TEMA 2. Etica n activitatea unei ntreprinderi.

Cultura organizaional i etica managerial (etica oriental, etica occidental, etica universal)

-4- Definirea i evoluia culturii organizaionale Atunci cnd se ncearc a se defini cu un singur cuvnt un ansamblu de comportamente individuale ce se sprijin pe reguli, norme i instituii recunoscute i acceptate, precum i pe un patrimoniu comun, este obligatoriu s se vorbeasc despre cultura organizaiei. Cultura organizaiei este un concept dificil de definit i n literatura de specialitate, nu are o definiie unanim acceptat. Orice ncercare de a defini cultura unei organizaii nu poate reui dect plecnd de la om, de la existena istoric a acestuia, de la psihologia poporului din care face parte i, nu n ultimul rnd, de la cultura lui naional. Fiecare organizaie se caracterizeaz nu numai prin structura i tehnologiile folosite, dar i printr-o cultur. Cultura organizaiei se formeaz din trecutul i prezentul acesteia, din persoanele care activeaz la moment n companie, de tehnologii i resurse, precum i din scopurile, obiectivele i valorile celor care lucreaz n organizaie. Dat fiind faptul c fiecare organizaie are o combinaie diferit de elemente menionate mai sus, fiecare va avea o cultur unic. Aceast cultur n literatura de specialitate poate fi determinat prin mai multe expresii: cultura organizaional, cultura corporativ, cultur managerial, cultur de ntreprindere, identitate de ntreprindere etc. Cultura organizaional reprezint un sistem de valori i concepte, partajate de toi lucrtorii unei organizaii, care determin comportamentul lor i caracterul activitii firmei. Aceste concepte i valori determin normele care apar i modelele de comportament care reies din aceste norme. Ajuni n organizaie cu propriile sale idei despre oameni, despre bunstare i fericire, despre relaiile dintre efi i subalterni personalul i propag convingerile sale asimilnd n acelai timp obiceiurile, regulile, restriciile existente n cadrul acesteia. Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente i limbaje se nate cultura fiecrei organizaii. Purttorii culturii organizaionale sunt oamenii. ns n organizaie cu o cultur organizaional deja format ea se abstracteaz de la oameni i devine un atribut al firmei, o component al ei, care are un impact puternic asupra membrilor colectivului, transformnd comportamentul lor n corespundere cu normele i valorile, ce constituie temelia ei. ncercrile de identificare a culturii organizaiei, a locului i rolului ei n succesul sau eecul ce marcheaz evoluia firmei sunt relativ recente. O dat cu abordarea firmei ca un organism social de ctre specialistul american Th. Szelnic (1957), au debutat i preocuprile pentru identificarea i definirea culturii unei organizaii. Studiile ulterioare asupra unor companii americane de succes ca Hewlett Packard, IBM, Procter & Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Eastman Kodak i Digital Equipement au relevat importana, din perspectiva practicii manageriale, a invizibilei fore cultura organizaiei care le-a transformat n corporaii de succes. Aprut n limba englez n anii 60 ca sinonim pentru climat, conceptul de cultur a organizaiei, s-a dezvoltat i a cptat valene noi ncepnd cu anii 70. n 1967, n lucrarea Management and Machiavelli, Anthony Jay vorbea despre corporaii ca despre instituii sociale cu obiceiuri i tabuuri, instituii pe care le considera a fi, de

asemenea, instituii politice, autoritare i democratice, pacifiste i rzboinice, liberale i paternaliste. Lucrul la care fcea referire A. Jay, era cultura organizaiei. La nceputul anilor 1980, au aprut cteva cri privind cultura corporaiei, ntre care: In Search of Excellence, autori Thomas J. Peters i Robert H. Waterman; Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge William G. Ouchi; Corporate Culture Terrence E. Deal i Allen A. Kennedy. Termenul de cultur a firmei sau cultur organizaional a fcut o carier foarte rapid att n SUA, ct i n Europa Occidental i, mai recent, dup 1990, i n rile Europei de Est. Sugestiv pentru rspndirea conceptului este c, n 1981, prestigioasa Harvard University a introdus primul su curs privind cultura corporaiei. Se poate spune c, n orice context, climatul organizaiei are o sfer mult mai ngust dect cultura organizaiei, fiind rezultatul acesteia. Definirea i nelegerea culturii organizaiei, din perspectiva managementului transcultural, vom studia-o dup urmtorii savani: 1. Edgar Schein, cultura organizaional vizeaz cteva elemente constitutive: regulile de comportament, normele care se dezvolt n cadrul grupelor de munc, valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele, filosofia care cluzete politica unei organizaii fa de partenerii de afaceri, regulile stabilite ntr-o organizaie pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz organizaia n mediul intern i n relaiile cu mediul nconjurator. 2. P. Morin consider cultura organizaional un subsistem al ntreprinderii, care prin metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticat, modelat, implementat i monitorizat. 3. Pentru H. Laroche cultura organizaional reprezint o alternativ pentru tehnicile de management raionale, care nu gsesc totdeauna soluiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaiei i mediului. 4. T. J. Peters si R. H. Watermann consider c modelele raionale defavorizeaz valorile i implicit cultura organizaional, ntre strategia de dezvoltare, cultura organizaional i performanele realizate de ntreprindere existnd o corelaie direct i evident. 5. H. Simon consider cultura organizaional ca o frontier a raionalitii creat ca un rspuns la demersurile organizaiei n scopul reducerii insuficientei capacitii cognitive a indivizilor, teorie care garanteaz ntreprinderii o anumit stabilitate i i permite o adaptabilitate la modificarile din mediul intern i extern. Sistematizm urmtoarele trsturile eseniale ale culturii: cultura este rezultatul comportamentului i activitii sociale i economice; ea are un caracter istoric; este format dintr-un sistem de idei, modele de comportament, reguli, norme, valori; este selectiv, se nva, se bazeaz pe simboluri i este superorganic, n sensul c transmiterea elementelor de cultur a organizaiei este asigurat de un mecanism diferit de cel al ereditii biologice. Orientri n definirea culturii organizaie. Cultura organizaiei poate fi definit n funcie de urmtoarele sensuri diferite: 1.- Sensul etnologic, care scoate n eviden modurile de via distincte ale membrilor organizaiei, respectiv obiceiurile i credinele lor. Din acest punct de vedere pot fi considerate mai multe subculturi n cadrul respectivei organizaii n funcie de diferitele grupuri, cu modurilor lor de via, credine, atitudini i obiceiuri; 2.- Sensul intelectual, care consider cunotinele i experiena acumulat de membrii organizaiei drept punct de plecare n definirea culturii organizaiei. i n acest caz pot fi considerate mai multe subculturi conform diferitelor nivele de cunotine i grade de experien; 3.- Sensul psihologic, dup care cultura organizaiei ar cuprinde toate elementele psihice din organizaia respectiv, n contrast cu elementele pur materiale ale aceleiai organizaii. n acest sens, cultura organizaional reprezint o construcie mental.

4.- sens de finalitate permite determinarea implicaiilor pe care aceasta le are asupra activitii desfurate de respectiva organizaie. n acest sens se consider c, n principal, cultura unei organizaii este determinat de: gradul de dezvoltare al forelor de producie; gradul de dezvoltare al tiinei domeniului n care i desfoar organizaia respectiv activitatea; gradul de dezvoltare al tehnici; gradul de dezvoltare a mijloacelor comunicaionale. 5.- n sens de relaie, definirea bogatului coninut al culturii nu trebuie s se reduc la cteva relaii, ea trebuie s cuprind analize asupra tuturor relaiilor n care cultura organizaiei apare drept termen de raportare, spre a determina acel prag al cunoaterii premergtor elaborrii definiiei care, la rndul su, s permit structurarea sistemului complet al culturii organizaiei. 6.- n sens de fenomen, ce se manifest la nivelul sistemului socio cultural care este organizaia, cultura organizaiei trebuie definit ca reprezentnd ansamblul comportamental al organizaiei. n acest sens, cultura organizaiei este considerat a fi personalitatea organizaiei, personalitate care se dezvolt n timp. 7- n sens procesual, cultura organizaiei este considerat un proces, datorit faptului c activitatea sau munca desfurat pentru atingerea obiectivelor organizaiei de ctre membrii organizaiei, purttori de cultur, nu este o aciune solitar n timp, ci o serie de aciuni (activiti) strns interdependente. Aceste activiti, toate i fiecare n parte, sunt eseniale pentru succesul organizaiei i sunt considerate a fi funciile culturii organizaiei. Astfel, abordarea procesual a culturii organizaiei consider funciile acesteia ca dependente, intercondiionate.1 Concluzie: Cultura organizaional nu este altceva dect ncercarea ntreprinderilor de a se adapta prin diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu att pentru a evidenia specificul su i a se opune altor ntreprinderi, ct pentru a rezista concurene i a evolua pozitiv.

5. Componentele culturii organizaionale Majoritatea elementelor ce caracterizeaz firma, presupun anumite forme de manifestare care sunt vizibile, iar sesizarea i nelegerea lor nu constituie probleme deosebite. Cultura organizaional nu face parte din aceast categorie. De aici i dificultatea identificrii, nelegerii i lurii sale n consideraie. 2 Dup opinia lui M. Thevenet cultura ia natere la dou nivele: 1. cultura exterioar (cuprinznd cultura naional, cultura regional, cultura local) 2. cultura interioar (cultura profesional, cultura grupului, cultura organizaional). Conform acestei ipoteze, cultura firmei este format din: 1. fondatori (date personale, originea social, principii fundamentale); 2. istoria (oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului); 3. ocupaii (aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuie); 4. valori (declarate, aparente, operaionale, atitudini); 5. semne, credine i simboluri, ipoteze (fa de: exterior, comportamente, spaii, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.). n concepia lui G. Hofstede, manifestrile culturii, pe niveluri de profunzime, de la cele mai superficiale, la cele mai profunde sunt formate din:
1 2

Cova Lilia, Cultura afacerilor, Chisinau 2004 Cova Lilia, Cultura afacerilor, Chisinau 2004

1. simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaie mprtit numai de indivizii care aparin unei anumite culturi); 2. eroi (persoane care servesc drept modele de comportament); 3. ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase i sociale, edinele i ntlnirile de afaceri etc.); 4. valori (esena culturii care creeaz norme).

n cadrul organizaiei se disting trei niveluri ale culturii organizaionale: (Sursa Covali) Figura 1.2 Nivelurile culturii organizaionale
Concepiile de baz

Valori, credite, norme

Produse artificiale

Partea cea mai vizibil i mai flexibil fa de schimbri constituie produsele artificiale, care au menirea de a transmite mesaje culturale. Partea invizibil a culturii, dar care deine rolul primordial n constituirea i promovarea culturii concrete const din urmtoarele dou niveluri i se concretizeaz prin concepiile de baz i valorile promovate de grupul care deine puterea n cadrul organizaiei. Cultura organizaional este mai mult dect suma prilor sale componente . Adic, cultura unei organizaii reprezint mai mult dect ipotezele, credinele, valorile, normele etc mprtite de membrii organizaiei. Deci, dezvoltat dintr-o diversitate de surse, cultura organizaiei se manifest prin intermediul simbolurilor, miturilor, ritualurilor, ceremoniilor i eroilor (practici), precum i prin comportamentul organizaiei pe pia i n societate. Produsele artificiale sunt prima component a culturii organizaionale cu care noul venit ntr n relaie direct i i creeaz prima impresie referitor la cultura companiei date. Atributul de artificial este folosit pentru a delimita de produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al fiecrei organizaii, indicnd asupra faptului c ele se formeaz pe parcursul activitii ntreprinderii, nefiind scopul funcionrii, ci pentru a o completa. Produsele artificiale se refer la produse (bunuri) fizice, tradiii, obinuine, limbaje, sloganuri, simboluri, povestiri, mituri, legende. Acestea sunt create de ctre iniiatorii (fondatorii) unei organizaii, de ctre membrii organizaiei sau de ctre anumii actori ai organizaiei. Din produse artificiale fac parte urmtoarele elemente: 1. produsele artificiale fizice, 2. produsele de comportament, 3. produsele verbale, 4. actorii i eroii

Produsele artificiale fizice, ofer semnificaii sau nelesuri comune asupra unor elemente organizaionale de interes de grup. n ele se cuprind: mijloacele materiale, utilajele, obiectele de inventar, instalaiile, aparatele, mijloacele fixe, vestimentaia, amenajrile spaiului (arhitectura, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciunile ntreprinderii, culoarele de acces, circulaia n cadrul ntreprinderii), figuri i obiecte care reprezint anumite semne (organigrama firmei, semne de difereniere statutar: biroul efului, mainile efilor, parcrile etc.), simboluri, limbaje scrise (mesaje publicitare constante) etc. Produsele artificiale transmit i consolideaz unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relev filosofia i valorile, idealurile, credinele sau ateptrile partajate de salariaii organizaiei. De exemplu, un decor sobru n care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre i mobilier metalic i de sticl, vestimentaie n care predomin halatul de lucru sau salopeta, indic orientarea spre munc i poate fi des ntlnit n organizaiile cu profil industrial, agricol, de construcii, dar i n unele firme ce presteaz servicii. La polul opus, birourile spaioase cu mobil pretenioas, cu draperii i covoare, decor vizibil n organizaii guvernamentale, bnci, firme de succes reflect accentul pus pe prestigiu. Concepia separrii conducerii de execuie i a rezervrii unei poziii privilegiate managerilor este reflectat nu numai prin situarea cldirilor administrative la distane deseori apreciabile fa de halele de producie, ci i prin faptul c biroul directorului general sau birourile directorilor executivi nu vor fi niciodat plasate la etajul patru al unei cldiri lipsite de ascensor. O valoare simbolistic aparte prezint modul de amenajare, mobila, tablourile etc., folosite n organizaie. Dotarea slii de edin cu mas rotund sau oval sugereaz ideea de participare, de aciune n grup. Folosirea de ctre directorul general a unui birou imens i/sau a unui fotoliu impuntor indic acceptul pe ierarhie, o viziune autocratic asupra managementului. La fel, o ncpere n care troneaz un birou masiv prelungit prin clasica mas dreptunghiular, creeaz o barier psihic ntre manageri i subalterni, des ntlnit n culturile bazate pe autoritate. Dimpotriv, un birou plasat ctre una din laturile camerei desfiineaz barierele i exprim o cultur caracterizat prin munca n echip i egalitate3. Utilizarea n design-ul ncperii sticl, oglinzi, metale plastice, precum i metale strlucitoare de tipul argintului vorbesc despre independen, transparen, dorina de a face schimbri. Chiar i culorile folosite n ncperi au o anumit influen psihologic asupra persoanelor, ce se afl mai mult timp n ele. Culorile pot: - s nclzeasc - rou, oranj, galben; - s rceasc - albastru, verde, violet; - s provoace reacii emoionale sporite (rou majoreaz tensiunea arterial i ritmicitatea respiraiei); - s calmeze albastru micoreaz ritmicitatea respiraiei i pulsul; albastru-violet calmeaz, reduce nelinitea; - s provoace bucurie, s mbunteasc dispoziia (oranjul foarte aprins accelereaz btile pulsului); - s ntristeze albastru ntunecat, violet influeneaz apstor asupra psihicii)4. Un simbol poate fi nsi denumirea organizaiei. Prin intermediul denumirii se transmit mesaje culturale de natur s contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele nsoit de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele sunt dispuse s cheltui sume importante. Literatura citeaz, spre exemplu, cazul companiei Bell System care, n anul 1980, ia propus schimbarea culturii organizaionale. ntre numeroasele modificri a fost inclus i
3

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996. .., .. : , IVC Marketing, , 2000
4

schimbarea denumirii n AT&T American Telephon and Telegraph. Chletuielile legate de schimbarea numelui i a siglei de pe cele 9500 de cldiri s-au ridicat la peste 20 milioane de dolari. Numai pentru nscrierea noii denumiri i a siglei pe vagoanele, camioanele i mainile companiei s-au cheltuit peste un milion de dolari. Ziarul Wall Street, care a publicat aceste cifre n anul 1983, aprecia c acestea au fost doar o parte din cheltuielile fcute de firm pentru promovarea noilor simboluri ale culturii organizaionale5. Exist un ir de abordri i principii, care permit de a alege corect denumirea organizaiei, cu toate c trebuie de remarcat c fiecare din ele are anumite avantaje i dezavantaje. Se cunosc cteva modaliti de a gsi denumirea companiei: - funcional (Constructorul, Stomatolog); - abstract (Alfa, Pegas, Omega, Kodak, Xerox); - n numele fondatorului (Ford, Hewlett-Packard, Du Pont); - abrivierea denumirii complete (IBM, CNN). n afar de aceasta se folosesc diferite mbinri de cuvinte, denumiri geografice etc.6. Denumirea firmei formeaz la consumatori o atitudine special fa de ea, de aceea nu se recomand fr un motiv serios de a o schimba. Boxa 1.2. Simboluri
Eastern Airlines (SUA) confecioneaz foi din metalul avioanelor companiei care au zburat n trecut. Aceste foi cu anumite nscrisuri sunt nmnate salariailor mai importani sau celor care se remarc prin aciuni i atitudini deosebite. La FORTUS (Iai), marca fabricii simbolizeaz punctele forte, puterea ei, care const n: maini i utilaje de mare capacitate; calitatea produselor; calitatea resurselor umane; flexibilitatea sistemului managerial. La Mary Kay Cosmetics (SUA), culoarea roz strlucitor simbolizeaz un an cu vnzri de vrf. Sequint Computers Systems Inc. (SUA) simbolizeaz familia orientat spre nnoire i modernizare. Firma instaleaz cte un terminal la domiciliul fiecrui salariat pentru ca membrii familiei s poat comunica ntre ei n timpul zilei. Un alt simbol important sunt nasturii roii de la halatele acelor salariai ale cror performane sunt critice sau sub standardele i cerinele posturilor ocupate. Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei, Chiinu, Condor,1994, p.88

Concluzionnd, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei. Ele contribuie la orientarea gndirii i aciunilor salariailor, la conturarea anumitor comportamente organizaionale, tipice, predominate la nivelul firmei. Produsele artificiale de comportament Sunt componentele culturale care provoac evenimente i manifestri organizate de grupuri n interiorul i n afara organizaiei. Ele au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale organizaiei. Produsele artificiale de comportament sunt: ritualuri, ceremonii, coduri interne de comportament (stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelele ierarhice), modul comportamental de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul (primirea vizitatorilor, primirea furnizorilor i clienilor, comportamentul secretariatului), obiceiuri comportamentale (mese, srbtori, modul de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din organizaie, de integrare i socializare a membrilor organizaionali), tabuuri (comportamente de evitat), gesturi cu semnificaie mprtit de ctre membrii organizaiei i limbajele corporale.
5 6

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996. . , Moscova, Zeralo, 1998.

Cova Lilia cultura afacerilor, p.21-22

n ansamblul lor, produsele artificiale de comportament din cadrul organizaiei pot fi sistematizate n ritualuri i ceremonii. Acestea conin evenimente care se repet ntr-o perioad mai ndelungat de timp. Ele permit n acelai timp, manifestarea consensului, a nevoii de apartenen la grup i de securitate. Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se astfel valori i comportamente majore din cadrul organizaiei, fiind n acelai timp purttoare de simboluri prin a cror decodificare se comunic anumite mesaje. Ritualul reprezint un set de aciuni planificate, cu unconinut prin care se d expresie anumitor valori organizaionale. De exemplu, ritualul de soluionare a conflictului, de promovare a angajatului etc. Fiecare din ritualuri servesc atingerii anumitor scopuriimportante pentru organizaie. Astfel ritualul de recunoatere a performanelor (modul de acordare a recompenselor pentru anumite performane) n propune s ncurajeze eforturile i performaneleindividuale i/sau de grup, demonstrnd c salariaii pot obine performane i c acestea vor fi rspltite. O mare parte din ritualuri se finalizeaz ntr-un cadru festiv, prin ceremonii. Ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai multsau mai puin informal, al crui mod de desfurare s-a conturat ntimp i care i propune s sublinieze i s promoveze anumite valoriorganizaionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente socialeimportante (Anul Nou, mplinirea unui numr de ani de la nfiinareafirmei), srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor (promovarea n post, srbtorirea onomasticilor, cstorie, pensionare, etc.). Nu toi membrii organizaiei ader automat lacomportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuz participareala asemenea manifestri pe care le consider ca fiind bazate pemimetizm, un fel de frnicie. Acetea i asum ns riscul de a fineglijai de membrii colectivului, care consider c regulileorganizaiei sunt obligatorii pentru toi. Produse artificiale verbale cuprind: limbaje verbale, sloganuri, discursurile ntreprinderii, povestiri i mituri. Limbajul - reprezint comunicare, iar aceasta se reduce n ultimainstan la un schimb de mesaje cu o anumit semnificaie. ntr-oorganizaie, limbajul este alctuit din cuvintele, frazele i expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii, laevenimente sau la organizaie, n ansamblu. Spre exemplu, laDisneyland salariaii sunt gazde, iar vizitatorii sunt oaspei. Sloganul - reprezint o fraz care exprim, n mod succint,valoarea cheie a organizaiei. Adesea firmele cu o cultur puternici elaboreaz i un imn propriu pe care salariaii l cnt cu ocaziaunor ceremonii. Boxa 1.3 Sloganuri
Coca-Cola: tii c Preedintele bea Coca-Cola, Liz Taylor bea i ea Coca-Cola. Gndii-v c i voi putei bea Coca-Cola. O Coca-Cola este o Coca-Cola i nici dac oferii orice sum nu putei bea ceva mai bun. Calitatea i Coca-Cola sunt una i aceeai. Imnul firmei Matsushita Electric: S ne unim mintea i fora / i s facem totul pentru a mri producia / Trimind produsele noastre n lume / Mereu, peste orice obstacol. / Ca apa care iese din izvor. / Creti ntreprindere, creti, creti, creti. / Armonie i sinceritate, / Aceasta este Matsushita Electric (Sursa: Herman Khan The Emerging Japanese Superstate: Challange an Response, Prentice Hall Ince., Englewood Cliffs, 1971). Imnul firmei IBM: Tot nainte, tot nainte / Acesta e spiritul care ne-a adus faima / Suntem mari, vom fi i mai mari. / Noi nu vom eua, indiferent de ce vom face / Scopul nostru este de a servi omenirea / Produsele noastre sunt apreciate ni toat lumea / Reputaia noastr sclipete ca un giuvaer. / Noi ne-am creatorganizaii, drumul nostrumai / i suntem Miturile povestirile transmit de la o generaie la alta n cadrul unei mult siguri c vom cuceri noi piee / Pentru IBM, care merge tot nainte.

sau mai puin la fel, fapte, ntmplri, evenimente, istorioare, situaii de excepie.

Sursa: Nica Panainte C Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994, p.89

Ele exprim i transmit valori eseniale ale organizaiei, onoreaz virtuile i faptele eroilor, oferind exemple de urmat n situaii similare sau ambigue pentru salariaii si. Povestirile relateaz o succesiune de evenimente desfurate ntr-o organizaie la un anumit moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea i soluionarea diverselor situaii cu un impact major pentru salariai i/sau organizaie. Povestirile se descriu n mod repetat, ultima versiune adugnd uneori detalii noi mai mult sa mai puin corecte, contribuind astfel la ntiprirea sau n memoria salariailor. Tipic, povestirea organizaional prezint o situaie organizaional, iar rezolvarea descris constituie o modalitate de a fortifica organizaia dezvoltnd anumite comportamente organizaionale. Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea c se refer, de regul, la conductori de nivel superior ai firmei, situaia relatat a avut loc cu mai mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este foarte mare. Celebr ca mit este situaia relatat despre Thomas Watson jn. acionar al IBM care, dorind s viziteze o filial a organizaiei este oprit de portar deoarece nu purta ecusonul corespunztor. La baza acestui mit st principiul potrivit cruia regula este una pentru toi, indiferent de statut7. Miturile, cu nesfritele lor variante, se grupeaz n raport cu poziia organizaiei n: - versiunea pozitiv, n care organizaia apare ca bun, generoas, responsabil. Evenimentele negative sunt atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de eec; - versiunea negativ, n care organizaia i mediul ei i schimb rolurile. Organizaia este rea, plin de deficiene, generatoare de suferine, responsabil a eecurilor; mediul aparte ca factor ce ar fi permis succesul. Actorii - sunt personajele care au activat sau activeaz n cadrul firmei la un moment dat. Toi membrii unei organizaii sunt considerai a fi actorii acesteia, scena lor fiind organizaia. Ei se manifest conform rolurilor primite i nvate, iar dac nu i cunosc rolul sau l uit, sunt sancionai conform regulilor organizaiei. Actorii organizaiei au diferite statute i roluri prin care se difereniaz unii de alii. Rolul reprezint un set de comportamente ateptate pentru o anumit poziie dintr-o organizaie, n timp ce, statutele se refer la poziia i la prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt percepute de ceilali. Eroii -sunt indivizii, care au darul de a personaliza organizaia oferindu-i o anumit identitate i intr n memoria colectiv a organizaiei. Apar ca eroi, n special, fondatorii unor firme de renume, de exemplu Henry Ford, Harley Procter la Procter & Gamble, WaltDisney la Walt Disney Productions sau persoanele care au adus succesul unor organizaii aflate n situaii critice, spre exemplu Li Iacoca. De asemenea managerii care dein charisma i promoveaz spiritul de lider, indivizi de excepie care demonstreaz competente sau aptitudini ieite din comun. Perspectivele reprezint att idei i aciuni mprtite n comun de membrii unei organizaii, care-i ajut s acioneze n anumite situaii, ct i definiii i interpretri ale unor situaii particulare, precum i prescripii pentru ceea ce se consider comportament acceptabil n cadrul organizaiei. Ipotezele organizaiei nu sunt altceva dect exprimri formale a relaiei ateptate ntre dou variabile. Variabilele sunt simple msurtori care pot lua dou sau mai multe valori.

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.

De exemplu, o ipotez ar fi: cu ct oamenii vor ctiga mai mult cu att se vor implica mai mult n rezolvarea sarcinilor de serviciu. Aceast ipotez prezint ca variabil recompensarea muncii care poate lua mai multe valori. Odat perceput faptul c sunt pltii pentru ceea ce fac, oamenii vor alege fie s se implice mai mult n rezolvarea unor probleme ale organizaiei, fie s nu se implice sau chiar s-i reduc aceast implicare. Credine, valori i norme de comportament Valorile esena culturii, sunt preferinele sau atitudinile colective care se impun membrilor organizaiei. Valorile pot proveni fie din mediul social ca atitudini generale promovate de cultura naional, spre exemplu, fa de munc, onoare etc., - sau din experiena angajailor i, mai ales, a managerilor. Valorile sunt promovate de elita cultural grupul care deine puterea i autoritatea fiind percepute att n interiorul ct i n afar ca idealuri generale, standarde sau pcate ale organizaiei. Atitudinile sunt n funcie de ceea ce gndim i de ceea ce simim. De fapt , atitudinile sunt un produs al unei credine sau aprecieri corelate. Atitudinile pot fi reprezentate prin credine i valori. Credinele sunt convingeri exprimate prin propoziii generale privind funcionarea mediului n care evolueaz organizaia sau grupul, adic privind relaiile ce se stabilesc ntre obiecte, concepte i evenimente. Spre exemplu, mi place eful meu este o atitudine; profesia mea nu mi asigur un trai decent este o convingere (descrie relaia dintre slujb i alte aspecte legate de ea). Personalitatea, simetric cu individualitatea, este un concept care cuprinde ntreg sistemul atributelor, structurilor i valorilor de care dispune o persoan. Ea se bazeaz pe trsturi care parial sunt motenite (genele individuale) i parial sunt nvate. Din ce n ce mai muli autori sunt de prere c exist o strns legtur ntre personalitatea indivizilor i cultura organizaie din care acetia fac parte . Cultura se manifest mai nti n spiritul indivizilor care alctuiesc o organizaie i de la care i extrage toate caracteristicile, att din personalitile lor, ct i din interaciunea dintre aceste personaliti. Nucleul acestor personaliti poart numele generic de personalitatea organizaiei. Opinia colectivitii (organizaiei). Colectivitatea cultural a organizaiei este o expresie a manifestrii opiniei colectivitii n raport cu diversele activiti desfurate de ctre organizaiei. Ca noiune generic, opinia organizaiei desemneaz, n sens sociologic, vocea i spiritul unei organizaii, prin caracteristicile sale generale i comune n gndirea, n atitudinile i n aciunile sale fa de problemele sociale, economice i politice ale organizaiei. Norma organizaional presupune reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor organizaiei. Aceste norme rezult din valori i convingeri mprtite (credine). Funcia lor cea mai important este aceea c asigur comportamentului regularitate i predictibilitate. Dup J. Gary exist mai multe clase de norme care apar n toate organizaiile: 1. norme de loialitate, 2. norme privind inuta, 3. norme de performan, 4. norme privind alocarea recompenselor. De asemenea, trebuie s precizm c, toate aceste clase de norme, n orice firm, sunt grupate n dou categorii de norme, care se mpletesc:

1. normele formale, ce sunt implementate prin reglementri oficiale (regulamente de organizare i funcionare) 2. normele informale, care, fr a fi impuse prin reglementri oficiale, stabilesc modul de comportare al salariailor n anumite situaii (promovare, pensionare etc.). 8 Concepiile de baz nu reprezint altceva dect principii promovate de conducerea de nivel superior din cadrul unei organizaii. Ele sunt exprimate prin preri de la sine nelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alii i despre firm, ca entitate i despre lume n general. Deoarece aceste concepii sunt considerate ca date, ele sunt rareori puse la ndoial atta timp ct puterea i autoritatea sunt deinute de un anumit grup sau de o persoan. Concepiile de baz stau la temelia culturii i toate componentele ei se dezvolt i se consolideaz ca urmare a promovrii i a meninerii lor. Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelen, este edificator din punct de vedere al rolului concepiilor de baz asupra performanelor. Se consider astfel c: oamenii sunt creatori, ei trebuie informai i implicai n afacerile firmei. Una din concepiile de baz referitoare la personal este de a-i ajuta s participe la succesul companiei pe care ei l-au fcut posibil9. Modificarea fundamental a culturii este posibil numai n cazul schimbrii concepiilor de baz. Cnd, ns, ele rmn neschimbate, modificrile celorlalte componente sunt doar superficiale. Nici una din componentele prezentate, individual, nu reprezint cultura organizaiei. Luate mpreun, ele reflect i dau sens i semnificaie conceptului de cultur a organizaiei . Deci, toate aceste elemente ale culturii organizaionale dau natere la ceva mai mult dect suma lor, la personalitatea organizaiei. Astfel, cultura nu este doar ceva pe care o are organizaia, ci i ceva care este organizaia. Trebuie precizat ns c, manifestrile culturii organizaiei se afl n raporturi strnse de intercondiionare, iar n practic, identificarea i examinarea lor este un proces complex i dificil.

- 6 -Modele de investigare a culturii organizaionale

Una dintre cile de a nelege o cultur este aceea de a examina simbolurile, ritualurile i povestirile care caracterizeaz modul de via n organizaie. Aceste simboluri, ritualuri i povestiri reprezint mecanisme de nvare a culturii. ns ele redau doar o parte a culturii, iar pentru a efectua o investigare complet sunt necesare abordri specifice. Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, se propune ca aceste culturi s fie analizate prin evaluarea nivelului n care organizaia apreciaz i cultiv urmtoarele caracteristici: Iniiativa individului, gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucur indivizii. Tolerana fa de risc, gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi (competitivi), inovativi i riscani. Direcia, gradul n care organizaia formuleaz obiective clare i nivelul de performan scontat. Integrarea, gradul n care unitile din organizaie sunt ncurajate s opereze, s acioneze ntr-o manier coordonat.
8 9

Cova Lilia, Cultura afacerilor, Chisinau 2004

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.

Sprijinul managementului, gradul n care managerii furnizeaz o comunicare clar, asisten i sprijin pentru subordonaii lui. Controlul, numrul regulilor i al reglementrilor i mrimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea i controla comportamentul salariatului. Identitatea, gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg, mai mult dect cu propriul lor grup de munc sau cu domeniul experienei profesionale. Sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de recompensare (sporirea salariilor sau aciuni de promovare) sunt bazate pe criteriile de performan ale salariailor, n contrast cu vechimea, favoritismul etc. Tolerana conflictului, msura n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic. Modelele de comunicare, msura n care comunicaiile organizaionale sunt restricionate la autoritatea ierarhiei formale.10 O alt metod, care permite de a investiga cultura organizaional i de a contura componentele ei presupune analiza a patru concepte de baz: - Implicarea - Consecvena - Adaptabilitatea - Misiunea. Analiza calitativ a fiecrui din aceste patru concepte permite de a crea o baz informaional pentru analiza cantitativ a culturii organizaionale i pentru conturarea anumitor nivele al eficienei activitii ntreprinderii n urmtorii ani. Implicarea. Implicarea personalului n activitatea colectivului poate fi neformal i spontan sau formal i planificat. Ambele forme ale implicrii au un impact pozitiv asupra eficienei. ns conteaz fazele evoluiei ntreprinderii, cnd pot fi utilizate aceste forme. n perioada de creare a organizaiei, cnd proporiile ei ns sunt mici, mult mai eficient este sistema de implicare neformal. Organizaiile mari accept sisteme nalt formalizate de implicare neformal. Totui, n unele cazuri pot fi create sisteme cu un nalt nivel de implicare ntr-un context de birocraie ierarhic. Depistarea unei anumite forme ale implicrii ne indic cum va influena asupra eficienei organizaiei numai n cazul cnd este corelat cu faza de dezvoltare a unitii economice. Cel mai bun rezultat este obinut, dac structurile formale sunt combinate cu echipe de lucru, cercuri de calitate, unde se manifest relaii neformale de implicare. Consecvena. Referitor la consecven pot fi evideniate cteva forme de manifestare, bazate pe integrarea normativ sau pe puterea sistemului normativ al organizaiei. Prima dintre aceste forme este consecvena dintre ideologie i practicile curente realizate de ctre colectiv. Ea indic asupra faptului, dac organizaia pe parcursul dezvoltrii sale i pstreaz ideologia iniial sau i-o modific parial sau total. n multe cazuri, obinerea unor performane nalte a fost posibil, numai cnd s-a pstrat consecvena n cadrul ideologiei i practicilor, prin intermediul schimbrilor att n cadrul practicilor ct i a reinterpretrilor n ideologie. O alt form a consecvenei i anume a consecvenei valorilor ce predomin n colectiv, permite de a deosebi o cultur puternic de un slab. Cnd odat cu crearea organizaiei au fost identificate cteva reguli sau principii, ce au generat anumite valori partajate de membrii colectivului i aceste valori nu au suferit modificri pe parcursul dezvoltrii ntreprinderii, dar invers au provocat schimbri n factorii interni ai organizaiei i-au contribuit la modificarea
10

Ionescu. Gh. Gh Cultura afacerilor modelul american Economica, Bucureti,1997.

cursului dup care s-a dezvoltat ntreprinderea, se poate de afirmat c organizaia posed o cultur puternic. Aceasta i va permite de simplifica procesul de control din cadrul ntreprinderii i se va rezulta cu performane sporite. Adaptabilitatea. Ca concept adaptabilitatea poate fi rezumat la dou subiecte largi. Primul const n capacitatea intern a organizaiei de a se transforma, reorganiza, de a-i schimba direcia opus unei birocraii rigide. Al doilea subiect se reduce la abilitatea organizaiei de a rspunde factorilor externi att de influen direct, ct i de influen indirect. n ideal, aceste dou subiecte trebuie s fie privite n cuplu forele care provoac schimbrile interne sunt de origine extern, iar schimbrile n politica extern au la baza sa obiectivele interne. n cadrul analizei adaptabilitii ntreprinderii, rolul obiceiurilor, tradiiilor, ritualurilor trebuie cercetat n mod deosebit. Deoarece, n unele cazuri ele pot servi nu drept o surs de ndreptare, dar un obstacol n procesul de adaptare. E necesar de meninut, c valorile i sistemele care sunt create n baza acestor valori, sunt mult mai complicat de modificat. Misiunea. Importana misiunii asupra eficienei organizaiei este demonstrat n multe cazuri. Misiunea, reprezint o definiie abstract al esenei i sensurilor organizaiei, ce denot anumite direcii de activitate. Aceast legtur poate fi privit ca un argument principal n favoarea diagnosticrii prin intermediul culturii organizaionale a eficienei ntreprinderii: valorile creeaz sisteme care determin anumite direcii n activitatea organizaiei. Aceasta trebuie s fie studiat ntr-un set integrat pentru a putea nelege schimbrile i procesul de adaptare. Esena ntreprinderii devine un punct critic, atunci cnd misiunea este pus la ndoial. Pentru a redresa situaia e necesar de a actualiza misiunea pe parcursul dezvoltrii ntreprinderii. Sarcina persoanei care studiaz cultura organizaional este de a depista decalajul ntre misiunea existent i circumstanele create nainte ca s se influeneze asupra performanelor ntreprinderii. n felul dat, modelul analizat permite de a efectua o analiz ampl a culturii organizaionale a unei ntreprinderi, de a contura principalele componente ale ei i de a prevedea cum va evolua eficiena ntreprinderii ntr-o perioad scurt i medie.

-7-Meninerea culturii organizaionale

n scopul meninerii culturii organizaionale se poate aciona prin mai multe modaliti, cum sunt: angajarea persoanelor care se potrivesc cu cultura organizaional, concedierea angajailor care se abat de la cultura acesteia, folosirea unor metode specifice de meninere a culturii.11 Organizaia i poate menine cultura prin angajarea unor salariai care se potrivesc cu cultura acesteia. De exemplu, dac un element al culturii l reprezint asumarea de riscuri i spiritul ntreprinztor, atunci se vor angaja indivizi care au aceste caliti. Figura 1.3

11

Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter, 1996.

Modaliti de meninere a culturii organizaionale

Metode de meninere a culturii organizaionale: concentrarea ateniei managerilor asupra unor elemente fundamentale ale culturii; reacia managerilor la anumite crize aprute n viaa organizaiei; instruirea personalului; criteriile de acordare a recompenselor; criteriile de recrutare, promovare i concediere a personalului; organizarea unor ritualuri i ceremonii.

Recrutarea angajailor care se potrivesc cu cultura organizaiei

Cultura organizaional

Concedierea angajailor care se abat de la cultura organizaiei

Sursa: Zorlean T.,(coordonator)Managementul organizaiei, Bucureti, Holding Reporter,1996.

Procesul de selecie nu este pe deplin edificator asupra cunotinelor, calitilor aptitudinilor i comportamentului indivizilor, ceea ce impune un proces de socializare a noilor angajai. Socializarea este procesul de familiarizare a noilor angajai cu valorile, crezurile, normele, obiceiurile i ceremoniile promovate i apreciate n cadrul organizaiei. De regul, socializarea unui nou angajat se face sub ndrumarea unui mentor, care este o persoan cu experien i vechime n cadrul firmei, care l iniiaz i familiarizeaz pe noul angajat cu cultura organizaiei. O alt modalitate de meninere a culturii organizaiei este concedierea angajailor care sa abat de la cultura acesteia. n firmele n care angajarea personalului se face pe baze empirice i nu se organizeaz un proces de socializare a noilor angajai, unele persoane nu se pot acomoda cu cultura organizaiei, comportndu-se ntr-o manier contrar culturii, ceea ce impune concedierea acestora. Totodat, concedierea unor angajai apare i n situaia schimbrii culturii, cnd unele persoane nu se por adapta noii culturi. Pentru meninerea culturii organizaiei, se pot folosi unele metode specifice, prezentate n Figura 1.3. Concentrarea ateniei managerilor asupra unor elemente fundamentale ale culturii orienteaz colaboratorii spre acele elemente. De exemplu, dac managerii apreciaz cu prioritate conformismul, respectarea strict a ndrumrilor primite i respectarea programului, executanii vor manifesta un comportament axat pe aceste elemente ale culturii. Probabil c indivizii nonconformiti, care nu respect deplin indicaiile conductorului i programul administrativ al firmei devin indezirabili i vor fi concediai. Reacia managerilor n anumite crize aprute n viaa organizaiei reprezint o alt modalitate de a menine i ntri cultura acesteia. De exemplu, o firm care trece prin dificulti economice temporare i nu i concediaz o parte din muncitori, ci reduce sptmna de lucru, ntrete convingerea angajailor c organizaia are grij de salariaii si. Astfel, firma HewlettPackard cnd s-a confruntat cu unele dificulti economice a trecut la un program de lucru de 9 zile din 10 zile lucrtoare (o reducere cu 10% a timpului de lucru), cu reducerea corespunztoare a salariilor, dar nu a concediat muncitorii. Aceast orientare a confirmat i ntrit elementul de cultur a firmei privind grija fa de salariai. Instruirea personalului prin organizarea unor cursuri cu tematic orientat spre cultura organizaiei. Totodat, instruirea teoretic se poate mpleti cu unele lecii practice, de exemplu,

invitarea cursanilor la unele negocieri cu clienii, care evideniaz atenia acordat acestora. Prin aceast form de instruire se poate menine o cultur privind orientarea organizaiei spre satisfacerea nevoilor consumatorilor. Criteriile de acordare a recompenselor evideniaz valorile i comportamentele apreciate n cadrul organizaiei. De exemplu, dac recompensele se acord n funcie de rezultate, angajaii sunt orientai spre obinerea unor performane ct mai nalte. Criteriile de recrutare, selecie, promovare i concediere de asemenea, evideniaz valorile i comportamentele apreciate n cadrul firmei. De exemplu, sunt promovai angajaii care sunt creativi, ntreprinztori i i asum riscuri sau promovarea se face n funcie de vechimea n munc. O folosire consecvent a unor criterii de acordare a recompenselor, de selecie, promovare i concediere menine i ntrete cultura organizaiei. Organizarea unor ritualuri i ceremonii menine i dezvolt anumite comportamente ale culturii organizaionale. De exemplu, petrecerile organizate cu anumite prilejuri ntresc relaiile dintre membrii organizaiei i dezvolt legturile de camaradirie, iar acordarea de premii i distincii pentru angajaii deosebit de performani n cadrul unor ceremonii ntrete convingerea salariailor c firma apreciaz angajaii performani.
1. ncercai s evideniai din practica ntreprinderilor din Republica Moldova cteva firme, care pot fi caracterizate printr-o cultur organizaional puternic? Ce simboluri vorbesc despre existena unei culturi puternice? Ce factori au contribuit la crearea ei? 2. Literatura de specialitate ofer numeroase exemple de organizaii de dimensiuni i forme de proprietate diferite care s-au dezvoltat continuu datorit unei culturi organizaionale puternice (Delta, IBM, Hewlett-Packard, Du Pont, Eastman-Kodak, Digital Equipmant etc.). ncercai s evideniai din practica ntreprinderilor din Republica Moldova cteva firme, care pot fi caracterizate printr-o cultur organizaional puternic? Ce simboluri vorbesc despre existena unei culturi puternice? Ce factori au contribuit la crearea ei? 3. Imaginai-v c ncepei o afacere n domeniul prestrii serviciilor ( de exemplu, deschidei o frizerie). Intenionai s prestai servicii de o calitate nalt. Ce putei face pentru a crea o cultur organizaional puternic n msur s sprijine aceast misiune? Ce valori i concepii vor fi puse la baza culturii organizaionale i cum prin intermediul produselor artificiale o s solidificai aceste valori?

ntrebri pentru discuii Lmurii comportamentul Dvs. n fiecare din situaiile descrise mai jos i explicai modul n care o s abordai dilemele etice. 1. Suntei managerul pe resursele umane ntr-o ntreprinderemare. Prietenul Dvs. cel mai bun la fel activeaz n aceast firm. El este n procesul de procurare a unui apartament nou. Dvs. aflai c el este n lista persoanelor care vor fi reduse n luna viitoare. 2. Suntei eful unei secii i n cadrul compartimentului avei un post vacant de finansist. Conductorul ntreprinderii v-o recomand pe fiica sa, ns managerul pe resursele umane v avertizeaz c ea a mai lucrat la aceast ntreprindere, manifestndu-se ca profesionist i coleg din punct de vedere negativ. 3. Suntei contabil i managerul Dvs. intenioneaz s v recomande pentru a v decora ca rezultat al productivitii nalte.Productivitatea Dvs. ns este nalt datorit faptului c soul (soia),care la moment nu lucreaz i care are studii economice, v ajut s ndeplinii la domiciliu o parte din sarcinile Dvs. 4. Suntei managerul ef al unui magazin ce face parte dintr-o reea comercial. Din oficiul central al reelei v parvine informaia confidenial precum c n curnd o s primii computere mult mai avansate celor pe care le realizai la moment. n magazin mai avei 300 de computere

nvechite moral i vi se recomand s le vindei fr a informa consumatorul despre apariia tehnicii noi. 5. Suntei conductorul unei ntreprinderi i suntei invitat la un restaurant de ctre un furnizor care este cumnatul doctorului Dvs.;cunoatei n acelai timp faptul c livreaz firmei Dvs. Produse defecte.
Pregtii un raport asupra culturii organizaionale a unei firme concrete din Republica Moldova. Urmtoarele ntrebri pot s v ajute s evideniai principalele caracteristici a culturii organizaionale din aceast ntreprindere i s naintai propuneri n vederea perfecionrii i mbuntirii strii actuale de lucruri. Ce form organizatorico-juridic are ntreprinderea? Care este numrul de salariai? n ce domeniu activeaz ntreprinderea Dumneavoastr? Care este principalul tip de producie n firma Dvs.? Ce niveluri ierarhice exist n firma Dvs.? Considerai c comunicarea ntre diferite nivele ierarhice este liber? Facei o caracteristic a produselor artificiale fizice antreprinderii Dvs. Ce mesaje culturale transmit ele? De ct timp ntreprinderea poart denumirea ei curent? Pe parcursul activitii unitii a fost modificat denumirea ei? Ce produse artificiale de comportament putei evidenia? Ce valori se transmit prin intermediul ritualurilor iceremoniilor? Caracterizai produsele artificiale verbale din cadrul unitii. Exist slogan? Ce mesaje conin istorioarele i miturile? Analizai din ce aspect sunt privii eroii i actorii n povestirile firmei: aspect pozitiv sau negativ? De ce? Care sunt perspectivele organizaiei n ansamblu i cum eleinflueneaz asupra culturii organizatorice? Ce perspective are individul n organizaia analizat? n baza cror criterii, de obicei, se face promovarea? Ce credine, valori i norme pot fi identificate lantreprinderea Dvs.? Evideniai concepiile de baz existente n ntreprindere referitor la aa noiuni generale ca: oameni, relaiile dintre ei, conflictul, adevrul.

Studii de caz Ce faci n prima zi cnd preiei afacerea de familie? Brazilianul Ricardo Semler a dat afar 60% dintre managerii superiori ai firmei. Aproape fr sa se gndeasc, el a pus n micare o revoluie din care restul lumii de afaceri este acum nerbdtoare s nvee. n fiecare sptmn, grupuri de manageri superiori ai unor firme internaionale de frunte viziteaz o firm situat la periferia oraului Sao Paolo (Brazilia), despre care odat nu se tia nimic. Atracia nu const n aezarea firmei; aceasta se afl ntr-un complex industrial greu de descris. Tehnologia nu este senzaional i nici produsele firmei - pompe i uniti de rcire - nu sunt cele mai grozave din lume. Atracia consta n modul revoluionar n care este administrat firma. Atunci cnd Ricardo Semler a preluat firma Semco de la tatl sau, el i-a petrecut prima zi concediind 60% dintre managerii superiori ai firmei. Acum Semco este o poveste de succes unic. Firma a reuit s nfrunte haosul comercial din Brazilia, hiperinflaia i recesiunea, crescndu-i productivitatea de aproape apte ori i profitul de cinci ori. Intrnd pe u pentru a vizita conducerea, se poate observa imediat ca nu exist funcionari de asisten. La Semco, fiecare se ocup singur de vizitatorii si. Nu exist secretare sau alt fel de asisteni personali. Managerii i copiaz singuri documentele, trimit faxuri i-i fac singuri cafeaua. Nu exist o inut obligatorie, aa nct unii poart costum i cravat, iar alii jeans.

Dar revoluia de la Semco merge mult mai departe de aceste aspecte. Cu civa ani n urm, cnd am vrut s mutm o fabric, am nchis toate activitile pentru o zi i toat lumea s-a urcat n autobuze pentru a inspecta trei posibile aezri", i amintete Ricardo Semler. Alegerea nu i-a ncntat prea mult pe manageri, avnd n vedere c locul era lng o firm care se afla adesea n grev. Cu toate acestea, ne-am mutat acolo. Semco duce democraia la locul de munc spre frontiere neimaginate anterior. Toi angajaii au acces la evidenele financiare ale firmei; managerii i stabilesc singuri salariile; muncitorii din fabric i stabilesc intele de productivitate i programul de lucru; ei iau decizii care erau rezervate odat managerilor; chiar i schema de distribuie a profiturilor este stabilit de angajai. Am preluat o firm muribund i am facut-o s prospere, ndeosebi prin refuzul de a risipi cea mai mare avere a noastr, i anume oamenii notri," spune Semler. El nu privete transformarea firmei sale ca pe o lecie ce ar trebui imitat i de alte firme. n loc de aceasta, Semler crede, pur i simplu, n necesitatea ca firmele i organizaiile s se reinventeze pe ele nsele. Exist unele firme care sunt pregtite s-i schimbe modul de lucru. Ele neleg c lucrurile nu mai merg ca pn atunci i c exist o cale mai bun. Dar 99% dintre firme nu sunt gata pentru schimbare i sunt prinse ntr-un fel de Jurassic Park industrial." Pledoaria pentru firme mai democratice i mai umane este auzita deseori. Necazul este, dup cum recunoate Semler cu sinceritate, c a-i asculta pe oameni, a le accepta deciziile i a le insufla dorina pentru democraie este departe de a fi un lucru uor. Epoca folosirii oamenilor ca pe nite unelte de producie se apropie de final", susine el. Participarea este un lucru infinit mai dificil de pus n practic fa de aciunea unilateral convenional, dar firmele nu o mai pot ignora sau trata cu dispre." Exist nc un scepticism substanial n ce privete abordarea firmei Semco i realizrile sale, despre care Semler a vorbit ntr-o carte de succes internaional intitulat Maverick!". Dup o dezbatere public, un cunoscut ef de firm britanic a comentat c Semler nu este un rebel, ci un excentric". (Joc de cuvinte intraductibil: n limba englez maverick nseamn rebel.) Nu este nici o mirare c tradiionalitii din breasla managementului gsesc c mesajul lui Semler nu este pe gustul lor. Managerii sunt permanent evaluai de muncitorii de la Semco, i nu de ali colegi manageri i trebuie s accepte ideea c deciziile lor nu sunt sacrosancte. Semler pare s fie adeptul ideii de a-i muca limba" atunci cnd deciziile altora nu respect modul sau de gndire i recunoate c: Sunt muli oameni la Semco al cror stil de fapt nu-1 agreez. Nu i-a fi angajat, dar evident ei i fac treaba eficient - altfel oamenii nu i-ar sprijini." Semler admite c este prea devreme s se emit judeci definitive despre indiscutabila revoluie de la Semco. ntr-adevr, schimbarea este realizat n proporie de 30%", estimeaz el. Pe termen lung, succesul va veni atunci cnd sistemul m va uita i se va auto-perpetua."12 ntrebri: 1.Care sunt concepiile de baz i valorile care au fost modificate, imediat ce Ricardo Semler a preluat conducerea firmei Semco? 2. Ce dificulti, dup prerea Dvs., a avut el de nfruntat n procesul de schimbare a culturii organizaionale? 3. Cum apreciai, la unele ntreprinderi autohtone e posibil de fcut asemenea modificri? Cu ce se vor solda ele?

Bibliografia
1. Cova Lilia. Cultura afacerilor (curs universitar), Chi inu 2004 2. Cole G.A. Management: teorie i practic, Chiinu, .E.P.tiina, 2004. 3. Diviza L. Corelaia dintre cultura organizaional i eficiena organizaiei // Analele ASEM, Chiinu, 2001. 4. Diviza L. Cultura organizaional // Economica, Chiinu, ASEM, 2000, N2. 5. Grainer S. Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000. 6. Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale, Bucureti,Economica, 1996. 7. Huu C. Cultura organizaional i transfer de tehnologii, Bucureti, Economica, 1999. 8. Ionescu. Gh. Cultura afacerilor modelul american Economica, Bucureti, 1997. 9. Ionescu. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului, Economica, Bucureti, 1996.
12

Grainer Stuart Decizii manageriale, Bucureti, Teora, 2000.

10. Lynch R. Strategia corporativ, Chiinu, ARC, 2002. 11. Nica C. Panainte Managementul firmei,Condor, Chiinu,1994. 12. Nicolescu O. Cultura organizaional: modaliti de manifestare //.55 Tribuna economic, 1997, N31-38. 13. Nicolescu O. Sisteme metode i tehnici manageriale aleorganizaiei, Bucureti, Economica, 2003. 14. Zai N. Managementul intercultural: valorizarea diferenelor culturale, Bucureti, Economica,2002. 15. .., .. : , IVC Marketing, , 2000 16. . , Moscova, Zeralo, 1998.