Sunteți pe pagina 1din 29

MANAGEMENTUL TIMPULUI

Cum punem cursul n practic ?

Acest curs poate fi o afacere important pentru tine. Dac vei pune n practic mcar 10% din aceste informaii vei ctiga cel puin o or pe zi n care tu vei putea s faci ce vrei. Pentru a fi organizat nu trebuie sa ai caliti nnscute. Oricine poate fi organizat. Aceast calitate se dobndete i acest lucru este demonstrat de toi experii n materie. Singurul lucru necear este dorina de a nva cum s fi mai organizat. Noiunile nvate te vor ajuta n orice domeniu al vieii. Acest curs i va fi un sprijin n a te organiza mai bine. Cu aceste informaii i vei construi un arsenal de stiluri i tehnici de a te organiza. Dup ce ai citit acest introducere sunt convins ca i pui o ntrebare pertinent: cum punem n practic toate aceste noiuni pe care le vom studia? Foarte simplu! Cea mai eficient modalitate de a le folosi n munca noastr i a obine beneficii de pe urma lor este chiarPRACTICA. Cu ct vor fi puse mai mult n practic cu att mai repede rezultatele vor fi mai bune. Puse n practic aceste noiuni vor fi folosite mai fluent. Acest lucru este uor trebuie doar exerciiu. i recomand s exersezi lucrurile care i se par mai grele i, repet, pune-le n practic. Pot paria ce gndeti acum: c subliniez exagerat chestiunea practicii. Subliniez aceast chestiune deoarece sunt foarte muli care exerseaz o dat, vd c au ineles partea teoretic i ce au de fcut i renun s mai exerseze. A confunda nelegerea cu competena este o capcan n care cad foarte muli. Pentru a pune n practic ceea ce am nvat avem nevoie s exersm. Ei cunoteau teoria, tiau ce trebuie s fac dar lipsa de exerciiu nu i-a lsat s utilizeze cunotinele acumulate. Exerseaz zi de zi, iar atunci cnd vei avea nevoie de cunotinele acumulate, acestea vor fi n mintea ta pregtite pentru a fi utilizate. Nu este nevoie s i aminteti fiecare amnunt, dar pe msura ce parcurgi cursul i l pui n practic puin cte puin, ceea ce ai nvat va rmne n memorie iar n timp va veni de la sine tehnica potrivit i, astfel, i vei construi propriul stil.

De multe ori auzim prieteni sau cunotine care nu au obinut ceea ce i-ar fi dorit spunnd c au tiut mereu ce trebuie fcut dar nu au fost n stare s punn practicnoiunile cunoscute.

Pentru a-i crea propriul stil i recomand s citeti fiecare lecie de mai multe ori, cu atenie. Constuiete-i o imagine clara a coninutului. ncearc s intri n detalii i s transformi lecia intr-o poveste sau film, ncearc s vizualizezi acest poveste sau film. Faptul c te imaginezi n acest poveste te va ajuta s exersezi, s repei toate capacitile i resursele umane, s i nvei subcontientul s conceap raspunsurile potrivite. Folosii acest curs ca resurs pentru a v completa bagajul de cunotine, pentru a v perfecion. Toate aceste lucruri sunt posibile cu ajutorul disciplinei vazut nu ca o corvoad, ci ca un mijloc de a te bucura de propriile posibiliti. Trebuie s te concentrezi zilnic pe ceea ce vrei i s fi perseverent pn obii ceea ce vrei. Cu acest curs vei cpta cunotine i vei nva s le implementezi zi de zi.

Necesitatea Management-ului Timpului


Management-ul timpului te va ajuta i atingi scopurile, s prioritizezi, s creezi o imagine de ansamblu a sarcinilor tale, s i aminteti mai multe lucruri, s profii mai mult de timpul tu, s delegi, s comunici mai bine, s menii un echilibru n via i s i creti caltatea vieii. Definirea noiunii de timp ridic numeroase probleme generate de percepia diferit pe care o au cei din jurul nostru cu privire la acest subiect. Ne vom opri, totui, la o definiie de dicionar i reinem c timpul este odurat limitat considerat n raport cu utilizarea care i se d. Dintotdeauna, omul s-a strduit s gseasc modaliti de msurare a timpului. Managementul timpului impune i el acest lucru. Msurarea timpului nu se face ns, dect pe baza rezultatului fiecrei activiti realizate ntr-un interval de timp dinainte stabilit. Altfel spus, nu gestionm timpul n sine, ci activitile desfurate ntr-o anumit perioad. Managementul timpului se bazeaz pe trei piloni: planificarea, organizarea icontrolul timpului. Noiunea de eficacitate cere ca, pentru fiecare individ, timpul s fie utilizat n mod raional i productiv, n conformitate cu ritmul personal i cu resursele de care dispune fiecare individ, cu scopul de a asigura ndeplinirea unor activiti precise ntr-un interval de timp dat. Managementul timpului presupune

ca, pentru fiecare individ, s se aloce secvene de timp, riguros calculate, pentru fiecare activitate ce trebuie desfurat (planificarea), s se fac toate eforturile posibile pentru a le respecta (organizarea) i s se evalueze, n mod regulat, rezultatele obinute (controlul). Managementul timpului pornete de la un aspect paradoxal: dei, n mod real, dispunem astzi de mult mai mult timp dect altdat, avem sentimentul c el nu ne ajunge. n realitate orice om dispune de 168 ore pe sptmn pe care le repartizeaz, aproximativ, n felul urmtor: 40 ore pentru activiti profesionale; 56 ore pentru somn i, 72 ore pentru diverse activiti personale.
ntr-o fabric care confecioneaz obiecte de art, lucrtorul de la linia de montaj va aprecia ca fiind mult mai lung timpul sau de lucru comparativ cu un artist care execut n paralel un obiect de art.

Cele 40 de ore destinate activitilor profesionale sunt influenate indirect de celelalte dou destinaii: Dac individul nu-i acoper nevoile de somn, nu poate obine performana maxim n munca sa. Vorbim aici, nu ntmpltor, despre eficacitatea utilizrii timpului personal i despre productivitate maxim: este evident c, fr productivitate, organizaia nu poate fi concurenial i, n final, nu poate supravieui. Dac salariatul muncete mult, fr ns a-i gestiona tiinific activitile, exist riscul oboselii, al reducerii productivitii, al demotivrii, al stresului, al uzurii fizice i mentale. Exist un numr tot mai mare de salariai care sufer de depresie sau de epuizare profesional i pentru care se pune, n mod acut, problema evitrii situaiilor dificile. Ori, o mai bun gestionare a timpului este poate un nceput de soluionare a problemelor salariailor, care nu ar avea dect de ctigat dac i-ar utiliza mai bine timpul. Atunci cnd gestionm propriul nostru timp sau atunci cnd ne ocupm de timpul altora trebuie s lum n seam cteva legi generale: a. cu ct o activitate este mai fracionat, cu att ea pare c dureaz mai mult. Totul depinde de gradul de repetare a activitii i de motivarea celui care o efectueaz.

b. cu ct o activitate este mai interesant cu att ea pare mai scurt i invers. Interesul sau motivarea pentru executarea unei activiti ne fac s ignorm restriciile de timp; c. timpul pare, totdeauna, mai lung atunci cnd ateptm. naintea unui examen sau a unui eveniment, atunci cnd ateptm un rspuns sau stm la ua stomatologului, timpul de ateptare este imposibil i avem sentimentul unei pierderi nejustificate.

Atitudinea fa de timp
n decursul istoriei, percepia noastr privind timpul a cunoscut modificri semnificative. i aceasta pentru c, ntre altele, s-a modificat durata de via, s-a prelungit perioada de munc, s-au accelerat ritmurile i a aprut concurena dintre salariai. Este tot mai evident faptul c, ntr-o organizaie, timpul a devenit o resurs ce trebuie optimizat, raionalizat i controlat. Mai nou, n prezent, salariatul occidental caut o formul magic pentru a-i mpri timpul ntre munc, familie i propriile sale aspiraii. Cum poate fi echilibrat timpul alocat pentru satisfacerea acestor trei opiuni? Nu exist un rspuns general valabil pentru aceast ntrebare; totul depinde de normele culturale, sociale, economice i legale din ara n care trim. Timpul a ajuns un subiect de mod. Au aprut cursuri, seminarii, conferine dedicate acestei teme, abordndu-se problema att din punct de vedere al organizaiei, ct i al salariatului. Imaginai-v o banc care v creditez n fiecare diminea cu 86400 lei. Banii nu vor rmne n cont de pe o zi pe alta, la sfritul zilei vor fi scoi din cont. Ce ai face n cazul acesta? Bnuiesc c ai retrage pn la ultimul leu nainte de ora nchiderii iar dac vei fi inteligent vei investi o parte pentru viitor. Cu toi avem o banc asemntoare cu cea imaginar. Se numete TIMP. n fiecare diminea ne crediteaz cu 86400 secunde. Neutiliznd depunerea vei pierde ceea ce nu ai folosit. Fiecare din noi primim aceiai sum pentru a o folosi cum credem de cuviin. De cele mai multe ori nu folosim acest sum n avantajul nostru i nici nu reuim s investim pentru viitor. Ceasul ticie. Nu lsa secunde preioase s se piard!

Importana timpului
De civa ani emisiunile de tiri au nceput s prezinte concomitent cu stirile prezentate de crainic si stiri care curg pe o bar colorat n josul ecranului. De ce asest lucru? Pentru c tirile se schimb att de rapid i volumul de informaii proaspete a devenit att de mare, inct pur i simplu nu pot fi prezentate ntr-o singur emisiune, limitat de timp. Mai mult dect att oamenii nu mai au timp s mai atepte, vor s afle tirile ntr-un timp scurt. n ziua de azi oamenii au posibilitatea de a asimila mai multe fluxuri de informaii odat. Tehnologia a fcut posibil transmiterea de mari cantiti de date folositoare la locul nostru de munc, la gestionarea finanelor, la comunicarea cu prietenii sau la organizarea volumului de date recepionate. Ca urmare putem fi mult mai productivi ca orice alt generaie. Avem instrumente care ne pot ajuta n eforturile noastre de gestiona timpul, a spori eficiena i a ne organiza viaa. Trebuie doar s fim deschii la schimbri, s mbrim aceste idei noi. Putem mblnzi timpul prin nelegerea i folosirea corect a schimbrilor tehnologice. Responsabilitile noastre au crescut odat cu prgresul tehnologic, dar fa de generaiile trecute noi avem un avantaj: apariia nenumratelor mdaliti de comunicare i modaliti de organizare. Astzi putem trimite prin e-mail o fotografie de produs sau o prezentare unui potenial client, sau putem evita o cltorie de afaceri cu o teleconferin. Toate aceste progrese tehnologice au i pri bune i pri mai puin bune care vor crete gradul de stres, s dm exemplul telefonului mobil care ne ine n contact cu lumea dar ne va deranja de neneumrate ori n timpul nostru liber. Costul unei proaste gestionri a timpului este foarte mare, ne va afecta productivitatea, timpul liber i pacea interioar. Pentru a exercita acest control trebuie s fim deschii la schimbri, dispui s ne adaptm la noi oportuniti, dornici de a ne dezvolta. Cum ncepem? Prin analiza stilului nostru de a gestiona timpul. n primul rnd suntem cu toi diferii n ceea ce privete munca sau nvarea, unii au un stil vizual, adic nva din ceea ce vd, unii au un stil auditiv, reinnd foarte bine prin intermediul auzului. Pe de alt parte unii oameni sunt foarte ordonai nc din copilrie, au un scris curat i ordonat, iar hainele lor sunt perfect aranjate n sertar, pe cnd alii sunt extrem de dezordonai, iar o alt

categorie sunt cteodat organizai i cteodat foarte dezordonai. Acest aspect poate fi neltor cteodat, de exemplu o persoan dezordonat poate scoate un document dintr-o stiv de hrti mai repede dect ar gsi-o ntr-un dulap organizat. Scopul acestui curs nu este de a-i impune un stil de gestionare a timpului ci va da sugestii i sfaturi din care s selectezi ceea ce este util. Aceste sfaturi sunt utile n primul rnd celor care nu sunt organizai dar i celor care i gestioneaz timpul n mod corect. Mai nti trebuie s nelegem unde suntem i dup aceea vom tii ce mai trebuie completat. Nr. Afirmaie
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Ai un calendar de zi cu zi care sa il ti aproape? i faci copii la documentele importante? Ai hart n main? Dac nu ai maina, ai pstra o harta? i reprogramezi ntlnirile fcute cu ceva timp n urm Revi la un apel telefonic pierdut n termen de 24 ore? Ai n cas suport pentru cheie? Pstrezi manualele de service ale aparatelor intr-un loc unde s le gsele gseti rapid? Ai un suport i un creion lng telefonul de acas Exist un timp oficial n care cineva te caut i te va gsi la birou? Dac vei lipsi de la lucru, are cine s te nlocuiasc? i evidena lucrurilor din casa ta? Dac becul din camera ta se arde ai un alt bec de rezerv? Citeti reviste nainte de a intra la medic?

DA
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

NU
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

PCT

Total 1. Dac ai acumulat ntre 22-26 puncte se poate spune c ai o obsesie pentru ordine i organizare.

2. Dac ai acumulat ntre 15-21 puncte eti o persoan organizat. 3. Dac ai acumulat ntre 8-14 puncte atunci mai ai de lucru n ceea ce privete organizarea. Nr.
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Afirmaie
Ai primit vreo amend n ultimele 3 luni? i iei de lucru acas mai mult de o dat pe sptmn Stai peste progrm mai mult de 2 zile pe sptmn? Cnd erai la coal ai fost la examen dup ce ai fost la petrecere? Ai participat la o edin plictisitoare? Respingi apelul unei persoane care nu i place chiar dac este important? Atepi s ai o problem dentar pentru a merge la dentist? Sari peste micul dejun fregvent? Scrii numere de telefon sau adrese pe bucele de hrtie i le aduni n birou sau buzunar?

DA
2 2 2 2 2 2 2 2 2

NU
1 1 1 1 1 1 1 1 1

PCT

Total Aceste ntrebri vor evalua dac anumite obiceiuri adnc nrdcinate n stiulul tau submin eficiena ta. 1. Dac ai acumulat ntre 5-10 puncte putem spune c ei un om eficient n ceea ce faci dar ntodeauna mai este ceva de nbuntit. 2. Dac ai acumulat ntre 11-18 puncte atunci putem spune c ai ceva probleme legate de managementul timpului.

Mituri privind timpul


De-a lungul vieii sale, orice individ cultiv anumite mituri privind timpul i le utilizeaz ori de cte ori este necesar. Cele mai multe astfel de mituri privesc timpul de munc: a. Pierderea de timp este cauzat de alii. Multe persoane justific proasta utilizare a timpului lor acuzndu-i pe ceilali c le irosesc timpul cu vizite neateptate, apeluri telefonice, convocri la reuniuni organizate necorespunztor etc.. b. Cu ct lucrm mai mult cu att ne ndeplinim mai complet sarcinile. Exist persoane care lucreaz 16-17 ore/zi i apte zile pe sptmn fr ca, n mod obligatoriu, s-i ndeplineasc sarcinile considerate de el i de ceilali, ca fiind interesante i satisfctoare. c. Cnd avem foarte mult de munc suntem indispensabili. Apreciind c sunt mult mai siguri de munca lor dect de a celorlali, multe persoane acumuleaz sarcini suplimentare. Ele nu ncearc nici s planifice, nici s organizeze, nici s delege, nici s formeze alte persoane pentru efectuarea unor activiti, ceea ce conduce, n mod inevitabil, la imposibilitatea de a desfura activitatea n mod corespunztor. d. Conteaz numai rapiditatea. Atunci cnd urmrim doar cantitatea obinut ntr-o perioad dat, riscm s neglijm calitatea. Aciunile desfurate ntr-un interval de timp dat trebuie s vizeze eficacitatea global, calitatea produselor executate, oricare ar fi rapiditatea de execuie. Nu trebuie ignorat faptul c adoptarea rapid a unor decizii, fr o reflecie corespunztoare poate conduce la cheltuielile de munc i financiare nejustificate. e. Judecile ndelungi conduc la decizii mai bune. Multe persoane aloc mult timp pentru a reflecta i a culege noi informaii. Acestea nu aduc totdeauna clarificri utile pentru adoptarea deciziei i determin, cel mai adesea, paralizarea decidentului. f. Cu ct delegm mai mult, cu att putem rezolva mai multe probleme. Atunci cnd este posibil, multe persoane transfer ctre ceilali o mare parte din ceea ce trebuie s fac ele. Folosind timpul celorlali, ei pot dedica timpul i energiile personale pentru ndeplinirea altor scopuri dect cele curente.

g. Timpul este inamicul nr. 1. Multe persoane se plng de timpul lor, nerealiznd c este vorba, cel mai adesea, de o utilizare necorespunztoare. Timpul este ntotdeauna neutru dar gestionarea lui poate fi eficace sau dezastruoas; el devine duman doar pentru cei care nu tiu s-l utilizeze n mod corespunztor.

15 sfaturi pentru un bun Time Management


De mult timp m tot gndeam cum s mi organizez timpul, astfel ncat ceea ce fac s fie eficient, i n acelai timp s m simt bine. Am citit diverse articole de Time Management, i am nceput s aplic unele chestii de pe acolo. n timp, am observat c m simt mai bine atunci cnd folosesc "cu cap" timpul meu, i obin multe dac m organizez. De aceea i propun 15 sfaturi de care ar trebui s ii cont pentru a-i organiza mai bine timpul, aceste sfaturi o s le dezvoltm pe parcursul cursului n detaliu: Stabilete bine obiectivele. nainte de a ncepe o activitate sau un proiect, trebuie s te gndesti n primul rnd unde vrei s ajungi. Un obiectiv trebuie s fie clar definit i posibil de atins. Astfel, ai o singur direcie pe care te deplasezi, iar acest lucru te ajut n planificarea timpului necesar pentru a ajunge la destinaie. Foarte important: scrie pe hrtie obiectivele tale pe termen scurt, mediu i lung, i va fi mai uor s le ndeplineti. F-i curaj s ncepi. De cele mai multe ori este uor s finalizezi o sarcin. Este mai greu s o ncepi. Frica, plictiseala sau complexitatea task-urilor, pot s te demotiveze n ceea ce faci, dar trebuie s aplici regula celor 10 minute: "ncepe task-ul i lucreaz la el 10 minute. Astfel o s vezi c poi s duci sarcina pan la capt".Una din temele acestei lecii va fi un test care ne va arta unde ne poziionm noi n ceea ce ntreprindem n via. n acest test nvingtorul este cel care nu va abandona, este cel cu personalitate puternic care a ajuns la contiina propriilor capaciti i la convingerea c este predestinat s reueasc n ceea ce ntreprinde. Dorete s i ating scopul cu orice pre, are siguran i stpnire de sine, echilibru emoional, nu cedeaz n faa greutilor, are capacitatea de a lua decizii eficiente, este tenace, hotrt, prezent. n opoziie este nvinsul care este tentat spre abandon, pentru el este mai important s nu piard, este lipsit de ncredere n forele proprii, de perseveren i iniiativ. Mare parte din eecurile din carier i via se datoreaz abandonului i lipsei de organizare. Organizeaz zilnic lista cu ce trebuie s faci. Dac nu tii ce ai de fcut, atunci planificarea timpului nu mai are rost. Extrage n fiecare sear task-urile pe

care vrei s le faci a doua zi. Astfel vei fi mult mai organizat, iar timpul disponibil va putea fi utilizat eficient. ncearc s denumesti task-urile cu titluri scurte dar reprezentative. Prioritizeaz task-urile. Este important s stabileti tipul task-urilor pe care i le-ai propus. Exist task-uri importante sau mai puin importante, urgente sau vitale, cu durat lung sau scurt etc. Combinnd i atribuind task-urilor aceste caracteristici, vei obine informaii pe baza crora vei putea stabili ordinea n care vei executa ce i-ai propus. Prioritizarea task-urilor nu dureaza mai mult de 10 minute, i poate fi facut cu o sear nainte, sau dimineaa la cafea, la birou, sau chiar n metrou. Nu uita: Planific prioritizarea, nu prioritiza ce ai planificat. Ocup-te de lucrurile importante cnd eti cel mai eficient. Este bine tiut faptul clucrm cel mai eficient cnd suntem odihnii, de aceea recomand ca cele mai importante sarcini pe care le ai de fcut, s le faci dimineata, n prima jumatate a zilei. Aplicnd aceast metod, nu numai vei reduce timpul consumat pentru efectuarea sarcinii, dar vei mri calitatea i eficiena cu care lucrezi. Concentreaz-te la ce faci. Take your time atunci cnd este vorba de calitate. Odat ce ai nceput s lucrezi la un task, concentreaz-te asupra lui. nltur totul ce te poate distrage: telefon mobil, televizor, messenger, pagina de youtube etc. Dac te apuci s faci un task, termin-l. Nu te lasa sedus de altceva. Nu te apuca de alt task. Nu vrei s ajungi s ai 10 taskuri pe care le-ai nceput, i niciunul terminat. Deleag sarcinile. Gndete-te c timpul pe care l consumi pentru a ndeplini o sarcina cost. O lun are n medie 21 de zile lucrtoare, adic 30240 de minute. La un salariu de 2000 lei/luna, nseamn c un minut cost 0,06 lei. Merit s pierzi acest minut pentru a lucra la sarcina respectiv? Exista altcineva care ar putea ndeplini sarcin? Poate c minutul lui (pe care oricum l pierde nefcnd nimic) cost mai ieftin. Poate poi s investeti minutele tale n task-uri mai importante. Poi s delegi? Nu uita s faci pauze cnd ai nevoie. Chiar dac e un sfat uor de urmat, acesta este unul cu o importan deosebit. Dac crezi c ai nevoie de o pauza, iao. Nu uita c eti n primul rnd om. Nu trebuie ns exagerat cu pauzele. Pauza de igar de 10 minute la fiecare 15, este ineficient. n acelai timp, nu irosi pauzele. F o pauza cu un coleg de serviciu care te poate ajuta n ndeplinirea task-urilor. nva din experiena lui. Discut ideile pe care le ai ntr-o atmosfera mai puin "formal".

Folosete instrumente de Time Management. Este foarte important s nregistrezi activitile tale. Asta ajut nu numai pentru planificarea timpului ci i pentru evaluarea lui. O s fii surprins ct timp l pierzi pentru activiti care nu i aduc nimic. Folosete o agend n care s notezi ce faci n fiecare jumatate de or. Nu lsa completarea pentru sfritul zilei. S-ar putea ca memoria s te dea de gol. Evalueaz timpul. nregistrarea activiailor pentru care i "cheltui" timpul, trebuie urmat de o perioada de evaluare. Studiaz timpul n care ai fcut anumite activiti i ncearca s vezi dac acestea nu puteau fi fcute mai rapid. Fiecare minut conteaz n Time Management, i dac l pierzi, eti ineficient. Stabilete din timp durata task-urilor. Pentru o bun planificare a timpului, trebuie s tii ct trebuie s aloci pentru fiecare sarcin. La nceput s-ar putea s fie mai greu, dar daca vei reui, vei putea foarte uor s planifici timpul, i vei lucra cu eficien maxim. Nu pierde timpul ateptnd. Nu f aceast greeal. Fie c eti n staia de metrou, atepi la coad la medic sau pur i simplu atepi pe cineva la o ntalnire nu pierde timpul! Citete o carte, un raport, planific ce vei spune la urmatoarea edin, schieaz nite idei (O sa rmi surprins s vezi c cele mai bune idei apar n astfel de situaii). Fii organizat. Organizarea activitii va reduce mult din timpul pierdut "n zadar". Organizeaz-i documentele la birou n dosare. Organizeaz-i fiierele de pe calculator, n funcie de proiectele la care lucrezi. Organizeaz-i mail-urile n diverse dosare folosind filtrele. Nu lsa nici un mail "neprocesat". Daca eti rugat n mail s faci o sarcin, pune-o imediat n "ToDo List". nva s spui "NU". NU accepta s faci sarcinile care nu le poi face, sau care pur si simplu nu trebuie s le faci tu. De obicei, astfel de task-uri i consuma timp i nu dau nici un rezultat profitabil pentru tine. Dormi bine, Mnnc sntos i f sport. Nu uita c n spatele unei activitati eti tu - un OM. Eti pus n situaia de a consuma 50% din timpul tu, pentru a te alimenta. Dormi bine, ca s poi avea mintea odihnit i gata de o nou zi - (productiv) de munc. Mnnc sntos, ca s se simta bine organismul tu. F sport, ca s poi s consumi energia negativ acumulat de corpul tu.

Factori care influeneaz timpul


Elaborarea modelelor de conduit temporal i punerea lor n aplicare depind de numeroi factori culturali, individuali, organizaionali, sociali sau tehnologici. a. Factorii culturali. Comparaia efectuat pe un interval de timp de peste 30 de ani ntre cultura african, european, nord-american, latino-american i oriental, a evideniat modificrile pe care cultura le-a exercitat asupra conceptului de timp. Occidentaliise ntreab de ce Africanii i Latino-Americanii nu neleg necesitatea de a fipunctual sau de a respecta termenele prevzute pentru finalizarea unor proiecte. Ori, aceast relativizare are o explicaie cultural. Spre exemplu, muli Africanisunt ostili fa de orice ncercare de structurare rigid a timpului; ei justific acestlucru prin dorina de a utiliza timpul nu doar pentru munc, aa cum facoccidentalii, ci i pentru a tri dincolo de constrngerile impuse de viaaprofesional. Anumii antropologi arat cum variaz noiunea de timp n funcie devalorile culturale. Distingem astfel, ri avnd o cultur monocron (ntr-un intervalde timp ne focalizm exclusiv asupra unui lucru; n acest caz timpul este conceputn mod linear, ca un drum care conduce ctre viitor) i ri avnd o culturpolicron (n care activittile, sarcinile, schimburile, se desfoar n funcie deprograme foarte riguros ntocmite). Modificrile generate de aceste dou culturi se regsesc n modelul urmtor: Cultura policron (ri latine) individul desfoar concomitent mai multe activiti individul admite ntreruperile i schimbrile de ocupaie n comunicare apar, n mod frecvent, referiri la context relaiile dintre indivizi sunt mai importante dect atingerea scopului programele i proiectele sunt modificate frecvent i cu uurin exactitatea este relativ relaiile sunt mai intense i mai durabile indivizii nu au rbdare i tind s treac direct la aciune

angajamentele considerate a fi mai dificile privesc persoanele Cultura monocron (ri anglosaxone, germanice) individul se focalizeaz exclusiv asupra unei activiti individul se dedic total i exclusiv unei sarcini de ndeplinit n comunicare nu apar deloc, sau doar rareori, referiri la context executarea proiectului sau a sarcinii are prioritate n raport cu problemele umane programele stabilite sunt normate ntocmai exactitatea este mpins la extrem relaiile sunt superficiale i efemere indivizii sunt mai leni i acioneaz metodic angajamentele considerate a fi mai dificile privesc sarcinile Orientalul acord o mai mare importan persoanei, laturii informale, contextului i se intereseaz mai mult de timp. Viziunea sa este mai spiritualizat i mai simbolic dect cea a occidentalului care privete timpul, mai degrab, ca pe o resurs cantitativ care trebuie optimizat, raionalizat i controlat. n mod paradoxal, trebuie semnalat faptul c, n toate culturile, durata probabil a unei viei este aproape aceeai, indiferent de instrumentul cu care este msurat sau de alte aspecte particulare. Chiar i culturile, care au calendare diferite, au zile de 24 de ore care cuprind cam aceleai perioade de somn sau de veghe. Factorul cultural apare ca fiind cel mai important n explicarea nuanelor eseniale care apar n percepia diverselor popoare cu privire la timp. Orict de mult ne-am ataa de latura fizic sau material a timpului, exist i vor exista ntotdeauna popoare care, datorit tradiiilor lor, a obiceiurilor lor, a obinuinelor, de munc i de via vor tri i, n consecin, vor gestiona timpul n mod diferit. b. Factorii individuali. Fiecare individ i folosete timpul n funcie de convingerile personale, deexperiena dobndit i n funcie de contextul n care triete, de modul n care gndesc cei din jurul su. Aa de exemplu, muli salariai venii de curnd, din diverse continente pentru a se stabili n ri occidentale, au mari dificulti de adaptare la ritmul impus aici, att n sfera de munc, ct i n viaa privat.

Modificarea unor obinuine, a unor reflexe nrdcinate, creterea preocuprii pentru a evita pierderile de timp este ns vital nu doar pentru organizaii, ci i pentru omul care, procednd astfel devine mai eficient, nva mai mult, este apreciat pentru competena sa profesional i valoarea sa uman. c. Factori organizaionali Exist limite organizaionale care influeneaz direct sau indirect managementul timpului. Dintre acestea reinem: 1. definirea greit a timpului, necunoaterea exact a ceea ce trebuie fcut. n aceast situaie nu pot fi stabilite cu precizie sarcinile, calendarul desfurrii lor, termenele intermediare; 2. apariia unor tensiuni sau conflicte generate de modul de alocare a timpului. Uneori, pentru a evita aceste neajunsuri putem stabili anumite reguli: primul sosit, primul servit; acordarea unor perioade de timp specifice fiecrei persoane cu care urmeaz s conlucrm; utilizarea, n anumite situaii, a unui cod de urgen; repartizarea sarcinilor n funcie de prioritatea proiectelor de rezolvat. d. Factori sociali Asistm n prezent la o cretere a influenei factorilor sociali asupramanagementului timpului. n multe ri dezvoltate apare o preocupare tot mai mare pentru timpul liber al fiecrui individ, apar frecvent instituii care organizeaz ianim activitile extraprofesionale. e. Factori tehnologici De la experienele tiinifice ale lui Taylor privind economia de timp nactivitile de execuie i pn n prezent, tehnologia a influenat puternic timpulnecesar derulrii unor activiti diverse. Recurgem astzi, n tot mai mare msur,la redactarea i corectarea manuscriselor pe calculator, agende electronice, roboitelefonici, sisteme de msurare a timpului alocat fiecrui client, curier electronic,simulri pe calculator etc.

Factori care favorizeaz risipa de timp

Factorii care determin risipa de timp sunt universali i foarte frecvent ntlnii n mediul de munc. Ei reprezint mprejurrile, motivele care genereaz o ntrerupere a unei activiti n curs de desfurare sau o depire a duratei acesteia. Pentru a mpiedica aciunea acestor factori, individul trebuie s se autoanalizeze i s priveasc atent n jurul su: poate constata c este risipitor de timp sau, c se las furat de ctre ceilali. n raport de aceste constatri, de responsabilitile pe care le are, fiecare adopt msurile adecvate pentru a se proteja de riscul risipei de timp. a. ntreruperile n mediul de munc apar adesea ntreruperi determinate de telefoane, viziteneanunate sau diverse urgene. Atitudinea fa de aceste ntreruperi variaz de laun individ la altul, dar este influenat i de postul ocupat, nivelul ierarhic la careeti plasat, organizaia sau ara unde i desfori activitatea i trieti. n modelul de mai jos sunt prezentate aceste ntreruperi, efectele pozitive i negative pe care le genereaz precum i soluiile posibile n fiecare caz. Telefonul Efecte pozitive: permite economii considerabile de timp; reduce deplasrile. Efecte negative: deranjeaz permanent; transform individul ntr-un sclav al muncii sale. Soluii posibile: limitarea apelurilor personale; nregistrarea mesajelor; preluarea apelurilor la momentul convenabil; stabilirea riguroas a scopului apelurilor, a problemelor de discutat, parcurgerea informaiilor necesare pe durata convorbirii; reducerea duratei convorbirilor i limitarea lor politicoas doar la aspectele eseniale; transferul rapid al legturii ctre persoana solicitat; utilizarea unei note de servicii n cazul n care mesajul se adreseaz mai multor persoane; strdania de a vorbi ct mai rapid cu persoana cutat, n cazul n care aceasta nu a rspuns direct la apel. Vizite neateptate Efecte pozitive: permite testarea capacitii de adaptare a persoanei fa de diverse situaii de munc.

Efecte negative: ntrerup concentrarea persoanei; reduc productivitatea. Soluii posibile: stabilirea unor perioade specifice n care s nu fie acceptate ntreruperi i avizarea persoanelor interesate; programarea activitilor legate de proiecte speciale la ore considerate ideale; programarea de ntlniri, pentru orice persoan care sosete neanunat, definirea obiectivului i duratei acestora; folosirea cu zgrceniei a timpului nostru, n toate situaiile; folosirea unor semnale vizibile pentru perioadele n care nu dorim s fie deranjai (plcue cu Nu deranjai pe u). Urgene Efecte pozitive: permite verificarea eficacitii metodelor ntrun context concret de munc. Efecte negative: influeneaz negativ organizarea timpului prestabilit; pune n discuie voina salariatului de a regla lucrurile la termenul prevzut. Soluii posibile: cultivarea capacitii de a aciona n condiii de stres; evaluarea corect a situaiilor pentru a identifica urgenele reale; antrenarea colaboratorilor n soluionarea problemelor; asigurarea autoritii i a informaiilor necesare pentru a aciona n astfel de situaii; culegerea unui volum suficient de informaii; constituirea unor echipe specializate pentru rezolvarea urgenelor; fixarea de termene pentru rezolvarea i respectarea lor riguroas. b. edine Utilitatea edinelor nu poate fi contestat. n multe cazuri ns, elegenereaz risipa de timp. Acest lucru se produce atunci cnd edinele: sunt prea frecvente i inadecvat pregtite; au o durat prea mare. Studiile statistice au artat c, n funcie de nivelul ierarhic la care se gsesc, managerii petrec circa 11-23 ore/sptmn n astfel de edine i c, n multe cazuri, au sentimentul c sunt bombardai de intervenii lipsite de semnificaie; depesc durata programat; nu respect ordinea de zi sau nu ajung s soluioneze toate problemele vizate;

nu se desfoar n locuri adecvate, determinnd deplasri nejustificate ale participanilor sau deranjndu-i prin lipsa unor condiii de mediu (temperatur, zgomot, vizibilitate etc.); existena unor obiective parazitare pe care participanii le depisteaz i le sancioneaz: o respectarea unei metode; o dorina de a proba c activitatea se desfoar ntr-un mediu democratic; o evitarea rspunderii pentru o decizie individual; o controlarea direct i indirect a atitudinilor membrilor echipei; o flatarea unor persoane. Cauze ale managementului ineficient al timpului Cu toate acestea, muli dintre factorii de decizie se ghideaz nc dup idei preconcepute, care pe ct par de rezonabile, pe att sunt de false: Sunt tot timpul ocupat, asta nseamn c sunt extrem de eficient; Cu ct dedic mai mult timp unei anumite sarcini, cu att mi va iei mai bine sau O s-mi fac timp de restul mai trziu. Sursa problemelor este ns una complex. Cauzele pot fi grupate n trei categorii distincte: 1) cauzele exterioare, care sunt determinate de lipsa de organizare: timpii prea scuri alocai iniial activitilor programate, ntreruperile (inclusiv telefoanele) venite din partea membrilor din organizaie sau din exteriorul acesteia, urgenele neprevzute (dac este cazul), nepregtirea din timp a ordinii de zi a edinelor/reuniunilor; 2) cauzele care in exclusiv de persoana managerului, de felul su de a fi i de a secomporta sau de situaia particular cu care se confrunt (oboseala, depresia, anxietate, probleme personale - preocupri financiare sau de familie); 3) cauzele care in de angajaii proprii i/sau partenerii de afaceri: lipsa de punctualitate a acestora sau faptul c acetia trag de timp, prelungind discuiile, faptul c intervin cu o problem complicat i greu de rezolvat pe moment sau din contra, prezint informaii nerelevante sau eronate, lipsa de competen i plasarea n responsabilitatea managerului a rezolvrii problemelor care cad n sarcina lor.

Toate acestea sunt rezultatul interveniei aa-numiilorhoi ai timpului: telefoanele care sun fr ncetare, vizita unor musafiri nepoftii care rein de la lucru, edine prea lungi i prost organizate, prioriti care nu au fost stabilite cu claritate sau sunt inexistente pentru manager, lipsa delegrii de autoritate i responsabilitate, amnarea sarcinilor grele sau neplcute, navigarea pe Internet sau vizionarea unor emisiuni la televizor, lipsa structurii, a organizrii, probleme tehnice care nu-i gsesc rezolvarea, imposibilitatea sau neputina manageruluide a refuza etc. Hoii de timp Pot paria c i sa ntmplat de multe ori sa spui c un lucru nu a fost fcut sau ai ratat o ocazie din cauza lipsei de timp. Cu toate acestea, lipsa de timp se poate datora lipsei de organizare i gestionare ineficient a timpului. Specialitii n domeniu ne prezint mai multe cauze ale nerealizrii planificrilor care au fost pregtite n mod optim. Aceste cauze sunt numite hoi de timp. n continuare i prezint hoii de timp i cteva metode de a evita apariia acestora. 1. Lipsa obiectivelor i prioritilor. n ziua de azi succesul vine n momentul n care i atingi obiectivele, att pe plan profesional, ct i pe plan personal. Este imposibil s i faci planuri fr s i cunoti obiectivele, dac nu ti ceea ce este important pentru tine, cu siguran i vei irosi timpul i ocaziile care pot aprea. Numai atunci cnd cunoti exact fiecare obiectivpe care trebuie s l atingi, vei putea stabili ordinea activitilor care te vor ndrepta n direcia realizrii lui. Folosirea obiectivelor definite conform formulei SMART este n mod tradiional considerat una dintre cele mai utile metode de dezvoltare a standardelor si monitorizare a performanei. Dincolo de suportul teoretic ns, orice utilizare a acestui sistem trebuie s aib n vedere cteva aspecte de bun sim pe care insist de multe ori criticii acestor metode: de la utilitatea practic a acestor obiective (n anumite contexte de business), la abilitatea concret a managerilor de a le utiliza n evaluare, la nivelul de interpretare pe care l suport i pericolul rigiditii atunci cnd mai important este adaptarea la schimbari rapide n interiorul i exteriorul organizatiei. Indiferent de natura comentariilor, toi criticii sunt ns de acord c renunarea la ideea de obiectiv ca atare nu este nici pe departe soluia problemei.

Iat cteva din ideile eseniale care stau la baza teoriei obiectivelor SMART. n virtutea acestei filozofii, pentru a-i servi scopul de masura a evaluarii orice obiectiv SMART trebuie sa fie definit avnd n vedere urmtoarele aspecte: 1. Obiectivul trebuie s fie SPECIFIC 2. Obiectivul trebuie s fie MASURABIL 3. Obiectivul trebuie s fie ACCESIBIL 4. Obiectivul trebuie s fie REAL 5. Obiectivul trebuie s aib un TERMEN 1. Gradul de specificitate Aceast cerin atrage atenia asupra faptului c obiectivul trebuie sdescrie o aciune ce poate fi observat, un comportament sau o realizare care poate s fie descris n termeni concrei. Ce trebuie sa fac persoana? Care trebuie s fie rezultatul concret pentru a putea spune c persoana care ocup postul respectiv este performant? Specificul este pe de o parte legat de natura postului i de masura n care obiectivul are relevan pentru postul respectiv, dar n egal msur vorbete si despre gradul de concretee al obiectivului, indicnd n mod exact care trebuie s fie rezultatul. 2. Posibilitatea de a fi msurat Acest aspect subliniaz faptul c atunci cnd se dorete definirea unui obiectiv, trebuie s se aib n vedere existena unei modaliti de verificare a realizrii obiectivului respectiv. Cum vom ti c persoana care ocup postul respectiv i-a atins obiectivul? Cum msurm atingerea acestui obiectiv? Rspunsul la aceste ntrebri trebuie s impun includerea n definiia obiectivului a unei indicaii referitoare la aspectele sale masurabile. De retinut: cel mai uor masurabile sunt aspectele cantitative (cifre, volume de vnzri, numr de clieni etc.) 3. Accesibilitatea Aceast cerin se refer la necesitatea ca obiectivul s poat fi realizat n condiiile existente. Cele mai bune obiective sunt cele care necesit o ieire din zona de comfort fr ns s fie absurde. Dac sunt fie prea ambiioase, fie prea

mrunte, tendina fireasc va duce la ignorarea lor (ca metod de auto-conservare). Posibilitatea atingerii obiectivului trebuie stabilit avnd n vedere o multitudine de condiii externe i interne, de la contextul de business, aciuni ale competiiei, resurse disponibile etc, i trebuie validat n permanen pentru a i se asigura pertinena i utilitatea. 4. Gradul de realism Realismul se refera n acest caz la definirea obiectivului avnd n vedere nivelul de resurse realist disponibile pentru atingerea sa. Prin resurse se inelege att bani, ct i abiliti, echipamente etc. 5. Intervalul de timp Este foarte posibil ca la un moment dat (oarecare) orice obiectiv s ajung s fie atins. Dup cum este la fel de posibil ca momentul acela s fie att de indeprtat n timp ncat s nu mai aiba relevan atingerea obiectivului. De aici necesitatea de a defini clar perioada de timp n care se dorete atingerea obiectivului. Momentul acesta temporal ajut o data n plus la masurarea performanei i stabilirea succesului n mod lipsit de echivoc. i acest interval de timp trebuie s fie supus probei realismului. Un interval de timp scurt poate crete considerabil gradul de dificultate al unui obiectiv altfel relativ uor de atins. n cadrul activitii tale, vei ndeplini doar unele sarcini n timp ce altele vor rmne nefinalizate. De aceea, este foarte important s v stabilii prioritile, cele mai importante activiti, care duc la atingerea obiectivelor i s le acordai tot timpul de care dispunei. 2. Lipsa planurilor. Dup ce ai stabilit obiectivele i prioritile trebuie s stabileti un plan al modului de realizare a acestora. Unii spun c prefer s nu piard timpul fcnd planuri, ns trebuie sa realizezi c un minut acordat planificrii va economisi cinci minute din timpul necesar punerii n practic a planurilor. Planificaea este sarcina cea mai important, planificarea presupune pregtirea i realizarea unei scheme a activitilor. Trebuie s ncerci acest proces prin stabilirea planurilor pe termen lung i definirea obiectivelor pentru urmtoarele ase luni i chiar pentru tot anul. Dup ce ai reuit acest lucru poi ncepe conceperea planului pe sptmni, acest lucru este recomandat s fie fcut n seara zilei de vineri sau n dimineaa zilei de luni.

Nu uita s stabileti prioritile! Poi realiza un plan i mai detailat, mparte sptmna n zile i ore, unde este cazul chiar n 30 minute. Chiar i aa este posibil s nu ndeplineti toate sarcinile propuse din cauza apariiei unei situaii neprevzute. De aceea este foarte important ca planul tu s fie adaptabil. i recomand s rezolvi activitile de prim rang, apoi pe cele de rangul al doilea i las n planificarea fcut o marj de 15-20% din timp pentru acele situaii neprevzute. 3. Organizarea ineficient Aceast problem te va face s pierzi timp preios, fie c este vorba de munc sau oameni de la birou, de ntlnirile cu clienii sau de conferine. ncearc s i aminteti de cte ori ai avut impresia c pierzi timpul pe parcursul edinelor slab organizate, al conferinelor sau stagiilor de pregtire unde erai trimis doar pentru c cineva trebuia s reprezinte compania. De recomandat ca n cazul vizitelor la clieni s v programai ntlnirile cu acetia n funcie de zona unde se afl pentru ca n aceiai zi s i vizitai pe cei din aceiai vecintate. Astfel vei evita s strbai oraul de la un capt la altul sau s atepi fluidizarea treficului rutier. 4.Situaiile de criz Precizarea obiectivelor i a prioritilor i alctuirea unui plan exact duc la reducerea situaiilor neprevzute i de criz. Cauza apariiei acestei situaii nefavorabile este planificarea necorespunztoarei amnarea problemelor pe mai trziu. n aceste situaii, termenele se suprapun, inti n panic, faci mai multe lucruri odat, pentru a te ncardra n timp. Rezultatul const ntr-o munc superficial, ce nu te mulumete nici pe tine nici pe cei din jurul tu. Situaiile de criz nu pot fi eliminate niciodat ntru totul, de aceea trebuie s prevezi timp i pentru ele n planul tu, trebuie s te ntrebi mereu ce ar putea s se mai ntmple. Dup ce simim pe pielea noastr anumite situaii de criz, ne dm seama c printr-o planificare corespunztoare am fi putul evita greeli anterioare. 5. Sarcinile inutile i fr importan. O cauz des ntlnit a irosirii timpului o reprezint incapacitatea de a distribui responsabilitile i de a transfera autoritatea altor persoane, n cazul unor manageri care au n subordine un anumit grup de oameni. Din pcate, aceasta

constituie o problem pentru muli oameni care dein anumite funcii n cadrul unei companii. Motivele pentru care nu reuim s tranferm din responsabiliti sunt urmtoarele: suntem siguri c nimeni nu va putea efectua activitatea mai bine ca noi, ne este team c, n cazul n care altcineva dispune de aceleai cunotine necesare ndepliniri sarcinilor, ne va lua locul curnd, sau de multe ori dorim ca niciun coleg s nu tie ce lucrm, de team c v-ar putea fura subiectul. Cu toate aceste implicarea n toate aceste activiticonstituie adesea o pierdere de timp. Sarcina noastr principal va fi deturnat de aceste mici activiti. Multe activiti bare ne pot fi de mare ajutor n atingerea acestor scopuri pot fi efectuate de altcineva, cum ar fi: angajai din departamentul administrativ, relaii clieni, secretare sau angajai part time. Tu trebuie s analizezi care sunt activitile de o mai mic importan i s gseti o posibilitate ca altcineva s le preia. De exemplu, dac trimii scrisori de mulumire sau felicitare clienilor asta nu nseamn c tu trebuie s scri adresa de pe plic. O or economisit n acest fel poate fi folosita pentru o activitate mult mai important. 6. Telefonul Telefonul constituie una din cele mai importante invenii din istoria lumii, dar poate prezenta i anumite dezavantaje pe care le-am menionat i mai sus. Dac l foloseti corect, telefonul poate crete eficiena muncii, dar de multe ori provoac ntreruperea activitii. Este o idee bun ca cineva din cadrul firmei s rspund la telefon, s preia mesaje i s fac selecia acestora. Din pcate, numai persoanele aflate n funcii de conducere i permit acest lux. S rspunzi la un telefon care nu i este necesar nu dureaz dect cteva minute i nici nu ne deranjeaz prea mult, ns dac primii 10 astfel de telefoane pe zi vei observa ct timp se pierde cu acestea, timp care poate fi alocat unor chestiuni importante din agend. De exemplu dac primim pe zi 10 telefoane, fiecare telefon ne mnnc cte 3 minute, atunci ntr-un an de munca unde avem 230 zile lucrtoare, vom pierde 6900 de minute, adic 115 ore, adic peste 14 zile lucrtoare. Nici nu ne dm seama cum pierdem dou sptmni pe an rspunznd la telefoane inutile. Pentru a evita o asemenea situaie este recomandat s convenii cu clienii s sune n anumte zile sau la anumite ore, acest lucru are avantajul c tu te poi concentra la ce este important iar clientul are sigurana c poate lua legtura cu tine.

Orele de la sfritul zilei de munc sunt cele mai recomandate n acest sens, deoarece interlocutorii nu mai doresc s fac conversaie i trec direct la subiect. Dup ncheiera convorbirii i poi modifica lista de prioriti dac acest lucru este necesar.

7. Munca de birou Munca de birou este o sarcin care nu poate fi evitat n foarte multe domenii de activitate; cu toate acestea se pot stabili diferite niveluri de prioritate ale activitilor. Comenzile cumprtorilor, facturile sau rapoartele sptmnala, lunare sau anuale fac parte din grupul activitilor de prim prioritate, n timp ce unele ntrebri la care se poate rspunde cu ajutorul intuiiei, pe baza propriei experiene i fr un control detaliat al datelor, aparin grupului de activiti de o mai mic importan. Nu trebuie s permitem apariia situaiilor n care o sarcin important de birou este finalizat la sfritul sptmnii. n timpul sptmnii se pierd mult timp n trafic, n cltoriile cu trenul sau n discuiile de afaceri cu clienii, timp care ar putea fi acordat verificrii facturilor, lecturii corespondenei interne externe sau chiar lecturii revistelor i crilor de specialitate. 8. Contactele neprotocolare cu clienii. Orice meserie am avea trebuie s facem eforturi pentru a stabili relaii cu clienii n afara serviciului. Cu toate acestea, timpul acordat acestor contacte ar putea fi folosit pentru efectuarea altor activiti. Uneori este necesar s pierdem sau mai bine zis s investim acest timp pentru a putea menine interesul clienilor consolidndu-ne relaiile cu acetia. Dac un client obinuiete s nceap o discuie cu subiecte familiare, trebuie s i permitem acest lucru. Poi afla o mulime de lucruri interesante din aceast conversaie, de aceea merit s asculi i s ncerci s nu te gndeti la altceva. Dac unui client important i place s vorbeasc mult, trebuie s ii seama de acest lucru n planurile tale. n cazul n care introducerea familiar dureaz prea mult, poi s revi, n mod pliticos, la discuia de afaceri pentru care ai stabilit ntlnirea. Nu uita, clientul este cea mai important persoan pentru compania la care lucrezi, datorit lui existm! 9. edinele neproductive. edinele cu colegii, conferinele, discuiile constituie, probabil, cel mai important factor ce duce la irosirea timpului. Multe companii au ncercat s rezolve aceast problem n moduri diferite, dar fr rezultate satisfctoare. Nu vei obine rezultate mai bune prin scurtarea timpului de edine. Orice edin trebuie s aib un scop prestabilit. Adesea ne planificm ntlnirile din obinuin; la nceputul

anului stabilim s ne ntlnim sptmnal pentru a discuta problemele curente. Cu toate acestea unele probleme trebuiesc rezolvate n momentul respectiv i nu pot fi amnate pn sptmna viitoare. Din acest motiv, naintea oricrei edine, trebuie s v punei cteva ntrebri legate de scopul edinei, dac este important prezena noastr acolo sau dac informaia nu poate fi transmis prin pota electronic. n funcie de rspunsuri incluzi sau excluzi sedina din planurile tale. Dac, totui vei lua parte la edin trebuie s pstrezi prin orice mijloace ordinea subiectelor i s ceri acelai lucru i celorlali; asta nseamn c trebuie s fi punctual, s nu depeti timpul acordat discursului, s ntrebi numai lucruri importante, s nu te abai de la subiect, s nu iniiezi sau s participi la discuii inutile. De exemplu, dac la edin sunt persoane care ntrzie cea mai bun metod este ncuierea uii, astfel nct s se simt jenate s bat la u i s-i acupe locurile. La urmtoarea edin toat lumea va fi punctual. Dac te intereseaz doar un subiect care se discut n cadrul edinei, fi prezent doar n momentul n care se discut subiectul dorit. Trebuie s i cont de acest aspect atunci cnd organizezi o edin i stabileti ordinea subiectelor dezbtute. Ce anume trebuie s faci ca organizator al edine pentru a o realiza ntr-o form scurt, pentru a putea discuta numai subiecte esenialei pentru a atinge scopurile prestabilite? Urmtoarele ase sugestii v pot ajuta s conducei cu pricepere edina i s v atingei scopurile prestabilite: Prezentarea scopurilor aceste ptrebuie prezentate concis, n aa fel nct, n orice moment, s fie clar nelese de ctre toi participanii. Scopul stabilete limitele discuiei i i ajut pe oameni s se concentrezeasupra problemelor principale, Descrierea faptelor / aciunilor ce se propun a fi ntreprinse. De exemplu Scopul este acela de a introduce un produs nou pe pia. Trebuie s stabilim bugetul, termenul de livrare pentru prima tran a mrfii, necesarul de for de munc suplimentar etc. Obinerea acceptului pentru soluiile propuse Trebuie s observi punctul de vedere al persoanelor care iau parte la edin ncercnd s remarci dac i manifest sau nu aprobarea pentru problemele prezentate. Trebuie s obii aprobarea tuturor persoanelor participante, pentru ca rezultatul s fie satisfctor.

Analiza oricrei decizii importante n acest fel participanii pot anticipa rezultatul unei decizii / propuneri. Orice recapitulare a problemei discutate reprezint o testare a reaciei grupului. Pe baza acestei reacii i vei da seama de un posibil protesc sau poi primi diferite propuneri pentru pentru soluionarea problemei aprute.

Controlarea legturii dintre informaie i subiectul discuiei dac persoana care ofer informaiile este capabil s dovedeasc legtura acestora cu subiectul, informaiile vor fi acceptate; dac legtura nu este clar, informaiile vor fi respinse.

Rezumarea etapei urmtoare trebuie s interpretezi rezultatele finale i s rezumi etapa urmtoare, lucru care trebuie fcut de ctre un grup sau de persoane individuale; dac este necesar, folosii termeni bine stabilii. Un rezumat scris al edinei, care conine subiectul discuiiei purtate i rezultatele, trebuie fcut cunoscut tuturor angajailor. 10. Comunicarea ineficient. Comunicarea ineficient este legat nu numai de slaba organizare, ci i de incapacitatea de a asculta, de a nelege sensul informaiilor transmise, precum i de imposibilitatea de a oferi i de a primi informaiile transmise prin intermediul diferitelor canale de comunicare.Se observa, mai ales in firmele mari, ca principala problema cu care se confrunta managerii este comunicarea ineficienta. Tocmai de aceea am ntocmit o list cu 6 situaii i mai ales cu 6 soluii pe care le putei aplica pentru evitarea acestor situaii. O putei folosi att pentru managemntul timpului tu, pentru managentul resurselor umane, dar mai ales pentru a avea o comunicareeficient. 1. Pierderea i mai ales modificarea mesajului "pe drum".De obicei mesajele trec prin mai multe ealoane, pe acest drum putnd interveni diferite modificri. Asta deoarece fiecare interpreteazcum dorete mesajul sau l " nflorete " cum vrea. Tocmai de aceea sfatul este s comunici n scris mesajele ce trebuie transmise unui numr mare de persoane. 2. Comunicarea n exces. Cteodat angajaii sunt bombardai cu attea mesaje nct ajung s ignore o parte din acestea, poate pe cele mai importante. Oboseala sau plictiseala intervenit pot afecta receptarea informaiilor. ine-i minte de legea comunicrii: lrgirea excesiv a comunicarii ntre diferite niveluri ale unei ierarhii poate duce la creterea nenelegerii. Aa c ine minte scomunici doar ceea ce este necesar. Las deoparte mail-urile venite pe yahoo sau cele n care transmii informaii deja cunoscute. 3. Formularea necorespunzatoare a mesajului. Scrie mereu un mesaj concis i la obiect, nu folosi un limbaj mult prea academic ci unul simplu, comun. Pe lng asta las deoparte termenii de specialitate atunci cnd te adresezi unui public larg. Dac mesajul nu a fost nteles reformuleaz-l.

4. Incapacitatea de a asculta. ine minte c dac auzi ceva nu nseamn c i asculi. Tocmai de aceea cere feedback dup fiecare mesaj pe care l transmii. Aa vei afla dac ai fost ascultat i neles. Fi atent i la comunicarea nonverbal. 5. Emoiile. Suprarea, frustrarea, nelinitea, stresul. Toate acestea blocheaznelegerea deplin a mesajului. Este foarte greu ca emoiile s fie controlate. Este foarte posibil ca dac comunici cu o astfel de persoan s nu fi ineles sau s fi inteles greit, ntr-un mod negativ. Sfatul meu este s lai acea persoana s i revin sau s o ajui s i revin i de abia dup aceea s incerci s ii comunici ceea ce avei de comunicat. 6. Diferenele de percepiePercepia reprezint modul n care o persona vede realitatea. Din moment ce dou persoane nu beneficiaz de aceleai experiene, percepiile lor asupra lucrurilor vor fi diferite. Sfatul meu este ca atunci cnd comunici n scris s nu lai loc de interpretri. Cere mereu feedbackul i asigur-te c lumea a neles exact ce doreti s transmii. ncurajeaz angajaii s-i exprime parerea n legatur cu ceea ce le comunici.