Sunteți pe pagina 1din 4

Manager bun, manager slab. Unde e diferenta?

"Pentru un manager, important nu este ce se intampla atunci cand este prezent in firma, ci ce se intampla atunci cand lipseste din firma." Afirmatia ii apartine lui Kenneth Blanchard, autorul cartii "The One Minute Manager", o carte tradusa in 37 de limbi si vanduta in 13 milioane de exemplare. E o afirmatie care, mai pe larg, suna cam asa: un manager bun nu este cel care rezolva el personal anumite probleme dificile cu care se confrunta firma. Un manager bun este cel care reuseste sa creeze un asemenea cadru de lucru incat angajatii sai sunt cei care rezolva problemele. Intr-o astfel de firma, angajatii stiu atat de bine ce au de facut si sunt atat de competenti (fiecare pe felia lui) incat nu au nevoie ca managerul sa vina cu solutii ori de cate ori se iveste o problema.

Meritele unor asemenea angajati sunt evidente, dar grosul felicitarilor trebuie, totusi, sa-l primeasca managerul. Motivele? 1) A reusit sa puna la punct tot acest sistem in care responsabilitatile individuale sunt foarte clare si se coreleaza intre ele pentru atingerea scopurilor propuse si 2) A gasit oameni capabili sa-si asume aceste responsabilitati si a stiut sa-i motiveze corespunzator. Situatia este similara cu aceea a antrenorului unei echipe de fotbal. Antrenorul nu poate sa intre in teren si sa joace efectiv. Ceea ce poate el sa faca este sa pregateasca din timp jocul echipei sale, sa anticipeze problemele care se pot ivi si sa sa-si invete jucatorii cum sa le rezolve. El isi antreneaza, isi sfatuieste si isi incurajeaza oamenii, dar nu atinge niciodata mingea. Antrenorul nu poate face el munca pe care trebuie s-o faca jucatorii sai.

Totul depinde de angajati

Acum, dupa ce am vazut cum ar trebui sa stea lucrurile intr-o firma, sa vedem si ce trebuie facut pentru ca lucrurile sa stea intr-adevar asa. Evident, cheia o constituie calitatea angajatilor. Managerul nu poate avea siguranta ca treaba va merge bine si in absenta sa daca nu are oameni capabili, pe care sa se poata baza. Si prima intrebare care se pune in aceasta situatie este urmatoarea: cum se gasesc acesti oameni? Cum pot fi ei descoperiti, unde trebuie cautati? Si aici, din pacate, nu exista raspunsuri clare, pentru ca nu exista tehnici universal valabile de identificare

a unor asemenea persoane.

Oamenii buni, in general, se aduc unii pe altii, dar ei pot aparea si spontan, in urma unui banal anunt la mica publicitate. Si, oricum, trebuie tinut cont si de faptul ca talentatul de care are nevoie firma e posibil sa se ascunda chiar printre angajatii deja existenti doar ca n-a avut inca sansa sa arate ce poate. (Se stie ca un om, daca are responsabilitati banale la locul de munca, isi foloseste doar 10% din abilitati, iar restul potentialului sau de 90% ramane nefolosit. Din acest motiv, orice angajat trebuie sa aiba sarcini suficient de solicitante pentru a permite eventualelor sale talente ascunse sa iasa la iveala.)

Ce fel de oameni trebuie sa cautati?

Cand cautati un om capabil pentru firma dvs., nu cautati un om care sa se poata apuca imediat de treaba, pentru ca sansele sa gasiti asa ceva sunt foarte mici. Un om capabil este acela care are capacitatea, in primul rand, de a intelege rapid care sunt sarcinile lui si abia apoi de a indeplini respectivele sarcini.

Realitatea este ca orice nou angajat este incompetent. Nu conteaza care sunt realizarile lui de pana atunci si nici faptul ca a terminat cea mai prestigioasa facultate de profil. Atata timp cat el nu intelege politica firmei dvs., scopurile acesteia, sistemul de lucru, relatiile dintre departamente s.a.m.d., respectivul angajat nu are cum sa se integreze si, ca urmare, nu poate munci eficient. Chiar si daca furati cel mai valoros angajat al firmei concurente, acesta nu va fi automat valoros si pentru firma dvs. pana nu va intelege exact ce vreti de la el.

Noul angajat un simplu executant al ordinelor primite

In primele luni de activitate, un nou angajat nu are voie sa se gandeasca la ce ar trebui facut; sarcina lui este doar sa execute ceea ce dvs. ganditi pentru el. Motivul? Procedand astfel, il invatati de fapt cum sa gandeasca. Si, in momentul in care intelege cum trebuie privite problemele, se poate spune ca a facut deja primul pas spre a deveni un bun angajat. Daca asteptati de la inceput ca el sa rezolve probleme (fie ele si mai usoare) cu care se confrunta firma dvs. e ca si cum i-ati cere sa dea niste raspunsuri inainte de a cunoaste intrebarile.

Trebuie sa fiti constient ca, pentru el, organizatia dvs. si modul in care face ea afaceri constituie un teritoriu absolut nou. Si foarte semnificativ pentru ilustrarea acestui aspect este cazul (real) al unui copil din Africa, crescut in mijlocul tribului sau, fara nici un contact cu lumea cat de cat civilizata: atunci cand a vazut pentru prima data un automobil, el a luat o piesa oarecare din portbagaj, spunand ca o s-o ingroape in pamant. Si cand a fost intrebat de ce procedeaza asa, a raspuns ca din piesa respectiva... va creste un automobil.

Inainte insa de a trage o concluzie cu privire la inteligenta copilului, ganditi-va la mediul din care provenea el: copilul nu mai vazuse niciodata obiecte din metal si toata experienta acumulata in mijlocul tribului ii spunea ca singurul mod in care puteai obtine ceva era sa plantezi o samanta din acel ceva si sa astepti apoi sa creasca. Iata de ce nu trebuie sa presupuneti niciodata ca noii dvs. angajati stiu sa rezolve probleme specifice noului lor loc de munca, probleme cu care ei nu sau mai confruntat. Ei trebuie ajutati sa devina ceea ce vreti dvs. sa devina si asta cere un oarecare

timp.

Un celebru consultant american, Zig Ziglar, facea observatia ca despre orice nou-nascut se spune intotdeauna un singur lucru ca e baiat sau fata si ca el n-a auzit niciodata spunandu-se ca doamna cutare a nascut un doctor sau un inginer sau un agent comercial". La fel stau lucrurile si cu angajatii unei firme: angajatii competenti se formeaza, nu se nasc.