Managementul este: a.

tiin, n sensul c studiaz o categorie aparte de procese de munc, numite procese de management, relaiile pe care acestea le genereaz, n vederea descoperirii de principii i legiti ce le guverneaz i conceperii de instrumente care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate. Ca atare, managementul poate fi abordat ntr-o tripl ipostaz: teoretic - ce studiaz ? (procese i relaii de management) metodologic de ce ? (pentru a descoperi principii, legiti, instrumente etc. care explic mecanismele de exercitare a funciilor manageriale i a sistemului de management) pragmatic pentru ce ? (pentru a asigura realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate) b. practic, n sensul c elementele de natur teoretico-metodologic sunt operaionalizate la nivel de firm i componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul unor decizii i aciuni specifice. Cei care exercit managementul poart denumirea de manageri, n cea mai mare parte persoane care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabiltilor cirscumscrise posturilor ocupate, adopt decizii prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane (numite executani sau subordonai) c. activitate (poate c termenul de activitate este insuficient de cuprinztor pentru a evidenia amploarea i complexitatea managementului din acest punct de vedere), managementul presupune un grupaj de atribuii specifice, n a cror exercitare sunt implicate mai multe posturi dintr-un compartiment sau chiar un compartiment Astfel de atribuii vizeaz, cu prioritate, proiectarea , reproiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului de management i a componentelor sale majore metodologic, decizional, informaional, organizatoric. Este bine tiut faptul c, n ipostaza de tiin, managementul este abordat (i cunoscut) mai ales prin prisma proceselor de management si a relaiilor pe care acestea le genereaz (numite relaii de management). Dac procesele de management se regsesc n ceea ce, generic numim, funcii ale managementului previziune, organizare, coordonare, antrenare, controlevaluare -, relaiile de management se manifest ca raporturi ntre cei care conduc i cei care execut n ceea ce privete exercitarea funciilor managementului. Evoluia managementului i principalele coli de management Philip W. Shay a stabilit patru etape n procesul dezvoltrii gndirii despre management, astfel: Prima etap se refer la metoda conducerii tiinifice, n care se nscriu lucrrile F. W. Taylor, M. Fayol, H. Gantt etc. Etapa se caracterizeaz prin urmtoarele: Managementul tiinific pune accent pe obinerea unor rezultate maxime cu minimum de efort; Managementul utilizat pn n anul 1920 s-a bazat pe experimentarea, stabilirea normelor de munc, planificarea muncii i respectarea normelor stabilite, iar dup 1920 se apeleaz la

cercetarea managementului, la normativele manageriale, controlul managerial i colaborarea ntre manageri i executani. Etapa a doua; metoda organizatoric cuprinde anii 1930, cnd cercetarea managementului a fost axat cu precdere pe probleme de organizare. Practica organizatoric se realizeaz prin metoda de a organiza de sus n jos, de a asigura cu precdere diviziunea muncii i repartizarea rspunderilor. Iniiativa i aportul de idei, aprofundarea deciziilor erau neglijate. Etapa a treia, managementul bazat pe obiective, cuprinde perioada anilor 1940, cnd concepia asupra managementului a evoluat spre considerarea acestuia ca un proces orientat, n general, spre alegerea i realizarea obiectivelor unei ntreprinderi. n aceast etap managementul are n vedere i alte funciuni: asigurarea circulaiei mrfurilor, finanarea i politica economic. Perioada se caracterizeaz prin creterea interesului pentru planificare, fundamentare tiinific a deciziilor i se practic o organizare de tip descentralizat. Etapa a patra, se refer la apariia unei teorii generale a dezvoltrii. Este perioada care ncepe dup anul 1960 cnd, pe baza sintetizrii conceptelor de management care au fost formulate i dezvoltate n etapele anterioare, a nceput elaborarea unui cadru conceptual al unei teorii generale a managementului. E. Dale mparte perioada formrii tiinei managementului n trei etape: Prima etap reprezint conducerea empiric corespunztoare perioadei n care activitatea de conducere se baza pe experien i intuiie. Aceast etap este legat de nceputurile sale, pn la apariia lucrrilor elaborate de clasicii managementului. Ce de-a doua etap - nceputurile managementului tiinific - cuprinde perioada n care apar i se consolideaz conceptele generale ale managementului i este marcat de publicarea lucrrilor lui F. W. Taylor i M. Fayol. Etapa a treia - managementul tiinific - se refer la perioada contemporan. Aceast etapizare a tiinei managementului are desigur, un caracter convenional, pentru c n fiecare etap se regsesc elemente specifice celorlalte. coala clasic-tradiional este nemijlocit legat de activitatea creatorilor tiinei managementului: F. Taylor i H. Fayol. Ea prezint anumite trsturi n ceea ce privete: studiile sale, abordarea relaiilor de management, cristalizarea managementului ca tiin. Este de semnalat, lucru firesc, de altfel, avnd n vedere c managementul se aplica domeniului economic, ca n studiile aparinnd acestei coli se utilizeaz, cu precdere, concepte i instrumente economice (profit, cheltuieli, investiii, etc.) al cror rol n funcionarea, dezvoltarea i propirea unei uniti este arhicunoscut, ne mai putnd fi vorba de a le mai adnci. n ansamblul su, coala clasic-tradiional are merite deosebite pentru c a pus bazele constituirii tiinei managementului, fenomenele i procesele de management, economice i

rezultatele finale au fost tratate n contextul legturilor, interaciunilor i interdependenelor ce exist ntre ele i care stau la baza crerii i dezvoltrii fiecrei ntreprinderi. Reprezentanii acestei coli au elaborat cercetri valoroase n care principalele concepte economice (profit, cheltuieli) au fost analizate ntr-o manier analitic, favoriznd nelegerea mai bine a cauzelor care au determinat o situaie anume. Modalitile de organizare practicate au contribuit la creterea substanial a roductivitii muncii i deci, a eficienei sistemului de management. Un aport deosebit a avut n ceea ce privete crearea unei baze tiinifice a managementului, care s fac posibil nlocuirea metodelor vechi de munc i a deprinderilor tradiionale. Selecionarea tiinific a muncitorilor, formarea i dezvoltarea cooperrii n procesul muncii reprezint o contribuie de baz a reprezentanilor acestei coli. Una din problemele deosebit de importante i tot att de actual, abordat de reprezentanii colii clasice, se refer la delimitarea precis a responsabilitilor ntre munca de conducere i cea de execuie, dar i o colaborare ntre lucrtorii i conductorii ierarhici ai acestora. Fayol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c n orice afacere este nevoie ca activitile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, s fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului. Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt: 1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor. 2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea. 3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul n care se comport sunt influenate de cei care i conduc. 4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef. 5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unitii decizonale). 6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaie este mai important dect preocuprile individuale. 7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea competenei. 8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul nconjurtor al organizaiei. 9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei. 10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine. 11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin buntate. 12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv cauza i efectul ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile. 13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea oportunitii subordonailor de a-l realiza. 14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor. Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile n mediul industrial al momentului respectiv. n prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea, multe par depite. coala comportist (behaviorist) pornete, n abordrile sale, de la rolul deosebit care revine resurselor umane ntr-o ntreprindere, a comportamentului lor, a modalitilor de influenare a acestora etc. Ca urmare, se recurge la utilizarea prioritar - ceea ce constituie caracteristica sa

principal - a unor concepte i metode de natur sociologic i psihologic, cum ar fi: sistemul de valori, motivaia, dinamica de grup, sociograma, teste, aptitudini i altele. Cu ajutorul lor se studiaz funciile de coordonare, de organizare, de antrenare - motivaie i de control evaluare, privite la nivelul unitii, al funciunii de produciei i, mai nou, n domeniul cercetrii, al dezvoltrii i al personalului. n ceea ce privete contribuia sa cea mai de seam se afirm c este legat de faptul c, sitund pe prim plan resursele umane n procesul de conducere, stabilete prin cercetare, cu metodele amintite, o serie de principii, reguli, cerine, menite s asigure punerea n valoare a potenialului uman, obinerea aportului acestuia la atingerea obiectivelor unitii. coala cantitativ s-a cristalizat i s-a dezvoltat prin folosirea n management a unor metode matematice i statistice, care ajut la obinerea soluiilor optime n rezolvarea diferitelor probleme pe care le ridic, n special, n manifestarea funciilor de previziune i de organizare. Studiile pun accent pe activitatea de producie, dar i, n ultimul timp, pe funciunea comercial i pe cea de cercetare-dezvoltare dintr-o unitate. Este de remarcat, n privina meritului principal al acestei coli, contribuia sa la adaptarea metodelor matematice i statistice n domeniul vieii economice, imprimndu-le un caracter aplicativ accentuat, cu consecine pozitive pentru rigoarea tiinific a soluiilor oferite diferitelor probleme care apar n activitatea unei uniti. Dac utilizrii acestor metode i se asociaz apelarea la metode moderne de tratare a informaiilor, nu numai c se obine soluia optim pentru problema supus rezolvrii, ci se reduce i timpul n care are loc acest proces, ceea ce are rol important n luarea unor decizii la momentul oportun. coala sistemic este consecina fireasc a unui mod de abordare a unitii - sistemic, interdisciplinar, utiliznd metode din: analiza economic, finane, matematic, sociologie, psihologie, drept. Aceast coal apare deci, ca o sintez a precedentelor. Abordarea sistemic a proceselor i fenomenelor fiind de dat recent i imprim colii sistemice atributul de tineree, dar i pe cel de complexitate. Fiind vorba de o abordare sistemic, se asigur un echilibru n realizarea acestuia n cazul relaiilor de management, acordndu-se totodat, atenie egal tuturor funciilor lui. Funciunile unitii sunt abordate ca subsisteme ale acesteia, iar pe prim plan este situat finalitatea ei economic. Trsturile care o caracterizeaz o impun ca pe o coal cu largi perspective de dezvoltare i aplicare. coli contemporane de gndire managerial n prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singur coal de gndire managerial. Preocuparea actual este aceea de a unifica ntr-o perspectiv coerent diversele accente pe care se axeaz numeroasele coli de gndire managerial existente. Aceast coal continu o parte a tradiiei deschise de Henri Fayol, prin importana acordat funciilor managementului activiti ca planificarea, organizarea, ndrumarea, coordonarea i controlul, care caracterizeaz munca unui manager. n aceast coal de gndire este inclus i nevoia de a studia rolurile managerului. Bazat pe studiile Hawthorne, aceast coal ncearc s includ rezultatele cercetrilor actuale din tiinele comportamentale, i a dat natere unei discipline numit comportament organizaional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca n echip, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare i comunicare, i se consider c este necesar integrarea ntr-o abordare coerent a unui mare numr de cercetri. Aceast coal, care a avut un impact puternic asupra managementului, susine c managerii trebuie s priveasc organizaia ca pe un sistem un sistem deschis care interacioneaz cu mediul i care este alctuit din subsisteme interne legate ntre ele (subsistemul tehnic, subsistemul social i subsistemul administrativ). O schimbare sau o dereglare a unei pri din

sistem afecteaz celelalte pri. Managerilor le revine rolul de a acorda atenie intrrilor din mediul exterior (legi, reglementri, acorduri cu sindicatele, condiii economice, oferta de for de munc etc.), precum i rolul de a cuta metode prin care s influeneze mediul. Una dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este aceea de a privi organizaia ca o cultur sau subcultur. Acest cadru de referin opereaz o distincie ntre aspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (cldiri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s triasc i s se comporte (corect i greit, important i neimportant) i identific scopurile pe care oamenii le consider motivante pentru a muncii. Aceast coal accentueaz necesitatea utilizrii metodelor cantitative n management, idee susinut de dezvoltarea calculatoarelor i a unor modele matematice i statistice complexe. Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finane, economie) sunt att de complexe nct nu pot fi stpnite dect prin utilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea i luarea de decizii bazate pe analiza raional a datelor sunt aspecte importante pentru adepii acestei coli. n perioada 1960-1970 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. Douglas McGregor considera c managerii pot fi clasificai n funcie de percepia pe care o au asupra oamenilor i de comportamentul pe care aceast percepie l genereaz. Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o perspectiv negativ asupra oamenilor (Teoria X) i cei cu o perspectiv optimist (Teoria Y), aceast din urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Rensis Likert, Blake i Mouton i Abraham Maslow au definit modaliti universale de a conduce. Woodward, Burns i Stalker (n Marea Britanie) i Lawrence i Lorsch (la Harvard, n Statele Unite) ncercau s demonstreze c stilul de management necesar ntr-o organizaie este influenat de sarcinile i tehnologia utilizate. De exemplu, procese tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate n rafinriile de petrol, necesit un alt tip de management dect cel utilizat n ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni implicai, de cadrul temporal i de obiective. Abordarea situaional susine c nu exist un stil managerial a crui eficien s fie universal, i c este nevoie ca toi factorii s fie analizai ntr-o situaie dat, iar apoi fie s fie aleas o persoan cu un stil care s se potriveasc situaiei, fie s fie instruii oamenii din punct de vedere managerial astfel nct s rspund cerinelor situaiei respective. Dat fiind numrul mare de perspective asupra manage-mentului, se ridic ntrebarea cum poate fi determinat orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumit situaie. Nici una dintre colile de gndire managerial nu acoper toate domeniile care l intereseaz pe un manager. Unele dintre aceste orientri ale managementului sunt puternic marcate de realitile timpului n care au aprut, i au fost modificate n momentul apariiei unor schimbri ale realitii. Odat cu apariia computerelor i a progreselor n domeniul sistemelor informaionale i n telecomunicaii, managerii au fost nevoii s abordeze un stil managerial mai accentuat orientat ctre tehnologie. coala situaional este o ncercare de a sublinia importana

flexibilitii managementului n funcie de un numr ct mai mare de situaii de munc, dar nu spune managerilor cum s acioneze pentru a fi ct mai eficace. Se pare c exist o serie de aciuni manageriale aplicabile aproape oricrei situaii (ascultarea, acordarea de importan oamenilor, utilizarea tuturor resurselor), n timp ce alte aciuni sunt specifice unor situaii unice. Acest lucru nseamn c managerii de succes trebuie s aib cunotine despre management n general, dar i s neleag anumite aspecte specifice ale organizaiei i ale situaiei de lucru n care acestea sunt plasate. Majoritatea cursurilor de management ncearc s transmit ct mai multe cunotine i abiliti manageriale generale, plecndu-se de la ideea c studentul va fi capabil s descopere aspectele particulare ale industriei i organizaiei n care se va angaja. Un element central pentru manageri este nelegerea de ctre acetia a modului n care organizaia sau subdiviziunea organizatoric pe care o conduc creeaz valoare. Pentru aceasta este esenial o bun cunoatere a tehnologiilor utilizate i a modului n care funcioneaz afacerea ca i posibilitatea de a avea o viziune ct mai cuprinztoare. De aceea, cei mai muli manageri de vrf au o dubl calificare: o pregtire de baz care poate aparine unor domenii foarte diferite: inginerie, economie, filozofie, medicin, tiine sociale etc. i una managerial (obinut n general prin cursuri postuniversitare). Managementul ca tiin interdisciplinar Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea logic. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importan deinerea de abiliti interpersonale abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii. Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline tiine sociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic i cultur. Pentru a fi bine pregtit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunotine din domenii variate i de abiliti care s i permit s ndeplineasc o serie de funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile i abilitile. a) Principiul diviziunii muncii . Acest principiu presupune separarea si specializarea activitatilor in vederea concentrarii actiunilor pentru cresterea eficientei. In Ministerul de Interne in activitatea de formare a lucratorilor, exista in prezent o anume limitare a specializarii, in care, pregatirea personalului prevede formarea de baza, cu caracter complex, urmata apoi de specializari cerute de situatia operativa. Prin diviziunea muncii se realizeaza o focalizare a interventiilor din punct de vedere profesional. In cadrul acestui proces, acumularile de cunostinte favorizeaza atat separarea si specializarea activitatilor, cat si corelarea lor cu evidentierea faptului ca libertatea absoluta nu exista si ca fiecare persoana actioneaza intr-un cadru normativ-legislativ cu grade de libertate specifice diferitelor functiuni. b) Principiul corelarii autoritatii si responsabilitatii. In exercitarea unei functii se pun in valoare urmatoarele concepte: autoritatea formala si informala, responsabilitatea, raspunderea, delegarea, centralizarea descentralizarea. Prin autoritatea formala,

managerului i se da dreptul de a influenta, abilitatea pe care o are acesta de a-si impune vointa sa oamenilor din subordine. Este un concept strans legat de putere. Aceasta exprima capacitatea indivizilor si grupurilor de a convinge sau a influenta conceptiile sau actiunile altor indivizi sau grupuri. Puterea reflecta abilitatea individuala sau colectiva de a face pe alti oameni ceea ce ei nu vor sa faca. Eficienta manageriala este conferita de urmatoarele surse ale puterii: capacitatea de a recompensa, capacitatea de a sanctiona, legitimitatea generata de pozitia indivizilor in organizatie, atractivitatea pusa in evidenta de calitatile unei persoane, credibilitatea cunostintelor profesionale. Prin autoritatea formala ti se confera dreptul de a comanda capacitatea de a decide, de a da ordine si de controla indeplinirea acestora, reflectand in primul rand optinerea unor drepturi de o persoana ( managerul ) si in al doilea rand, dorinta celorlalti de a cunoaste aceste drepturi si de a se supune. Literatura de specialitate ( Max Weber) cunoaste trei tipuri de autoritate si anume : traditionala, charismatica si rational legala. Autoritatea informala nu este data nimanui, aceasta este dobandita, castigata, este bine sa fie recunoscuta si acceptata de catre toti ( cei ierarhic superiori, egalii nostri, subordonatii nostri) . Aceasta autoritate iti confera respectul celor din jur. Responsabilitatea reprezinta obligatia membrilor unei organizatii de a infaptui in cea mai buna maniera posibila o sarcina sau mai multe sarcini repartizate. Responsabilitatea este strans legata de notiunea de raspundere care semnifica obligatia de a da socoteala de indeplinirea sau neindeplinirea unor sarcini, indatoriri, actiuni, misiuni. Delegarea reprezinta trecerea temporara a autoritatii formale si a responsabilitatii unei alte persoane, pentru o anumita sarcina, actiune, misiune, dar care nu exclude, ci dimpotriva, presupune angajarea responsabilitatii celui care a delegat in fata sefului sau ierarhic superior. Centralizarea descentralizarea pun in evidenta gradul de delegare a autoritatii intr-o organizatie. Este pusa in evidenta de asemenea modalitatea de concepere si realizare a unei functiuni in organizatie. Raportul centralizare descentralizare difera de la organizatie la organizatie, conform filozofiei conducerii, promovata de managerul organizatiei, nivelul de pregatire al oamenilor, competenta managerilor, calitatile salariatilor, conceptiei generale existente. Principiul corelarii autoritatii si responsabilitatii presupune legatura dintre exercitarea autoritatii si responsabilitatii, respectiv capacitatea de a sincroniza anticipat eforturile, in vederea cresterii calitatii deciziilor si in stapanirea consecintelor acestora. In aplicarea acestui principiu este necesara acceptarea realitatii si punerea in valoare a consultarii ca dimensiune necesara a rezolvarii problemelor complexe. Pe scurt, corelatia dintre autoritate si responsabilitate reprezinta insusirea de a stapani reactia fata de rezultatele obtinute si consecintele acestora, avandu-se in vedere importanta sociala a deciziilor asupra unor colective de munca.

c) Principiul disciplinei. Acest principiu are in vedere intelegerea disciplinei ca rigoare comportamentala vizavi de realizarea obiectivelor. Aplicarea principiului este absolut necesara oricarei organizatii si presupune existenta unui echilibru dintre disciplina normativa ( reglementata ) si cea liber acceptata. Practica sociala a demonstrat elocvent caracterul productiv al atitudinii disciplinate si legatura dintre disciplina si stimularea creativitatii ca libertate de exprimare intrucatva mai putin normativa. d) Principiul unitatii de comanda. Acest principiu semnifica faptul ca o persoana dintr-o colectivitate de munca primeste ordine sau dispozitii de la un singur superior. In acest fel, se asigura atat o claritate a atributiilor de realizat cat si o modalitate de asumare corecta a responsabilitatii. Aplicarea acestui principiu confera avantajul cunoasterii de ansamblu a diferitelor procese si activitati, a corelatiilor necesare intre acestea, precum si capacitatea de a corecta la timp eventualele abateri aparute. e) Principiul ierarhiei . Acest principiu reprezinta necesitatea organizarii intr-o structura a centrilor decizionali si a corelatiilor dintre acestia. Prin aplicarea principiului se confera rigoare corelatiilor profesionale, se delimiteaza categoriile de interventie si sunt mai bine structurate realizarea atributiilor si sarcinilor. Intr-o conceptie moderna exista o orientare care restabileste un nou echilibru in ierarhie ( relatiile pe verticala organizarii au rolul de a determina intreprinderea unor actiuni) si cooperare ( relatiile pe orizontala organizatiei), echilibrul care evolueaza in favoarea dezvoltarii legaturilor de cooperare ce dau un caracter coordonat interventiilor. f) Principiul ordinii . Acest principiu asigura logica desfasurarii diferitelor actiuni si ofera cadrul necesar delimitarii prioritatilor si urgentelor. Principiul creeaza o stare de normativitate acceptata ( respectiv a regulilor) . Aplicarea acestui principiu duce la simplificarea relatiilor interpersonale si nu blocheaza initiativele, desi unii practicieni ii reproseaza acest lucru. g) Principiul stabilitatii personalului in ocuparea functiei. Aplicarea acestui principiu este necesar sa se faca diferentiat si aceasta presupune o stabilitate relativ mica la nivelul topmanagementului si o stabilitate mare la nivelul managementului operational. Stabilitatea redusa, amintita la nivel de varf este determinata de nevoia unei formatii complexe pentru munca de conducere care reclama cunostinte profesionale in mai multe domenii de activitate si capacitatea de a interpreta corect informatiile provenite din aceste domenii. Stabilitatea mare la nivelurile ierarhice inferioare este determinate de caracterul operational al interventiei managerilor in procesele direct operative. Aplicarea acestui principiu este sustinuta si de elaborarea la nivelul compartimentelor de resurse umane, a planului de evolutie in cariera pentru salariati. Principiul mentionat materializeaza conceptia omul potrivit la locul potrivit, relatie care trebuie conceputa dinamic. Evolutia acestei relatii poate avea ca punct de plecare fie modificarea cerintelor postului, fie realizarea unor acumulari profesionale, superioare, ale anumitor persoane. h) Principiul solidaritatii in actiune.Construirea solidaritatii in actiune se realizeaza in jurul realizarii obiectivelor generale si a obiectivelor specifice, fiind determinata de existenta unui climat de munca deopotriva exigent si afectiv. De asemeni, acest principiu explica nevoia de a munci in echipa. Totodata, in aplicarea principiului trebuie avuta in vedere

mobilitatea constituirii grupurilor de munca, in jurul realizarii obiectivelor prioritare. Acest lucru se realizeaza temporar si in conditii de flexibilitate sporita. El presupune dezvoltarea dimensiunii comportamental-sociala a lucratorilor si o importanta coordonata de realism in aplicarea lui. B. Principii reclamate de cerinta realizarii operativitatii si eficientei. a) Principiul apropierii conducerii de executie. Acest principiu trebuie inteles ca avand o dubla semnificatie : - una organizationala, reprezentata de renuntarea, pe cat posibil, la nivelurile ierarhice intermediare cu scopul de a simplifica circulatia informatiilor si a evita perturbarile informational-decizionale. - una geografica reprezentand necesitatea amplasarii conducerii in centrul de greutate al activitatilor de care se raspunde. Eficienta aplicarii acestui principiu este determinata de posibilitatea si capacitatea de a cunoaste in mod direct realitatile, fenomenele, procesele de diferite tipuri si de a reactiona cu eficienta profesionala la ele. b) principiul unitatii de orientare. Aplicarea acestui principiu materializeaza necesitatea existentei unor planuri si/sau programe de actiune. Principiul respectiv realizeaza corelarea absolut necesara intre actiunile desfasurate pe termen scurt, termen mediu si termen lung. Principiul unitatii de orientare rezolva paradoxul aparent intre rapiditatea de schimbare in diferite domenii de activitate si necesitatea descrierii si cunoasterii perspectivei. c) principiul flexibilitatii. Semnifica faptul ca sistemul de management al unitatii trebuie astfel conceput incat sa se caracterizeze prin suplete, sa se poata adapta continuu la forma de organizare a unitatilor, precum si la schimbarile ce se produc in evolutia si tendintele situatiei operative in diverse domenii. Flexibilitatea cere permanent conceperea de solutii de perfectionare a sistemului de management al unitatilor, inlaturarea rigiditatii acestuia si a tendintelor spre formalism. d) Principiul corelarii intereselor individuale cu cele generale, de grup. Acest principiu materializeaza in mod direct relatia dintre motivare, competitie si rezultate. El nu trebuie inteles ca o expresie propagandistica a relatiei individ-grup. In toate organizatiile, grupurile constituite in cadrul lor au o importanta aparte, comportamentul si actiunile lor trebuie studiate in contextul interrelatiilor profesionale si umane. Managerul trebuie sa aiba cunostinte referitoare la formarea grupurilor de munca, dinamica acestora si sa fie foarte atent la mesajul lor. Climatul psiho-socio-profesional din diferite organizatii are sansa sa se imbunatateasca atunci cand, in mod anticipat, se gandesc si apoi se realizeaza mecanismele de imbinare a intereselor individuale cu cele de grup. e) Principiul corelarii rezultatelor cu stimularea personalului. Acest principiu isi propune ca pe baze obiective sa recompenseze si sa stimuleze valorile autentice care au corespondent in obtinerea unor rezultate de performanta. In aplicarea principiului este necesar sa se acorde o mai mare atentie diferentierii salariilor, evitandu-se uneori, optica social-populista prin care exista tentatia de apropiere si uneori de uniformizare a salariilor. Aplicarea principiului

reclama insa, operarea cu criterii si standarde obiective, masurabile, privind atat evaluarea rezultatelor, cat si evaluarea continua a contributiei oamenilor. f) Principiul echitatii . Acest principiu trebuie inteles ca simt al dreptatii, care sa domine organizatia si ca necesitate a tratarii fara prejudecati, favoritisme, ci rational privind rezultatele muncii. Folosirea cu pricepere a acestui principiu joaca rolul de resort pentru imbunatatirea activitatii viitoare si nu are nimic de a face cu conceptia de filantropie sociala, ca si in cazul principiului anterior in aplicarea principiului echitatii apare necesitatea existentei unor criterii de evaluare care sa explice nivelul de realizare al acestei echitati.