Analiza Adoptarii Sistemului de Calitate

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Analiza adoptarii sistemului de management al calitatii conform standardelor stabilite
Introducere n condiiile economice actuale, n care calitatea are o importan din ce n ce mai mare ca factor decisiv pentru competitivitatea organizaiilor pe pia, se observ faptul c tot mai multe ntreprinderi se orienteaz spre sporirea eficienei i mbuntire prin implementarea unor sisteme de management al calitii. O astfel de orientare este favorizat de apariia standardului ISO 9000 versiunea 2000, care pune un accent deosebit pe satisfacerea cerinelor clienilor prin integrarea proceselor ce intervin n relaia cu clienii i pe mbuntirea continu a tuturor proceselor din organizaie. n aceste condiii, organizaiile trebuie s acorde prioritate absolut managementului relaiilor cu clienii, aplicnd tehnici i instrumente corespunztoare pentru identificarea cerinelor acestora i evaluarea gradului lor de satisfacere, n raport cu oferta concurenilor. In plus, este recunoscut rolul determinant al resurselor umane pentru asigurarea succesului n orice demers n domeniul managementului calitii. Din acest motiv angajaii trebuie s neleag necesitatea mbuntirii continue n aa msur nct s devin o parte integrant a spiritului lor. Lucrarea de fa se dorete a fi o introducere ampl n domeniul calitii i a modalitilor de asigurare a calitii prin implementarea unui sistem de management al calitii integrat ISO 9001:2000 i ISO 14001:1997. In primul capitol se urmrete sublinierea importanei calitii n organizarea unei companii. Se prezint o evoluie a conceptelor referitoare la calitate i se face o paralel intre asigurarea calitii i protecia mediului ca o interconexiune necesar pentru mbuntirea continu dezvoltarea durabil. Capitolul al doilea prezint o serie de ideologi i ideologii despre managementul calitii care pe parcursul a decenii ntregi au influenat pozitiv evoluia multor companii mondiale i n esen au reprezentat un factor important de progres. Cel de-al treilea capitol dorete s fie un manual de implementare a unui sistem de managementul calitii conform celui mai nou standard din domeniu ISO 9001:2000. Se prezint o evoluie a standardelor din domeniul calitii apoi se prezint o paralel ntre ISO
Pagina 1 din 89
i modelul european al excelenei EFQM. n cele din urm se prezint pe scurt coninutul standardului ISO 9001:2000 i etapele i modalitatea de implementare a acestui standard. n capitolul al patrulea se vorbete despre standardul de mediu ISO 14001 din punct de vedere a importanei implementrii lui i modaliti de integrare a managementului de mediu cu un management al calitii. Capitolul cinci este un studiu de caz care are ca obiect principal sistemul de management al calitii conform ISO 9001:2000 al companiei de electricitate Electrica S.A., detaliat pe filiala de distribuie Moldova, cu sediul la Bacu. Aceast filial a implementat un management integrat complet calitate mediu i a fost certificat conforma standardelor ISO 9001:2000 i ISO 14001:1997.
CAPITOUL I CALITATEA 1.1 Definirea conceptului de calitate Conceptul calitate este una din cele mai vechi noiuni cu care oamenii au operat nc din cele mai vechi timpuri. n ultima instan, este un concept filozofic strns legat de alte concepte fundamentale, cum ar fi cele referitoare la bine, frumos i adevr. Evoluia concepiei despre calitate a fost strns legat de evoluia industrial a omenirii. Acest lucru a fost cel mai pregnant n ultimii 50-60 de ani. De asemenea, evoluia managementului organizaiilor / ntreprinderilor a fost puternic determinat de evoluia concurenei n economia mondial. De exemplu, sistemele de management al calitii pot fi privite ca arme moderne (dateaz de numai 2 decenii ) i eficiente ale managementului organizaiei n lupta contra concurenei. n Romnia, preluarea i aplicarea primelor standarde de asigurarea calitii s-a fcut n domenii precum aeronautica i energetica nuclear, domenii care impuneau o atenie mrit privind sigurana n funcionare i protecia mediului. ntr-un sistem economic de stat, puternic centralizat, bazat pe furnizori unici, introducere primelor concepte i standarde de calitate are o importan deosebit pentru evoluiile ulterioare: nceperea formrii unei culturi specifice domeniului calitii; formarea i dezvoltarea unor domenii specifice precum ingineria calitii i supravegherea calitii; formarea de specialiti n domeniul asigurrii calitii.
Pagina 2 din 89
Schimbarea sistemului economic a condus la apariia i dezvoltarea concurenei, ceea ce a determinat o schimbare important de optic n abordarea i realizarea cerinelor referitoare la calitate. La noi n ar aceast cerin a coincis cu preluarea Standardelor Internaionale din seria ISO 9000 i ulterior cu apariia Sistemului Naional de Certificare a calitii. Aceast a doua etap este caracterizat prin: alinierea forat la condiiile impuse de pri interesate motivate; implicarea limitat a managementului de vrf n funcionarea i supravegherea sistemului calitii; implicarea limitat a managementului calitii n conducerea proceselor din cadrul organizaiei; nedefinirea unui sistem informaional i operativ care s transforme sistemul calitii ntr-un instrument de mbuntire continu; percepia eronat a semnificaiei i rolului certificrii; percepia eronat a semnificaiei i rolului certificrii; management defectuos stabilirea eronat a prioritilor. Evoluia intereselor legate de calitate depinde foarte mult de modul n care de dezvolt din punct de vedere economic i social societatea romneasc. Dac ne raportm la declaraiile politice i la interesele integrrii Romniei n Comunitatea European, atunci treptele evoluiei prezentate vor fi parcurse rapid de agenii economici din cele mai diverse domenii. Evoluia este dependent de urmtorii factori: derularea procesului de privatizare restaurare retehnologizare; trecerea de la managementul de criz la managementul strategic; modul n care vom reui, cei care suntem interesai i implicai n domeniul managementul calitii, s realizm aciuni menite s conving care sunt adevratele efecte ale aplicrii consecvente i motivate ale acestuia. CALITATEA RMNE MULT TIMP DUP CE PREUL A FOST UITAT(Gucci) Acest lucru a fost dovedit de numrate sondaje privind comportamentul cumprtorului. O anchet desfurat n 1992 privind punctele forte ale exportului german a avut urmtoarele rezultate: Ce conteaz pentru client? 97% - calitatea i funcionalitatea produsului
Pagina 3 din 89
94% - avansul tehnologic 89% respectarea termenelor de livrare 6% preul.
1.2 Repere cronologice n abordarea calitii Cel mai vechi document care face referire la calitate este prima carte a Bibliei, Geneza, care ne relateaz crearea lumii n ase zile. La sfritul fiecrei zile, de ndat ce Dumnezeu i-a terminat opera, textul biblic precizeaz c Dumnezeu a vzut c aceasta a fost bine fcut. Acesta a fost debutul aciunii de conducere a calitii. Aristotel inventeaz conceptul calitate ceea ce face el nsui, drept categorie a primului sistem Logica. Cicero d numele clasic al conceptului calitate, pornind de la cuvntul latin qualis. n Antichitate, realizatorul produsului, meteugar sau arhitect, era un creator total: realiza concepia, proiectarea, execuia i controlul. Cel mai vechi tratat de control al calitii reprezentat ca un ghid al calitii, a fost descoperit in Egipt, la Teba n mormntul lui Reh-Mi-Re avnd o vechime din anul 1450 .e.n. El arat cum un inspector egiptean verific perpendicularitatea unui bloc de piatr cu ajutorul unei sfori, sub privirea celui care-l executase. n mormintele aztecilor s-a gsit un procedeu asemntor. 1598 e.n. conform unui document aflat n arhiva oraului Ulm (Germania) un estor a fost condamnat la moarte i executat pentru c imprimase marca de calitate pentru esturi a oraului pe un balot de calitate inferioar. Acum 400 de ani n Frana, la manufacturile textile din Lyon, ca i n fabricile de hrtie din Annoy, n registrul de fabricaie se menioneaz: muncitorul i contramaistrul, trebuie s ia msuri de satisfacie a clientului stabilind msuri n cadrul procesului de fabricaie. 1822. La ntreprinderea din Le Havre a monopolului statului francez al igaretelor se aplic o metod statistic pentru tinerea sub control a distribuiei greutii pachetelor de tutun: pornind de la ipoteza unei distribuii normale, se calculeaz greutatea medie zilnic a pachetelor realizate de un muncitor. 1833. nceputul erei cilor ferate; este definit conceptul de specificaie (tehnic).
Pagina 4 din 89
1900. E. Molina de la Bell Telephone Laboratories elaboreaz primele tabele de eantionare statistic pe baza repartiiei lui Poisson. n anul 1907 n SUA, in cadrul companiei Ford, pe baza teoriei lui W. Taylor , n cadrul procesului de fabricaie a mainilor era prevzut c inspecia calitii este un fundament al organizrii muncii. 1914. Este creat Departamentul Inspeciei Aeronautice, AID la Royal Flying Corps (Anglia); AID elaboreaz un sistem de nregistrri prin care se asigur trasabilitatea fiecrui incident i un sistem de certificare a conformitii produsului i procesului cu cerinele specificate. 1920. La compania Western din SUA care fabrica centrale telefonice, au fost create dou departamente de calitate care ulterior au fost scoase din subordinea fabricaiei lucrnd ca funciuni independente. Georges Edwards face ca aceast funcie (calitatea) s depind direct de management. Comitetul Western Electric pentru inspecia de eantionare statistic (din care fcea parte i Joseph M. Juran (nscut la 25 decembrie 1904 la Brila) aplic eantionarea la controlul operaiilor de vnzare. n jurul anului 1930, n SUA, Walter Shewart a introdus calculul statistic ca un mijloc de conducere a calitii. Ocupndu-se de verificarea calitii la recepie, n anul 1947 public lucrarea Analiza Secvenial(Sequential Analysis). n perioada anilor 1941-1944, Harold F. Dodge i henry C. Roming de la ntreprinderea Bell System din SUA, au pus la punct tabele pentru eantionarea loturilor n vederea efecturii controlului de calitate n fabricile de armament. Aceste tabele, dup operarea unor mbuntiri se regsesc i astzi n STAS 3160. In anul 1945, n SUA, dr. Armand V. Fiegenbaum care lucra la Institutul de Inginerie Electrotehnic, a publicat un articol intitulat Calitatea ca o component pentru management, iar n 1951, ca urmare a dezvoltrii experienei n controlul calitii la general Electric, a publicat cartea Total Quality Control. ncepnd cu anul 1950 profesorii W. Edwards Deming i Joseph M. Juran au nceput formarea cadrelor din industria japonez n cadrul asistenei oferite de SUA, i au elaborat teorii ale cror rezultate le constatm astzi i care au ca slogan calitatea este problema tuturor. n anul 1951 profesorul Joseph M. Juran a publicat cartea Quality Control Handbook (Manualul pentru controlul calitii) care a devenit cartea de cpti n domeniul organizrii controlului calitii n ntreprindere. n urma vizitelor i conferinelor susinute n
Pagina 5 din 89
Romnia n anii 1971 i 1972, J.M. Juran a acceptat ca aceast carte s fie tradus n limba romn i n anul 1973 apare sub titlul Calitatea produselor. Dac pn n anii 1960 calitatea era un domeniu de aciune a inginerilor i directorilor, ulterior s-a introdus principiul calitatea este responsabilitatea tuturor factorilor din producie, din toate sectoarele de activitate i c defectele se produc n cea mai mare parte datorit erorilor umane. n anul 1950, ca urmare a rzboiului rece dintre USA i URSS, ncepe cursa cuceririi spaiului cosmic. Astfel, NASA elaboreaz un program minuios pentru calitate sub codul NBH 5300-4 1/B, Quality Program Provisions for aeronautical and space system contractors 1959, care explic i justific ajungerea pe lun civa ani mai trziu. n jurul anului 1950 se lanseaz industria nuclear i ncepe construcia centralelor nucleare. Americanii stabilesc o lege federal; 10 CFR 50 appendix B Quality assurance criteria for nuclear plants. n anii 1961 i 1969 Philip B. Crosby, vicepreedinte pentru calitate al Trustului Internaional Telegraph and Telephone SUA, examinat conceptul zero defecte: al crui principal subiect l-a constituit eliminarea numeroaselor controale succesive i contientizarea tuturor factorilor c trebuie fcut bine de prima oar, avnd n vedere pentru aceasta 14 principii de baz. ncepnd cu anul 1965 calitatea a devenit strategia de redresare a industriei japoneze; au evoluat teoriile privind costurile totale ale calitii precum i costurile lipsei de calitate i s-au luat n considerare i costurile de mentenan. Japonia este elaborat conceptul inerea sub control a calitii n ntreaga companie (i chiar la nivelul ntregii naiuni). Japonia: la Tokyo are loc prima conferin internaional pentru Controlul Calitii, din ale crei concluzii menionm: participarea total a oamenilor la calitate ncepe cu un angajament total al conducerii de vrf; fr o educare prealabil i instruire permanent a tuturor angajailor, de la directorul general la muncitor, calitatea este un edificiu fr temelie: controlul total al calitii nseamn s decidem n mod colegial ce se nltur. Manierele create de acordarea privilegiul unei funcii n favoarea obiectelor ntreprinderii (ideea efului n minile muncitorului). Are loc la Praga, al 13-lea Congres al Organizaiei Europene pentru Controlul Calitii; este abordat rolul omului n sistemul de asigurare a calitii; controlul calitii coala democraiei n ntreprindere; calitatea nu poate fi rezultatul unei administrri autoritare, al unui las c merge, ea trebuie s fie rezultatul unei cooperri democratice.
Pagina 6 din 89
1969-1970. n Japonia: n contextul micrii controlul total al calitii (TQC Total Quality Control), focalizat pe mbuntirea modului de lucru, Joji Akao, profesor la Tamagawa University inventeaz unul dintre cele mai eficiente instrumente Desfurarea Funciei Calitate (QFD Quality Function Deployment). nainte de QFD noi ncercam pur i simplu s ne imaginm ce doreau clienii de la produsele noastre. QFD este o metod laborioas a crei aplicare necesit o echip multidisciplinar. Un exemplu: 1988 la NEC, dup enumerarea problemelor de soluionat, 21 de ingineri au lucrat timp de 6 luni pentru a elabora matricea complex de calitate prevzut de metod. QFD asociaz n procesul de concepie a produsului, rezultatele cercetrii i nevoile i preferinele clientului. Pentru prima dat, QFD avea s fie aplicat n 1972 la antierele Navale Kobe din cadrul Mitsubishi Heavy Industries, LTD. Organizarea ntreprinderii se adapteaz la cerinele de valorificare a creativitii umane; conceptele clasice organizare, administraie, organizare tiinific a muncii ncep s coexiste cu unele nou aprute, cum ar fi managementul afacerii, strategia calitii. Rolul esenial al managementului este de a face fa in mod inteligent schimbrilor prin pregtirea metodic a aciunii, valorificarea factorului uman, decizie colectiv, flexibilitate, adaptarea continu la schimbri, cutarea permanent a adevrului din spatele faptelor i cifrelor (atitudine obiectiv), folosirea accentuat a matematicii i informaticii (atitudine tiinific), construirea de echipe intercompartimentale. 1978 crearea organismelor de certificare a laboratoarelor: NATLAS n Anglia i RNE n Frana. n 1979, lAIEA Agence Internationale pour le dveloppement de lEnergie Atomique editeaz: CODE 50 CQA: Assurance de la qualite pour la surete des centrales nucleaires. 1980 n Anglia BSI, n Olanda KEMA, n Canada QMI Germania DQS, TUV, Loyds; Italia UNI; Spania AENOR; Suedia SQS; USA AGA. 1984 este nfiinat n Anglia NACCB (National Accreditation Council for Certification). 1985 Kaoru Ishikawa: elaboreaz lucrarea What is a Total Quality (Ce este Calitatea Total?). 1986. n contextul creat de Acordul privind barierele tehnice n comer ( denumit i Codul Standardelor, GATT, 1980) apare primul standard internaional consacrat exclusiv
Pagina 7 din 89
(principiilor abordrii) calitii: prin ISO 8402, se inaugureaz seria ISO 9000, una dintre cele mai celebre serii de standarde internaionale. 1987. n Japonia se dezvolt conceptul KAIZEN. La Tokyo are loc a 7-a Conferin a Academiei Internaionale pentru Calitate cu tema general Calitatea nti tot mereu i subteme ca: elaborarea i meninerea sistemelor de control calitate, calitatea i analiza proceselor, relaii vnztor-cumprtor, educaie i forme continue, asigurarea calitii. La 20 august 1987 Congresul SUA aproba The Malcom Baldridge National Quality Improvement i lanseaz Premiul naional pentru calitate Malcom Baldridge, prima declarare a voinei noastre naionale de a obine supremaia prin calitate ( Armand V Feigenbaum ). Premiul a fost decernat pentru prima dat n 1988, de ctre preedintele SUA, R. Reagan. 1988 este nfiinat n Frana lAFAQ (Association Francaise pour lAssurance de la Qualite). Motorola i declar ca obiectiv cincinal atingerea nivelului ase Sigma, adic 3-4 defecte la un milion de componente ( 99,9997% sub curba lui Gauss ) n toate procesele (n tot ceea ce facem). Nivelul din 1986 fusese de 6/1000. Obiectivul final este satisfacerea total a clientului s furnizm produse inovatoare nainte chiar ca clienii s i dea seama c le doresc (M.C. Fisher, preedintele firmei). n 1988, firma Motorola avea s devin unul dintre primii laureai ai Premiului naional pentru calitate n SUA. La nceputul anilor 1990, Motorola ajunge la maximum 60 de defecte la fiecare miliard de componente. 1988. 14 mari firme din Vestul Europei Siemens, Philips, Renault, Olivetti, VW, etc., creeaz European Foundation for Quality management (Fundaia European pentru Managementul Calitii), EFQM, cu rolul de a promova calitatea ca proces fundamental pentru mbuntirea continu n cadrul afacerii. La nceputul anilor 1990, EFQM avea 200 de membri mari firme europene convinse de rolul calitii n realizarea avantajului concurenial. SUA Ministerul Aprrii anun introducerea TQM (Total Quality Management, Managementul Calitii Totale) n activitile sale de aprovizionare. Echipa de aciune constituit din reprezentani ai ministerului i ai fabricanilor de armament recomand ministerului: s elaboreze i s aplice, n acordarea contractelor, un sistem de clasificare a furnizorilor n care s se in seama de realizrile acestora n domeniul calitii, s-i prefere pe acei furnizori care fac dovada unor eforturi pentru a ine sub control calitatea, s reduc
Pagina 8 din 89
aspectele de ordin tehnologic n directive (instruciuni/ specificaii/ standarde), ideea de baz fiind aceea c relaia Guvern client trebuie s se concentreze pe definirea clar i exact a ceea ce dorete i nu pe cum trebuie fabricate produsele (s nu ngrdeasc libertatea furnizorului i s nu se preia din responsabilitatea acestuia). inerea sub control a calitii = Asigurarea calitii. Japonia Spa Resort Hawaians, complex de distracii din prefectura Fukushima, este primul ctigtor dup 37 de ani al premiului Deming (nfiinat n 1951) pentru firmele din afara sferei industriale. O organizaie reprezint efortul combinat al unor indivizi. Creterea gradului de cultur privind calitatea presupune, deci, o schimbare de comportament la nivel individual. TQM nu implic echipamentele i metodele, ci modul de utilizare a acestora. G.M. Harington, viitor preedinte al Academiei Internaionale pentru Calitate. n 1989, CEN (Comit Europeen de Normalisation) editeaz seria de norme EN 45000 n care se gsete norma: EN 45012: Criteres generaux concernand les organismes de certification des systems qualite(Criteriile generale ce privesc organismele de certificare a sistemelor calitii). n 1989 SUA. Premiul pentru calitate al Preedintelui, echivalent guvernamental pentru Premiul Naional pentru Calitate. Motorola le solicit subcontractanilor si poteniali s se nscrie la Premiul Naional pentru Calitate. Florida Powers and Light este prima ntreprindere din SUA care obine Premiul Deming. Documentaia de nscriere a nsumat 1000 de pagini. 20000 de manageri, pltind 84 milioane USD au urmat n anul 2000 cursurile firmei de consultan Philip Crosby Associates Inc. Philip Crosby, autor celebru n calitate, i-a nceput cariera ca inspector n linia de asamblare i a ajuns vicepreedinte pentru calitate la ITT. n februarie 1990 n Romnia s-a nfiinat Comisia Naional pentru Standarde, Metrologie i Calitate, organism naional unic, competent i neutru, nsrcinat cu organizarea sistemului de certificare a conformitii cruia i sunt subordonate: Institutul Roman de Standardizare, Institutul Naional de Metrologie, Oficiul de Stat pentru Metrologie, Oficiul de Stat pentru Calitate, Laboratorul Central de ncercri i Expertize i Comisii judeene, Reeaua de laboratoare Romn (RELAR).
Pagina 9 din 89
Se poate aprecia ca preocuprile pentru calitate, aprute n timpurile foarte vechi, au fost accelerate n secolul XX, perioad n care s-a produs i o spectaculoas evoluie a aciunilor i conceptelor calitate.
Dezvoltarea conceptelor s-a accentuat rapid n anii 70-90 pe dou coordonate: componenta social
i componenta economic.
Tabelul 2.11 ETAPE CARACTERISTICI Obiect INSPECTIE Detectarea defectelor CONTROLUL CALITATII Controlul (stpnirea) calitii produsului finit Perioada dominant de nceputul nceput Concepte cheie - principiile Sensul aciunii
1
ASIGUAREA CALITATII Construirea permanent a calitii intermediare si finale Anii '50 '50 . '70 Fiabilitatea ncrederea clientului Prevenire
CALITATE TOTALA Conducerea global a calitii proceselor i produselor Anii '80 '80 . '90 Excelen
Anii '30
secolului XX '30 . '60 Productivitatea i Nivelul de divizarea muncii Reacia: luarea calitate acceptabil Reglare
Prevenire din
Sursa: De la Calitatea Controlat la Calitatea Total, autor Dr. Ing. Nicolae George Dragulnescu
Pagina 10 din 89
Metode si tehnici principale
de msuri Supraveghere
Statistica, probabilitate, eantionaj, metrologie Ingineri caliticieni SHEWHART DODGE i ROMIG DEMING BELLTELEPHONE ARMATA
Proceduri organizatorice si tehnice Fiecare, n toate etapele de fabricaie JURAN
concepie Formarea indicatorilor Motivarea oamenilor Toi membrii organizaiei i ai mediului apropiat CROSBY ISHIKAWA IBM AFCERO
Factori direct implicai
Departamentul inspecie (maitrii) TAYLOR SINGER MAC CORNIC
Autori sau ntreprinderi pioneri n aciune
FEIGENBAUM MARTIN COMPANY
1.3 Calitate i mediu Ideea dezvoltrii durabile prezint foarte multe aspecte favorabile i avantaje. Ca urmare a fost imediat i unanim acceptat, la transpunerea ei n practic ns, s-a constatat c lucrurile nu sunt nici evidente, nici simple. De aceea n ultimii 15 ani am fost martorii unor cutri permanente al cror scop este acela de a gsi cile concrete de implementare a principiilor dezvoltrii durabile. Problema polurii mediului de ctre industrie, a nceput i ea s fie abordat din mai multe puncte de vedere. Iniial, s-a pus accentul pe poluarea zonelor n care se afl amplasate unitile industriale. Pasul imediat urmtor a fost acela de a analiza tehnologiile sub aspectul polurii i posibilitatea de a o reduce, cu apariia noiunii de tehnologie curat. Tot acest demers este concretizat n standardul ISO 14000 i EMAS (Environmental Management Strategy) [1 i 2]. Ulterior s-a dezvoltat o a doua linie de abordare aceea a produsului ecologic (sau verde). n cadrul acestei linii produsul este analizat pe tot ciclul su de via , de la extracia materialelor prime din care este fabricat, trecnd apoi prin fazele de proiectare, fabricaie, transport i exploatare, ncheind cu posibilitile de reciclare sau reintroducere n natur ntr-o form nepoluant. Se face un fel de contabilitate a impacturilor asupra mediului rezultate pe tot parcursul
Pagina 11 din 89
ciclului de via al unui produs, ceea ce permite o evideniere a punctelor unde trebuie acionat pentru optimizare. Un aspect care a fost mai puin luat n consideraie n cadrul acestui demers este acela al calitii produsului i a relaiilor existente ntre calitatea sa i comportamentul fa de mediu, relaii pe care noi le considerm eseniale. ntr-un fel nevoia de calitate a unui produs care s ndeplineasc normele de mediu era cumva implicit. Dac plecm de la definiia unanim acceptat azi a calitii: Calitatea este ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i permit acestuia s satisfac nevoile explicite ale utilizatorului deducem imediat c un produs (serviciu) de calitate trebuie s fie neaprat prietenos fa de mediu, fiind n fond o cerin implicit a utilizatorilor. Practica a artat ns c, cel puin n ara noastr (i probabil majoritatea rilor lumii cu excepia Germaniei i rilor scandinave), aceast cerin implicit a consumatorului nu este luat n consideraie. De aceea, este nevoie ca ea s fie explicitat. In acest sens, primul lucru de fcut ar fi o modificare a definiiei calitii, n sensul: Calitatea este ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i permit acestuia s satisfac nevoile explicite sau implicite ale utilizatorului, ca i cele referitoare la respectul fa de mediul nconjurtor i conservarea acestuia. n al doilea pas, problema calitii (n sensul definiiei de mai sus) trebuie s apar n cadrul studiilor ciclului de via al produsului, ea aprnd ca un obiectiv distinct pe toat traiectoria produsului. n literatur exist descrise numeroase instrumente care s permit realizarea calitii produsului. Unele dintre aceste elemente de completare vor fi prezentate n cele ce urmeaz, conform unei ordini ilustrate n tabelul 1.1.
Tabel 1.11 Etapele traiectoriei produsului i instrumentele de realizare a calitii Entitatea modulului 1. Informare i analiz. Studiul pieei viitorului produs 2. Concepia produsului 3. Surse de idei i necesiti
1
Instrumentul propus Analiza i ierarhizarea constrngerilor Veghea tehnologic Analiza valorii Metoda QFD Tehnici de creativitate
Tabelele 1.1 i 1.2 sunt preluate din revista Inventic i economie, nr 2, an IV, februarie 2002
Pagina 12 din 89
4. Proiectul produsului i a post-utilizrii sale 5. Fabricarea produsului i a materiilor prime 6. Desfacerea produsului 7. Utilizarea produsului 8.Post-utilizarea produsului 9. Reintegrarea in mediu a produsului
Metoda QFD Metoda AMDEC de identificare i cuantificare a disfuncionalitilor Metoda diagramei Ishikawa Metoda diagramei Ishikawa Metoda multicriterial de estimare a problemelor ce ar putea aprea n timpul utilizrii. Analiza economic a eficienei procesului de reintroducere n circuit a produsului sau a componentelor sale. Tehnici de optimizare a reintegrrii n mediu.
Trebuie s adugat c preocuparea pentru asocierea problemelor de calitate cu cele de protecia mediului nu este nou. Cele dou tipuri de preocupri i modul lor de abordare a evoluat n paralel, iar la ora actual tind s se contopeasc aa cum se poate vedea n tabelul 1.2. Tabelul 1.2 Relaia dintre calitate mediu i evoluia sa din anii 1960 pn n 2002 Control calitate Nivel acceptat al calitii Control final Identificare erori Delegare top-down a responsabilitii tactice. Aciuni decise de ingineri i proiectani Criterii stabilite de ingineri i proiectani Producie conform STAS Calitatea cost Emisii conform STAS Protecia mediului cost Control poluare Acceptare poluare n limite rezonabile Monitorizare emisii Control end of pipe TQM, CEM mbuntire continu Analiza ciclului de via Msuri preventive integrate Soluii strategice stabilite la vrf Implicarea tuturor n luarea deciziilor Clientul decide Societatea decide Benchmarking Soluii optime Calitatea pltete, PPP Prevention pollution pays TQM Total Quality Management CEM Corporate Environement Management O analiz ct se poate de complet a relaiei calitate produs prietenos fa de mediu ar trebui s implice corelaiile reprezentate schematic n figura 1.3.
Pagina 13 din 89
Schema ar trebui analizat sub aspectul efectelor asupra: A)Sntii: - oamenilor faunei florei B) Eficientei valorificrii resurselor umane - naturale - financiare; instituionale C) Echitii.
Fig. 1.31 Corelaiile n care mbuntirea calitii poate avea efecte semnificative Natura Tratare Civilizaia
Efectele polurii
Deeuri nerecuperabile
Resurse reutilizabile
Sistemul de resurse
Sistemul de proiectare fabricare
Sistemul de utilizare service
Sistemul de postutilizare
Pn la urm, estimarea acestor efecte nseamn a vedea cum se manifest calitatea Circulaia material a activitii din fiecare din etapele traiectoriei produsului. produselor 1.4 Conducerea eficient prin intermediul asigurrii calitii Cultura n efortul de a cuceri i menine un segment al unei piee o organizaie se confrunt cu o problem de importan primordial, i anume: calitatea produselor/ lucrrilor/ serviciilor oferite. Succesul comercial este condiionat de ctigarea ncrederii cumprtorului n capacitatea furnizorului de a asigura i de garanta calitatea cerut la un pre optim.
Preluat din revista Inventic i economie, nr 2, an IV, februarie 2002
Pagina 14 din 89
n ultimii ani s-a observat expansiunea rapid a comerului internaional ca rezultat al progresului tehnologic n transporturi, comunicaii i informatic. O dat cu reducerea barierelor comerciale i liberalizarea economic din fostele ri socialiste, aceast tendin se accentueaz continuu. Dezvoltarea sistemelor industriale multinaionale, n cadrul crora subansambluri fabricate de companii din diferite ri sunt utilizate de organizaii industriale pentru producerea echipamentelor (ex: computere, automobile, armament), este un alt factor care contribuie la intensificarea comerului. Marii productori se bazeaz din ce n ce mai mult pe rile n curs de dezvoltare pentru producerea de componente i subansambluri datorit minii de lucru mai ieftine. Acceptarea acestor ntreprinderi drept furnizori va depinde de posibilitatea lor de a respecta standardele internaionale ale calitii. n plus, vor trebui s dea asigurri cu privire la capacitatea lor de a produce la calitatea cerut i s respecte angajamentele de livrare. Astfel, nfiinarea sistemelor de certificare a calitii n conformitate cu seria standardelor ISO 9000 a devenit o necesitate inevitabil pentru intrarea i susinerea afacerilor pe piaa exportului. n organizaiile care nu au implementat un astfel de sistem de asigurare a calitii, eficacitatea controlului ar fi o funcie dependent de persoan i este foarte dificil s se efectueze o coordonare eficient fr o abordare sistemic a tuturor problemelor. Calitatea trebuie planificat i inclus n produs. O organizaie trebuie s i stabileasc urmtoarele obiective cheie i responsabiliti pentru calitate: S realizeze, s menin i s urmreasc mbuntirea continu a calitii produselor sale n raport cu condiiile referitoare la calitate. S dea ncredere managementului intern i altor angajai c sunt ndeplinite i meninute condiiile referitoare la calitate i c mbuntirea calitii are loc. S dea ncredere clienilor i altor pri interesate c sunt sau vor fi ndeplinite condiiile referitoare la calitatea produsului livrat. S dea ncredere c sunt ndeplinite condiiile referitoare la sistemul calitii. Fiecare organizaie indiferent de domeniul sau de activitate are cinci grupe de pri interesate: Clienii care au ca necesitate caracteristic respectarea calitii produselor. Salariaii - care au ca necesitate caracteristic satisfacia n carier/ munc.
Pagina 15 din 89
Proprietarii - care au ca necesitate caracteristic rentabilitatea capitalului. Subfurnizorii - care au ca necesitate caracteristic posibilitatea unor afaceri continue. Societatea - care are ca necesitate caracteristic o administrare responsabil. Conceptul de calitate trebuie generalizat la ansamblul activitilor care concur la obinerea produsului. Calitatea devine afacerea tuturor fiecare angajat se integreaz ntr-o politic a calitii. Clientul se afl n centrul ateniei angajailor ntreprinderii, toate dorinele sale trebuind a fi ndeplinite. Aciunea tehnic ce permite determinarea strii sistemului este AUDITUL CALITII, care reprezint examinarea sistemic i independent n scopul de a determina dac activitatea referitoare la calitate i rezultatele aferente satisfac dispoziiile prestabilite, precum i dac aceste dispoziii sunt implementate efectiv i sunt corespunztoare pentru realizarea obiectivelor. Ca urmare, este necesar definirea unor indicatori i elaborarea de proceduri care s permit evaluarea capacitii productorului de a asigura calitatea produselor livrate pe pia i s genereze ncredere n sistemul de calitate implementat. Pot fi identificate patru aspecte care contribuie esenial la calitatea produselor astfel: Calitatea datorat definirii necesitilor pentru un produs, pentru satisfacerea cerinelor i posibilitilor pieei. Calitatea datorat proiectrii produsului/ serviciului, a caracteristicilor care i permit s satisfac posibilitile i cerinele pieei i s ofere valoare clienilor i altor pri interesate. Calitatea datorat conformitii cu proiectul produsului adic meninerea consecventei zilnice n conformitate cu proiectul i asigurarea caracteristicilor i a valorii proiectate, pentru clieni i alte pri interesate. Calitatea produselor i serviciilor este stabil n relaia dintre client i furnizor. Clientul e cel care impune cerinele, iar furnizorul caut soluii pentru a oferi n mod constant o calitate mai bun dect cerinele de baz specificate de client, acetia devenind furnizori parteneri.
Pagina 16 din 89
CAPITOLUL II Managementul Calitii 2.1 Personaliti i ideologii care stau la baza conceptului de management al calitii
Pagina 17 din 89
W Edwards Deming W. Edwards Deming este considerat de multa lume ca fiind printele micrii calitii. El s-a nscut n anul 1900 i a murit n 1993. Dup anul 1947, Deming a cltorit n Japonia i a nceput o colaborare cu JUSE (Uniunea Inginerilor i Oamenilor de tiin Japonezi) care i-a propus s organizeze cursuri pentru a-i prezenta tehnicile de control a calitii. Ideile sale au fost apreciate n mare msur, iar acum este recunoscut, n general, ca unul dintre factorii care au contribuit la dezvoltarea i succesul industriei japoneze. El s-a fcut cunoscut in Vest abia la nceputul anilor 80 cnd postul de televiziune NBC a realizat un documentar intitulat Dac Japonia poate, noi de ce nu?. n urmtorii ani au fost editate numeroase cri care explicau principiile lui Deming. Cartea sa Ieirea din criz (1986) a primit premiul National Medal of Technology n America, n acelai an n care a fost fondat i Asociaia Britanic Deming care i promova filozofia. Ideea central a abordrii lui Deming este urmtoarea: admitei existena abaterilor, depistai abaterile nefireti i apoi descoperii cauzele acestora. Deming s-a artat mpotriva stabilirii de norme de execuie sau a sesiunilor de evaluare a performanei, pe care le considera n stare sa creeze un climat de team, impulsionnd performanele pe termen scurt, pe seama celor pe termen lung i a spiritului de echip. Dar exist i abateri cu cauze comune, depistarea i nlturarea acestora revenind n mod exclusiv managerilor. W. Edwards Deming spune ca datele brute sunt lipsite de neles n absena unei teorii care s le explice i s le interpreteze n vederea prediciilor de care e nevoie. Scopul analizei statistice este de a ajuta managementul s dezvolte o astfel de teorie, s neleag, s prevad i n cele din urm s stpneasc dumanul principal al calitii: fluctuaiile. Obiectivul principal al managementului este de a stabiliza toate sistemele i de a prevedea corect rezultatele proceselor. Dintre toate resursele care compun un sistem sau un proces, care este cel mai instabil si mai imprevizibil? Bineneles oamenii! Oamenii sunt unici, nici unul nu seamn cu cellalt. Ei sunt supui condiionrii sau scenariilor culturale, sunt fiine emoionale i comportamentul sau felul n care i fac datoria la serviciu depind deseori de toane, de comportamentul celorlali i de situaia din mediul lor. Felul n care oamenii i fac datoria la serviciu difer de la o persoan la alta i de la o zi la alta, fiind supus unor puternice influente. Oamenii sunt cei care proiecteaz, dezvolt, controleaz toate celelalte elemente ale oricrui sistem. Deming spune ca peste 94% din defectele sau problemele datorate fluctuaiei se datoreaz sistemului mai degrab dect individului. El spune c trebuie s i nelegem pe
Pagina 18 din 89
oameni, felul n care interacioneaz ntre ei, sistemele n care ei lucreaz i nva, motivaiile lor intrinseci i extrinseci. Deming a elaborat un program n 14 puncte, adresat managerilor, ca un punct de sprijin n procesul de implementare a schimbrilor necesare la nivelul organizaiei. Programul n 14 puncte al lui Deming. Creai consecven fa de scopul mbuntirii produselor i al serviciilor pentru a fi competitivi, a rmne n afaceri, a crea locuri de munc. Creai i facei cunoscut tuturor angajailor o declaraie a scopurilor companiei sau organizaiei. Directorii trebuie s-i demonstreze constant fidelitatea fa de aceast declaraie. Adoptai o nou filozofie directorii i toi ceilali. Managementul occidental trebuie s-i dea seama de provocarea pe care o reprezint noua era economic, s afle care-i sunt responsabilitile i s opereze n sfrit schimbarea care const n a se ocupa de conducere. Punei capt dependenei de control ca modalitate de a atinge calitatea. Eliminai nevoia de control n mas incluznd calitatea n produs de la bun nceput. Facei s fie neles scopul controlului, acela de a mbunti procesele i de a reduce costurile. Punei capt practicii de a va alege furnizorii doar pe baza preurilor. Reducei n schimb costul total. ncercai s avei un singur furnizor pentru un articol pe baza unei relaii de fidelitate i de ncredere pe termen lung. mbuntii constant i pentru totdeauna sistemul de producie i de ntreinere pentru a mbunti calitatea i productivitatea, scznd astfel constant costurile. Instituii cursuri de pregtire pentru dezvoltarea capacitilor noilor angajai, pentru a ajuta directorii s neleag toate procesele din organizaie. Instituii conducerea i nvai-i pe ceilali despre ea. Supervizarea directorilor i a lucrtorilor din producie ar trebui s ajute ca oamenii i mainile, mpreun, s aib rezultate mai bune. Eliminai frica pentru a crete eficacitatea tuturor. Creai ncrederea. Creai un climat de inovare. Drmai barierele dintre departamente. Optimizai eforturile echipelor, grupurilor i categoriilor de personal n direcia scopurilor companiei. Eliminai sloganurile, ndemnurile i obiectivele de producie formulate pentru lucrtori.
Pagina 19 din 89
Eliminai obiectivele i cotele numerice pentru producie. n schimb, nvai i instituii metode de mbuntire. Eliminai managementul prin obiective. n schimb, nvai abilitile legate de procese i metodele de mbuntire. ndeprtai barierele care nltur lucrtorilor, ca i directorilor, dreptul la mndria meteugului lor. Eliminai evaluarea anual sau sistemul de merit. Instituii un program viguros de nvmnt i de auto-mbuntire pentru toi membrii organizaiei. 14. Instituii un plan de aciune i punei-i pe toi membrii organizatei s lucreze pentru realizarea transformrii Muli autori au susinut ideea c programul lui Deming nu sintetizeaz ideile eseniale promovate de el, c nu sunt o declaraie clar i concis a nvturilor sale. O alt caren a acestui program este faptul c nu ofer uneltele necesare implementrii unui sistem de management al calitii, n acest sens managerii fiind nevoii s apeleze la ali caliticieni. Joseph M Juran Joseph M Juran a fost, alturi de Deming un deschiztor de drumuri n domeniul calitii. El s-a nscut n anul 1904 la Brila, n Romnia i a adus nenumrate contribuii n domeniul managementului calitii n cei peste 70 de ani de activitate. Cartea sa Manualul pentru controlul calitii, publicat n anul 1951 este un fel de referin clasic pentru inginerii de pretutindeni. El a revoluionat filozofia japonez n ceea ce privete managementul calitii i a adus contribuii nsemnate la redresarea economiei acestei ri, devenit ulterior un lider industrial pe plan mondial. Doctorul Juran a avut o carier bogat n domeniul managementului, interesul su neviznd doar conceptul de calitate ci i conturarea unor principii comune tuturor activitilor manageriale. Cele 12 cri pe care le-a publicat au fost traduse n mai mult de 13 limbi. Dr. Juran a primit pentru activitatea sa mai mult de 30 de medalii i a fost numit membru de onoare n peste 12 ri. n anul 1979, Juran a nfiinat Institutul Juran, pentru a facilita expunerea mai ampl a convingerilor sale. Institutul Juran este astzi una dintre cele mai renumite societi de consultan n managementul calitii din lume i public materiale cu caracter informativ asupra metodelor promovate de Dr. Juran. Acest institut continu s funcioneze, explornd implicaiile sociale i industriale ale mbuntirii calitii, fcnd n acelai timp accesibila valoroasa contribuie a lui Juran i a altor caliticieni de renume. Juran a fost primul care a introdus latura uman n cadrul managementului calitii, numit Managementul Calitii Totale. Pentru el procesul dezvoltrii ideilor a fost treptat.
Pagina 20 din 89
Implicarea managementului de vrf, diagramele Pareto, nevoia instruirii n calitate, definirea calitii ca fiind corespunztor pentru utilizare, abordarea mbuntirii calitii proiect cu proiect, toate aceste principii au fost serios elaborate i au aprut unul cte unul Conferinele lui aveau o puternic nclinaie managerial fiind concentrate spre planificare, chestiuni organizaionale, responsabilitatea managementului pentru calitate i nevoia de a fixa obiective pentru mbuntire. Dup opinia sa controlul calitii trebuia gndit ca parte integrant a controlului managerial. Dintre numeroasele sale idei privitoare la calitate, cea mai important este aceea potrivit creia calitatea nu se petrece la ntmplare, ci pentru obinerea ei trebuie o planificare. Elementele cheie pentru implementarea calitii la nivelul organizaiei sunt: Identificarea clienilor i a nevoilor lor; Stabilirea de obiective optime referitoare la calitate; Msurarea calitii; Planificare unor procese capabile s realizeze obiectivele calitii n condiii operaionale; Obinerea continu de rezultate la o cot de pia superioar, cu preturi avantajoase i cu reducerea ratei erorilor n birouri i la producie. Juran nu se concentreaz doar asupra clientului final, ci identific i ali clieni externi ct i interni. Acest lucru afecteaz conceptele lui cu privire la calitate din moment ce trebuie luat n considerare principiul corespunztor pentru utilizare cu privire la produsul intern pentru clienii interni. El ilustreaz aceast idee prin intermediul Spiralei Calitii. n lucrrile lui se subliniaz faptul c este nevoie de cunotine de specialitate i instrumente specializate pentru a conduce cu succes Funcia Calitate. El accentueaz nevoia pentru cunoaterea nevoilor clientului n cadrul tuturor funciilor. mbuntirea continu a calitii urmeaz n viziunea lui Juran urmtoarele etape: 1. Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii. 2. Identificai proiectele vitale (utiliznd diagrama Pareto). 3. Asigurai un progres n cunoaterea problemelor. 4. Conducei analize pentru descoperirea cauzelor problemelor. 5. Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperii posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri. 6. Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate.
Pagina 21 din 89
7. Introducei un sistem corespunztor de supraveghere al noului nivel al calitii, care s nu frneze procesul mbuntirii continue. Tabelul 2.2 subliniaz punctele principale ale ideilor lui Juran despre managementul calitii. Tabel 2.2 - Trilogia Calitii 1 Planificarea calitii Identificai care sunt clienii Determinai nevoile acestor clieni. Transpunei acele nevoi n limbaj propriu Dezvoltai un produs care s poat rspund acelor nevoi mbuntii caracteristicile produsului astfel nct s corespund mbuntire calitii Controlul Calitii att nevoilor firmei ct i ale clientului Dezvoltai un proces capabil s fabrice produsul. Optimizai procesul. Demonstrai c procesul poate s fabrice produsul n condiiile operaionale i cu inspecie minim Transferai procesul departamentului operaional
Kaoru Ishikawa Profesorul Ishikawa s-a nscut n 1915 i a absolvit n 1939 Facultatea de Inginerie a Universitii din Tokio fiind liceniat n chimie aplicat. Pe perioada vieii sale a primit mai multe premii i distincii cum ar fi Premiul Deming i Premiul de Pres Nihon Keizai, Premiul Standardizrii Industriale pentru lucrrile sale despre Controlul Calitii i n 1971 a primit Premiul Grant din partea Societii Americane pentru Controlul Calitii pentru programele sale educaionale din acest domeniu. Ishikawa este cunoscut n special pentru c a fost pionierul Cercurilor Calitii n Japonia la nceputul anilor 60. Chiar dac Cercurile Calitii existau n America chiar din anii 1950 ele au fost exportate din nou din Japonia n noua form mbuntit. mpreun cu ali specialiti japonezi n domeniul calitii cum ar fi Genichi Taguchi, Kaoru Ishikawa a acordat o mare atenie posibilitii de aplicare a tehnicilor statistice de analizare a calitii n domeniul industrial. La cel mai simplu nivel tehnic, teoria sa se bazeaz pe colectarea amnunit de date i pe importana prezentrii lor, pe utilizarea diagramei Pareto pentru a descoperi prioritile n domeniul calitii i diagramele Cauz Efect. Diagramele lui Ishikawa sunt nite instrumente sistematice foarte utile pentru
Pagina 22 din 89
descoperirea, alegerea i documentarea cauzelor fluctuaiilor calitii n producie i pentru structurarea unor relaii mutuale ntre ele. Alte tehnici pe care Ishikawa a pus accentul sunt graficele de control, diagramele de rspndire, foaia probabilitii binomiale i inspecia pe baz de mostre. Controlul Calitii n ntreaga companie Avnd n vedere mai degrab contribuia organizaional n domeniul calitii faa de cea tehnic, Ishikawa este asociat cu micarea legat de Controlul Calitii n ntreaga companie care a nceput n Japonia n 1955 1960. Caracteristica acestei micri este implicarea companiei n realizarea calitii, de la managementul de vrf pn la cel mai de jos angajat i n toate departamentele. Conceptele i metodele folosite n Controlul Calitii sunt utilizate pentru rezolvarea problemelor din procesele de producie, pentru controlul materialelor i a designului noului produs i pentru analize care permit managementului de vrf s decid n privina politicii companiei. Ishikawa spunea c micarea cu privire la Controlul Calitii n ntreaga companie nu se refer doar la simpla calitate a produsului ci i la serviciile post-vnzare, la managementul calitii, la companie i la angajat. Efectele acestei micri sunt: Calitatea produselor se mbuntete i devine uniform. Sunt reduse defectele. Produsele sunt mai de ncredere. Scad costurile. Crete cantitativ producia i devine posibil realizarea unor programe raionale de producie. Este redus munca ineficient. Sunt stabilite i mbuntite tehnicile folosite. Scad cheltuielile cu inspecii i testri. Sunt raionalizate contractele dintre vnztor i cumprtor. Se mrete piaa de desfacere. Se creeaz relaii mai bune ntre departamente. Scad numrul datelor i rapoartelor false. Discuiile se desfoar mai liber i democratic. edinele se desfoar mai simplu. Sunt mbuntite relaiile interumane. Cercurile Calitii Natura i rolul Cercurilor Calitii variaz de la o companie la alta. In Japonia un cerc al calitii este de obicei un grup ntre 5 i 10 muncitori voluntari din acelai atelier, care se
Pagina 23 din 89
ntlnesc n mod regulat i sunt condui de un maistru, ef de echip sau unul din muncitori. Obiectivele Cercurilor Calitii sunt: S contribuie la mbuntirea i dezvoltarea companiei. S se respecte relaiile interumane i s se construiasc un mediu de lucru care s ofere satisfacie la locul de munc. S fructifice la maxim capacitile umane i potenialul infinit al omului. Experiena japonez a cercurilor calitii reprezint premisa de implementare a acestora n vest. Totui, multe companii din vest, au ncercat s minimizeze sau chiar s ascund originile japoneze ale acestei abordri, n mod aparent pentru a evita o respingere cultural n comparaie cu antagonicii japonezi obsedai de munc. Chiar i n Japonia multe cercuri ale calitii au euat, n general din cauza lipsei de interes a managementului sau a interveniei excesive. Totui multe au funcionat. n prezent, exist mai mult de 10 milioane de membrii ai cercurilor n Japonia. Genchi Taguchi Dr. Genichi Taguchi s-a nscut n 1924. Cariera s-a a nceput la Departamentul Astronomic al Flotei Imperiale Japoneze, apoi a continuat la Ministerul Sntii i la Institutul de Statistic Matematic din cadrul Ministerului Educaiei. n 1950 s-a angajat la Laboratorul de Comunicaii Electrice din cadrul Companiei Nipone de Telefonie i Telegraf cu scopul de a crete productivitatea activitilor de tip R i D prin instruirea inginerilor n folosirea unor tehnici eficiente de munc. A rmas aici timp de 12 ani timp n care a nceput s-i dezvolte metodele. Companiile japoneze au nceput s apilice pe scar larg modelul Taguchi n c din1950, printre clientii importani fiind compania Toyota. Prima lui carte, care introducea modelele octogoanle a fost publicat n 1951. Metodologia lui Taguchi se axeaz pe optimizarea produselor i proceselor nainte de fabricaia propriu-zis, i nu pe realizarea calitii prin inspecie post-producie. Conceptele de calitate i fiabilitate sunt acum legate direct de etapa de proiectare. Metoda furnizeaz o tehnic eficient de proiectare a unor teste aplicabile pe produs nainte de fabricaie. In plus, poate fi utilizat i ca o tehnic de a descoperi problemele presante ale produciei. n opoziie cu terminologie vestic, Taguchi lucreaz cu termeni cum ar fi pierderile calitii i nu calitate. Acest termen nseamn pierderea pe care o induce produsul societii din momentul livrrii. Aceast pierdere nu include numai pierderile companiei angajate de refabricare sau pierderi de materiale ci i costurile de ntreinere, ntrzierile cauzate de defectarea echipamentelor sau pierderile suportate de clieni prin intermediul
Pagina 24 din 89
produselor de proast calitate lucru ce genereaz n continuare pierderi dar i o scdere a cotei de pia. Considernd ca valoare int a caracteristicii vizate cea mai bun valoare a acestei caracteristici, Taguchi asociaz o funcie a pierderii cu deviaii fa de valoarea int. Aceast functie a pierderii arat faptul c o reducere a variabilitii valorii tinte conduce spre o scdere a pierderilor i drept urmare la o cretere a calitii. Metodologia lui Taguchi poate fi aplicat att n etapa de design ct i etapa de producie. In etapa de proiectare Taguchi evideniaz trei stadii: Proiectarea sistemului. Proiectarea parametrilor. Proiectarea toleranei. Proiectarea sistemului este de fapt baza crerii unui concept sau prototip. Proiectarea parametrilor este un pas crucial aici japonezii reuesc s ating o nalt calitate fr o cretere a costurilor. In aceast etap sunt testate trsturile i nivelele proceselor factor, iar apoi este determinat combinaia nivelurilor parametrilor produsului sau proceselor operaionale care sunt cele mai sensibile la schimbrile mediului sau altor factori necontrolabili. Proiectarea toleranei este adoptat pentru a reduce n plus variaia dac este necesar, prin reducerea toleranei faa de acei factori care au un impact mare asupra variaiei. n aceast etap prin utilizarea funciei de pierdere, sunt investii mai muli bani pentru achiziionarea unor materiale sau echipamente mai bune, accentund filozofia japonez de a investi la sfrit i nu la nceput. Metodologia lui Taguchi este n general o metod prototip care permite inginerilor sau designerilor s identifice setrile optime pentru producerea unui produs robust care poate s supravieuiasc dup producie timp ndelungat pentru a furniza clientului funcionalitatea de care are nevoie. Philip B. Crosby Crosby a absolvit cursurile facultii Western Reserve University. Dup ce a servit marina n rzboiul din Coreea, el a avut diverse slujbe n domeniul calitii prima fiind
Pagina 25 din 89
inspector de linie de producie. Apoi a lucrat la compania ITT o perioad de paisprezece ani, devenind vicepreedinte i director de calitate. n 1979 el a publicat cartea Calitatea este gratuit care s-a bucurat de un succes impresionant. Ca urmare a acestui succes Philip Crosby a prsit ITT i a nfiinat Philip Crosby Associates, o companie care preda firmelor conceptele expuse n carte. Numele lui Crosby este cel mai des legat de conceptele Zero Defecte i F bine de prima dat!. n concepia lui, controlul calitii, limitele acceptabile ale calitii i renunarea la produsele sub standard reprezint mai degrab un eec dect o asigurare a calitii. Crosby consider calitatea ca fiind o conformitate cu cerinele pe care compania nsi le-a stabilit pe baza nevoilor clienilor. Majoritatea companiilor au organizri i sisteme care permit (i chiar ncurajeaz) devierile fa de cerine i n cazul firmelor productoare 20% din venituri sunt cheltuite pentru a face lucrurile greit i apoi pentru a le reface. In cazul firmelor de servicii aceste costuri pot ajunge pn la 35% din venituri. n concepia lui Crosby nu lucrtorii sunt principalii responsabili pentru o calitate slab, n realitate vina trebuie ndreptat asupra managementului. Managerii ar trebui s dea startul calitii iar angajaii ar trebui s le urmeze exemplul; iar n timp ce angajaii sunt implicai n dificultii organizaionale si atrag atenia managementului atunci e clar c iniiativa vine de sus. Zero defecte nu nseamn a nu face niciodat greeli ci nseamn a nu porni cu ideea c se vor face greeli. Obiectivul lui Crosby este s ofere staff-ului pregtirea i instrumentele necesare mbuntirii calitii, pentru a se putea aplica bazele conceptului de Management Preventiv n fiecare sector. Acest lucru este completat de ideea c munca trebuie privit ca un proces sau o serie de aciuni desfurate pentru a genera un rezultat dorit. Cele patru maxime ale Managementului Calitii: Calitatea trebuie sa fie definit ca i conformitate cu cerinele, nu ca fiind ceva bun sau elegant. Sistemul ce genereaz calitatea este cel preventiv nu cel de evaluare. Standardul performanei trebuie s fir zero defecte nu e aproape bine. Msura calitii este preul non-conformitii, nu indicatorii. Crosby a elaborat i 14 pai pentru mbuntirea calitii. Acetia indic modalitatea de implementare a procesului de mbuntire a calitii ntr-o organizaie. Ei reprezint nite instrumente de management care au evoluat din ideea c trebuie definite nite absolute care trebuie nelese i apoi comunicate ntr-o manier practic fiecrui membru din organizaie:
Pagina 26 din 89
Managementul trebuie s fie dedicat calitii. Trebuie formate echipe de mbuntire care s conin reprezentani de nivel nalt din fiecare departament. Trebuie msurate procesele pentru a se determina unde exist sau pot exista probleme legate de calitate. Trebuie evaluat costul calitii i trebuie vzut ca un instrument de management. Toi angajaii trebuie s fie contieni i personal implicai n calitate. Trebuie desfurate aciuni corective la problemele descoperite la paii anteriori. Trebuie realizat o monitorizare a progresului procesului de mbuntire. Inspectorii trebuie pregtii pentru a-i desfura n mod activ partea lor din programul de mbuntire a calitii. Trebuie srbtorit Ziua cu Zero Defecte pentru a arta tuturor c exist o schimbare i pentru a reafirma angajamentul managementului n ceea ce privete calitatea. Trebuie ncurajat fiecare individ pentru a-i stabili obiective de mbuntire pentru el i pentru grupul su. Trebuie ncurajai angajaii s comunice managementului obstacolele pe care le ntlnesc la realizarea obiectivelor de mbuntire. Trebuie recunoscui i apreciai cei care particip. Trebuie stabilite comitete de calitate care s comunice n mod regulat. Toi paii trebuie parcuri din nou pentru a evidenia faptul c programul de mbuntire nu se termin niciodat. Calitatea privit din perspectiva experilor1 Aceast chestiune a fost dezbtut muli ani i rspunsurile date variaz considerabil chiar dac sunt formulate de prestigioi experi ai calitii. De exemplu, experii sunt de acord n privina unui lucru, veniturile afecteaz toate afacerile i acum i n viitor. Tabel 2.3 O comparaie ntre Deming, Juran, i Crosby Orientarea principal fa de calitate Ce este calitatea? Sistem fr greeli. Corespunztor pentru utilizare, eliberarea Cine este
1
W. Deming Tehnic
J.M. Juran Procesual
P. Crosby Motivaional
Conformitate cu cerinele Managementul
Managementul
de probleme Managementul
Aceast comparaie se bazeaz pe un articol publicat n revista Quality, din mai 1992
Pagina 27 din 89
responsabil pentru calitate? Importana cerinelor clientului ca standard Obiectivul calitii ntmpinarea/ depirea nevoilor clientului; Metode de atingere a calitii Foarte importante Clientul este foarte important pe tot parcursul ciclului de via al produsului A face pe plac clientului; mbuntire continu Programul n 14 puncte mbuntire continu; zero defecte Foarte importante
mbuntire continu Statistice; consecvena Costul calitii, fa de scop, imbuntire continu, cooperare ntre funcii trilogia calitii: planificare, control, mbuntire Proiecte vitale, consiliul calitii, echipele calitii
Elementele cheie ale implementrii
Program de 14 puncte
Program n 14 pai; costurile calitii; grila de maturitate a managementului calitii Foarte important pentru manageri i angajai Philip Crosby Associates II
Rolul training-ului Instituii care le susin filozofia
Foarte important pentru manageri i muncitori W.Deming Institute
Foarte important pentru manageri i angajai Juran Institute
Tabel 2.4 Comparaie ntre Garvin, Felgenbaum i Taguchi Orientarea principal fa de calitate Ce este calitatea? Cine este responsabil pentru calitate? Importana Foarte importante Foarte importante Foarte importante Oportunitate competitiv Managementul Ceea ce spune clientul c este Toat lumea Cerinele de performan ale clienilor Inginerii D. Garvin Strategic, academic A.V. Felgenbaum Total, sistemic G. Taguchi Tehnic, proactiv
Pagina 28 din 89
cerinelor clientului ca standard Obiectivul calitii A face pe plac clienilor, mbuntire continu ntmpinarea nevoilor clienilor, mbuntire Metode de atingere a calitii Identificarea nielor calitii continu Controlul Calitii Totale (TQC); motivaia s fie excelena nu corectarea defectelor Elementele cheie ale implementrii Opt dimensiuni ale calitii produsului: performan, caracteristici, ncredere, conformitate, durabilitate, service, estetic, calitate Rolul training-ului Instituii care le susin filozofia 2.2 Politica i obiectivele organizaiei n managementul calitii Punctul de plecare n managementul calitii l reprezint elaborarea politicii calitii, prin care organizaia trebuie s-i defineasc poziia pe care dorete s-o dein pe pia prin calitate, lund n considerare contextul su economic, tehnic i social. ntreprinderile performante se disting, fr excepie, prin importana pe care o acord, n prezent, acestui perceput Important dar nu este definitoriu --Foarte important pentru manageri i administratori --Important dar nu este definitoriu --Metode statistice i inginereti n cadrul companiei ntmpinarea cerinelor clienilor, mbuntire continu Metode statistice cum ar fi Funcia de Pierdere; eliminarea variaiilor caracteristicilor designului i rspndirea prin design-uri i procese robuste Plan statistic al experimentelor, echipe ale calitii
Pagina 29 din 89
demers, dezvoltnd metode, procedee, pentru o fundamentare ct mai riguroas a politicii lor n domeniul calitii i, pe baza acesteia, a obiectivelor referitoare la calitate. Lund n considerare aceste aspecte se vor prezenta n continuare conceptele de politic a calitii n relaie cu politica organizaiei, cerinele generale care ar trebui respectate n elaborarea obiectivelor referitoare la calitate. Pentru stabilirea acestor obiective pot fi utilizate mai multe metode, dintre care cele mai ntlnite n practica organizaiilor sunt managementul prin obiective, managementul obiectivelor i metoda goal deployment. Printre primii specialiti care au vorbit despre politica n domeniul calitii se numr Juran. n opinia sa, ntreprinderea trebuie s adopte o asemenea politic, prin care s-i defineasc poziia pe care dorete s-o dein pe pia prin calitate: Un rol conductor n exclusivitate Un rol conductor mprit cu alte ntreprinderi S se situeze la acelai nivel de calitate cu ntreprinderile concurente S se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare. De asemenea prin politica sa, organizaia trebuie s defineasc principiile conductoare n relaiile cu clienii i furnizorii. Juran a delimitat patru teorii, pe baza crora poate fi formulat politica n domeniul calitii: Teoria capabilitii, n care atenia este concentrat asupra desfurrii corespunztoare a procesului de producie; Teoria competitivitii, care pune accentul pe atragerea clienilor, astfel nct acetia s rmn fideli ntreprinderii; Teoria utilizrii, potrivit creia se acord importan diversificrii produselor i serviciilor, pentru satisfacerea cerinelor diferite ale clienilor. Teoria performanei maxime, potrivit creia ntreprinderea urmrete, s devin lider prin calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer. n acord cu preocuprile mai recente de a conceptelor filozofiei manageriale, n managementul calitii se manifest tendina de redefinire a politicii calitii, n relaie cu viziunea i misiunea organizaiei n acest domeniu. Unii autori opineaz c viziunea organizaiei n domeniul calitii poate fi dorina acesteia de a deveni lider mondial (world class leader quality), iar misiunea calitii ar reprezenta-o competitivitatea. Totui, politica are o sfer mai larg de cuprindere, artnd unde intenioneaz s ajung ntreprinderea n domeniul calitii. Prin strategiile adoptate pe baza politicii calitii,
Pagina 30 din 89
ntreprinderea stabilete cum intenioneaz s ajung acolo unde dorete acest domeniu. Operaionalizarea strategiilor se realizeaz prin tactici, care concretizeaz aciunile de ntreprins pentru atingerea obiectivelor calitii. Prin politica sa n domeniul calitii, ntreprinderea trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: - Ce reprezint calitatea pentru ntreprindere? - De ce este important calitatea pentru ntreprindere? - Care este rspunderea conducerii pentru calitate? - Care sunt principiile de baz ale ntreprinderii privind calitatea? Se recomand ca, n elaborarea politicii calitii s fie luate n considerare urmtoarele elemente: Calitatea trebuie definit de conducerea ntreprinderii, care va asigura i realizarea acesteia; Responsabilitatea elaborrii politicii calitii revine conducerii organizaiei: aceast politic reprezint un angajament al conducerii fa de clienii si i societate; Politica n domeniul calitii trebuie detaliat i concretizat la toate nivelurile organizaiei, altfel ea rmne fr efect; Aprecierea final a calitii n-o face o anumit instan din ntreprindere ci clientul, societatea; Competena n domeniul calitii nseamn nu numai clieni mulumii ci i clieni ctigai. Recomandri privind elaborarea obiectivelor referitoare la calitate Pentru asigurarea unei abordri unitare a calitii n cadrul organizaiei, este important formularea unor principii de baz, care s fie luate n considerare n elaborarea politicii calitii. De regul, aceste principii sunt menionate explicit n cadrul politicii calitii. n literatura de specialitate sunt formulate opinii foarte diferite privind principiile de baz ale politicii calitii: calitatea nseamn satisfacerea cerinelor clienilor; calitatea va fi evaluat prin gradul de coresponden cu aceste cerine; dezideratul n realizarea calitii nseamn zero defecte; atingerea dezideratului zero defecte este posibil prin mbuntirea continu a calitii;
Pagina 31 din 89
prevenirea este cea mai economic soluie pentru mbuntirea calitii. O importan deosebit se acord stabilirii unor principii de baz ale politicii calitii, n cazul implementrii managementului total al calitii. Standardul ISO 9001:2000 recomand ca ntreprinderea s ia n considerare urmtoarele principii de baz, n cadrul politicii sale referitoare la calitate: realizarea i mbuntirea continu a calitii produselor, innd seama de cerinele referitoare la calitate; mbuntirea continu a calitii proceselor, astfel nct s poat fi satisfcute n permanen nevoile exprimate sau implicite ale clienilor i ale altor pri interesate; a da ncredere clienilor i celorlalte pri interesate c cerinele referitoare la calitate sunt sau vor fi satisfcute pentru produsul livrat; a da ncredere propriei conduceri i celorlali angajai c cerinele referitoare la calitate sunt satisfcute n mod constant i c se urmrete mbuntirea calitii; a da ncredere c cerinele referitoare la sistemul calitii sunt satisfcute. Pe baza principiilor enunate n cadrul politicii calitii sunt stabilite obiectivele fundamentale ale ntreprinderii n acest domeniu. Acestea trebuie detaliate, stabilindu-se obiectivele generale, derivate, specifice, secundare, corespunztoare diferitelor domenii de activitate ale organizaiei i cele individuale ale lucrtorilor. Pentru asigurarea succesului n realizarea obiectivelor referitoare la calitate este necesar ca, n elaborarea lor s se in seama de urmtoarele cerine: obiectivele referitoare la calitate nu trebuie s prezinte o constrngere, sau o piedic n realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaiei; dimpotriv, ele trebuie astfel formulate nct s contribuie la realizarea acestor obiective; obiectivele referitoare la calitate trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de angajaii ntreprinderii, dar i de clienii acestei; fiecare angajat trebuie s neleag rolul su n realizarea obiectivelor calitii i s cunoasc contribuia muncii sale la succesul organizaiei n ansamblu; obiectivele referitoare la calitate trebuie s fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor, innd seama de resursele umane, materiale i financiare disponibile;
Pagina 32 din 89
obiectivele referitoare la calitate trebuie s fie astfel formulate nct s existe posibilitatea evalurii lor. Pentru ca realizarea obiectivelor s poat fi controlat, este necesar s se stabileasc responsabiliti, competene, termene precise, evalundu-se periodic gradul lor de ndeplinire. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare le managementul calitii Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor, pn la nivelul lucrtorilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor, cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Potrivit acestui sistem: conductorul ntreprinderii stabilete mpreun cu angajaii obiectivele; personalul poate fi astfel determinat s participe activ la realizarea obiectivelor, identificndu-se cu sarcinile pe care le are de ndeplinit; conductorul organizaiei i angajaii stabilesc mpreun i msurile necesare pentru realizarea obiectivelor, lund n discuie soluii alternative posibile. Metoda management prin obiective se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: orientare spre rezultate (exprimate, adesea n termeni financiari); motivarea economic a lucrtorilor n realizarea obiectivelor (prin sistemul de recompense/ sanciuni stabilit); responsabilitatea revine individului; participarea personalului la stabilirea obiectivelor se face pe vertical; orientarea spre client nu este avut n vedere n mod explicit. Metoda goal deployment propus de Conti, permite, pe de o parte, luarea n considerare a cerinelor clientului referitoare la calitate i, pe de alt parte, intercorelarea obiectivelor generale ale organizaiei, cu cele corespunztoare diferitelor niveluri ierarhice, printr-un proces interactiv top-down i bottom-up. Goal deployment se poate traduce prin desfurarea obiectivelor, dar, n literatura de specialitate se prefer utilizarea denumirii n limba englez.
Pagina 33 din 89
Spre deosebire de managementul prin obiective, in cazul acestei metode se urmrete ca, nainte de definitivarea obiectivelor, s existe strategii corespunztoare pentru realizarea lor. n felul acesta se previne adoptarea unor obiective nerealiste. Obiectivele luate n considerare sunt de dou tipuri: funcionale obiective corespunztoare unei anumite funciuni a organizaiei, responsabilitatea ndeplinirii lor fiind strict delimitat; de exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calitii proceselor de producie; transfuncionale (obiective corespunztoare mai multor funciuni ale ntreprinderii. De exemplu, obiectivele referitoare la mbuntirea calitii, costurile referitoare la calitate). Metoda se caracterizeaz prin urmtoarele elemente principale: - orientarea strategic spre proces i spre rezultate; - responsabilitatea revine echipelor funcionale i transfuncionale; - implicarea personalului, prin aplicarea principiului catch-ball (acord aceeai importan participrii pe vertical i pe orizontal) - obiectivele ntreprinderii i cerinele clienilor au aceeai importana. Aplicarea cu succes a metodei este condiionat de promovarea unui stil de management participativ, abordarea transfuncional a satisfacerii cerinelor clienilor, inerea sub control a tuturor proceselor ntreprinderii. Politica n domeniul calitii este parte component a politicii generale a organizaiei. Prin urmare, ea trebuie s fie astfel elaborat nct s fie compatibil cu aceast politic , respectiv cu celelalte politici sectoriale ale organizaiei (n domeniul cercetrii dezvoltrii, politica financiar, comercial). In caz contrar nu vor fi obinute rezultatele ateptate privind mbuntirea performanelor organizaiei n afaceri. Pentru asigurarea unei abordri unitare a calitii, este important formularea unor principii de baz, care s fie luate n considerate n elaborarea politicii calitii organizaiei. De regul aceste principii sunt menionate explicit in cadrul politicii calitii (orientare spre client, zero defecte, mbuntire continu, orientare spre societate). Lund n considerare principiile menionate, sunt stabilite obiectivele organizaiei n domeniul calitii. n acest scop, pot fi utilizate o serie de metode, dintre care cele mai des ntlnite n practica organizaiilor performante sunt n prezent managementul obiectivelor (Hoshin planning) i goal deployment. Aplicarea cu succes a acestor metode este condiionat de promovarea unui stil de management participativ i de o abordare transfuncional a proceselor organizaiei.
Pagina 34 din 89
2.3 Managementul politicii companiei Managementul Politicii este o metod de conducere a unei organizaii prin proiectarea ferm a drumului acesteia n viitor i mobilizarea permanent pentru a-l urma. Metoda const n: Proiectarea imaginii de dorit a fi a unei organizaii ca o int n viitor (viziunea organizaiei) Ce vrea s fie organizaia peste 10 ani? Stabilirea succesiv a traiectoriei de parcurs n timp spre realizarea viziunii (misiunea politic anual) Ce trebuie s fie compania n 5 ani n viitor pentru realizarea viziunii? Dac n 3 ani? Care trebuie s fie obiectivele Direciei generale pentru anul viitor? Organizarea n interior i adaptarea continu a companiei pentru parcurgerea traiectoriei stabilite spre realizarea viziunii. Aceasta se realizeaz prin: Defalcarea obiectivelor Direciei generale pe direcii executive i compartimente subordonate n ntreaga organizaie; ndeplinirea acestor obiective utiliznd mecanismul PDCA la toate nivelele n organizaie i instrumentele de rezolvare a problemelor. Politica managementului permite managerilor dintr-o organizaie s reacioneze i s se adapteze rapid la modificrile turbulente ale mediului, specifice, de exemplu unei economii de tranziie. n fapt, esena metodei HOSHIN este simpl i neleapt. Pentru a stabili drumul companiei n viitor i primii pai de urmat (politica pe termen lung, mediu i scurt) grupul de manageri: n primul rnd, privesc n viitor i definesc: Care este raiunea i voina companiei de a fi? Care este nevoia social major pe care o are de ndeplinit? stabilesc viziunea i misiunea companiei: Ce vrea compania s fie? apoi, privesc n trecut i analizeaz realitatea faptic a companiei: Care au fost obstacolele n calea realizrii obiectivelor propuse? Ce a reuit compania s fac? n al treilea rnd, privesc n prezent, n mediul nconjurtor i identific limitrile, obstacolele existente n exterior, care pot mpiedica naintarea i care sunt independente de companie constrngerile externe Care sunt piedicile din afar? n al patrulea rnd se sintetizeaz toate aceste informaii obinute i se stabilete ce ar trebui fcut pentru a merge n direcia realizrii viziunii. Din aceasta se stabilete ce este
Pagina 35 din 89
obligatoriu s fie acut pentru a nainta spre misiune viziune, cu alte cuvinte se aleg trei obiective prioritare pentru realizare, numite obiective HOSHIN. Modul de aplicare al Managementului Politicii n companiile romneti Abordarea implementrii metodei HOSHIN KANRI s-a fcut treptat avnd n vedere c implementarea complet ntr-o mare companie, ne spune experiena japonez n acest domeniu, poate dura 3-5 ani, n funcie de mrimea companiei. Prima etap a fost introducerea i familiarizarea managerilor de nivel I i II cu instrumentarul necesar aplicrii metodei prin seminarii de lucru n grup, pe durata unor sptmni. Pentru pregtirea etapei urmtoare grupul HOSHIN cu misiunea de a elabora politicile companiei pe termen lung, mediu i anual, a supraveghea lunar aplicarea lor n companie i a le adapta i optimiza la nceputul anului urmtor. Grupul este format din manageri de nivel I i II, cte un reprezentant pentru fiecare Direcie Executiv din companie, desemnai de Directorul General i avnd un propriu regulament de funcionare. Astfel organizaia a abordat etapa a II-a de definire a drumului companiei. La sfritul etapei a II-a, rezultatele pailor 1, 2 i 3 s-au prezentat Comitetului Director pentru validare i au devenit documente programatice de aciune pentru anul urmtor. Implementarea obiectivelor anuale s-a fcut de asemenea progresiv, n primul an n 23 direcii, care s-au dovedit cele mai receptive (Directorii de Calitate au fost ntotdeauna n prima linie), apoi, n anii urmtori, s-au extins treptat n ansamblul companiei. n anul 3 de la implementare, Directorul General deja a cerut ca toi directorii executivi s prezinte lunar, n edinele de conducere, situaia realizrii obiectivelor HOSHIN aferente anului n curs. Mai departe se vor prezenta 3 dintre problemele majore ntmpinate n procesul de implementare i soluiile gsite. Respingerea metodei Iniial, cultura de organizaie a companiilor pregtit pentru asimilarea culturii HOSHIN KANRI. Se poate spune c Managementul Politicii are stilul managementului participativ, un management participativ prin obiective prioritare. Acest stil nu este n general compatibil cu stilul autocratic, de comand, specific fostei economii socialiste, din care mai persist unele reminiscene n marile companii romneti.
Pagina 36 din 89
Soluia principal a fost implicarea managementului de vrf, ct mai mult n activitatea grupului HOSHIN, prin realizarea de interviuri cu directorii executivi, care nu fac parte din grup, organizarea de edine de tot interne i externe, referitoare la obiectivele de management i constrngerile managementului de evaluare i validare a lucrrilor Grupului. Comunicarea dificil interdepartamental (pe orizontal) este de asemenea o consecin a stilului autocratic de conducere, n care este mai dezvoltat deprinderea de a da ordine, respectiv executa dect de a coopera/ comunica pe orizontal pentru atingerea obiectivelor. De exemplu, obinerea consensului n deliberrile care aveau loc n cadrul Grupului, pentru a stabili obiectivele HOSHIN era mult ngreunat de lipsa deprinderii de a comunica n grup i a negocia soluiile comun avantajoase. Orele prelungite de lucru n grup pentru mbuntirea deprinderilor de comunicare, medierea cu rbdare, n unele situaii, a tensiunilor interne aprute au reprezentat cele mai bune soluii de rezolvare. Tendinele de relaxare a activitii Grupului HOSHIN sunt si ele prezente n primul an n special. Probabil c aceast tendin se explic i prin lipsa deprinderii personalului din companie de a aciona metodic i perseverent pentru atingerea obiectivelor fixate pe termen mediu i lung. O contramsur eficace este realizarea unei bune cooperri ntre consultan i top managementul companiei, care a stimulat astfel interesul personalului participant pentru continuarea efortului de implementare prin parcurgerea programului pn la capt, pentru nsuirea noului stil de management . Ca rezultate obinute se pot meniona dou ca fiind remarcabile i originale: Managementul Politicii s-a dovedit un excelent mijloc de armonizare a politicilor companiilor consultate. n particular, prin aplicarea Managementului Politicii, n cadrul programelor de certificare, s-au elaborat n mod structurat i riguros politica calitii i politica de mediu conform exigentelor ISO 9000 i ISO 14000 i s-au pus bazele dezvoltrii unor sisteme integrate de management n aceste companii. Prin definirea viziunii, misiunii i obiectivelor organizaiei cu participarea tuturor ealoanelor interesate a crescut contientizarea personalului asupra apartenenei sale la companie i implicarea n viitorul acestei, s-a mbuntit reacia de rspuns a companiei la dificultile mediului.
Pagina 37 din 89
Pn n prezent, companiile care au implementat metoda HOSHIN au traversat momente dificile ale tranziiei instabilitatea pieei interne, cderi de preuri la export, privatizarea fr convulsii majore care s le pun la ndoial existena. Managementul Politicii este o metod puternic, proactiv de management a unei companii ntr-un mediu dificil, aa cum este ntr-o economie intens concurenial sau o economie de tranziie, cu frecvente turbulene.
CAPITOLUL III Implementarea unui sistem de managementul calitii conform ISO 9001:2000 3.1 Evoluia n timp a standardelor de calitate Standardele ISO 9000 reprezint prima form de standardizare a managementului ntreprinderii i au ca principal rol susinerea relaiilor comerciale (bazate pe performant) dintre companii, indiferent de cultura sau meridianul de existen al acestora. Primele sisteme ale calitii, recunoscute ca atare, au aprut in S.U.A. dup al doilea rzboi mondial, ca rezultat al dezvoltrii tehnologice i expansiunii industriale reflectate prin creterea n complexitate i performan a produselor fabricate aici. n 1958 au aprut primele standarde privind asigurarea calitii n industria militar: 1) MIL Q 9858 Specificaii ale sistemului calitii. 2) MIL I 45208 Cerine ale sistemului calitii. Aceste standarde se utilizeaz i astzi n S.U.A. n contractele cu furnizorii de armament. Ele au fost preluate prin filiera NATO n toate rile participante sub forma unor reglementri militare referitoare de asemenea la sistemele calitii. n 1979, Marea Britanie le-a adaptat pentru ntreaga economie britanic sub forma seriei de standarde voluntare BS 5750. n 1987, Organizaia Internaional de Standardizare (ISO) le-a preluat ntr-o msur aproape integral sub forma ISO 9000, prima ediie. n 1994, standardele ISO 9001, 9002, 9003 au fost modificate i revizuite aducnduse mbuntiri considerabile structurii iniiale. n Romnia, seria ISO 9000 a fost preluat integral i adaptat limbii romne prin intermediul Institutul Romn de Standardizare, nfiinat n 1990 i a devenit S.R.-EN-ISO 9001, 9002, 9003, 9004
Pagina 38 din 89
SR EN ISO 8402 1995 Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular. SR EN ISO 9001 1995 Sistemele calitii; Model pentru asigurarea calitii n proiectare, dezvoltare, producie, montaj i service. SR EN ISO 9002 1995 Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n producie montaj i service. SR EN ISO 9003 1995 Sistemele calitii. Model pentru asigurarea calitii n inspecii i ncercri finale. SR EN ISO 9004 1996 Managementul calitii i elemente ale sistemului calitii. Partea I - Linii directoare. 3.2 Efectele noilor modele ISO i EFQM n primul deceniu al noului mileniu, managementul organizaiilor va fi solicitant din cauza tensiunilor dintre calitate costuri i timp. Puternice forte motoare menin la nivel nalt viteza schimbrilor. Managementul calitii poate fi mbuntit ntr-un mod remarcabil prin aplicare versiunii din anul 2000 a lui ISO 9001. Noul model ISO 9004 ofer o cale excelent pentru o cltorie continu ctre managementul total al calitii. Modelul de excelen elaborat de EFQM1 nu mai este legat doar de aspecte privind calitatea, dar ofer un instrument important pentru sisteme de management cuprinztoare care includ toate domeniile de management. Dezvoltarea i implementarea sistemelor de management al calitii au fcut progrese considerabile dup introducerea n 1987 a familiei de standarde internaionale ISO 9000. n ciuda acestui fapt , n cursul anilor 1990, activitile inovatoare au fost dominate de factorul timp i nu de factorul calitate. Constrngerile asociate timpului au generat mbuntiri ale calitii i reduceri de costuri, dar reciproca s-a ntmplat mult mai rar. Aceast situaie se va schimba n cursul noului secol. Odat cu consumul continuu al rezervelor de timp, tensiunea ntre cei trei factori ai triunghiului calitate, cost, timp se face tot mai important. Acordarea unei atenii echilibrate celor trei factori este un imperativ al viitorului. Management mai bine echilibrat conduce la o integrare tot mai avansat a activitilor asociate calitii n sarcinile fiecrui angajat i cu focalizarea pe excelen. Forele motrice aflate in spatele provocrilor managementului vor fi: Competiia mondial;
Pagina 39 din 89
Schimbarea condiiilor de munc prin implementarea tehnologiilor comunicaiei; Interconectarea (networking) internaional; Scderea numrului de muncitori n ntreprinderi de producie; Creterea numrului de noi afaceri; Schimbri n sectorul public prin privatizare, Noul Management Public i managementul calitii; n Europa, dezvoltarea Uniunii Europene. Abordarea provocrilor pentru management n general i pentru managementul calitii n special, n primul deceniu al noului mileniu face obiectul celor ce urmeaz. Modelele de management existente sau pe cale s apar, cum sunt familia ISO 9000 i n Europa, Modelul mbuntit de excelen EFQM vor continua s fie cele mai importante modele i n deceniul care urmeaz. Pentru a deveni eficace i eficiente ele trebuie s fie folosite ntr-un mod foarte provocator. n viitorul apropiat, sistemele de management al calitii pot face un mare pas nainte prin aplicarea versiunii din anul 2000 al lui ISO 9000. Prin comparaie cu versiunea din 1994, versiunea din 2000 ofer un mare numr de mbuntiri importante: Noul standard este orientat pe proces. Managementul procesului este o tendin general n management; ca urmare orientarea ctre proces a managementului calitii ajut la integrarea managementului calitii n procesele cheie ale unei companii. Fr ndoial c pe baza managementului proceselor, managementul calitii este de ateptat s devin mai eficace i mai eficient dect managementul anterior al calitii bazat pe funciile tradiionale ale ntreprinderii; Focalizarea pe clieni. Cerinele clienilor sunt punctul de stare, iar satisfacia clienilor este captul activitilor. Aceast orientare ctre n afar constituie un mare progres n comparaie cu orientarea ctre interior a vechii versiuni a lui ISO 9001. Concentrarea pe un singur model ISO 9001 n locul concentrrii pe trei modele diferite ISO 9001, 9002, 9003 va mbunti nelegerea certificatelor i va elimina ntrebri generate de confuzii. Trecerea de la un sistem de management al calitii existent bazat pe ISO 9001 la un sistem de management intensificat va fi mult mai uoar dect n trecut, datorit noului ISO 9004:2000, care alctuiete o pereche unitar cu ISO 9001:2000.
Pagina 40 din 89
Integrarea sistemului de management de mediu, bazat pe ISO 14000 este i ea mai uor de realizat dect n trecut i va deveni i mai lesne odat cu intrarea n vigoare a noii versiuni a lui ISO 14000. Avnd n vedere orientarea ctre proces a lui ISO 9001 se uureaz paii pentru implementarea modelelor de excelen. Pe baza acestor factori pozitivi, este recomandabil tuturor organizaiilor certificate s trateze comutarea la versiunea din anul 2000 a lui ISO 9001 cu o foarte nalt prioritate n cadrul programelor lor de dezvoltare. Organizaiile care nc nu dispun de un sistem oficial de management al calitii sau chiar de un sistem de management ar trebui s se gndeasc la ISO 9001:2000 ca la modelul lor de baz. n nici un caz nu ar trebui s se porneasc cu vechiul model ISO 9004:1994. n ciuda acestor factori pozitivi, exist i unele pericole mari care pot avea drept rezultat ca pe termen mai lung, ISO 9001 i programele de certificare vor eua. Este adevrat c n unele sectoare, furnizorii pot supravieui numai daca sunt certificai. Este cazul furnizorilor industriei de automobile, dar i n alte ramuri cum ar fi industria construciilor. Dac utilizarea ISO 9001 i certificrii devine obligatorie, din ce n ce mai multe ntreprinderi vor considera managementul calitii ca pe o cerin necesar i nu ca pe un factor de succes. Drept consecin ei ar putea s i menin activitile asociate calitii la minimul strict necesar. Numrul organismelor de certificare aflate n concuren este n continu cretere. Certificarea a devenit o afacere. Dat fiind concurena dintre organismele de certificare calitatea certificatelor scade continuu. Aceasta reduce ncrederea n certificate i distruge adevrata lor valoare. Pentru a preveni o scdere a valorii certificatelor de pe piaa liber a certificrii este necesar s existe reglementri oficiale, denumite n general scheme de acreditare. Din nefericire, aceste sunt operate la nivel naional i nu sunt att de eficace pe o pia global. Sunt puine dovezi c autoritile de acreditare ar fi obligat pe certificatorii de slab calitate fie s se retrag de pe pia, fie s i mbunteasc nivelul calitativ al activitii. Ct vreme exist aceste influene negative pericolul de a distruge importana modelelor standardizate pentru managementul calitii i certificarea bazat pe aceste modele nc exist. Dup opinia mea, pentru a depi aceste dificulti este necesar un efort reunit al celor care recunosc certificatele (autoriti guvernamentale, clieni), al proprietarilor de certificate (furnizori, organizaii) i al organismelor de certificare.
Pagina 41 din 89
Exist tendina de a dezvolta modele oficiale pentru sisteme de management parial, cum ar fi sisteme de management pentru mediu, sntate i securitate n munc, riscuri, responsabilitate social etc. Exist standarde pentru sisteme de management parial suplimentar sistemelor informale (neoficiale) de management parial pentru domenii cum ar fi: informaii, finane, personal etc. n general, sistemele de management parial sunt izolate, prezint contraziceri n coninut, activiti repetate, folosesc termeni diferii. Pentru a le mbunti eficacitatea i eficiena ele nu ar trebui s rmn singulare. Prin integrarea lor ntr-un sistem total mai cuprinztor dezavantajele pot fi eliminate i s-ar crea sinergie. Sinergie prin mbuntirea comunicrii ntre diferitele departamente, prin cooperare mai bun, prin lucrul n procese i nu numai n funciuni. Integrarea sistemelor de management parial ntr-un sistem de management total, cuprinztor este una din cile eseniale ale drumului ctre excelen. n general exist trei modaliti de a integra sistemele de management parial. Acestea sunt numite nsumare, integrare i fuzionare.
ISO 9004: 2000 i Managementul Total al Calitii n sectoare cu rata certificrii foarte mare, uneori de 100%, cum ar fi furnizorii pentru industria automobilelor, satisfacerea cerinelor lui ISO 9001 nu mai constituie un mijloc de difereniere. Tocmai aceste sectoare se afl n condiii de concuren acerb. Companiile trebuie s devin mai bune pentru a-i mbunti situaia concureniala. Din acest motiv, ele trebuie s i intensifice activitile de management, ceea ce reprezint a doua cale ctre excelen. Aceasta nseamn satisfacerea nevoilor i ateptrilor clienilor mai bine dect o fac concurenii, reducerea duratelor pentru a deveni mai prompt, reducerea costurilor pentru a putea oferi preuri mai bune. mbuntirea poate continua n pai mici cum se ntmpl cu mbuntirea continu. Ea se poate face i n salturi mari prin reengineering. Utilizarea de modele cere sunt compatibile cu sistemele de management deja instalate constituie un avantaj pentru a intensifica managementul calitii. Compatibil nseamn: aceeai structur, aceeai terminologie i lips de conflicte ntre coninuturi. Noul ISO 9004:2000, avnd ca punct de pornire un sistem conform cu ISO 9001:2000 instalat, ofer un model excelent pentru intensificare. ISO 9001:2000 i ISO 9004 sunt o
Pagina 42 din 89
pereche de standarde consistente: au aceeai structur. Fr s prezinte conflicte de coninut, ISO 9004 conine cerinele lui ISO 9001 i adaug recomandri pentru a ctiga mbuntiri impresionante. Cnd folosim ISO 9004 trebuie avute n vedere: cele dou modele cu caractere diferite. ISO 9001 este un model aa-numit suficient de bun care definete cerine minime pentru sisteme de management al calitii. ISO 9004 i-a schimbat caracterul iniial de la ghid la un adevrat model. Contrar lui ISO 9001, ISO 9004 este un model tot mai bun i mai bun care furnizeaz ajutor pentru dezvoltarea unui sistem de management de la statutul de cerine minimale la sfera managementului total al calitii. Drept urmare, organizaiile care doresc s i intensifice eforturile pe linia managementului calitii pot folosi noul ISO 9004 ca un model compatibil pentru a-i mbunti sistemul conform cu ISO 9001 deja existent. Cnd aplic ISO 9004, organizaiile trebuie s msoare progresul. n mod normal, aceasta se face prin audituri interne. n cadrul unui audit pot fi analizate conformitatea cu cerinele ISO 9001 i progresele fa de ISO 9004 i pot fi descoperite zone de mbuntire. Rapoartele unor asemenea audituri pot descrie stadiul curent i s devin o surs important pentru analiza efectuat de management. Suplimentar acestor audituri, auditurile ter parte sunt de asemenea posibile dac ntreprinderile doresc o msur i o evaluare independente a progresului lor. Terele pri contribuie cu larga lor experien i pot face oarecum form de benchmarking bazat pe ISO 9004. Aceste audituri includ de regul verificarea conformitii cu cerinele ISO 9001. Recomandarea de a face audituri pe baza lui ISO 9004 trebuie nsoit de o sever atenionare. Ar fi dezastruos s se introduc noi certificate pentru conformitatea cu ISO 9004. Motivul este c n cazul unei asemenea certificri ar fi necesar o scar cantitativ calibrat internaional pentru notarea ISO 9004 i ar trebui definit punctajul minim pentru a obine certificatul. Experien cu schemele de evaluare pentru modelele de excelen i cu schemele de acreditare a organismelor de certificare arat c aceast calibrare este foarte dificil dac nu imposibil. Dac am defini un anumit numr de puncte ca barem pentru un certificat ISO 9004, am distruge scopul de baz al lui ISO 9004, acela de model. Dac se fixeaz un anumit nivel ca fiind suficient, s-ar pierde obiectivul de a mbunti constant intensitatea unui sistem de management al calitii. ISO 9004 desemneaz o cale lung ctre TQM. ISO 9001 este o baz solid pentru contracte intre parteneri i pentru reglementri ale guvernului. Certificatele de conformitate cu ISO 9001 prezint nalt interes pentru organizaiile n sine, pentru furnizorii lor, pentru clieni, pentru autoritile Statului, organe legislative i pentru comunitate n ansamblu.
Pagina 43 din 89
ISO 9004 este un model pentru o cale continu viznd mbuntirea sistemelor de management al calitii pornind de la nivelul minimal fixat prin ISO 9001. ISO 9004 este dedicat organizaiei nsi, nu pentru exterior. Strdania unei organizaii pentru a-i integra sistemele pariale i pentru intensificare poate fi combinat cu strdania pentru excelena n performan i rezultatele de afacere. Sunt disponibile modele utile n acest sens TQM sau scheme ale premiilor pentru Excelen, cum ar fi Modelul european pentru excelen elaborat de EFQM, Premiul Naional pentru Calitate Malcoln Baldrige din S.U.A., Premiul Deming din Japonia sau recent apariiile model al Premiului japonez pentru Calitate, modelul sud-african de excelen n afaceri i Premiul Australia. Toate aceste modele sunt actualizate din timp n timp. La intervale mai mari ele sunt i reconcepute. O asemenea reconcepere s-a petrecut cu Modelul de excelen al EFQM n perioada 1996-1999 (Premiul Romn pentru calitate este i el adaptat continuu acestor evoluii). Modelul mbuntit a aprut n aprilie 1999 i constituie baza pentru procesul de acordare a premiilor n Europa din anul 2000. Modelul mbuntit nu se focalizeaz numai pe filozofia TQM. El permite utilizatorilor s i defineasc propria filozofie bazat pe opt principii. n comparaie cu vechiul model al EFQM, modelul mbuntit prezint urmtoarele progrese: sunt adresate toate prile interesate importante, nu numai clienii, chiar dac clienii rmn cei mai importani; sunt incluse orice forme de parteneriat cum ar fi joint ventures (firme mixte), joint developments , cooperare pe pia, activiti comune de instruire i desigur relaii furnizor client; n acest model este construit un ciclu de instruire, ncepnd cu evaluarea factorilor determinani i a rezultatelor convertite ntr-un proces de nvare i n proiecte de inovare; managementul prin cunoaterea propriilor angajai, informaii provenite att din surse interne ct i eterne organizaiei acest fapt este un nou element al modelului; procesele de evaluare au fost fcute mult mai sistematice prin introducerea logicii RADAR care ncepe cu definirea intelor, continu cu dezvoltarea unei abordri optimale i desfurarea acesteia, merge mai departe cu evaluarea i trecerea n revist a sistemelor i rezultatelor i pornete din nou cu definirea de inte noi;
Pagina 44 din 89
noul model este compatibil cu versiunile din anul 2000 ale ISO 9001 i ISO 9004. Aceasta faciliteaz dezvoltarea unui sistem de la statutul de conform cu ISO 9001 la sfera excelenei, cu ajutorul lui ISO 9004. Modelul de excelen EFQM mbuntit este structurat n trei niveluri: primul nivel cu criteriile, al doilea cu subcriteriile, conin elemente fixate care trebuie s fie luate n considerare atunci cnd organizaia se strduiete ctre excelen. Al treilea nivel cu domeniile de abordat este complet deschis, iar coninutul lui ar trebui s fie definit de ctre organizaia nsi. Organizaia, de asemenea, ar trebui s stabileasc ponderile celor nou criterii i ale subcriteriilor lor. Folosind aceste oportuniti ale modelului, organizaia i poate croi propriul sistem de management avnd avantajul unui model care permite benchmarking (comparare) cu ali utilizatori ai modelului i care a fost testat. 3.3 Coninutul standardelor ISO 9001:2000 Principiile managementului calitii conform standardului ISO 9001:2000 Exist o cart a principiilor morale, sociale, profesionale, tiinifice, filozofice, naturale. Ele descriu referinele, fundamentul, punctul de sprijin de la care pornind rstorni universul. Principiile exprimate se numesc porunci, axiome, norme, legi, dogme. n domeniul calitii, acestea se numesc pur i simplu principii. Aceste principii pot fi folosite de managementul de vrf ca un cadru pentru orientarea organizaiilor sale n perfecionarea performantelor. Cele opt principii ale managementului calitii sunt definite n ISO 9000:2000, Sisteme ale managementului calitii Principii fundamentale si vocabular, si n ISO 9004:2000, Sisteme ale managementului calitii Linii directoare pentru mbuntirea performantelor.
Principiul 1 Orientarea ctre client Principiul 2 Leadership Principiul 3 Implicarea personalului Principiul 4 Abordarea bazat pe proces Principiul 5 Abordarea managementului ca proces
Pagina 45 din 89
Principiul 6 mbuntire continu Principiul 7 Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor Principiul 8 Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul.
PRINCIPIUL 1: Orientarea ctre client Conform ISO 9001:2000: Organizaiile depind de clienii lor i din acest motiv trebuie: s neleag cerinele prezente i viitoare ale clienilor, s rspund cerinelor clientului i s se strduiasc s devanseze ateptrile clienilor Principalele avantaje: Creterea venitului anual si al aciunilor pe pia obinute din reaciile flexibile si rapide la mprejurrile favorabile ale pieei. Creterea eficacitii n folosirea resurselor organizaiei pentru creterea satisfaciei clientului. mbuntirea influenei loialitii clientului n vederea continurii relaiilor de afacere. Aplicarea principiului conduce la: Cercetarea i nelegerea nevoilor i ateptrilor clientului. Asigurarea faptului c obiectivele organizaiei sunt legate de nevoile i ateptrilor clientului. Comunicarea nevoilor i ateptrilor clientului n toat structura organizaiei. Msurarea satisfaciei clientului i acionarea n conformitate cu rezultatele. Gestionarea sistematic a relaiilor cu clientul. Asigurarea unei abordri echilibrate ntre satisfacerea clientului i a celorlalte pri interesate (cum ar fi proprietarii, angajaii, furnizorii, sponsori, comunitatea local i societatea n totalitate). PRINCIPIUL 2: Leadership Conform ISO 9001: 2000: Conductorii au rolul de a stabili unitatea de scopuri i orientri ale organizaiei. Ei trebuie s creeze i s menin un mediu intern n care
Pagina 46 din 89
oamenii s poat s se implice n atingerea obiectivelor organizaiei, devenite obiectivele lor. Principalele avantaje: nelegerea si motivarea oamenilor n realizarea scopurilor si obiectivelor organizaiei. Evaluarea, alinierea si implementarea ntr-un mod unitar a activitilor. Minimizarea lipsei de comunicare ntre nivelele organizaiei. Aplicarea principiului conduce la: Luarea n consideraie a nevoilor tuturor prilor interesate printre care clienii, proprietarii, angajaii, furnizorii, finanatorii, comunitile locale i societatea per ansamblu. Conturarea unei viziuni clare despre viitorul organizaiei. Fixarea unor obiective i inte provocatoare. Crearea i sprijinirea unor valori comune, corectitudine i modele etice la nivelul ntregii organizaii. Apariia ncrederii i eliminarea temerilor. Furnizarea resurselor necesare pentru angajai, pregtire i libertatea de aciune cu responsabilitate i contiin. Motivarea, ncurajarea i recunoaterea contribuiei oamenilor. PRINCIPIUL 3: Implicarea personalului Conform ISO 9001:2000: Personalul de la toate nivelurile sunt esena unei organizaii i implicarea lui total permite ca abilitile lor s fie utilizate n beneficiul organizaiei. Principalele avantaje: Motivarea i implicarea angajailor n cadrul organizaiei. Promovarea inovrii si a creativitii n obiectivele viitoare ale organizaiei. Asumarea de ctre oameni a responsabilitii propriilor lor performane. mbuntirea continu a participrii i contribuiei angajailor mai n vrsta la activitatea organizaiei.
Pagina 47 din 89
Aplicarea principiului conduce la: Contientizarea n rndul angajailor a importanei contribuiei i rolului lor n cadrul organizaiei Identificarea de ctre angajai a piedicilor n calea performanei. Acceptarea de ctre angajai a problemelor i asumarea responsabilitii pentru rezolvarea lor. Evaluarea de ctre personal a performanelor proprii n raport cu dorinele i obiectivele personale. Preocuparea activ a personalului pentru cutarea de oportuniti n vederea mbuntirii competenei, cunotinelor i experienei. mprtirea liber a cunotinelor i experienei. Discutarea liber n rndul personalului a problemelor i chestiunilor.
PRINCIPIUL 4: Abordarea bazat pe proces Conform ISO 9001:2000: Un rezultat dorit se obine mai eficient cnd activitile i resursele asociate sunt abordate ca procese. Orice activitate sau ansamblu de activiti care utilizeaz resurse pentru a transforma elemente de intrare n elemente de ieire poate fi considerat un proces. Principalele avantaje: Costuri mai sczute si perioade de timp mai reduse n timpul folosirii resurselor. Rezultate mbuntite, compatibile si previzibile. mbuntirea oportunitilor prioritare. Aplicarea principiului conduce la: Definirea sistematic a activitilor necesare obinerii rezultatului dorit. Stabilirea unor responsabiliti clare pentru gestionarea activitilor cheie. Analizarea i msurarea capacitii activitilor cheie. Identificarea interfeei activitilor cheie n cadrul i ntre funciile organizaiei. Concentrarea asupra factorilor cum ar fi resursele, metodele i materialele care vor mbunti activitile cheie ale organizaiei.
Pagina 48 din 89
Evaluarea riscurilor, consecinelor i impactului activitilor asupra clienilor, furnizorilor i altor pri interesate.
PRINCIPIUL 5: Abordarea managementului ca proces Conform ISO 9001:2000: Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea i la eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale. Principalele avantaje: Identificarea i evidenierea proceselor care vor conduce cel mai bine spre rezultatele dorite. Abilitatea de a concentra efortul asupra proceselor fundamentale. Asigurarea ncrederii prilor interesate n ceea ce privete consecvena, efectivitatea i eficient organizaiei. Aplicarea principiului conduce la: Structurarea unui sistem pentru atingerea obiectivelor organizaiei n cel mai eficace i eficient mod. nelegerea interdependentei dintre procesele sistemului. Abordri structurate care armonizeaz i integreaz procesele. nelegerea mai bun a rolului i responsabilitii necesare pentru realizarea obiectivelor comune i astfel reducndu-se barierele interfuncionale. nelegerea capacitilor organizaionale i stabilirea constrngerilor n ceea ce privete resursele nainte de a aciona. Localizarea i stabilirea modului n care ar trebui s opereze activitile specifice din cadrul unui sistem. mbuntirea continu a sistemului prin intermediul msurrii i evalurii.
PRINCIPIUL 6: mbuntire continu Conform ISO 9001:2000: mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un obiectiv permanent al organizaiei. Principalele avantaje:
Pagina 49 din 89
Realizarea beneficiului prin mbuntirea capacitii organizatorice. Alinierea activitilor mbuntite la toate nivelele pe baza unui plan strategic al organizaiei. Flexibilitatea de a reaciona repede la mprejurri. Aplicarea principiului conduce la: Adoptarea unei abordri consistente la nivelul organizaiei pentru mbuntirea continu a performanelor. Instruirea angajailor n ceea ce privete metodele i instrumentele mbuntirii continue. mbuntirea continu a produselor, proceselor i sistemelor, care sunt un obiectiv pentru fiecare individ din organizaie. Stabilirea de obiective pentru orientare i msuri pentru urmrirea mbuntirii continue. Recunoaterea i contientizarea mbuntirilor.
PRINCIPIUL 7: Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor Conform ISO 9001:2000: Deciziile eficace se bazeaz pe analizarea datelor i a informaiilor. Principalele avantaje: Decizii informate. Capacitatea crescnd de a demonstra eficacitatea deciziilor luate pe baza referirilor la nregistrrile reale. Capacitatea crescnd de a examina, a contesta i a schimba prerile si deciziile. Aplicarea principiului conduce la: Asigurarea c datele i informaiile sunt suficient de exacte i veridice. Asigurarea accesibilitii datelor pentru cei care au nevoie. Analizarea datelor i informaiilor utiliznd metode valide.
Pagina 50 din 89
Luarea deciziilor i ntreprinderea de aciuni bazate pe analize efective, compensate cu experien i intuiie. PRINCIPIUL 8: Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul Conform ISO 9001:2000: O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni si o relaie reciproc crete abilitatea ambilor de a crea valoare. Principalele avantaje: Capacitate crescut de a crea valoare de ctre ambele pri. Flexibilitate i vitez a rspunsurilor comune pentru schimbarea pieei sau a necesitailor i perspectivelor clientului. Optimizarea costurilor i a resurselor.
Aplicarea principiului conduce la: Stabilirea relaiilor care echilibreaz ctigurile pe termen scurt cu consideraiile pe termen lung. Crearea unui fond comun de expertize i resurse cu partenerii. Identificarea i selectarea furnizorilor cheie. Comunicare deschis i liber. mprtirea de informaii i planuri viitoare. Stabilirea activitilor comune de dezvoltare i mbuntire. Motivarea, ncurajarea i recunoaterea mbuntirilor i realizrilor de ctre furnizori. Prin politica sa n domeniul calitii organizaia trebuie s defineasc principiile conductoare pe care le promoveaz n relaia sa cu clienii, furnizorii i cu celelalte pri interesate de activitile pe care le desfoar. n literatura de specialitate exist opinii foarte diferite privind aceste principii, ca i factorii critici pentru implementarea lor. Noua ediie a standardelor ISO 9000 identific urmtoarele opt principii de baz ale managementului calitii i recomand organizaiilor s le aplice pentru a facilita realizarea obiectivelor stabilite n acest domeniu: focalizarea ctre
Pagina 51 din 89
client, leadership, implicarea personalului, abordare procesual, abordare sistemic, mbuntire continu, argumentare cu date i informaii a deciziilor, relaii reciproc avantajoase cu furnizorii. n prezent, aceste principii sunt promovate cu consecven de organizaiile care au implementat TQM. Ele sunt recunoscute, de fapt, ca fiind principii de baz ale acestui sistem de management, chiar dac unele (angajarea conducerii, implicarea personalului, relaii reciproc avantajoase cu furnizorii) reprezint, potrivit unor opinii, mai degrab factori critici n implementarea TQM. Integrarea unor asemenea principii n standardele ISO 9000 demonstreaz preocuparea pentru mbuntirea efectiv a performanelor organizaiilor, facilitnd demersul lor privind implementarea, n perspectiv a modelelor naionale i a celui european al TQM. 3.4 Implementarea unui sistem de management al calitii conform standardului ISO 9001:2000 Etapele necesare pentru proiectarea i implementarea unui sistem de management al calitii ntr-o organizaie 1. Instruirea iniial a personalului n domeniul asigurrii calitii n vederea familiarizrii, nelegerii i acumulrii noiunilor specifice domeniului i a instrumentelor i metodelor de lucru necesare. ntr-o prim etap se vor instrui manageri executivi, reprezentantul managementului i responsabili pe linia asigurrii calitii. 2. Instruirea celorlalte categorii de personal (efii de servicii/compartimente, efi de secie, ingineri etc.). 3. Revizuirea fielor de post, ca documente de baz n stabilirea responsabilitilor, competenelor, legturilor ierarhice i funcionale i a circuitelor de comunicare corespunztoare. (Anexa) Cu aceast ocazie se vor include noile responsabiliti privind elaborarea i implementarea sistemului calitii (ntocmirea documentaiei aferente i aplicarea ei efectiv). 4. Audit de evaluare a situaiei existente (ce este i ce trebuie fcut pentru a rspunde cerinelor din standardul adoptat ca referin): evaluarea documentaiei existente (reglementri, norme, prescripii etc. ); evaluarea activitilor specifice;
Pagina 52 din 89
evaluarea resurselor, respectiv dotrilor existente etc. Aceast evaluare implic de fapt o diagnosticare a nivelului pe care se situeaz ntreprinderea din punct de vedere al calitii, diagnostic care, o dat cunoscut ajut la o bun desfurare a etapelor urmtoare, referitoare la proiectarea i implementarea sistemului calitii. Cu aceast ocazie se pot evidenia punctele tari i mai puin tari ale acestora, ntr-un cuvnt nevralgice ale acesteia, cauzele generatoare ale acestora, ntr-un cuvnt perspectiva global a organizrii i funcionrii ntreprinderii respective. 5. Organizarea pentru calitate: introducerea funciei de asigurare a calitii n organigrama ntreprinderii; definirea structurii organizatorice prin stabilirea responsabilitilor, autoritilor i interdependenei personalului pe linia asigurrii calitii; desemnarea reprezentantului managementului cruia s i se delege autoritatea i responsabilitatea pentru stabilirea, coordonarea, implementarea i meninerea unui sistem al calitii n conformitate cu standardul adoptat; desemnarea responsabilitilor pe linia asigurrii calitii la nivelul fiecrui compartiment. 6. Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, prin identificarea n cadrul fiecrui sector de activitate a obiectivelor care se doresc a fi realizate. 7. Definirea i documentarea politicii privind calitatea, formulat de ctre topmanagementul organizaiei n cadrul declaraiei privind politica n domeniul calitii. 8. Elaborarea documentelor sistemului calitii: ntocmirea instruciunilor i procedurilor operaionale, menite s reglementeze activitile de anvergur mic sau operaii ale acestora; elaborarea procedurilor de sistem n conformitate cu cerinele din standardul adoptat ca referin; redactarea manualului calitii, conform standardului respectiv. 9. Implementarea sistemului calitii punerea n practic a documentelor sistemului calitii, situaie care implic: difuzarea documentelor calitii n toate compartimentele de activitate, n vederea aplicrii i respectrii acestora; prelucrarea acestor documente de ctre personalul deja instruit, acolo unde este cazul. 10. Efectuarea de audituri interne, concomitent cu implementarea sistemului
Pagina 53 din 89
calitii, n vederea evalurii stadiului implementrii sistemului, precum i a conformitii dintre standardul de referin i documentele elaborate. 11. n situaia n care, n urma efecturii auditurilor intere, se constat anumite deficiene (neconformiti) legate de elaborarea documentelor sau de implementarea acestora, se vor iniia aciuni corective, n scopul eliminrii cauzelor deficienelor constatate i al mbuntirii situaiei respective, ceea ce implic aplicarea coreciilor ce se impun la documentele sistemului calitii sau la modul de aplicare a acestora. Cu aceast ocazie, se pot efectua analize cu privire la determinarea cauzelor care au condus la apariia neconformitilor, n vederea evitrii repetrii acestora. 12. Efectuarea de audituri interne periodice n vederea evalurii eficacitii sistemului calitii. 13. inerea permanent sub control a documentelor sistemului calitii (reactualizarea acestora atunci cnd este cazul). 14. Certificarea sistemului calitii de ctre un organism neutru acreditat de o autoritate competent n acest scop. Standardele internaionale ISO 9000 pot fi aplicate de orice organizaie indiferent de obiectul ei de activitate, att din sectorul public, ct i din sectorul privat. Orice organizaie trebuie s rspund ateptrilor i necesitilor venite din partea a cinci direcii, fr de care nu se poate concepe soliditatea unei afaceri, i anume: clienii care ateapt produse (servicii) de calitate, salariaii care vor s aib satisfacia muncii, proprietarii organizaiei care urmresc rentabilitatea investiiei, subfurnizorii care sunt interesai de posibilitatea unor afaceri continue, societatea care vizeaz satisfacerea unor cerine (mediu, securitate etc.). Avnd n vedere cele de mai sus, organizaia trebuie s-i propun realizarea urmtoarelor obiective: s realizeze, s menin i s urmreasc mbuntirea continu a calitii produselor sale n raport cu condiiile referitoare la calitate; s aduc mbuntiri calitii propriei activiti, astfel nct s satisfac continuu necesitile exprimate sau implicite ale prilor interesate; s dea ncredere managementului intern i angajailor c sunt ndeplinite i meninute condiiile referitoare la calitate i c mbuntirea calitii are loc; s dea ncredere prilor interesate c sunt sau vor fi ndeplinite condiiile referitoare la calitate de ctre produsul (serviciul) livrat (prestat). Argumentele pentru proiectarea, implementarea i certificarea unui sistem de
Pagina 54 din 89
management al calitii de ctre o organizaie sunt: loialitate din partea clienilor; afaceri pe termen lung; creterea cifrei de afaceri; creterea cotei de pia; creterea gradului de flexibilitate i a vitezei de rspuns a organizaiei la apariia unor noi nevoi din partea clienilor; reducerea costurilor referitoare la calitate, dar i a celorlalte categorii de costuri (fixe i variabile); utilizarea eficient a resurselor; mbuntirea competitivitii organizaiei; reducerea costurilor societii generate de poluare, sntate; identificarea de resurse financiare necesare motivrii personalului (creterea veniturilor personalului). Funcionarea sistemelor calitii conforme cu standardele din seria ISO 9000 se bazeaz pe ciclul Deming ( figura de mai jos).
Pagina 55 din 89
Studii recent efectuate asupra managerilor din industrie i servicii au relevat faptul c aproximativ 60 ( din timp este folosit pentru a nltura efectele erorilor. ntr-o pia cu competiie puternic nu este permis s se ignore prevenirea, ci trebuie aplicat. Calitatea produselor si serviciilor depinde de calitatea proceselor tehnologice si administrative din care acestea provin. La rndul ei, calitatea proceselor depinde de numeroi factori determinani tehnici, economici i sociali reprezentnd, de fapt, calitatea organizaiei. n consecin, pentru a realiza produse i servicii de calitate este necesar i suficient ca organizaia nsi s fie de calitate. Pentru organizaia furnizoare de produse sau servicii, este esenial ca ea s realizeze i s menin la nivelul cerinelor clienilor calitatea produselor i serviciilor furnizate, n cantitile, la preurile i la termenele stabilite de comun acord cu reprezentanii clienilor, dar i n condiii de eficien si eficacitate proprii maxime. n acest scop este necesar utilizarea planificat i eficient a tuturor resurselor de care dispune organizaia. n plus, organizaia furnizoare trebuie s tin cont de cerinele referitoare la calitate ale societii, precum si de evoluiile pieei. Cerinele (clauzele) standardelor din seria ISO 9001 au la baz urmtoarele 3 principii: - a preveni este mai bine dect a constata - timpul nseamn bani - a preveni este mai eficient din punct de vedere al costurilor dect a corecta Pentru respectarea cerinelor standardelor ISO 9001 trebuie ntreprinse urmtoarele aciuni: - identificarea corect a responsabilitilor si autoritii previne apariia erorilor datorate indeciziei i lipsei de aciuni pozitive. - identificarea corect a resurselor necesare i alocarea corect a acestora previne apariia erorilor datorate lipsei de capacitate. - analiza managementului previne apariia erorilor innd cont de punctele tari i slabe care exist la nivelul ntregului sistem. - stabilirea unui sistem documentat previne apariia erorilor permind organizaiei s identifice zonele n care controlul este deficitar. - planificarea calitii previne apariia erorilor cernd furnizorului s se concentreze asupra a tot ce este necesar pentru a finaliza activitatea nc nainte de a o ncepe i asupra asigurrii c toate resursele necesare sunt disponibile.
Pagina 56 din 89
- analiza contractului previne apariia erorilor datorate eventualelor schimbri ce apar n datele contractuale. - controlul proiectrii previne apariia erorilor prin ndeplinirea urmtorului obiectiv: proiectarea ndeplinete condiiile prestabilite nainte de a se ajunge n producie. - controlul documentelor i datelor previne apariia erorilor datorate folosirii de documente / date incorecte. - evaluarea subcontractanilor i cerinelor privind datele pentru aprovizionare previne erorile prin faptul c subcontractanii furnizeaz exact produsul cerut i nu se ateapt pn cnd produsul este livrat pentru a se constata existena erorilor. - controlul proceselor previne apariia erorilor prin faptul c se cere furnizorului s planifice ntreinerea periodic a echipamentelor pentru a le asigura un proces continuu de funcionare. - controlul produsului neconform previne folosirea produselor neconforme. - instruirea personalului previne apariia erorilor datorate lipsei de cunotine sau abiliti a personalului. Este, deci, evident c seria de standarde ISO 9001:2000 pune accent pe prevenirea n loc de constatarea erorilor. Chiar dac exist seciuni ale standardelor special dedicate inspeciei i aciunilor corective, acestea i au locul lor deoarece vor exista erori omeneti. Trebuie reinut faptul c inspecia nu aduce un plus calitii; ea doar identific erorile, dar accentul trebuie pus totui pe prevenire. Prevenirea economisete bani, reduce timpul i volumul de munc i creeaz satisfacia muncii. Tranziia de la ISO 9001:1994 la ISO 9001:2000 n intervalul scurs de la elaborarea primei ediii de standarde pn n prezent, s-a constatat c standardele din seria ISO 9001 sunt normativele care au cunoscut cel mai mare succes mondial din rndul celor peste 13000 de standarde publicate de ISO n ntreaga sa existen. Aceste standarde sunt adoptate ca standarde naionale n peste 150 de ri. Explicaia acestui deosebit interes o constituie faptul c standardele ISO din seria 9000 au ajuns un limbaj internaional deosebit de utilizat n schimburile economice din ntreaga lume, constituind n acelai timp modele de sprijin pentru orice tip de organizaie Standardul ISO 9001:2000 face trecerea de conceptul de asigurarea calitii = activitate orientat spre ansamblul de procese tehnologice i administrative prin care trece un produs/serviciu i viznd generarea i dezvoltarea ncrederii n acesta si n furnizorul su la
Pagina 57 din 89
conceptul de managementul calitii = activitate orientat concomitent spre personal, societate, costuri si clieni externi/interni, viznd axarea pe calitate a ntregii organizaii, cu tot personalul i toate structurile ei. Managementul calitii include : politica si obiectivele calitii; planificarea calitii; controlul calitii; asigurarea calitii; mbuntirea calitii
Tranziia de la o ediie de standarde la alta este necesar din urmtoarele motive: datorit concurenei sporite ce a condus la ateptri mai ridicate ale clienilor n ceea ce privete calitatea ; datorit necesitilor de a avea salariai motivai i contieni de rolul lor n obinerea calitii datorit faptului c interesul proprietarilor este s fie asigurat succesul n afaceri pe termen lung prin procese bine conduse si msurate. Prin tranziia de la o ediie de standarde la alta nu se renun la ceea ce a fost construit si se demonstreaz a fi valabil ci, utilizndu-se experiena dobndit, se redefinete sistemul de conducere i control n domeniul calitii al unei organizaii pentru a deveni mai eficient. Aceast eficient se manifest prin dobndirea i sporirea satisfaciei clienilor i capacitatea de a mbunti continuu, ceea ce asigur ndeplinirea ateptrilor tuturor prilor interesate : salariai, furnizori, proprietari, clieni, societate. Sistemul de management al calitii este definit ca ansamblul de procese (elemente) interconectate sau care interacioneaz i se ocup cu stabilirea politicii privind calitatea i a obiectivelor privind calitatea i cu atingerea acestor obiective. Rolul obiectivelor este de a asigura focalizarea fiecrui proces si angajat pe politica firmei n ansamblu, realizndu-se un tot unitar. Prin urmare, pentru a implementa sistemul de management al calitii avem de identificat procesele si de asigurat managementul lor n baza cerinelor din ISO 9001 :2000, procesele nsemnnd de fapt procedur + indicatori de performan. Pentru o abordare sistematic, procesele se structureaz n 3 mari categorii : procesul de managementul calitii se refer la stabilirea politicii si obiectivelor privind calitatea ; procese de afacere se refer la procese de baz, generatoare de valoare prin realizarea produselor si satisfacerea cerinelor clientului ;
Pagina 58 din 89
procese suport se refer la procesele necesare pentru. sprijinirea proceselor de afacere ; cerinele pentru. procesele suport sunt stabilite prin analiza proceselor de afacere. Dac asigurarea calitii aborda numai procesele de producie, montaj si service, managementul calitii extinde abordarea calitii la toate procesele. Noutatea principial rezid n caracterul managerial al abordrii. Dup identificarea proceselor, pentru implementarea sistemului de management al calitii trebuie urmate 2 etape : I) Punerea de acord a organizaiei cu cerinele de managementul calitii constituie un pas extrem de important, succesul unei abordri fiind determinat de nivelul de instituionalizare si de oficializare pe care l consimte conducerea organizaiei. Instituionalizarea si oficializarea confer legitimitate sistemului. Astfel, trebuie avut n vedere faptul c, calitatea se genereaz pas cu pas, proces cu proces, de ctre toi si fiecare, fr excepie ; procesele se mbuntesc pas cu pas, proiect cu proiect de ctre toi i fiecare, fr excepie ; nu exist persoane/compartimente privilegiate cnd este vorba de a genera valoare (calitate) sau de a mbunti modul de lucru. Fiecare membru al organizaiei ar trebui s aib : - responsabilitatea pentru. identificarea / desfurarea aciunilor legate de atingerea obiectivelor organizaiei. - responsabilitatea pentru identificarea / inerea sub control a proiectelor privind mbuntirea calitii. - responsabilitatea pentru stabilirea indicatorilor de calitate ce trebuie urmrii pn la cel mai de jos nivel al organizaiei. - responsabilitatea pentru definirea sistemului / criteriilor de recompensare / recunoatere a meritelor. II) Stabilirea si actualizarea (mbuntirea) de obiective. Gsirea de oportuniti pentru mbuntirea si stabilirea de (mereu) noi obiective este mecanismul care menine n funciune procesul de mbuntire continu. Instrumentele specifice mbuntirii continue a proceselor sistemului de management al calitii sunt, n mare parte, cele practicate la asigurarea calitii si anume : analiza datelor (tehnici statistice), audit, aciuni preventive/corective, analiza efectuat de management. Dac asigurarea calitii este focalizat pe meninerea conformitii sistemului calitii cu cerinele standardului, managementul calitii las loc pentru o abordare inovatoare, ce poate fi mai profitabil pentru organizaie.
Pagina 59 din 89
ISO 9001:2000 este standardul in raport cu care se confirma existenta unui sistem de management. Standardul ISO 9001:2000 cuprinde cerine referitoare la diverse procese desfurate n cadrul organizaiei (cum ar fi procesele de: proiectare, marketing, producie, furnizarea de servicii, desfacere etc.). n urma analizei modului cum fiecare cerin a standardului ISO 9001:2000 poate sa fie respectata (si a analizei cerinelor celorlalte standarde din familia ISO 9000 aplicabile), se stabilesc/ documenteaz o serie de norme interne de buna practica, norme care devin obligatorii pentru personalul implicat. Documentele care conin cerinele normative/ normele prin intermediu crora se in sub control principalele procese din organizaie, precum si dovezile aplicrii lor stau la baza confirmrii existentei sistemului de management al calitii.
Este, deci, evident c seria de standarde ISO 9000 pune accent pe prevenirea n loc de constatarea erorilor. Chiar dac exist seciuni ale standardelor special dedicate inspeciei i aciunilor corective, acestea i au locul lor deoarece vor exista erori omeneti. Trebuie reinut faptul c inspecia nu aduce un plus calitii; ea doar identific erorile, dar accentul trebuie pus totui pe prevenire. Prevenirea economisete bani, reduce timpul i volumul de munc i creeaz satisfacia muncii.
Pagina 60 din 89
CAPITOLUL IV Standardul de mediu ISO 14000 4.1 Evoluia reglementrilor de mediu Reglementrile de mediu actuale, incluznd legi, norme, regulamente, directive, standarde etc., sunt extrem de complexe i de o mare diversitate, de la o zon geografic la alta, de la o cultur la alta. Principala lor caracteristic i diferen major in raport cu reglementrile din alte domenii de interes social major este c ele nu au aprut ca urmare a promovrii unor principii, ci ca o reacie la evenimente. Ernst Haeckel introduce n anul 1866 termenul de ecologie. El definete prin aceasta o tiin a raporturilor dintre fiinele vii i mediul n care triesc. n anul 1917, n Frana, apare prima lege referitoare la locuinele insalubre i periculoase. ncepnd cu anii 70 se vorbete, pentru prima dat, de ploile acide, iar n anul 1976, n Italia, se consemneaz accidentul SEVESO, o scurgere de clor i dioxin n atmosfer, soldat cu un mare numr de mori i persoane intoxicate grav. n anul 1986 accidentul de la centrala nuclear de la Cernobl alerteaz ntreaga lume i grbete luarea unor msuri de prevenire a accidentelor nucleare. Evoluia este clar: dac in anul 1850 concentraia de CO2 n atmosfer era de 280 cm3/m3 de aer, n prezent aceast concentraie a ajuns la 350 cm3. Iar populaia globului a crescut n acest interval de timp de la 1 miliard la 6 miliarde de locuitori. Adoptarea reglementrilor de mediu a fost determinat de realiti amenintoare, care trebuiau grabnic stpnite pentru a nu le scpa de sub control. Prevenirea accidentelor majore a fost prima preocupare. Ea a dictat apariia Directivei Europene 82/501/CEE, din iunie 1982 supranumit Directiva Seveso, destinat prevenirii riscurilor majore. n 1996, 14 ani mai trziu, dup ce imperfeciunile acestei directive au fost mai puternice dect amendamentele cu care s-a ncercat ca ea s fie corectat, a aprut Directiva European 96/82/CE, supranumit Directiva Serveso 2, care introducea noiunea de sistem de gestiune a securitii privind prevenirea accidentelor majore. Analiza i controlul polurilor cronice, datorate produciei, au condus la apariia unor instrumente specifice care s faciliteze aplicarea reglementrilor n vigoare: studii de impact, bilanuri de mediu, studii de gestiune a deeurilor etc.
Pagina 61 din 89
Analiza i controlul polurilor sistematice, generate de produse i ambalaje reprezint o nou etap n lupta pentru pstrarea calitii mediului n care triete omul civilizaiei superindustrializate. Aici nu mai este vorba de poluri accidentale, ci de efectele negative durabile ale societii de consum. Interesul trebuie extins de la produs la impactul produsului asupra mediului i, implicit, asupra omului. Limitarea riscurilor tehnologice prin tinerea sub control a factorilor de cretere economic i social a devenit n zilele noastre o urgen care poate fi rezolvat doar prin eforturi concentrate, printr-o abordare global. Progresul tehnic, competiia mondial, complexitatea proceselor i interaciunilor, puterea motoarelor i a instalaiilor, volumul produciei, cantitatea i diversitatea deeurilor, creterea cererii i a consumurilor datorate creterii populaiei conin n ele tot atia factori de risc pentru mediu i sntatea uman. n succesiunea factorilor mai sus enumerai, care au stimulat apariia i mbogirea actualului cadru legislativ referitor la mediu , se constat o evoluie de la simplu la complex, de la o reacie de aprare la una de prevenire. Aceast evoluie ascunde, de fapt, drumul de la contientizare la sistematizare, de la luarea n considerare a mediului, la managementul de mediu. 4.2 Dezvoltarea durabil Cel care a utilizat pentru prima dat sintagma dezvoltare durabil a fost premierul Norvegiei, Gro Harlem Brundtland, n anul 1987. Atunci, el a prezentat raportul Viitorul nostru comun, n care definea dezvoltarea durabil ca fiind dezvoltarea care corespunde necesitilor prezentului, fr a compromite posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile necesiti. Standardul ISO 14001 face i el referire la acest concept, n introducere preciznd c: Toate tipurile de organizaii sunt preocupate din ce n ce mai mult s ating i s demonstreze o performan de mediu evident, controlnd impactul propriilor activiti, produse sau servicii asupra mediului i lund n considerare politica i obiectivele lor de mediu. Aceste aspecte se nscriu n contextul legislaiei din ce n ce mai stricte, al dezvoltrii politicilor economice i a altor msuri destinate s ncurajeze protecia mediului, a creterii preocuprii prilor interesate privind problemele legate de mediu, inclusiv dezvoltarea durabil.
Pagina 62 din 89
Trebuie ntreprins ceva, trebuie gsit un mod de dezvoltare care s mpace interesele economice cu cele sociale i de mediu. Aciune stimulat prin reglementrile naionale, regionale i cele internaionale. Aciune care este n plin desfurare i care pretinde participarea tuturor actorilor scenei economice. Este un demers al crui succes se bazeaz pe adaptarea activitilor umane la un model complex, care presupune nlocuirea multor tehnologii necorespunztoare cu altele noi, a cror realizare presupune inovare, creativitate i resurse financiare considerabile. Din aceast cauz se acioneaz gradual: ntr-o prim faz se ncearc mbuntirea sistemelor tehnologice actuale. Este foarte important ca problemele urgente de protecia mediului s fie atacate imediat, cu mijloacele existente, astfel nct amplificarea efectelor negative s fie stopat; trebuie ncepute/continuate cercetrile viznd definirea tehnologiilor viitorului; pe parcurs vor fi promovate de ctre fiecare ar acele soluii politice, economice, tehnologice, compatibile cu scopul propus, i anume asigurarea unei dezvoltri durabile. mbuntire continu n standardul ISO 14001, conceptul de mbuntire continu este definit ca procesul de dezvoltare a sistemului de management de mediu pentru obinerea mbuntirii performanei globale n domeniul mediului, n acord cu politica de mediu a organizaie. Potrivit aceluiai standard, nu este necesar ca procesul s aib loc simultan n toate sectoarele de activitate ale organizaiei. Aceasta este ns o definiie adaptat problematicii de mediu. Nu trebuie neles c mbuntirea continu este un concept propriu doar acestei problematici, deoarece ar fi o eroare: el a fost folosit n anterior n domeniul asigurrii calitii, pentru a defini o strategie integratoare a ntreprinderii numit strategia mbuntirii continue. Aceast strategie s-a nscut n Japonia i a fost denumit KAIZEN, strategie despre care s-a discutat n capitolele anterioare. 4.3 Integrare calitate - mediu Problema titlu este una esenial pentru organizaiile care au deja implementat un sistem de management (calitate sau mediu) i pornesc la implementarea celui de-al doilea. Aceast ntrebare se pune nc de la nceputul construirii noului sistem, iar de rspunsul primit depinde n bun msur abordarea ulterioar.
Pagina 63 din 89
Cazul cel mai frecvent ntlnit este cel n care urmeaz s se implementeze un sistem de management de mediu (SMM) acolo unde exist deja un sistem de management al calitii (SMC). n organizaiile care intr n aceast categorie se observ frecvent urmtoarea situaie: exist o echip puternic de specialiti n domeniul calitii, care a construit SMC i care a avut un rol important n convingerea conducerii de a implementa un SMM. Aceast echip va ncerca, prin reprezentanii si inclui i n echipa de construire a SMM ori prin conductorul ei directorul AQ sau eful compartimentului AQ, s impun transpunerea n ct mai mare msur a elementelor SMC n SMM. n cele mai multe cazuri ei vor pleda pentru sisteme calitate mediu total integrate nc de la nceput. ntre cele dou sisteme se pot identifica dou mari categorii de asemnri: La nivelul structurii de baz a standardelor de referin; La nivelul abordrilor concrete din cele dou domenii: calitate, mediu. Asemnri la nivelul structurii de baz a standardelor de referin Este vorba de principiile generale ale sistemelor de management, care se regsesc att n standardele ISO 9000, ct i n standardele ISO 14000, aa cum reiese din tabelul 4.1.
Tabel 4.11 Principii generale ale sistemelor de management ISO 14000 mediu Construirea i implementarea unui sistem intern -GhidISO 14004 -Ghid general pentru ISO 9000 calitate SMM ISO 9004 -Ghid general pentru SMC ISO 14001 -Specificaii i ghid de utilizareISO 9001, 9002, 9003 -Model pentru asigurarea calitii Aceste asemnri pot fi detaliate la nivelul unor paragrafe echivalente sau aproape echivalente din standardele de referin pentru cele dou sisteme, ISO 14001 i ISO 9001 Funcionarea -SpecificaiiInstrumente de evaluare -intern(evaluare) -extern(certificare) ISO 14010, 14011, 14012 -Auditul SMM ISO 10011 prile 1, 2 i 3 - Auditul SMC
Preluat din Cicerone, Ionescu Cum s construim i s implementm un SMM conform cu ISO 14000
Pagina 64 din 89
Tabel 4.2 2Asemnri ntre standardele ISO 9001 i ISO 14001 cerine ISO 14001 Cerin Politic de mediu Instruire, sensibilitate i competen Controlul documentelor Controlul activitilor3 nregistrri Auditul SMM Analiza efectuat de conducere Paragra f 4.2 4.4.2 4.4.5 4.4.6 4.5.3 4.5.4 4.6 ISO 9001 Paragra Cerin f 4.1.1 4.18 4.5 4.9 4.16 4.17 4.1.3 Politica n domeniu calitii Instruire Controlul documentelor i datelor Controlul proceselor Controlul nregistrrilor calitii Audituri interne ale calitii Analiza efectuat de conducere
Asemnri la nivelul abordrilor concrete din cele dou domenii: calitate, mediu Aceste asemnri sunt numeroase i tocmai de aceea organizaiile care opteaz pentru sisteme de management de mediu i calitate complet separate devin din ce n ce mai puine. Cele mai importante aspecte comune din punct de vedere al abordrii concrete a construirii, implementrii i funcionrii sistemelor de management al calitii i de mediu sunt prezentate mai jos: ambele standarde iau n considerare conceptul de mbuntire continu; ambele standarde iau n considerare conceptul de prevenire; ambele standarde pun factorul uman n centrul proceselor de construire, implementare i funcionare a sistemului de management. Tipuri de integrare a sistemelor de management calitate mediu Asemnrile i deosebirile dintre cele dou sisteme de management pot fi folosite drept argumente pentru integrarea, n mai mare sau n mai mic msur, a acestora la nivelul fiecrei organizaii. Faptul c exist att sisteme complet integrate, ct i sisteme parial sau deloc integrate demonstreaz ct de mult conteaz particularitile organizaiei n luarea deciziei corecte. Relaia ntre SMC i SMM se poate ncadra n una dintre urmtoarele trei situaii: sisteme complet integrate, sisteme parial integrate, sisteme separate.
2 3
Idem 1 La acest paragraf, asemnarea semnalat n tabel ne este singura. A fost reinut ns doar aceasta, fiind cea mai consistent
Pagina 65 din 89
Integrarea complet presupune: exprimarea ntr-un singur document a politicilor de calitate i de mediu; realizarea unui manual unic de calitate mediu, fundamentat pe proceduri comune i pe proceduri specifice; elaborarea unei documentaii coninnd un numr ct mai mare de documente comune, participarea unor persoane avnd responsabiliti att n domeniul calitii, ct i a mediului; integrarea la nivelul proceselor; integrarea la nivelul resurselor umane. Integrarea parial poate fi realizat n mai multe variante, prin combinarea urmtoarelor situaii: politici separate sau politic unic de mediu calitate; manuale separate sau manual unic mediu calitate; proceduri de sistem parial integrate; proceduri specifice i instruciuni de calitate; integrare parial la nivelul proceselor; integrare parial la nivelul resurselor umane. Sistemele separate presupun construirea de: politici separate; manuale de mediu i de calitate separate; proceduri, instruciuni i nregistrri de mediu; proceduri, instruciuni i nregistrri de calitate. Exist n general o prim percepie, conform creia sistemele de management calitate mediu integrate sunt net superioare sistemelor separate. Aceast percepie este explicabil prin aceea c avantajele integrrii sistemelor sunt mult mai uo de intuit dect dezavantajele acestei soluii. Pentru a se oferi elementele necesare unei alegeri ct mai potrivite pentru organizaia n care se urmeaz implementarea ambelor sisteme de management, se vor prezenta n coloane uor de analizat comparativ, att punctele forte, ct i punctele slabe ale integrrii sistemelor de calitate mediu. Tabel 4.31
1
Preluat din Cicerone, Ionescu Cum s construim i s implementm un SMM conform cu ISO 14000
Pagina 66 din 89
AVANTAJE ale integrrii sistemelor calitate mediu 1. Mai mult coeren. Exist numeroase situaii n care trebuie intervenit i sub aspectul calitii i sub aspectul mediului. O intervenie unitar, pe cerine structurate comun pe cele dou domenii este n general mai coerent i mai uor de urmrit i controlat. 2. O optimizare a aciunilor. Integrare nseamn printre altele, lucrul n echip mixte. Aciuni, soluii, eforturi, vor fi de la nceput gndite cu respectarea cerinelor ambelor domenii, evitndu-se astfel apariia unor incompatibiliti i de aici a unor reveniri i modificri.
DEZAVANTAJE ale integrrii sistemelor calitate mediu 1. Tehnici diferite abordate nedifereniat. Mediul i calitatea presupun, n tratarea anumitor aspecte, abordri specifice, adaptate tehnicilor i instrumentelor proprii fiecrui domeniu n parte. Prin tendina sa de uniformizare a metodelor i mijloacelor, un sistem integrate calitate mediu poate afecta uneori alegerea soluiilor sectoriale cele mai adecvate. 2. O gestiune a riscurilor mai dificil. Fiecare dintre cele dou domenii dispune de proprii si indicatori. Cnd este necesar acordarea unei atenii sporite unui anumit aspect care prezint un risc mai mare (de exemplu, aspectul identificrii defectelor de fabricaie sau aspectul prevenirii incidentelor i accidentelor), indicatorii proprii acestui aspect trebuie dezvoltai i urmrii cu prioritate. Astfel de opiuni, n regim prioritar, sunt mai greu de fcut n prezena a dou sisteme separate. 3. Realizarea mai dificil a auditurilor externe pe unul dintre cele dou domenii. Auditorii externi vor depune un efort mai mare (n cazul sistemelor integrate fa de cazul sistemelor separate) pentru a separa aspectele domeniului care i intereseaz de aspectele celuilalt domeniu.
3. O minimizare a suprapunerilor i a disiprii rspunderii. Cele dou sisteme au numeroase zone comune. Intervenia pe aceste zone a dou echipe, funcionarea simultan a dou sisteme cu dou programe, cu dou moduri de gndire tehnic diferite ar produce suprapuneri, eforturi dublate inutil, contradicii i confuzii n
Pagina 67 din 89
asumarea responsabilitilor. Integrarea celor dou sisteme conduce la minimizarea acestor aspecte nedorite. 4. Cerine comune ndeplinite mai eficient. Satisfacerea cerinelor comune ale standardelor ISO 9001 i ISO 14001 se va face ntr-o abordare unic, ceea ce va nsemna economie de timp i efort, coeren i optimizare a dinamicii implementrii i funcionrii sistemului. 4. Inconveniente n asigurarea unei anume confidenialiti. n cazul n care se dorete pstrarea confidenialitii asupra unor aspecte specifice unuia dintre cele dou domenii, va fi dificil de gsit o soluie prin care un auditor extern interesat de cellalt domeniu s poat fi mpiedicat de a citi, n proceduri sau n alte documente comune ale sistemului, 5. Viziune unitar asupra dezvoltrii viitoare. n cazul proiectelor de dezvoltare sau de introducere de noi produse / servicii, se vor avea n vedere nc de la nceput att aspectele de calitate, ct i cele de mediu, rspunzndu-se astfel mai bine nevoilor clienilor, cerinelor legislative i acelora venind din partea altor pri interesate. informaiile privind aceste aspecte. 5. Tratarea nedifereniat a unor sisteme de mediu de complexitate diferit. Uneori unul dintre domenii (calitate sau mediu) necesit o tratare mult mai complex dect cellalt. Dac s-ar construi sisteme de management separate, unul dintre sisteme ar fi, n consecin considerabil mai simplu de gestionat dect cellalt. n cazul sistemelor integrate aceast simplificare nu se mai poate aplica, ambele sisteme fiind tratate la acelai nivel de complexitate.
Experiena arat c sistemele de management calitate mediu coexist n mod diferit de la o organizaie la alta. Diferenele se datoreaz particularitilor fiecrei organizaii, dar i altor factori, cum ar fi: viziunea managerial, politica de grup, interese sectoriale, influena prilor externe interesate etc. Soluia bun nu este ntotdeauna evident sau prima la care ne gndim. Dac nu exist reguli absolute privind stabilirea a priori a relaiei n care s fie puse cele dou sisteme de
Pagina 68 din 89
management, exist reguli cer pot fi aplicate pentru a cuta soluia adecvat. n acest sens sunt prezentate n continuare o serie de sfaturi considerate utile: ncercai s stabilii o relaie ct mai obiectiv ntre importana aspectelor de mediu i a aspectelor de asigurare a calitii din organizaia dumneavoastr; nu pierdei nici un moment din vedere motivele eseniale care au stat la baza deciziei de implementare a fiecruia din cele dou sisteme de management; dac n organizaie exist deja un SMC i vrei s construii un SMM, ascultai cu atenie sfaturile specialistului n domeniul calitii de lng dumneavoastr, dar nu v grbii s le dai curs imediat. Amnai luarea deciziei pn dup analiza n profunzime a problemei; dac n organizaie exist deja un SMC i vrei s construii un SMM complet integrat cu acesta de la nceput, reflectai asupra urmtoarelor aspecte: o integrarea neadecvat sau prost realizat va afecta nu doar funcionarea SMM-ului, dar i pe aceea a SMC-ului. Riscai astfel ca, cel puin pentru o perioad, s avei n locul unui sistem care funciona bine, dou sisteme care funcioneaz prost; integrarea nc de la nceput a SMM-ului cu SMC-ul va necesita nu doar certificarea sistemului de management de mediu, dar i analizarea i recertificarea SMC sub noua sa formul rezultat n urma integrrii; consultarea, nc de la nceput, a organismului de certificare pe care n avei n vedere este recomandabil. Acest pas nu este cerut de standardul ISO 14001, dar poate fi extrem de util mai ales n privina unor decizii privind structura sistemului. Oportunitatea integrrii sau nu a celor dou sisteme poate fi discutat cu organismul de certificare, a crui opinie, fr a fi obligatorie trebuie tratat cu toat atenia; reflectai asupra asemnrilor i deosebirilor dintre cele dou sisteme, vedei care se aplic i care nu organizaiei dumneavoastr, cntrii avantajele i dezavantajele unei posibile integrri i ncercai s v conturai un punct de vedere personal, bazat pe logica proprie i pe argumentele n care credei cu adevrat. Este esenial s v construii propria viziune. Dup aceea putei s o modelai n funcie de celelalte influene, dar trecnd totul prin filtrul propriului discernmnt. Acest fapt va conta decisiv n abordarea etapelor urmtoare. Una dintre soluiile cele mai frecvent adoptate referitor la integrarea sistemelor de management al calitii i de mediu este o variant de integrare parial, foarte flexibil i adaptabil unui mare numr de situaii. Conform acesteia, sistemul de management global are o coordonare unitar, la vrf, din care se desprinde o structur mixt calitate mediu bazat
Pagina 69 din 89
pe manuale separate i pe un sistem combinat de proceduri i alte documente, parial integrate.
CAPITOLUL IV Studiu de caz la F.D. Electrica S.A. Moldova
5.1 Scurt prezentare a companiei S.C. Electrica S.A. S.C Electrica S.A. funcioneaz pe o piaa a energiei electrice n care distribuia este considerat monopol natural, n timp ce furnizarea este deschis concurentei. Pentru ambele dimensiuni ale activitii sale, S.C. Electrica S.A. deine licene de funcionare emise de autoritatea competent ANRE. Fiind situat pe lanul energetic n proximitatea consumatorilor finali, S.C. Electrica S.A. colaboreaz cu toi partenerii de afaceri din sector pentru a satisface exigenele clienilor si. Urmare a Hotrrii de Guvern nr. 48/2002, gradul de deschidere a pieei interne de energie electric a atins 33%, crescnd corespunztor i numrul de consumatori eligibili. n condiiile n care tendina de accentuare a concurentei n sector se menine (urmare i a recomandrilor U.E.), S.C. Electrica S.A. va trebui s acorde o atenie tot mai mare att pieei interne, ct i celei regionale - prefigurate prin Memorandumul de la Atena i pe termen mediu, pieei unice europene e energiei electrice. S.C. Electrica S.A. are ca obiect principal de activitate distribuia i furnizarea energiei electrice, precum i exploatarea sistemelor de distribuie, comunicaie i tehnologii informatice , pe baz de licene conform legii. Complementar, desfoar i alte activiti pentru susinerea obiectului principal de activitate, n conformitate cu statutul propriu i legislaia n vigoare. S.C. Electrica S.A. este cel mai mare furnizor i distribuitor de energie electric din Romnia, asigurnd alimentarea a peste 8,5 milioane de consumatori casnici i industriali. Numrul de personal al S.C. Electrica S.A. a fost n continu scdere, datorit n principal urmtoarelor aciuni: externalizarea ncepnd cu luna martie 2002 a activitii de citire ncasare a contravalorii energiei electrice la abonaii casnici i transferarea personalului aferent acestei activiti 2.318 persoane; disponibilizarea, cu data de 10 iunie 2002 a 400 de salariai;
Pagina 70 din 89
transferarea ctre Hidroelectrica S.A. a activitii de producere n MHC i CHEMP , mpreun cu personalul aferent 554 persoane. In 2002 numrul de angajai al S.C. Electrica S.A. era de 30.100 de salariai din care: 68% muncitori 23% salariai cu studii medii 9% salariai cu studii superioare. n 2002 n bilanul S.C. Electrica S.A. se aflau urmtoarele cifre (milioane lei): total active circulante 18.312.793 total active imobilizate 72.255.650 total active 90.568.443 total datorii, capitaluri proprii 90.568.443 venituri din exploatare 66.279.366 total cheltuieli din exploatare 71.172.019 pierderea exerciiului 2.674.186 capital social 28.518.799 5.2 Politica n domeniul calitii a S.C. Electrica S.A. Bucureti S.C. Electrica S.A. i cele 42 de sucursale de distribuie, prin structura sa organizatoric, este contient c dorina i necesitatea integrrii Romniei n U.E. se traduce prin eforturi deosebite n ceea ce privete alinierea i respectarea reglementrilor uniunii n toate domeniile de activitate, inclusiv pentru liberalizarea pieei de energie i nu n ultimul rnd de asigurare a calitii. Asigurarea i managementul calitii reprezint o parte nsemnat n orice proces de dezvoltare, care la rndul su este compatibil prin politici, strategii i legislaii. n S.C. Electrica S.A. se adopt o politic n domeniul calitii, care const n: Satisfacerea cerinelor clienilor (consumatorii de energie electric ) n condiii de respectare a parametrilor de calitate ai energiei electrice, la preuri accesibile prin: evitarea riscurilor pentru viaa i sntatea acestora; evitarea cazurilor de nerespectare a parametrilor de calitate ai energiei electrice livrate. Optimizarea costurilor totale prin reducerea costurilor non-calitii.
Pagina 71 din 89
Realizarea politicii n domeniul calitii i mbuntirea permanent a funcionrii S.C. Electrica S.A., impune proiectarea i implementarea unui sistem de management al calitii n conformitate cu prevederile ISO 9001:2000. Strategia n domeniul calitii OBIECTIV GENERAL: Implementarea sistemului de managementul calitii n ntreaga structura Electrica ca instrument cu ajutorul cruia se vor ine sub control factori tehnici, administrativi i umani ce pot influenta calitatea energiei electrice i a serviciilor asociate. OBIECTIV I: mbuntirea calitii n S.C. Electrica S.A. prin creterea eficienei energetice n ntregul lan de distribuie furnizare consum de energie. Direcii A. Calitatea n interiorul societii Asigurarea aplicrii politicii n domeniul calitii la nivelul ntregii societi. Procedurarea activitilor societii desfurate pe baza regulamentului de organizare i funcionare a diagramei de relaii. Completarea prin procedurare a prescripiilor tehnice (energetice). Urmrirea respectrii prevederilor documentelor sistemului calitii i aplicarea de msuri corective i preventive. Armonizarea reglementrilor interne cu legislaia european i urmrirea aplicrii acestora n vederea interconectrii cu UCPTE. Controlul sistematic al respectrii reglementrilor legate de realizarea calitii energiei la parametrii cerui de SR EN 50160:1994 prin evitarea, n interiorul societii, a ntreruperilor n alimentare, a tensiunii i frecvenei fluctuante, a golurilor de tensiune i evitarea la consumatori a regimurilor deformate, zgomote nalt frecven. Pregtirea sistemului calitii implementat n structura organizatoric a societii i a filialelor sale n vederea certificrii acestuia conform standardelor naionale i internaionale. B. Calitatea la consumatori Procedurarea activitilor de elaborare i ncheiere a contractelor cu consumatorii (clienii) asigurndu-se respectarea prevederilor aplicabile din ISO 9001:2000.
Pagina 72 din 89
Procedurarea modului de tratare a reclamaiilor consumatorilor (clienilor) pentru asigurarea prin feed-back a msurilor de corectare i prevenire. C. Calitatea la furnizori Stabilirea cerinelor privind asigurarea calitii pentru furnizorii de produse i servicii. Admiterea n cadrul instalaiilor electrice ale S.C. Electrica S.A. a echipamentelor electroenergetice certificate de organisme se certificare a conformitii produselor acreditate, n concordan cu cerinele tehnice de moment. Actualizarea i perfecionarea metodologiilor de elaborare a documentelor de aprovizionare (instruciune de ofertare, cereri de ofert, comenzi, contracte, acte adiionale) prin alinierea la cerinele aplicabile din SR EN ISO 9001:2000. Urmrirea comportrii n funcionare a echipamentelor i instalaiilor i utilizarea rezultatelor acesteia drept criterii pentru selectarea furnizorilor de produse/ servicii. OBIECTIV II Crearea unui sistem de formare instruire specializare a personalului prin: Organizarea de programe de instruire n domeniul calitii pentru toate categoriile de personal al societii n vederea formrii unei culturi a calitii pentru ntreaga organizaie, avnd n vedere c acest lucru reprezint investiia cea mai eficient i cea mai sczut. Schimbarea mentalitii personalului n domeniul asigurrii calitii prin responsabilizarea i motivarea acestuia. OBIECTIV III Conectarea S.C. Electrica la infrastructura calitii prin: Recunoaterea i aderarea societii la organismele naionale de acreditare i standardizare (reeaua naional de acreditare i asociaia de standardizare din Romnia) i la organismele naionale i internaionale de certificare a sistemului caliti, a conformitii produselor i a personalului. Participarea la manifestri interne i internaionale n domeniul calitii i colaborarea cu organizaiile neguvernamentale de profil. OBIECTIV IV Crearea cadrului organizatoric al managementului calitii prin creterea nivelului de performan caracterizat de indicatorii de performan. Reducerea costurilor non-calitii. Reducerea numrului de reclamaii din partea clienilor .
Pagina 73 din 89
Obinerea certificrii sistemului calitii n S.C. Electrica S.A. conform cerinelor standardului ISO 9001:2000. Este de remarcat c dei Managementul Calitii nu s-a rspndit n mod evident n Romnia dect dup 1990, prin apariia STAS ISO 8420 Calitate. Terminologie. Managementul Calitii a ajuns n prezent una din cele mai ofertate i exersate ramuri ale managementului general. Preocupri n domeniul calitii au existat n sectorul energetic nc de acum patruzeci de ani, cnd s-a dat denumirea de CTC inspeciei de calitate, dar n timp lucrurile s-au simplificat mult, reducndu-se uneori chiar la zero. S-a acumulat totui o oarecare experien n domeniul calitii, pasul urmtor care ar fi trebuit fcut fiind integrarea experienei compartimentelor de inspecie ntr-un nou sistem n conformitate cu cerinele standardelor internaionale din seria ISO 9000. Cu toate acestea, nu sunt muli cei care au reuit s ptrund mult n nelegerea noiunilor fundamentale ale Managementului Calitii. Din nefericire aceasta este valabil i pentru structurile organizatorice din cadrul fostului RENEL. Declaraia de politic a conducerii RENEL din 1992 prevedea proiectarea i dezvoltarea unor Sisteme de management al Calitii conform ISO 9000 n toate filialele i institutele de proiectare din RENEL, indiferent de profilul de activitate. Dup cum era de ateptat, ca n orice domeniu aflat la nceput de drum, procesul construirii sistemului a ntmpinat dificulti, generate att mediul intern ct i de mediul exterior. Dezvoltarea culturii calitii a ntmpinat o puternic rezisten la schimbare. S-au fcut eforturi pentru sensibilizarea, instruirea, contientizarea i formarea personalului, dar apoi personalul instruit a fost transferat pe alte posturi. Pregtirea demersului ctre calitate a nceput cu un program de instruire, dar care nu a avut n vedere sensibilizarea managementului de vrf i mediu. Nu s-a reuit realizarea unor deprinderi noi, dar mai ales schimbarea celor incompatibile cu cerinele asigurrii calitii, pentru c nu s-a neles c realizarea calitii dorite implic angajarea i participarea tuturor membrilor organizaiei dar mai ales c responsabilitatea conducerii calitii aparine conducerii superioare a acesteia. Conducerea calitii comport planificarea strategic, alocarea de resurse i alte activiti sistematice pentru calitate cum ar fi: planificarea, activiti operaionale i evaluri ale calitii.
Pagina 74 din 89
Este necesar precizarea c n faa calitii toi sunt egali: toi salariaii, indiferent de activitate i funcie, au atribuii i rspunderi pe linia calitii i nu doar cei care lucreaz la un anumit compartiment numit CALITATE. Toi salariaii de la portar la directorul general, vor fi pltii pentru ceea ce fac bine, n conformitate cu politica ntreprinderii i nu pentru tot ceea ce fac. Oamenii nu greesc, sunt lsai, ncurajai, motivai s greeasc. n 85% din cazuri vina pentru defecte i probleme e a sistemului. De sistem rspunde directorul general. O activitate n care nu se iau decizii, nu adaug valoare, nu este necesar; ea este chiar periculoas pentru o organizaie. Asigurarea calitii, ca i toate celelalte abordri ale calitii presupun competiie, liber iniiativ, posibilitatea de a-i alege furnizorul dintr-o mulime de ofertani, cunoaterea i recunoaterea pierderilor. Demararea procesului de restructurare a sectorului energiei electrice impune reproiectarea att a construciei organizatorice ct i a interrelaiilor, a obiectivelor, politicilor, principiilor, conceptelor i metodelor pe care acestea se bazeaz. Managementul calitii trebuie vzut ca un domeniu de activitate important ce influeneaz atingerea obiectivelor companiei. Sistemul de Management al calitii trebuie regndit ca un instrument ce permite inerea sub control a factorilor tehnici, administrativi i uneori care influeneaz calitatea energiei electrice i a serviciilor asociate. F.D. Electrica S.A. Bacu prin scopul su principal distribuia energiei electrice, realizeaz interfaa comercial direct cu clientul consumatorul de energie electric. Pentru client, Sucursala de Distribuie a Energiei Electrice reprezint furnizorul de la care atept energie electric: n cantitatea contractat ; la calitatea (parametri i cerine) solicitat; la preuri rezonabile; n condiii de siguran. Este misiunea responsabililor cu asigurarea calitii de la nivelul tuturor entitilor organizatorice din Sucursalele de Distribuie a Energiei Electrice de a reproiecta Sistemele de Management al Calitii, de a asigura implementarea acestora, funcionarea propriilor sisteme i mbuntirea lor continu. Soluia aplicat anterior s-a bazat pe utilizarea, la nivelul ntregii organizaii, a unui sistem al calitii operaional, condus pe vertical de la nivelul executivului, ale crui documente stabileau metodologii pn la nivelul entitilor componente.
Pagina 75 din 89
ntr-o organizaie, funcia calitii trebuie s fie o funcie orizontal. Ea se creeaz prin contribuiile individuale ale fiecrui angajat, contribuii care se regsesc n final la nivelul organizaiei n calitatea produselor i serviciilor oferite. Fiecare angajat trebuie s contribuie la succesul sistemului calitii. Este esenial ca funciile managementului, exercitate la toate nivelurile sucursalei, s conin elemente specifice managementului calitii i s determine nsuirea i respectarea prevederilor documentelor sistemului calitii n zonele subordonate. Este momentul pentru crearea unei culturi a calitii. Prin educaie i formare se obine o contientizare a necesitilor schimbrii i evoluiei ct i a mijloacelor necesare pentru a le realiza.
5.3 Politica si obiectivele n domeniul calitii la F.D. Electrica S.A. Moldova Directorul General al F.D. Electrica S.A. Moldova asigur beneficiarii c acord maxima importan realizrii obiectivelor societii n domeniul calitii. n acest sens, Directorul General dispune reproiectarea i implementarea unui sistem integrat de management calitate - mediu conform standardelor ISO 9001:2000 i ISO 14011:1997 ncepnd cu anul 2002 i se oblig s asigure resursele materiale i financiare necesare funcionrii i meninerii acestui sistem. Angajamentul conducerii F.D. Electrica S.A. Moldova n domeniul calitii este ferm i are ca scop atingerea urmtoarelor obiective: implementarea ncepnd cu 2002 a unui sistem de management al calitii i mediului integrat, n concordan cu prevederile standardelor SR EN ISO 9001:2000 i SR EN ISO 14001:1997; scderea costurilor datorate non-calitii; utilizarea celor mai moderne tehnologii i materiale, achiziionarea de aparatur i echipamente moderne; acordarea unei atenii crescute imaginii i prestigiului firmei; reducerea total a reclamaiilor de la beneficiari; perfecionarea continu a serviciilor executate n scopul realizrii satisfacerii depline a clienilor.
Pagina 76 din 89
Directorul General asigur c politica n domeniul calitii i mediului este compatibil cu celelalte politici al F.D. Electrica S.A. referitoare la tehnologii, costuri i resurse umane. Politica, obiectivele i reglementrile n domeniul calitii sunt aduse la cunotina tuturor angajailor, prin instruiri i prelucrri specifice efectuate de personal desemnat de conducere precum i prin utilizarea unei politici de personal corelate cu cerinele sistemului integrat calitate-mediu. Prin implementarea sistemului integrat calitate-mediu conducerea filialei din Bacu urmrete determinarea costurilor aferente neconformitilor i eliminarea cauzelor care le produc. Periodic, cu ocazia analizelor efectuate de conducerea societii referitoare la eficiena sistemului calitii, sunt iniiate aciuni corective menite s determine funcionarea adecvat a acestuia. Obiectivele calitii: Asigurarea respectrii drepturilor consumatorilor prin: evitarea riscurilor pentru viaa ori sntatea acestora sau pentru calitatea mediului nconjurtor; furnizarea la cerere a unei cantiti de energie electric la o putere anumit ntr-un punct dat al teritoriului, cu tensiunea, preul racordrii i preul furnizrii stabilite prin contract; evitarea situaiilor de nerespectare a condiiilor de livrare a energiei electrice stabilite prin contract. Optimizarea costurilor totale prin reducerea costurilor determinate de non-calitate i anume: costurile de prevenire a defectrilor (testare, evaluare, examinare, ntreinere) costurile datorate defectrilor (revenirea la starea iniial). Utilizarea eficient a resurselor umane din cadrul filialei prin: selectarea personalului pe criterii specifice fiecrui domeniu de activitate; pregtirea personalului n sensul formrii culturii calitii, pentru cunoaterea i aplicarea cerinelor Sistemului Integrat calitate mediu, precum i stabilirea responsabilitilor pentru implementarea Sistemului Integrat al F.D. Electrica S.A. Moldova. Linii directoare:
Pagina 77 din 89
1. Acceptarea n instalaiile F.D. Electrica S.A. Moldova a echipamentelor, materialelor i a combustibililor, de caracteristici tehnico-economice corespunztoare privind fiabilitatea, mentenabilitatea i eficien prin: verificarea condiiile tehnico-calitative stabilite, innd seama se indicatorii de siguran n funcionare, impui instalaiilor de distribuie a energiei electrice; testarea caracteristicilor privind fiabilitatea i mentenabilitatea, care trebuie s corespund ct mai fidel condiiilor de exploatare. 2. Admiterea ca furnizori de materiale i prestatori de servicii ctre F.D. Electrica S.A. Moldova , numai a agenilor economici cu un sistem de asigurare a calitii acceptabil , agreai. Pentru aceasta filiala trebuie s acioneze n vederea: evalurii capacitii furnizorilor i a prestatorilor de servicii privind asigurarea calitii (cnd aceasta nu este efectuat de S.C. Electrica S.A. Bucureti); supravegherii tehnice a furnizorilor i prestatorilor de servicii pentru verificarea meninerii i mbuntirii permanente a nivelului de asigurare a calitii. 3. Formarea i perfecionarea personalului de exploatare i reparaii astfel nct s se asigure: admiterea n serviciu a personalului de exploatare i reparaii numai dup instruirea i testarea temeinic, specific instalaiilor ce urmeaz s le serveasc; retragerea din serviciu a personalului de exploatare sau reparaii care ncalc instruciunile de exploatare; punerea n funciune a instalaiilor numai dup ce personalul a fost temeinic instruit i testat privind noile instalaii. 4. Crearea unui sistem de planificare i executare a lucrrilor de exploatare i reparare strns legat de starea tehnic real a echipamentelor i instalaiilor. Concomitent trebuie s se asigure documentaiile, pentru tehnologiile de lucru i SDV-urilor necesare pentru realizarea lucrrilor, conform documentaiei tehnice i mijloacele de msurare i testare pentru certificarea parametrilor impui de documentaii i depistarea defectelor nerezolvate sau introduse prin lucrri. 5. nregistrarea, evidena, analiza i prelucrarea statistic a tuturor evenimentelor purttoare de non-calitate pentru pregtirea deciziei de meninere sau retragere din exploatare reducerea costurilor totale; perfecionarea tehnologiilor de exploatare i echipamentelor; determinarea indicatorilor operaionali de fiabilitate;
Pagina 78 din 89
stabilirea condiiilor tehnico-economice pentru echipamentele i materialele destinate reelelor electrice. 6. Implementarea Sistemului Calitii n activitatea de proiectare a instalaiilor; 7. Stabilirea unui sistem de verificare i urmrire a calitii energiei electrice furnizate consumatorilor. 5.4 Implementarea sistemelor de management al calitii i de mediu n condiiile managementului integrat la F.D. ELECTRICA S.A. i sucursalele de distribuie a energiei electrice n condiiile respectrii prevederilor actelor normative tehnice i legislative, interne i internaionale precum i a condiiilor specificate de Conveniile Internaionale la care a aderat Romnia, la S.C. Electrica S.A. i sucursalele sale, implementarea sistemelor de management al calitii i de mediu se realizeaz avndu-se n vedere relaia complex i interactiv calitate mentenan fiabilitate siguran n funcionare protecia mediului. Declaraiile de politic n domeniul calitii i de mediu dovedesc nelegerea c un sistem de management calitate mediu poate fi implementat doar prin munc colectiv i profesionalism, performane calitative, economice i ecologice devenind astfel o urmare fireasc. Prin prelucrarea statistic a datelor privind evenimentele/incidentele din reelele electrice de-a lungul anilor, cu sau fr efecte negative asupra mediului, au fost stabilite direcii, obiective, criterii i prioriti ale aciunilor/metodelor / tehnologiilor de mentenan preventiv sau corectiv. Aplicarea principiului Reliability Centered Maintanance va da posibilitatea mbuntirii/ creterii fiabilitii i a siguranei n funcionare a echipamentelor i instalaiilor din reelele de distribuie a energiei electrice. Codificarea reelei, telegestiunea i telemecanica au devenit practic, din evenimente disparate, un fenomen care se extinde n toate sucursalele societii. n acelai timp, creterea calitii managementului n cadrul tuturor organizaiilor conduce la creterea responsabilitilor i a calitii serviciilor, echipamentelor, instalaiilor, personalului, organizrii tehnico-administrative, dnd posibilitatea obinerii, aplicrii i creterii performanei. ntre principiile nsuite i care demonstreaz respectul fa de oameni, n general i fa de consumatori n special, pot fi enumerate dezvoltarea durabil, meninerea i
Pagina 79 din 89
ameliorarea calitii mediului, prevenirea riscurilor ecologice i a producerii daunelor i compatibilitatea electromagnetic. Fiecare dintre ele i toate la un loc, odat implementate, meninute i dezvoltate, vor conduce la ndeplinirea obiectivului principal satisfacia clienilor, consumatori casnici sau industriali, mari sau mici. Cunoscndu-se c proiectarea i implementarea sistemelor de management al calitii i de mediu reprezint n fapt proiecte de organizare, s-a acionat pentru definirea scopului, termenelor de realizare i organizarea specific a acestor dou proiecte. O prim etap s-a petrecut n trimestrul IV/2001 i trimestrul I/2002, cnd au fost analizate modalitile de organizare a celor dou sisteme de management, stabilindu-se obiectivele i prioritile ntre msurile de politic intern i extern a societii ca i strategiile pe termen scurt i mediu. Schimbrile structurale impuse de reforma premergtoare privatizrii, au condus la reactualizarea prioritilor n politica sistemelor calitii i de mediu i la reactualizarea strategiilor domeniu. Obiectivele principale ns au rmas aceleai, adic implementarea, meninerea, dezvoltarea i mbuntirea continu a celor dou sisteme de management precum i ndeplinirea tuturor condiiilor specificate de standardele SR EN ISO 9001:2000 i SR EN ISO 14001:1997. Din punct de vedere organizatoric, nc de la nfiinarea S.C. Electrica S.A. s-a format Serviciul Asigurarea Calitii i Protecia Mediului, eful serviciului fiind reprezentantul Managementului de vrf pe problemele celor dou domenii. Apoi s-au numit responsabilii cu asigurarea calitii i de mediu pe sucursale precum i n toate serviciile funcionale i operaionale att de la filial ct i de la sucursale. inndu-se seama c proiectarea implementri, formrii i dezvoltrii unui sistem de management calitate mediu presupune 5 faze principale (evaluare, concepie i planificare; instruire, formare i perfecionare; documentarea sistemului; implementare, meninere i dezvoltare operaional; controlul permanent i mbuntirea continu prin audituri i revizii ale sistemului), au fost ntreprinse o serie de activiti concomitente ca de exemplu: planificarea activitii n domeniu asigurrii calitii pe anul 2003, n funcie de etapele care vor urma: premergtoare privatizrii i certificrii ISO 9001:1995 i corespunztoare acestora, cu elaborarea strategiilor aferente; ncheierea de contracte de instruire a personalului n ambele direcii calitate mediu; elaborarea, difuzarea i prelucrarea declaraiilor de politic n domeniul calitii i de mediu;
Pagina 80 din 89
documentarea ambelor sisteme la nivel de societate i de sucursale, adic s-au elaborat proceduri de sistem i operaionale, altele deja n form de proiect, altele n form final pentru etapa respectiv; elaborarea unui nou Manual al Sistemului Integrat de Management Calitate - Mediu organizarea de audituri interne pe elemente de sistem sau zone de lucru n cadrul sucursalelor. O alt aciune important a constat n formarea Serviciului Conformitate Furnizori, Produse i Servicii, care avnd la baz o metodologie proprie, conform condiiilor specificate n standardele din familia ISO 9000, a trecut la atestarea furnizorilor de produse i servicii pentru societate, prin verificarea capabilitii tehnice i a performanelor impuse prin contract. Auditarea furnizorilor de produse/servicii n vederea constatrii i meninerii calitii produselor/serviciilor la nivelul condiiilor impuse iniial sunt efectuate i de echipe de audit organizate n cadrul sucursalelor. Avnd n vedre definiia politicii n domeniu calitii dup Juran ansamblul de principii, msuri, prevederi, indicaii elaborate n scris de conducerea ntreprinderii i c managementul integrat presupune ca toate aspectele s fie scrise i derivate unul din cellalt, la F.D. Electrica S.A. s-au stabilit o serie de obiective: angajarea prin declaraiile de politic de AQ i de protecie a mediului ale managerului general i ale managerilor sucursalelor; fundamentarea i documentarea celor dou sisteme calitate mediu; instruirea personalului cu responsabilitii directe i popularizarea noiunilor i elementelor de politic aferente ambelor domenii, n vederea contientizrii i sensibilizrii ntregului personal; documentarea sistemelor; controlul prin audituri in terne sau externe; analiza efectuat de management n vederea mbuntirii continue; pregtirea condiiilor n vederea certificrii n conformitate cu cerinele specificate ale Standardelor SR EN ISO 9001:2000 i SR EN ISO 14001:1997. Ca elemente de strategie, indicnd modul de utilizare a resurselor pentru realizarea obiectivelor stabilite prin politic, pot fi precizate urmtoarele: elaborarea bazelor de date pentru cele dou sisteme;
Pagina 81 din 89
- planificarea activitilor pe termen scurt , mediu i lung; ncheierea de contracte de instruire/perfecionare a personalului sau instruirea prin fore proprii; monitorizarea elementelor de sistem pe parcursul documentrii acestuia; monitorizarea factorilor de mediu i tehnologici in vederea asigurrii calitii i proteciei mediului; asigurarea eficienei i eficacitii relaiilor de interfa pe orizontal i vertical, n interiorul organizaiei i exteriorul su, prin reconsiderarea feed-back-ului cu clienii i furnizorii; planificarea auditurilor interne sau de secund parte; adoptarea politicii n domeniul asigurrii calitii i de mediu n 3 direcii: n interiorul filialei i sucursalelor, la furnizor i la consumator (msuri tehnice, tehnologice, informatice, telegestiune, telemecanic, limitarea/eliminarea costurilor noncalitii, utilizarea produselor/serviciilor omologate/certificate, atestarea furnizorilor, acreditarea laboratoarelor de ncercri, reorganizarea procedural a interfaei cu clienii i mbuntirea serviciilor prestate ctre clieni, lucrri specifice de protecie a mediului). 5.5 AUDITUL CALITII Voi prezenta in continuare tehnicile utilizate si etapele parcurse pentru planificarea, desfurarea si raportarea rezultatelor auditului efectuat in cadrul unei sucursale de distribuie din cadrul Filialei de Distribuie Moldova. Prezentarea organizaiei auditate F.D. ELECTRICA S.A. o filiala zonal de distribuie i furnizare a energiei electrice ale, avnd in subordine mai multe sucursale. Misiunea declarat adaptat la condiiile concrete ale organizaiei este: Distribuia i furnizarea energiei electrice n condiii de deplin securitate att pentru factorul uman ct i pentru mediul nconjurtor, la nivelul parametrilor din Standardele de Performan, nediscriminatoriu pentru toate categoriile de consumatori din raza de activitate, n condiiile creterii rentabilitii filialei. In scopul proiectrii si implementrii SM n condiii optime de timp, efort uman si financiar, mpreun cu un consultant s-a elaborat un Program Strategic, care a reprezentat un instrument concret, o reet practica pus la ndemna managerilor pentru atingerea obiectivului certificarea ISO 9000.
Pagina 82 din 89
Programul a cuprins activitile care au trebuit parcurse pe ansamblul organizaiei pe urmtoarele direcii de aciune: ORGANIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT INSTRUIREA PERSONALULUI DOCUMENTAREA SI IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AUDITUL ACTIVITATI LOGISTICE ACTIVITATI ALE MANAGEMENTULUI SUPERIOR CONSULTANTA Sistemul de Management implementat n organizaie, ca principal msura de adoptare a managementului anticipativ, are o structur organizatoric care se suprapune n mod identic pe structura organizaiei, toate compartimentele fiind implicate n demersurile calitii. Auditul intern al Sistemului de Management este asigurat de ctre echipe care au in componenta si sunt coordonate de ctre auditori calificai. Pe lng structurile organizatorice special dedicate implementrii Sistemului de Management Calitii - indicate n organigrama, sunt desemnate prin Decizii manageriale persoane/colective cu responsabiliti i autoritate n domeniul calitii: Reprezentantul managementului - a fost desemnat de ctre Directorul General pentru a coordona punerea n practic a Politicii calitii prin introducerea Sistemului Integrat de Management. Comitetul de management (CM), format din Directorul General, Reprezentantul managementului pentru calitate si toi Directorii de Direcii care asigura definirea si revizia periodica a Politicii si a strategiilor de implementare. Comisia Tehnica de Avizare/Comisia de analiz incidente pentru adoptarea programelor de aciuni corective si preventive necesare mbuntirii Sistemului de Management. Personalul care efectueaz si verific activiti ce influeneaz calitatea are responsabiliti clare, limite de competent si autoritate definite n Deciziile de numire/Fisele post avizate de Directorii de Direcii si aprobate de ctre Directorul General.
Pagina 83 din 89
Responsabilitile legate de implementarea cerinelor Sistemului de Management sunt integrate celorlalte atribuii de serviciu, adugndu-se astfel o dimensiune calitate fiecrei funcii care contribuie la demersurile dezvoltarea culturii calitii n organizaie. Pentru ca politica n domeniul calitii sa fie pusa n aplicare, Sistemul de Management are stabilite proceduri pentru definirea obiectivelor generale i defalcarea acestora n obiective specifice. Pentru obiectivele stabilite sunt elaborate programe prin care se creeaz cadrul organizatoric i se dimensioneaz resursele necesare realizrii indicatorilor calitii. efii tuturor compartimentelor identifica resursele umane, materiale si financiare necesare pentru realizarea activitilor care intra in sfera de atribuii a compartimentului. Conducerea filialei analizeaz solicitrile, planifica bugetul de venituri si cheltuieli si asigura resursele necesare. Prin politica de personal, conducerea firmei asigura selecia, instruirea si perfecionarea pregtirii profesionale a personalului, precum si creterea nivelului culturii acestuia in domeniul calitii. Mediul n care activeaz organizaia este prezentat n tabelul 5.1: Tabel 5.1 EXTERN: tendin de extindere a Sistemului de Management la nivelul ntregii companii; voina managementului de vrf al companiei pentru implementarea si certificarea SM in toate filialele, conform cerinelor noului standard SR EN ISO 9001/2001; aderarea Romniei la standardele internaionale de calitate si prin aceasta crearea premiselor pentru recunoaterea pe plan mondial a sistemelor procesul de privatizare n derulare; dezvoltarea rapid a sectorului privat; voin politic de restructurare a economiei romneti; gradul nalt de reglementare tehnic al activitii desfurate; indice de omaj redus n raza de activitate; for de munc cu calificare superioar; angajamentul echipei manageriale; angajarea pentru proiectarea unui SM flexibil, adaptabil schimbrilor organizatorice; Existenta unui grad ridicat de documentare al activitii personal instruit, cu o buna experiena in domeniu; personal cu capacitate ridicata de adaptare si disponibilitate la efort prelungit; existenta unor practici bune in activitatea de evaluare si atestare a furnizorilor de servicii orientarea reala ctre satisfacerea nevoilor clienilor;
INTERN:
Pagina 84 din 89
Imaginea firmei va fi urmtoarea: interior: exterior: personal contient de importana muncii prestate; apartenen i coeziune la interesele firmei; creterea ncrederii clienilor prin furnizarea de servicii de calitate; realizarea unui parteneriat cu furnizorii, bazat pe principiul ctig - ctig; Puncte de interes, avantaje fa de alte structuri organizatorice din cadrul companiei: stabilitatea i angajarea managementului de vrf; are personal calificat i cu experien n domeniul managementului calitii si proteciei mediului; deine monopolul natural n distribuia energiei electrice; are dezvoltat un sistem informatic complex, dezvoltat conform cerinelor interne ale sucursalei ct i a cerinelor clienilor, care permite informatizarea fluxurilor informaionale reglementate prin documentele SM; resurse corespunztoare n vederea dezvoltrii i meninerii n continuare a SM; existena posibilitii de dezvoltare a unor servicii conexe n mediu concurenial; majoritatea agenilor economici (clieni sau furnizori) au Sisteme de Management implementate i certificate; mbuntirea imaginii organizaiei n raport cu societatea i organele puterii locale. Cultura organizaiei Cultura organizaiei are dou laturi importante i anume atmosfera de lucru i imaginea firmei in exterior. Atmosfera poate fi considerat bun n cadrul companiei. Personalul este omogen, manifest spirit de echipa, concur la realizarea obiectivelor declarate de managerul general, exprimate prin misiunea firmei. Atitudinea i comportamentul personalului pot fi considerate bune n etapele de reorganizare parcurse. Imaginea firmei trebuie privit sub doua aspecte: imaginea intern caracterizarea importanei fiecrui loc de munc n atingerea obiectivelor generale ale filialei; crearea mndriei de apartenen la organizaie, creterea motivaiei personalului, poziia angajailor n raport cu actualii i potenialii clieni ai firmei. imaginea extern impactul asupra oamenilor i a vieii economice i sociale.
Pagina 85 din 89
Analiza intern s-a fcut pe baza chestionarelor de autoevaluare PDCA (Plan, Do, Check, Act). Rezultatele obinute sunt prezentate in anex. Prin tehnicile Brainstorming i Cauz Efect s-a ncercat identificarea obstacolelor, forele care se opun schimbrii ca o imagine din interior, din perspectiva managementului de vrf i mediu al organizaiei. n contextul n care la nivel mondial exista tendina creterii exigenelor clienilor n ceea ce privete calitatea, organizaia trebuie deci orientat ctre satisfacerea nevoilor consumatorilor. Aceasta presupune schimbarea mentalitii angajailor i uneori a caracterului lor prin modificarea vechilor moduri de gndire, care determinau opoziia fa de schimbare. Schimbarea modului de abordare a calitii trebuie sa nceap de la managementul de vrf al organizaiei, devenind apoi o problem a ntregii organizaii. Angajamentul managementului de vrf fa de implementarea noului Sistem de Management a fost hotrtor pentru reuita proiectului. Abordarea calitii in interiorul organizaiei a fost motivata de dorina de a mbunti activitatea firmei, calitatea fiind sinonim cu profesionalismul. Prin calitate s-a neles ceea ce dorete clientul. Planificarea auditului Numirea echipei de audit i a auditorului sef Elaborarea fiselor chestionar pentru audit FCC Elaborarea Planului de Audit Desfurarea propriu-zisa a auditului tehnici utilizate documente consultate Raportare si verificare Raport de Audit Rapoarte de Neconformitate
Pagina 86 din 89
CONCLUZII CONCLUZII
n perioada actual de incertitudine i schimbri trebuie acordat o mare atenie adaptrii din mers a strategiilor i tacticilor adoptate pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Sistemul de management va deveni cu adevrat un instrument managerial ntr-o organizaie, n momentul n care pentru orice angajat nu va mai trebui pltit un ef care s-i spun ce i cum are de fcut, un inspector si un auditor care sa controleze ce si cum a fcut realmente. efii la rndul lor trebuie s devin manageri, s dovedeasc dedicaie i faptul c sunt dispui s nvee continuu. Managerii de vrf trebuie s devin lideri. Toi trebuie s-i pun mintea la contribuie i s interpreteze ca proces fiecare sarcin din fia postului. n fiecare compartiment trebuie s existe diagrame flux descriind procesul care are loc acolo, cu punctele de control ale activitii i matricele de responsabiliti.
Pagina 87 din 89
Auditurile efectuate ntr-o organizaie sunt o posibil cale de identificare a potenialului de mbuntire al sistemului de management din cadrul firmei. Cteva posibile aciuni care s contribuie la mbuntirea SM, rezultate din auditul efectuat, prezentat anterior ca un studiu de caz sunt urmtoarele: - Recrutarea i selecionarea personalului pe principiul omul potrivit la locul potrivit. - mbuntirea comunicrii cu restul organizaiei, att pe verticala (ntre niveluri ierarhice diferite) ct i pe orizontal (pe acelai nivel ierarhic). - Aplicarea principiilor moderne de management. Implicarea managerilor n funcionarea sistemului are valoare de exemplu pentru ceilali. Implicarea trebuie sa fie rezultatul contientizrii, nu al fricii, imitaiei, aparenelor. Puterea exemplului personal. Un manager ostil este un con de umbra pentru activitatea din subordinea sa. Delegarea, n scopul utilizrii la maxim a resurselor, potenialului si capacitilor subordonailor. Conceperea unor planuri de mbuntire a activitii bazate pe informaii reale obinute prin observare, ascultare, nelegere. Dezvoltarea unei gndiri de tipul ctig - ctig, care reprezint nsui fundamentul succesului, pentru ca toate prile interesate s se simt angajate fa de planul de aciune. Dezvoltarea unor sisteme de motivare a personalului (de exemplu: obinerea recunoaterii profesionale, ridicarea nivelului de competen etc). Promovarea ideii c fiecare trebuie s fie pltit pentru ceea ce face bine i nu pentru ceea ce face n general. - Creterea veniturilor prin: atragerea de noi clieni prin ctigarea ncrederii acestora; mbuntirea imaginii organizaiei; pregtirea pentru dezvoltarea de servicii cu rentabilitate mare (servicii de consultan, instruire, audituri, etc.). - Reducerea costurilor prin: aprovizionarea cu materii prime, materiale, echipamente i servicii printr-o evaluare i selecie corect a furnizorilor; reducerea costurilor non-calitatii:
Pagina 88 din 89
creterea productivitii muncii; creterea rolului activitii de control Importana implementrii unui sistem de management al calitii a fost deja demonstrat pe parcursul acestei lucrri. Ce mai rmne de spus e faptul c pe viitor certificarea nu va fi doar o metod de mbuntire a activitii organizaiei ci va deveni o condiie obligatorie i necesar pentru supravieuirea pe pia. O pia cu o concuren tot mai acerb, n care singura ans de reuit a companiilor va fi adoptarea unor sisteme de management eficiente i potrivite.
Pagina 89 din 89

Analiza Adoptarii Sistemului de Calitate

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza Adoptarii Sistemului de Calitate

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Analiza adoptarii sistemului de management al calitatii conform standardelor stabilite

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

94% - avansul tehnologic 89% respectarea termenelor de livrare 6% preul.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Metode si tehnici principale

Proceduri organizatorice si tehnice Fiecare, n toate etapele de fabricaie JURAN

Factori direct implicai

Departamentul inspecie (maitrii) TAYLOR SINGER MAC CORNIC

Autori sau ntreprinderi pioneri n aciune

FEIGENBAUM MARTIN COMPANY

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Sistemul de proiectare fabricare

Sistemul de utilizare service

Preluat din revista Inventic i economie, nr 2, an IV, februarie 2002

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

J.M. Juran Procesual

Conformitate cu cerinele Managementul

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Elementele cheie ale implementrii

Rolul training-ului Instituii care le susin filozofia

Foarte important pentru manageri i muncitori W.Deming Institute

Foarte important pentru manageri i angajai Juran Institute

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.