Sunteți pe pagina 1din 253

Antreprenoriat i Supply Chain Management

Vol. II

Antreprenoriat i Supply Chain Management


Vol. II

Volumul conine rezumate ale lucrrilor de disertaie susinute la Facultatea de tiine Economice i Administrarea Afacerilor de absolvenii cursului postuniversitar de specializare Antreprenoriat i Supply-Chain Management, promoia 2010. Editori: Dorin Lixndroiu i Gabriel Brtucu Lucrare realizat n cadrul contractului POSDRU/31/3.1/G/35390 Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei

Editura Infomarket

Investete n oameni! FONDUL SOCIAL EUROPEAN Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor Domeniul major de intervenie 3.1. Promovarea culturii antreprenoriale Titlul proiectului: Antreprenoriat i Supply Chain Management Contract nr. POSDRU/31/3.1/G/35390

2011 - Editura INFOMARKET Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei Antreprenoriat i Supply Chain Management ed.: Dorin Lixndroiu, Gabriel Brtucu - Braov: Infomarket, 2011 Bibliogr. ISBN 978-973-1747-25-5 ISBN 978-973-1747-27-9 (Vol. II) I. Lixndroiu, Dorin (ed.) II. Brtucu, Gabriel (ed.) 65.012.4

Editura Infomarket O.P. 1 C.P. 361 BRAOV Tel./Fax: 0268.41.01.32 www.editura-infomarket.ro Tipar executat la Euro Print Company S.R.L. Buzu 0338.101.253 | europrint2006@yahoo.com Layout i machetare: Valentin Rdulescu

Rspunderea pentru ntregul coninut informaional al studiilor de caz prezentate revine autorilor. ISBN 978-973-1747-25-5 ISBN 978-973-1747-27-9 (Vol. II)

Cuprins
Re-Organization By The Lean Thinking In Industrial Tehnologies. Case Study: Asig Opportunity Ltd.  7 Modele de decizie n gestiunea optim a firmei. Studiu de caz: Schaeffler Romania 18 Plan de marketing n vederea introducerii unui nou serviciu software pe pia. Studiu de caz serviciul San.SaaS46 IMM-urile n context european i analiza Triple A. Studiu de caz Clinicco71 Plan de afaceri. Proiectare i consultan a sistemelor de automatizare i securitate88 Analiza i eficientizarea produciei n turntorii. Studiu de caz: SC Nefermetal SRL114 Proiectarea i implementarea unui sistem Activity Based Costing. Studiu de caz: SC Lustic Invest SA134 Reorganizarea i eficientizarea activitii depozitului. Studiu de caz: SC ABC S.A.153 Implementarea conceptului de Lean Manufacturing. Studiul de caz: SC Jeni Design SRL179 Implementarea conceptului de Lean Manufacturing la SC Jolosoft SRL204 Promovarea antreprenoriatului n Romnia230

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

Re-organization by the lean thinking in industrial tehnologies


Case study: Asig Opportunity Ltd.

Jeanina Stancu oth profit and profitability acquire new dimensions in the present circumstances because we are witnessing an increase in the volume of resources attracted FDI and actually used in micro-insurance business environment. Consequently, one of the central goals of any insurance company is to obtain from each unit, the resources used, and a volume of economic, embodied in a mass as large profit. Of course, profit and cost efficiency characterize the products and services at the microeconomic level in conjunction with other performance indicators aimed at a company like: labor productivity, product quality, personnel costs, .. Of these, the greatest influence on profits and profitability has labor productivity. This leads to increase profitability, on the one hand, greater output and, on the other hand, by reducing costs per unit of product. Exert strong influence on labor productivity on the mass of profit is explained by the fact that, while the prices are given and relatively stable profits will depend on the size and volume production costs. If prices and costs per unit of product or service remain unchanged for a certain period of time, the mass of profit will increase proportionally with increasing production volume, so closely related to labor productivity growth. It should be noted, however, that this relationship is checked only in technical endowment of labor conditions and work quality. This theme, in this paper proposes efficient insurance service, increase staff quality of work, decrease time actually making the policy, use the remaining time to carry out other policies, thus improving the profitability of the sales staff through reorganization. The paper is structured .... chapters, describes the company, selected strategies, principles, techniques, role it occupies in insurance risk and different calculation methods, techniques adapted from the insurance industry logistics. Diversity of product range, in line with customer needs and adapt them to demand trends were the elements of strategy that have made an important contribution to accelerating business growth. Today the company has a balanced portfolio, including virtually all types of general insurance product range - including mandatory able to cover the entire spectrum of requests from local customers.

Vo l u m u l I I

INSURANCE IN EUROPE AND ROMANIA


Currently the European Union, in close cooperation with Member States, has a handy set of policies designed to ensure the single market, including: Competition policy Free movement of goods Free movement of persons Free movement of services - citizens can provide services in other member states Free movement of capital Harmonization of tax systems Strengthening the Internal Market took place - after the EU accession to a higher stage of integration - by the formation of EMU, implying that fundamental, its movement across the single currency standard - Euro. The single market has produced a significant increase in weight and increased intra incumbent EU countries in total FDI. Successive enlargements of the European Community led, in addition to substantial benefits for EU citizens, new opportunities for companies active in this space, in a wide acceptance of European standards in various fields, from consumer and environmental protection to political rights and social protection. According to the CEA (European Insurance Committee), in early 1998, the three largest insurance markets in Europe - France, Germany and United Kingdom represented 64.9% of total non-life insurance. Price competition and pressure conditions to ensure increased non-life insurance in 1997 and 1996, but the absence of disaster damage in 1998, 1999 and 2000 resulted in achieving balanced results, although some types of insurance are in deficit (industrial risks - liability and property damage - Credit). With competition exacerbated by measures taken in recent years, the single market are substantial challenges even if such measures do not solve all problems. To prevent these changes, insurers have continued efforts to reduce and rationalize costs. They have tried, in particular, to find a better synergy through mergers between insurance companies or between insurers and bankers. Insurance is a key sector of the European economy, whose influence is felt both in protection before economic and social risks of the member countries, the role of stimulating the idea of saving the environment and tremen long and as a provider of funds for financial markets. Similarly, insurance play a significant role for the development of asset management techniques, risk management and insurance for property insurance are different depending on the risks covered. Politics belongs to all insurers underwriting and is based on statistical data, selecting risks, possible losses, territoriality,

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

frequency, degree of exposure, the possible accumulation of damage, etc... Standard conditions, special risks and exclusions may differ from one society to another.

INSURANCE MARKET IN ROMANIA VERY DYNAMIC SECTOR


Since 2007, the Insurance Supervisory Commission is a full member of the Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors (CEIOPS). This status was recognized in the first meeting of the CSA 2007 CEIOPS members, held on 12-13 March 2007 in Frankfurt, Germany, following Romanias EU accession. Analyzing insurance penetration, expressed as a ratio of gross premiums (PBS) and GDP shows a slight increase.

Dynamics of gross written premiums for general insurance(Source: Internet site - CSA Report 2009)

Another specific indicator of the insurance sector is determined by comparing density insurance gross written premiums (PBS) to the population.

Evolution penetration and insurance density in Romania(Source: Internet site - CSA Report 2009)

10

Vo l u m u l I I

Graphic Dynamic penetration and insurance density in Romania (Source: Internet site - CSA Report 2009)

Insurance market development has followed an upward trend in the context of new legislative changes came into force on January 1, 2007 and which allowed europeans insurers enters Romanian insurance market in the European principle of free movement of services. Lean manufacturing: offers greater responsiveness and therefore better customer satisfaction identifies mistakes quickly helps to identify muda (waste) is applicable to other areas of the firm in addition to production Lean Tools and Approaches The 5S principles are as follows: 1. Sort: each item is in the proper place. 2. Set in order: arrange materials so that they are easy to find and use. 3. Shine: clean work area. 4. Standardize: formalize procedures and practices. 5. Sustain: keep the process going.

All methods
ANALYSIS LABOR PRODUCTIVITY VALUE CHAIN ANALYSIS

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

11

TIME ANALYSIS INSURANCE POLICY PERT METHOD CRITICAL PATH METHOD ANALYSIS PRODUCT COMPETITIVENESS INVENTOTY INSURANCE POLICIES

METHOD PERT (Program Evaluation and Review Technique)

METHOD - CPM. (Critical Path Method)

12

Vo l u m u l I I

Graph parameters determined 1. minimum time needed corresponding to each event


T1min = 0 T2min = max (2) = 2 T3min = max (4) = 4

T4min = max (2+3,4+1) = 5 T5min = max (4+7) = 11 T6min = max (2+5,4+7+6) = 17 T7min = max (3+3+8,4+1+8) = 14 T8min = max (4+7+9) = 20 T9min = max (2+5+10,2+3+8+3,4+1+8+3, 4+7+9+3,4+7+6+10) = 27

2 The maximum reverse


T9max = 0 T8max = max (3) = 3 T7max = max (3) = 3 T6max = max (10) = 10 T5max = max (3+9,10+6) = 16 T4max = max (3+8) = 11 T3max = max (3+9+7,3+8+1,10+6+7) = 23 T2max = max (10+5,3+8+3) = 15 T1max = max (3+9+7+4,3+8+3+2,3+8+1+4, 10+5+2,10+6+7+4) = 27

3. Achieving the maximum


T1max r = 27-27 = 0 T2max r = 27-15 = 12 T3max r = 27-23 = 4 T4max r = 27-11 = 16 T5max r = 27-16 = 11

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

13

T6max r = 27-10 = 17 T7max r = 27-3 = 24 T8max r = 27-3 = 24 T9max r = 27-0 = 27

4. Marginal time
Margin is calculated as being the difference between the maximum and the minimum time possible. M1 = 27-27 = 0 M2 = 12-2 = 10 M3 = 4-4 = 0 M4 = 17-5 = 12 M5 = 11-11 = 0 M6 = 17-17 = 0 M7 = 24-14 = 10 M8 = 24-20 = 4 M9 = 27-27 = 0

5. Critical path is the sequence of activities for which time is set to 0 margin and activities include: 13569

14

Vo l u m u l I I

Competitiveness of products using the technology, can be determined using the table below: Where current product P1, P2 proposed product (computer input barcode) Column are the performance and product lines are values in the product market appreciation. These values are: 0. inadequate; 1. unsatisfactory; 2. well appreciated; 3. very good view, better than competitors. The coefficient of elasticity can be assessed by: 1. if the improvements of technology or product market influences; 0. if the technology or product improvements not affecting the market. Average figures in Table 1 is a characteristic of technology taking into account product. We have shown that the product thus obtained by using the computer is more competitive.

Statistics show that the main reasons behind the decision to give customers the services of a company are: waive customers because people in that organization that have to do is indifferent to their needs - 68% customers choose a year following a recommendation from another company - 5%

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

15

customers leave because they can buy cheaper elsewhere - 9% Starting from the same statistics, we understand how important are anticipating customer needs, providing prompt responses to their requests and to resolve grievances in a timely manner. Indifference is the main cause of loss of customers and moreover, reduces the range of potential new customers for the same statistics show that 16% of dissatisfied customers will urge their friends to get around that company, which has disappointed Winning and keeping clients must meet Asig Opportunity their information needs through the insurance agent. Promise only what you give and give more than you promised. Consumer insurance services should not be misled by advertising. Must build realistic expectations because customers can be satisfied and can give excellent services or products because of advertising that generated the expected levels without real support. They expect to be calling services rendered properly and promptly treated to be civilized when in contact with specialized personnel, as any mistake to be corrected quickly and efficiently, etc.

Bibliography
1. Alexa, C. Asigurri i Reasigurri n Comerul Internaional. Editura ALL Beck, Bucureti, 1992 [Alexa, 1992] 2. Bari, I. Globalizare i Probleme Globale. Editura Economic, Bucureti, 2001 [Bari, 2001] 3. Bihelhaupt, D.L. General Insurance. 9th Edition, Richard D.Irwin, Homewood, IL, 1974 [Bihelhaupt, 1974] 4. Bisogni,P. Curs Sistemi Informativi per la Logistica. AILOG / Univ.Transilvania Braov, Braov, 2010 [Bisogni, 2010] 5. Bisogni,P. Curs: Instrumente de modelare i gestiune a sistemelor logistice: teorie i cazuri antreprenoriale.AILOG / Univ.Transilvania Braov, 2010 [Bisogni, 2010] 6. Calefariu, G. Curs: Ingineria Sistemelor de Producie. Editura Univ.Transilvania Braov, Braov, 2008 [Calefariu, 2008] 7. Cetin, I., Odobescu E, Strategii de Marketing Bancar. Editura Uranus, Bucureti, 2008 [Cetin, 2008] 8. Ciurel, V. Asigurri i Reasigurri: Abordri Teoretice i Practici Internaionale. Editura ALL Beck, Bucureti, 2000 [Ciurel, 2000] 9. Cowell, D. New Service Development. Journal of Marketing Management,vol.3, nr3, pag.296-312, [Cowell,] 10. Comisia Naional de Statistic. Anuarul Statistic 2005-2009, Bucureti, 2005-2009 [Comisia Naional de Statistic, 2005-2009] 11. Downes, J., Jordan Eliot Goodman Dictionary of Finance and Investment Terms.

16

Vo l u m u l I I

12. Dumitrescu, S. Economie Mondial. Editura Economic, Bucureti, 1999 [Dumitrescu, 1999] 13. Edgett, S. Developting New Financial Services within Building Societies. Vol. 11, nr. 3, 1993 [Edgett, 1993] 14. Gheorghe, C. Analiza Economico-Financiar a ntreprinderii. Editura Univ. Transilvania Braov, Braov, 2008 [Gheorghe, 2008] 15. Harold, D.Skipper Jr. Foreign. International Insurance Foundation 16. Imai M., Gemba Kaizen, Mc-Graw Hill, New York, 1997. 17. Ivan,M. Curs: Ingineria Sistemelor de Producie. Editura Univ. Transilvania Braov, Braov, 2007 [Ivan, 2007] 18. Miron, D. Economia Uniunii Europene. Editura Uranus, Bucureti, 2002 [Miron, 2002] 19. Ohno, T. The Toyota Production System; Beyond Large Scale Production. Productivity Press, Portland, OR, 1988, [Ohno, 1988]. 20. Payaro, A. Curs: Lean Manufacturing. European Logistics Association / Univ. Transilvania Braov, Braov, 2010 [Payaro, 2010] 21. Pisarciuc, C. Curs: Sisteme Informatice de Management. Editura Univ. Transilvania Braov, Braov, 2008 [Pisarciuc, 2008] 22. Popescu, M. Curs: Bazele Ingineriei Sistemelor de Producie. Editura Univ. Transilvania Braov, Braov, 2004 [Popescu, 2004] 23. Stancu, S. Mihail, N. Metode i tehnici de conducere.Teorie i aplicaii. Editura Economic, Bucureti, 2006 [Stancu, 2006] 24. World Bank Report 2008, 2009 25. Naylor, J.B., Naim, M.M. and Berry, D., Leagility: interfacing the lean and agile manufacturing paradigm in the total supply chain, International Journal of Production Economics, 1997, Vol. 62, pp. 107-108 26. www.ailog.it Associazione Italiana di Logistica e di Supply Chain Management 27. www.CEA.com Comitetul European de Asigurri 28. www.CSA.ro Comisia Naional a Asigurrilor - Raport anual 2009 29. www.logisticamanagement.it 30. www.wall-streetnews.ro 31. www.worlddevelopment.com 32. www.zf.ro

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

17

Jeanina Stancu
Engineer degree from Transylvania University of Braov, Faculty of Technological Engineering, specialization Economic Engineering and Economist degree of Economics International Economic Relations at the University Dimitrie Cantemir Braov 2009. Postgraduate specialization from Transilvania University of Braov - Faculty of Economics and Business Administration Entrepreneurship and Supply Chain Management First year PhD - Industrial Engineering Transilvania University of Braov Experience: currently employed as a Customer Service Manager at the company ALLIANZ-IRIAC ASIGURRI S.A.

18

Vo l u m u l I I

Modele de decizie n gestiunea optim a firmei


Studiu de caz: Schaeffler Romania
Introducere
Mihaela Haegan

n prezent, managerii au i mai puin timp la dispoziie pentru a lua decizii, iar mediul economic necesit numeroase schimbri in modul de gestionare si structurare a activitii ntreprinderilor. Acest lucru se datoreaz faptului c organizaiile acioneaz intr-un mediu instabil,caracterizat prin evoluii in timp si spaiu rapide, numeroase, dispersate, imprevizibile, care fac ca informaia s fie incert. Pentru manageri este o adevrat provocare s identifice din avalansa de indicatori, ce astzi pot fi folosii, pe cei mai importani pentru a rmane pe linia de plutire. In aceste condiii, controlul de gestiune trebuie s intervin pentru a permite desfsurarea activitii si luarea deciziilor astfel incat intreprinderile s-si ating obiectivele. n sens economic o ntreprindere, ca agent economic, indiferent de dimensiune, forma de proprietate si organizare produce bunuri si servicii destinate vnzarii de piata, scopul fiind obtinerea profitului. ntreprinderea este veriga organizatoric unde se desavrete fuziunea ntre factorii de producie cu scopul obinerii de bunuri economice n structura, cantitatea i calitatea impuse de cererea de pe pia i obinerea unui profit. ntreprinderea suporta costuri corespunznd remunerrii factorilor de producie utilizai care trebuie recompensai prin rezultatele produciei sale. Cu alte cuvinte, ntreprinderea trebuie s produc o valoare superioar costurilor sale. Obiectul prezentei lucrri l constituie prezentarea i analiza organizrii i conducerii optimale a ntreprinderii din perspectiva instrumentelor economice, cu ajutorul metodei de conducere prin costuri vom utiliza bugetul ca instrument al controlului de gestiune i prin implementarea noului concept MOVE n sistemul firmei Schaeffler Romania vom prezenta schimbrile efectuate n activiti i eficientizarea acestora. n conformitate cu semnificaia dictonului a guverna nseamn a prevedea, conducerea modern a ntreprinderii are ca prim atribuie previziunea, iar previziunea economic este poate cea mai important activitate a sa. Previziunea (prognoza) nu este altceva dect prezicerea unei dezvoltri viitoare pe baza examinrii critice a trecutului i a prezentului.1

1 Petri, R. Contabilitate general, vol., Universitatea Al. I. Cuza Iai, 1988, p.107

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

19

Pe parcursul desfurrii activitii, orict ar fi de perfect strategia unitii patrimoniale, este necesar un control al previziunilor pentru a depista cauzele care conduc la apariia unor abateri, stabilirea responsabilitilor i prevederea unor msuri corective pentru acestea. Acest proces sistematic de prognozare a aciunilor viitoare, care s contribuie la realizarea obiectivelor pe perioade limitate de timp, de obicei un an, se numete n mod obinuit bugetare. Ca atare vom lua acest instrument economic i prin analiz vom prezenta importana i influena datelor acestui indicator pe baza cruia managerii din Schaeffler Romania creioneaz deciziile privind activitile viitoare ale firmei. Bugetarea constituie principala component a controlului de gestiune ntruct o gestiune previzional presupune a bugeta principalele domenii de activitate ale ntreprinderii i a controla respectarea prevederilor bugetare. Gestiunea previzional presupune alegerea unui model reprezentativ pentru activitile viitoare ale ntreprinderii. De asemenea, gestiunea previzional este un proces unitar n mai multe etape, ale crui rezultat l reprezint cunoaterea desfurrii viitoare a fenomenelor. n acest sens, domeniul gestiunii previzionale ncepe cu strategia i previziunea, urmate de bugetare i n ultim faz controlul de gestiune, respectiv controlul bugetar. Schematic, elementele definitorii ale gestiunii previzionale se prezint ca n figura nr. 1.

Figura nr. 1. Elementele definitorii ale gestiunii previzionale

Strategia se refer la determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor de baz ale unitii patrimoniale, adoptarea unui plan de execuie i alocarea resurselor necesare realizrii acestora. Previziunea se bazeaz pe analiza fluxului de date interne i externe, att trecute ct i viitoare, deoarece ea nu este baza deciziei, ea este nsi funcia opiunii. Bugetarea reprezint nscrierea n bugete a datelor rezultate n urma previziunilor. Bugetul este, deci, previziunea cifric a afectrilor de resurse i a asigurrilor de responsabiliti pentru realizarea obiectivelor ntreprinderii

20

Vo l u m u l I I

n condiii rentabile. Utilizat n cadrul gestiunii, termenul de buget este mai puin restricitv, el reprezentnd expresia cantitativ i financiar a unui program de aciune pentru o perioad dat, de exemplu, previziunea vnzrilor n cantiti i valori pentru anul urmtor. Controlul bugetar este o faz indispensabil a gestiunii bugetare constnd n compararea realizrilor cu previziunile i reliefarea eventualelor abateri care apar, n scopul corectrii gestiunii curente i a previziunilor ulterioare. Organizaiile i managerii folosesc bugetele pentru planificarea, monito rizarea i controlul utilizrii resurselor. Pe manageri, bugetele i ajut s-i evalueze propria performan. Pe organizaii, le ajut s evalueze performanele managerilor i ale echipelor, proiectelor i departamentelor conduse de acetia. Bugetele contribuie la msurarea consumului de intrri, a costurilor procesului de transformare a intrrilor n ieiri i a producerii ieirilor. Iar abaterile - diferenele dintre rezultatele obinute i valorile planificate vor fi analizate. Bugetul permite controlul operaiunilor i activitilor interne ale depar tamentelor i seciilor organizaiei, luate ca centre bugetare. Comparnd regulat rezultatele obinute cu prevederile bugetare, managerul poate evalua sistematic performanele. Acest lucru i semnaleaz even tualele abateri de la performana prevzut, astfel nct s poat cuta explicaii i s ia msuri corective. Dac sistemul bugetar nu indic nici o neregul, managerul poate s presupun c activitatea se desfoar cum trebuie i c nu are nevoie de msuri corective. O bucl de control nu poate funciona dect dac oamenii i cunosc rolurile pe care le au n cadrul ei i au suficiente informaii s monito rizeze activitatea. Bugetele sunt o modalitate de a le comunica oamenilor ce este i ce nu este important n partea lor de organizaie. Oamenii tiu astfel ce pot cheltui i ce nu n activitile lor. Cu ajutorul bugetelor, ei afl ct de bine au muncit. Discuiile privind coninutul, alctuirea i dimensiunea unui buget ofer personalului posibilitatea de a transmite echipei de conducere informaii despre problemele i realitile activitilor din prima linie. Bugetele arat ce anume ateapt organizaia de la membrii ei. Exist puine lucruri mai descurajante dect un eec programat, cum ar fi fixarea unui obiectiv imposibil de realizat cu resursele disponibile. n schimb, realizarea sau chiar depirea obiectivelor n limitele sau chiar sub bugetul alocat poate fi una dintre cele mai stimulative experiene de lucru. Astfel, n afar de informarea angajailor cu privire la ceea ce ateapt organizaia de la ei, bugetul poate avea un rol nsemnat i n motivarea lor. Prin urmare, pentru ca o bucla de control bugetar s funcioneze cu eficacitate, trebuie considerate importante urmtoarele cinci aspecte: Planificarea i fixarea obiectivelor; Controlul i monitorizarea;

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

21

Comunicarea; Coordonarea; Motivarea. Ele trebuie luate n considerare de cei implicai n ntocmirea sau gestio narea unui buget. Organizaia, este nfiinat pentru un anumit scop. Bugetele ajut organiza ia s ajung la destinaie. Ele mpart resursele limitate ntre diversele activiti zilnice, care sunt plasate la baza piramidei scopurilor, aa cum se vede n figura nr. 3. intele sau sarcinile trebuie ndeplinite pentru ca organizaia s-i poat atinge scopurile pe termen mediu i lung.

Figura nr. 3 Piramida scopurilor

Piramida scopurilor impune ideea existenei unui scop strategic, de ansamblu, al ntregii organizaii, care trebuie susinut printr-o serie de obiective. Aceste obiective sunt fixate la nivel de secii sau departament. Sgeata din dreapta figurii indic felul n care variaz scopurile organizaiei n funcie de nivelul managerial; n acelai, timp, ea sugereaz i o variaie n timp. Managerii de la cel mai nalt nivel trebuie s gndeasc i s alctuiasc planuri pe termen lung, urmrind misiunea strategic general. O influen important asupra activitii generale a organizaiei si a elaborrii bugetelor acesteia o au factorii sociali, tehnologici, economici, ecologici sau de mediu i politic (STEEP), care provin din mediul extern ndeprtat; influenele clienilor concurenei i furnizorilor, din cadrul mediului extern apropiat; influ ena strategiei organizaionale, a culturii, a misiunii i a valorilor, care se exercit asupra ntregului proces. Adaptarea bugetelor la condiiile specifice n care funcioneaz organizaia este important deoarece altfel, chiar dac le-ar permite manage rilor s-i ating intele sau sarcinile planificate, nu ar ajuta organizaia n ansamblu. Cele trei figuri care au identificat i descris procesele bugetare pn acum presupuneau existena unor structuri i fluxuri logice i liniare. Procesele bugetare raionale impun fixarea unor obiective operaionale SMART (Specifice, Msurabile, Acceptate, Realiste i cu Termen pre cizat). Se acord o

22

Vo l u m u l I I

atenie deosebit stabilirii nivelului de performan cerut fiecrui manager, dar i monitorizrii rezultatelor practice i reaciei la acestea. n acest model raional, procesul de planificare se finalizeaz cu formu larea cte unui buget anual pentru fiecare manager: un plan operaional pentru perioada urmtoare, cuprinznd detalii i inte sau sarcini speci fice, descrierea activitilor i precizarea resurselor necesare. Astfel, organizaia poate face legtura dintre consumul de resurse, realizarea activitilor i ndeplinirea intelor sau sarcinilor planificate cu fiecare dintre managerii care rspund de ele. Autoritatea fiecrui manager este bine definit, nct acesta s fie contient de responsabili tile asumate pentru performanele departamentului.pe care il conduce.

1. Prezentare general a firmei


Schaeffler Romania a fost nfiinat n octombrie 2002, sub denumirea de INA Schaeffler Braov, ca filial a Schaeffler Grup i iniial, proiectul elaborat n urm cu patru ani prevedea trei etape cu o suprafa total de 55.000 metri ptrai. Fiecare dintre acestea consta n ridicarea unei hale de producie i echiparea acesteia. Preedintele Consiliului de Administraie Schaeffler Romnia, Jurgen Geissinger, declara n 20032, c cifra de afaceri preconizat de reprezentanii companiei se va situa n jurul a 50 de milioane de euro anual, iar valoarea investiiei va ajunge la 180 de milioane de euro n 2007. Viteza de dezvoltare a proiectului a depit cu mult estimrile iniiale. Sediul central al societii este n Cristian, Aleea Schaeffler nr.3, judeul Braov. Firma Schaeffler Romania realizeaz o gam diversificat de elemente de rulmeni, cum ar fi: ace de rulmeni, bile de rulmeni, cruci cardanice, role cilindrice, galei, inele interioare, cuplaje unisens, buce cu bile, acestea fiind apoi, n mare parte, exportate n Germania.

1.1. Istoricul firmei Schaeffler Romania


Firma Schaeffler Romania ncepe activitatea n anul 2002, accentul fiind pus pe instruirea angajailor n domeniul produciei. Pn la sfritul lui 2003 firma realiza un singur reper, colivii cu role, funcia principal a acestora fiind aceea de a mpiedica contactul direct dintre corpurile de rostogolire. ncepnd cu anul 2004 cldirea se adapteaz la necesitile firmei i se definitiveaz lucrrile respective. Anul 2004 este marcat i de o cretere a numrului de produse, introducndu-se un standard unitar al calitii pentru Romnia i Germania. Prin construirea unei centrale termice proprii se asigur condiii stabile de lucru. Pentru prima oar este introdus sistemul SAP n departamentul de Logistic,
2 Sursa: Ziarul Fianciar, 24 mai 2005

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

23

iar spaiul de producie cunoate modificri prin definitivarea amenajrii primei hale de producie, aceasta fiind dat complet n folosin n octombrie 2004, i prin nceperea amenajrii celei de-a doua hale, ca urmare a introducerii n planul produciei de noi elemente de rulmeni. Numrul de angajai cunoate o cretere semnificativ, introducndu-se primele locuri de munc pentru persoanele cu deficiene. Pn la finele anului 2004 se termin de implementat sistemul SAP, acesta introducndu-se i n departamentul financiar-contabil ca i n planificarea i coordonarea produciei. Anul 2005 se caracterizeaz printr-o producie mai stabilizat i se trece la dezvoltarea unui concept de colarizare pentru angajai i pentru cadrele de conducere, acest an fiind marcat, de asemenea, de o cretere a personalului, numrul angajailor ajungnd la 1090. Introducerea sistemului propunerilor de mbuntire constituie nc un pas pentru cointeresarea angajailor n ceea ce privete mbuntirea proceselor. n iunie 2005 este terminat i dat n folosin hala a doua de producie nceput n 2004. Tot n iunie 2005 are loc i deschiderea oficial a firmei INA Schaeffler Braov, organizndu-se pentru prima dat, Ziua porilor deschise. Se pune n practic programul ASINA (Pregtire profesional i studiu la Ina), care combin pregtirea profesional, studiul la o coal superioar de specialitate i lucrul cu norm redus, elevii, studenii, cei ce se pregtesc pentru a-i lua diploma i doctoranzii avnd n plus numeroase posibiliti de a face practic i lucrri tiinifice. Societatea are certificat sistemul de managementul calitii de LLOYDS REGISTER QUALITY ASSURANCE din Marea Britanie i sistemul de managementul mediului certificat de AEROQ Bucureti. n anul 2007 INA Schaeffler Braov i schimb denumirea n Schaeffler Romnia. n 2006 Schaeffler Romnia a decis s construiasc nc o hal de producie care a fost finalizat n anul 2007, proiect pentru care a investit n plus nc 90-100 de milioane de euro, pe lng cele 180 de milioane cu care au fost realizate primele trei hale de producie. Dup ncheierea celei de-a patra etape, investiia Schaeffler Romnia n comuna Cristian de lng Braov a ajuns la un total de 280 milioane euro.3 Cea de-a patra hal a fost gata la finele anului 2007, iar la nceputul anului 2008 a fost utilat pentru a funciona la capacitate maxim.(Figura nr. 4) La sfritul acestei a patra faze Schaeffler Romnia avea n medie 3.000 de angajai, din care o foarte mare parte au fost pregtii la uzinele din occident ale grupului.
3 Sursa: Wall-street.ro, 25 august 2006

24

Vo l u m u l I I

La finele anului 2008 erau gata ase hale de producie care funcioneaz la capacitate maxim i n prezent.
3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Figura nr. 4. Evoluia numrului mediu de angajai, 2002-2009 SURSA: www.mfinane.ro

Decizia de extindere a fost luat datorit rezultatelor foarte bune obinute de la lansarea produciei n Romnia. Productivitatea este comparabil cu cea de la fabricile germane ale grupului Schaeffler care este foarte mulumit de fora de munc nalt calificat de la Braov. Schaeffler Romnia produce componente de tehnic liniar pentru industria de maini-unelte, componente pentru industria de autovehicule i rulmeni grei pentru diferite aplicaii industriale. Gama produselor este n continu dezvoltare. Ultimele proiecte implementate sunt lansarea produciei de role clindrice, sferice i conice cu diametre mai mari de 50 mm, forja pentru semifabricatele necesare produciei de rulmeni mari, rulmeni cu diametru mai mare de 1600 mm i producia de rulmeni de poziionare. Acetia din urm sunt un produs nou pentru Grupul Schaeffler i de aceea o provocare pentru Schaeffler Romnia. Componentele produse la Braov merg i la uzinele occidentale ale Grupului Schaeffler unde sunt asamblate i livrate apoi beneficiarilor, firme din vestul Europei, precum Frana, Germania, Spania. Datorit faptului c piaa de desfacere a produselor este constituit n proporie de aproape 100% din firme din cadrul Grupului Schaeffler, iar la nivel central comenzile de producie sunt repartizate n funcie de specificul firmei care deine capacitatea i tehnologia necesare pentru realizarea i livrarea n cele mai bune condiii a produselor respective decurge stimularea concurenei ntre firmele din cadrul Grupului. Pe plan mondial, Grupul Schaeffler este un ofertant de prim rang de rulmeni i de produse liniare, precum i un renumit furnizor al industriei de automobile. Grupul Schaeffler activeaz prin cele trei mrci puternice ale sale, INA, FAG i LuK, n sectorul auto, industrial i aerospaial. Succesul Grupului se bazeaz pe deosebita sa for de inovaie, pe apropie-

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

25

rea global de clieni, pe calitatea maxim a tuturor proceselor, precum i pe capacitatea de a reaciona rapid la toate solicitrile i dorinele speciale ale clienilor. Prin utilizarea comun a unor funcii centrale trans-sectoriale la nivelul tuturor ntreprinderilor, se formeaz numeroase sinergii.Un factor esenial de succes este dialogul intensiv cu clienii. Grupul Schaeffler se nelege ca partener de dezvoltare i inginerie al clienilor si.Pentru realizarea unor procese rapide i flexibile de fabricaie, se dezvolt parial tehnologii, maini i comenzi proprii. Dispunnd de know-how pentru ntregul grup de for: motor, mecanismul de rulare, cutia de viteze i subansamblurile de autoturisme i autocamioane, Grupul Schaeffler este un partener de ncredere pentru aproape toi productorii, precum i pentru principalii furnizori ai acestora. n domeniul industrial, Grupul Schaeffler dispune de peste cca. 40.000 articole de catalog fabricate n serie, cu ajutorul crora se acoper aplicaii din aproximativ 60 de ramuri industriale un portofoliu de produse neobinuit de larg. Competena productiv a Grupului Schaeffler, precum i cunotinele tehnice de care dispune n domeniul mecatronicii, al materialelor i al lubrifianilor, confer Grupului Schaeffler statutul unui partener industrial de ncredere, cutat n ntreaga lume.

1.2. Profilul de activitate al Schaeffler Romania i prezentarea principalelor produse


Schaeffler Romania se ncadreaz n sectorul de activitate pentru Fabricarea Produselor Industriale. Este tiut faptul c industria modern, prin utilizarea de maini i utilaje avnd un numr mare de piese n micare, are o nevoie constant de rulmeni fiabili i de bun calitate, precum i de o gam divers de rulmeni, cum ar fi: rulmeni radiali, i anume: rulmenii radiali cu bile, cei cu role cilindrice, rulmenii radiali cu ace; rulmeni axiali, cum sunt: rulmenii axiali cu ace, rulmenii axiali cu role conice; rulmeni radiali axiali, ca de exemplu: rulmenii radial oscilani cu bile, rulmenii radial axiali cu role conice, iar Schaeffler Romania vine tocmai s ndeplineasc aceste condiii la standarde de calitate de excepie, realiznd elemente de rulmeni cum sunt: ace de rulmeni, bile de rulmeni, cruci cardanice, role cilindrice, tripode (galei), inele interioare, cuplaje unisens, buce cu bile, colivii cu ace, colivii cu role etc. Produsele fabricate la Schaeffler Romania sunt prezentate n Anexa nr. 1. Produsele cu marca INA sunt utilizate n sectorul Auto al Grupului Schaeffler, n aplicaii pentru motor, cutia de viteze i mecanismul de rulare,

26

Vo l u m u l I I

precum i n sectorul Industrie, dispunnd i de un Know-how unic pentru fabricarea fr achii a produselor de precizie, care nlesnete elaborarea unor soluii eficiente, individualizate pentru fiecare client, n condiiile unui excelent raport pre/prestaie.

1.3. Piaa firmei Schaeffler Romania


Furnizorii Principalii furnizori ai firmei Schaeffler Romaniasunt furnizori externi, dintre care cel mai important este firma-mam. Mai sunt i ali furnizori externi reprezentai de firme din cadrul Grupului Schaeffler, iar ntr-o pondere mai mic sunt prezeni i furnizorii interni. Relaia firmei cu furnizorii si s-a construit de-a lungul celor 4 ani de activitate ntr-un climat de ncredere, siguran, promptitudine, firma beneficiind de adevrai parteneri de afaceri, a cror calitate a ofertei este ridicat, termene de livrare ferme, preuri rezonabile, prezint siguran n afaceri i riscuri minime. Clienii i consumatorii finali O parte din producia firmei Schaeffler Romania este exportat n Germania, apoi este livrat de societatea mam clienilor care au comandat i n proporii reduse se livreaz i celorlalte firme din cadrul Grupului i clienilor finali din afara Grupului. Industria de automobile este un client important al Grupului Schaeffler, avnd o cot parte de peste 50% din cifra de afaceri, dintre clienii societii din industria de automobile fcnd parte firme de prestigiu, cum sunt: Mercedes Benz, Audi, Volkswagen, BMW, Toyota, Porsche, Daimler Chrysler, iar pentru modelele Maybach firma producnd n regim de comenzi speciale. n relaia cu consumatorii finali, necesitile i cerinele acestora sunt bine nelese i puse n practic, iar satisfacia acestora este periodic msurat i analizat, pentru a menine i asigura continuitate n relaiile cu acetia. Concurenii La ora actual, exist puini productori de rulmeni, de lagre de alunecare, ghidaje liniare pentru construcia de maini i de componente de motor, care s poat concura cu Schaeffler Romania, care are avantaje competitive clare, prin sistemul de management al calitii n conformitate cu cerinele din standardului.

1.4. Impactul mediului asupra organizaiei


n continuare vom analiza impactul mediului asupra firmei Schaeffler Romania cu ajutorul celor cinci fore ale lui Porter (Modelul Porter).

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

27

Conform acestui model, performanele economice ale unei firme, rentabilitatea ei, depind de cinci fore i anume: nivelul i intensitatea concurenei; puterea de negociere a clienilor; puterea de negociere a furnizorilor; ameninarea produselor de substituie; ameninarea noilor intrai pe pia. Nivelul si intensitatea concurenei Putem cu uurin s tragem concluzia c firma-mam ocup o poziie dominant n domeniul su de activitate, ceea ce-i confer posibilitatea de a obine performane economice peste medie. De asemenea, faptul c pe pia nu exist muli competitori cu putere economic egal, ci exist puini competitori, face ca intensitatea concurenei s nu depeasc limitele ntre care firma ar putea obine performane economice ridicate. ns, strategiile pe termen lung trebuie s vizeze nu numai meninerea poziiei pe pia, dar i obinerea de noi contracte, n contextul n care i ceilali concureni vor ncerca s-i mbunteasc poziia pe pia. Puterea de negociere a clienilor Capacitatea clienilor direci de a influena firma este maxim, avnd n vedere c firma Schaeffler Romania datoreaz nsi nfiinarea sa firmei-mam, aceasta avnd o influen ridicat, prin stabilirea strategiei, a preurilor de vnzare, respectiv cumprare ale produselor fabricate n firma Schaeffler Romania. Acest lucru este uor nefavorabil firmei, ntruct puterea de negociere a clienilor si este indiscutabil un lucru ce nu se poate schimba dect prin trecerea de la prelucrarea n lohn la prelucrarea n nume propriu. Se analizeaz puterea de negociere i a consumatorilor finali asupra firmei. Dup cum s-a precizat, firma realizeaz produse, care impun n cea mai mare parte nivelul de calitate,termenele i condiiile de livrare, etc. Aceste deziderate sunt nsa premisa existenei obiectului de activitate a firmei i menionm nc o dat c politica firmei de satisfacere maxim a clientului se traduce n: doar un client mulumit este un client fidel care asigur astfel existena ntreprinderii . ntotdeauna este nevoie nti de un client, care s doreasc un produs i s fie dispus s plteasc un pre competitiv pe plan internaional, care s permit ntreprinderii s-i acopere costurile. Acest lucru nu l va realiza dect dac strategia organizaiei este orientat spre clieni. De aceea, firma caut mbuntirea continu, satisfacerea i avantajele oferite clientului. Mai mult, nu se astept pn ce clientul cere noi soluii, ci se caut activ noi soluii i mbuntiri.

28

Vo l u m u l I I

Puterea de negociere a furnizorilor Putem afirma c furnizorii sunt de ncredere, prezint siguran n afaceri i riscuri minime, promptitudine, firma beneficiind de adevrai parteneri de afaceri, a cror calitate a ofertei este ridicat, termene de livrare ferme, preuri rezonabile, care s permit firmei s fie competitiv pe plan mondial. Puterea lor de negociere nu este ns de neglijat, n cazul n care principalul furnizor este i principalul acionar al firmei, acesta avnd o putere uria de negociere, att ca i client, dup cum am artat anterior, dar n grad mai redus i ca furnizor. Spunem n grad mai redus, ntruct interesul firmeimam este s obin de la firma Schaeffler Romania produse la un cost de producie i pre de vnzare minime, pe care s le vnd apoi consumatorilor finali, de aceea materiile prime i materialele nu vor fi livrate la preuri foarte ridicate. Totodat, climatul de ncredere s-a dezvoltat pornind de la aceeai premis, produsele vor trebui livrate la timp, fr ntrzieri, de aceea i materiile prime, materialele, sau ali factori de producie furnizai de ctre firma-mam vor fi livrai n timpi eficieni. Ameninarea produselor de substituie Avnd n vedere cota de pia pe care o deine Schaeffler Romania i calitatea deosebit a produselor sale, certificat i de clieni, pe baza unor analize temeinice s-a ajuns la concluzia c exist puine produse care s satisfac nivelul oferit de produsele cu marca INA. Astfel, produsele de substituie nu reprezint un pericol important. Ameninarea noilor intrai pe pia Pentru evitarea noilor intrai, specialitii n marketing au obligaia elaborrii unor strategii diferite pentru fiecare tip de concurent n parte Cel mai important aspect n legtur cu produsul l reprezint, dup cum am spus, calitatea sa deosebit, confirmat att de clieni, ct i de institutele specializate din Europa. Clienii pot opta pentru orice model de produs doresc. Schaeffler Romania execut produsele sale dup proiectul clientului, sau la cererea acestuia, l poate proiecta chiar ea, iar caracteristicile produsului pot fi de asemenea determinate de client. Totodat, Schaeffler Romania ofer garanie pentru produsele sale, clienii avnd dreptul de a returna toate produsele ce sunt neconforme cu standardul convenit, pe cheltuiala Schaeffler Romania

1.5. Structura organizatoric


Structura organizatoric e reprezentat n Anexa nr. 2. Fcnd o prim analiz a organigramei ntreprinderii, aceasta este o organigram mai degrab de tip FLAT dect de tip TALL, de unde rezult c munca este realizat n cadrul echipelor bine formate, iar gradul de birocraie este pstrat n limite rezonabile.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

29

O astfel de organizaie dispune de flexibilitate i de rapiditate n luarea i implementarea deciziilor. De asemenea, prezint o moral ridicat a angajatului, care se implic n activitile desfurate n cadrul echipelor. Managerii au mai degrab o responsabilitate administrativ i n special de supervizare. Totodat, nivelul ridicat al sistemului de comunicaii n cadrul firmei permite managerilor s se descurce cu un numr suficient de angajai, putnd cu uurin s i supervizeze i administreze. Analiznd felul de putere pe care o exercit managerii asupra subordonailor lor, n cadrul firmei putem spune c se manifest o putere a poziiei i o putere a expertului (n unele cazuri), n condiiile n care managerii au acces la mai multe informaii dect subordonaii lor, i au dreptul, prin poziia lor s organizeze condiiile de lucru i luarea deciziilor. De asemenea, puterea expertului apare n unele cazuri cnd managerul are cunotine net superioare ntr-un domeniu ce-i permit s ia decizii. Nu este de neglijat faptul c n aceast firm managerii exercit de obicei i o putere a carismei, legat de faptul c menin relaii de cordialitate cu subordonaii lor, n ciuda culturii germane pe care o poseda (paradoxal n cazul managerilor germani!). Foarte important este faptul c un angajat care consider c are influen arat mai mult interes n munca pe care o face, conducerea firmei fiind foarte contient de efectele managementului prin participare. Angajaii reprezint ntreprinderea, iar ntreprinderea reprezint angajaii acesta este un motto de baz n firma Schaeffler Romania. Fiecare angajat trebuie s fie interesat de starea ntreprinderii. Dac ntreprinderii i merge bine, atunci i angajailor le merge bine. Astfel garania succesului unei ntreprinderi st n gndirea i aciunea ntreprinztoare a angajailor. Performana fiecarui angajat depinde de performana altora. De aceea firma are nevoie de forme de cooperare, care s asigure succesul activitii i care s creeze relaii pozitive ntre angajai. Acest lucru este posibil numai dac angajaii depesc interesele egoiste n favoarea elurilor obiective, prin cooperare i informare reciproc, ncredere reciproc i corectitudine, asumarea rspunderii corespunztoare experienei de care dispune. Acestora le este recunoscut individualitatea, importana i scopul muncii lor, valoarea muncii depuse. Cadrele de conducere trebuie de asemenea s fie contiente c, prin exemplul propriu pot influena decisiv angajaii. n acest sens firma merge i pe principiul campionilor, care sunt figuri ce rmn n memoria ntreprinderii pentru realizrile lor. Relaiile dintre manageri i angajai sunt formale, nsa prieteneti, iar ntre angajaii de pe acelai nivel relaiile sunt mai puin formale, ns ntotdeauna bazate pe respect, la orice nivel. Ca i componente vizibile ale culturii n cadrul ntreprinderii, amintim:

30

Vo l u m u l I I

inuta care la birouri este de obicei business (managerii de pe nivel top i middle au obligatoriu ), iar n funcie de opiunile fiecruia, se poate purta i o inut casual; faptul c n majoritatea ncperilor uile sunt prevzute cu geamuri pentru ca orice curios s poat cu uurin vedea pe ceilali la lucru. Asta nu trebuie luat ca o form exagerat de control, ntruct climatul n ntreprindere nu este unul tensionat; pe holuri exist maini automate de servit cafea sau buturi rcoritoare; firma dispune de cantin, unde angajaii servesc masa, orele de pauz de mas fiind situate ntr-un interval de 2 ore, fiind de h; la intrarea n firm angajaii sunt evideniai pe sistemul de pontare. n ideea specializrii i dezvoltrii profesionale, angajaii sunt trimii la cursuri de pregtire, ca cursuri de limba german i alte cursuri care sunt opionale. Toate elementele ca: istoria firmei, proprietarii firmei, mrimea i realizrile acesteia dau angajailor mndria c lucreaz ntr-o firm cu tehnologie de vrf cu o nalt inut profesional, unde este ordine i disciplin, unde n permanen se nva lucruri noi, au loc evenimente i exist nenumrate posibiliti de promovare, unde particip activ la producerea unor produse pentru firmele de prestigiu din industria autoturismelor.

1.6. Politica n domeniile calitii i mediului


Prin politica n domeniile calitii i mediului, managementul cu responsabiliti executive al Schaeffler Romania se angajeaz s asigure: Conformitatea total a produselor INA cu cerinele clientului, specificate n documentele contractuale; Respectarea prevederilor legale i a altor cerine referitoare la calitate i mediu; Prevenirea polurii generate de activitile proprii; Fabricarea de produse care s nu aduc atingere mediului (apa, aer, sol). Aceast declaraie constituie cadrul general pentru stabilirea de obiective specifice pentru activitaile / procesele din cadrul ISB. Pentru a ndeplini politica i obiectivele stabilite, sunt asigurate resursele umane, financiare i materiale necesare. Managementul cu responsabiliti executive al ISB poarta ntreaga responsabilitate pentru meninerea i mbuntirea continu a sistemului de management integrat calitate mediu, n scopul realizrii politicii i obiectivelor stabilite. Periodic, managementul cu responsabilitate executiv analizeaz realizarea i eficiena politicii i obiectivelor, lund decizii n consecin.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

31

2. Metoda de conducere prin costuri i MOVE


Bugetul instrument al controlului de gestiune a firmei Bugetarea este important in afaceri intrucat reprezint o metod formal de detaliere a planificrii financiare. Aceasta vine in sprijinul managerilor intreprinderilor in atingerea obiectivelor strategice stabilite. Dac la nivelul decizional se utilizeaz tabloul de bord in care se regsesc indicatorii bugetari eseniali, la nivelul operaional se utilizeaz un buget detaliat. n Grupul Schaeffler urmrirea activitii periodice (lunare, trimestriale, anuale) are o importan deosebit n luarea deciziilor optime pentru stabilirea desfurrii activitilor viitoare se face pe baza comparaiei buget realizat, de aceea, procesul de elaborare a bugetului este cea mai important activitate dintr-un an. Schaeffler Romania ncepe acest proces n luna iunie, cu o previziune Forecast pentru restul lunilor din anul n curs (iunie-decembrie), pentru a avea un punct de plecare la elaborarea bugetului pentru anul urmtor. Se pornete de la bugetul pe anul n curs, se stabilete daca acesta va fi sau nu respectat din punct de vedere al produciei realizate si se aplic modificrile repective. Apoi, n funcie de producia previzionat si de capacitatea de producie evaluat se ntocmete situaia cu investiiile ce vor fi efectuate pna la sfritul anului n curs, precum i numarul angajailor n fiecare departament. Se stabilesc apoi costurile cu sculele, cu materialele auxiliare, cu asiguarea calitii i cele repartizate de la departamentele centrale, pe baza situaiilor din prezent i a informaiilor deinute. Costurile cu materiile prime se reevalueaza n funcie de situaia de pe pia i de producia preconizat. Odat ncheiat activitatea de Forecast, ntreprinderea are punctul de plecare pentru elaborarea bugetului pentru anul viitor. Metoda de elaborare a bugetului folosit de Schaeffler Romania este n general cea cu baz zero, nsa anumite costuri se bugeteaz prin metoda incremental. Analiza actvitii societii se urmrete din punct de vedere al costurilor de producie i nu al posturilor bilaniere sau din contul de profit i pierdere. Astfel, procesul de bugetare pornete tot din direcia costurilor, i abia la finalul bugetrii se intocmete bilanul previzional, contul de profit i pierdere i situaia fluxurilor de trezorerie. Societatea este imprit n patru arii de funcionare: producie, cercetaredezvoltare, desfacere i administrativ, iar acestea sunt la rndul lor mpartite pe centre de cost cu cte un responsabil. Structura este urmtoarea: Aria Producie; ISB Central; Service Scule; Conducere; Instalaii centrale i mentenan;

32

Vo l u m u l I I

Asigurarea calitii; Materii prime i materiale; Sculrie; Aprovizionare; Administraie central; Segmentele de producie, fiecare n parte mparite n: Conducere; Tehnologi; Calitate; Producie (tehnologie); Aria Cercetare-dezvoltare; Aria Desfacere; Aria Administraie. De asemenea, este important elaborarea unui buget ct mai real i optim, deoarece n funcie de acesta se calculeaza preul standard al produsului final, pre care nu trebuie s fie nici sub realitate i nici peste. Pe de alt parte, toate raportrile i analizele financiare referitoare la veniturile i cheltuielile realizate se fac n comparaie cu bugetul. Managerii de producie din fiecare segment primesc anual, nainte de nceperea procedurii de elaborare a bugetului, volumul produciei previzionate pentru anul luat n calcul. Aceast informaie vine din concern, n urma comenzilor primite de la clieni i a stabilirii clare a obiectivelor pentru fiecare fabric n parte. Se ia n calcul n primul rnd capacitatea de producie, iar n cazul n care sunt stabilite i transferuri de producie de la o alta fabric din concern ctre Schaeffler Romania, managerii vor primi i informaiile privind transferurile de utilaje, mijloace de msur etc. Pornind de la aceste date se ncepe apoi bugetarea cheltuielilor de producie: cu materiile prime, directe i indirecte. Pentru un an, bugetarea produciei ncepe de la numrul de bucai preconizat a fi produs din fiecare reper n parte pe ntreg anul, continundu-se cu repartizarea acestora pe parcursul celor dousprezece luni. Preul standard de vnzare se stabilete ulterior, n funcie de cheltuielile planificate n ntreprindere pentru realizarea produciei.

Cheltuieli cu materiile prime


Determinarea cheltuielilor cu materiile prime se face pornind de la volumul de producie prognozat, n funcie de consumul specific al fiecrui reper n

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

33

parte, de procentajul de rebut i de preul de achiziie al materiei prime. Cost materie prim = Necesar materie prim * Pre materie prim unitar Necesar materie prim [unitate de msur specific] = Volum prognozat * Consum specific * (100% + Procent rebut) Costurile de transport se planific n general n funcie de o variabil, n cazul de fa greutatea cumulat a materiei prime, lund n considerare capacitatea de transport, ara de origine i preul transportatorului pe fiecare rut n parte. Cost transport = Cost materie prim * Cost transport pe unitate transportat Costuri totale cu transportul [RON] Cost transport pe kg transportat = Cantitate de transportat [kg] Costuri totale cu transportul = Cost pe 1 transport * Numr curse Cost pe 1 transport = Cost pe transport [EURO] * Curs de schimb [RON/ EURO] Cantitate de transportat [kg] Numr curse = 1000[kg] * 20 [t] Cantitate de trasportat din araj =

Greutate totala produs tara


i =1 i

Greutate total [kg] = kg/UM * Necesar materie prim [UM] n costurile totale cu materia prim se includ i costurile cu transportul acesteia, dup cum urmeaz: Cost materie prim inclusiv transport = Cost materie prim + Cost transport

Cost materie prima inclusiv transport [RON/ Cost unitar materie prim = Necesar materie prima unitate de msur specific] Cost materie prima inclusiv transport Cost materie prim pentru 1 produs finit = Volum productie
Numrul de buci se mparte n mod egal pe tot anul i n funcie de costul materiei prime necesare pentru fiecare produs se stabilete consumul de materie prim pe fiecare lun. Costurile de proces se stabilesc de asemenea n funcie de producia previzionat astfel: Costurile directe sunt reprezentate de acele cheltuieli descrcate direct pe

34

Vo l u m u l I I

centrele de cost tehnologice i care sunt strict necesare pentru realizarea produciei. Amortizrile sunt calculate pornind de la mijloacele fixe existente n segmentul de producie respectiv, iar n funcie de valoarea lor de achiziie, de durata normat de amortizare si de valoarea rmas de amortizat la finele anului, se efectueaza o simulare a amortizrii pe ntreg anul luat n calcul. n ceea ce privete mijloacele fixe ce urmeaz a fi achziionate n anul urmtor, se procedeaz la fel, lund n calcul valoarea de achizitie bugetat, durata normat de funcionare si perioada (luna) n care se preconizeaz a fi puse n funciune. Simularea amortizrii mijloacelor fixe din segment se efectueaz pornind de la mijloacele fixe existente n segmentul respectiv, lund n considerare valoarea rmas de amortizat la sfritul anului. n urma analizei capacitii de producie de ctre managerii de producie, se elaboreaz planul de investiii pentru anul urmtor i se calculeaz amortizarea planificat n funcie de valoarea bugetat de achiziie i de durata normat de amortizare a fiecrui mijloc fix. Costuri cu scule Aceste costuri sunt descarcate pe centrele de cost tehnologice din dou pri diferite: Scule folosite direct pentru utilajele respective, necesare n procesul de producie. n acest caz, obiectele respective sunt ridicate de la depozitul de scule al ntreprinderii, iar costul acestora se descarc direct pe centrul de cost tehnologic aferent utilajului. Bugetarea acestor costuri se face n principiu n funcie de perioada precedent, de planul de investiii i de informaiile deinute cu privire la necesarul de scule lunar pentru fiecare utilaj n parte. Ore lucrate pentru segmentul de producie respectiv de ctre atelierul sculrie i service scule. Materii i materiale auxiliare Cheltuielile cu materialele auxiliare se refer la consumul de emulsii, uleiuri, combustibili, ap, energie i gaze tehnologice, ale cror costuri se cumuleaz n blocul Instalaii centrale. Avnd ca baz situaiile precedente, consumul specific de materiale auxiliare al fiecrui utliaj, puterea instalat, numrul de utilaje existente i al celor ce urmeaz s fie achiziionate (planul de investiii), responsabilul de la instalaii centrale stabilete mpreun cu managerii de producie coeficienii i procentele n urma crora se vor mpari costurile cumulate n blocul Instalaii centrale pe fiecare centru de cost tehnologic n parte. Ca i n cazul cheltuielilor cu scule, i la consumul de materiale auxiliare se ia n calcul i planul de investiii pe anul respectiv, stabilindu-se pentru

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

35

fiecare utilaj nou consumul aproximativ de uleiuri, emulsii i alte materiale necesare funcionrii acestora la parametri optimi. Personalul direct Cheltuielile cu personalul direct se stabilesc n funcie de numrul de angajai direci i de salariile medii pe centrele de cost respective, lund n considerare rata inflaiei preconizat pentru anul bugetat i eventualele mriri de salarii preconizate, iar la acestea se adaug valoarea asigurrilor sociale datorate statului. Calculul se face pe fiecare lun n parte a anului bugetat, avnd ca baza evoluia de personal direct stabilit de managerii de producie. Se previzioneaz de asemenea i costurile cu eventualele colarizri, n ar i n strintate. Pentru a se stabili costurile cu personalul direct, se iau n calcul salariile medii pe fiecare centru de cost, cadourile i primele de Pate i Crciun, rata de cretere a salariului planificat i rata inflaiei stabilit n concern la nivel naional. Alte costuri directe Acest bloc de cheltuieli se bugeteaz n principiu avnd ca baz situaia precedent, deoarece nu sunt costuri nregistrate cu regularitate. Acestea cuprind servicii prestate de teri, cheluieli cu diferite transporturi, eventuale nlocuiri i alte cheluieli ce in n mod direct de producie. Mentenan Serviciul de mentenan al ntreprinderii se ocup cu ntreinerea utilajelor, eventualele reparaii i controlul periodic al acestora. Ca i cheltuielile cu sculele, i acestea se descarc pe centrle de cost tehnologice din dou direcii: Reparaiile efectuate, a cror costuri merg direct pe centrul de cost tehnologic al utilajului pentru care s-a deschis comanda de reparaie. Avnd ca baza situaiile precedente i statisticile privind reparaiile pe fiecare utilaj, managerii de producie pot face o previziune a acestor costuri pentru ntreg anul urmtor, pe care le pot distribui apoi pe fiecare lun n parte, fie n mod egal, fie procentual n funcie de producia previzionat sau de planul de investiii. Cheltuielile cumulate pe centrele de cost de mentenan, n afara celor distribuite pe comenzi de reparaii. Costurile indirecte sunt reprezentate de acele cheltuieli care se descarc pe centrele de cost indirecte din segment conducere, tehnologi i calitate i cele care sunt cumulate de departamentele centrale ale ntreprinderii i distribuite apoi asupra centrelor de cost din segmente n funcie de anumite criterii de repartizare. Calitate Costurile calitii sunt cele cumulate pe centrele de cost de calitate din seg-

36

Vo l u m u l I I

ment i vin din dou pri: nregistrate direct pe centrul de cost de calitate din segmentul de producie. Acestea cuprind cheltuielile cu personalul, amortizarea mijloacelor fixe (de msur) din dotare, cu birotic, mijloace de comunicare, utiliti si altele i reprezint costuri directe ale calitii n segment. Descrcate de ctre departamentul central de asiguare a calitii asupra centrelor de cost de calitate din fiecare segment. Misiunea departamentului este de a asigura toate condiiile necesare procesului de producie din punct de vedere calitativ. Cheltuielile acestuia cuprind amortizrile, costurile cu personalul, birotic, telecomunicaii, protocol, utiliti i altele. Repartizarea cheltuielilor asupra centrelor de cost de calitate din segmente sa face apoi n funcie de numrul i tipul de comenzi efectuate pentru fiecare segment si de mijloacele de msur folosite. Costuri indirecte producie Conducere Acestea cuprind cheltuielile efectuate de managementul produciei i constau n costuri cu personalul (manager, secretariat, traductori), combustibilul i amortizarea automobilelor din dotare, amortizarea mijloacelor fixe (hardware), birotic, protocol, utiliti i alte cheltuieli. Sunt bugetate n general lund n considerare situaia precedent, folosindu-se metoda incremental i informaiile cu privire la viitor. Pregtirea produciei este format din personalul care se ocup cu planificarea produciei (P-Planer) i cel care se ocup cu pregtirea produciei (AV). Astfel cheltuielile generale nregistrate pe aceste centre de cost sunt cu salariile angajailor, cu amortizarea mijloacelor fixe (n general hardware), birotic, utiliti, protocol, comunicaii i alte cheltuieli. Ca i cheltuielile generate de conducerea segmentului de producie, acestea sunt de asemenea bugetate n general prin metoda incremental, lund n considerare situaiile precedente i numrul de personal previzionat. Costuri indirecte repartizate n Schaeffler Romania fiecare departament i elaboreaz bugetul pe anul urmtor, lund n calcul toi factorii de influen, ncepnd cu producia previzionat a segmentelor, obiectivele propuse de fiecare, evoluia de personal preconizat i terminnd cu indicatorii macroeconomici previzionai pentru anul urmtor (rata dobnzii, rata inflaiei etc.). n blocul Cheltuieli indirecte repartizate se cumuleaz costurile repartizate de la restul departamentelor astfel:

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

37

Conducere Cuprinde cheltuielile generate de managementul ntreprinderii i sunt ocazionate n general de personal (manager, secretariat), protocol, combustibil, amortizri, utiliti i alte cheltuieli. Acestea sunt bugetate n general n funcie de perioada precedent i de informaiile deinute privind viitoare dotri, vizite sau delegaii. Cheltuielile sunt repartizate asupra segmentelor n funcie de numrul de angajai. Materii prime i materiale Acest bloc de centre de cost cuprinde depozitul de materii prime i departamentul de calculaii. n cazul depozitului de materii prime, bugetarea se face n funcie producia previzionat, de volumul de materii prime preconizat i de necesarul de personal. Cheltuielile aferente acestuia se repartizeaz asupra segmentelor avnd ca baz gradul de ncrcare al depozitului previzionat pentru fiecare segment. Spre deosebire de acesta, costurile departamentului de calculaii se reduc la cheltuieli de personal, birotic, amortizri, utiliti .a., iar bugetarea se face tot n funcie de aceste detalii i de evoluia de personal. Aprovizionare Departamentul de aprovizionare se ocup cu achiziiile n cadrul ntreprinderii, iar cheltuielile acestuia constau n cele de personal, protocol, delegaii, utiliti, amortizri i altele. Administraie central Aceast grup de centre de cost este mparit n urmatoarele departamente: protecia mediului, protecia muncii, paz, serviciul pompieri si administraie general. Cheltuielile nregistrate pe centrele de cost respective sunt cu amortizarea mijloacelor fixe, cu personalul, cu utiliti, curenie, birotic, de protocol .a. Bugetarea se face prin metoda incremental, iar repartizarea costurilor se face n funcie de mai muli indicatori statistici (metri ptrai, numr angajai .a.). Pentru anul urmtor, departamentele mai sus amintite i-au ntocmit fiecare bugetele, iar costurile bugetate de acestea au fost repartizate asupra segmentelor de producie n funcie de mai multe chei de repartiie. Dup elaborarea bugetului din toate aceste puncte de vedere, a urmat stabilirea preului standard cu care se vor vinde produsele respective i a produciei planificate evaluate la acest pre. n acest sens, departamentul de calculaii a stabilit costurile efective repartizate pe fiecare produs n parte, suma acestora reprezentnd preul standard de vnzare, far adaos comercial. Odat stabilite preurile de vnzare a produselor, se stabilete i valoarea produciei anuale previzionate care, datorit modului de calcul al preurilor, va fi egal cu totalul costurilor de proces plus consumul de materii prime.

38

Vo l u m u l I I

Odat ncheiat procesul de bugetare, rezultatele se centralizeaz pentru fiecare segment n parte ntr-un raport ce va sta la baza analizei lunare buget realizat. n Schaeffler Romania managerii de producie au elul de a respecta bugetul, astfel nct la sfritul anului, pe cumulat, variaia costurilor de producie s fie cel puin zero, acest lucru nsemnnd de fapt c bugetul s-a elaborat n mod corect, iar preul de vnzare al produselor este real. Dac abaterea va fi pozitiv, nseamn ca segmentul respectiv de producie a obinut profit. Dup cum am vzut, preurile s-au stabilit la nivelul costurilor planificate pe un an, iar costurile variaz de la o lun la alta, astfel nct variaia costurilor de producie va fi diferit de zero pe parcursul celor dousprezece luni, ns la sfritul anului, pe cumulat, ea va fi zero.

MOVE numele unui nou drum


Mai mult fr risip, traducerea din german a: MOVE Mehr Ohne Verschwendung, reprezint un nou concept care nseamn, n toate sectoarele, procese suple i orientate spre cererea clientului. mbuntirea calitii, optimizarea costurilor i livrrilor sunt condiii necesare pentru satisfacerea cerinelor clientului deoarece, acesta pltete numai pentru valoarea adugat iar valoarea adugat este cea care mrete costul produselor. Din aceast perspectiv firma trebuie s implementeze acele msuri prin care se evit risipa n toate activitile. Cele 7 forme de risip sunt:

Figura nr. 7 Formele de risip

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

39

Viziunea organizaiei pentru a elimina toate aceste forme care conduc la ndeprtarea de raiunea de a funiona, este: Just in Time 5R: Produsul corect; Calitatea corect adic, Fr greeli; Timpul corect adic, Acum; Cantitatea corect adic, Unul; Locul corect adic, Aici. Pentru a putea respecta principiul Zero greeli, trebuie stabilizate toate procesele prin: nu prelum greeli, nu facem greeli, nu promovm greeli. Att n sectoarele directe ct i cele indirecte, evitarea greelilor se face prin conceptul Poka Yoke. Poka Yoke n producie, nseamn: Utilizarea unor dispozitive de montaj care mpiedic posibilitatea de confuzie ntre componente; Design de producie asimetric pentru mpiedicarea unui montaj eronat al componentelor; Verificarea lipiturilor corecte prin aplicarea unei tensiuni electrice. Poka Yoke n domeniile indirecte: Preluarea pe liste a cmpurilor obligatorii i a celor preformatate; Folosirea listelor de verificare (Checklist); Utilizarea evalurilor (feedback) i a chestionarelor. Circuitul logistic Sincronizare cu tactul clientului - cnd n producie s-au obinut procese stabile, logistica i aprovizionarea pot fi adaptate unui sistem suplu. Prin introducerea circuitului logistic cu transportor, se implementeaz viziunea aprovizionrii cu materiale n tact, renunnd la stivuitoare. Introducerea circuitului logistic se face n 5 etape: 1. Situaia actual - Prelucrarea datelor de planificare a logisticii i a datelor relevante pentru ransportul tuturor materialelor; 2. Supermarket-uri - Decuplarea produciei n locurile unde nu se poate realiza o fabricaie continu, pe principiul curgerii. Lucrul sincronizat cu tactul clientului se bazeaz pe cele trei principii ale produciei suple: Tragere Curgere Tact.

40

Vo l u m u l I I

Supermarket Stocurile i consumul lor, ca elemente centrale ale coordonrii prin consum (necesar), sunt reglementate i transparente n rafturile supermarket-ului. Un Supermarket este un sistem care permite clientului s obin ceea ce dorete, la momentul dorit, n cantitatea dorit, indiferent de mrimea acesteia. - Taiichi Ohno: Toyota Production System. Un supermarket are rafturi dedicate pe material i permite aplicarea principiului Primul venit primul ieit (FIFO). Coordonarea prin Kanban Kanban-ul este un semnal pe care supermarket-ul l transmite postului de lucru din amonte i prin care se comand execuia unei cantiti definite de piese. Kanban vizualizeaz fluxul de informaii n producie; O cartel Kanban corespunde unei cantiti definite dintr-un container. Procesul din aval cere logisticii, printr-un semnal Kanban de transport, s preia o cantitate definit de piese din supermarket. Cartelele Kanban sunt standardizate: cele de producie au fondul alb iar cele de transport, galben. Dimensionarea necesarului de cartele Kanban - numrul necesar de cartele depinde de: Cantitatea maxim posibil de consumat pe o perioad; Timpul de reaprovizionare - consumul se ia n considerare pe o perioad de timp; Factorul de siguran 1. Calculul Kanban - n Excel: Fiierul excel ofer un instrument eficient de calcul Kanban. Sunt luai n considerare toi factorii de producie importani. Introducerea parametrilor necesari: - capacitate, instalaie, ciclu de transformare, ciclu de prelucrare, timp de reaprovizionare, necesar i oscilaii ale necesarului, etc. Rezultatul calculului Kanban: - numr de cartele Kanban, stoc maxim, puncte critice. Circuit Kanban: Cartelele circul mpreun cu containerele cu piese. Dup preluarea pieselor, se ntorc la postul de lucru productor. n producie cartelele sunt ataate fiecrui container plin;

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

41

Consum - la preluarea containerului, cartelele se iau Retur - cartelele se ntorc n panoul de la main. 3. Sistemul de transport - Conceperea unui sistem pe baza combinaiei de crucioare de transport, staii i tehnic de transport. Reeaua de drumuri ale circuitului logistic poate fi marcat cu simboluri i indicatoare rutiere. Configuraia traseelor este influenat de urmtorii factori: Tipul de circulaie (unul sau dou sensuri); Mrimea mijloacelor de transport; Frecvena transporturilor; Alte utilizri - circulaia persoanelor, acces pentru ntreinere. 4. Sistem de semnalizare i planificare rut - Stabilirea unui sistem adecvat de semnalizare i determinarea traseelor circuitului logistic. Staiile pot fi pentru aprovizionare sau pentru preluare - depozite, supermarket-uri, zone de producie i utilaje.

Figura nr. 21 Indicator drum

Simbolizare drum de transport; Numrul staiei - numrul poate reprezenta distana n metri (m) de la captul drumului astfel nct, la nfiinarea de noi staii s se poat folosi acelai principiu de numerotare. 5. Dezvoltare/Optimizare - Optimizarea traseelor circuitului logistic n ntreprindere, extindere la alte sectoare. Realizarea unui circuit logistic are la baz un orar bine stabilit de circulaie, pe un traseu bine determinat: Materialele vor fi aduse consumatorului;

42

Vo l u m u l I I

Se preia ambalajul; Se preiau cartelele Kanban; Vor fi preluate produsele finite.

3. Concluzii i propuneri
Firma - sistem cibernetic ntreprinderea ca sistem se caracterizeaza printr-o anumita delimitare si care formeaza structura sa, de asemenea relatiile dintre elementele care realizeaza interdependenta lor precum si obiectivele acesteia. Una dintre cele mai importante probleme n cadrul economiei de pia rezid n gestiunea eficient a ntreprinderii, care reprezint un proces complex i dificil. n acest context, modelarea matematic i tehnologiile informaionale moderne faciliteaz acest proces, oferind managerilor un vast arsenal de aplicaii informatice specializate, elaborate n baza modelelor economico-matematice corespunztoare. Modelarea activitilor ntreprinderii poate fi realizat sub mai multe aspecte, precum sunt: organizaional, tehnologic, contabil etc., toate fiind conturate i determinate de factorul informaional, care, n ultimele decenii, a devenit decisiv pentru conducerea proceselor economice. Pentru a nelege cum acioneaz firma ca sistem cibernetic i impactul asupra sistemului decizional, vom prezenta cteva noiuni despre sistemul informatic SAP din Schaeffler Romania. SAP-ul reprezint conceptul de fabric analizat i schematizat pn n cele mai mici detalii i materializat fizic ntr-un program structurat pe mai multe module. Scopurile SAP-ului sunt: dirijarea proceselor de producie, respectiv a tuturor proceselor secundare care rezult din acestea; trasabilitatea aciunilor ntreprinse; contabilizarea tuturor sumelor vehiculate n cadrul ntreprinderii; bilan periodic meninerea unei evidene exacte a unor stocuri foarte mari att din punct de vedere al cantitii ct i valoric, prin intermediul unor inregistrri simple, implicit o inventariere uoar i corect a lor; prin procesarea unui cumul de date, se pot face anumite prognoze despre ce se poate ntmpla ntr-un proces, i cum se poate ntmpla acest lucru; nregistrarea, controlul respectiv repararea uoar a tuturor datelor necesare;

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

43

trasabilitatea aciunilor ntreprinse i a entitilor i cumularea acestor date pe perioade de timp ndelungate. Datele ce urmeaza a fi introduse n SAP au o form precis, i au urmri imediate n absolut toate domeniile de activitate nvecinate. O nregistrare greit duce la daune foarte mari. Detectarea nu se face nici uor nici n timp util. De aceea trebuie avut grij s completm toate cmpurile obligatorii cu date corecte, concrete, iar dac sunt neclariti, exist persoane cu experien crora s ne adresm, spre exemplu: operatori, efi schimb, planificare producie i n cazuri extreme specialitilor SAP. Sistemul informatic SAP nu este un program perfect ns este perfectibil. Depinde de fiecare dintre noi s avem un sistem de lucru curat. Mai devreme sau mai trziu aceasta ne influeneaz n mod direct cantitatea de munc i chiar banii primii. Prin dezvoltarea i implementarea unui sistem Schaeffler construit prin prisma organizaiei MOVE cu responsabiliti clare i sarcini precise n toate sectoarele, firma va reui eficientizarea activitii economice n vederea mbuntirii gradului de satisfacere a clientului, aceasta fiind raiunea firmei de a exista i funciona. Prin noul sistem MOVE - mai mult fr risip, trebuie s mbuntim gradul de satisfacere a clientului i nivelul de performan a livrrilor, asta nseamn, n toate sectoarele, procese suple i orientate spre cererea clientului. Trebuie s evitm risipa n toate activitile. Trebuie evitat supraproducia: s devenim mai rapizi i mai flexibili, s reducem timpul de trecere prin producie s mbuntim performana calitativ a proceselor. Principiile MOVE linii directoare: responsabilizarea angajailor prin desfurarea activitilor zilnice n spiritul MOVE eliminarea risipei prin creterea continue a valorii interne a produselor pe care le pltete clientul procese fr greeli prin crearea de procese simple i standardizate sincronizarea cu tactul clientului, orientarea a toate proceselor spre respectarea exact a termenelor i cantitilor cerute de client. eluri MOVE: eluri cantitative reducerea stocurilor reducerea costurilor suplimentare

44

Vo l u m u l I I

reducerea timpilor de trecere prin producie eluri calitative mbuntirea planificrii i gestionrii proceselor, transparen i simplitate dezvoltarea i implementarea unui sistem Schaeffler construcia i ntrirea unei organizaii de mbuntire continu, de la proiect la proces i la cultura organizaional. Idei principale: Stabilirea volumului de producie n funie de ceea ce ne cere clientul; Dezvoltarea furnizorilor de la controlul prin sondaj la recepie la un control 100% la furnizor; Implementarea unui sistem de informare a furnizorilor; Creterea stabilitii planificrii n montaj final; Creterea gradului de flexibilitate n procesele de montaj final prin micorarea timpilor de transformare i a cantitilor pe comand. Prin implementarea msurilor planificate exist un potenial mare, de reducere a timpului de trecere prin producie (DLZ) i de formare a unei noi mentaliti, trecerea de la orientarea spre ncrcarea utilajelor la orientarea spre cerere. Toate premisele de mai sus sunt motivele pentru care exist interesul de studiu permanent i de a mbuntiprocesul de sisteme de management economic. Mediul care ne nconjoar i se modific foarte rapid n spaiu i n timp este, pentru majoritatea dintre noi, o lume a modelelor. Modelele sunt acea reprezentare prin care cunoatem aceast lume. De aceea ncadrarea n modelele de decizie ne ajut s schimbm n direcii favorabile procesele de evoluie ale acestei lumi, prin modele ne modificm i noi nine n ceea ce privete modalitatea de gndire, de percepere i de aciune.

Bibliografie
1. Petri, R., Contabilitate general, vol., Universitatea Al. I. Cuza Iai, 1988 2. Ziarul financiar, 24 mai 2005 3. www.mfinane.ro 4. Wall-street.ro, 25 august 2006 5. Academia MOVE, Schaeffler Romania.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

45

Haegan Mihaela
Economist liceniat a Facultii de Relaii Economice Internaionale din Braov, Universitatea Cretin Dimitrie Cantemir, Bucureti. Experien n domeniul administrativ-financiar la firma Menes International SRL. n domeniul contabil la firma Schaeffler Romania. n prezent ef birou depozite n cadrul departamentului Logistic al firmei Schaeffler Romania. E-mail: michaela_hategan@yahoo.com.

46

Vo l u m u l I I

Plan de marketing n vederea introducerii unui nou serviciu software pe pia


studiu de caz serviciul San.SaaS

Monica Claudia Grigoroiu n contextul economic social, soluiile software-ca-serviciu se afl n centrul ateniei, adoptarea SaaS (Software as a Service) nregistrnd o cretere semnificativ. Pentru SAN Software, introducerea pe pia a unui nou serviciu, San.SaaS, vine ca i soluie care se aliniaz acestui trend. n vederea realizrii acestui obiectiv a fost realizat planul de marketing prezentat n aceast lucrare. n literatura de specialitate, majoritatea autorilor (Leighton, Ansoff, Thune i House, Denison i McDonald) consider c exist dovezi decisive i semnificative ce atest faptul c firmele care au asimilat planificarea de marketing obin rezultate superioare, comparativ cu cele care nu s-au orientat ctre planificare. Studiul de caz s-a realizat la S.C. SAN SOFTWARE S.R.L. care activeaz n domeniul proiectrii i realizrii de programe informatice din anul 1998. SAN Software ofer produsele San.ERP i San.BI de management financiar contabil. Produsele SAN sunt certificate tehnic Java Enterprise System Ready, Solaris Ready i Java Powered de ctre SUN Microsystems. Planul de marketing a fost realizat n vederea implementrii unui nou serviciu software - San.SaaS care are dou componente serviciul SanERP.SaaS i serviciul SanBI.SaaS de tip SaaS(Software as a Service) pentru IMM-uri i microntreprinderi, disponibile online prin abonament. Produsele de tip SaaS sunt cotate n studiile de pia la nivel mondial pe locul 4 ca zon de interes n dezvoltarea IT pentru anul 2010 ele depind de nivelul de dezvoltare a infrastructurii de internet, iar Romnia este cotat pe locul 4 la banda de acces n internet. n concluzie, serviciile ERP i BI n regim SaaS au n clipa de fa condiiile ndeplinite pentru capacitatea pieei din Romnia. Avantajele acestor produse sunt incomparabile ca i pret cu celelalte produse similare existente pe pia avantaje amplificate n prezent de situaia crizei financiare. Pentru implementarea noului serviciu - San.SaaS sunt necesare o serie de investiii, lucrri de reabilitare a cladirii n vederea realizrii zonei speciale pentru servere i achiziionarea echipamentului necesar pentru funciona-

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

47

rea n bune condiii a echipamentelor ce asigur funcionarea serviciului San.SaaS, n vederea creterii competitivitii firmei, prin creterea capacitii de stocare a datelor, creterea siguranei datelor stocate pe serverele firmei i creterea calitii serviciilor oferite, toate acestea conducnd la creterea ncrederii i fidelitii clienilor n produsele i serviciile oferite de SAN Software, dar i la atragerea clienilor poteniali. Pornind de la aceste considerente prin intermediul acestui proiect se dorete mbuntirea competitiviti firmei pe piaa naional i internaional prin diversificarea ofertei de servicii, servicii noi, online de tip SaaS care integreaz produsele existente San.ERP i San.BI i adopt cele mai noi soluii informatice existente pe piaa IT. Planul de marketing realizat n cadrul acestei lucrri conduce la creterea nivelului de motivaie managerial i la o mai bun cooperare interdepartamental, la stabilirea unor obiective realiste, ofer o probabilitate mai mare de a identifica evoluiile ulterioare probabile, asigur o mai mare capacitate de a face fa schimbrii, reduce la minimum reaciile iraionale n faa neprevzutului, permite o comunicare mai eficient ntre membrii conducerii firmei , genereaz o gndire sistemic de perspectiv i nu in ultimul rnd asigur alocarea mai eficient a resurselor organizaiei n funcie de oportunitile pieei. Activitatea analizat dup implementare va avea urmtoarele ponderi n totalul activitilor ntreprinderii:
Ponderea serviciilor SanERP.SaaS i serviciul SanBI.SaaS n totalul activitii intreprinderii % 2010 44.15% 2011 2012 2013 2014 45.82% 48.27% 49.11% 51.03%

Dup finalizarea implementrii ponderea serviciilor SanERP.SaaS i serviciul SanBI.SaaS n totalul activitilor desfurate de firm va fi n medie de peste 48.5%. Ca strategie de dezvoltare a serviciilor San.SaaS i utilizarea eficient a investiiei necesare implementrii acestora se are n vedere concretizarea unor servicii noi, inovative. n acest sens, se propune includerea n portofoliul de produse / servicii, pe seama mbuntirii bazei tehnico-materiale, servicii de arhivare electronic, care se preconizeaz a fi foarte solicitate n urmtorii ani, innd cont c reglementrile n vigoare prevd pstrarea anumitor documente oficiale de ctre firme chiar i 60 de ani, ceea ce necesit capacitate de stocare foarte mare, pe care firmele de regul nu o au, i care vor fi interesate s apeleze la o firm specializat care s le stocheze toate documentele n format electronic. Prin crearea centrului de date, firma SAN Software va putea dezvolta n viitor aceste servicii, innd cont c va deine o capacitate de stocare foarte mare, crescnd totodat securitatea datelor.

48

Vo l u m u l I I

1. Premisele realizrii planului de marketing n vederea introducerii pe pia a serviciului San.SaaS


Prin acest studiu se dorete realizarea unei analize asupra proiectului investiional de lansare pe piat a unui nou serviciu software, numit n continuare, San.SaaS, n scopul de a eficientiza afacerea i de a crete competitivitatea firmei prin implementarea unor servicii noi de tip Software as a Service i utilizarea marketingului online, acestea fiind soluii informatice e-business i tehnologii inovatoare de prelucrare electronic a informaiei. Activitatea avut n vedere este implementarea serviciului San.SaaS care are dou componente serviciul SanERP.SaaS i serviciul SanBI.SaaS de tip SaaS(Software as a Service) pentru IMM-uri i microntreprinderi, disponibile online prin abonament. Aceast activitate presupune din punct de vedere investiional implementarea unui portal specializat pentru gestionarea abonamentelor online, adaptarea i dezvoltarea site-ului firmei pentru aplicarea strategiilor de marketing online, investiii n active i active intangibile, reabilitarea subsolului sediului firmei n vederea realizrii zonei speciale pentru servere i achiziionarea echipamentului necesar pentru funcionarea n bune condiii a echipamentelor folosite. Obiectivul proiectului este schimbarea metodelor tradiionale de desfurare a proceselor afacerii i diversificarea serviciilor, prin folosirea de soluii complete pentru business, folosind noile tehnologii informaionale. Obiectivele generale: Diversificarea serviciilor oferite de firm folosind oportunitile oferite de internet. Adoptarea standardelor moderne de lucru n desfurarea activitii firmei prin implementarea noilor servicii SanERP.SaaS i SanBI.SaaS de tip SaaS(Software as a Service) n care vor fi incluse produsele existente San. ERP i San.BI, de tip e-business. Creterea competitivitii firmei pe piaa intern i pe pieele internaionale prin eficientizarea activitii, asigurarea unor servicii de calitate i o ofert inovativ adaptat la cerinele pieei aflate ntr-o permanent dezvoltare. Obiectivele specifice: Implementarea noilor servicii SanERP.SaaS i SanBI.SaaS; Fuzionarea noilor servicii de tip SaaS(Software as a Service) cu produsele existente San.ERP i San.BI; mbuntirea bazei materiale (hardware) i a calitii serviciilor oferite; Implementarea unui portal pentru gestionarea serviciilor de abonament on-line;

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

49

Implementarea unui modul nou de supraveghere a operaiunilor desfurate prin abonament on-line specifice serviciilor SanERP.SaaS i SanBI.SaaS; Realizrea zonei speciale pentru servere; Achiziionarea echipamentului necesar pentru funcionarea n bune condiii a serverelor i a altor echipamente necesare; mbuntirea performanelor personalului n vederea utilizrii i implementrii noilor produse. Dezvoltarea i mbuntirea site-ului existent pentru aplicarea strategiilor de marketing online n vederea promovrii firmei, a produselor firmei i a noilor servicii oferite de firm. Tehnologia informaiei a devenit un punct central n formarea unei noi culturi a competitivitii agenilor economici, toate studiile publicate atrag atenia asupra nivelului sczut de utilizare n cadrul firmelor din Romnia a soluiilor complete pentru business care au n vedere resursele hardware, software precum i consultana n utilizarea acestora, comparativ cu situaia existent n alte ri ale UE i o nevoie stringent de retehnnologizare a proceselor de afaceri, procesele de afaceri realizndu-se nc n mod intuitiv ntr-o perioad aparinnd tehnologiei informaiei. Obiectivul central al acestui proiect este dezvoltarea afacerii existente prin: Implementarea noilor servicii SanERP.SaaS i SanBI.SaaS, servicii SaaS care reprezint un model de implementare software, un serviciu web care ofer acces de la distan la software. Diversificarea i dezvoltarea activitii prin oferirea de noi servicii clienilor on-line, astfel nct serviciile oferite s se ridice la standardele internaionale, pentru c eBusiness-ul nu implic doar schimbri strategice sau structurale, ci i culturale. Firma S.C. San Software S.R.L. este una dintre primele firme romneti care a dezvoltat produse software in domeniul managementului financiar contabil reusind chiar sa exporte unor companii din Germania sau Frana sistemul informatic de management financiar realizat, unul dintre puinele sisteme de tip ERP de concepie exclusiv romneasc. Experienta n domeniul dezvoltrii i implementrii soluiilor ERP pentru clienti mari, a ajutat firma s devin partener ai unor companii puternice din Industria IT precum SAP AG, SAS Institute, IBM, SUB Microsystems. Este de asemenea in prezent membru activ al programului SUN Partner. In cadrul parteneriatelor realizate, a dezvoltat proiecte precum: implementarea, n cadrul uneia dintre celele mai importante instituii bancare din Romnia , a unui sistem de tipul Business Intelligence Managementul Strategic i Operaional pentru mediul bancar romnesc - ce reprezint pentru institutia financiara respectiv soluia de extragere, analiz i furnizare a

50

Vo l u m u l I I

informaiei relevante i corecte ce permite un proces decizional i funcional de la managementul executiv la cel operaional; implementarea, alturi de SAP Romnia i IBM Romnia, a sistemului integrat de gestiune economic SAP/R3 n cadrul uneia dintre cele mai mari regii autonome din Romania. Numrndu-se printre inovatorii din domeniul IT, firma a reuit s treac rapid de la a dezvolta un program de contabilitate sau ERP, n forma sa clasic la un sistem complex oferit on line prin serviciul SaaS. n prezent, conform datelor oferite de revista Market Watch ntr-un studiu asupra pieei de ERP, este singura firm din Romnia care ofer un serviciu complet webbased de tip SaaS ERP&BI. Produsele realizate sunt certificate Java Enterprise System Ready, Solaris Ready i Java Powered de ctre ORACLE & SUN Microsystems, lucreaz n grid computing i calcul paralel i sunt accesibile permanent, ca i Google Docs sau Office Live pe site-ul firmei. Istoricul firmei. S.C. SAN SOFTWARE S.R.L. activeaz n domeniul proiectrii i realizrii de programe informatice din anul 1998. n aceast perioad a dezvoltat urmtoarele aplicaii informatice n domeniul economico-financiar : sistemul informatic gestiune economic CONT proiectnd module ce acoper aspectele legate de: managemet, gestiune, producie, contabilitate, finane, sistemul a fost dezvoltat i perfecionat n continuare, rezultnd un sistem informatic integrat, n timp real, ce permite gestionarea economic a firmelor, indiferent de mrime, tip i grad de complexitate. Sistemul realizeaz evidena financiar contabil a tuturor operaiunilor economice, ntocmete rapoartele prevzute de legea contabilitii. Piaa firmei s-a extins continuu de la cteva firme mici i mijlocii din Braov n 1998, la ntreaga ar, sistemul SanCont fiind instalat n peste 50 de firme mari i mijlocii din toate domeniile de activitate. n anul 2001 firma a realizat un birou de consultan n afaceri pe internet n cadrul unui proiect cofinanat Phare denumit Program de consultan juridic i managerial. Proiectul s-a desfurat conform planului cu ndeplinirea 100% a tuturor obiectivelor. Din 2002 San Software particip ca partener alturi de IBM Romnia n cadrul proiectului de implementare a sistemului de gestiune SAP n cadrul S.C. Electrica S.A., realiznd implementarea acestui sistem n cadrul a 8 din cele 16 sucursale din ar. n perioada 2003 2004, ca subcontractant al SAS Institute, SAN Software a implementat n cadrul BRD Groupe Societe Generale soluia SAS Business Inteligence - Management Strategic i Operaional pentru mediul bancar romnesc. SAS Business Intelligence reprezint pentru BRD Groupe Societe Generale soluia de extragere, analiz i furnizare a informaiei relevante i corecte ce permite un proces decizional i funcional de la managementul executiv la cel operaional.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

51

n 2006, n cadrul unui proiect realizat n colaborare cu fundaia SEQUA (Germania) i HECHT ELECTRONIC AG (Germania), San Software a oferit suportul necesar pentru dotarea IT a Laboratorului de Testare a Preciziei de Fabricaie din cadrul Universitii Transilvania Braov, Facultatea de Industria Lemnului. Beneficiind de experiena acumulat San Software a dezvoltat n mod continuu sistemul informatic mbuntind capabilitile acestuia i tehnologia utilizat, astfel c n prezent produsele San.ERP i San.BI sunt publicate n catalogul de produse al partenerilor Sun Microsystems i dein certificatele tehnice Java Enterprise System Ready, Java Powered i Solaris Ready. Cei mai importani clieni ai firmei sunt: Electrica Serv (Aparatul Central Bucureti) cu urmtoarele Sucursale i Agenii: Banat (Tmioara, Arad, Deva, Reia), Dobrogea (Constana, Tulcea, Clrai, Slobozia), Moldova (Bacu, Iai, Suceava, Piatra Neam, Botoani, Vaslui), Muntenia Nord (Ploieti, Brila, Buzu, Focani, Galai, Trgovite), Transilvania Sud (Braov, Alba Iulia, Trgu Mure, Sibiu, Sfntu Gheorghe, Miercurea Ciuc), Transilvania Nord (Cluj, Oradea, Bistria, Satu Mare, Baia Mare, Zalu) Vectra Service Braov Compania APA Braov Grupul de firme Global Textile Odorheiu Secuiesc cu 6 firme gestionate de serviciu (investitori Germania) SKS Stakusit Braov (investitor Grecia) Romservice Braov cu puncte de lucru i n Bucureti, Sibiu, Arad Estico Braov cu punct de lucru in Sfntu Gheorghe etc. SOCOROM Construct Braov (grup Sotralentz Frana) Armaturen Fabrik Franz Schneider Harman-Braov (grup Germania) Keller & Kalmbach Braov (grup Germania) Grupul de firme Zile&Nopi Braov cu puncte de lucru i francizai cu raspndire national, n toate oraele mari ale rii Grupul de firme SUDV Braov cu 4 firme gestionate de serviciul nostru Bauvest Prejmer-Braov Cyclon Braov Euro Park Developement Cluj Napoca Future House Bucuresti Transelectrica Constana etc

52

Vo l u m u l I I

2. Planul de marketing n vederea introducerii pe pia a serviciului San.SaaS


Desrierea software-ului ca i serviciu Software as a Service (SaaS), sau software-ul on demand reprezint una dintre tendinele actuale de livrare a aplicaiilor informatice, n care aplicaia este gzduit de furnizorul serviciului pe serverele proprii, fiind direct accesibile clienilor prin intermediul internetului. Accesul la aplicaie se face pe baza unui abonament, nefiind necesare achiziionarea unor licene sau investiii n infrastructur. Principalul avantaj al soluiei SaaS este costul extrem de sczut (beneficiarul nu mai investete n licene produs i n infrastructur IT necesar unei soluii ERP de calitate). n acest fel prin serviciul SaaS ntreprinderile mici i mijlocii au acces la soluii de gestiune economico-financiar (ERP/EAS) i Business Intelligence (BI) care pn acum erau accesibile doar unor societi care i puteau permite investiii costisitoare n sectorul IT. Portofoliul de produse i servicii al firmei Firma deine sistemul SAN cu urmtoarele componente: SAN ERP introducerea datelor i SAN BI emitere rapoarte. Serviciile oferite de firm: Sistemul SAN personalizat pentru clienii mari cu utilizare de pe serverele proprii. Resursele materiale implicate n realizarea proiectului Dotrile firmei: Cldirea sediului firmei S.C. SAN SOFTWARE S.R.L. este situat ntr-o zon central a oraului i dispune de 2 birouri (fiecare de 100 mp) amenajate cu mobilierul necesar unei bune desfurri a activitii firmei. n prezent, serviciul de utilizare a sistemului informatic SAN ERP On-line este operaional pe 3 servere (tehnologie de nalt performan ce asigur serviciul Saas ), n cursul lunii septembrie 2010 S.C. San Software S.R.L. urmeaz s achiziioneze nc dou servere ce urmeaz a deveni funcionale n cursul lunii octombrie 2010. Resurse umane implicate in realizarea proiectului: Avnd o experien acumulat n decursul a mai mult de 10 ani de activitate n domeniul producerii aplicaiilor de ntreprindere, politica de resurse umane a firmei SAN Software s-a dezvoltat de la un mic grup entuziast la colectivul sudat de astzi de programatori i consultani. S.C. SAN SOFTWARE S.R.L. promoveaz egalitatea de anse i de tratament ntre angajai, n cadrul relaiilor de munc, avnd att angajai femei, ct i brbai, de diferite vrste, singurul criteriu avut n vedere la recrutarea personalului fiind cel al competenei i experienei profesionale.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

53

Planul de dezvoltare pe termen mediu Planul de dezvoltare pe termen mediu al firmei are n vedere atingerea urmtoarelor obiective: Diversificarea serviciilor oferite de firm. Creterea capacitii de stocare a datelor. Creterea siguranei datelor stocate pe serverele firmei. Independena energetic a firmei, n condiiile n care au loc ntreruperi frecvente n alimentarea cu energie electric de la reeaua principal, astfel nct firma va putea furniza serviciile sale permanent, fr ntreruperi i fr a crea disconfort clienilor. Creterea ncrederii i fidelitii clienilor n serviciile firmei, prin asigurarea nentrerupt a acestora, i datorit eliminrii riscurilor de deteriorare sau chiar pierdere a datelor provocate de ntreruperile de curent i de fluctuaiile de frecven. Creterea cifrei de afaceri astfel nct s se obin urmtorii indicatori:
2010 Cifra de Afaceri neta pentru toata activitatea 2011 2012 2013 2014

659,097.04 683,787.50 743,045.49 796,649.16 875,197.68

Creterea profitului obinut astfel nct s se obin urmtorii indicatori:


2010 Rezultatul din exploatare (profitul ) 43,427.53 2011 68,710.68 2012 2013 2014 186,770.91 103,926.12 125,494.05

Creterea cifrei de afaceri a firmei dup realizarea investitiei doar pentru serviciul SAN.SaaS astfel nct s se obin urmtorii indicatori:
2010 Cifra de Afaceri neta dup realizarea investitiei 191,835.00 2011 2012 2013 2014

208,491.57 230,185.59 265,667.86 306,539.84

Obinerea urmtorului ritm de cretere a cifrei de afaceri dup realizarea investitiei doar pentru serviciul SAN.SaaS astfel:
2010 Cresterea ciferi de afaceri (%) 2011 7.99% 2012 9.42% 2013 13.36% 2014 13.33%

54

Vo l u m u l I I

Creterea numrului de clieni ai firmei S.C. SAN SOFTWARE S.R.L. dup realizarea investitiei astfel nct s se obin urmtorii indicatori:
2010 Nr. de clienti dupa investitie 165.00 2011 175.00 2012 188.00 2013 207.00 2014 227.00

Obinerea urmtorului ritm de cretere al numrului de clieni ai firmei S.C. SAN SOFTWARE S.R.L. dup realizarea investitiei:
2010 Procentul de crestere al clientilor % 2011 0.06 2012 0.07 2013 0.09 2014 0.09

Planul investiional necesar implementrii serviciului San.SaaS Modernizarea (reabilitarea) subsolului cldirii n care funcioneaz SC San Software SRL n vederea amenajrii a dou ncperi betonate care s asigure funcionarea serverelor ce gestioneaz serviciul San.SaaS la parametrii optimi prevzui de productorii acestora, cu respectarea cerinelor de climatizare i PSI concepute special pentru evitarea deteriorrii echipamentelor. Modernizarea (reabilitarea) sediului firmei prin adaptarea reelei electrice la necesitile echipamentelor achiziionate, n funcie de consumurile acestora. Asigurarea redundanei prin utilizarea de dispozitive UPS i generator electric, care s asigure funcionarea nentrerupt a echipamentelor n cazul opririi alimentrii cu curent electric de la reeaua principal prin urmtoarele investiii: Modernizarea (reabilitarea) spaiului anex cldirii, care n prezent are functiunea de garaj, n vederea instalrii Grupului electrogen ce va fi achiziionat. Achizitionarea i instalarea unui Grup electrogen cu pornire automat n cazul opririi alimentrii cu curent electric de la reeaua principal. Achiziionarea a 3 surse UPS care s asigure continuitatea alimentrii cu energie electric a serverelor i a echipamentelor conexe pn la pornirea Grupului electrogen. Pe seama creterii solicitrilor pentru astfel de servicii i n vederea dezvoltrii ntreprinderii, firma San Software i-a imbuntit permanent baza material pentru a putea satisface necesitile clienilor si, dar i pentru a atrage noi segmente de consumatori. n acest sens, pentru a menine un nivel superior al calitii produselor i serviciilor oferite, firma a achiziionat de-a lungul timpului echipamente moderne care s asigure desfurarea activitii n cele mai bune condiii.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

55

Justificarea necesarului de realizare a investiiei Punerea n funciune i a celorlalte dou servere i achiziionarea unui nou server, impune existena unui spaiu special amenajat care s ndeplineasc anumite condiii obligatorii, respectiv s corespund att ca dimensiuni, ct i din punctul de vedere al condiiilor climatice, care trebuie s fie n concordan cu specificaiile tehnice ale serverelor prevzute de productori. De asemenea, va fi necesar adaptarea reelei electrice la necesitile echipamentelor achiziionate, n funcie de consumurile acestora, dar i asigurarea redundanei prin utilizarea de dispozitive UPS i generator electric, care s asigure funcionarea nentrerupt a echipamentelor n cazul opririi alimentrii cu curent electric de la reeaua principal, avnd n vedere faptul c natura serviciilor pe care le ofer firma S.C. SAN SOFTWARE S.R.L. presupune o funcionare nentrerupt a serverelor utilizate.
Probleme semnalate Odat cu punerea n funciune a celor dou servere ce urmeaz a fi achiziionate spaiul existent devine insuficient n privina ventilaiei, capacitatea de cubaj de aer fiind depit i nu vor mai fi asigurate condiiile de rcire la parametrii normali, acest lucru putnd cauza riscuri n ceea ce privete stocarea i sigurana datelor. Dotrile actuale prevzute pentru rcirea slii serverelor sunt insuficiente, deoarece mai fac posibil exploatarea pn la nclzirea vremii doar n perioada de iarn ele fiind suplimentate n prezent cu ventilatoare ce asigur rcirea cu aerul rece extern n condiii de iarn. Calitatea serviciilor prestate de firm este afectat datorit ntreruperilor n alimentarea cu energie electric nregistrate, dar i problemelor generate de fluctuaiile de frecven. Soluii de eficientizare propuse Realizarea unui Centru de Date care s asigure condiiile necesare funcionrii optime a echipamentelor deinute de firm, de care depinde n cea mai mare parte nivelul calitativ al prestaiei.

Modernizarea (reabilitarea) subsolului cldirii n vederea amenajrii a dou ncperi betonate va asigura funcionarea serverelor la parametrii optimi prevzui de productorii acestora, cu respectarea cerinelor de climatizare i PSI concepute special pentru evitarea deteriorrii echipamentelor. n vederea eliminrii riscurilor provocate de ntreruperile de curent i a fluctuaiilor de frecven, firma S.C. SAN SOFTWARE S.R.L. a descoperit ca soluie de eficientizare, pe de o parte modernizarea (reabilitarea) sediului firmei prin adaptarea reelei electrice la necesitile echipamentelor achiziionate, n funcie de consumurile acestora, iar pe de alt parte asigurarea redundanei prin utilizarea de dispozitive UPS i generator electric, care s asigure funcionarea nentrerupt a echipamentelor n cazul opririi alimentrii cu curent electric de la reeaua principal.

Astfel, realizarea unui Centru de Date pentru serviciul San.SaaS va asigura funcionarea serverelor la parametrii optimi prevzui de productorii acestora, cu respectarea cerinelor de climatizare i PSI concepute special pentru evitarea deteriorrii echipamentelor, va asigura o posibilitate crescut de

56

Vo l u m u l I I

stocare a datelor, va crete gradul de siguran a datelor stocate pe servere, va asigura independena energetic a firmei i va elimina riscul pierderii datelor atunci cnd se ntrerupe alimentarea cu curent de la reeaua principal i, per ansamblu, va conduce la creterea calitii serviciilor oferite de firma S.C. SAN SOFTWARE S.R.L., odat cu creterea competitivitii acesteia. Piaa produselor software ca i serviciu Piaa serviciilor SaaS i poziia serviciului San.SaaS n cadrul acesteia Piaa mondial a sistemelor SaaS (Software as a Service) a nregistrat creteri semnificative i se preconizeaz meninerea i chiar accentuarea creterii. Cabinetul de studii Gartner a prezentat un studiu (Saas Delivery Challenges On-Premise Software) potrivit cruia, n 2011, 25% dintre licenele software vndute la nivel mondial vor fi sub form Software as a Service, iar potrivit cabinetului Aberdeen Group, 74% din companiile chestionate indicau faptul c, n aproximativ 2 luni, sunt decise sa adopte soluii SaaS. Analiznd studiile referitoare la evoluia pieei locale i internaionale a sistemelor SaaS, rezult c exist o cerere stabil n cretere i potenial de desfacere pentru serviciile propuse. Condiiile economice previzionate pentru anul 2010 vor impune companiilor reducerea semnificativ a investiiilor, precum i concentrarea acestora pe controlul i optimizarea proceselor de business. Soluiile care conduc la ndeplinirea simultan a ambelor obiective sunt sistemele SaaS (Software as a Service) ERP (Enterprise Resurce Planning), estimndu-se c piaa romneasc a acestor soluii va ncepe s se dezvolte semnificativ. Principalul avantaj pentru beneficiarii care utilizeaz soluii SaaS este investiia iniial sczut, ntruct beneficiarii nu mai achiziioneaz nici licenele produsului i nici infrastructura IT necesar: accesul la aplicaie se face pe baza unui abonament care include mentenana, service, back-up, etc., 24 de ore, zi de zi i astfel, prin serviciile SaaS, ntreprinderile mici i mijlocii pot avea acces la soluii ERP care s le sprijine n managementul integrat al tuturor operaiunilor pe care le desfoar. Potrivit previzionrilor condiiilor economice i avantajelor soluiilor SaaS, proiectul rspunde la necesitile pieei. Piaa ERP din Romnia este estimat la 138 milioane euro n 2009, iar soluiile SaaS ERP ocup o pondere nesemnificativ n aceast sum, piaa romneasc fiind aproape nedezvoltat pe acest segment. La nivel mondial, IDC a estimat c, pn n anul 2011, vnzrile de software gzduit (SaaS) vor cunoate o cretere de peste dou ori mai mare fa de cea a vnzrilor de produse la pachet, ajungnd s ating 19.3 miliarde USD. Deoarece piaa romneasc a sistemelor SaaS este nou i n formare, niele de pia sunt disponibile, neexistnd pn n prezent competitori care s ofere soluii similare de tip SaaS (Wizrom Software, are n plan ca pn la sfritul acestui an s finalizeze WizPro sub form Software as a Service (SaaS)).

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

57

Piaa preconizat pentru serviciul San.SaaS Analiza stadiului actual al pieei nevoi i tendine n prezent, produsele de tip SaaS sunt cotate n studiile de pia la nivel mondial pe locul 4 ca zon de interes n dezvoltarea IT pentru anul 2010 ele depinznd de nivelul de dezvoltare a infrastructurii de internet. Viteza de conectare la Internet a crescut n Romnia cu 12% n 2009. Viteza medie de conectare la Internet a fost n Romnia, n al treilea trimestru din 2009, de 6,2 Mbps, n cretere cu 12% fa de intervalul similar al anului anterior, se arat n raportul State of the Internet, realizat de furnizorul de coninut video i aplicaii online Akamai Technologies. Totui, viteza de conectare a sczut cu 0,1% fa de al doilea trimestru din 2009, cel mai mare declin, de 5%, fiind nregistrat n Suedia, aceasta fiind urmat de Cehia, cu 3,1% , se menioneaz n studiu, citat de Mediafax. La nivel global, viteza medie de conectare a crescut n al treilea trimestru cu 13%, la 1,7 Mbps, iar peste 100 de state au o vitez de sub 1 Mbps. Pentru prima oar la nivel global, n intervalul iulie-septembrie 2009, 19% dintre conexiunile la Internet au depit viteza de 5 Mbps, n Romnia 42% fiind peste acest prag, cu 13% mai multe dect n aceeai perioad din anul anterior. Previzionarea creterii pieei, prognoza cererii Dup creterea constant din 2009, online-ul romnesc va continua s creasc i n 2010, oferindu-i-se o atenie tot mai mare, prin investiii ce vor crete cu 10 pn la 30% - n varianta optimist, preconizeaz specialitii n domeniu. Afacerile online s-au dezvoltat treptat, ajungnd ca anul acesta an de cumpn pentru economia romneas s fie vzute ca cele mai sigure i de ncredere investiii. Online-ul este singurul mediu de comunicare pentru care se prevd creteri anul acesta sau, n cel mai ru caz, o stagnare i acest lucru n contextul unei dezvoltri accelerate n ultimul an. Internetul va continua s suscite interesul investitorilor, acetia fiind dornici fie s menin, fie s nceap o afacere n acest domeniu. Specialitii consultani pentru acest material s-au declarat n favoarea dezvoltrii mediului online, preconiznd o cretere de 10 30 de procente pn la sfritul anului. Valoarea cea mai de jos, cea de 10% este, ntr-o oarecare msur, cea mai realist n condiiile de fa, iar cea de 30% reprezint o speculaie bazat pe un grad ridicat de optimism. Numrul utilizatorilor de internet este n cretere continu, cu asta e de acord toat lumea, chiar dac fiecare surs mai mult sau mai puin autorizat d o alt cifr, aa c nimeni nu tie ci utilizatori de internet are Romnia, n realitate. Cert este ns c numrul de site-uri nregistrate cu terminaia .ro va creste

58

Vo l u m u l I I

cu aproximativ 25% fa de perioada similara a anului trecut, potrivit Romanian Top Level Doma ins, nregistratorul oficial al domeniilor .ro de pe lng Institutul Naional de Cercetare-Dezvoltare n Informatic. Potrivit datelor statistice publicate, la ora actual, n Romnia sunt nregistrate peste 435.000 de domenii, cu circa 85.000 mai multe dect anul trecut. Dintre acestea, 80% sunt active, adic n spatele lor se afl un DNS (Domain Name Server) care rspunde accesrilor. Aadar serviciile ERP i BI oferite n regim SaaS de ctre SAN Software au n clipa de fa condiiile ndeplinite pentru capacitarea pieii din Romnia datorit tendinei evidente de cretere. Definirea potenialelor segmente ale pieei serviciului Studiile de pia arat c n perioada 2009-2011, cele mai importante creteri medii sunt prognozate pentru sectorul bancar, cel de asigurri, administraie public (mai ales cea central, dar i local), retail & distribuie i, n continuare, industrie. n 2011, piaa de soft i servicii informatice pentru ERP din Romnia este de ateptat s treac de 250 milioane euro, serviciile de implementare fiind principalul vector de cretere, urmate de mentenana pentru produsele software. Urmrind evoluia cererii i a ofertei pentru soluii ERP i serviciile aferente, Pierre Audoin Consultants (PAC - prima societate european de consultan n strategie pentru companiile din industria de soft i servicii informatice) consider c segmentul companiilor cu 50-250 salariai este cel care va cunoate cea mai rapid cretere, ponderea lui n totalul pieei crescnd pn la 36% n 2011, comparativ cu 33-34% n ultimii ani. Aadar, innd cont de aceste studii de pia firma S.C. SAN Software S.R.L. va cuta aliane strategice cu societile bancare, n acest sens s-a iniiat etapa de proiectare a unui complex sistem de pli online a facturilor furnizor direct prin utilizarea serviciului San.ERP, societile furnizoare de servicii de telefonie i internet, aici fiind de maxim prioritate nfiinarea unui call center, cu numere prefereniale i tarife telefonice difereniate, de unde s fie asigurat mentenana tuturor clienilor, unitile din sectorul administraiei centrale, dar i locale (primrii, administraii financiare, biblioteci, instituii publice). O dat cu schimbarea tehnologiei i lansarea serviciului San.SaaS strategia de vnzri va fi schimbat din direcia intreprinderilor medii i mari n direcia societilor IMM, deoarece schimbarea tehnologic permite deservirea unui numr mare de clieni, fapt ce nu implic resurse umane suplimentare. n prezent mai mult de 50% din ncasri vin de la societi medii i mari rspndite la nivel naional, iar cea mai mare pondere (ca numr) o dein clienii de la nivel local (oraul Braov). Pe lng beneficiarii naionali care utilizeaz sistemul SAN, exist si utilizatori externi care acceseaz sistemul SAN la nivelul situaiilor manageriale special configurate pentru ei n limbi-

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

59

le respective (firme strine cu fabrici deschise n ara noastr). Din punct de vedere al clienilor poteniali, n perioada imediat urmtoare firma se va orientea ctre firmele de contabilitate prestatoare de servicii financiar contabile, n acest sens aflndu-se deja n curs de derulare implementarea serviciului pentru o firm care va veni cu un portofoliu de peste 200 firme. Concurena: principalii concureni, ponderea lor pe pia, punctele tari i punctele slabe ale serviciului comparativ cu cel al competitorilor (direci i indireci); elemente care influeneaz comportamentul cumprtorilor. Numrul productorilor naionali de ERP este relativ mare, dintre acetia majoritatea reuind s i creasc semnificativ n fiecare an cota de pia. Din grupul celor mai bine plasai fac parte, n ordine, dup cotele de pia: TotalSoft prin erp-ul Charisma; Companie nfiinat n 1994, deine o poziie consolidat pe piaa de software intern i internaional. n prezent, echipa TotalSoft este format din peste 300 de specialiti. Este laureat a numeroase premii interne i internaionale. La sfritul anului 2009 TotalSoft a realizat o cifr de afaceri de aproape 20 de milioane Euro i un profit brut ce reprezint aproximativ 25% (5 milioane Euro). Raportat la perioada similar a anului 2008, TotalSoft a nregistrat, pe lng creterea cifrei de afaceri, i o cretere a profitului brut cu aproape 40%. Veniturile obinute de companie provin n proporie de 70% din vnzrile realizate pe piaa romneasc, restul de 30% rezultnd din export. Dei 2009 a fost un an extrem de dificil pentru piaa IT&C, reflectat i n zona pieei de soluii ERP, TotalSoft a reuit o cretere de 32% a veniturilor obinute din Charisma ERP, adugnd 45 de noi clieni. Astfel, numrul contractelor semnate pentru acest produs sunt n continu cretere, demonstrnd fiabilitatea i performana produsului, dar i expertiza echipei de implementare i suport post-vnzare. Wizrom cu erp-ul WizPro; Prezent pe piaa romneasc nc din anul 1992, Wizrom Software este astzi unul dintre principalii furnizori de soluii informatice integrate pentru managementul afacerii. Compania dezvolt, promoveaz i vinde aplicaii software, furniznd totodat servicii profesionale pentru sisteme IT, consultan i expertiz n domeniu pentru toate categoriile de afaceri. Companie care are peste 170 de angajai, majoritatea implicai n activiti legate de clieni. n ultimii ani, compania a dezvoltat un program bine structurat pentru a-i crete vizibilitatea i a-i consolida poziia regional, prin deschiderea filialelor din Republica Moldova i Bulgaria si ptrunznd i pe piaa de profil din Serbia.A nregistrat n 2009 o cifr de afaceri de nou milioane de dolari i o cretere cu cinci la sut a valorii contractelor comparativ cu anul anterior. Pe fondul unei cifre de afaceri n uoar cretere, determinat de afacerile derulate prin Wizrom Software, WizSalary Software i filialele externe, numrul clienilor a cunoscut o majorare cu pn la 150. Similar anilor tre-

60

Vo l u m u l I I

cui, principalele venituri ale companiei au provenit din vnzarea de licene i servicii pentru soluia financiar-contabil WizCount i ERP-ul WizPro. CriSoft prin erp-ul CROS; Sunt prezeni pe pia din 1991. Sediul principal este n Braov, dar au birouri i n Bucureti i o echipa de 60 angajai la care se adaug colaboratori externi, subcontractani i parteneri de implementare. Dein probabil cel mai avansat sistem informatic integrat din domeniul utilitilor, branamente, contoare, citiri, contracte, facturi, ncasri, solduri, cereri aferente acestora. n prezent gestioneaz peste 1,65 milioane abonai la nivel naional datorit implementrilor de succes la nivelul operatorilor din domeniul furnizrii serviciilor de apa/ canal din Romnia: CUP Focani, RAJAC Iai, Apa Nova Ploieti (parte a grupului internaional Veolia Water), Compania Apa Braov i a operatorilor din domeniul serviciilor de distribuie i furnizare a energiei electrice - Electrica Banat i Electrica Dobrogea - ambele fcnd parte din grupul internaional ENEL Italia. Anul 2009 a fost pentru CriSoft un an bun, ce a adus o cretere de 20%. TransarT cu erp-urile B-ORG si Neomanager; Compania de software Transart aniverseaz 13 ani de activitate n domeniul software-ului pentru afaceri. Membr a DSM Group, unul dintre cei mai importani parteneri Motorola n Europa. Evoluia companiei si adaptabilitatea produselor a fcut ca Transart s i extind prezena in ultimii 11 ani prin produsele sale, pe piaa Europei Centrale i de Est n alte 7 ri: Ungaria, Bulgaria, Croaia, Serbia, Muntenegru, Slovenia i Republica Ceh. Pe piaa vestic a Europei, Transart mpreun cu DSM Group, implementeaz cu succes soluii mobile complete i integrate. Transart este o companie cunoscut pentru dezvoltarea de soluii software uor de utilizat, care pot fi implementate ntr-un timp scurt i sunt adaptate cerinelor clienilor si. Produsele Transart includ: HERMES soluia complet pentru Automatizarea Forei de Vnzare i Merchandising, BORG sistemul de tip ERP (Enterprise Resource Planning) pentru firme medii i mari, Neomanager sistem integrat pentru managementul IMM-urilor, soluii pentru logistic Hermes Logistic WMS, aplicaii web. Serviciile oferite de Transart au stat la baza unei puternice relaii de parteneriat cu clienii si. Din 2005 Transart este Microsoft Gold Certified Partner, iar din 2007 Transart este partener ISV Motorola. BIT Software cu erp-urile Socrate+ si SocrateOpen; BIT Software s-a nfiinat n 1993 i, din 1994, a nceput dezvoltarea sistemului integrat de gestiune a ntreprinderii Socrate+. Socrate+ este un sistem integrat de gestiune, dezvoltat pe tehnologie Microsoft, care se adreseaz n special firmelor medii i mari care activeaz n retail, distribuie i industria alimentar. Socrate+ este dezvoltat de BIT Software i susinut prin servicii de implementare i suport tehnic de BIT Software i de parteneri autorizai. n momentul de fa Socrate+ este implementat n peste 150 de firme din Romnia i utilizat de peste 4000 de utilizatori. SocrateOpen este o distribuie Compiere cu suport pentru piaa european. Sistemul

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

61

SocrateOpen este dezvoltat i susinut de BIT Software, n calitate de Partener Autorizat Compiere, fiind nsoit de servicii profesionale de suport tehnic i implementare. EBS cu erp-ul Clarvision; EBS este una dintre cele mai mari companii de software din Transilvania, furnizor important de software ERP, servicii de IT outsourcing (Nearshore), BPO (Business Process Outsourcing) i dezvoltarea de aplicaii software la cerere. EBS Romnia S.R.L., cu denumirea iniial EBS Software Romnia S.R.L., a fost fondat la Cluj-Napoca n anul 2000 de ctre un dezvoltator important de sisteme ERP din Germania, ca i centru de dezvoltare de soluii software economice pentru acesta. La data de 30.06.2002, EBS Software Romnia S.R.L. a fost preluat de ctre managementul firmei, iar denumirea acesteia a fost modificat n EBS (Enterprise Business Solutions) Romnia S.R.L. n prezent, EBS are un capital social de 250.000 Euro. Ascensiunea rapid a companiei EBS se constituie ntr-o carte de vizit sugestiv. n cei 8 ani de existen, compania a dobndit o solid reputaie pe piaa intern i internaional i a reuit s formeze o echip foarte bun de specialiti peste 180 de economiti i programatori cu experien, ceea ce a fcut posibil dezvoltarea i poziionarea pe pia a unui sistem ERP performant, produs exclusiv pentru companiile de producie industrial. n prezent, Clarvision se afl n topul primelor 5 soluii ERP din Romnia. Performanele acestuia demonstreaz c Clarvision ERP este un produs matur, competitiv i adaptat mediului de business actual. Sistemul Clarvision este folosit de peste 700 de utilizatori, din companii cu profil de producie. Avantaje i dezavantaje ale firmei SAN Software n raport cu principalii concureni enumerai mai sus.
Avantaje foarte cunoscut pe plan intern i TotalSoft internaional - putere financiar foarte mare - numr mare de angajai - bogat experien n domeniul farmaceutic - a ptruns deja pe piaa bancar, realiznd portalul intranet al OTP Bank n mai puin de dou luni Wizrom - foarte cunoscut pe plan intern - putere financiar mare datorit alianei cu investitori israelieni - portofoliu foarte mare de clieni Dezavantaje - produse scumpe care ruleaz pe serverele clientului, servere ce necesit softuri foarte scumpe

- aplicaie foarte rigid, greu de configurat - aplicaie modular (salarizare, mijloace fixe etc) - produse scumpe care ruleaz pe serverele clientului - upgrade-urile de versiuni se fac contra cost

62 Avantaje - cunoscut pe plan intern i local (firma fiind din Braov) - portofoliu mare de clieni - putere financiar mare

Vo l u m u l I I Dezavantaje - produse scumpe care ruleaz pe serverele clientului (servere ORACLE) - aplicaie rigid - perioad mai mare de implementare - ntrzieri n rezolvarea solicitrilor clienilor - produse scumpe care ruleaz pe serverele clientului

CriSoft

TransarT - cunoscut pe plan intern i internaional - a ptruns de civa ani pe piaa de telefonie mobil - putere financiar mare - portofoliu mare de clieni - echipamente mobile pentru automatizarea unor activiti i procese n care sunt implicai ageni care fac munc de teren. BIT Software - cunoscut pe plan intern i internaional - portofoliu mare de clieni

- produse scumpe care ruleaz pe serverele clientului

EBS

- cunoscut pe plan intern i internaional - portofoliu mare de clieni - investitori din Germania SAN Sof- - personalul tnr, bine pregtit, tware - consultanii, pe lng munca de analiz i implementare execut i proiectarea soluiilor informatice, de multe ori n timpul implementrii, direct la client - avantajul tehnologic al produselor San.ERP i San.HR - raportul excelent pre-calitate al soluiilor de gestiune - promptitudine maxim n rezolvarea problemelor de utilizare a serviciului - experiena acumulat n proiecte de implementare complexe - posibilitatea accesrii aplicaiei direct de pe serverele firmei de oriunde din lume

- produse scumpe care ruleaz pe serverele clientului

- lipsa unui Centru de Date pentru serviciul San.SaaS care s asigure funcionarea echipamentelor pe care le deine firma la parametrii optimi; - dependena n totalitate de alimentarea cu energie electric de o singur surs, care prin ntreruperile de curent i fluctuaiile de frecven existente n mod frecvent afecteaz nivelul calitativ al prestaiei; - lipsa resurselor financiare pentru o promovare agresiv a produselor.

Punctele tari ale serviciului, avantaje oferite fa de competitori Seriozitatea i promptitudinea n deservirea clienilor, precum i investiiile masive n dezvoltarea tehnologiei realizate de S.C. SAN Software S.R.L.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

63

au avut ca rezultat pstrarea clienilor n proporie de 100%, cu o singur excepie i anume societatea Electrica, care a achiziionat sistemul SAP o alegere strategic la nivel guvernamental. Avnd n vedere succesul nregistrat de la lansarea pe pia a serviciului SaaS ERP, firma SAN Software estimeaz pentru anul 2010 un numr de peste 500 societi deservite de acest serviciu. Investiiile n achiziia de servere vor face posibil deservirea la sfritul anului 2010 a unui numr de aprox. 10000 de societi, capacitate tehnic necesar pentru susinerea tehnic a urmtoarei faze strategice de marketing vizat de SAN Software n perioada urmtoare, canalizat pe dou direcii principale: capacitarea societilor de servicii financiar-contabile, aliane strategice cu societile bancare i furnizorii de servicii internet. Avantajul net tehnologic al serviciului SaaS fa de un sistem clasic ERP va permite n anul 2010 capacitarea pieei printr-o strategie de for bazat pe un pre extrem de sczut, dar care s asigure un raport corect calitate/pre, al crui impact va fi dublat pe fondul crizei financiare. Sistemele ERP sunt o categorie de aplicaii informatice care nu mai constituie o opiune n societatea informaional n care companiile i desfoar acum activitatea. Informaia a devenit esenial n lupta pentru ctigarea segmentelor de pia vizate, iar cei ce nu dispun de date corecte i obinute la timp, risc s fie chiar eliminai din aceast curs de concurenii mai bine informai. Sistemele ERP sunt soluiile create pentru a gestiona informaia despre procesele derulate de companii ntr-un mod eficient care s permit luarea celor mai bune decizii economice ntr-un timp ct mai scurt pentru dobndirea avantajelor competitive pe pieele tot mai acerb disputate ale lumii. Dac pentru marile companii multinaionale achiziionarea unui pachet integrat de aplicaii de gestiune preul nu este o piedic insurmontabil, pentru firmele de dimensiuni mai reduse factorul pre poate reprezenta o barier n intenia de a beneficia de un asemenea instrument. n plus, la costul propriu-zis al licenelor de utilizare ERP se adaug i investiiile necesare n echipamente de calcul (servere, terminale) care rotunjesc serios factura de plat a companiei interesate de implementarea unui soft economic. San.ERP este soluia optim de rezolvare a problemei preului pentru firmele care doresc s-i utilizeze resursele financiare n alte direcii de aciune. Prin utilizarea serviciului San.ERP companiile nu mai sunt nevoite s achiziioneze licene de utilizare a programului, ci doar s plteasc un abonament lunar pentru toi utilizatorii. Un alt avantaj major pentru companiile ce opteaz pentru apelarea la serviciul San.ERP este acela c nu trebuie s plteasc pentru up-grade-uri ulterioare ale programului, mbuntirile cznd n sarcina furnizorului. Prin utilizarea serviciului San.ERP, companiile nu sunt constrnse s

64

Vo l u m u l I I

investeasc n echipamente hardware costisitoare (server, desktop), singura cerin fiind aceea de asigurare a unei bune conexiuni la Internet. Economiile realizate de firmele interesate de nchirierea aplicaiei San.ERP sunt nsemnate ntruct preul unei aplicaii ERP poate varia ntre cteva mii de euro pn la sute i chiar milioane de euro. Pentru a evidenia elementele din care reiese viabilitatea proiectului a fost realizat Analiza SWOT a activitii firmei SAN SOFTWARE.

Analiza SWOT a firmei SAN Software


Puncte Tari (Strenghts) personalul tnr bine pregtit avantajul tehnologic al produselor San.ERP i San.HR raportul excelent pre-calitate al soluiilor de gestiune experiena acumulat n proiecte de implementare complexe parteneriatul solid cu firma american SAS institute excelente colaborri cu IBM Romnia, SAP Romnia Puncte slabe (Weaknesses) lipsa unui Centru de Date pentru serviciul San.SaaS care s asigure funcionarea echipamentelor pe care le deine firma la parametrii optimi; dependena n totalitate de alimentarea cu energie electric de o singur surs, care prin ntreruperile de curent i fluctuaiile de frecven existente n mod frecvent afecteaz nivelul calitativ al prestaiei; lipsa resurselor financiare pentru o promovare agresiv a produselor. Ameninri (Threats) rezerva clienilor romni de a utiliza soluii e-business accesul nc redus la reeaua Internet la scara naional concurena acerb n materie de pre a sistemelor ERP autohtone Oportuniti (Oportunities) lansarea pe pieele externe a aplicaiilor marca SAN Software, avnd n vedere c o parte din acestea pot fi accesate prin intermediul Internetului. Strategia de pre, promovare i distribuie propus pentru serviciul San. SaaS Politica de pre, legtura dintre politica de pre, caracteristicile serviciului i tendinele pieei. Strategia de pre avut n vedere de firma S.C. SAN SOFTWARE S.R.L. vi-

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

65

zeaz strategia bazat pe valoarea serviciilor oferite clienilor, care presupune stabilirea tarifelor n direct legtur cu nivelul de calitate al prestaiei. La aceasta se adaug urmtoarele principii care stau la baza stabilirii preurilor: meninerea nivelului preurilor sub cele practicate de concuren, ncadrarea n limitele de acceptabilitate ale clienilor, nu sunt practicate preuri de dumping. Avantajele financiare ale utilizrii serviciilor oferite de firma S.C. SAN SOFTWARE S.R.L. sunt incontestabile, firmele ce opteaz pentru aceast form de nchiriere a unui serviciu ERP realizeaz economii substaniale, neimobiliznd sume considerabile n achiziionarea de licene soft i dotri hardware i avnd n acelai timp acces la instrumente moderne de gestiune a afacerilor, accesul la aplicaie fiind posibil prin plata unui abonament lunar. Promovarea serviciului San.SaaS n ceea ce privete politica de promovare, odat cu realizarea investiiilor propuse n cadrul acestui proiect, se va realiza o campanie ampl de promovare a serviciului San.SaaS, innd cont de faptul c n prezent, aceasta reprezint un punct slab al societii n faa concurenilor. Pentru realizarea promovrii, se va lua n considerare ca mijloc promoional principal publicitatea, n acest sens apelnd la publicarea unor articole n revista Zile i Nopi, dar i n alte ziare i reviste locale i regionale cu tiraj ridicat, precum i n reviste de specialitate, fiind incluse aici cele de business i IT (soluii informatice), promovarea prin intermediul site-ului propriu, dar i nscrierea firmei pe ct mai multe site-uri de promovare. De asemenea, se are n vedere participarea la diverse seminarii pe teme manageriale la nivel local i nu numai, tiprirea i distribuirea unor brouri, pliante, mape de prezentare att pentru promovarea serviciului San.SaaS i a firmei. O alt strategie de promovare propus, i cu un efect deosebit asupra publicului-int, fiind una dintre metodele specifice marketingului direct, este reprezentat de trimiterea unor scrisori electronice personalizate unui numr ct mai mare de firme din categoria ntreprinderilor mici i mijlocii care se numr printre potenialii beneficiari ai proiectului i care pot deveni clieni efectivi ai serviciului San.SaaS care face obiectul investiiei propuse n cadrul acestui proiect. Printre strategiile promoionale pe care le va adopta firma se numr: strategia promovrii selective, apelnd doar la acele mijloace promoionale care asigur cea mai bun comunicare, n condiiile unei oferte de servicii diverse personalizate pe categorii de consumatori i a unei piee segmentate. De asemenea, se are n vedere i practicarea unor politici de fidelizare a clienilor prin oferirea unor avantaje legate de pre (discount-uri) sau a unor faciliti suplimentare, precum accesul la anumite aplicaii pentru care clienii nu au optat iniial.

66

Vo l u m u l I I

Distribuia serviciului San.SaaS n ceea ce privete politica de distribuie a serviciului San.SaaS, se va apela la distribuia direct, prin canale scurte, fr intermediari, de tipul prestator-client. Aceasta se va realiza prin intermediul portalului SaaS din cadrul site-ului http://www.san.ro pe care l deine firma i care va permite accesul clienilor la aplicaiile solicitate, permind gestionarea proceselor economice on-line, n timp real. Strategia de vnzri Strategia de vnzri propus vizeaz abordarea clienilor att prin intermediul reprezentanilor firmei care au rolul de a identifica potenialii clieni i de a le face prezentri i propuneri de oferte, ct i prin intermediul internetului, prin propriul site, dar i prin nscrierea firmei pe site-uri specializate n aciuni de promovare i comunicare. Previzionarea vnzrilor Din realizarea activitaii de vnzare a serviciului San.SaaS veniturile prognozate sunt urmtoarele:
Anul de raportare Venitul obinut strict ca efect al investitiei An implementare 2010 92,610.00 Anii de exploatare 2011 92,662.92 2012 103,864.23 2013 128,454.79 2014 148,671.82

Riscuri identificate i msurile prevzute pentru diminuarea efectelor n cazul materializrii acestor riscuri. Situaiile care s-ar putea concretiza n riscuri pentru firma S.C. SAN Software S.R.L. sunt reprezentate de dificultatea atragerii clienilor poteniali, datorit situaiei actuale nefavorabile provocat de criza economicofinanciar, care s-ar putea prelungi pe o perioad mai mare dect a fost previzionat, i n acest context firmele mici, cele din categoria IMM-urilor nu vor dispune de resurse financiare suficiente pentru a mai putea apela i la astfel de servicii. Acest risc poate fi diminuat i chiar eliminat, datorit avantajelor pe care le prezint serviciul San.SaaS, printre altele faptul c acest serviciu nlocuiete orice aplicaie financiar-contabil cu orice grad de complexitate, avnd att avantajul realizrii gestiunii economice on-line, n timp real, prin plata unui abonament de mentenan nesemnificativ, firma nemaifiind nevoit s achiziioneze licene sau soft-uri specializate, ct i posibilitatea realizrii unor previziuni i emiterii unor rapoarte de evaluare a activitii, care pot oferi o imagine extrem de valoroas asupra companiei, furniznd informaii cu privire la aciunile ce trebuie ntreprinse n cadrul firmei, astfel nct aceasta s fie profitabil. Totodat, se va asigura colarizarea n vederea utilizrii acestei aplicaii, ce nu necesit o anumit pregtire profesional deosebit, putnd fi utilizat de oricare angajat din cadrul firmei.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

67

O alt situaie care s-ar putea materializa ca risc pentru firma SAN Software este reprezentat de apariia unor concureni puternici pe acest segment de pia, care ar putea s afecteze n mod direct activitatea firmei. Ca msur de prevenire a acestei situaii, firma are n vedere practicarea unor politici de fidelizare a clienilor, i a unor preuri permanent sczute. Indicatori financiari rezultai In urma analizei financiare si a calcului de eficien au rezultat urmtorii indiatori de sustenabilitate si viabilitate a investiiei propuse:
SPECIFICATIE Valoare investitie = va1 loarea totala a proiectului cu TVA Durata de realizare 2 investitie Rata interna de ren3 tabilitate a investitiei (RIRF/C) Rata de actualizare 4 financiara neta actualizata 5 Valoare (VNAF/C) de numerar 6 Disponibil la sfarsitul perioadei UM LEI luni % % LEI IMPLEMENTARE AN 1 AN 2 OPERARE SI INTRETINERE AN 1 439,787.1 19.0 13.22% 9.00% 60,950.1 20,797.46 56,913.95 AN 2 AN 3

LEI 39,726.97 39,726.97 12,391.60

Obinerea acestori indicatori ct i ntreaga analiz realizat demonstreaz eficiena investiiei. Concluzii Politica firmei este aceea de a oferi cele mai bune soluii de administrare computerizat a unei afaceri i n acest scop caut n permanen s vin n ntmpinarea clienilor cu noi propuneri pentru mbuntirea proceselor economice pe care le deruleaz. n ultimii ani, SAN Software s-a transformat dintr-un productor de ERP tradiional ntr-un Application Service Provider (ASP) devenind un furnizor de serviciu ERP. Aceast evoluie s-a produs din dorina manifest de a face dintr-un pachet de programe integrat de tip ERP o facilitate, un instrument util accesibil unui numr mult mai larg de ntreprinderi care datorit barierelor de pre nu-i puteau permite o asemenea investiie. Serviciul San.SaaS ofer aceleai faciliti ca un sistem client-server ERP clasic avnd n plus avantajul de a fi apelabil pe Internet de oriunde i oricnd cu preul unui abonament lunar. Software as a Service (SaaS), sau software-ul on demand asupra cruia i

68

Vo l u m u l I I

concentreaz firma toate eforturile de marketing i pe care dorete s-l dezvolte prin realizarea investiiei propuse n cadrul acestui proiect, reprezint una dintre tendinele actuale de livrare a aplicaiilor informatice, n care aplicaia este gzduit de furnizorul serviciului pe serverele proprii, fiind direct accesibile clienilor prin intermediul internetului. Accesul la aplicaie se face pe baza unui abonament, nefiind necesare achiziionarea unor licene sau investiii n infrastructur. Pornind de la realitatea conform creia trim ntr-o societate informaional, n care firmele apeleaz din ce n ce mai mult la pachete de servicii care s le eficientizeze procesul de desfurare a activitii, cutnd soluiile cele mai ieftine i practice n satisfacerea necesitilor lor, tendina actual de a utiliza un software as a service este din ce n ce mai solicitat att de firmele mari, ct mai ales de firmele de tipul IMM-urilor care nu dispun de bugete foarte mari, care s le permit achiziionarea unor astfel de soft-uri. Drept urmare, cererea pentru astfel de servicii este n continu cretere, firma estimnd creterea numrului de clieni din categoria IMM-urilor la aproximativ 300 pn la finalizarea anului 2011. Principalul avantaj al soluiei SaaS este costul extrem de sczut (beneficiarul nu mai investete n licene produs i n infrastructura IT necesar unei soluii ERP de calitate). n acest fel prin serviciul SaaS intreprinderile mici i mijlocii au acces la soluii de gestiune economico-financiar (ERP/EAS) i Business Intelligence (BI) care pn acum erau accesibile doar unor societi care i puteau permite investiii costisitoare n sectorul IT. Pe piaa romneasc a sistemelor ERP se manifest o concuren intens, existnd o multitudine de oferte difereniate att ca pre ct i din punctul de vedere al complexitii. Soluia San.ERP este competitiv fa de produsele concurenei att din punctul de vedere al preului ct i al calitii prin prisma avantajelor oferite de tehnologia web-based utilizat. Aceast tehnologie face ca accesul la aplicaie s se realizeze instantaneu fr alte instalri i configurri n zona hardware/software. Avantajul tehnologic fa de produsele concurenilor locali este punctul forte ce difereniaz produsele SAN Software fcnd ca acestea s se nscrie cu succes n trendul momentului de a crea intreprinderea virtual ce poate gestiona procesele economice on-line n timp real, ns fr realizarea unor investiii care s mbunteasc semnificativ nivelul calitativ al produselor i serviciilor oferite, lund n considerare evoluia deosebit a tehnologiei, avantajul competitiv pe care l deine poate fi atins sau chiar depit n scurt timp de concureni. Principalul punct forte al firmelor concurente este promovarea realizat de acestea care le creeaz o imagine favorabil n rndul clienilor poteniali, ns odat cu realizarea acestei investiii se vor realiza campanii de promovare adecvate, punnd accentul n mod deosebit pe avantajele pe care le creeaz acestea firmei.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

69

Astfel, prin realizarea introducerii pe pia a serviciului San.SaaS, firma S.C. SAN SOFTWARE S.R.L. va putea oferi soluii informatice de ultim generaie unui numr mult mai mare de firme, constnd n produse i servicii la un nivel calitativ superior, eliminnd toate riscurile care pot afecta activitatea firmei. Planul de marketing realizat in cadrul acestui proiect conduce la creterea nivelului de motivaie managerial i la o mai bun cooperare interdepartamental, la stabilirea unor obiective realiste, ofer o probabilitate mai mare de a identifica evoluiile ulterioare probabile, asigur o mai mare capacitate de a face fa schimbrii, reduce la minimum reaciile iraionale n faa neprevzutului, permite o comunicare mai eficient ntre membrii conducerii firmei , genereaz o gndire sistemic de perspectiv i nu in ultimul rnd asigur alocarea mai eficient a resurselor organizaiei n funcie de oportunitile pieei.

Bibliografie
1. Ansoff H.I., (1968), Corporate Strategy. Pelican Books, Gretna, Los Angeles. 2. Bcanu Bogdan, (1997), Management Strategic. Teora, Bucuresti. 3. Bangs H. David, jr., (1992), The Business Planning Guide. Six Edition, Upstart Publishing Company, Inc.. 4. Berman B., Evans, J., (1982), Marketing. MacMillan. 5. Chatfield, C, Johnson, T., (2000), Microsoft Project 2000 Step by Step, Microsoft Press. 6. Craves W. David, (1986), Strategic Forces Affecting Marketing Strategy Business Horizons, Sept.-Oct. 7. Curwin J, Slater R.: Quantitive Methods for Business Decision, Chapman&Hall, 1991. 8. Davies Adrian, (1995), The Strategic Rol of Marketing. McGraw-Hill Book Company Europe, England. 9. Dayan A., (1988), Le marketing. Ed. Presses Universitaires, Paris. 10. Donnellz Jr., J.H., Gipson, J.L., Ivancevich, J.M., (1995), Fundamentals of management, Ninth Edition, Irwin. 11. Florescu C., Balaure V., Boboc St., Ctoiu I., V., Pop Al. N., (1992), MARKETING. Ed.MARKETER, Bucuresti. 12. Florescu Constantin, Mlcomete Petre, Pop Nicolae (coord.), (2003), Marketing dictionar explicativ, Editura Economic, Bucuresti. 13. Guiltinan Joseph, Paul Gordon, (1986), MA RKETING-MANAGEMENT. Strategies and Programs, Fifth Edition, McGraw-Hill, Inc. 14. Kotler Philip, (1997), Managementul Marketingului. Teora, Bucuresti. 15. Kotler Philip, (2000), Marketing Management. The Millennium Edition, PRENTICE HALL, New Jersey.

70

Vo l u m u l I I

16. Kotler, Ph, Armstrong G, (2009) Principles of Marketing, Thirteen Edition, Pearson, Prentice Hall, New Jersey. 17. Lambin Jaques Jean, (1989), Le marketing strategique. Fondement methodes et applications. 2e edition, McGraw-Hill Paris. 18. Lefter C-tin (coordonator), (2006), Marketing vol. I, vol. II, Ed Universittii Transilvania, Brasov. 19. Lynch R. - Strategia corporativ, Ed. Arc, Chisinu, 2002, pag. 487 20. Maricon Gilles, Michel Daniel, (1990), Marketing. Mode demploi. Les Editions dOrganisation, Paris. 21. McDonald Malcolm, (1995), Marketing Plans. Third Edition, BH, Oxford. 22. Patriche Dumitru, (1994), Programe de marketing. Institutul National de Cercetari Comerciale Virgil Madgearu, Bucuresti. 23. Petru Sandu, (1997), Management pentru ntreprinztori. Ed. Economic. 24. Pride M.W., Ferrell C.O., (1993), Marketing. Eight Edition, Houghton Miffilin Company, 1993. 25. Tecu A.S., Chitu B.I., Blsescu M., (2004), Ghid pentru realizarea planului de afceri, planului de marketing, programului de marketing, Tipografia Universitii Transilvania, Brasov. 26. Webster E. Frederik, jr., (1992), The Changing Role of Marketing in the Corporation. Journal of Marketing, vol. 56, October 1992. 27. Zeyl A. et A., (1991), Plans Marketing. Vuibert Gestion, Paris. 28. *** - Users Guide for Microsoft Project 2000, Microsoft Corporation, 1999.

Monica Claudia Grigoroiu


Economist, specializarea contabilitate i informatic de gestiune nscris n tabloul membrilor Corpul experilor contabili i Contabililor autorizai din Romnia. Din 1999 a participat ca manager de proiect i consultant la dezvoltarea unui sistem informatic de gestiune economico financiar a ntreprinderii SAN.ERP. Din 2007 este asociat i membru al consiliului de management al firmei SAN Software. In anul 2004 a participat ca i specialist financiar n cadrul echipei de implementare pentru proiectul Dezvoltare software de personal salarizare i facturare. Din martie 2009 particip ca i manager financiar la implementarea proiectului IT Pentru dezvoltarea competenelor manageriale i antreprenoriale. E-mail: monica_grigo@yahoo.com.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

71

IMM-urile n context european i analiza Triple A


studiu de caz CLINICCO
Doina Negrea Drucker spunea c micile afaceri reprezint catalizatorul principal al creterii economice. Aceste mici afaceri contribuie n bun msur la realizarea unor obiective fundamentale ale oricarei economii naionale. IMMurile joaca un rol nsemnat n economie din urmtoarele motive: Supleea structurilor care le confer o capacitate ridicat de adaptare la fluctuaiile mediului economic; ntreprinderile mici i mijlocii se pot integra relativ uor ntr-o reea industrial regional, ceea ce contribuie pe de o parte la dezvoltarea economic a regiunii respective, iar pe de alt parte la reducerea somajului i creterea nivelului de trai, pentru c ofera locuri de munc; Dimensiunea lor redus, care contribuie la evitarea birocraiei excesive i la evitarea dezumanizrii; IMM-urile formeaz la nivelul individual un ansamblu mult mai uor de controlat / condus. Pornind de la aceste afirmaii trebuie s tratm IMM-urile c un mijloc de dezvoltare i de cretere economic, acordndu-le sprijin economic i legislativ pentru a se extinde i implicit de a ajuta la bunul mers al economiei rii. Pentru nceput vom explicita cadrul general pe plan european a dezvoltrii i susinerii IMM urilor, dat de implementarea Programului de la Lisabona al UE - Politica modern pentru IMM-uri focalizat pe creterea economic i crearea de locuri de munc. Noul parteneriat pentru Creterea Economic i Creare de Locuri de Munc subiliniaz necesitatea de a se mbunati mediul de afaceri, de a lua n considerare problemele specifice IMM-urilor i de a le oferi sprijin adecvat. IMM-urile sunt indispensabile pentru o cretere economic durabila i pentru crearea de locuri de Munc. De asemenea, pentru revitalizarea economiei, Europa are nevoie de tot mai muli oameni dornici s devina ntreprinztori, de unde i importana promovrii unei culturi antreprenoriale. Aceast nou abordare se bazeaza pe nelegerea IMM-urilor n societate, subliniind importana lor c factor de coeziune economic i social la nivel local i regional. n plus, multe dintre IMM-uri neleg responsabilitatea lor social, mbuntindu-i performanele i competitivitatea, n condiiile

P.

72

Vo l u m u l I I

unui impact pozitiv asupra comunitii locale i asupra mediului. Marile companii au o responsabilitate fat de IMM-urile care le sunt subcontractori. Pentru IMM-uri, existena unor reglementri mai bune este de maxim importan ntruct acestea au surse limitate i competene insuficiente, pentru a face fat unor reglementri complexe. Att la nivel naional ct i la nivelul Uniunii Europene, trebuie avute n vedere msuri de reducere a poverii legislative asupra IMM-urilor i se poate dovedi utila introducerea de prevederi speciale pentru IMM-uri. Acestea se pot referi la perioade de tranziie mai lungi, tarife reduse, cerine de raportare simplificate sau chiar renunarea la unele raportri, ghisee speciale pentru IMM-uri. Dinamica mediului de afaceri de astzi a influentat designul, operatiunile i obiectivele de sistemelor de supply chain prin creterea accentului pus pe nivele mai ridicate ale serviciului pentru clieni, cicluri de timp reduse, o calitate mbuntit a produselor i serviciilor, costuri reduse, tehnologie informatic integrat, manipularea planificat , i flexibilitate n adaptarea produselor la nevoile clienilor. Uniunea European nu exploateaz ntregul potenial antreprenorial, numrul de firme noi nfiinate fiind insuficient. n continuare exist prea muli factori cum ar fi dezechilibrul dintre riscurile asumate i recompensele obtinute, protecia social sczut i lipsa de cunoatere a ceea ce realizeaz ntreprinztorii, care nclin balana n favoarea situaiei de salariat n defavoarea situaiei de patron. Comisia Europeana i ndreapt eforturile spre creterea prestigiului ntreprinztorului n societate, promovarea carierei de ntreprinztor i a practicilor antreprenoriale responsabile. Strategiile naionale privind perfecionarea continu care trebuie elaborate de statele membre n cadrul Programului pentru Educatie i Training 2010 i Programul de Aciune al Comunitaii n domeniul perfecionrii continue vor facilita adaptarea salariailor IMM-urilor la necesitile pieei muncii precum i promovarea abilitiilor anterprenoriale. n plus Comisia finaneaz aciuni n vederea reducerii decalajelor mbunatind trainingul i perfecionarea continua, apelnd la Fondurile Sociale Europene. Fondurile structurale contribuie n mod direct la promovarea antreprenoriatului prin investiii n creterea calitii i diversitii serviciilor de consultan. De asemenea, cele mai multe state membre trebuie s ia msuri pentru a reduce timpul i costul implicat \ acordat pentru nfiinarea unei noi firme. Externalizarea activitilor de supply chain management asigur dovezi clare de avantaje dar n multe cazuri lanul logistic nssi trebuie restructurat pentru a obine economii substaniale. n numele eficienei, tehnologia informatic a fost aleas pentru a susine logistica pentru muli ani. . n zilele noastre fluxul informaional este considerat a fi coloana vertebral a sistemului logistic. Optimizarea acestui flux n vederea creterii eficienei

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

73

i eficacitii ntregului lan logistic este una din ariile n care furnizorii de servicii logistice intr n competiie. Este important de stabilit relaii strategice cu furnizorii pentru un supply chain de succes. Numrul furnizorilor este n descretere; acetia trebuie s se poat lega electronic la sistemul clienilor pentru obinerea detaliilor de livrare, programe de producie i orice alte informaii necesare. Astzi, un responsabil de succes a supply chain-ului trebuie s ndeplineasc rolul de facilitator i integrator natural dintre exigenele divergente a vnzrilor i produciei, a calitii i preului, costuri i serviciu, a mrimilor financiare i calitative. Profesionitii logisticii trebuie s-i mreasc nelegerea i asupra altor funciuni de business ce se regsesc n interiorul societii lor. La accelerarea istoriei mondiale trebuie s existe un rspuns european. rile n care predomin micile dimensiuni vor fi cele supuse cel mai mult la procesul de restructurare, care are loc n sistemul european. n aceste ri se nregistreaz o cretere a numrului ntreprinderilor cu dimensiune medie, condiie necesar pentru a putea beneficia de toate tipurile de economii de scara permise i favorizate de piaa european la dimensiunile actuale. Aceast cretere va avea loc probabil prin achiziii i fuziuni ntre concurenii nationali i ntr-o a doua parte, chiar ntre concurenii europeni. Tendina va fi desigur, aceea de a modela sistemul industrial european pe baze mai solide, important pentru a accepta provocarea lansat deja de mult timp de marile companii multinationale americane i japoneze. U.E. trebuie s-i asume responsabilitatea cu privire la provocarile economice i sociale ale globalizarii economice. Provocarea pentru U.E. este clar : meninerea autoritii asupra politicilor ntr-un sistem cu o interdependena crescut, care necesit elaborarea multidimensional a politicilor structurale, flexibilitate, adaptabilitate n fata forelor conflictuale ale mediului economic internaional. De asemenea, firmele care vor s i consolideze pozitia pe pia sunt obligate, n general de concurena, s accepte termene de plata mai mari pentru a-i vinde produsele. n aceeai ordine de idei, firmele ce au o poziie consolidat pe pia pot s le impun furnizorilor lor pli la termene mai ndelungate. De multe ori aceste termene ndelungate nu au o baza contractual, agentului economic fiindu-i foarte greu s-i colecteze creanele. Uneori, chiar dac exist o baz contractual, exista i o tendin general de a ntrzia efectuarea plilor cu scopul de a crea un decalaj favorabil ntre ncasrile primite i plile efectuate. Din aceste motive se simte din ce n ce mai acut nevoia unui parteneriat cu un organism specializat n managemenul creanelor, care s sprijine aceste companii n fluidizarea capitalului de lucru, prin oferirea unor servicii diverse, de la colectare creane pentru facturile trecute de scaden, pn la finanarea acestor creane pe o perioad scurt (scontare sau factoring). Aceste servicii, din ce n ce mai prezente pe piaa romneasc, ajut com-

74

Vo l u m u l I I

paniile s echilibreze situaia financiar i de asemenea s ofere lichiditile necesare investiiilor n dezvoltarea afacerii respective. Deseori, pentru a-i asigura o cretere i o diversificare a portofoliului de clieni, IMM-urile romneti acord de cele mai multe ori credit furnizor. Deoarece clienii acestuia beneficiaz de un mprumut nepurtator de costuri suplimentare (dobnzi), un agent economic prudent trebuie s cunoasc situaia financiar a clienilor si pentru a stabili cu exactitate dac la momentul scadenei unei facturi, va exista suficient cash pentru plata creanei. n acest sens au aprut instituii financiare specializate care furnizeaz informaii financiare i nefinanciare despre diveri ageni economici cu scopul asigurrii unei transparene pentru desfurarea unor bune relaii comeciale. n concluzie, adoptarea unei strategii de management permanent adaptate la nou, poate oferi IMM-urilor romneti deschiderea necesar ctre piaa european. O strategie managerial de succes utilizat n rile europene este utilizarea instrumentelor de susinere a IMM urilor: Incubatoarele de afaceri. Este un laborator economic care ofera asistenta IMM-urilor i care contribuie la stimularea i cultivarea talentului de ntreprinztor. Pun la dispoziie asistena i spaiu pentru schimbul de idei, cursuri de pregtire i perfectionare, programe de pregtire pentru manageri i salariai, ofer consultana gratuit i usureaz contactele cu bnci i parteneri. Ageniile de consultan care ofer sprijin IMM-urilor n: testarea aptitudinilor ntreprinztorului, elaborarea planului de afaceri, cursuri de pregtire n domeniul afacerilor, ofer informaii necesare pentru nceperea afacerilor Pentru a sublinia cresterea eficientei IMM-urilor in acest context apelam la o metoda relativ noua de analiza si anume Triple A Supply Chain Analiza Triple A supply chain

1. Idea n teorie
Pionii importani ai Supply Chain sunt viteza mare de miscare i costul scazut. - s fie oare chiar aa? n mod practic, aceti indicatori, nu sunt suficieni s ofere companiilor o competitivitate avantajoasa, durabil asupra rivalilor. n sprijinirea acestei afirmaii vine un studiu statistic fcut pe diverse firme n perioada 19802000, la care chiar dac erau mai rapizi i aveau costuri mai sczute, rata produselor vndute crete de la 10% la 30%, n timp ce satisfacia clienilor

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

75

legate de disponibilitatea produsului scade. Dar unele companii, cum ar fi Wal-Mart, Amogon.com, Dell Computer au depit aceste tendine de pe piaa. Cum ? Lanurile lor de aprovizionare (supply chains) nu sunt doar rapide i eficiente, sunt de asemenea: Agile raspund rapid la modificrile brute ale ofertei sau cererii; se recupereaz uor de la ocuri, cum ar fi dezastre naturale, epidemii i virui informatici; Adaptabile evolueaz n timp, odata cu progresul economic, schimbrile politice, tendinele i tehnologiile avansate de remodelare a pieelor; Aliniate i aliniaz propriile interese la cel al tuturor firmelor participante n lanul de aprovizionare; Pentru a obine un avantaj competitiv i durabil ,lanul de aprovizionare, are nevoie de aceste caliti.

2. Idea n practic Clinica medicala CLINICCO


Prezentarea firmei Firma este specializat n: Cardiologie intervenional Chirurgie cardiovascular INFARCT CENTER Ortopedie Protetic Data nceperii activitii CLINICILOR ICCO: 4 FEBRUARIE 2009 Istoric cazuistic de la deschidere: 2.594 de cazuri rezolvate n SECIA de CARDIOLOGIE INTERVENTIONAL, din care 479 de URGENTE = 479 de VIEI SALVATE 32 cazuri rezolvate n SECIA de CHIRURGIE CARDIOVASCULAR 564 cazuri rezolvate n SECIA de ORTOPEDIE IMPLANT PROTEZ OLD i GENUNCHI

76

Vo l u m u l I I

STRUCTURA SPITALULUI BLOC OPERATOR de 600 mp 3 SLI de OPERAIE i 10 PATURI - AI climatizate cu flux laminar i presiune pozitiv pentru bloc operator i AI Dou nivele de SALOANE, organizate pe trei secii: cardiologie interventional, chirurgie cardiaca, ortopedie, cu 51 LOCURI n rezerve de 1 - 2 paturi, cu grup sanitar propriu cu du, televizor, mobilier ergonomic, sistem de aer condiionat, sistem integrat de chemare a personalului de ctre pacient. Fiecare pat are console Draeger ce asigur aportul de oxigen i alimentarea cu energie electric a diverselor aparate Toate saloanele sunt echipate cu mobilier ergonomic i televizor Toate saloanele dispun de sistem de avertizare sonora a personalului medical Avantaje oferite clienilor acces la specialiti de renume mediu de lucru steril (sli de operaie cu flux laminar) condiii de spitalizare deosebite (rezerve cu 1-2 paturi) dotare medical modern Contract cu CAS Braov i Programele naionale de sntate promptitudine, discreie, amabilitate Locaia este rezultatul lucrrilor de reabilitare a 3.500 mp de cldire n centrul oraului Braov. STATISTICA n 10 luni de la deschidere (Februarie 2009), n cadrul Clinicilor ICCO au fost rezolvate: 1.493 cazuri n SECIA de CARDIOLOGIE INTERVENTIONAL din care 171 de URGENTE = 171 de VIEI SALVATE 304 cazuri n SECIA de ORTOPEDIE prin artroplastie totala de sold i genunchi Supply chain n domeniul medical a nregistrat un real progres n ultima decada, iar ritmul progresului nu prezint nici un semn de ncetinire sau stagnare n acest sens n present. n prezent se tinde o viziune a supply chain de interdepende i interconectare la nivel global, utiliznd vechile idei i proceduri ntr-un mod mai inteligent software puternice, metode matematice, msurabile.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

77

Acestea fiind spuse, domeniul medical utilizeaz cele mai noi tehnologii de a gestiona, controla i a msura activitatea s complex i de a oferi clienilor serviciul cel mai bun. CLINICICCO a fost de la nceput un proiect ambitios de aliniere la standardele europene chiar de la conceperea lui pn la finalizare i functionare n condiii de exploatare excelente. De aceea clinica trebuie s utilizeze cele mai noi tehnologii n domeniu i sisteme de calitare pentru a fi copetitiv pe pia. Conform cu GSI Heathcare grupul global al utilizrii de servicii n domenuil sntii, a convenit la ntrunirea de la Bruxelles s se utilizeze Standardul GS1 de Identificare Automat i Captur de Date (AIDC) pentru produse medicale, acesta asigura: Cele mai potrivite chei de identificare a produselor; Date suplimentare despre produs i care sunt fabricanii, numr de lot, data expirarii, etc; Purtatorii de date, coduri de bare liniare, bidimensionale sau etichete cu radiofrecventa(RFID); Standardul GS1 de identificare a produselor este: Fundamental pentru sigurana pacienilor i mbuntirea lanului de DISTRIBUIE din domeniul sntii; Standardul asigur armonizarea eficienta a sistemului de coduri de bare, RFID, i de trasabilitate n domeniul medical la nivel internaional. n urma cercetrii care s-a facut la clinica CLINICICCO s-a constatat c n prezent se lucreaz la implementarea acestui standard n cadrul acesteia, pentru a gestiona i controla ntr-un mod adecvat fluxul de produse, servicii i informaii. Modul transpunerii conceptului Triple A n practic: AGILITATE: dimensiune legat de timp Obiectiv: rspunderea rapid la schimbrile pe termen scurt a cererii sau a ofertei, condiiilor de pe piaa, etc Metode: mbuntirea cu partenerii pentru a participa la modificrile cererii i ofertei mai rapid; mbuntirea colaborrii cu furnizorii pentru performanele de produs intensificarea utilizrii strategiilor de amnare, de ntrzierea pentru adugarea de valoare n procesul lanului de aprovizionare;

78

Vo l u m u l I I

pstrarea unui inventar adecvat a elementelor ieftine, componente ale elementelor voluminoase pentru a nu se nregistra blocaje n lanul de aprovizionare; construirea unei flexibiliti mai mare n sistemele logistice, care pot reaciona la perturbri, folosind tere pri, dupa caz; construirea unei echipe mici, care este calificat n adoptarea planurilor de urgen i de back-up. Studiul se bazeaza pe tehnica interviului, afland astfel starea IMM-ului supus studiului de caz. ntrebare: Exist persoane abilitate de a crea planuri de back-up? Rspuns: Echipa de la achiziii monitorizeaz i planific gestiunea stocurilor. ntrebare: Cum se realizeaz stocarea, gestionarea i aprovizionarea produselor de importana vital? Rspuns: Pentru produsele de importan vital se merge pe principiul stocului de tip custodie, furnizorii de astfel de produse alimenteaz stocul, iar la sfritul lunii n funcie de consum se factureaz i se realizeaz plata. ntrebare: Exist o corelaie ntre preferinele mediciilor, cererii i departamentul de aprovizionare? Rspuns: Exist aceast corelatie ntruct medicii decid, cu precdere n cazul materialelor specifice, ce tip de produs s se achizitioneze. ntrebare: Se colaboreaz cu furnizorii pentru mbuntirea performantele prodususelor? Dac da, n ce msur? Rspuns: n domeniul medical performanele unui produs, sunt masurate, s zic aa de ctre medicii care le utilizeaz, ei dictez utilizarea tipului de material specific, n urma experienei lor n domeniu. ntrebare: Exista o colaborare strns cu furnizorii pentru a mbuntii timpul de rspuns pentru cererea rapid? Rspuns: n prezent colaborarea cu furnizorii depinde foarte mult de relaia acestora cu productorii pe care acestia i reprezint sau de la care i fac aprovizionarea, pentru a avea un lead-time corespunzator. ntrebare: Cum se msoara gradul de satisfacie al clienilor? Rspuns: Msurarea gradului de satisfacie a clienilor care beneficiaz n cadrul clinicii se face utiliznd CHESTINAR DE SATISFACIE. Modelul pentru evaluarea serviciilor medicale pe care le ofer clinica ICCO i pentru creterea calitii acestora, ine cont de urmatoarele:

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

79

rspunsul la ntrebri se face bifnd varianta care corespunde cel mai bine situaiei clientului; chestionarul este anonim; rspunsurile sunt importante pentru clinica. ADAPTABILITATE: dimensiune cu caracter strategic Obiectiv: ajustarea proiectrii lanului de aprovizionare conform cu schimbrile de pe pia Metode: adaptabil la schimbrile economice de pe pia; utilizarea intermediarilor pentru a gsi furnizori de ncredere n unele pri necunoscute din lume; monitorizarea mai ndeaproape a lanului de aprovizionare la nivel mondial; crearea flexibilitii prin asigurarea faptului c diferite produse folosesc aceleai componente i procese de producie; crearea lanurilor de aprovizionare diferit pentru liniile de produse diferite pentru optimizarea capabilitilor pentru fiecare n parte (ex: personalizarea la nivel nalt, volum sczut de produse, utilizarea vnztori apropiai de pieele noastre principale, etc); pentru standardizarea produselor cu volum mare, cu rulaj mare, se contracteaz producia n ri cu costuri de producie sczut. Materialele utilizate n clinic sunt mprite n 3 (trei) mari categorii: materiale specifice, de importana strategica, exemplu: stenuri, defibratoare, etc; materiale nespecifice: fae, pansamente, ace, halate pentru medici i asistente; medicamente; ntrebare: Cum s-au acceptat noile schimbri de proceduri i sisteme informatice impuse de pia? Rspuns: n prezent n cadrul firmei are loc procedura de implementare a unui software personalizat pentru clinic, pentru a eficientiza Munca i a realiza conlucrarea ntre departamentele spitalului. Acesta este n perioada de testare, iar procedura este ingreunat programul nu este finalizat i apar diverse discrepane ntre informaiile ce circula ntre departamente. Un lucru care este important pentru noi este capacitatea de a face ajustri de configurare noi nine la programul ce se va implementa

80

Vo l u m u l I I

Se va utiliza un adaptor special pentru sectorul medical care susine HL7 standardul internaional de comunicare de asisten medical i permite astfel integrarea simpl a tuturor sistemelor medicale comune IT. Se utilizeaz acum doar programul Carisma pentru departamentul contabilfinanciar. Clinica odat cu implementarea acestui software va avea urmatoarele beneficii: Simplu, cu costuri reduse de integrare a sistemelor de heterogene printr-un adaptor sau interfee standardizate. Semnificative economii de costuri, la o reducere a numrului de-lapunct conexiuni punct. Complet automatizat de date action synchronise ntre diferite sisteme i locaii. Acum, n cazul n care un chirurg organizeaz o programare pentru o operaiune cu un pacient i rezerv o camer de operare in sistem, un pat ntr-o secie va fi automat rezervat i un mesaj trimis la buctria spital. Concluzionnd aceste putem afirma: aceast soluie de integrare, ne va oferi o mare flexibilitate, costuri reduse, i toate locaiile de spital conectate la o infrastructur comuna IT. Aceasta, la rndul lor, ne vor permite s oferim pacienilor notri un nivel mai bun de ngrijire i sprijin. ntrebare: Pentru a ptrunde pe zone necunoscute ale pieei ce furnizori se utilizeaz? Rspuns: Cnd este necesar procurarea anumitor materiale de pe o pia necunoscut, se realizeaz aprovizionarea direct de la productor, eliminnd furnizorii intermediari, pentru a avea un pre competitiv. ntrebare: Cum este organizat lanul de aprovizionare n cadrul firmei? Exemplificati. Rspuns: Aprovizionarea se face n funcie de puctul critic, iar fluxul de aprovizionare are urmatoarea form: FLUXUL DE APROVIZIONARE Comanda ctre furnizor confirmarea acesteia n 24 ore se livreaz conform contractului se recepioneaz de ctre magazioner (dup verificarea n prealabil a livrrii) se introduce n gestiunea central, n funcie de regulile interne se transfer direct unde este nevoie Anumite materiale, de importana vitala, sunt trimise direct la blocul operator. ntrebare: Produsele care se folosesc sunt standardizate?

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

81

Dac da, unde, n ce sector? Rspuns: Standardizarea se intlnete cu precdere n SECIA de cardiologie vascular pentru materialele nespecifice. S-a creat o baz de date comun pentru aceste materiale pentru toate slile de operatii i sectiile corespunztoare lor, micsornd astfel numrul de produse utilizt i ct mai uor de controlat. ntrebare: Se utilizeaz analiza ABC a produselor? controlul asupra lor crete? Rspuns: Nu se face acest tip de analiz, ntruct materialele utilizate n clinica sunt mprite n 3 (trei ) mari categorii: materiale specifice, de importan strategic, exemplu: stenuri, defibratoare, etc; materiale nespecifice: fae, pansamente, ace, halate pentru medici i asistente; medicamente; ntrebare: Ce tip de gestiune se utilizeaz pentru produsele clinicii? Rspuns: Gestionarea i controlul produselor se face n funcie de tipul de material. Culegerea datelor legate de stocuri, n principal de la blocurile operatorii se face de magazioner utiliznd metoda Kan Ban, citiind astfel nivelul stocurilor i comunicnd informaiile la departamentul Achiziii. Gestinarea se face greoi utiliznd pentru urmrirea materialelor fiiere n Excel, neavnd o corelare ntre departamentele clinicii. Pentru fiecare material n parte, dup deciderea necesarului de ctre cadrele medicale, se stabilete stocul lunar optim pentru asigurarea bunei funcionrii a clinicii. ntrebare: n ce mod se rezolv problema depozitarii ? Rspuns: Depozitarea se realizeaz utiliznd 3 (trei) magazii centrale corespunztoare fiecrui tip de material n parte: specific, nespecific sau medicamente. De la aceste magazii se aprovizioneaz depozitele periferice existente n fiecare sal operatorie, sectie. n timpul operaiilor se utilizeaz materialele din blocul operator. ALINIEREA: cea mai sever dimensiune Obiectiv: stabilirea de stimulente pentru partenerii implicai n lanul de aprovizionare pentru a mbuntii performana intregului lan. Metode: asigurarea unui acces egal tuturor partenerilor la previziuni, planuri i

82

Vo l u m u l I I

date de vnzare; clarificarea responsabilitilor i rolului fiecrui partener pentru evitarea conflictelor; redefinirea termenului de parteneriat pentru mprirea costurilor de risc i recompensele anexe pentru mbuntirea lanului de aprovizionare; stimulente egale astfel nct fiecare juctor s minimizeze pierderile legate de parteneri lor. ntrebare: Exista o baza de date comuna cu parteneri lanului de aprovizionare? Dac nu, se prevede n viitorul apropiat implementarea unui astfel de software? Rspuns: n prezent nu este o baz de date la care acestia s aiba acces pentru a-i preleva informaiile, dar acest problema se va rezolva la implementarea noului sistem informaional. ntrebare: Este utilizat n cadrul firmei externalizarea serviciilor? Dac da, care sunt acestea? Rspuns: S-au externalizat urmatoarele servicii: de catering (masa pentru pacieni) de aprovizionare cu echipamente pentru medici, asistente (halate, bonete, etc) i a lenjeriei pentru secii spaltoria. Precizm faptul c pentru furnizorii de echipamente medicale i implicit de spltorie se ncheie un tip de contract de leasing, n care este stipulat o clauza foarte importanta : dac uzarea produsului are loc nainte de ncheierea ciclului de via stabilit pentru produs acesta se nlocuiete cu un alt produs nou gratuit de ctre firma respectiv (ciclul de via se msur n funcie de numrul de splri, contorizate cu ajutorul codurilor de bare). Intrebare: Care este nivelul de colaborare cu furnizorii principali? Ce se prevede pentru mbuntirea relaiei cu acetia? Rspuns: n funcie de tipul de materiale furnizate, ct i de timpul de livrare i disponibilitatea produselor acetia pot fi: de categorie A cel mai bun procent de responsabilitate = 95%- 98% (se menine pe lista furnizorilor, renoindu-se contractele) de categorie B - procentul de responsabilitate = 75% - 95% (se impune mbuntirea anumitor aspecte legate de aprovizionare : timp de livrare, disponibilitate a produselor etc, pentru a continua colaborarea) de categorie C proncentul de resposabilitate = < 75% - se nceteaz

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

83

colaborarea cu acetia. Pentru mbuntirea relaiei cu furnizorii se prevede pe viitor prin intermediul noului software, accesul la datele clinice pentru resposabilizarea acestora, uurnd-ule astfel munca de culegere a datelor. ntrebare: Ce sistem de msurare a importanei partenerilor se utilizeaz ? Rspuns: n special este important colaborarea cu furnizorii de materiale specifice, ce sunt vitale pentru blocurile operatorii, de exemplu stenurile pentru implanturile cardiace Cererea este influenat de starea de sntate (funcie de vrst, gen, educaie, etc), de cunoaterea serviciului oferit, de publicitate. ntrebare: Ce stimulente funcioneaz la parteneri pentru a-i mbunati rolul n lanul de aprovizionare? Rspuns: n prezent datorit crizei economice, cel mai bun stimulent pentru furnizori ar fi plata la timp, conform cu contractului ncheiat cu acetia. ntrebare: Cum este rezolvat problema depozitarii deeurilor rezultate de la clinic ? Rspuns: Aceste sunt sortate, de exemplu : acele, siringile, branulele sunt puse n cutii de propilena, iar restul se pun n saci de gunoi, apoi sunt colectate de firme acreditate de depozitare a deeurilor, care le distrug prin ardere. Cu aceste firme s-a adoptat un contract de colaborare pe 1 an i cu posibilitatea prelungirii acestuia. Recomandri: adoptarea unui software de Supply Chain, exemplu Supply Chain TMpilot, face ca ciclul de via a lanului de aprovizionare s fie mai mare i mai uor de controlat:
Tabel 1 Beneficii ale utilizarii program specializat in Supply Chain mbuntete strategic Alinierea Eficient Real - Time Insight Control mai bun & Responsabilitate Implementarare economic acelerat Realizarea de documente i acoperirea eficiena Echipei crete & Collaboration tuturor costurilor de aprovizionare n mod economic Evolueaz mai mult dect un calcul tabelar Reducerea timpului proiectului Mai multe cererii se realizeaz n mai Automatizarea cererii puin timp

Toate aceste beneficii vor putea fi obinute de organizaia medical, avnd n timp real vizibilitate, control i acces rapid la informaiile privind lanul de aprovizionare. Acest lucru va oferi capacitatea de a lua decizii eficiente legate de programul de aprovizionare (figura 6).

84

Vo l u m u l I I

ORGANIZAREA NEVOILOR DVS. N RAPORT CU SCHIMBRILE DE PE PIA... ACUM!

Cele mai bune lanuri de aprovizionare nu sunt doar cele mai rapide i eficiente. Acestea sunt deasemenea agile i adaptabile ct i s se asigure c toate interesele companiei s fie aliniate. Toi membrii societii fac parte din lanul de aprovizionare i joaca un rol n evoluia sa. Ca atare, este necesar o abordare holistic pentru a rspunde situaiei actuale. Acest lucru necesit interconectarea lanurilor de aprovizionare cu resursele de materii prime pentru a respecta normele europene pentru protecia mediului nconjurator. Apoi, noi am obine un Pmnt cu valoare de consum mai redus necesar pentru o durabilitate global .

Datele necesare pentru ntocmirea acestei lucrri au fost colectate personal, pe o perioada de 1 (una) luna, ca un participant observator la desfsurarea activitii i strngerii de date. S-a utilizat o metod tradiional de cercetare, i anume, luarea de notie

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

85

la discuiile la care s-a participat i sub form de interviu cu persoanele de decizie. Studiul s-a ghidat dup principiul participrii active la cercetare (participarea la edinte, observarea activitilor, etc.

3. Concluzii i recomandri
n urma studiului s-a constatat c firma se afl n plin proces de schimbare, pentru a ajunge competitiv i eficient pe piaa medical, cu o gestiune integrat. n prezent se lucreaz la implementarea unui software personalizat pentru clinic, iar acest este n faza de testare. Se lucreaz de asemenea pentru nfiinarea unei secii de oftamologie n cadrul firmei (culegerea de date, prospectarea pieei pentru echipamente i aparatur, strngere de oferte de la furnizori, discuii pentru ntocmirea echipei medicale, etc). Exist ca i obiectiv de viitor un proiect de extindere la nivel naional, n urmtoarele orae: Constana, Bucureti, Suceava, Bacu , Oradea.

4. Probleme
Dificil este lucrul cu stocul minim, achiziia produselor la care se merge pe stocuri minime, existnd o varietate de produse, este greu de gestionat i controlat, neavnd un software pentru urmrirea stocurilor i a comenzilor; Colaborarea cu departamentele de marketing i vnzri este defectuoasa; Exista 700 de articole specifice n nomenclatorul de produse, iar controlul lor se face cu ajutorul programului Excel Lipsa unui software funcionabil Modalitatea de a obine feedback-ul de la medici Cu ct software ul este mai repede funcionabil, cu att problemele cu care se confrunt echipa managerial se vor minimiza Implicarea medicilor pentru transformarea lantului de aprovizionare tinand seama de nevoile lor si de a le da dreptul de a stabili impreuna alegerea celui mai adecvat produs (un raport optim cost/performanta).Stabilirea de sedinte cu acestia dimineata devreme sau seara on line. O iniiativ de mbuntire a lanul de aprovizionare ar trebui s abordeze trei ntrebri pentru: Ce procese noi sau revizuite sunt necesare? Cum costurile acestor procese noi sau revizuite vor fi mai mici i vor mbunti rezultatele?

86

Vo l u m u l I I

Cum ar trebui sistemul de informaii s fie proiectat pentru a reflecta procesele necesare sau dorite? Promovarea standardizrii produselor i reducerea variabilitii lor prin realizarea unui formular de aprovizionare ,pentru acesta toate produsele i serviciile trebuie analizate din punct de vedere a costului,utilitii si cel mai important criteriu,capacitatea de a sprijini ngrijirea medicala de cea mai nalta calitate.Acest formular de aprovizionare necesita un angajament puternic din partea medicilor pentru stabilirea unor specificaii coerente i procedurile pentru achiziionarea de bunuri.Standardizarea produselor va promova utilizarea unui numar mai mic de furnizori de la care se va achiziiona un volum mai mare de produse la preuri avantajoase. O mai bun comunicare ntre departamente, va eficientiza fluxul de informaii; Crearea unui link ntre clinic i instituiile de nvmnt de profil.

Concluzii
Astzi i n viitor vor exista societi ce vor inti reducerea costurilor sau mbuntirea profiturilor pe cheltuiala propriilor parteneri a Supply Chainului fr a ine cont c simplul transfer a costurilor n amonte sau n aval nu le face mai competitive. n final, aceste costuri se vor regsi pe pia final n preul pltit de consumatorul sau utilizatorul final. Societiile caut s creeze un Supply Chain mai competitiv n totalitatea ca prin intermediul creterii valorii s reducer costurile globale. Adevrata competiie un mai este o societate mpotriva altei societi, ci mai curnd un Supply Chain contra altui Supply Chain. Conceptul de Supply Chain, ar fi relativ nou, i nu este altceva dect extensia logicii , SCM recunoate c integrarea intern a societii nu mai este suficient. Focus-ul Supply Chain Management este cooperarea i ncrederea i recunoaterea c dac este gestionat corect, totalul poate fi mai mare dect suma prilor sale. Programele Supply Chain Management se focalizeaz intens asupra efectivei cereri a clienilor: mai mult dect asupra forrii pieei cu cantiti de produse ce pot fi mai mult sau mai puin vndute rapid, i care reacioneaz la efectiva cerere a clienilor minimiznd fluxul de materiale i produse finite n fiecare inel al lanului. ntre Romnia i rile dezvoltate nu este o distan mare n ceea ce privete soluiile SCM tot mai multe companii de la noi au neles c un lan de aprovizionare i de desfacere puternic le permite supravieuirea i dezvoltarea n condiiile unei concurene care nu mai este doar la nivel naional. n momentul actual, companiile au tendina de a implementa soluii complete pentru SCM, i nu doar componente izolate din acest model (figura 8).

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

87

SUPPLY CHAIN IS AS STRONG AS ITS WEAKEST LINK Figura 8

Bibliografie
1. Dnu Tiberius Epure Coordonate europene privind firmele si mediul de afaceri,Editura Libertatea , Serbia 2007. 2. Jeffrey K.Liker & Thomas Y.Choi The 21st Century Supply Chain, Harvard Business Review, December 2004. 3. Hau Lee The Triple A - Supply Chain, Harvard Business Review, Octomber 2004. 4. Neumann Lydon Managementul financiar al asistenei medicale, Iulie 2003 5. Marshall L.Fisher What is the right supply chain for your product, Harvard Business Review, April 1997. 6. www.medical supply chain 7. Jonathan Byrnes Stabilirea lanului de furnizare a asistenei medicale, Harvard Business Review 2004. 8. The Journal of Supply Chain Management, Spring 2002

Negrea Doina
Inginer diplomat al Facultii tiinta i Ingineria Materialelor, Universitatea TRANSILVANIA din Braov. Experien n domeniul supply chain la firmele Zsigm Prod SRL i ICCO Construct SRL. E-mail: deszminabv@yahoo.com.

88

Vo l u m u l I I

Proiectare i consultan a Sistemelor de automatizare i securitate


George Aurelian Negrea

PLAN DE AFACERI

1. Introducere
Planul de afaceri este strns legat de mediul de afaceri i de evoluia acestuia, primele planuri de afaceri au aparut cu mult nainte de apariia computerului i a tehnologiei informatice, dar rolul i importanta unui plan de afaceri bine fcut, a rmas aceeai pn n zilele noastre. De fapt principiile de baz ale banilor i ale afacerilor de succes, rmn mereu neschimbate. Un plan de afaceri sau business plan poate avea ca utilitate att prezentarea firmei sau a ideii/proiectului/afacerii dar, mai ales, poate avea o utilitate de uz intern, conferirea unei mai mari clariti asupra direciei n care se ndreapt afacerea, marketingul i gestionarii ntregii activitati. Obiectivele acestei lucrrii corespund necesitilor de iniiere i dezvoltare a unui plan de afaceri indispensabil demarrii unei afaceri de tip persoan fizic autorizat. De asemenea, lucrarea urmrete asigurarea suportului de informaii necesare pentru viitorii ntreprinzatori care doresc s-i dezvolte ideile de afaceri. n scopul atingerii obiectivelor antemenionate au fost studiate documente cu referire specific la start-up-ul i funcionarea afacerilor individuale.

2. nfiinarea unui P.F.A. (Persoan Fizic Autorizat) 2.1. Problematica aleas


Multe companii i muli angajai au ales diverse forme de organizare, de colaborare i de plat alternative (dar legale) pentru a eluda parial sistemul haotic, anacronic, abuziv i ineficient de taxare instituit de un guvern. ns, n ciuda abuzurilor i deturnrii sensurilor unor termeni (colaborare, Persoan Fizic Autorizat, microintreprindere, drepturi de autor etc), de fapt chiar aceste forme de angajare reprezint viitorul. Viitorul nu aparine celor care semneaz un contract de munc i i vnd competenele, munca i timpul unui angajator contra unei remuneraii materiale limitate. Viitorul aparine celor care se vnd nu ca pe un produs (candidat / angajat), ci celor care se vnd ca un serviciu. Cei care vor ntelege c trebuie s funcioneze ca o firm n toat regula, care atta timp ct clientul i cumpr serviciile, triete de pe urma lui, n clipa cnd acesta nu mai cumpr, i caut un alt

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

89

client i gata. Din ce n ce mai mult companiile vor cuta s angajeze serviciile oferite de o persoan, nu persoana nsi. Cei mai muli vom lucra ntr-o zi n calitate de Persoan Fizic Autorizat (sau alt form de organizare similar), iar cteva lucruri se vor schimba radical: Flexibilitate. Att companiile, ct i angajaii vor beneficia de un grad mai mare de libertate, flexibilitate, maleabilitate, adaptabilitate, factori eseniali n noua ordine economic ce se prolifereaz deja la orizont i care este n primul rnd caracterizat de un dinamism nemaintlnit n istorie. Profesionalism. Doar cei mai buni vor prinde contracte bune, colaborri avantajoase, ceea ce nseamn c va conta din ce n ce mai puin ce studii, competene i experien ai i din ce n ce mai mult ce tii s faci, dovedit cu un portofoliu, nu cu un CV sau cu recomandri. Specializare. Dei cuvintele de ordine vor fi flexibilitate i adaptabilitate, va fi totui deosebit de important s-ti stpneti la mare art profesia, s fii un perfecionist i un autodidact neobosit. Analiznd sistemul financiar care este n funciune n acest moment, se poate spune cu tristee c cei mai dezavantajai juctori sunt angajaii. Ei sunt perdanii majori ai status quo-ului pentru c toate regulile dup care funcioneaz sistemul sunt mpotriva lor. Iat cteva argumente: Retribuirea muncii lor se face disproportionat, deoarece valoarea adugat pe care o produc trece n marea ei majoritate la angajator (fie c este vorba de patron sau stat) i la stat sub form de impozite. Sistemul de impozitare este defavorabil pentru angajat. Angajatul este impozitat nainte de a-i deduce cheltuielile (legate de supravieuire) pe cnd firma pentru care lucreaz este impozitat dup ce i-a sczut cheltuielile de funcionare. Ratele la creditele pe care le ia un angajat nu se pot scdea din salariul brut nainte de impozit. Ratele la creditele luate de firme sunt considerate cheltuieli i se scad din ncasri, nainte de a se calcula impozitul pe profit. Rspunsul la aceste probleme l reprezint nceperea unei activiti lucrative individuale. Ca un al doilea job pentru nceput, cu deosebirea c de aceast data eti propriul angajator. Externalizarea de servicii constituie de ani buni singura modalitate prin care multe entiti economice, mai ales cele ajunse la dimensiuni apreciabile, i asigur pstrarea competitivitii pe pia i, prin aceasta, nsi continuarea existenei. Externalizarea pentru activiti legate de proiectare este recomandat pentru a crea companiilor posibilatea de a se concentra mai mult pe obiectul principal de activitate, sau pe alte activiti importante. Ca beneficii imediate ale acestui proces putem enumera:

90

Vo l u m u l I I

Reducerea costurilor directe i indirecte cu personalul implicat n activitile de proiectare; Creterea performanelor n activitile externalizate de proiectare; Eliminarea costurilor ascunse - costuri cauzate de relaia cu autoritile, preluarea complet a interaciunii cu organismele statului degrevnd companiile de stresul birocratic generat de acestea; Posibilitatea de a bugeta i urmri mai uor cheltuielile pentru anumite activiti administrative mari consumatoare de timp i resurse; Transferul responsabilitii asupra activitilor externalizate de proiectare; Informarea continu privind schimbrile de legislaie; Reducerea riscurilor legate de aplicarea corecta a tuturor schimbrilor legislative; Eliberarea departamentului de proiectare de activitile de rutin. Procesul de externalizare nu este unul fr riscuri, totui, lund n considerare justul aport al utilizrii i variata gam de posibile modaliti de aplicare, se pot obine costuri i riscuri cu mult mai reduse. Strategiile bazate pe competene i externalizare pot produce o cretere a venitului, o diminuare a riscului, o mai mare flexibilitate i o mai ampl capacitate de a rspunde la exigenele ambientului. Astfel, aplicarea strategiilor de externalizare semnific reducerea costurilor i sporirea performanelor, prin focalizarea asupra activitii desfurate i sporirea propriei flexibiliti.

2.2 Persoan Fizic Autorizat sau Societate Comercial?


ntotdeauna alegerea a fost dificil. Desfurarea activitii n cadrul societii comerciale presupune mai mult timp, o organizare mai precis, dar de multe ori i costuri mai ridicate. Prin O.U.G nr. 34 din 2009, s-a introdus controversatul impozit forfetar pentru firmele care au ca form de organizare societatea cu rspundere limitat (S.R.L.). Aceast decizie, a produs un val de suspendri i de nchideri ale firmelor. Ca atare, o parte din fotii patroni sau reorientat, continundu-i activitatea sub forma de organizare a PFA (persoan fizic autorizat). 2.2.1. Avantaje P.F.A. Primul avantaj care atrage atenia n mod deosebit este procedura simplificat de nregistrare i autorizare a acestor forme de desfurare a activitii economice, precum i numrul redus de documente solicitate. Regimul fiscal aplicat Persoanelor Fizice Autorizate este i el mai avantajos

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

91

din punct de vedere al impozitrii. Astfel, n funcie de specificul activitii desfurate se poate opta pentru impozitare la norma de venit (norma fixa/an stabilit de autoritile locale de la sediul profesional) sau pentru impozitare n regim real (impozit pe profit n cuantum de 16% aplicabil asupra diferenei dintre venituri i cheltuieli). n plus, cstigul realizat n urma desfurrii activitii economice se regsete direct n patrimoniul persoanei fizice n cazul Persoanelor Fizice Autorizate, deci un eventual impozit similar cu impozitul pe dividende de la societatile comerciale este exclus. Evidena contabil nclin i aceasta balana n favoarea P.F.A. Astfel, conform legislaiei n vigoare Persoanele Fizice Autorizate in contabilitatea n partid simpl. Ce nseamn acest lucru? nseamn c nu este necesar conducerea activitii contabile de ctre un specialist, adica un contabil/expert contabil, acest lucru fiind chiar la ndemna comerciantului. Evidena contabil se ine prin intermediul unui Registru jurnal de ncasri i pli, n acesta nregistrndu-se ncasrile i plile n numerar i prin transfer bancar, n ordine cronologic. Registrul inventar se folosete i acesta n cazul n care se achiziioneaz bunuri de inventar, nregistrndu-se de asemenea n ordine cronologic. Costurile mai reduse pe care le implic att nregistrarea Persoanelor Fizice Autorizate, dar i ulterior, pe parcursul desfurrii activitii, nu sunt nici acestea de neglijat. Referitor la modalitatea de ncetare a activitii, n cazul Persoanelor Fizice Autorizate, dac ntreprinztorul dorete, acest lucru se poate realiza prin simpla radiere din Registrul Comerului, procedur de scurt durat i costuri reduse, n timp ce o societatea comercial se radiaz din iniiativa asociailor numai prin parcurgerea procedurii de dizolvare. 2.2.2. Dezavantaje P.F.A. Din rndul dezvantajelor amintim faptul c pentru a putea desfura activitate ca Persoanelor Fizice Autorizate este necesar ca persoana fizic s aib o calificare n domeniul respectiv, calificare ce trebuie dovedit cu un act de studii sau diplom de calificare. n situaia extinderii afacerii un alt dezavantaj l constituie imposibilitatea reglementat de lege pentru Persoanelor Fizice Autorizate de a angaja tere persoane care s desfoare activitatea autorizat. Persoana fizic este rspunztoare fa de terele persoane att cu patrimoniul de afectaiune al Persoanelor Fizice Autorizate (dac acesta s-a constituit), i n completare cu patrimoniul propriu n cazul n care acesta nu este suficient. Persoanele Fizice Autorizate nu au personalitate juridic, aceast lucru explicnd rspunderea personal a persoanei fizice n cazul Persoanelor Fizice Autorizate.

92

Vo l u m u l I I

2.2.3. Avantaje Societate Comercial Din rndul avantajelor ncepem cu faptul c o societate comercial poate s-i desfoare activitatea n orice domeniu, cu excepia celor interzise prin lege. Astfel, nu este necesar o calificare profesional a asociailor sau a administratorului. n cel de-al doilea rnd, societatea comercial cu rspundere limitat are personalitate juridic, ceea ce nsemn c rspunde fa de terele persoane cu patrimoniul propriu, rspunderea patrimonial nu se rsfrnge asupra asociailor sau a administratorului. Societatea comercial poate angaja un numr nelimitat de persoane n vederea desfurrii activitii pentru care este autorizat. Un alt avantaj l constuite faptul c se pot asocia n cadrul unei societi comerciale att persoane fizice, cetaeni romni sau strini indiferent de cetenie, dar i persoane juridice romne sau strine. 2.2.4. Dezavantaje Societate Comercial Ca un prim punct n aceast seciune atragem atenia asupra procedurii de nregistrare i autorizare, societile comerciale nregistrndu-se n Registrul Comertului n baza ncheierii judectoreti pronuntate de ctre Judectorul delegat la Oficiul Registrului Comerului. Documentele necesare nregistrrii sunt i acestea n numr mai ridicat dect cele solicitate la nregistrarea Persoanelor Fizice Autorizate. Din punct de vedere al regimului fiscal, comercianii pot opta la nregistrarea societii comerciale, n funcie de specificul activitii desfurate, fie pentru plata unui impozit pe venit (3%), fie a unui impozit pe profit (16%). Indiferent de opiune, cstigul societii rezultat dup impozitare rmne n patrimoniul acesteia. Pentru ca profitul s treac n patrimoniul asociailor este necesar repartizarea acestuia sub form de dividende, acest lucru atrgnd de la sine plata unui alt impozit n cuantum de 16%, impozitul pe dividende. Societile comerciale in o eviden contabil n partid dubl, fapt ce, dei legea nu oblig, presupune ca acesta s fie ntocmit de ctre un contabil/expert contabil. Pentru ca o societate comercial s-i nceteze activitatea este necesar parcurgerea procedurii dizolvrii voluntare, procedur de lung durat i de cele mai multe ori costisitoare. Costurile pe care le presupune att nregistrarea unei societi comerciale, dar i ulterior, activitatea curent, sunt mai ridicate dect n cazul Persoanelor Fizice Autorizate.

2.3. Cadrul legal privind nregistrarea i autorizarea persoanelor fizice


ORDONANTA DE URGENTA nr. 44/2008 din 16 aprilie 2008 privind desfurarea activitilor economice de ctre persoanele fizice autorizate, intre-

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

93

prinderile individuale i intreprinderile familiale. LEGEA nr. 359/2004 din 8 septembrie 2004 privind simplificarea formalitilor la nregistrarea n registrul comertului a persoanelor fizice autorizate, intreprinderilor individuale, intreprinderilor familiale i persoanelor juridice, nregistrarea fiscal a acestora, precum i la autorizarea funcionrii persoanelor juridice.

2.4. Documente i aciuni necesare obinerii statutului de Persoan Fizic Autorizat


a. Rezervarea disponibilitii denumirii aceasta se obine personal de ctre solicitant de la Registrul Comertului; b. Cazierul fiscal - se obine personal de ctre solicitant de la Primrie (Direcia de taxe i impozite, dup achitarea taxei corespunztoare la Trezorerie mpreun cu o copie a BI/CI); c. Declaraii pe propria rspundere (inclusiv declaraia pe propria rspundere c solicitantul nu a suferit condamnri penale cu privire la legile fiscale) Declaraie pentru sectorul fiscal; d. Copie BI/CI solicitant; e. Copie contract locuin (sediul social al PFA trebuie s coincid cu domiciliul acestuia); f. Certificat medical pentru persoana fizic - solicitant, (sau pentru fiecare membru al Asociaiei familiale); g. Copii de pe documentele care dovedesc pregtirea profesional a solicitantului n vederea desfurrii activitii (diplom, certificate de absolvire a unei forme de pregtire profesional, carte de munc, autorizaie pe Decret-Lege 54/1990 sau Legea 507/2002); Pentru activitile care se desfoar la punct fix, se depune actul de deinere al spaiului; h. Pentru activitile care se desfoar n apartament de bloc se depune acordul Asociaiei de Locatari (pe anul n curs) nsoit de Tabelul nominal cu locatarii direct afectai care s cuprind seria i numrul BI/CI i semnturile acestora. (pe anul n curs); i. Dovada de achitare a taxelor; disponibilitate nume; tax autorizare; taxa pentru emiterea certificatului de nregistrare (de la Registrul Comertului); comision servicii pentru obinerea codului unic (de la Registrul Co-

94

Vo l u m u l I I

mertului); tax potal pentru transmiterea actelor de la Registrul Comertului. Timpul de obinere a autorizaiei este de aproximativ 15-20 zile.

3. Planul de afaceri al Negrea George-Aurelian Persoan Fizic Autorizat


Cod unic de nregistrare: RO ................

3.1. Cuprinsul planului de afaceri


Cuprins Date de identificare Introducere Descrierea afacerii Echipa i managementul companiei Prezentarea serviciilor oferite Analiza pieei Obiective Strategia afacerii Informaii financiare Anexe i alte documente

3.2. Date de identificare


Numele firmei: Plan de afaceri al Negrea George-Aurelian Persoan Fizic Autorizat Cod unic de nregistrare: RO ................ Forma juridic de constituire: Persoan Fizic Autorizat Activitatea principal a societii i codul CAEN al activitii principale: Proiectare i consultan Sisteme de securitate i automatizare instalaii HVAC. Cod CAEN: 7420, 7490, 7112 i 8020 Natura capitalului social: 100% romn i 100% privat Valoarea capitalului: 0 RON Adresa, telefon/fax, e-mail: Braov 500...., str. ................... nr.12, ap. 6; telefon/ fax 0368-.........; email: .......................@gmail.com

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

95

Persoan de contact: Negrea George-Aurelian Conturi bancare deschise la: Raiffeisen Bank sucursala Braov

3.3. Introducere
Obiectivul principal al acestui plan de afaceri l reprezint iniierea unei afaceri de tip persoan fizic autorizat pentru desfurarea unor activiti de proiectare i consultan n domeniile sistemelor de securitate, cureni slabi i automatizri pentru instalaii de nczire, ventilare i aer condiionat (HVAC). Veniturile obinute vor fi generate att de activitatea de proiectare, ce va avea ponderea cea mai nsemnat, ct i de activiti de consultan pentru ntreg domeniul de activitate declarat. Clienii cruia i se adreseaz acest tip de activitate sunt att persoane fizice, persoane ce doresc instalarea unor sisteme de securitate, cureni slabi sau automatizri HVAC i au nevoie de un proiect sau consultan pentru astfel de sisteme n locuinele proprietate personal, ct i persoane juridice ce doresc sau sunt obligate, conform legislaiei, s-i instaleze sisteme de tipul celor antemenionate sau doresc s-i extind sau s externalizeze acest tip de sevicii din domeniul lor de activitate. n momentul de fa nu exist pe piaa braovean un astfel de tip de ofert care s satisfac gama de domenii a sistemelor de securitate, cureni slabi i automatizare HVAC din partea unei singure persoane fizice autorizate, care prin costurile mici de care are nevoie s-i desfoare activitatea, s poat asigura aceste servicii de poriectare i consultan la cele mai mici preuri. ntr-un interval de trei ani firma (cu form juridic de tip persoan fizic autorizat) i propune s ajung cunoscut n domeniul ei de activitate i s obin o cretere a veniturilor cu 125% fa de veniturile preconizate pentru primul an de activate. Aceast cretere poate prea mare, dar datorit desfurrii, n primul an, doar a unei activiti pariale ca ntreprinztor privat de tip persoan fizic autorizat, deoarece o parte din activitatea desfurat va fi de tip persoan fizic angajat cu contract individual de munc la o societate comercial.

3.4. Descrierea afacerii


Negrea George-Aurelian Persoan Fizic Autorizat va fi o ntreprindere mic ce se va ocup cu activiti de proiectare i consulta a sistemelor de securitate, cureni slabi i automatizri pentru instalaii de nczire, ventilare i aer condiionat (HVAC). Sediul firmei va fi acelai cu domiciliul persoanei fizic autorizate (Negrea George-Aurelian), n Braov, iar activitate se va desfura cu precdere n aceeai regiune, cuprinzd cu precdere judeul Braov, precum i Bucureti

96

Vo l u m u l I I

i judeele apropiate (Covasna, Harghita, Mure, Sibiu, Arge, Dmbovia, Prahova i Buzu). Segmentele int crora li se adreseaz afacerea le reprezint att firmele mici de instalare a sistemelor de securitate i birourile de arhitectur, ct i societile comerciale sau investitorii privai ce au nevoie consultan tehnic i coordonare pentru proiectarea, instalarea i punerea n funciune a sistemelor de securitate, cureni slabi i automatizare HVAC. Venitul estimat pentru primul an de activitate este de 42.000 RON, urmnd ca pentru urmtorul an s se realizeze o cretere a venitului pn la valoarea 58.800 RON (reprezentnd o cretere cu aproximativ 40% a veniturilor), iar pentru cel de al treilea an veniturile sunt estimate la 94.080 RON (o cretere a veniturilor de aproximativ 60% fa de anul anterior). Veniturile estimate au o astfel de distribuie, deoarece pentru primul an i jumtate de activitate, persoana fizic autorizat i va desfura att ca persoan fizic angajat cu contract individual de munc, ct i ca persoan fizic autorizat, urmnd ca dup aceast perioad de un an i jumtate s-i desfoare activitatea doar ca persoan fizic autorizat. Finanarea afacerii se va realiza att cu aport propriu de capital material i financiar. Necesarul de numerar pentru desfurarea activitii, ct i finanarea achiziionrii dotrilor minime necesare (licene software, birotic etc.) desfurrii activitii vor fi resursele proprii sau cele atrase de la parteneri privai, altele dect instituiile financiare.

3.5. Echipa i managementul


Datorit formei juridice a firmei (persoan fizic autorizat) structura personalului angajat este cea mai simpl, o singur person. Acest lucru este posibil deoarece contabilitatea este una de tip partid simpl i nu este nevoie de semntura unui contabil pe bilan, pentru activitatea juridic se va apela la consultan din partea unei firme juridice n baza unui contract de consultan, iar activitatea de resurse umane nu este necesar. n cadrul desfurrii activitilor ca persoan fizic autorizat, trebuie s existe calificare sau studii de specialitate n domeniul respectiv. Astfel, persoana fizic autorizat este absolvent de studii superioare n cadrul Universitii TRANSILVANIA din Braov, n cadrul Facultii de Electrotehnic la secia electromecanic promoia 1998, a obinut specializarea de inginer sisteme de securitate n cadrul cursului de perfecionare pentru ocupaia Inginer sisteme de securitate (cod COR 214438), iar din anul 2001 i desfoar activitatea n domeniul proiectrii i instalrii sistemelor de securitate, cureni slabi i automatizri HVAC.

3.6. Prezentarea serviciilor oferite


Principalul indicator care s-a avut n vedere la stabilirea serviciilor pe care

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

97

s-a decis persoana fizic autorizat s le ofere a fost clientul. Studiile de pia pe care le-am avut la dispoziie au artat c printre lucrurile pe care clientul le ateapt de la o firm de proiectare i consultan sunt urmtoarele: Preuri ct mai mici. Oferirea posibilitii clienilor de a negocia preurile pentru serviciile oferite. Fiecare client este deosebit i s-a neles c la cerine diferite trebuie oferite alternative diferite. Un client fericit aduce profit pe cnd unul nesatisfcut nu face dect s aduc pierderi, de aceea tratez fiecare client n mod diferit pentru c oamenii sunt diferii. Condiii deosebite. Condiiile se ofer sunt foarte ridicate, putnd satisface cele mai variate i mai exigente ateptri ale clienilor. Se asigur clienilor serviciile unei firme care respect cele mai nalte standarde. Totodat se asigur asistena dorit pentru alegerea variantei cele mai potrivite pentru sistemele de securitate, cureni slabi i/sau automatizare HVAC. Bonusuri pentru fidelitate. Satisfacerea clientilor este un proces de lung durat care presupune mult atenie i efort. Cine pune astzi o smn mine va culege un fir de orez spune un nelept proverb japonez, iar firma se va ocupa de fiecare client n parte, pentru c odat revenit s beneficieze de reduceri i faciliti care s-i demonstreze ct de important este fiecare persoan/companie n parte. Serviciile oferite sunt de dou tipuri: servicii de proiectare i servicii de consultan. Aceste servicii se mpart la rndul lor, n funcie de sistemele pe care le trateaz n urmtoarele: sisteme de securitate, sisteme de cureni slabi i sisteme de automatizare instalaii HVAC (nclzire, ventilaie i aer condiionat). Ponderea preconizat a acestor servicii n cadrul veniturilor obinute din activitiile desfurate, pe parcursul primilor trei ani de activitate este defalcat mai jos:
Tip sistem Sisteme de securitate Sisteme de cureni slabi Proiectare Sisteme de automatizare HVAC Total Sisteme de securitate Sisteme de cureni slabi Consultan Sisteme de automatizare HVAC Total Servicii Anul I 60% 15% 10% 85% 8% 5% 2% 15% Anul II 56% 12% 12% 80% 9% 5,5% 2,5% 17% Anul III 45% 10% 15% 70% 11% 6% 3% 20%

3.7. Analiza pieei


Piaa romneasc a sistemelor de securitate a crescut constant dup 1989 i continu s se afle i n clipa de fa n plin proces de formare i educare, att a cererii, ct i a ofertei. Evoluia societii romneti, n cadrul creia

98

Vo l u m u l I I

creterea infracionalitii tinde ctre nivelul i structura occidental, a determinat accentuarea nevoii de securitate i n consecin, creterea cererii pentru astfel de sisteme i serviciile conexe, se arat n studiul realizat de compania de consultan Compass Consulting. Cei de la Compass Consulting arat, n raportul lor, c piaa romneasc a sistemelor de securitate cuprinde 3 mari segmente de consumatori: rezidential, nerezidential i industrial. Gradul de interes al acestor segmente este diferit pentru fiecare tip de sistem n parte. Ponderea cea mai mare - peste 50% - o au sistemele de detecie i alarmare a efraciei, pentru care cererea cea mai mare vine din partea consumatorilor rezideniali - 94%, restul de 6% constituind nsumarea cererii din partea celorlalte segmente. n cazul sistemelor de detecie, semnalizare i alarmare la incendiu, cererea se mparte numai ntre consumatorii industriali i rezideniali, n ponderi aproape egale, iar n ceea ce privete cererea pentru sisteme de supraveghere n circuit nchis i sisteme de control al accesului, ponderea cea mai mare o au consumatorii rezideniali - 83% n cazul sistemelor de supraveghere video n circuit nchis i 73% n cazul celor de control al accesului. Creterea pieei romneti n domeniul sistemelor de securitate, n ultimii ani, nu a fost una exploziv. Ritmul de cretere rmne i n continuare ridicat, corelat cu nivelul investiiilor n construcii i infrastructur. Publicul int cruia se adreseaz firma este constituit n mare parte de firmele de antreprenoriat general, firmele de arhitectur, firmele de instalri sisteme de securitate, precum i clienilor persoane fizice din regiunea Braov, dar i din ar. Aceaste categorii de clieni sunt interesate n primul rnd de calitatea serviciilor pe care firma le ofer i apoi de pre. Oferta firmei cuprinde o gam mare de soluii de securitate potrivite oricrui spaiu rezidenial, de birouri comercial sau de producie i depozitare, pentru domeniul privat sau guvernamental, educaional sau industrial, bancar sau sportiv. n Romnia, n prezent sunt 1.200 de firme de paz, iar pe linie de sisteme tehnice sunt aproximativ 1.350 de societi. Concurena pe piaa sistemelor de securitate n regiunea Braov este reprezentat de 63 societi specializate i liceniate de ctre IGP pn la data de 31.07.2010. n Anexa sunt prezentate toate aceste societi mpreun cu datele lor financiare, caracterizate de cifra de afaceri global (pe toate domeniile de activitate) i profitul obinut. Din studierea acestui centralizator se evideniaz faptul c pe parcursul anului fiscal 2008, care este considerat anul n care a nceput criza financiar, societile specializate (48 de societi) n sisteme de securitate au nregistrat n marea lor majoritate (aproximativ 55%) creteri ale cifrei de afaceri, fa de anul fiscal 2007; de asemenea, peste 70% din societi au nregistrat profit.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

99

n anul fiscal 2008 s-au nfiinat 6 noi societi, care-i desfoar activitatea n cadrul domeniului studiat, ce funioneaz i n prezent. Raportnd anul fiscal 2009 la anul fiscal 2008, cifrele de afaceri ale societilor specializate n sisteme de securitate (54 de societi) au nregistrat creteri doar la aproximativ 25% dintre acestea, iar aproximativ 60% dintre acestea au nregistrat creteri ale profitului. n anul fiscal 2009 s-au constituit 8 noi societi, care-i desfoar activitatea n cadrul domeniului studiat, ce funioneaz i n prezent. Dac comparm anul fiscal 2009 cu anul fiscal 2007 se constat c aproximativ 42% din cele 47 de societi, ce i-au continuat activitatea, au nregistrat creteri ale cifrei de afaceri i/sau ale profitului. Deci, n ceea ce privete perspectiva de dezvoltare a acestor societi, existena sau dispariia lor de pe pia este determinat de modul n care i desfoar propria politic. Principalii concureni sunt de dou tipuri: persoane fizice autorizate i societi comerciale. Din partea persoanelor fizice autorizate n regiunea Braov nu exist un concurent care s desfoare, n baza domeniului de activitate declarat, actitivi doar pentru sistemele de securitate. Acestea la rndul lor sunt mprite n persoane fizice autorizate ce proiecteaz doar sisteme de detecie, semnalizare i alarmare la incendiu (Drghici Mircea Florin PFA i Precupei Daniel Iulian PFA) i persoane fizice autorizate sau intreprinderi individuale ce proiecteaz sisteme de securitate fr sisteme de detecie, semnalizare i autorizare la incendiu (Gheorgiac Mihaly Karoly Persoan Fizic Autorizat, Pocne Remus Gheorghe Persoan Fizic Autorizat, Florescu Cosmin Ioan ntreprindere Individual i Isail Ciprian Daniel Intreprindere Individual). Numrul societilor comerciale care acoper ntreg spectrul sistemelor de securitate este mai mare, exist 11 societi comerciale, dintre care primele trei ca importan sunt Siemens Program And System Engineering, ICCO Systems S.R.L. i Cuadripol SA. ANALIZA SWOT
Puncte forte: gam diversificat de servicii oferite: proiectare, urmrirea execuiei i consultan; gam diversificat de sisteme acoperite; valori sczute ale cheltuielilor; nu exist un grad mare de dependen fa de un client; utilizarea de tehnologii de ultim or, implicit capaciti de simulare grafic computerizat; personal calificat cu mult experien; metode de stabilire a preurilor foarte competitive. Oportuniti: ptrunderea nou pe pia; economie local destul de puternic; cunoaterea concurenei din toate punctele de vedere ( raport calitatepre, strategii de dezvoltare, etc ).

100

Vo l u m u l I I

Amenintri: Puncte slabe: agresivitate din partea concurenilor profitabilitate sczut; locali; fluxul de lichiditi va fi sczut la concurena similar din alte zone. nceput; dotrile de birotic vor necesita modernizri; creterea dobnzilor ce vor fi contractate n anul al doilea i al treilea de funcionare.

3.8. Obiective
O estimare realist a obiectivelor afacerii pe termen scurt i lung este prezentat n continuare: Pentru primul an de activitate: nfiinarea i autorizarea funcionrii Persoanei Fizice Autorizate; Concretizarea i derularea parteneriatelor aflate n faza de nceput; Amortizarea a 60% investiia iniial; Stabilirea unui numr ct mai mare de colatoratori i clieni; Obtinerea unei cote de pia ridicat; Analizarea activitii. Pentru al doilea an de activitate: Modernizarea dotrilor de birotic prin achiziia de noi calculatoare i imprimante; Dublarea numrului de colaboratori i clieni; Obinerea de profit i reinvestirea lui; Creterea cotei de pia; Analiza activitii i a imaginii firmei. Pentru cel de al treilea an: Creterea dotrilor de birotic prin achiziia unui plotter; Reimprosptarea imaginii firmei; Analiza activitii; Eficientizarea muncii; Extinderea la nivelul regiunilor adiacente.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

101

3.9. Strategia de marketing


Un ntreprinztor aflat la nceput de drum trebuie s contientizeze c, din momentul nceperii afacerii sale, clienii si vor trebui s reprezinte centrul preocuprilor sale. ntr-adevr, nici o afacere nu poate supravieui fr clieni ei reprezint principala surs de finanare a activitilor organizaiei orice afacere va exista atta timp ct vor exista clieni. Astfel, Marketingul este procesul de management responsabil pentru anticiparea, identificarea i satisfacerea necesitilor clientului, n mod profitabil. Acest deziderat de satisfacere a clienilor este nsi raiunea de existen a afacerii. Iar aceasta trebuie realizat mod profitabil altfel nu mai este vorba de o afacere, ci de o aciune, instituie caritabil. Activitatea de marketing este o activitate important, reprezentnd o investiie n dezvoltarea viitoare a afacerii. n prima faz, a nceputului, Persoana Fizic Autorizat i va stabili singur strategia de marketing, dup ce trece de greutile startului trebuie s aibe n vedere apelarea la un profesionist, la un consultant n management. n cadrul activitii de marketing, cel mai uzual se constat combinarea a 4 politici principale: Politica de produs; Politica de promovare; Politica de pre i condiii de pre; Politica de distribuie. 3.9.1. Politica de produs Cea mai important idee a politicii de produs este orientarea ctre client. Fiecare produs va fi astfel conceput nct s satisfac ct mai bine necesitile clientului. Vorbim de fiecare produs individual deoarece activitatea de proiectare i/consultan este o activitate permanent creativ i nu o activitate repetitiv, ce poate fi pus ntr-o matri. De aceea, fiecare produs va trebui s satisfac att necesitile clientului ct i cerinele existente din punct de vedere tehnic, al siguranei n exploatare i cerinele legale. 3.9.2. Politica de promovare Este totalitatea acelor aciuni prin care mesajele noastre, referitoare la propriul produs, sunt transmise pieei int. Numele firmei este prima informaie pe care potenialul nostru client o aude despre firma noastr. Pentru ca aceast prim impresie s fie i una favorabil, numele firmei trebuie ales cu grij i cu mult discernmnt. Politica de comunicare a nceput cu numele firmei, cu numele produselor, cu tot ce nseamn identitate grafic a firmei (logo, hrtie cu antet, cri de vizit, oferte ale firmei) i continu cu materialele de prezentare a firmei.

102

Vo l u m u l I I

Desigur, n funcie de posibilitile financiare ale firmei vor fi realizate i diverse materiale de reclam sau obiecte promoionale, mai ales n perioada srbtorilor. Totodat, participarea la trguri, seminare sau prezentri, implicarea n diferite manifestri tiinifice sau de cercetare constituie modaliti subtile de comunicare cu piaa int. Mesajul coninut de materialele de promovare va sugera (mai subtil sau mai explicit) clientului utilitatea serviciului nostru i prin ce ne difereniem fa de concuren. 3.9.3. Politica de pre i de condiii de plat Exist trei mari categorii de metode de stabilire a preului unui produs: Preul n funcie de costuri n funcie de costuri i perioada de timp n care va fi realizat produsul (proiectul sau proiectele) i de complexitatea acestuia, va exista o metod de a calcula costul unui produs i o metod pentru calculul ntregii game de produse. Peste acest cost se va adauga o marj de profit i acesta este preul pieei. Preul n funcie de cerere. O alt strategie de fixare a preului care are la baz comportamentul psihologic al cererii este cea n care preurile se stabilesc de genul 199 lei, dnd psihologic senzaia c preul se ncadreaz ntr-o categorie de preuri sub 200 lei , n cazul nostru. O alt strategie psihologic este i cea n care un discount de 30% este prezentat sub forma: la 2 produse cumprate primii unul gratuit ! Preul n funcie de concuren. Categoric c este important s inem seama i de aciunile concurenei. Astfel, putem aborda preuri similare sau uor mai mari ca ale concurenei (tim deja c pe acestea piaa le accept) i s comunicm pieei avantajele competitive ale produsului nostru. Putem totodat, mai ales n fazele de nceput ale afacerii, s oferim reduceri semnificative (mai mici cu 30% dect concurena) pentru a atrage cote de pia. Acest lucru se va realiza ns numai pentru perioade limitate, pentru a nu periclita echilibru financiar al firmei i pentru a nu da pieei percepia c produsul nostru este ieftin i deci probabil slab calitativ i cu utilitate redus. Condiiile de pre. Acestea reprezint o alt latur fundamental a politici de pre. Un termen de plat ndelungat poate echivala cu o reducere semnificativ, pentru c numerarul cost, iar lipsa numerarului la un moment dat poate necesitata apelarea la un credit pe termen scurt, operaie care diminueaz categoric profitul. Vor fi imaginate diferite modaliti de plat care pot stimula piaa s apeleze la produsele/serviciile noastre. 3.9.4. Politica de distribuie Reprezint locul i modalitatea fizic prin care produsul este vndut, de exemplu prin vnzare direct, prin comerul en-gros sau prin comerul en-detail. Deoarece produsul (serviciul) este extrem de specializat, canalul de distribuie este vnzarea direct.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

103

3.10. Informaii financiare


3.10.1. Analiza costurilor de operare Acest capitol este dedicat evidenierii costurilor de funcionare curent a activitii. Astfel, avem costuri de nfiinare a firmei, costuri curente, costuri cu mijloacele de transport, costuri legate de procesul de vnzare, costuri administrative i impozite i taxe. Costurile de nfiinare a firmei sunt urmtoarele:
Descriere Valoare Licen de funcionare P.F.A specializat n domeniul Autorizaii 100 ron sistemelor de securitate Autorizare Proiectarea sistemelor i instalaiilor de semna- 250 ron lizare, alarmare i alertare n caz de incendiu nscriere n Registrul Comerului 250 ron TOTAL 600 ron

Costurile curente (valori lunare medii estimate pentru primul an de funcionare) sunt urmtoarele:
Costuri curente 1. Materii prime 2. Materiale consumabile, materiale auxiliare 3. Costuri de personal (salarii, costuri sociale, prime i bonusuri) 4. Costuri de training i formare profesional 5. Servicii externe (5.1.+5.2.+5.3.+5.4.+5.5.+5.6.) 5.1. Contabilitate 5.2. Consultan fiscal 5.3. Consultan juridic 5.4. Consultan n management 5.5. Consultan IT 5.6. Consultan PR 6. Costuri de spaiu (6.1.+6.2.+6.3.+6.4.) 6.1. Spaiu de birouri 6.2. Spaiu de producie Costuri curente 6.3. Spaiu de vnzri 6.4. Spaiu de depozitare 7. Cheltuieli de nclzire, gaz, curent, curenie, reparaii, asigurare, ap/canal, gunoi 8. Costuri cu echipamentele 9. Reparaii 10. ntreinere TOTAL Valoare 10 ron 20 ron 1400 ron 100 ron 90 ron 0 ron 10 ron 50 ron 20 ron 10 ron 0 ron 200 ron 200 ron 0 ron Valoare 0 ron 0 ron 100 ron 50 ron 20 ron 10 ron 2000 ron

104

Vo l u m u l I I

Costurile cu mijloacele de transport (valori lunare medii estimate pentru primul an de funcionare) sunt urmtoarele:
Costuri cu mijloacele de transport 1. Combustibil 2. Revizie 3. ntreinere/reparaii 4. Asigurare de rspundere civil i asigura toare riscurile 5. Impozite TOTAL Valoare 100 ron 50 ron 40 ron 200 ron 10 ron 400 ron

Costurile legate de procesul de vnzare (valori lunare medii estimate pentru primul an de funcionare) sunt urmtoarele:
Costuri legate de procesul de vnzare 1. Deplasri 2. Materile de prezentare 3. Participri la trguri TOTAL Valoare 100 ron 30 ron 20 ron 150 ron

Costurile administrative (valori lunare medii estimate pentru primul an de funcionare) sunt urmtoarele:
Costuri administrative 1. Deplasare 2. Materiale de birou 3. Comunicaii: telefon, fax, mobil, internet 4. Copiere documente 5. Eviden primar i calculul salariilor 6. Abonamente (reviste, legislaie, ntreinere echipamente birou etc.) 7. Literatur de specialitate TOTAL Valoare 50 ron 20 ron 90 ron 15 ron 5 ron 20 ron 50 ron 250 ron

Impozite i taxe (valori lunare medii estimate pentru primul an de funcionare) sunt urmtoarele:
Impozite i taxe 1. impozit venit 2. contribuii sociale datorate (CAS, CASS, omaj), 3. Participri la trguri TOTAL Valoare 340 ron 350 ron 20 ron 410 ron

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

105

3.10.2. Investiii necesare


Obiectul investiiei ANUL I Software de desen tehnic 2D si de redactare a desenelor de detaliu AutoCAD 2011 LT Sistem de operare Windows 7 Software tehnoredactare Office 2010 Software Antivirus Total anul I ANUL II Laptop cu procesor Intel CoreTM2 Duo T6600 2.2GHz, 4GB, 500GB, DVD RW, 17.3 inch Multifunctional (scanare, copiere, imprimare) HP Total anul I Plotter HP DesignJet, A0 Total anul III Laptop cu procesor Intel 2.0GHz, 1GB, 50GB, CD RW, 15 inch Imprimant Total aport propriu Furnizor Valoare estimata 5.500 ron 800 ron 1.400 ron 300 ron 8.000 ron 2.700 ron 1.300 ron 4.000 ron 12.500 ron 12.500 ron 1.000 ron 500 ron 1.500 ron Durat amortizare 2 ani 2 ani 2 ani 2 ani

GECAD NET GECAD NET GECAD NET GECAD NET

www.emag.ro www.emag.ro www.emag.ro

2 ani 2 ani 3 ani

Pentru determinarea surselor de finanare adecvate afacerii s-a pornit de la necesarul determinat anterior i au sunt avute n vedere urmtoarele surse de finanare: Capitalul propriu pentru primul an de activitate - n aceast categorie sunt incluse resursele proprii sau cele atrase de la parteneri privai, altele dect instituiile financiare; Creditul bancar pentru al doilea i al treilea an de activitate. 3.10.3. Proiecii financiare Proieciile financiare nu sunt altceva dect anticipri/planificri pe viitor ale situaiilor financiare ale afacerii. Proieciile financiare sunt modelri matematice viitoare ale veniturilor i cheltuielilor pe baza crora se calculeaz eventual i anumite rate de profitabilitate ale afacerii. Proieciile sunt indisolubil legate de analiza pieei, analiza costurilor de operare i investiiile necesare. Aceste puncte furnizeaz datele de intrare n modelul matematic i dac aceste date sunt eronate, rezultatele modelului matematic al proieciilor financiare nu poate s fie dect eronat i deci complet inutil.

106 ANUL I Venit Cheltuieli deductibile: Venit impozabil Contributii: din care: CAS CASS Somaj Impozit ANUL II Venit Cheltuieli deductibile: Venit impozabil Contributii: din care: CAS CASS Somaj Impozit ANUL III Venit Cheltuieli deductibile: Venit impozabil Contributii: din care: CAS CASS Somaj Impozit Trim.I 10500RON 4837 RON 5663 RON 936 RON 595 RON 312 RON 29 RON 906 RON Trim.I 14700RON 6014 RON 8686 RON 1433 RON 912 RON 478 RON 43 RON 1389 RON Trim.I 23520RON 8265 RON 15255RON 2517 RON 1602 RON 839 RON 76 RON 2441 RON Trim. II 10500RON 5093 RON 5407 RON 891 RON 567 RON 297 RON 27 RON 864 RON Trim. II 14700RON 6411 RON 8289 RON 1368 RON 870 RON 456 RON 42 RON 1326 RON Trim. II 23520RON 8957 RON 14563RON 2402 RON 1529 RON 801 RON 72 RON 2330 RON Trim. III 10500RON 5091 RON 5409 RON 891 RON 567 RON 297 RON 27 RON 864 RON Trim. III 14700RON 6408 RON 8292 RON 1368 RON 870 RON 456 RON 42 RON 1326 RON Trim. III 23520RON 8955 RON 14565RON 2403 RON 1530 RON 801 RON 72 RON 2331 RON

Vo l u m u l I I Trim. IV 10500RON 5091 RON 5409 RON 891 RON 567 RON 297 RON 27 RON 864 RON Trim. IV 14700RON 6408 RON 8292 RON 1368 RON 870 RON 456 RON 42 RON 1326 RON Trim. IV 23520RON 8955 RON 14565RON 2403 RON 1530 RON 801 RON 72 RON 2331 RON TOTAL 42000RON 20112RON 21888RON 3609 RON 2296 RON 1203 RON 110 RON 3498 RON TOTAL 58800RON 25241RON 33559RON 5537 RON 3522 RON 1846 RON 169 RON 5367 RON TOTAL 94080RON 35132RON 58948RON 9725 RON 6191 RON 3242 RON 292 RON 9433 RON

1 2 3 4 4.1 4.2 4.3 5 1 2 3 4 4.1 4.2 4.3 5 1 2 3 4 4.1 4.2 4.3 5

Venitul estimat pentru primul an de activitate este de 42.000 RON, urmnd ca pentru urmtorul an s se realizeze o cretere a venitului pn la valoarea 58.800 RON (reprezentnd o cretere cu aproximativ 40% a veniturilor), iar pentru cel de al treilea an veniturile sunt estimate la 94.080 RON (o cretere a veniturilor de aproximativ 60% fa de anul anterior). Cheltuielile estimate pentru primul an de activitate sunt de 20.112 RON, urmnd ca pentru urmtorul an s se realizeze o cretere a acestora pn la valoarea 25.241 RON (reprezentnd o cretere cu aproximativ 25% a cheltuielilor), iar pentru cel de al treilea an cheltuielile sunt estimate la 35.132 RON (o cretere de aproximativ 39% fa de anul anterior).

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

107

Contribuiile sociale estimate pentru primul an de activitate sunt de 3.609 RON, urmnd ca pentru urmtorul an s se realizeze o cretere a acestora pn la valoarea 5.537 RON (reprezentnd o cretere cu aproximativ 53%), iar pentru cel de al treilea an contribuiile sociale sunt estimate la 9.725 RON (o cretere de aproximativ 76% fa de anul anterior). Impozitul estimat pentru primul an de activitate sunt de 3.498 RON, urmnd ca pentru urmtorul an s se realizeze o cretere a acestuia pn la valoarea 5.367 RON (reprezentnd o cretere cu aproximativ 53%), iar pentru cel de al treilea an contribuiile sociale sunt estimate la 9.433 RON (o cretere de aproximativ 76% fa de anul anterior).

3.11. Rezumat
n momentul de fa pe piaa sistemelor de securitate ponderea reprezentat de persoanelor fizice autorizate este nesemnificativ, iar acest fapt permite o dezvoltare rapid a acestui tip de form juriodic, deoarece, n perioade de criz economic (aa cum este aceasta prin care trecem) tendina firmelor este de eficientizare la maximum i de reducere la minimum a costurilor, iar o astfel de modalitate o reprezint externalizarea servicului de proiectare, care n mod normal are o fluctuaie destul de mare a cererii, iar transformarea acestor costuri din costuri fixe n costuri variabile este benefic.. n plus, pentru societile comerciale ce intenioneaz s-i diversifice domeniul de activitate prin intrarea pe piaa sistemelor de securitate, cureni slabi sau automatizrilor HVAC, parteneriatul cu una sau mai multe persoane fizice autorizate reprezint o opiune important, datorit faptului c costurile cu proiectarea unor astfel de sisteme sunt preluate de o alt firm. nfiinarea i funcionarea unei persoane fizice autorizate este obiectivul principal al persoanei titulare, iar demararea activitii se va face ncepnd cu data de 01.03.2011, odat cu nceperea noului an fiscal. Sediul persoanei fizice autorizate va fi comun cu titularul autorizaiei, conform reglementrilor legale n vigoare. Activitatea desfurat va fi reprezentat de proiectarea i consultana oferit pentru sistemele de securitate, cureni slabi i automatizare HVAC. Piaa creia i se adreseaz este reprezentat de persoanele fizice i societile comerciale ce desfoar sau intenioneaz s desfoare activiti de instalare a sistemelor de securitate, cureni slabi sau automatizare HVAC, precum i birourilor de arhitectur, interesate de colaborarea pentru realizarea unor proiecte de tipul celor antemenionate, precum i investitorilor persoane juridice ce au nevoie de acest tip de sisteme. n momentul de fa, concurena este reprezentat att de societile comerciale, ct i de persoanele fizice autorizate deja nfiinate. Acestea din urm, avnd o pondere mic, raportat la numrul total de societi comerciale autorizate s desfoare activiti n domeniul sistemelor de securitate (6 persoane fizice autorizate sau intreprinderi individuale dintr-un total de 53 de firme).

108

Vo l u m u l I I

Cele mai mari riscuri pentru afacere, n acest moment sunt reprezente de riscul de pia prin agresivitatea concurenilor locali sau a celor din alte zone, de riscul de pre prin practicarea unor preuri mai mari dect preurile din pia sau prin practicarea unor preuri sub costurile reale de ctre concureni i de riscul de management prin gestiunea defectuoas a proiectelor. Consider c aceste riscuri pot fi controlate deoarece cunoaterea concurenei i a preurilor din pia, mpreun cu mbuntirea managementului de proiect pot diminua i chiar nltura aceste riscuri. Oportunitile care se ofer sunt semnificative; exit posibilitatea de a intra pe o ni nou de pia (a persoanelor fizice autorizate specializate n sisteme de securitate, cureni slabi i automatizare HVAC) pe care s o domin, devenim o firm puternic n industrie. Pentru a asigura independena financiar a demarrii activiii, capitalul necesar va fi asigurat din surse proprii, att n natur, prin punerea la dispoziie a biroticii necesare, ct i cu aport financiar n bani pentru achiziia software-ului i cash-flow-ului necesar desfurrii activitilor de proiecare i consultan. Venitul estimat pentru primul an de activitate este de 42.000 RON, urmnd ca pentru urmtorul an s se realizeze o cretere a venitului cu aproximativ 40%, iar pentru cel de al treilea an veniturile sunt estimate la 94.080 RON (o cretere a veniturilor de aproximativ 60% fa de anul anterior). Cheltuielile estimate pentru primul an de activitate sunt de 20.112 RON, urmnd ca pentru urmtorul an s se realizeze o cretere a acestora cu aproximativ 25%, iar pentru cel de al treilea an cheltuielile sunt estimate la 35.132 RON (o cretere de aproximativ 39% fa de anul anterior). Din diferena ntre venituri obinute i cheltuielile efectuare va reyulta baza de impozitare, care dei este n cretere n valoare net este de asemenea cresctoare.

4. Concluzii i recomandri
Chiar dac suntem n plin criz economic, iar o multime de firme mici i mijlocii se pregtesc de faliment, nu nseamn c antreprenorii curajoi nu ar putea lansa afaceri profitabile. Cei care i ncep o afacere n sistem Persoan Fizic Autorizat sunt de regul persoane crora le place s fac totul singuri, sunt liber-profesioniti i perfecioniti, oameni crora le place s munceasc i s se bucure de pe urma muncii lor. Persoana fizic autorizat este aceea care ncheie contractele n nume propriu cu firmele sau persoanele fizice pentru care presteaz servicii, far a avea ns statutul legal de angajat. Cei mai muli care aleg aceast soluie urmeaz aceeai cale profesional pe care au mers i ct timp au fost angajai cu carte de munc, ns acum lucreaz pentru ei i nu pentru un angajator.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

109

Plile se fac astfel n baza unui contract, evitndu-se dependena de un salariu. Pentru a avea succes cu un start-up, pe timp de criz, trebuie ales bine domeniul. De exemplu, nu ar fi o idee att de buna s v apucai de construcii, ntr-un moment cnd vnzrile de locuine sunt n cdere liber. Cu o investiie relativ mic se pot porni mici afaceri, cu potenial mare de dezvoltare. Vulnerabilitile unui start-up n perioada actual in, n primul rnd, de identificarea surselor de finanare. De asemenea, trebuie luat n calcul marja profitului mai scazut i concurena neloial. n contextul actual al pieei autohtone, una din principalele griji ale companiilor este reducerea costurilor. Pentru a pstra cel puin aceeai eficien i rentabilitate, dar i cu scopul menionat anterior, de a reduce costurile, companiile pot alege s apeleze la externalizarea unuia sau a mai multor departamente. Unul dintre aceste departamente poate s fie cel de proiectare. Un ntreprinztor aflat la nceput de drum trebuie s contientizeze c, din momentul nceperii afacerii sale, clienii si vor trebui s reprezinte centrul preocuprilor sale. ntr-adevr, nici o afacere nu poate supravieui fr clieni ei reprezint principala surs de finanare a activitilor organizaiei orice afacere va exista atta timp ct vor exista clieni. Creterea pieei romneti n domeniul sistemelor de securitate, n ultimii ani, nu a fost una exploziv. Ritmul de cretere rmne i n continuare ridicat, corelat cu nivelul investiiilor n construcii i infrastructur. Toate aceste lucruri, corelate cu o cu bun cunoatere a mediului de afaceri general i particular (pe segmentul pe pia cruia i se adresea) fac posibil fezabilitatea unei autorizri ca persoan fizic autorizat, chiar dac condiiile economice sunt unele de criz.

Bibliografie
1. Blessis, J., Galai, D., Hillel, L., Kienast, P. (1997), Planul de afaceri, Editura tiin i tehnic, Bucureti. 2. Porojan, D., Bisa, C. (2005), Planul de afaceri, Editura Irecson, Bucureti. 3. Bisa, C. (2005), Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri, Editura BMT, Bucureti. 4. Sandulescu, I.M. (2006), Planul de afaceri. Ghid practic, ediia a III-a, Editura CH Beck, Bucureti. 5. www.politiaromana.ro/ordine_publica 6. www.pfacontabilitate.ro 7. www.mimmc.ro/imm

110 8. www.plandeafacere.ro 9. www.e-juridic.ro 10. www.wall-street.ro 11. www.zf.ro 12. www.incont.ro 13. www.onrc.ro 14. recom.onrc.ro

Vo l u m u l I I

15. Finch, B. (2007), Cum s concepi un plan de afaceri, Editura Rentrop&Straton, Bucureti. 16. www.bplans.com 17. www.businessplans.org/ 18. www.businesstown.com/planning/creating-plan.asp 19. bizplanit.com/ 20. www.pfa.whd.ro

George Aurelian Negrea


Inginer diplomat al Facultii de Electrotehnic, Universitatea TRANSILVANIA din Braov. Studii de specializare n electromecanic.Experien n domeniul ingineriei la firmele CARFIL S.A, ICCO SYSTEMS S.R.L. i KT ELECTRONICS&AUTOMATICS S.R.L.. n prezent manager de proiect sisteme de securitatei coordonator departament Logistic la firma KT ELECTRONICS&AUTOMATICS S.R.L. E-mail: george.negrea@gmail.com.

Anexa

Anexa - Cifra de afaceri global i profitul obinut de societile specializate n sisteme de securitate liceniate pn la data de 31.07.2010.

SITUAIA SOCIETILOR SPECIALIZATE N SISTEME DE ALARMARE LICENIATE PN LA DATA DE 31.07.2010. 2007 cifra afaceri profit 322.850 1.990 6.599 287.277 8.253.505 2.421.902 25.383.131 667.999 17.357.002 693.778 1.603.772 4.933.873 856.370 3.986.804 28.355 461.545 20.457 195.314 1.093.223 17.963 315.725 1.321.055 36.081.457 631.245 26.251.367 1.187.657 1.443.701 4.304.455 488.809 3.360.783

Nr. crt. functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune 1.583.833 27.720 2.503.739 49.495 205.915 537.083 730 722.914

Denumirea Societatii

1 2 3 4 5 6 7 8

2008 2009 cifra afaceri profit cifra afaceri profit 0 -3393 119049 17051 13.805 335.784 7.829 314.948 9.477 336.772 2.090 -1078 14.062 969 4.170 913 -11.711 3.591 766 11.787 1.501 -13.412 318.780 -10.897 303.530 -48.222 51.180 8.800.334 70.731 7.517.515 90.966 124.389 2.268.126 11.799 1.697.378 78.685 27.857.285 95.222 12.945.410 9.991 1.154.538 1.242.685 3.425.704 511.469 3.613.845 2.029.202 -12.533 476.650 -3.752 41.419 214.441 14.689 -51.374 606.823

Alarmcod S.R.L. Codlea Alfasoft S.R.L. Atecno Serv S.R.L. Avis Guard S.R.L. Barcensia Consult S.R.L. Besser Electrik S.R.L. Brahms International S.R.L. CHR Electronics S.R.L. Compania De Construcii Carpai

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

10

Computer Club S.R.L.

11 12 13 14 15 16 17

Cuadripol SA D.O. System Security S.R.L. Dacona S.R.L. Elcate S.R.L. Elcon Systems S.R.L. Electric Avenue S.R.L. Elgom S.R.L.

intrerupere temporara de activitate functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune

111

112

Nr. crt.

Denumirea Societatii

18 19 20 21 22 23 24 25 26 functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune intrerupere temporara de activitate 27.230 9.194.132 575.099 9.617.498 -3.540 15.364 1.131 853.737 1.180 9.137.888 36.589 39.289 705 105.976 13.913 3.129.804 772.100 6.258 26.712 895.447 8.035 4.564 196.291 -77.109 functiune functiune

Energo Tel S.R.L. Enit Com S.R.L. G.C.G. Trade S.R.L. Gold Security S.R.L. Griffe Building S.R.L. Horado Internaional S.R.L. ICCO Systems S.R.L. Ideal Instal S.R.L. Intelcore Technologies S.R.L.

2007 2008 2009 cifra afaceri profit cifra afaceri profit cifra afaceri profit 2.004.706 102.584 2.317.299 101.382 2.597.397 -287.469 46.298 -18.297 52.038 -11.666 7.211 -11.968 2.084.015 759.659 2.538.526 151.713 1.971.813 191.143 70.801 10.762 120.760 11.807 245.441 57.398 31.113 4.799 2.740.951 160.302 2.167.049 104.207 21.527.229 449.723 21.231.586 1.210.518 15.722.942 511.656 2.206.410 338.465 3.460.267 111.014 2.777.106 15.136 51.970 -1.790 466.690 69.275 102.060 -18.049 -86 722.520 5.487

27

Interelectric S.R.L.

28

29

3.262.647 1.768.744 56.596 73.552 1.969.209

30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune 315.077 -134.251

K.T.Electronics & automatics S.R.L. Krontechline GHM Systems S.R.L. Master Sistem S.R.L. Mayprim S.R.L. Mcat Technology S.R.L. Meding S.R.L. Mondo Com S.R.L. Novatehnic Systems S.R.L. Onik Sistem S.R.L. Parnel Electric S.R.L. Pelni M.C. Impex SRL Poltisan S.R.L. 76.733 0 89.735 1.903.131

Vo l u m u l I I

-38.964 -403 21.007 400.279

51.503 65.250 1.150 2.356.526 712.661 24.015 286.076 71.991 48.583 2.165.672

3.298 -2.395 -4.721 143.773 -6.758 4.350 26.949 8.778 -15.843 597.308

Nr. crt.

Denumirea Societatii

2007 cifra afaceri profit

2008 cifra afaceri profit

2009 cifra afaceri profit 0 -5.847 348.824 36.738

510.054

87.186

40 41 42 43 44 45 46 47 48 functiune functiune 81.079 6.424 functiune 302.113 71.161 intrerupere temporara de activitate fara informatii functiune functiune functiune functiune 754.271 18.789 20.467 65.853 12.930 59.795.379 105.550 108.769 184.340 51.242 131.215 1.721.490 290.272 5.316.202 585 262.568 213.646 269.653 604.559 -4.717.198 28.910 -830 -3.320 5.681 35.082 93.119 143.134 593.226 -144.824 4.545 120.143 32.673 -71.370 5.749 12.615 -9.793 10.570 48.390 315.030 63.707.329 136.596 89.413 129.688 26.593 59.882 functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune functiune 3.398.766 0 230.436 68.658 139.523 557.691 470.839 -19.493 46.823 3.680 24.915 10.368 264 59.977 220.188 52.352 85.330 1.264.327 150.642 -4.635 22.068 39.390 4.090 22.340 5.816 65.513 60.162.732 880.018

-1.863 7.459 178.621 4.609.141 9.717 -27.524 -4.812 -2.028 4.608 346.778 377.598 4.941.628 0 208.643 190.275 188.000 358.477 174.145 31.893 479.298 -67.991 27.440 91.431 8.774 -38.990

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

49

50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63

Proalert Systems S.R.L. Quasis S.R.L. Ramibo Electric S.R.L. Real Automatic S.R.L. Remsol Electric S.R.L. Ril Electric S.R.L. Rondas Tel S.R.L. Royall Security S.R.L. Sel System S.R.L. Siemens Program And System Engineering Sigma Alarm S.R.L. Super Electronic SRL Systemlord S.R.L. Tamalex S.R.L. Tehno Sistem S.R.L. Trendex Security S.R.L. Trendex Trading S.R.L. U.S.E. Systems S.R.L. Ultra Security SRL Vedok Carpatin Security S.R.L. Versystop S.R.L. VHI Security S.R.L. Wi-Novation S.R.L. Wora Tech S.R.L.

113

114

Vo l u m u l I I

STUDIU DE CAZ: SC NEFERMETAL SRL


Oprea Tudor

ANALIZA I EFICIENTIZAREA PRODUCIEI N TURNTORII


1. Introducere

ucrarea urmrete planificarea produciei n cadrul unei organizaii care se ocup cu prelucrarea metalelor neferoase. A fost urmrit tot procesul de producie i a au fost avute n vedere anumite particulariti ale acestuia. Sunt surprinse n lucrare elemente ale tehnologiei utilizate, ale programului de producie i modul n care se desfoar ea, ale tipurilor de procese dintro secie de producie. Totodat se regsesc i aspecte ale organizrii interne ale firmei i procedurile urmrite pentru a atinge un anumit standard de calitate i de a satisface cerinele clienilor. Fiecare organizaie are particularitile ei, iar firma Nefermetal este de asemenea una cu puncte slabe ct i puncte tari. Analiza a pornit de la tipul de producie i de la organizarea existent i a vizat surprinderea lipsurilor i posibilitatea mbuntirii situaiei actuale. Au fost luate n considerare dotrile existente i spaiul ocupat i tipul de procese ce se desfoar n cadrul seciei de produciei. Un alt factor luat n considerare a fost situaia clienilor i furnizorilor, modul de cooperare cu ei i modul de selectare al lor. Turntoriile au n general un ciclu de producie relativ mare, cu fluxuri mari de materie prim i produse finite i timpi de producie mari. Nivelul de dotare tehnologic aflat n cadrul unor astfel de uniti de producie este determinant pentru realizarea produsului finit i implicit onorarea comenzilor. Pentru cantiti mari de materie prim este necesar un spaiu foarte mare, problem de care se lovesc majoritatea turntoriilor. Alte particulariti ale unor turntorii sunt modul n care acestea i asigur utilitile: ap, energie electric, energie termic. Gestionarea acestora i reducerea consumului lor este un aspect ce trebuie luat n considerare n cazul unui ciclu de producie mare. i poluarea este un factor ce trebuie luat n considerare. Fiecare turntorie urmrete reducerea polurii i n special poluarea aerului. Fazele de producie care cauzeaz poluarea nu pot fi eliminate, astfel nct sunt necesare dotri suplimentare pentru a pstra emisiile poluante la nivele sub cele permise. Gestiunea deeurilor rezultate n urma prelucrrii este un alt aspect care trebuie luat n calcul n cadrul produciei unei turntorii. n urma analizei produciei i al unor factori ce o influeneaz au putut fi trase nite concluzii att pe termen scurt, ct i pe termen lung. Concluziile

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

115

pot fi folosite ca soluii n cadrul organizaiei i pot fi benefice pentru atingerea unor obiective.

Scop. Particulariti
Planificarea produciei reprezint baza pe care o organizaie este creat. Producia reprezint o succesiune de elemente ce se aplic unor materii prime, materiale cu scopul de a crea un produs finit.Astfel, baza oricrui tip de producie, este de transforma un input ntr-un output ce const n bunuri sau servicii. Lucrarea este o analiz a planificrii procesului de producie a unei turntorii de materiale neferoase. Planificarea produciei i controlul ei, n cadrul unei firme, se refer la decizii legate de achiziii, utilizarea resurselor pentru a satisface cererile clientului ntr-un mod eficient i eficace, optimizarea loturilor produse i proceselor desfurate n cadrul procesului de producie. Pentru a eficientiza firma, au fost luai n considerare nite factori, att de ordin intern ai intreprinderii, ct i de ordin extern, ca: organizarea existent, seciile de producie existente, ciclul de producie i particularitile lui, condiiile legislative, stadiul de dezvoltare, cantitatea de mrfuri, structura n timp i spaiu a utilizrii produselor1. Scopul lucrrii a fost de a nelege ciclul productiv al unei turntorii i procesele ce se desfoar n cadrul ei avnd ca scop final mbuntirea situaiei actuale a produciei. Lucrarea urmrete att fazele de producie i tehnologia utilizat, ct i anumite aspecte organizatorice din cadrul firmei.

Prezentarea firmei
Firm cu capital integral privat, S.C. NEFERMETAL S.R.L. a fost nfiinat n anul 2005. Situat n zona industrial a Braovului, S.C. NEFERMETAL S.R.L. isi desfasoara activitatea intr-o hala de pe platforma industriala a UTB SA (fosta intreperindere Tractorul). Activitatea firmei are profil industrial. Firma realizeaza urmatoarele produse si servicii: 1. Elaborare de aliaje neferoase cu bazele: Al, Cu, Zn; Lingouri din aliaj de aluminiu (diverse aliaje conform standarde nationale sau internationale sau dupa specificatia clientului) Lingouri din bronz (Bz14, Bz12, Bz10, Bz. 6.4.4., Bz.Al9) Lingouri de zamac (ZnAl4T, ZnAl4Cu1T, ZnAl3Cu3T)
1http://www.referenceforbusiness.com

116

Vo l u m u l I I

Alte tipuri de aliaje realizate: Aliaje antifriciune (YSn83, YSn80, YPbSn10) Aliaje de lipit vergele (LP63, LP60, LP40, LP20) 2. Proiectare de tehnologii metalurgice i S.D.V-uri n vederea obinerii de piese prin procedee specifice de turnare ( turnare n amestec de formare i n cochile metalice). Prelucrare prin strunjire (ebo) piese, bare i buci din aliaje neferoase. Bare turnate din bronz (Bz14, Bz12, Bz10, Bz. 6.4.4.) Buci turnate din bronz (Bz14, Bz12, Bz10, Bz. 6.4.4 Piese turnate static n cochile i amestec de formare din aliaje neferoase Prin dotarea tehnic de care dispune, firma realizeaz o gam larg de piese i semifabricate turnate, la dimensiunile i condiiile tehnice i de calitate solicitate, n concordan cu specificaiile clientului i reglementrile naionale i internaionale n domeniu. Certificarea calitii produselor se face prin Declaraie de Conformitate i Buletin de analiz care atest ncadrarea n valorile prescrise, valori determinate n laboratorul propriu pe un aparat spectral MetalLab, pentru toat gama de aliaje neferoase. Firma detine certificat de calitate conform SR EN ISO 9001:2008 certificata de Qualitas Bucuresti, intreaga activitate a firmei fiind coordonata de procedurile acestui standard international.

2. Organizarea produciei
Activitatea firmei Nefermetal a fost prezentat n capitolul anterior. Pentru a planifica producia i a realiza strategiile viitoare trebuiesc luate n considerare unele procese din cadrul acestei firme. Obiectivul principal al firmei este transformarea unui input, n cazul de fa, materia prim ntr-un output, output-ul fiind piese i semifabricate neferoase: INPUT: Deeuri (de Al, Cu, Bz, Alam, Sn) OUTPUT: Bare, buci, lingouri, pise turnate

Tipul produciei2
Producia n cadrul firmei Nefermetal se realizeaz dup modelul MAKE TO ORDER.
2 Peter Egri, Andras Kovacs,(2004) Production Systems and Information

Engineering Volume 2, Budapesta pag. 23-36

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

117

Odat ce firma primete o comand se pune n micare ntreg procesul de producie, dup o strategie de tip Pull.Aceast strategie se justific n primul rnd din comenzile primite. Firma Nefermetal lucreaz n special pe comenzi, avnd doar civa clieni care au ales s semneze contract Factori ai sistemului Make to Order MTO n cazul SC Nefermetal3: Clienii: n mometul plasrii unei comenzi clientului i se pune n vedere timpul necesar produciei. Stocuri: Firma Nefermetal are o producie relativ mic, iar sistemul MTO este adecvat pentru a nu rmne cu materie prim pe stoc. Lead-time: Acest timp necesar onorrii unei comenzi este n funcie de dimensiunile acesteia. n general sistemul MTO nu confer acelai avantaj ca i MTS( Make to stock), lead-time-ul fiind mai lung

Proces productiv
Procesul productiv nu poate fi considerat un proces de producie continu. n general, n cazul turntoriilor producia n flux continuu este indicat, pentru a elimina pierderile, dar acest lucru ar nsemna o producie bazat pe Make to Stock..n cazul Nefermetal, comenzile mici i n general cu anumite particulariti nu permit o astfel de producie continu. Firma Nefermetal are o producie pe loturi, uneori fiind o producie axat pe Job-shop4. Organizarea procesului se face n funcie de comenzile primite i urmrete anumite proceduri standard.Dispoziia utilajelor este fcut n aa fel nct s urmreasc un anumit proces productiv, aa cum este subliniat n Layoutul seciei de producie. Producia pe loturi este foarte asemntoare cu producia de tip Job-shop, diferena fiind faptul c procesele de producie tind s fie mai puin flexibile. La ciclul de producie pe loturi fluxurile principale de producie pot fi identificate uor procesele fiind separate unele de altele. Producia pe loturi este specific pentru a ndeplini anumite criterii cerute de client. Civa indicatori pot fi msurai n acest cazul unei producii pe loturi5: Flexibilitatea- Volumul de producie poate fi crescut sau sczut Tipuri de produse- Acestea pot fi relativ variate n funcie de dotri i cererea clientului. Investiii de capital Se refer la dotrile halei de producie. Se poate
3http://www.quickmba.com 4http://www.netmba.com/ 5http://www.technologystudent.com/

118

Vo l u m u l I I

utiliza o tehnologie mai veche sau aparatur automatizat Resurse umane Anagajaii trebuie s aib o anumit instruire i s poat lucra pe mai multe utilaje sau echipamente Volume de producie n cazul firmei Nefermetal volumele de producie sunt dictate de cerere, dar n general acestea nu ajung la valori foarte mari
Lay-outul seciei de producie

1. Cuptor meninere Aluminiu 2. Cuptop topire i meninere 3. Cuptor topire Aluminiu 4. Cuptor inducie topire oel 5. Main de manevrat cochile turnare Aluminiu 6. Main de manevrat cochile turnare Aluminiu 7. Main de turnare centrifugal 8. Strung 9. Zon depozitare produse 10. Magazie

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

119

Secia de producie a firmei Nefermetal se afl ntr-o hal mai mare a unei alte firme(SC Basprodex Srl).Schema urmtoare prezint exact zona i amplasarea furnizorului principal, al crui sediu este n apropierea firmei.Este reprezentat prin sgei parcursul materiei prime i parcursul produsului finit. Materia prim poate fi depozitat n magazie la fel ca i produsul finit. Acest lucru se ntmpl rar deoarece comenzile sunt n general mici i materia prim adus de la furnizor este aezat n zona de depozitare i este introdus direct n ciclul de producie. De asemenea produsul finit poate fi aezat n zona de depozitare fr a mai ajunge n magazie, iar de acolo s fie direct dus la mijlocul de transport.

Hala n care se afl secia de producie Calea de acces/ieire Parcursul materiei prime Parcursul produsului finit pn la ncrcarea n mijlocul de transport Flux materie prim-produs finit Planificarea produciei i implicarea resurselor materiale i umane Organizarea seciei de producie a firmei Nefermetal s-a axat pe tipul de produse realizate, dar i in legatur cu procesele ce se desfoar .n acest mod se poate realiza o eficien ct mai mare n producie. Principalele pro-

120

Vo l u m u l I I

duse realizate de Nefermetal urmresc o serie de proceduri standardizate de la care nu se poate abate. Bare Bronz i Buci Bronz: Deeurile se topesc n cuptorul de topire bronz, apoi se toarn n form de nisip.Dup turnare ele sunt polizate i apoi strunjite Lingouri de Bronz: Se topete materia prim n cuptorul de Bronz i apoi se toarn n lingotiere Lingouri Zamac i Aluminiu: Se topete materia prim i apoi se toarn n lingouri Piese turnate din Aluminiu: Se topesc deeurile, dup care metalul lichid se toarn n forme de nisip. Se cur i se polizeaz. Fiecare produs urmrete un anumit proces, fiecare din ele realizndu-se n dreptul cuptorului de topire. Sunt 3 cuptoare iar turnarea se realizeaz lng acestea. Alte procese, ca polizarea i strunjirea se realizeaz pe aceleai utilaje. Figura urmtoare prezint traseul materiei prime pna la produsul finit, in interiorul halei de producie:

Traseu materie prim-produs finit pentru lingouri de Aluminiu

Topire-turnare lingouri din aliaj de aluminiu Este prezintat procesul de turnare n detaliu, de la materia prim pn la modul de ambalare i livrare a produsului finit. Materii prime: deeuri din aluminiu i aliaje de aluminiu cu compoziia chimic cunoscut i verificat,elemente de aliere: siliciu, cupru, magneziu

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

121

Tehnologia de elaborare turnare: Lingourile din aluminiu i aliaje de aluminiu de turntorie cu compoziia chimic cunoscut i corespunztoare comenzii se topesc ntr-un cuptor basculant cu o capacitate de 300 kg, nclzit cu gaz metan. Ciclul de elaborare:
Denumirea operaiei Se pornete focul n vederea prenclzirii cuptorului, aproximativ 2 h. Se aduce oala de turnare lng cuptor n vederea nclzirii. Se sorteaz deeurile de aluminiu n vederea nlturrii componentelor nedorite, deeurile umede se depoziteaz lng cuptor n vederea uscrii. Se cntresc deeurile pentru formarea arjei; se aduc lng cuptor elementele de aliere (Si, Cu, Mg,etc.) Se introduc mari deeurile n cuptor pentru topire Dup formarea bii de metal lichid se introduc metalele de aliere i celelalte deeuri pn la limita tehnologic i se fac amestecri lente i profunde Se ia o prob pentru verificarea compoziiei chimice ; Se face analiza compoziiei chimice pe aparatul de analiz spectral i dac este cazul se fac corecii de compoziie chimic Utilaje, scule Cuptorului

Cleti, cuite, bomfaier, etc, Cntar Cleti Cuptor, lopat, racl

Lingur, cochil probe Aparat analiz spectral Lopat, lingur, Dac se fac corecii se repet operaiile de zgurificare i omoge- cochil probe, aparat nizare prin amestecri; analiz spect Racl, lingur, Se cur foarte bine suprafaa bii de zgur; roab Se menine metalul 10 minute pentru decantare i degazare; Cuptor Se verific i se cur lingotierele. Lingotiere Cuptor Se basculeaz cuptorul i se transvazeaz metalul n oala de turnare. Oal de turnare Cu oala de turnare se toarn metalul n lingotiere. Lingourile se rcesc liber n aer. Lingotiere Se scot lingourile i se stivuiesc. Cleti

Controlul calitii: Compoziia chimic trebuie s fie n conformitate cu compoziiile precizate n comanda beneficiarului sau stas 201/1:89 i se efectueaz prin metoda spectrometriei n emisie optic. Ambalare, transport, depozitare: Condiiile de transport i depozitare trebuie s menin lingourile ntr-o stare corespunztoare efecturii operaiilor ulterioare, fr a fi necesare operaii suplimentare.Lingourile se depoziteaz n stive, legate cu platband i marcate. Transportul se efectueaz n mijloace auto acoperite. Aezarea stivelor n mijloacelor auto se efectueaz astfel nct s nu permit ciocnirea sau rsturnarea lor.

122

Vo l u m u l I I

Clienti
Tabel Clieni
Numr total de clieni Numele clientului RAAL SA BISTRITA STYRIA ARCURI SA SIBIU VSM INTERNATIONAL SRL BOTOSANI BESTA GROUP SA BUCURESTI MEFIN TRADING SA SINAIA Alti clienti 82 % din cifra de afaceri 20% 4% 10% 4% 1% 62% (in 2010) vechimea relaiei (luni) 14 48 48 48 30

VALOARE FACTURI (luna iulie) 129,889.85 26,273.77 63,594.69 27,446.33 6,100.00 415,282.60 668,587.24

RAAL SA, 20% STYRIA SA, 4%

Alti clienti, 62%

VSM SRL , 10% BESTA GROUP SA, 4% Series1, 1%

3. Rezultate i concluzii Spaiu


Hala de producie i birourile firmei Nefermetal se afl n interiorul unei hale private, al firmei Basprodex SRL.n spaiul destinat birourilor se afl i aparatul spectral de analiz MetalLab. Suprafata totala 500 m2 construita 500 m2 Firma deine in chirie urmtoarele: Cladiri:

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

123

Hala de turnare aliaje neferoase 450 m2 Hala birouri + vestiar 50 m2 Situaia financiar actual nu permite achiziionarea unui spaiu propriu i nici extinderea, ntreg spaiul halei fiind ocupat. Ca i proiect pe termen lung, un nou spaiu ar trebui s fie achizionat pentru a elimina cheltuielile cu chiria pe birouri, hal i spaiul din faa acesteia. Hala const, aa cum a fost prezentat n Layout ntr-o zon de lucru i dou magazii. Produsul finit, ajunge rar n magazie, rulajul acestuia fiind foarte rapid. Magaziile nu sunt n general goale, dar nu sunt ocupate la capacitatea maxim. Unul dintre motivele pentru care produsul finit nu ajunge n magazii fiind dimensiunile mici ale acestora n comparaie cu volumul mare de marf i rulajul acesteia. Materia prim principal ajunge n zona de depozitare de la furnizor sau de la client i este direct introdus n ciclul de producie. Produsul finit, de asemenea, este depozitat n aceast zon nainte ca el s fie trimis spre maina de transport. Problema cea mai mare pe care o au n general turntoriile este gestionarea spaiului existent din cauza cantitilor mari cu care se lucreaz. Spaiul este utilizat raional dar tinde n anumite momente s devin ncrcat, n special cnd este adus materia prim. Layout-ul are o cale de acces care permite intrarea cu anumite vehicule de manipulare a mrfii. Spaiul este ocupat la capacitate maxim, nefiind posibil introducerea de noi utilaje sau cuptoare de producie. Zona mic pe care o ocup hala de producie are i avantaje ca6: Un control mai bun al produciei prin fluxul relativ rapid al materiei prime i produselor finite Control mai bun asupra fluxului de material. Utilajele i cuptoarele sunt aezate pentru a scurta timpii necesari manipulrii mrfii ntre punctele de producie. Procesele ce se desfoar n cadrul produciei urmresc anumite etape. Lund acest lucru n considerare comunicarea dintre punctele de lucru este esenial. Ex. Lingouri de Bronz: Se topete materia prim n cuptorul de Bronz i apoi se toarn n lingotiere. Toate aceste procese se desfoar ntr-o anumit zon a halei, accesul la toate echipamentele realizndu-se uor Realizarea mentenanei echipamentelor se face uor. Spaiul dintre ele este mare, iar accesul se face uor. Analiza achiziionrii unui spaiu nou A deine n proprietate un spaiu sau o hal de producie este un mod de a obine beneficii economice depline de pe urma acestora. Deinerea n pro6http://www.themetalcasting.com/

124

Vo l u m u l I I

prietate a unui spaiu sau o hal de producie poate aduce cu sine avantaje i dezavantaje: Avantaje: posibilitatea de a utiliza spaiul sau hala de producie dup necesiti un proprietar beneficiaz de pe urma investiiei n timp dac o poriune a spaiului sau halei este nchiriat, aceast chirie poate fi folosit pentru a achita rata mprumutului sau pentru alte investiii n cadrul firmei proprii (exemplul este firma Basprodex SRL, pe al crei spaiu i desfoar activitatea SC Nefermetal SRL) Dezavantaje: un spaiu nou necesit ntreinere i respectarea anumitor norme de poluare, de siguran, de legislaie, norme care nu au legtur cu activitatea firmei finanarea este problema cea mai mare, n condiiile n care este o perioad de recesiune sau se modific anumite clauze ale contractului riscuri legate de fluctuaii ale pieei, necesitatea unor sume mari de capital pentru reparaii Din punct de vedere al costurilor, achiziionarea unui spaiu nou pentru construcia unei hale de producie ar aduce cu sine: Costuri iniiale: Legate de achiziionarea spaiului i construcie Costuri de ntreinere i reparaii Costuri cu nlocuiri Costuri cu energia termic i electric Modificri ale contractelor de mprumut financiar Pierderi legate de vnzarea ulterioar a spaiului sau demolarea halelor Achiziionarea unui spaiu nou este un cost care poate varia n funcie n funcie de designul ulterior al halei de producie. Poate fi luat n considerare i varianta achiziionrii unui spaiu ce deine deja o hal i costurile necesare renovrii acesteia. Costurile legate de construcie nu pot fi evaluate concret ntr-un plan iniial de finanare pn cnd proiectul de construcie n sine nu a ajuns la un anumit stadiu de proiectare. n stadiile superioare de proiectare se pot face calcule legate de reducerea costurilor de construcie. Se pot face estimri n schimb, n funcie de diferite alte proiecte asemntoare cu hale existente. Situaia actual are beneficiile ei, cel mai important fiind situarea n apropierea principalului furnizor de materie prim, SC Remat. Platforma Tractorul, din acest punct de vedere ar fi o zon indicat pentru achiziionarea unei

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

125

hale de producie. Preurile pentru halele de producie difer n funcie de locaia lor, dotrile disponibile i suprafa. Pentru platforma Tractorul ageniile imobiliare estimeaz nite valori cuprinse ntre 250.000 i 800.000 de euro pentru hale de producie cu suprafee ntre 500 i 2500 de metri ptrai. Am considerat achiziionarea unei hale construite pe platforma Tractorul cu o dimensiune de 600 de metri ptrai, cu 150 de metri ptrai mai mare dect cea actual cu o valoare de 280.000 de euro. n acest pre ar intra i birourile ce dispun de incalzire cu centrala proprie, tmplarie din PVC cu geam termopan, grupuri sanitare, parchet, reea telefonie si internet. Din punct de vedere al dotrilor ar fi necesar o instalaie de ventilaie pentru poluare. Pe lng costurile legate de noul spaiu trebuie luate n considerare i echiparea halei de producie:
Dotri 3 cuptoare de producie O macara Main de manevrat cochile Total Valoare estimat 87.000 euro bucata 22.000 euro 46.000 euro 329.000 euro

Valoarea total de 329.000 de euro se refer numai la dotrile necesare halei de producie.Pentru a putea determina amortizarea este necesar s se adauge la aceast valoare i valoarea halei de producie. Amortizarea se desfasoara n timp de la intrarea n patrimoniu a activelor imobilizate si pn la casarea acestora. n cazul activelor materiale imobilizate amortizarea are drept fundament deprecierea acestora n procesul funcionrii sau nefuncionarii lor . Am considerat o durat de amortizare de 20 de ani iar valoarea lunar a amortizrii va fi: 280000 + 3 87000 + 22000 + 46000 = 608000 de euro 609000 2 0 = 30450 de euro/ an 30450 1 2 = 2537.5 de euro/an Transformarea n lei a fost realizat la un curs mediu al euro pentru luna august 2010 de 4.25 lei pentru 1 euro. Astfel valoarea lunar a amortizrii este de 10784.37 lei Valoarea dobnzilor bancare la un mprumut de aceast valoare difer ntre 10 i 12% pe an. n prezent firma Nefermetal are urmtoarele cheltuieli legate de chirii dup cum urmeaz: 1125 de euro lunar chirie pentru spaiul de producie 630 de euro lunar pentru spaiul de birouri

126

Vo l u m u l I I

1755 de euro se cheltuie lunar cu chiriile Diferena dintre valoarea lunar a amortizrii i chiria actual este una relativ mic, dar pe lng aceast se adaug i dobnda datorat bncii pentru mprumut. Furnizor Cei mai mari furnizori din zona Braovului i principalii furnizori sunt Remat SA Braov, situat n apropierea halei de producie i SC Silnef SRL. Dup cum am mai amintit ntr-un capitol anterior, materia prim achiziionat de la acestea este scutit de TVA. Ca i avantaje ale situaiei actuale, poate fi amintit situarea Remat n apropierea halei de producie. Din punct de vedere al produselor, cei doi furnizori ofer o anumit calitate a materiei prime. O alt situaie, este obinerea materiei prime de la client. Aceast variant este mult mai avatantajoas financiar i scutete firma Nefermetal de realizearea tranportului pn la zona de producie.Materia prim obinut de la client are de ce mai multe ori nevoie de corecii fiind un material impur. Aceste corecii necesit timp i ngreuneaz de cele mai multe ori procesul de producie. Clieni Nefermetal are un numr mare de clieni, dar majoritatea aleg s lanseze comenzi la intervale de timp nedeterminate. Pe lng acetia 40% din procentul cifrei de afaceri este reprezentat de 5 firme, cu unele din acestea fiind semnate contracte de colaborare. Clientul RAAL Bistria, cel mai mare client n momentul de fa, lanseaz comenzi lunare cu o valoare foarte ridicat i de cele mai multe ori pune la dispoziie o parte din materia prim necesar. Transportul de asemenea este realizat de ei, firmei Nefermetal fiindu-i ncredinat doar partea de producie i completarea necesarului de materie prim. La nivelul lunei iulie 2010, valoarea facturilor acestui client au reprezentat arpoximativ o cincime din valoarea total a facturilor firmei. Ciclul de producie i tehnologie Obiectivul imediat pe care ar trebui s l aib firma Nefermetal ar trebui s fie cel al retehnologizrii. Din punct de vedere al dotrilor, firma este mult depit.Nivelul tehnologic actual este al anilor 1987 pentru instalaiile alimentate cu gaz metan. Pentru micorarea consumului de gaz trebuie luat n considerare posibilitatea automatizrii i sincronizrii ntre alimentarea cu gaz i aerul necesar arderii complete. n prezent firma Nefermetal deine o serie de utilaje: cuptor basculant cu oal de grafit de 600 kg- pentru turnarea aliajelor din cupru (1 buc) necesit modernizare sau nlocuire

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

127

cuptor basculant cu oal de grafit de 800 kg- pentru turnarea aliajelor de zamac (1 buc) necesit modernizare sau nlocuire cuptor basculant cu oal de grafit de 1.000 kg- pentru turnarea aliajelor din Al (2 buc) - necesit modernizare sau nlocuire instalaie de ventilaie (1 buc) - necesit modernizare sau nlocuire cntar bascul (1 buc) aparat spectral de determinare a compozitiei chimice( 1 buc) amestector (1 buc) polizor (2 buc) main de debitat (1 buc) Toate utilajele prezentate mai sus au nevoie ntr-o msur mai mare sau mai mic nevoie de modernizare. Principalele utilaje, cele prin care se realizeaz producia propriu-zis, cuptoarele, necesit o modernizare urgent i o mrire a capacitii de producie. Capacitatea de producie Capacitatea de producie la principalele aliaje: aliaje de aluminiu (25 Tone/lun); aliaje de zinc (3 Tone/lun) turnate n blocuri; aliaje de cupru - staniu (2.5 Tone/lun); Programul de lucru este de 16 sau 8 ore pe zi, 5 zile pe sptmn. n acest mod firma Nefermetal i poate mri capacitatea de producie trecnd la trei schimburi zilnice n funcie de comenzile primite. Timpii de elaborare depind n funcie de tipul de aliaj produs. Astfel pentru un aliaj de aluminiu, timpul de elaborare este mult mai mic, dar i cantitatea unei arje este mic spre deosebire de bronzuri: Aliaj de aluminiu: se realizeaz ntr-un cuptor pentru topirea aluminiului, timpul de elaborarea fiind de aproximativ 3,5 ore. Cantitatea ce poate fi obinut dup procesare este de aproximativ 350 kg Bronzuri: se proceseaz n cuptoare de bronz avnd nevoie de 6 ore pentru procesare, cantitatea maxim ce poate fi obinut fiind de 600 kg n cazul turntoriilor mrirea capacitii de producie duce la costuri mai mici de energie astfel profitabilitatea este mult mai mare. Pierderi Pierderi sunt n special n ciclul de producie. Acestea pot fi cele cunoscute, ca arderile i zgurile, dar pot fi i cele variabile, ca energia necesar produciei unei arje.

128

Vo l u m u l I I

Firmele care se ocup cu procesarea de metale se lovesc de o mare problem n ciclul de producie: energia necesar pentru ciclul de producie. Pierderi pe faze de fabricaie: la aliaje de aluminiu(arderi, zguri i cenui)= 9.3% la aliaje de cupru (arderi, zguri i cenui)= 10.4% la aliaje de zamac (arderi, zgurii cenui)= 11.3% Deeurile rezult din procesul de producie, reprezentate de zguri i cenui. Zguri i cenui de aluminiu 1.20 t/lun Zguri i cenui de zamac 0.20 t/lun Zguri i cenui de cupru- staniu 0.20 t/lun Zguri i cenui de aliaje de antifriciune i de lipit 0.03 t/lun TOTAL: 1.63 t/lun Toate aceste pierderi din procesul de producie sunt valorificate. La nite cantiti mari de zguri, nevalorificarea lor ar duce la pierderi foarte mari pe termen lung. Firma Nefermetal a ales s valorifice aceste pierderi, reuind lunar s vnd zgurile ctre alte firme care se ocup cu managementul zgurii, servicii de susinere a produciei metalurgice etc. Astfel o parte din capitalul investit n materie prim se recupereaz. Consum energieelectric i termic: gaz metan: Consumatorul principal este arztorul industrial necesar la nclzirea cuptoarelor energie electric:Consumatorii principali sunt mainile de turnare i ventilatoarele instalaiei de ventilaie Energia electric i termic sunt principalii indicatori care trebuiesc urmrii n ciclul de producie al unei turntorii. Din punct de vedere al modului n care se realizeaz arderea deeurilor exist o diferen evident ntre cuptoarele ce folosesc energie electric i cele care folosesc energie termic. n primul rnd cuptoarele care folosesc energie electric aduc o reducere de pn la 7% din punct de vedere al pierderilor. Totodat calitatea produsului finit este mai bun n cazul cuptoarelor care folosesc acest tip de energie. Din punct de vedere al consumului acesta nu este controlat pe fiecare cuptor n parte, existnd un singur contor pentru consumul de gaz al celor 4 cuptoare. Estimri pot fi realizate dar nu se cunoate exact ce procent de consum are fiecare cuptor n parte. Produse Din punct de vedere al produselor firma Nefermetal este un furnizor pentru

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

129

diferite industrii: industria constructoare de maini, industria metalurgic etc. Capacitatea cea mai mare de producie o au elaborarea de aliaje din metale neferoase, ale cror sunt mai mici dect a altor semifabricate produse. Aproximativ jumtate din producie se axeaz pe procesare pentru a oferi astfel materie prim pentru alte industrii.Acest procent trebuie micorat pentru a putea obine un profit mai mare. Anumii clieni, ca firma Besta Group, pentru care lucreaz firma Nefermetal aleg s contracteze doar partea de procesare urmnd ca semifabricatele s le realizeze prin producia proprie. Firma Nefermetal are un avantaj din punct de vedere al materiei prime avnd posibilitatea s i proceseze singur necesarul n urma prelucrrii deeurilor. Este un lucru evident c firma Nefermetal ar trebui s i axeze producia pe semifabricate.O parte destul de mare din clieni n schimb aleg din oferta firmei procesarea materiei prime, urmnd ca semifabricatul sau piesa s o realizeze prin propria lor producie.La nivelul lunei ianuarie 2009, dintr-un total de 86 de comenzi onorate, structura produciei arat astfel:
3% 17% 41% Pocesare materie prim Bar Altele 19% Buci Aliaje lipit

20%

Figur Structura produciei lunar

Concluzii i aprecieri personale Problemele ntlnite n procesul de producie al unei turntorii au particularitile lor. Firma Nefermetal, o firm mic pe piaa romneasc, are o organizare bun ce urmrete anumii parametrii n vederea atingerii unui standard al calitii. Satisfacerea clienilor este de asemenea un obiectiv n strategia firmei. n urma analizei proceselor ce se desfoar n cadrul firmei i lund n considerare situaia actual au fost atinse nite puncte importante din ciclul de producie. Activitatea firmei este una de producie i n mod evident o analiz a acesteaia era necesar n vederea observrii problemelor existente i ncercarea soluionrii lor. n cadrul studiului de caz au fost analizate, pe

130

Vo l u m u l I I

lng procesul de producie propriu zis i ali factori care l influeneaz: condiiile organizatorice existente, situaia spaiului i aezarea utilajelor n cadrul halei de producie, relaiile firmei cu clienii i furnizorii, situaia inventarului, tehnologia utilizat n procesul de turnare, tipurile de produse realizate i pierderile ce apar n urma ciclului de producie. Concluziile trase pot fi mprite n dou categorii: mbuntirile ce pot fi aduse firmei Nefermetal i care ar afecta cel mai mult ciclul de producie sunt cele care necesit investiii mari. Aceste investiii pot afecta toate aspectele firmei: financiar, productiv, economic pe termen lung. Prima investiie i cea mai important, ar fi cea a retehnologizrii. O alt investiie ce ar necesita capital este achiziionarea unui spaiu nou sau unui teren, pe care s se construiasc o hal de producie i birouri mbuntirile de ordin organizatoric sunt cele care pot fi puse n practic ntr-un timp relativ scurt fr a necesita investiii mari. Printre modificrile de tip organizatoric pot fi amintite: angajarea unui sortator pentru materia prim, schimbarea tipului de producie sau adaptarea lui pentru o producie ce se axeaz n primul rnd pe realizarea de semi-fabricate, valorificarea zgurilor, reducerea consumului de energie electric i termic, semnarea de contracte de colaborare cu mai muli clieni i mrirea capacitii de producie prin trecerea la trei schimburi zilnice de lucru. Situarea actual a firmei este cea mai mare problem. Firma Nefermetal are n chirie hala de producie i spaiul de birouri, iar acest lucru nu permite o dezvoltare pe termen lung. Situaia a rmas neschimbat de la nfiinarea firmei, achiziionarea unui spaiu propriu urmnd s fie n benificiul firmei. n prezent, aceast limitare nu afecteaz procesul de producie n sine, dar reduce spaiile foarte mari necesare turntoriilor pentru depozitarea materiei prime i a produselor finite.Astfel se explica de ce sistemul make to order se preteaz pentru firma Nefermetal. Din punct de vedere al spaiului firma nu ar putea s lucreze pe stoc, suprafaa halei de producie ocupnd cea mai mare parte a spaiului pe care l deine n chirie. Retehnologizarea ar trebui s fie urmtorul obiectiv pe care firma l are. Cuptoarele de elaborare sunt ntreinute i lucrri de mentenan se efectueaz relativ des pentru a asigura funcionarea lor n parametrii normali, dar acestea nu se pot ridica la performaele unor cuptoare noi. Cuptoarele sunt baza produciei n cadrul unei turntorii i sursa principal de venit. Capacitatea de producie dei limitat de spaiul relativ mic poate fi mrit prin trecerea la trei schimburi de lucru. Totodat capacitatea produciei poate fi mrit n cazul retehnologizrii, prin reducerea timpilor de procesare a materiei prime. O alt limitare a produciei este cea a personalului. n situaia n care este necesar trecerea la trei schimburi de producie va fi necesar i angajarea unor noi muncitori. n prezent n hala de producie lucreaz 14 muncitori,

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

131

al cror program este mprit pe dou schimburi. Totodat trebuie luat n considerare faptul c un angajat n hala de producie trebuie s aib o anumit pregtire i anumite competene pentru a putea uor s lucreze n toate tipurile de producie: pentru procesarea aluminiului, bronzurilor .a.m.d. Din punct de vedere al structurii produciei, au fost surprinse n capitolul anterior tipurile de produse vndute de firma Nefermetal i profitul obinut din acestea. Procesarea materiei prime n vederea obinerii aliajelor poate fi considerat o verig dintr-un lan mai lung al produciei. Nefermetal realizeaz astfel de aliaje pentru diferite industrii, care la rndul lor le transform n semifabricate i apoi n piese sau angrenaje mai complexe. Producia Nefermetal este axat pe procesare dei semifabricatele aduc un profit mult mai mare. Printre clienii organizaiei se numr o serie de firme care fac aceste prelucrri i apoi le livreaz clienilor proprii. Posibilitatea dezvoltrii acestei ramuri de producie, de prelucrare semifabricate, ar fi n avantajul firmei, n special pentru c materia prim este procesat n cadrul halei de producie. n acest mod s-ar ncheia colaborarea cu anumite firme care au o producie axat pe prelucrare. O alt problem descoperit n cadrul ciclului de producie este timpul ndelungat necesar anumitor procesri de materie prim. Aa cum am amintit n capitolele anterioare, firma Nefermetal are dou modalitai de obinere a materiei prime: fie de la furnizorii de pe piaa local, fie este adus de client. n cazul n care dup negocierea comenzii clientul nu este dispus s pun la dispoziie materia prim, Nefermetal o achiziioneaz de la cei doi mari furnizori din zona Braovului: Remat sau Silnef. Avantajul n cazul achiziionrii materiei prime de la cei doi furnizori este calitatea acesteia. Firmele de prelucrare a deeurilor realizeaz o sortare a materiei prime nainte de vnzare pentru a oferi clientului o puritate ct mai mare. Astfel dup introducerea n ciclul de producie coreciile ce trebuiesc fcute n cuptorul de topire sunt destul de mici. n cazul n care clientul pune la dispoziie materia lui prim, de cele mai multe ori calitatea acesteia este foarte proast fiind necesare multe corecii. Timpul necesar procesrii este mai mare i astfel i timpul de producie crete simitor. n ambele cazuri, o sortare este necesar i dup achiziionarea materiei prime. Materia prim este depozitat i introdus de cele mai multe ori n ciclul de producie, urmnd s se descopere pe parcurs calitatea acesteia. Lund n considerare aceste lucruri, un angajat actual sau unul nou, ar fi indicat s realizeze o sortare dup sosirea mrfii. Alte probleme n cadrul procesului de producie unei turntorii sunt pierderile. Energia consumat n ciclul de producie este un factor important n cazul unei producii mari. Turntoria Nefermetal are n vedere acest lucru, dar n prezent aceste costuri nu pot fi reduse simitor deoarece nu exist nc un raport concludent cu consumul de energie termic i electric pe fiecare utilaj i cuptor. Aceste costuri sunt reflectate de gradul de tehnologizare al halei de producie. Consumul de energie este raionalizat, dar deocamdat nu poate fi redus deoarece dotrile existente necesit energie pentru a putea fi realizat producia. Din punct de vedere al pierderilor din ciclul de pro-

132

Vo l u m u l I I

ducie: zguri i arderi, firma Nefermetal a gsit un mod de a recupera o parte din acestea prin valorificarea zgurilor.

Bibliografie
Lucrri generale:
1. Peter Egri, Andras Kovacs,(2004), Production Systems and Information Engineering Volume 2, Budapesta 2. Dr.org Dickersbach, (2008) Supply chain Management with SAP APO, Berlin 3. Canadian Foundry Association, (2003), Energy efficiency Opportunities in Canadian Foundries 4. P.L.Jain, (2003), Principles of Foundry Technology, Tata McGraw Publishing, New Delhi 5. Vladrimir Jovan, Relationship between Planning and Production Activities in Process Industries, Department of Computer Automation and Control, Lublijana, Slovenia 6. John T. Mentzer (2001), Supply Chain Management, Sage Publications Thousand Oaks, California Usa 7. Achille Messac, Wafa M.Batayneh, (2002), Production Planning Optimization with Physical Programming, Taylor Francis Publisher 8. Prof.univ.dr.Florica Badea; Prof.univ.dr.Constantin Bagu, (2001), Sisteme de organizare a productiei, Ed. Tribuna Economic 9. Teo Chee Chong, (2001), A Tactical Planning Model for MTO Environment under Demand Uncertainty, Nanyang Technological University, Singapore 10. Takeki Itoh, aprilie 2005, Foundry and Plant layout method for it, publicaie lunar

Adrese internet:
1. www.referenceforbusiness.com 2. www.waterloo-software.com 3. www.quickmba.com 4. www.netmba.com 5. www.technologystudent.com 6. www.help.sap.com 7. www.themetalcasting.com 8. www.dbrmfg.co.nz 9. www.hse.gov.uk 10. www.themetalcasting.com 11. www.wbdg.org

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

133

Oprea Tudor
Absolvent al Facultii de Inginerie Mecanic, secia Ingineria Transporturilor din cadrul Universitii Transilvania. n prezent student n cadrul Facultii de tiine Economice i Administrarea Afacerilor, Curs post-universitar de Antreprenoriat i Supply Chain Management i n cadrul Facultii de Inginerie Mecanic, masterat Securitate rutier, transporturi i interaciunea cu mediul, ambele n cadrul Universitii Transilvania. Angajat la firma SC NEFERMETAL SRL, n cadrul departamentului proiectare.

134

Vo l u m u l I I

PROIECTAREA I IMPLEMENTAREA unui sistem ACTIVITY BASED COSTING


Studiu de caz: SC LUSTIC INVEST SA
Introducere
Prezenta lucrare abordeaz problema controlului de gestiune din punct de vedere Supply Chain Management bazat pe metodologia Activity Based Costing [BIS 10]. Lucrarea este stucturat n cinci capitole, o parte introductiv i una de concluzii. Primul capitol cuprinde enunarea temei i definirea ipotezelor de lucru, precum i prezentarea societii comerciale SC Lustic Invest SA, societate n care am realizat att testarea ipotezelor de lucru ct i cuantificarea rezultatelor. Capitolul doi conine principalele elemente legate de definirea activitilor n cadrul societii. n capitolul trei am prezentat modelul de date ce st la baza implementrii software. Din miultitudinea de modele de date am ales, plecnd de la dicionarul de date, modelul relaional. Acesta permite implementarea n mediul Access. Pentru a evidenia particularitile societii la care am studiat aplicarea metodologiei Activity Based Costing, n urmtorul capitol am prezentat rularea aplicaiei. Deoarece modulul care calculeaz costul conform metodologiei ABC reprezint doar o parte din aplicaie, n cadrul acestui capitol am fcut referire la ntreaga aplicaie software. n legtur cu produsul informatic WindowDesign (software realizat de autoare), se poate evidenia ca problem rezolvat transferul de date dintre medii ce creeaz formate diferite. Astfel, ntreaga aplicaie poate fi tratat ca un software integrat, ce permite transferul automat de date de la un modul la altul, fr a fi necesar conversia acestora de ctre utilizator. Ultimul capitol cuprinde concluziile implementrii unui astfel de model ntr-o unitate ce realizeaz produse cu un grad nalt de diversificare, precum i evidenierea contribuiilor autoarei, din care evideniem modelaarea datelor i implementarea lor prin crearea unui pachet integrat propriu[PRV 08]. Aurica Luminia Prv

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

135

1. Definirea problemei decizionale 1.1. Obiective. Ipoteze de lucru i instrumente


Controlul de gestiune este un element extrem de important n actualul context economic. De aceea, o tem de cercetare care realizeaz implementarea metodologiilor n industrie, cu cuantificarea rezultatelor, se va menine mereu n actualitate. Putem defini obiectivul ce constituie nucleul acestei lucrri astfel: S se realizeze optimizarea proceselor aferente realizrii unui produs prin implementarea metodologiei Activity Based Costing n cadrul unei companii. Atingerea acestui obiectiv se va realiza prin urmrirea a dou tipuri de obiective derivate: a. Obiective derivate aferente analizei i proiectrii sistemului informatic [PRV 08]: construirea modelului matematic al datelor non-tehnice aferente produsului; construirea modelului relaional aferent datelor; implementarea software a modelului obinut; validarea modelului obinut. b. Obiective derivate aferente identificrii activitilor asociate realizrii unui produs: identificarea proceselor i activitilor stabilirea inductorilor de cost i a purttorilor de cost msurarea cantitilor de inductori afereni fiecrei activiti Vom defini urmtoarele ipoteze de lucru, lund n considerare contextul actual de dezvoltare a produselor, n care se prefigureaz dou tendine majore: Rezultatul trebuie s aib un mare grad de diversificare, existnd evidente tendine de personalizare; Abordarea produsului nu se mai poate face avnd costul ca variabil de ieire, ci ca variabil de intrare. Acest aspect impune valorificarea noiunii de cost al activitii. Demersul va fi realizat urmrindu-se fluxul datelor, astfel: 1. gestiunea parametrilor fizici ai produsului in corelaie cu cerinele clienilor (aplicaie Access ) - modulul WinDesignClient 2. gestiunea produsului din punct de vedere al parametrilor geometrici, utilizndu-se, dup caz, generarea formei utiliznd mediul SolidWorks sau prelund formele predefinite din softul X-CUT (sistem CAD) modulul WinDesignCAD

136

Vo l u m u l I I

3. gestiunea produsului sub aspectul fabricaiei n mediul X-CUT (modul CAM) - modulul WinDesignCAM 4. identificarea, modelarea i implementarea activitilor WinDesignABC (aplicaie Access )

1.2. Prezentarea SC LUSTIC INVEST SA


SC LUSTIC INVEST SA Braov, societate romneasc cu capital integral privat, a pus in funciune, ncepnd cu luna iulie 2006, la cca. 10 km de Braov, o nou fabric pentru producia de vitraje izolante, sticl arhitectural i sticl securizat.

Fig. 1.1 Unitatea de producie Lustic Invest din Cristian

Gama de produse cuprinde: vitraje izolante, fonoabsorbante, sticl securizat, sticl laminat, ui, perei, luminatoare, trepte, pardoseli, ui automate, balustrade i mobilier din sticl, elemente decorative din sticl. Vitrajele izolante se utilizeaz pentru confecionarea tmplriei din PVC, aluminiu i lemn stratificat, la execuia pereilor cortin, a faadelor structurale i semistructurale, a luminatoarelor sau a compartimentrilor interioare.

Fig. 1.2. Lucrri executate

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

137

1.3. Definirea produsului vitraj termoizolant


Din gama de produse ale acestei companii, studiile de caz pe care le vom prezenta n continuare se refer la produsul vitraj termoizolant.

Fig. 1.3. Structura unui vitraj termoizolant

Geamul termoizolant este un ansamblu format din dou coli de geam care nchid etan ntre ele o pern de aer cu umiditate 0 sau un amestec de gaz inert, argon de obicei, pentru o izolare termic perfect sau hexafluorur de sulf pentru izolarea fonic atunci cnd se dorete.

2. Analiza activitilor i stabilirea ierarhiei proceselor 2.1. Activiti primare i activiti secundare
Activitile primare [GAU 00] sunt cele care formeaz suportul necesar derulrii activittilor legate direct de prelucrarea fizic a produsului, de vnzarea i post-vnzare la cumprtor. logistica intern se refer la preluarea, manipularea i depozitarea materialelor, la controlul stocurilor i la procedurile folosite pentru a direciona intrrile de materiale care vor da natere la produs; operatiunile tehnologice sunt activittile necesare pentru a modifica intrrile de materiale pn la forma produsului finit, prelucrarea ansamblelor, ambalarea i ntreinerea echipamentelor de producie; logistica extern include preluarea i procesarea comenzilor, precum i colectarea depozitarea i distribuirea fizic ctre clienti; activitile de marketing le cuprind pe cele efectuate pentru a-l ajuta sau a-l stimula pe client s cumpere; activitile de service sunt cele reprezentate de activitile efectuate pentru a menine sau chiar a spori valoarea produsului (instalarea, adapta-

138

Vo l u m u l I I

rea, repararea i instruirea utilizatorilor). Activitile de susinere, n scopul adugrii de valoare pentru fiecare produs n parte sunt: aprovizionarea care reprezint aciunile realizate n vederea cumprrii de materii prime i materiale necesare pentru fabricarea produsului; cercetarea-dezvoltarea-proiectarea este cea care contribuie la mbuntirea produselor i a proceselor de fabricaie (se refer att la proiectarea liniilor i al echipamentelor de producie ct i la cercetarea i dezvoltarea de produse noi), managementul resurselor umane (nu costul cu manopera) care se refer la recrutarea, angajarea, calificarea, perfecionarea angajailor i n sfrit, dar nu n ultimul rnd, infrastructura organizaiei care include activittile fianciar contabile, juridice i de management general care sunt necesare pentru a susine funcionarea activitilor primare. Din cele prezentate rezult c analiza lanului valorii presupune analiza resurselor i capacitilor arondate fiecrei activitti n parte.

2.2. Alocarea resurselor i a costurilor pe activiti


Pentru a determina costul total al activitii [PRV 08], se va aplica formula 2. 1. astfel: (2.1) Unde: TCAi- costul total al activitii I; M- numrul de categorii de cheltuieli; Ej- valoarea n numerar a categoriei j; ADi,j- intrarea i,j. Costurile indirecte de producie se determin cu formula 2.2. astfel: (2.2) Unde: ADi - costurile indirecte de producie N numrul de activiti TCAj valoarea activitii APDi,j- valoarea i,j din matricea dependenei activitilor

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

139

3. Modelarea datelor i proiectarea modulului WinDesign ABC 3.1. Definirea modelului relaional
Implementarea metodologiei ABC impune modelarea datelor. Ca model de date, s-a ales modelul relaional [AMB 08], din aceleai considerente ca i n cazul cuantificrii cerinelor clienilor. Prima faz const n definirea dicionarului de date, dup modelul urmtor:
Tab. 3.1. Diconarul de date n faza iniial Nr. crt. Identificator CodA DenA TipChelt DataConsumA CheltA CodCRI DenCRI CodI DenI UnitMas CodL DataInceputLot DataSfarsitLot Cantitate PretVanzare DataConsumAD CheltAD CodAD DenAD CodP DenP UMP CantInductor TotalCI (C) TotalIP (C) CostUnitar (C) TotalCD (C) Explicaie Cod activitate indirect Denumire activitate indirect Tip de cheltuial Data consumului Valoare consum Cod centru regrupare Denumire centru regrupare Cod inductor Denumire inductor Unitate de masur Cod lot de fabricaie Data de nceput a fabricrii unui lot Data de sfrit a fabricrii unui lot Cantitate de bunuri dintr-un lot Pre de vnzare unitar Data consumului unei activiti directe Expresia valoric a unei cheltuieli directe Cod activitate direct Denumire activitate direct Cod produs Denumire produs Unitate de msur a unui produs Cantitate din fiecare inductor nregistrat pentru o activitate, la fabricarea unui lot Total cheltuieli indirecte Total cantitativ pe inductor pentru fiecare bun Costul unitar al produsului din lot Total cheltuieli directe pe lot

n etapa de proiectare urmtoare celei conceptuale, la realizarea modelului logic se va ine seama de faptul c atributele determinante n relaiile de dependen funcionale au fost stabilite drept chei primare (principale) ale tabelelor

140

Vo l u m u l I I

bazei de date. La intersecia liniei cu coloana fiecrei chei s-a nscris cifra 0.
Tab. 3.2. Matricea dependenelor funcionale Identificatori Atribute CodA DenA TipChelt DataConsumA CheltA CodCRI DenCRI CodI DenI UnitMas CodL DataInceputLot DataSfarsitLot Cantitate PretVanzare DataConsumAD CheltAD CodAD DenAD CodP DenP UMP CantInductor TotalCI (C) TotalIP (C) CostUnitar (C) TotalCD (C) 8+11 1+4 11+17+20 1 0 1 1 4 6 8 11 16 18 20 28 29 30

0 0 1

0 1 1

0 1 1 1 1

0 0 1

0 1 1

1 1 1 1

0 0 0

Cmpurile completate cu 1 au o dubl semnificaie, reprezentnd i dependenele dintre cheia primar i cheile externe. Datorit importanei informaiei, se va menine n tabele i costul unitar [CostUnitar], deoarece reprezint o informaie a crei conservare este imperios cerut din motive financiare i contabile. Examinnd dicionarul de date i matricea dependenelor funcionale a fost realizat modelul conceptual al datelor (Fig. 3.3.), incluznd entitile deter-

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

141

minate i asocierile dintre acestea. Pentru obinerea unui model logic sau relaional al datelor s-au folosit att cunoscutele reguli privind formele normale ale lui Codd (FN1, FN2, FN3), ct i regulile de trecere de la modelul conceptual al datelor la cel relaional (logic). Acestea din urm se enun astfel: entitate devine tabel; identificatorul entitii va fi cheia primar a tabelei; atributele entitii devin cmpuri n tabela nou format; asocierea n care cardinalitile maximale sunt egale cu n se transform ntro tabel a modelului logic; cheia primar a acestei tabele se va forma prin concatenarea identificatorilor entitilor participante la asociere; dac asocierea respectiv are atribute proprii, acestea devin cmpuri ale noii tabele; asociere n care exist o cardinalitate maximal egal cu 1 va genera o cheie extern; n general, identificatorul entitii pentru care cardinalitatea maximal este diferit de 1 va fi absorbit, n calitate de cheie extern, de tabela provenit din entitatea pentru care cardinalitatea maxim este 1; dac acea asociere are atribute proprii, ele vor fi figura urmtoare drept cmpuri ale aceleiai tabele.

Fig. 3.1. Modelul conceptual al datelor

142

Vo l u m u l I I

Fig. 3.2. Modelul relaional al datelor

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

143

3.2. Implementarea software n Access 2007

4. Prezentarea sistemului integrat


La nivel integrat, aplicaia se prezint astfel: WindowDesign sistem informatic integrat

Fig. 1.10 Arhitectura sistemului integrat

144

Vo l u m u l I I

5.Rularea aplicaiei WindowDesign


- se deschide aplicaia:

Fig.5.1. Fereastra de prezentare a aplicaiei

- se lanseaz aplicaia WinDesign ABC

Fig. 5.2. Meniul aplicaiei

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

145

- se selecteaz opiunea WinDesign ABC

Fig. 5.3. Selectarea opiunilor

- se selecteaz opiunea de colectare a cheltuielilor

Fig. 5.4. Ecranul de colectare a cheltuielilor

Autoarea i propune ca perspectiv nlocuirea acestei etape cu cea de colectare direct a cheltuielilor din contabilitatea de gestiune. n aceast faz de dezvoltare software este necesar colectarea manual a cheltuielilor pe activiti. Aceasta, deoarece contabilitatea de gestiune a firmei nu este nc organizat conform metodologiei ABC. n viitor, colectarea cheltuielilor conform acestei metode va permite automatizarea acestei zone i integrarea aplicaiei pro-

146

Vo l u m u l I I

puse att cu modulul de organizare a produciei ct i cu cel de contabilitate. - se selecteaz modulul de cheltuieli directe

Fig. 5.5. Modul de introducere a datelor referitoare la cheltuieli directe

Elementele caracteristice manoperei sunt prezentate n continuare:


Nr. crt a) Cod operaie M50 M51 M52 M53 M54 M55 VALORI DE COST DIRECT- manoper Element de cost Manoper Tiere geam/perimetru Manipulare geam/suprafa Splare geam/suprafa Pregtire distaniere Lipire termopan Izolare termopan UM lei lei lei lei lei lei Consum specific 1 1 1 1 1 1 Pre (lei) 29,375 6,366 15,916 59,935 9,55 29,967 149,904

- se selecteaz modulul de introducere a activitilor indirecte Aceast activitate vizeaz colectarea datelor referitoare la inductori, centre de regrupare a inductorilor, activiti i cheltuieli pe activiti.

Fig. 5.6. Selectarea inductorilor i gruparea pe centre de regrupare

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

147

- se introduc cheltuielile pe inductori Pentru determinarea costului pe inductor se utilizeaz urmtoarea formul, obinuta din formula 7.8: (5.1) Unde: Ci- costul aferent unui inductor; Cactivitate- costul pe activitate; Ind- cantitatea de inductor. Utiliznd formula anterioar, vom centraliza datele n tabel astfel:
Tab. 5.1. Centralizarea datelor pe activiti Denumire activitate Selectare furnizori Lansare i recepie comenzi Lansare ordine de fabricaie Stocare materiale Facturare clieni Tratare comenzi Ambalare comenzi Cooperare Meninere contracte/ parteneriate Transport Distribuie Eviden financiar contabil Inductor de cost Nr loturi lansate Nr facturi Nr loturi lansate Cantitate stocat Nr facturi clieni Nr comenzi clieni Nr loturi lansate Nr clieni Nr expedieri Nr comenzi clieni Nr centralizatoare UM Loturi Facturi Loturi Vitraj stocat Facturi Comenzi Loturi Clieni Comenzi Comenzi Centralizatoare Fie Centralizatoare Fie Fie Concureni TB Ore Referine Total Cost total activitate 10 17175 12 10 17 42 17 10 10 100 44 10 10 40 230 150 130 58 60 900 78 8587 17755 25760 8245 8245 6553 16240 18760 49100 49100 1560 9800 15678 9543 15993 42342 59523 93675 83933 Cost pe inductor 1717,5 715 1775 1515 196 485 655 1624 187 1115 4910 156 245 68 63 123 730 992 104 1076

Nr contracte lunare Contracte

foi registru Decontri nregistrri Nr jurnal Centralizare date Nr centralizatoare contabile Calcul i decontare Nr calculaii costuri Stabilire preuri Nr preuri Urmrire concuren Nr concureni Calcul indicatori de Nr tablouri de bord performan Control de calitate Nr ore de testare Nr referine comCertificare calitate ponente

148 Denumire activitate Stabilire norme i normative ntreinere maini Lansare n fabricaie Prelucrare CP 1 Prelucrare CP 2 Prelucrare CP 3 Funcionarea utilajelor ncadrarea personalului Salarizare Meninerea reelei informatice Administraie general Negocieri investiii Colaborri interne Inductor de cost Nr antecalculaii Nr utilaje Nr ore fabricaie Salarii directe Salarii directe Nr ore prelucrare Nr reparaii Nr angajai Nr ore executate Nr angajai Nr ore administraie Nr contracte investiii Nr colaboratori UM Antecalculaii Utilaje Ore Mii lei Mii lei Ore Reparaii Personal Ore Ore Ore Contracte contracte Total 130 90 18 308 308 650 67 132 176 154 1870 1233 98

Vo l u m u l I I Cost total activitate 8999 81000 8768 124 81 133 6700 2678 800 989 5600 9000 9800 Cost pe inductor 69 900 487 403 262 2060 100 20 4.5 6.4 3 7 100

Fig. 5.7. Colectarea cheltuielilor pe activiti indirecte

- se selecteaz opiunea de determinare a costului noului produs;

Fig. 5.8. Determinarea costului unui nou produs

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

149

Concluzii. Contribuii personale


a. diferenele semnificative ce apar sunt datorate conveniilor de absorbie a costurilor indirecte; b. diferenele constatate pot avea influene asupra: preului dac se calculeaz pe baza relaiei cost plus o marj; profitului dac nivelul preului influeneaz vnzrile; profitului dac nivelul stocurilor fluctueaz de la o perioad la alta. Rezultatul din exploatare determinat prin metodele tradiionale este sensibil diferit de cel conform metodologiei ABC. Deci, considernd rezultatul ca un criteriu decizional, managerul va avea o alt valoare pentru acesta. Decizia vis-a-vis de existena unui produs n portofoliul ntreprinderii poate fi alta. Care ar fi aceste costuri ce urmeaz a fi retratate conform metodei ABC? De exemplu, operaiile de aprovizionare i mentenan pot fi excluse din costul materialelor. n cazul utilajelor, atelierelor se poate imputa toat subactivitatea cu riscul diminurii comenzilor sau a devizelor, acceptrii sau pierderii clienilor sau dimpotriv, costul seciilor nu se poate imputa deoarece, o parte din aceast subactivitate se adaug n preul produsului, mrind astfel, volumul de producie. Costurile administrative dispar din componena costurilor activitilor de suport ale produciei, care sunt legate fie de produse, fie de comenzi la fel ca i costurile comerciale, care sunt legate de prospecte i de clieni. Se poate vorbi de efectul neincluderii n activitile suport ale produciei care, se traduce prin faptul c, prestaiile reale au un caracter indirect. Astfel, conform metodei ABC, n cazul costului manoperei directe, multe din orele considerate indirecte sunt n realitate directe. Gama operaional a produselor este completat de ore i operaii care erau excluse, conform metodelor tradiionale, deoarece erau considerate indirecte. Dup retratarea tipurilor de costuri, noua structur a acestora conform metodei ABC se prezint astfel: 1. Costul materialelor soluia const n identificarea operaiilor de aprovizionare, mentenan i stocaj ce vor fi cuprinse n cadrul activitilor; 2. Costul activitilor legate de materiale aceste costuri pot fi alocate ntre diverse activiti cum sunt: aprovizionarea depozitelor (atelierelor), stocarea materialelor, ambalare, mentenana materialelor i ambalarea lor, etc.; 3. Costul utilajelor, atelierelor i centrelor de activitate n cadrul acestora se pune problema subactivitii care, poate fi imputat n funcie de dou aspecte: pe de o parte, preul pieei i costul int. Cu alte cuvinte, dac inem cont de preul pieei, ce cost de producie ar trebui s calculm pentru a obine o marj suficient de acoperitoare?

150

Vo l u m u l I I

pe de alt parte, strategia ntreprinderii. Aici trebuie s ne orientm n funcie de volumul pe care l vom avea n vedere sau de diferenierea acestuia n cadrul activitilor. 4. Costul activitilor legate de produse sau comenzi aceste costuri pot fi alocate ntre urmtoarele activiti: planificarea produciei, stabilirea devizelor, lansarea produciei, modificri n conceperea produselor, etc.; 5. Costul activitilor legate de clieni aceste costuri pot fi alocate ntre urmtoarele activiti: vizitarea clienilor, extinderea pe piee en-detail, trimiterea de oferte prin pot, editarea de cataloage de prezentare a produselor, efectuarea de campanii de publicitate prin mijloacele de mass-media, etc. n ABC fiecare activitate genereaz costuri asociate resurselor utilizate pe parcursul acesteia. De exemplu, timpul de mainare, design, amortizarea utilajului i utilizarea hardware-ului sunt toate componente ale costului pentru fiecare comand. n contrast cu metodele tradiionale de calcul, metode care utilizeaz costurile directe i indirecte pe fiecare departament, ABC faciliteaz o evaluare detaliat a costurilor perioadei i o asignare asupra activitilor, serviciilor sau comenzilor care le determin. Beneficiile acestei metode sunt c att supraevaluarea sau subevaluarea clienilor pot fi minimizate i estimate, ceea ce duce la o mbuntire continu a planificrii activitilor. Dup ce am analizat o mare parte a factorilor cauzatori de cost ai produsului, considerm c avem informaiile necesare pentru o stabilirea suficient a intelor de mbuntire a costurilor unui produs pe tot ciclul de via, pornind de la o corecta dimensionare a costurilor curente. Acestea sunt necesare att n faza de proiectare a noului produs, faza target costing, ct i n fazele de dup proiectare, faza kaizen costing. Pentru a se ajunge la un sistem performant de mbuntire a costurilor, pe tot ciclul de via al produselor, este necesar de a se merge dincolo de ABC prin explorarea ABM i a lanului valorii cu ajutorul proceselor target costing i kaizen costing. Contribuii personale: n cadrul prezentei lucrri evideniez urmtoarele contribuii personale: definirea i implementarea modelului de date aferent Activity Based Costing; aplicarea modelului i analiza impactului asupra rezultatelor financiare; elaborarea pachetului integrat de soluii software pentru realizarea unui management de date coerent; identificarea structurii proceselor i definirea activitilor pentru realizarea produsului vitraj termoizolant.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t Tab. 6.1. Prezentarea situaiei dup implementarea ABC

151

Situaia dup implementarea managementului datelor Clienii se prezint direct la Un birou de recepie colecteaz fr s fie informaiile de baz de la clieni. Serviciul serviciul proiectare introdui n lanul logistic. Nu Proiectanii pot evalua cerinele. Se clieni sunt colectate de la clieni date estimeaz o cretere a eficienei de 15% n primele trei luni. care vor fi necesare ulterior. Informaiile privind Tranziia datelor de la design la manufactuEvaluare specificaiile, prile, materiale- rare cunoate o mbuntire substanial, concepie le, cantitile, dimensiunile au ceea ce duce la eliminarea duplicatelor i a un caracter informal. incoerenei datelor. Modelele 2D erau realizate Toate modelele 3D sunt produse n utiliznd AutoCAD i Mecha- SolidWork. Ctigul de timp este estimat 3D CAD nical Desktop. Alte pri erau la 20% odat cu instruirea ntregului realizate direct pe ciorne care personal. Volumul de munc i creterea erau nmnate clienilor. complexitii aduc noi oportuniti. Comunicarea ntre departamente se realiza utiliznd o Transmi- serie de 12 formate diferite, Comenzile, facturile, desenele sunt proceterea care sunt distribuite masate automat, eliminndu-se cheltuieli cu datelor nual. Pierderea hrtiilor i a hrtia, timpul, erorile. informaiilor aferente duce la ntrzieri. O nelegere incomplet a modulului de formare a costurilor de-a lungul proceEvaluarea periodic devine o practic sului de realizare a produsului uzual, necesar pentru a nelege cum pot duce la modificri din partea fi controlate costurile. Estimm o cretere ABC clienilor. Urmrirea i analiza de 15% a rentabilitii acestei activiti de datelor este dificil datorit inexistenei unui istoric al co- determinarea a costurilor.. sturilor de-a lungul proiectrii i a produciei. Item Situaia anterioar

Bibliografie
1. [ANI 03] Anica-Popa, L., Anica-Popa, I, Programarea calculatoarelor - Visual Basic, Ed. Infomega, Bucureti, 2003; 2. [BEN 03] Ben-Arieh, D., Qian,L., Activity-based cost management for design and development stage, International Journal of Production Economics 83 , p. 169183, 2003; 3. [BIS 10] Bisogni, P, Antreprenoriat i Supply Chain Management,Note de curs, Braov, 2010; 4. [BOO 02] Boothroyd G., Radovanovici P. Estimating the cost of machined components during the conceptual design of a product, n Annals of the CIRP, vol. 38/1, 2002; 5. [EBE 00] Ebbeken, K., Possler, L., Ristea, M. Calculaia i managementul costurilor, Ed. Teora, Bucureti, 2000;

152

Vo l u m u l I I

6. [IAS 00] - IASC Standardele internaionale de Contabilitate 2000, Standardul 2 7. [ION 03] Ionacu, I., Control de gestiune, Ed. Economic, Bucureti, 2003; 8. KAT 95] Kato, Y., Target Costing: An Integrative Management Process Journal of Cost Management, Spring, p. 39-51, 1995; 9. [KOT 97] Kotler, P., Marketing Management, Analysis, Planing, Implementing and Control, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey (USA), p. 502, 1997; 10. [LUP 06] Lupulescu, N.B., Prv, A.L., Costurile- criteriu decizional in faza de concepie a produselor, - Sesiunea de comunicri tiinifice a Departamentului Regional de Studii pentru Managementul Resurselor de Aprare, Universitatea Naional de Aparare Carol I, Brasov ,15 decembrie 2006, p.123-137, ISBN (10) 973-663-471-1; 11. [OAN 07] Oancea, Gh., Parv, L., Oancea., C., Lancea, C. The WinCOST Software Used for Cost Estimating of Industrial Products with High Level of Customization, The 12th International Conference on Tools, 2007, Miskolc, Hungary , p.381-386, ISSN 12150851; 12. [OAN 08] Oancea, Gh., Folea, L., Chico, L., Prv, L., Morariu C., Lancea, C., Filip, A., Estimarea costurilor de prelucrare a produselor industriale, Editura Universitii TRANSILVANIA din Braov, 2008, ISBN 978-973-598-243-0; 13. [PRV 06a] Prv, A.L., Lupulescu, N.B., Cost management using target costing methodology, Buletinul Institutului Politehnic din Iasi, Tomul L(LIV), Fasc. 5B, p. 755-758, 2006, ISSN 1011-2855; 14. [PRV 06b] Prv, A.L., Lupulescu, N.B., Cost Modeling of Injection Moulding, Academic Journal of Manufacturing Engineering, No.3/2007, p.105-111, ISSN 1583-7904; 15. [PRV 08] Prv, L., Lupulescu, N.B., The Implementation of the ABC Methodology in Concurrent engineering The 19nd European DAAAM International Symposium Intelligent Manufacturing & Automation (lucrare cotat ISI); 16. [THY 06] Thyssen, J., Israelsen, P., Jorgenson, B., Activity-based costing as a method for assessing the economics of modularizationA case study and beyond, International International Journal of Production Economics,Volume 103, Issue 1, p. 252-270, 2006.

Aurica Luminia PRV


Inginer diplomat al Facultii de Mecanic, specializarea Echipamente Periferice de Calculatoare i economist liceniat al Facultii de tiine Economice, specializarea Contabilitate i Informatic de Gestiune. Din 2008, doctor n domeniul Inginerie Industrial. Desfoar activiti de predare la Facultatea de Inginerie Tehnologic i Management a Universitii Transilvania din Braov.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

153

Reorganizarea i Eficientizarea activitii depozitului


Studiu de caz la SC ABC S.A.
1. Prezentarea grupului ABC S.A,
Maria Alina Popione

tema aleas i ipoteze de lucru

Grupul ABC S.A este un grup de firme cu capital exclusiv romnesc, care s-a nfiinat ncepand cu anul 1991 avnd drept acionari 3 persoane. Grupul este activ pe piata din Romnia de peste 18 ani i are ca obiect de activitate operaiunile de retail, construcii, producie, transport marf, comer i distribuie de produse alimentare i nealimentare. Partea supus analizei este aceea de comer i anume comerul cu amnuntul. Societatea parte din grup, are ca obiect principal de activitate comerul cu amnuntul n magazinele nespecializate, cu vnzare predominant de produse alimentare, buturi i tutun, conform nomenclatorului CAEN n vigoare: CAEN 521 - Comerul cu amnuntul n magazine nespecializate. Grupul ABC S.A, are sediul n Bucuresti, str. Nucet, nr. 29, avnd CUI 16219261 i nr. de nreg. la Registrul Comerului J 02/403/09.03.2001. Magazinul supus analizei are sediul n Brasov, str. Ciprian Porumbescu, nr.101. Avnd de la constituire un numar de trei asociai, societatea a promovat o politica de dezvoltare bazat pe respectul fa de clieni, profesionalism i ncredere, cutnd s satisfac toate nevoile clienilor n ceea ce privete comerul cu amnuntul. Dezvoltarea competenelor, responsabilizarea, transparena, sunt valori pe care se sprijin politica gestionrii resurselor umane. Chiar i n aces societate parte a grupului ABC, se pune accentul de la bun nceput pe valori puternice: ncrederea n om, respectul pentru cuvntul dat, transparena informaiei i a aciunii. Magazinul ce deserveste activitatea de comer a grupului ABC ofer pe lang activitatea de vnzare i alte servicii conexe: transport gratuit al mrfurilor voluminoase, posibilitatea de returnare a produselor achizitionate, servicii financiare concretizate prin obinerea de credite n vederea achiziionrii produselor din magazin, posibilitatea de a proba marfa achiziionat att n domeniul textil ct i al electronicelor i electrocasnicelor. Fiind un domeniu nou i atractiv, logistica reprezint o continu provocare pentru organizaii n procesul de satisfacere a necesitilor clienilor, de cretere a profitabilitii i competitivitii acestora. Prin optica i coninutul

154

Vo l u m u l I I

pe care le promoveaz, logistica impune organizaiilor actuale s fie ct mai receptive la cerinele i exigenele pieei, s aib o viziune unitar asupra activitilor pe care le desfoar i s fie ct mai flexibile i inovatoare. n acest sens tema aleas n vederea analizrii prin intermediul acestei lucrri este aceea de a determina aspectele critice din cadrul activitaii depozitului magazinului ABC i creterea standardului n domeniu i totodat competitivitatea magaziunului ABC fa de alte magazine cu acelai profil n relaia cu clientul din punct de vedere al modalitii de deservire fat de acetia. n vederea efecturii analizei i reorganizarea activitii depozitului magazinului ABC, doresc n prima faz s efectuez o analiz actual a depozitului, aceasta fcnd referire la infrastructura, la instrumentele utilizate n vederea desfaurri activitailor din depozit i nu n ultimul rnd doresc s fac o analiz a organizrii depozitului. n urma datelor obinute voi descoperi punctele critice n desfaurarea activitaii urmnd ca apoi s propun mbuntirea activitii. n urma determinrii tuturor acestor aspecte voi trece la implementarea unei noi organizri la nivelul activitii depozitului.

2. Reorganizarea i eficientizarea activitii depozitului, studiu de caz la SC ABC S.A.


Depozitarea a fost initial considerat o activitate necesar dar generatoare de costuri, conceptual modificndu-se substanial pe parcursul secolului XX, ajungnd ca pentru secolul XXI s se considere ca obiectiv ideal n privina depozitrii, reducerea nencetat a stocurilor de mrfuri care nu se afla n micare, pn cnd se va realiza o micare cvasi-continu. Scopul final va fi nlaturarea necesitii de a depozita, n orice punct al reelei, inclusiv ntre unitile de producie, ntre acestea i clieni. Depozitarea mrfurilor se va modifica n viitor, sub influena mutaiilor din domeniul relaiilor cu furnizorii, al produciei i al distribuiei. Amploarea schimbrilor din domeniul depozitrii va depinde n secolul XXl, de capacitatea de inovare a managerilor logistici, pentru creterea eficienei activitii i a nivelului de servire a clienilor.

Analiza infrastructurii depozitului la SC ABC S.A.


Pentru a putea asigura necesarul de produse pe fiecare departament al magazinului ABC pe tot parcursul zilei este necesar aprovizionarea periodic cu mrfuri din depozit. Depozitul este un spaiu separat de suprafaa de vnzare i foloseste la pstrarea temporar a mrfurilor. Practic acesta este un spatiu unde sunt depozitate mrfurile din momentul n care sunt recepionate i pn n monentul n care sunt expuse la raft n vederea achiziionrii acestora de ctre clieni. Spaiul de depozitare este format din rafturi de metal de patru sau cinci nivele, fiecare din ele mpartit n celule cu o capacitate de trei europalei. Di-

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

155

mensiunea unui europalet este de 120x80x15cm. Pe fiecare palet n parte se depoziteaz marf tinandu-se cont de categoria produsului , de volumul acestuia i de greutate. Pe acelai raft nu se depoziteaz marf apartinnd unor categorii comerciale diferite. Cu alte cuvinte fiecarui categorie de marfa i este destinat cel puin un raft. n alta ordine de ideei avnd n vedere c analizei va fi supus doar un singur departament din cadrul magazinului, fiecare categorie de produse de larg consum, lichide i produse de ngrijirea casei i cosmetice beneficiaz de opt, patru respectiv ase rafturi n vederea depozitrii mrfii.

Fig.1 Depozitarea marfii pe rafturi

Tot n cadrul depozitului magazinului supus analizei mai exist i anumite zone ce au acces limitat, n care se depoziteaz marfa susceptibil deteriorrii i furtului. Din procesul vnzrii rezult i produse al cror ambalaj se deterioreaz sau capat un aspect care nu este propriu vnzrii. n acest caz marfa este separat de marfa obinuit, cea care este destinat clienilor, urmnd ca ulterior s se ia legatura cu furnizorul ce a adus produsele respective s se vad dac acestea pot fi returnate.

Analiza instrumentelor de lucru din cadrul depozitului SC ABC S.A.


n vederea desfaurrii n condiii proprii a activitii din cadrul depozitului, personalul trebuie s aib la ndemana instrumentele necesare.Timpul pierdut de ctre angajai cutnd prin depozit un anume utilaj va avea cu sigurant un impact mai mare asupra costurilor finale, dect impactul costurilor de achizitie al acestora. O atentie deosebita ar trebui s se dea consumabilelor calculatoare de buzunar, pix-uri etc. (degeaba exist dac sunt uitate n buzunarul unuia dintre angajai). De asemenea, este important s ne asigurm de calitatea acestora (banda nu se lipete, cut-erele nu taie etc). n acest sens n cadrul depozitului supus analizei exist urmatoarele tipuri de instrumente: Cutterul este un instrument ce ajuta la tierea baxurilor n care sunt ambalate produsele i totodat la tierea foliilor cu care sunt nvelii paleii cu marf;

156

Vo l u m u l I I

Folia de mpaletat asigur marfa de pe palei mpotriva rsturnrii.

Fig. 2. Instrumente utilizate n depozitul societii ABC

scara se foloseste pentru accesul angajailor la rafturile superioare din magazin.

Fig. 3. Instrumente utilizate n depozitul societii ABC

Liza manual, este utilizat la transportul paleilor cu marf pe suprafata de vanzare i n depozit; Liza electric este utilizat la transportul paleilor cu marf numai n cadrul depozitului; Liza cu catarg, stivuitorul sunt utilaje ce pot fi folosite doar de personalul autorizat ISCIR. Acestea sunt utilizate numai la urcarea i coborarea paleilor din depozit.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

157

Fig. 4. Instrumente utilizate n depozitul societii ABC

Analiza organizrii activitii depozitului S.C ABC S.A. Recepia mrfurilor n depozitul SC ABC S.A.
Etapa iniial a tehnologiilor de depozitare o constituie recepia mrfurilor. Structura i numrul operaiunilor de primire a mrfurilor depinde de locul amplasrii depozitului, tipul ncrcturii, tipul transportului, etc. Marfa este livrat la depozit cu ajutorul transportului auto prin intermediul autotrenurilor i a mainilor diferitilor furnizori. Operaiunile primare de primire a mrfurilor n depozit sunt: verificarea plombei i deschiderea vagonului autotrenului/camionului; studierea vizual a ncrcturii (ambalajul, felul ncrcturii); descrcarea vagonului sau camionului cu aezarea mrfurilor pe palei sau descrcarea paleilor i aranjarea acestora pe platforma de primire; recepia primar conform cantitii (verificarea corespunderii cantitilor sosite cu actele de nsoire); transportarea lotului de marf n zona de primire calitativ: primirea calitativ a mrfurilor din partea merceologilor. Recepia mrfurilor n depozit este anticipat de etapa de pregtire a locurilor pentru depozitarea noului lot de marf. n cazul primirii mrfurilor din transport impropriu se ntocmete un act comercial pe formular special, n care se descrie defectele transportului. Acest document servete ca argument pentru efectuarea unei plngeri asupra organelor de transport. Pentru descrcarea produselor se utilizeaz motostivuitoare, electrostivuitoare. Personalul care descarc i transport marfa trebuie s fie atente la semnele convenionale de pe ambalaj (sticl etc).

158

Vo l u m u l I I

Amplasarea i pstrarea mrfurilor n depozitul SC ABC S.A.


Mrfurile, recepionate conform cantitii i calitii sunt plasate n spaiu de depozitare. Spaiul de depozitare este condiionat de numrul i suprafaa departamentelor de vnzare i de specificul mrfurilor n funcie de frecvena i structura aprovizionrilor. Organizarea interioar a depozitului trebiue se respecte o serie de reguli: a. meninerea ordinei i siguranei de pstrare a mrfurilor; b. identificarea cu uurin a fiecrui articol; c. accesul facil la fiecare articol fr a deplasa alte produse; d. preluarea mrfurilor din depozit dup principiul primul intrat, primul ieit; e. respectarea normelor tehnice i sanitare de pstrare a diferitor produse. Dupa cum am precizat i mai sus rezerva este structurat pe zone corespunzatoare famililor de produse. n functie de numarul articolelor i de volumul acestora se aloc una sau mai multe celule din rafturi. Datorit faptului ca volumul marfii rulate este destul de ridicat este necesar ca marfa din depozit s fie n permanent compactat i optimizat astfel nct s permit stocarea unui numar ct mai mare de articole. Odat transferat marfa din zona de receptie ctre zonele unde va fi depozitat aceasta trebuie s fie aranjat pe palei. n acest sens n primul rnd se verifica starea paletului. Acesta trebuie s fie de tip Europalet cu dimensiunile 120x80x15 i s fie n stare bun far scnduri rupte sau picioare lips. Pe fiecare palet n parte se construiesc coloane din acelai produs pentru a avea acces uor la toate produsele. n cazul n care numarul produselor nu permite asezarea pe coloane de produs se va tine cont de diferena de greutate i de ambalaj astfel nct produsele mai sensibile din acest punct de vedere s fie aezate deasupra celor grele i cu ambalaj mai rezistent. Trebuie precizat c la un interval de trei saptamani magazinul are stabilit un catalog promoional ce este distribuit n rndul populaiei. n intervalul n care catalogul se schimb n cadrul depozitului marfa sosit este n cantiti mai mari, deoarece este necesar n vederea alimentarii rafturilor de prezentare speciale. Dupa ce sunt golii paleii sunt depozitati ntr-un spaiu special amenajat n acest sens. Fiecare spaiu din depozit trebuie ntretinut conform regulilor interioare, astfel nct depozitul trebuie curat dup un planning bine stabilit,

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

159

astfel c la un interval de timp paleii de la sol de sub fiecare raft sunt scoi i se face curaenie sub acetia, splandu-se cu maini speciale, de asemenea n depozit se mtur de fiecare data cnd este nevoie, cnd este mizerie pe jos provenit de la deteriorarea unui produs, ambalaje aruncate etc. Toate ambalajele rezultate din procesul de umplere a raionului precum i folile de pe palei se arunc n containere special amenajate, acestea situnduse la intrarea din magazin n depozit. Ambalajele se sorteaza existnd cte un container att pentru ambalajele din carton ct i unul pentru plasticul rezultat de pe baxurile de lichide i folia provenita de la palei. Acestea se golesc de mai multe ori pe zi de ctre angajaii din depozit la fel dupa un grafic bine stabilit. Din ntreg procesul de alimentare al raionului i de aranjare a depozitului rezult o serie de produse a cror ambalaj este deteriorat sau a cror coninut este parial sau total consumat. Aceste produse se depoziteaz separat n containere special amenajate. Astfel exist spaii speciale pentru aceste containere dou la numar una pentru produsele deteriorate i una pentru produsele al cror coninut nu mai este intact i ambalajul este desfcut, semn c a existat o intenie de consum. Att produsele deteriorate ct i cele cu coninut parial sunt evideniate att cantitativ ct i valoric prin nregistrarea acestora cu aparate speciale astfel nct la nivel de gestiune stocurile la produse s fie corecte.

Aducerea mrfurilor din depozit pe suprafaa de vnzare la SC ABC S.A.


n vederea estimrii necesarului de marf se face un tur de magazin astfel nct s se stie ce anume este necesar i ce nu. Dup efectuarea turului persoanele desemnate cu alimentarea raionului se deplaseaz n depozit pentru a pregti marfa necesar n magazin. n acest sens se ia marfa necesar de pe paleii din depozit i se aeaz pe paletul destinat alimentrii magazinului. Paletul astfel alimentat este transportat cu ajutorul lizei manuale ctre rafturile ce trebuie s fie alimentate. Ajuns n faa raftului angajatul este obligat s controleze termenele de valabilitate ale produselor de la raft. n cazul n care marfa aflat la raft expir mai repede dect marfa ce urmeaz s fie pusa pe raft, acesta se va alimenta n partea din spate cu marf adus la raft i n fat vor fi aduse produsele deja existente la raft, produse al cror termen de valabilitate este mai mic dect cele nou aduse. Produsele se aeaz n aa fel nct cantitatea de produse prezente la raft s fie ct mai mare. Aspectul curat al magazinului este foarte important n procesul de vnzare, astfel nct ca i n cazul depozitului curaenia rafturilor se face dup un planning bine stabilit.

160

Vo l u m u l I I

Identificarea aspectelor critice i propunerea de mbuntiri ale activitii depozitului SC ABC S.A.
n urma analizei facute asupra infrastructurii, instrumentelor i a organizrii activitii depozitului societii ABC S.A. se determin urmatoarele aspecte ce duc la o uoar scdere a eficienei activitii desfsurate. 1. Inexistena unei persoane direct responsabil de activitatea din cadrul depozitului; 2. Echipa comun ce se ocup de activitatea din depozit ct i cea din cadrul magazinului; 3. n cadrul recepiei marf nu exista un planning cu privire la furnizorii ce urmeaz s soseasca n ziua urmtoare, astfel nct activitatea s se poat organiza mai bine; 4. Inexistena unui spaiu cu informari legate de activitatea angajaiilor(orar zilnic de activiti pe intervale); 5. Inexistena unui planning cu privire la activitatea de alimentare a magazinului, n funcie de cele mai bune rotaii de produse. 6. Marfa primit n cadrul recepiei este amestecat( att produsele ce vin de la depozitul central ct i acelea de la furnizorii direci sunt puse n acelai loc); 7. Spaiul din cadrul depozitului este ocupat de produse ce nu au o foarte bun rotaie; 8. Marfa destinat promoiilor (din trei n trei saptmni) este amestecat cu marfa destinat consumului obinuit; 9. Nu exist un spaiu special amenajat n care instrumentele de lucru s fie inute, astfel nct angajaii s nu mai mearg dintr-o parte n alta pentru a-i procura ceea ce au nevoie n vederea desfaurarii activitii n condiii optime; 10. n unele cazuri evidena stocurilor teoretice nu este identic cu cea fizic; 11. Marfa este asezat pe palei n rafturi far s se stie de la ce furnizor provine; 12. n cadrul depozitului accesul este permis tuturor angajaiilor; 13. Marfa nu este n toate spaiile aranjat; 14. Exist n depozit marf ce nu este miscat de foarte mult timp, produse ce au foarte multe zile de stoc, la nivel de gestiune; 15. Operaiunile din cadrul depozitului se efectueaz n lipsa unor proceduri de lucru bine definite, ducnd astfel la o scazut productivitate a angajaiilor;

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

161

16. Echipamentele de lucru din cadrul depozitului (lize manuale, electrice, motostiviutoare, stivuitoare) nu sunt utilizate corespunztor, n sensul c acestea nu sunt puse ntodeauna la ncract, iar ziua urmtoare nu pot fi utilizate; 17. Zonele speciale de recepie, pstrare a paleilor, zona n care se pstreaza temporar resturile de ambalaje nu sunt delimitate n restul spaiului; 18. Nu exist spaii n care marfa promotional, mostrele, echipamentele deteriorate s fie depozitate, acestea fiind depozitate alturi de restul mrfurilor. Drept soluii propuse n vederea desfaurarii activitii viitoare a depozitului societii ABC S.A avem urmtoarele : n primul i n primul rnd trebuie ca activitatea din cadrul depozitului s fie coordonat direct de ctre o persoan, persoan care va tii ce anume se ntmpl n cadrul acestuia, att la nivel de depozitare a mrfurilor ct i de raportare cu privire la anomaliile ce pot s apar n utilizarea deficitar a instrumentelor. De asemenea tot ca o recomandare este i crearea unui planning de recepionare marf furnizori pentru fiecare zi n parte, planning ce va fi afiat pentru ziua N +1 n ziua N. n acest mod se poate ti de ctre persoana ce coordoneaz depozitul ce furnizori sosesc n ziua urmtoare, astfel nct organizarea activitii va fi mult mai facil. Se va crea n cadrul depozitului un spaiu special amenajat n vederea plasrii de informri cu privire la planningul zinlic al angajaiilor, de asemenea se recomand crearea unui planning zilnic pe activiti pentru fiecare persoan n parte. De asemenea se reconand separarea personalului n dou pri: o parte ce-i desfaoar activitatea n cadrul depozitului i o parte ce-i desfoara activitatea n cadrul magazinului, astfel nct persoanele ce sunt desemnate s-i desfasoare activitatea n depozit s tie exact ce se afl n respectivul loc. Pentru a intra in posesia produselor echipa ce se ocup de partea de magazin de mai multe ori pe zi la intervale bine stabilite va genera o comand ctre depozit, comand ce va fi facut n funcie de necesarul de aprovozionat din magazin. La nivel de magazin se va genera din sistem o situaie cu cele mai bune rotaii la nivel de produse, iar acestea vor fi semnalizate la raft prin intermediul unui semn de exclamare. Odat efectuat aceast simpl semnalizare se va ti c aceste produse vor trebui s fie aduse la raft cu o frecven mai mare. Prin aceast semnalizare echipa din magazin va solicita echipei din rezerv prin intermediul comenziilor necesarul de marf. Datorit semnalizrii facute acetia ii vor ndrepta atenia care produsele cu rotaie mare. Se recomand crearea de spaii separate de recepie, att pentru marfa sosit

162

Vo l u m u l I I

de la depozitul central ct i pentru marfa sosit de la furnizori. n cazul produselor cu rotaie scazut se recomand reducerea stocurilor acestora prin intermediul unor aciuni comerciale, astfel nct spaiul ocupat de acestea n depozit s fie redus la minimum. Datorit faptului c la trei saptamani magazinul are n promoie tot alte produse, acesta nu are amenajat un spaiu special pentru marfa destinat promoiilor, aceasta fiind amestecat cu restul marfii. Se recomand n cadrul depozitului crearea unui spaiu special destinat pastrrii tuturor instrumentelor de lucru, gen folii, cuttere, band adeziv etc., astfel nct angajaii s nu mai piard vremea s-i caute un anume instrument n alt parte ci s stie exact unde-l gaseste. De asemenea acest spaiu trebuie n permanent verificat astfel nct s fie cu tot ceea ce are nevoie angajatul s-i desfaoare activitatea. n vederea reducerii diferenei dintre stocurile teoretice i cele fizice se indic ca n fiecare dimineaa nainte de nceperea programului s se genereze o situaie cu toate stocurile negative la nivel de magazin, astfel nct fiecare echipa att cea din depozit ct i cea din magazin s faca verificari i astfel s se ajung n urma modificrilor fcute n sistem la o situaie real a stocurilor teoretice cu cele existente. Pentru a se uura munca echipei de rezerv se recomand crearea unor tablie ce vor fi ataate la fiecare celul a rafturilor, tblie ce vor purta denumirea furnizorului ce se afl deasupra, astfel nct n momentul n care sosete comanda de la echipa din magazin, persoanele din depozit s stie exact unde anume s caute. De acum nainte accesul n depozit va fi restricionat deoarece pna acum aveau acces toti angajaii aici, de acum accesul va fi permis doar persoanelor desemnate n acest sens. Se recomand luarea unor decizii comerciale pentru toate produsele din cadrul depozitului ce au un numr foarte mare de zile de stoc, ducnd la o deteriorare a indicatorilor la nivel de gestiune. De asemenea este indicat crearea unei proceduri de munc exact cu privire la activitatea desfaurat de cele dou echipe. n vederea asigurrii unei bune gestionri a echipamentelor de lucru cum ar fi lizele electrice, stivuitoarele, motostivuitoarele se recomand desemnarea unei persoane responsabile pe fiecare tur cu verificarea acestor utilaje dac au fost puse la ncrcat sau nu i dac sunt n stare de funcionare bun, pentru ziua urmtoare. n cazul n care apar defeciuni se va solicita ajutorul echipei de maintenan. Pentru a ti pn unde anume poate fiecare persoan din cadrul depozitului s-i desfaoare activitatea este necesar ca fiecare zona de recepie, zonele unde se pastreaz paleii, zona unde se depoziteaz ambalajele, s fie bine

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

163

delimitat, astfel nct pe pardoseal s se traseze linii de culoare galben ce vor indica aceste spaii. De asemenea trebiue constituit un spaiu unde vor sta toate echipamentele promoionale, toate mostrele de produse, toate echipamentele deteriorate ce urmeaz a fi luate de ctre furnizori. Nu este indicat ca acestea s stea n acelai loc cu restul mrfii, deoarece perturb desfaurarea corect a activitii zilnice.

Reorganizarea activitii depozitului S.C ABC S.A.


Cel mai adesea cnd se vorbete i se dorete optimizarea depozitelor persoanele desemnate cu acest proiect au n gnd Warehouse Management Systems (WMS), sisteme automatizate de manipulare a produselor, coduri de bare i alte sisteme de colectare automat a datelor. ns frecvent sunt neglijate acele lucruri mrunte care afecteaz puternic buna desfaurare a activitailor ntr-un depozit, dar care nu necesit dect investiii mrunte sau aproape deloc. n acest sens fac referire la urmtoarele: Pregtirea personalului Operaiunile care se desfaoar n lipsa unor proceduri bine definte vor fi de slab calitate, slab productivitate, vor apare probleme de siguran, de scdere a moralului angajailor i probleme legate de lips de control n general. Din nefericire exist multe depozite n care nu sunt stabilite foarte bine modalitile de desfaurare a activitilor. Este adevrat ca oamenilor nu prea le place s li se spun cum s ii fac treaba, dar vor fi mereu probleme dac se lucreaz ntr-un mediu lipsit de control. Instrumente Trebuie s ne asigurm ca personalul are la dispoziie toate instrumentele i sculele necesare desfurrii activitii lor. Timpul pierdut de ctre angajai cautnd prin depozit un anume utilaj va avea cu siguran un impact mai mare asupra costurilor finale, dect impactul costurilor de achiziie al acestora. O atenie deosebit ar trebui s se dea consumabilelor calculatoare de buzunar, pix-uri etc. (degeaba exista dac sunt uitate n buzunarul unuia dintre angajai). De asemenea, important este calitatea acestora (banda nu se lipete, cutter-erele nu taie etc). Este recomandat s se aloce anumite zone unde acestea s se depoziteze n cadrul fiecarui departament. Instrumentele necesare operaiunilor zilnice trebuie s fie uor accesibile n timp ce instrumentele folosite ocazional trebuie depozitate departe de zonele cu activitate intens. Echipamente cu cost scazut Exist o multitudine de astfel de echipamente care pot contribui semnificativ la creterea productivitii i siguranei mediului ntr-un depozit. Ridictoarele, lizele, troliile, stivuitoarele sunt cteva exemple. Trebiue acordat atenie deosebit punctelor de lucru unde personalul ii petrece o parte important a timpului. Este important ca tot ce are nevoie operatorul de la

164

Vo l u m u l I I

depozit s fie accesibil i uor de manipulat. Mentanaa echipamentelor Mentenana corespunzatoare a echipamentelor din depozit este un aspect legat att de productivitate ct i de siguran. Planurile de mentenan preventiv trebuie stabilite pentru ridictoare, echipamente automate de manipulare, maini de mpachetare, paletizoare i compactoare. Angajaii trebuie pregatii i ncurajai s raporteze imedait orice problem lagat de echipamente. Orice depozit care este dotat cu motostivuitoare va avea un anume grad de defeciuni. Este important s se nlucuiasc sau s se repare utilajul respectiv ct mai repede cu putin. Aerisirea/sisteme de rcire Cand devine prea cald n depozit rezultatul este n primul rnd scderea productivitii. n funcie de activitatea desfurat, de locaie i mrimea depozitului utilizarea instalaiilor de aer condiionat este dovedit o soluie fezabil. De asemenea, important este ca apa potabil s fie disponibil. Chiar i cea mai mic deshidratare poate avea ca efect scderea productivitii. Curaenia Pstrarea curaeniei i ordinii n depozit va avea ca efect creterea siguranei, productivitii i moralei. O podea perfect curata ntr-un depozit este o situatie utopic, dar prin implementarea unor programe de curenie se asigur ordinea i sigurana mediului de lucru. Podeaua n zonele cu trafic ridicat trebuie curat cel putin o dat pe zi sau pe schimb, n timp ce zonele cu o activitate mai sczut pot fi curate i odata pe sptaman. ndeprtarea cioburilor, a resturilor trebuie s se faca imediat i trebiue depozitate corespunzator. Suprafeele alunecoase n jurul utilajelor trebuie s fie curaate periodic. Trebuie s existe zone speciale de depozitare a cartoanelor, ambalajelor i benzilor adezive. Zone speciale trebuie destinate depozitrii paleilor. Identificarea Identificarea clar a produselor i locaiilor va contribui la desfurarea activitii de picking ntr-un ritm mai rapid, i va elimina congestionarea activitilor. S se utilizeze etichete i plcue uor de citit; S se utilizeze etichete de poziionare la palei; S se utilizeze semne de identificare; S se marcheze cu band adeziv sau vopsea zonele de depozitare pe podea; Formulare i alte documente Formulare utilizate n cadrul depozitului trebuie s fie uor de completat pentru orice tip de documentaie. Aceasta va asigura consisten i acurate-

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

165

e documentaiei ntocmite. Formularele nu trebuie s fie create astfel nct s fie dificil de completat pentru ca astfel va fi afectat calitatea informaiei transmise prin documente. ntotdeauna se vor stabili proceduri clare de completare a formularelor sau a altor documente. Trebuie s existe programe i locaii special amenajate de completare i procesare a documentaiei. Managementul depozitelor diferitelor mrfuri Mrfuri precum instrumente, produse promoionale, echipamente deteriorate, mostre etc pot ocupa suprafee mari din spaiul de depozitare. Respectarea dispoziiilor curente i contactul permanent cu proprietarii acestor mrfuri vor duce la evitarea transformrii depozitului ntr-o aglomerare necontrolat de mrfuri. Orice produs sau echipament care nu are o utilizare imediat trebuie pus ntr-o zon de depozitare i nu n zonele de primire a mrfurilor. Trebuie stabilite planuri de vnzare, reciclare sau fragmentare a oricrui produs sau echipament care nu are o utilizare documentat. Fiecare aspect luat individual probabil c va avea un efect nesemnificativ asupra activitii din depozit dar cumulate efectele vor fi mult mai mari asupra angajailor i a activitilor din depozit. Avnd n plan aceste aspecte detaliate mai sus voi trece la elaborarea unei noi organizri a depozitului societii ABC S.A, organizare ce implica att activitatea desfurat n depozitul acesteia ct i n magazin deoarece aceste dou activiti se ntreptrund, una far alta neputnd s funcioneze. n acelai timp voi lua n considerare toate recomandrile fcute n paragrafele de mai sus. ncercnd o mbinare ct mai benefic a acestora n vederea eficientizrii activitii depozitului voi ncepe descrierea noii organizri. Dup cum am spus mai devreme voi face referire att la activitatea din depozit ct i la cea din magazin. Zonele supuse analizei sunt zona recepiei marf, depozitul propriu- zis i magazinul societii ABC S.A. n ceea ce privete zona de recepie marf voi face referire la ndatoririle ce revin furnizorilor la intrarea n spaiul de recepie prin intermediul unui panou informativ, cu privire la obligaiile acestora pe parcursul predrii mrfii. Marfa ce este sosit n zona de recepie va fi preluat n limita existenei rampelor libere. Un aspect pozitiv n aceast analiz este ntalnit n faptul c recepia societii ABC dispune de cinci rampe ce pot prelua marfa sosit de la furnizori i nu numai. Descrcarea n rampa este mult mai eficienta dect n cazul n care marfa ar fi descarcat normal, astfel pierzndu-se mai mult timp i resurse. Dupa ce marfa este receptionat de ctre angajaii din cadrul acestei zone a depozitului, aceasta va urma un traseu diferit n funcie de modul de provenien. Dup cum am precizat n capitolele anterioare grupul deine mai

166

Vo l u m u l I I

multe magazine de acest tip, supus analizei fiind doar unul, acestea fiind aprovizionate de la depozitul central i de ctre furnizorii direci. n cazul n care marf este sosit de la depozitul central, dup ce se efectueaz recepia de ctre angajaii desemnai n acest sens, marfa rmane n ramp, responsabilul recepiei lund legatura cu cel al depozitului despre sosirea autotrenului, astfel nct acesta s poat organiza spaiul n care marfa va fi pastrat temporar n depozit. La sfaritul recepiei responsabilul recepiei stabilete mpreun cu responsabilul depozitului modul n care marfa va fi transportat n cadrul depozitului i locul, locurile unde aceasta va fi lasat. n general marfa va fi transportat din zona recepiei ctre depozit cu ajutorul lizelor electrice. Marfa sosit de la depozitul central va fi difereniat de marfa sosit de la furnizorii direci prin intermediul unor buline aplicate pe palei. Acestea vor fi de culoare verde, iar pentru fiecare palet recepionat vor fi pastrate condiiile n care au fost livrate. n cazul n care marfa este sosit prin intermediul furnizorilor direci, aceasta este transportat ctre o zona de tranzit aceasta fiind situat tot n cadrul recepiei marf. i n acest caz responsabilul recepiei anunt pe cel al depozitului cu privire la numarul de palei/furnizor sosii i aflai n zona de tranzit. nainte ca marfa s fie dus n zona de tranzit, lucrtorii recepiei marf vor verifica dac asupra lotului recepionat trebiue s se organizeze un supracontrol de ctre angajaii de la departamentul comercial pentru a stabili dac toate condiiile discutate cu furnizorii au fost ndeplinite. Toate livrarile, att cele din depozitul central ct i cele de la furnizori, mai mari de opt palei, vor fi anunate ntre cei doi responsabili n vederea organizrii activitii n consecin. n zona de tranzit paleii cu marf sosii de la furnizori vor fi dui doar atunci cnd recepia este finalizat i marfa poate fi transportat mai departe n rezerv. n fiecare seara dup ce s-au efectuat toate recepiile din ziua curent, responsabilul recepiei marf va edita planningul de livrare aferent zilei urmtoare, acesta fiind afiat n cadrul depozitului, astfel nct responsabilul acestuia s se poat orienta n ziua urmtoare cu privire la ceea ce urmeaz s primeasc. Cel de-al doilea spaiu supus analizei este depozitul propriu-zis. Acesta dup cum am precizat i n capitolul anterior nu mai trebuie s fie un spaiu deschis pentru toat lumea, accesul n interior fiind permis doar persoanelor ce sunt direct responsabile cu activitatea din depozit. n vederea optimizrii spaiului din depozit trebuie s existe o corelaie ntre stocurile de marf i ceea ce se vinde. n acest sens trebuie s se gseasc o soluie astfel nct volumele de marf s fie uniformizate din punct de vede-

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

167

re al livrrilor pe parcursul sptmnii. Trebuie precizat c societatea ABC S.A dispune de un sistem informatic ce-i permite s nregistreze automat, pe baza codului de bare al fiecrui produs, toate miscrile de produse ce au loc n interiorul companiei. Astfel toate intrrile sunt nregistrate iar n momentul n care acestea sunt vndute, programul nregistreaz aceast micare, stiindu-se n permanen cantitatea din fiecare produs, aflat n stoc. Acestea fiind spuse este recomandat a se avea n vedere n permanen actualizarea stocurilor astfel nct s se gseasc o formul care s permit n funcie de vnzri i de intervalul de livrare pentru fiecare produs s determine un stoc mediu ce trebuie s existe n permanen n cadrul depozitului i implicit al magazinului. Pentru ca un produs s fie prezent la raft este necesar ca acesta s aib un stoc de prezentare i bneneles s i se asigure i rulajul necesar, pn la urmtoarea livrare. Informarea angajailor, dup cum se tie, ocup un loc foarte important n ntregul sistem, alturi de resurse i de tehnologie. Am precizat i n cadrul recomandrilor de mai sus c trebuie s se delimiteze n cadrul depozitului un spaiu n care s existe panouri ce contin informaii legate de: Planningul de livrari pentru ziua n curs; Orarul sptmnal al echipei ce se ocup de depozit; Orar zilnic cu activiti pe intervale orare pentru echipa din depozit; Planning cu zonele ce trebuie s fie alimentate, planning realizat n funcie de un grafic cu vnzrile existente pe anumite categorii de produse; Iar pentru echipa din cadrul magazinului se creaza un spaiu n care se vor afisa urmtoarele: Orarul sptmnal al echipei ce se ocup de magazin; Orar zilnic cu activiti pe intervale orare pentru echipa din magazin; Plan de alimentare al magazinului; n vederea reuitei noii reorganizri la fiecare nceput de tur persoana responsabil cu activitatea din cadrul depozitului va face o scurt sedint cu angajaii din subordine, astfel nct fiecare angajat s cunoasc activitile ce vor fi efectuate n ziua curent i de asemenea s tie ce anume va avea n vedere pe parcursul ntregii zile. Pentru a avea spaii bine delinitate n cadrul depozitului, astfel nct stocarea mrfurilor s se faca ntr-un mod ct mai eficient, se vor delimita cteva spaii n cadrul spaiului existent, astfel: Zona n care se primesc produse de la depozitul central n aceast zon vor fi depozitate temporar produsele livrate de ctre depozitul central. n mod normal cantitile livrate de ctre depozit trebuie s

168

Vo l u m u l I I

acopere doar necesarul de vnzare pn la urmtoarea livrare. Pentru o mai bun identificare paleii sosii de la depozit au lipit o etichet verde. Pentru a nu exista probleme legate de ocuparea spaiului din depozit n mod inutil, n momentul n care se depoziteaz produsele primite, cele cu rotaie mic sunt expuse direct n raft, deoarece implicit cantitatea comandat din acestea este n concordant cu vnzarea. Se vor accepta spre depozitatre doar paleii cu produse ce au o vitez mare de rotaie, deoarece ceea ce este prezent la raft nu este suficient. Zona n care se primesc produse de la furnizorii direci n aceast zona se va depozita marf sosita de la furnizorii direci ai societii ABC S.A. Pentru produsele de la furnizorii direci exista o zona de piking. Aceast zon este destinat depozitrii produselor la colet. n acest caz un produs are alocat un singur amplasament n acea zon. Dupa ce marfa este adus n depozit, se va efectua stocarea acesteia n rafturi sau n zona de piking dup caz. n oricare dintre aceste dou variante neam afla este obiligatoriu s se respecte modul de alocare a mrfii pe rafturi, dupa cum am precizat n cadrul recomandrilor, se doreste ca pentru o mai uoara reperare a produselor aflate pe raft s se personalizeze fiecare raft cu numele furnizorului de unde provine marfa, astfel nct n momentul n care echipa din magazin pred comand ctre depozit, munca acestora s fie mai uoar, deoarece stiu exact unde anume s caute un produs al unui anumit furnizor. Zona n care se depoziteaz marfa ce urmeaz s fac obiectul promoiilor n cadrul acestei zone se depoziteaz marf ce urmeaz a fi folosit n cadrul promoiei ce se schimb la trei sptmni. Dup cum am precizat mai sus la nivelul magazinului se desfasoar la trei sptmni o anumit aciune, ce are n promoie mai multe produse. Marfa primit n acest sens este indicat a nu fi amestecat cu restul mrfurilor, deoarece prima este necesar n vederea ocuprii rafturilor destinate promoiilor . n aceast zon se va depozita marf primit att de la furnizorii direci ct i de la depozitul central. n acest sens paleii sosii de la depozitul central se vor diferenia de cei destinai consumului obinuit prin existena unei etichete de culoare roie lipite pe suprafata lor. Aceti palei nu vor fi plasai n zona de depozit ci n zona de catalog. Zona palei pregtii Aceast zon este destinat stocrii temporare a paleilor, nainte ca acetia s fie scoi n magazin n vederea alimentrii rafturilor. Zona este amplasat n imediata apropiere a intrrii n magazin. Zona produse la fnal de ciclu n aceast zon sunt depozitate produsele ce nu mai sunt cuprinse n asortimentul magazinului, urmnd ca ntr-un timp ct mai scurt magazinul s

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

169

lichideze stocul aferent acestor produse, cel mai probabil prin intermediul unor aciuni comerciale de soldare. Este foarte important ca acestea s nu fie amestecate cu restul produselor, deoarece n momentul n care se ncearc preluarea restului de produse, acestea ne mai fiind prezente la raft, ncurc activitatea angajaiilor. Separarea lor i ncercarea de a le valorifica ntr-un timp ct mai scurt este cel mai snatos pentru activitatea societii ABC S.A. Zona retur marf furnizori n aceast zon sunt pstrate produsele ce sunt destinate returnrii ctre furnizorii. Zona este amplasat lng recepie marf, deoarece aceste produse dup cum am spus trebuie s se ntoarc la firmele care le-au adus. Marfa este stocat temporar aici. n vedrea returnrii produselor se ntocmete de ctre angajaii din cadrul depozitului un document, ce este generat din sistem, document ce indic faptul c marfa a ieit din stocul magazinului. Aranjarea mrfii n depozit Restul mrfii ce nu face obiectul situaiilor mai sus menionate se va pstra n cadrul depozitului. Dup ce este preluat din recepie marf, aceasta este transportat n zona aferent din depozit. Produsele se aranjeaz n depozit stivuindu-se baxurile pe vertical (stlp) astfel nct s se ajung uor la un anumit tip de produs, far s se manipuleze inutil alte produse dect cele necesare. Dup ce s-a preluat marfa din recepie, responsabilul depozitului va bifa pe planning-ul de livrri faptul c respectiva comand a sosit. Pregtirea paleilor cu marf pentru aprovizionare magazin Echipa din cadrul depozitului are obiligaia de a pregti marfa pentru alimentarea rafturilor conform necesarului stabilit prin comanda facut de ctre echipa din magazin. Pentru produsele ce au o rotaie mare este necesar umplerea rafturilor de mai multe ori pe zi, n conformitate cu comenzile date de echipa din magazin. n vedrea pregtirii comenzilor trebuie s se instaleze, n spaiul special creat n vederea pstrarii instrumentelor, o imprimant ce va putea fi utilizat n vederea printrii comenzilor. Angajaii din cadrul magazinului vor solicita prin intermediul unor aparate cu frecven radio necesarul de marf ce trebuie utilizat n alimentarea acestuia. Dup ce necesarul a fost stabilit se va lansa ctre imprimant comanda necesar. Responsabilul depozitului va prelua comenzile i le va preda la angajai. Pregtirea produselor ce vor alimenta spaiul de vnzare se va face respectndu-se ordinea de afiare a articolelor de pe comanda efectuat. Pentru fiecare produs ce este solicitat se va face rotunjire n sensul n care pe comand apar 9 bucti dintr-un articol iar bax-ul ce conine respectivele produse este de 12 bucti se va da toat cantitatea, deoarece n cadrul depozitului nu se va mai admite existena de fracii dintr-un bax. Toate unitile astfel existente se vor scoate n magazin n cel mai scurt timp. n monentul n care un palet este pregtit n funcie de comanda efectuat

170

Vo l u m u l I I

va fi transportat n zona de palei pregtiti, zon ce am precizat se afl n imediata apropierea a intrrii n magazin. La ora stabilit n planning, paleii vor fi transportai din zona de pregtire n interiorul magazinului. Este recomandat ca prioritate la pregtirea mrfurilor s aib comenzile ce contin volume mai mari, deoarece implicit acestea au i o rotaie mai mare, iar dac nu sunt prezente la raft apar rupturile de stoc la raft i totodat magazinul va avea de suferit o pierdere de cifr de afaceri. Echipa din cadrul depozitului este de asemenea responsabil cu recuperarea din cadrul magazinului a paleilor ce au fost golii i a ambalajelor rezultate n urma umplerii. De asemenea echipa va tine o evident pentru partea de depozit a tuturor aspectelor legate de stocuri. n acest sens fac referire la stocurile negative, la rupturile de stoc, la inventarele pariale etc. Un alt aspect ce trebuie luat n considerare este acela al curaeniei n cadrul depozitului. Din acest punct de vedere trebuie s existe un panning de efectuare al acesteia i de asemenea este indicat ca o persoan pe fiecare schimb s fie responsabil cu verificarea utilajelor de manipulare a mrfii, dac sunt n stare bun i dac sunt ncrcate pentru ziua urmtoare. Sptamnal paleii aflai la sol trebuie ridicai s se efectueze spalarea depozitului, conform unui planning bine stabilit. Aceast splare a zonelor din cadrul depozitului se face de ctre firma angajat n acest scop. De asemenea n vederea desfurrii unei gestiuni corecte fiecare echip att cea din depozit ct i cea din magazin este responsabil cu toate sarcinile date de ctre superiori ierarhici, n acest sens de fiecare dat cnd i este solicitat echipei din depozit s numere anumite produse, n vederea corectrii, verificrii stocului fizic cu cel teoretic aceasta se va ocupa de rezolvarea solicitrii. Un alt aspect care trebuie avut n vedere este acela al paleilor goi, care trebuie colectai i transportai n zona special amenajat n acest sens. Conform recomandrilor de mai sus trebuie creat o zon, n imediata apropiere a recepiei marf, de retur. n acest spaiu vor fi pastrate temporar toate produsele ce sunt destinate returului. Motivele pentru care aceste produse se ntorc la furnizori sunt multiple. Printre ele pot meniona faptul ca sunt produse cu o puternic sezonalitate (produse solare, insecticide, produse speciale pentru srbtorile Pascale etc.) De asemenea un alt motiv posibil este acela al expirrii temenului de valabilitate. n vedrea returnrii produselor se ntocmete un document special, acesta fiind editat din sistemul de gestiune. n urma editarii acestui document stocurile sunt diminuate cu cantitatea aferent produselor ce sunt returnate. Din momentul n care produsele sunt duse n zona de retur este interzis s se fac modificari cantitative asupra acestora, far ca documentul existent s nu fie i el modificat corespunztor. Din zona special amenajat produsele sunt preluate n momentul n care furnizorul aferent fiecarui produs se prezint n vederea aprovizionrii cu alte produse, toate acestea cu acordul responsabilului recepie marf. De asemenea echipa din depozit este responsabil cu pregtirea inventarului

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

171

trimestrial. n acest sens nainte cu cteva zile de inventarul propriu-zis angajaii trebuie s pregteasc depozitul, prin numrarea tururor produselor din interior. Dup ce au fost numrate toate produsele din depozit, n noaptea inventarului, se numr i produsele din cadrul magazinului. Acestea se nregistreaz de ctre angajaii desemnai, pe aparate cu frecven radio, iar prin intermediul unor comenzi se editeaz sub forma unor liste ca ulterior s se observe unde apar diferene ntre stocul teoretic i ceea ce s-a numrat. n vederea unei bune desfurri a activitii trebuie ca n depozit s existe curtenie. n acest sens angajaii prezeni n cadrul depozitului au obligaia s recupereze din cadrul magazinului paleii i ambalajele goale i de asemenea sunt responsabili i cu transferul paleilor n zona de stocaj temporar, zon conceput special n acest sens. De asemenea tot n atribuile acestora intra i transportarea containerelor cu gunoi (ambalaje din hrtie i plastic) din zona special n zona n care acestea vor fi compactate. Din toat activitatea de comer, rezult i produse deteriorate, produse consumate parial sau care mai au doar ambalajul. Pentru acestea exist containere speciale: pentru produse deteriorate i pentru cele consumate parial. Toate acele produse ce se gsesc sub incidena acestor dou situaii trebuie inute sub gestiune, deoarece dac nu exist o eviden clar a acestora stocurile teoretice nu mai corespund cu cele reale. n containerele de culoare galben se pun produsele deteriorate iar n cele de culoare verde se pun produsele ce sunt consumate parial sau nu mai exist dect ambalajul acestora.

Fig. 5. Containere utilizate n depozitarea temporar a produselor deteriorate/consumate

O ultim zon supus analizei este zona magazinului societii ABC S.A. n cadrul acestei ultime pari supuse analizei, trebuie precizat faptul c atenia va fi focalizat asupra stocurilor, asupra modului n care activitatea de aprovizionare a magazinului este conform cu cerinele clienilor, astfel nct valoarea i cantitatea stocurilor n cadrul depozitului s fie una optim. Pentru o mai bun eviden a mrfurilor, o uurina n manipulare, acestea sunt difereniate n funcie de provenien prin intermediul unor nsemne distinctive. n cazul produselor provenite de la depozitul central acestea pe etichetele prezente la raft vor avea nscris litera D deasupra codului de bare. Restul produselor vor fi etichetate normal.

172

Vo l u m u l I I

n cazul produselor provenite de la depozitul central, n momentul n care se face aprovizionarea prin recepie marf, dup ce produsele sunt aduse n depozit, acestea ar trebui duse imediat n cadrul spaiului de vnzare efectundu-se alimentarea magazinului. Pentru produsele provenite de la furnizorii direci ar trebui s se ntocmeasc un plan de umplere pe zile n funcie de rotaia fiecrui produs. n vederea aprovizionrii magazinului echipa responsabil se va ocupa de dou ori pe zi, la un interval bine precizat (ora 11.00 i la ora 15.00) de efectuarea comenzilor ctre depozit, acestea continnd necesarul de produse cu rotaie mare. Aceste comenzi sunt editate n spaiul special amenajat i sunt predate responsabilului echipei din depozit astfel nct acestea s fie pregtite pentru a putea fi scoase n magazin. Trebuie conceput un plan de umplere pentru furnizorii direci, plan unic pentru magazinul analizat n funcie de rotaia produselor existente n asortiment. n functie de tura n care se afl angajaii echipei din magazin se vor ocupa de urmtoarele aspecte: Echipa schimbului de dimineat este responsabil de aranjarea magazinului, meninerea cureniei pe parcursul turei de lucru i stabilirea necesarului de produse prin intermediul aparatelor cu frecvent radio i ulterior editarea comenzilor. Echipa de dup amiaz este responsabil cu alimentarea magazinului cu produse de la depozitul central n intervalul 13.30-15.00, de asemenea trebiue stabilit necesarul de marf pentru produsele cu rotaie mare i meninerea curaeniei pe parcursul turei de munc. Pe parcursul zilei, este posibil ca la anumite categorii de produse s se nregistreze o vnzare excepional, iar cantitatea de marf ramas la raft s nu poat s susina vnzarea pn a sfritul zilei. n acest sens, responsabilul din ziua respectiv cu activitatea din magazin va urmrii starea acestuia iar dup cum am spus mai sus n cazuri excepionale va efectua attea comenzi cte sunte necesare ctre depozit, astfel nct marfa la raft s fie n permanen prezent. Mai pot aprea situaii n care clienii solicit un volum mare de produse, n acest caz se procedeaz ca n cazul de mai sus, emindu-se comenzi ctre depozit. n cazul n care apar produse noi n asortimentul magzinului, n momentul n care sunt livrate i recepionate, acestea vor fi aduse la raft n zona de care aparin pentru a fi integrate. Pentru a evita stocarea unor produse ce apar ca existnd n stoc, dar ca i vnzare nu mai nregistreaz nici o micare de cel mult 15 zile, se va proceda la editarea din sistem a unor situaii ce conin aceste produse, iar responsabilii celor dou spaii, depozit respectiv magazin, vor verifica dac acestea sunt n depozit dar nu sunt expuse sau sunt n magazin i nu sunt vndute. De asemenea pentru a avea o gestiune corect la nivel de stocuri trebuie avu-

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

173

te n vedere i stocurile negative. Tot prin intermediul sistemului de gestiune existent n fiecare diminea se emit liste cu produsele ce au stoc negativ. Cele dou echipe fac verificrile aferente, naintea deschiderii magazinului i ulterior nmneaz listele cu corecturile aferente responsabilului cu activitatea de gestiune. Acesta ulterior face corecturile n sistemul informatic. Trebuie tinut o evident strict i a aparatelor cu frecvent radio, prin intermediul crora toat activitatea la nivel de gestiune din cadrul magazinului este transferat ctre calculatoarele personalului de conducere. n cadrul magazinului exist 10 astfel de aparate, care sunt folosite de ctre personal la toate activitile din cadrul magazinului, acestea nlocuind practic un calculator normal. Aceast eviden se tine pe baza unui formular n care va fi evideniat numele celui pentru care a fost eliberat aparatul, numarul aparatului i motivul pentru care a fost eliberat. De acest aspect se va ocupa responsabilul de depozit sau un nlocuitor al acestuia.

Fig. 6. Aparat de citire coduri de bare

Pentru a se evita scparea din vedere a produselor ce nu sunt prezente la raft i nici n depozit pn cnd sunt livrate, asa zisele rupturi de stoc, sunt pstrate i la raft, pstrandu-se astfel spaiul aferent gol i etichetele de pre . Toate aceste practici i proceduri vin n sprijinul celor ce gestioneaz stocurile la nivel de magazin astfel nct acestea s se gseasc la valoarea just. Cnd vorbim de eficien ntr-o activitate de comert ne gndim i la anumii indicatori, ce fac referire la ntreaga activitate de gestiune din cadrul societii. Pentru a putea calcula anumii indicatori sistemul informatic este cel care ndeplinete toate funciile. n acest sens pot preciza ca indicatorii ce vor fi prezentai mai jos indic valorile actuale, valori ce sunt obinute nainte de ncercarea de reorganizare a activitii. Prin aceast reorganizare de doreste o cretere a eficienei acestora cu cel putin 10 puncte procentuale fa de nivelul existent.

174 Tabel 1. Indicatori de eficien la SC. ABC S.A. Indicatori Linii de comenzi modificate Rata de livrare la linie Rata de livrare la colet Nerespectare dat de livrare Total linii comandate Total linii recepionate cu diferen cantitate ntre comand/ recepie Total colete comandate Total colete recepionate Numr recepii efectuate Numr recepii cu data de livrare nerespectat Rupturi zilnice Produse deteriorate n total produse Articole nevndute Numar zile de stoc Produse proaspete 15% 80% 85% 15% 427 56 1.568 1.546 26 4 2% 0.5% 3 8 Panificaie 20% 83% 95% 10% 850 124 2.860 2.660 31 1 6% 0.1% 0 3 Bacnie 8% 80% 89% 25% 4.785 758 15.865 15.435 108 20 3% 0.80% 39 18 Lichide 15% 85% 76% 30% 1.789 125 12.056 11.360 80 15 1% 0.06% 36 20

Vo l u m u l I I

Cosmetice 12% 89% 93% 5% 1.560 236 8.500 8.436 45 11 4% 0.8% 28 22

Menaj 5% 91% 77% 10% 120 6 860 855 30 6 2% 0.2% 18 15

Din cadrul acestui tabel se poate observa c activitatea cea mai intens n cadrul magazinului este aceea a departamentului bcanie cu un numar de colete recepionate de 15.435 buci. n general linile de comand editate de sistem n fiecare din cele ase departamente sunt modificate n procentaj cuprins ntre 5% i 20%, cel mai mare procentaj n modificarea linilor de comand nregistrndu-se la departamentul de panificaie. n vedrea mbuntirii acestui indicator este necesar ca responsabilul cu activitatea acestui departament s-i redefineasc anumii parametrii ce definesc editarea unei comenzi, acetia nefiind conformi, deoarece sistemul propune anumite comenzi i procentajul n care sunt acestea modificate este mare, lucru ce indic faptul c n loc ca sistemul s propun cantiti corecte, el propune mai putin i automat cantitatea solicitat n momentul verificrii comenzii este mai mare. Se observ de asemenea un procentaj crescut la nerespectarea datei de livrare n cazul furnizorilor de la departamentul lichide, procentul fiind de 30%. n acest caz se va lua legatura cu principalii furnizori i se vor

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

175

analiza problemele aprute astfel nct acest procentaj s se reduc. De asemenea se observ c data de livrare nu este respectat n totalitate, cea mai mare discrepan aparnd n cazul departamentului de bcanie, n care n 20 dintre cazuri recepia nu a fost facut la data stabilit. n cazul departamentului de panificaie se observ faptul c pe parcursul zilei se nregistreaz o medie de 6% dintre produse s fie n ruptur de stoc. n acest caz se va avea o mai mare atenie n momentul n care se efectueaz comenzile astfel nct s nu se mai raman fara marf, i dup cum am spus mai sus s se redefineasc anumii parametrii. n cazul indicatorului produse deteriorate n total produse se observ c n cadrul departamentului bcanie se nregistreaz procentajul cel mai mare de produse deteriorate, acest lucru datorndu-se n principal modului de manevrare a mrfii i a modului de paletare. O mare atenie trebuie acordat articolelor nevndute, cele mai multe gsindu-se n cadrul departamentului bcanie, un numar de 39 de articole ce exist pe stoc dar nu au mai fost vndute de o perioad de timp, respectiv de 15 zile. n acest caz echipele att cea din cadrul depozitului ct i cea din cadrul magazinului vor face verificri s se vad ce s-a ntmplat cu respectivele produse. Acestea pot fi rtcite n cadrul depozitului sau o parte din ele s fie prezente la raft i chiar s nu fie cumprate. n cazul n care niciuna din cele doua variante nu este valabil se trece la actualizarea stocurilor direct n sistem de ctre personalul din conducerea magazinului. Numrul zilelor de stoc aferent fiecrui departament indic faptul ca marf aflat n cadrul societii poate s ajung un anumit numr de zile. n cazul produselor proaspete indicat ar fi un numr de aproximativ 5 zile de stoc n loc de 8 cum este acum, n acest sens trebuie avut n vedere ca n cazul comenzilor urmtoare s nu se mai solicite cantiti mari dect doar pentru produsele ce au o rotaie crescut.

3. n loc de concluzii i recomandri


Avnd n vedere structura abordat n cadrul acestei lucrri, trebuie s precizez faptul c aceast parte despre care ar trebui s vorbesc acum, se afla n cadrul studiului de caz deoarce lucrarea de fat ii propunea s fac o analiz a activitii depozitului societii ABC. n urma analizei se determinau anumite puncte critice n activitatea acestuia, urmnd s se propun anumite soluii i s se fac anumite recomandri. Dup determinarea acestora se trecea la implementarea noii organizri, acest lucru fcndu-se binenteles conform concluziilor trase i pe baza recomandrilor i sugestilor din partea anterioar. Doresc totui pe lang concluziile i recomandrile efectuate anterior s evideniez anumite aspecte pe care le-am mai urmrit prin intermediul acestei lucrri, aspecte care nlesnesc luarea unor msuri importante n activitatea ulterioar a depozitului.

176

Vo l u m u l I I

Conform autorului lucrrii Organizzare del magazzino, Andrea Payaro n cadrul unui depozit se pot nregistra 10 mari erori. Acestea sunt urmtoarele: 1. locaiile din cadrul depozitului sunt n mintea magazionerului; 2. activitatea de stocarea a mrfurilor n depozit nu este nregistrat; 3. informatizarea rezolv totul; 4. depozitul este un loc deschis tuturor; 5. lipsa ordinii n depozit; 6. n depozit exist marf ce nu este miscata de foarte mult timp; 7. dac spaiul din depozit devine insuficient se gsesc ale spaii de depozitare; 8. este dificil s se nteleag ce anume este n unele ambalaje; 9. poziionarea mrfurilor nu este gndit pentru a uura operaiunile n depozit; 10. n activitile de mbuntire ale depozitului se tine cont de prerile muncitorilor din cadrul acestuia. n acest caz trebuie constituit un grup cu persoane responsabile din cadrul societii i totodat s se tina cont acum i de prerea angajailor. n ceea ce privete prima eroare, pot preciza faptul ca la nivelul depozitului societii ABC nu a existat o persoan responsabil cu activitatea din cadrul acestuia. n acest sens a fost desemnat o persoan ce se va ocupa i va fi responsabil direct cu activitatea din depozit. A doua eroare n cadrul depozitului nu se nregistreaz deoarece acesta deine un sistem de gestiune performant n care sunt nregistrate toate intrrile i toate ieirile de mrfuri. Pe lng aceste dou aspecte sistemul este capabil pe baza anumitor parametrii ce sunt definii de ctre utilizator s genereze n momentul n care sunt atinse limitele, noi comenzi pentru fiecare departament n parte. n ceea ce privete cea de-a treia eroare conform creia informatizarea rezolv totul s-a ncercat prin intermediul acestei reorganizri s fie mai bine controlat. Spun asa deoarece este adevrat, ntr-o astfel de activitate ca cea de comer nu numai informatizarea procesului conteaz. Datorit unor erori umane se pot produce anumite neconcordane ntre ceea ce este teoretic n cadrul sistemului i ceea ce este practic. n acest sens pe parcursul reorganizrii am propus spre aplicare anumite proceduri de verificare zilnic a stocurilor negative, a articolelor cu suprastoc, a celor fr vnzare etc. n ceea ce privete accesul n cadrul depozitului care pn n momentul reorganizrii era permis tuturor acest lucru s-a schimbat n urma reorganizrii, astfel nct prin separarea echipei n dou prti, partea din magazin i cea din depozit, accesul a fost limitat i numai echipa responsabil cu activitatea din depozit mai are voie s intre acolo.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

177

Un alt aspect foarte important este reorganizarea total a spaiului de depozitare deoarece s-a constatat o oarecare dezordine, marfa fiind pus toat n acelai loc, nerespectndu-se anumite criterii eseniale. Un exemplu n acest sens este delimitarea fcut pe suprafaa depozitului ntre marfa propriu-zis i ambalajele provenite de la marfa dus la raft, de asemenea a fost create spaii speciale n care marfa aferent promoilor s fie depozitat separat fat de restul mrfurilor, de asemenea a fost creat un spaiu special de informare pentru angajai, ce conine liste cu privire la planning-ul livrrilor din ziua curent, planningul activitilor pe intervale orare ale fiecruia dintre angajai etc. De asemenea a fost creat un spaiu n care vor fi inute toate instrumentele necesare desfurrii activitii n cadrul depozitului. Cu privire la marfa cu un numar mare de zile de stoc, marf ce nu a mai fost micata din depozit de foarte mult timp, s-a constatat c exist probleme n acest sens, recomandarea este s se identifice ct mai repede toate aceste produse ce nu au mai fost vndute de foarte mult vreme se s se efectueze anumite aciuni comerciale n vederea eliberrii depozitului i binenteles vnzarea acestora. n legatur cu spaiul din cadrul depozitului ce uneori pare a fi insuficient, soluia cea mai bun nu este gsirea altor spaii de depozitare ci organizarea spaiilor existente. n acest sens s-a recomandat delimitarea spaiilor din depozit astfel nct anumite produse ce se gsesc pe stoc dar care sunt puternic supuse sezonalitii nu vor avea acelai loc de depozitare cu restul mrfurilor. Eroarea de a nu tii ce anume se afl n anumite ambalaje a fost ntlnit i n cadrul depozitului supus analizei. Acest neajuns s-a ncercat a fi rezolvat prin recomandarea ca pe fiecare celul a rafturilor din cadrul depozitului s fie amplasat o tabli pe care s fie menionat numele furnizorului ce a livrat marfa respectiv, astfel nct n momentul n care se solicit de ctre echipa din magazin produse ctre depozit cei ce-i desfoar activitatea aici s stie de unde anume s ia marfa. n ceea ce privete modalitatea de amplsare a mrfurilor, care dup cum se tie este pe sistem de rafturi trebuie precizat ca acest tip de stocare permite i n cazul analizat o selectivitate de 100%. Selectivitatea poate fi definit ca fiind capacitatea magazionerului de a ajunge - din prima- la fiecare palet. Cea de-a zecea eroare este aceea prin care reorganizarea oricrui depozit s-ar face tinnd cont de prerile celor ce lucreaz n acesta. n cazul de fat reorganizarea a fost conceput cu ajutorul suportului didactic, cu ajutorul unor specialisti n domeniu i totodat au fost luate n considerare i prerile celor ce-i desfurau activitatea n spaiul analizat. Ca i concluzie final am dorit s fac aceste precizri deoarece ntregul studiu pot spune c a fost conceput n jurul acestor 10 erori ce sunt ntlnite ntr-un depozit, studiu care binenteles a ncercat s le evite i totodat s dea anumite ideei i recomandri n ceea ce privete activitatea ulterioar a depozitului societii supuse analizei.

178

Vo l u m u l I I

Bibliografie
1. Simone Sansavini La gestione del magazzno, Ed. Demetra Srl, Firenze, 1997; 2. Andrea Payaro Organizzare il magazzno, Ed. Esculapio Srl, Bologna, 2008; 3. Gianfranco Vignati Manuale di logistica, Ed. BaMA snc, Trezzo sullAdda, Milano, 2006; 4. Cristinel Vasiliu, Mihai Felea Logistica i distribuia mrfurilor, Ed. ASE, 2008; 5. Philip Kotler, Gary Armstrong Principiile marketingului, Ed. Teora, 2008; 6. Carmen Balan Logistica - parte integrant a lanului de aprovizionare-livrare, Ed. Uranus, Bucuresti, 2006; 7. John Gattorna Mangementul logisticii i distribuiei, Ed. Teora, Bucureti, 2000. 8. Logistic Curs online Eurocor - Institutul European de Cursuri prin Coresponden.

Maria Alina Popione


Economist al Facultii de Stiine Ecomomice, Universitatea TRANSILVANIA din Braov. Studii de specializare n Contabilitate i Informatic de Gestiune. Experien n domeniul comerului la o firm de distribuie produse de larg consum. n prezent ef raion n cadrul companiei. E-mail: maria_popione@yahoo.com.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

179

IMPLEMENTAREA CONCEPTULUI DE LEAN MANUFACTURING


Studiul de caz - SC JENI DESIGN SRL
1. INTRODUCERE
Rodica Rusnac (Chiril) resiunea concurenial, necesitatea de a rspunde ntotdeauna prompt la o pia global, care este n continu schimbare, au caracterizat un nou aspect al flexibilitii ntreprinderii. Flexibilitatea reflect capacitatea unui sistem de a rspunde n modul corespunztor i cu promptitudine la schimbrile interne sau externe acestui sistem. Pentru a obine flexibilitate este necesar o abordare orientat ctre svelteea ntreprinderii i a produciei (lean), cu alte cuvinte, dezvoltarea unui flux al valorii, n aa fel nct, s se elimine toat risipa, inclusiv cea de timp. 1 Lean manufacturing, este n prezent una din cele mai importante metode de management pentru companiile de producie, punnd accent pe urmtoarele aspecte: Controlul activitii desfurate Msurarea prestrii activitii Analizarea datelor obinute din faza precedent Identificarea sferelor de mbuntaire i gestiunea ameliorriis Principiile Lean, pe care se bazeaz procesul de mbuntire continu sunt: Specificarea valorii din punctul de vedere al consumatorului Identificarea fluxului de valoare i eliminarea costurilor inutile Valorificarea fluxului valorii Calificarea i responsabilizarea angajailor Orientarea ctre o continu mbuntire, pn la perfeciune Conceptul de baz n Lean Manufacturing, l reprezint valoarea pe care o ntreprindere o genereaz pentru client, n timp ce toate activitile care nu adaug valoare pentru client sunt privite ca o risip. Astfel procesele de rea1 Naylor, J.B.,Naim, M.M. and Berry, D.(1997) Leagility: interfacing the lean and agile manufacturing paradigm in the total supplz chain, International Journal of Production Economics, Vol.62, pp.107-108

180

Vo l u m u l I I

lizare a produsului sunt analizate pe baza celor dou concepte fundamentale: valaoarea adugat non valoarea adugat Valaoarea adugat activiti ce determin creterea valorii sau utilitii produsului, respectiv caracteristicile bunului ce satisfac nevoia clientului i pentru care acesta este dispus s plteasc. Non valoarea adugat activiti ce nu adaug valoare produsului, determinnd o cretere a costurilor fr a aduga valoare pentru client. n Lean Manufacturing actvitile ce nu adaug valoare, fac obiectul unui efort de optimizare, simplificare, reducere sau chiar eliminare total. Iat de ce Lean Manufacturing reprezint un pas important spre o producie cu costuri minime precum i spre reducerea duratei timpului de la primirea comnezii de la client, pn la expedierea produsului, prin eliminarea risipei. Lean nu se concentreaz pe un singur process individual ci urmrete s mbunteasc ntregul flux de valoare, adic toate acele activiti cu sau fr valoare, necesare pentru transformarea produsului din materie prim n produs finit. Aceast metod furnizeaz rezultate excepionale fr a fi nevoie de sisteme complicate sau investiii majore, fiind o metod adecvat pentru toate domeniile industriale, de la producia de serie i discret. pn la produducia de procesare i servicii (administrative, medicale, suport). Studiul de caz aboradat in lucrarea de disertaie il reprezint firma SC JENI DESIGN SRL, care face parte din categoria ntreprinderilor mici i mijlocii i are ca i obiect de activitate fabricarea incalmintei. Firma realizeaz n regim lohn feele de nclminte, pentru diveri productori cu renume din domeniu. n contextul crizei economice, ca i in cazul multor alte societi din mediul privat romnesc, n cadrul firmei s-a resimit o decdere. Implementarea conceptului Lean Manufacturing, este o soluie de a menine firma la un prag de profitabilitate cu aceleai resurse, dar prin scderea considerabil a costurilor ce nu adaug valoare produsului final. Eliminarea risipei este una dintre cele mai bune metode de protecie a afacerii n perioada de recesiune. Iat de ce aplicarea principiilor Lean Manufacturing, devine o strategie de supraveuire ntr-un mediu de producie, n care reducerea costurilor reprezint un aspect major pe piaa concurenial. Lucrarea prezint procesul de producie din cadrul firmei, problemele cu care se confrunt firma i posibilitile implementrii metodei Lean Manufacturing n vederea creterii competivitii privind reducerea costurilor de producie i sporirea productivitii muncii. Particularitile analizei efectuate au vizat: Sporirea volumului produciei ca urmare a creterii productivitii muncii, folosirii complete a capacitii de producie, reducerii sau eliminrii timpului de pregtire sau a ntreruperilor din cadrul procesului

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

181

tehnologic; mbuntirea calitii produselor i eliminarea pe ct posibil a rebuturilor ca o consecin a organizrii minuioase a procesului tehnologic; Reducerea duratei ciclului de producie prin eliminarea tuturor formelor de risip; Folosirea raional a suprafeelor de producie i scurtarea timpului de trecere prin proces, prin amplasarea raional a utilajelor, reducerea distanelor de transport a suprafeelor ocupate cu magazii intermediare; Optimizarea condiiilor de munc prin respectarea permanent a cureniei, ordinei i disciplinei, standardizarea procedurilor de munc; n urma implementrii proiectului pilot, creterea volumului de producie realizat cu 14%, fr investiii majore, este unul dintre rezulatele vizibile obinute, urmnd ca n timp i aspectul celorlalte rezultate s se reflecte pozitiv asupra activitii firmei. Exist i o serie de dificulti cu care se confrunt firma, soluionarea crora depinde n mare parte de anumii factori externi, i reprezint un proiect de durat.

2.1. Prezentare general a firmei SC JENI DESIGN


SC JENI DESIGN SRL face parte din categoria ntreprinderilor mici i mijlocii i este organizat ca i societate cu rspundere limitat. Obiectul de activitate: conform statutului nregistrat la constituirea societii obiectul de activitate al societii este fabricarea nclmintei n practic, firma lucreaz i a lucrat numai n sistem lohn pentru diveri clieni din Italia, Spania i chiar locali, producnd doar feele de nclminte. Societatea realizeaz o gam variat de produse de nclminte att pentru aduli ct i pentru copii, pentru diferite sezoane. Toate produsele sunt executate dup comenzile i modelele primate de la clieni. Infiinarea: Firma a fost infiintata in 2003 si s-a dezvoltat treptat, ajungnd n prezent s dein un numr de 34 de angajai, 25 de utilaje, i s realizeze o producie zilnic de aproximativ 150-250 de perechi de fee de nclminte (funcie de model). Principalii furnizori: Firma realizeaz numai o parte din procesul ntreg de producie al nclmintei, i anume producia feelor de nclminte. Astfel clientul livreaz firmei piesele croite deja, precum i restul de materiale necesar (a, accesorii, band, etc), iar firma expediaz inapoi clientului feele gata cusute, pregtite pentru tlpuit. n acest mod clientul firmei reprezint i furnizorul principal al acesteia. Pentru alte materiale consumabile, necesare productiei, cum ar fi: solutie de lipit, ace de cusut, mine de semnat, principalul funizor este SC ETG SOLLINI SRL.

182

Vo l u m u l I I

Structura funcional: Deoarece firma este foarte mic, structura organizatoric a acesteia este foarte simpl:

Fig. 1. Oragnigrama firmei

Principalii concureni: Existenta in Brasov a fabricii de incaltaminte Timpuri Noi a fost un prilej bun pentru investitorii straini sa deschida aici firme in domeniul fabricarii incaltamintei datorita fortei de munca ieftine bine calificata. Astfel competivitatea in domeniul fabricarii incaltamintei in judetul Brasov este foarte ridicata. Un alt aspect concurential pe aceasta piata il reprezinta si firmele din zonele mai putin dezvoltate ale tarii unde nivelul de trai este mai scazut, iar costurile de productie mai mici (salarii, chirie), ceia ce permite antreprenorilor sa ajunga la pragul de profitabilitate lucrand si cu preturi mult mai mici.

Analiza SWOT
Tabel 1. Analiza SWOT a firmei Oportuniti Analiza SWOT Puncte tari existena pe pia de aproape 7 ani experien n domeniul de producie nclminte pe o gama variat de modele pentru diferite companii cu renume personal calificat, produse de calitate Puncte slabe dependena n totalitate de client nesigurana comenzilor de lucru

obinere fonduri Europene i dezvoltare afacere nregistrare marc i lansare produse sub nume propriu Ameninri concurena locala criza economic neprofitabilitatea produciei in lohn

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

183

Obiectivele: Principalul obiectiv al firmei reprezinta cresterea volumului de productie si implicit al profitului, prin cresterea productivitatii muncii dar nu in detrimentul calitatii produselor realizate.

2.2. Problematica actual i scopul lucrrii


n contextul anilor 1990-2005 lohn-ul a fost o afacere foarte bun pentru productorii din vestul Europei. Acetia i-au realizat mare parte din produsul finit n Romnia, ca mai apoi s achiziionm un produs made in Italy, iar acest made in Italy justific preul piperat. Marii productori i externalizeaz o parte sau ntreaga producie pe piee unde calitatea muncii este apropiat de ara de origine, dar costurile cu fora de munc sunt mult mai reduse. Astfel imediat dup 1990 Romnia a devenit un mediu de afaceri prielnic mai ales pentru productorii din domeniul confeciilor. n acest fel n Romnia au venit materiile prime, angajaii romni au creat produsul finit, care mai apoi era livrat n ara de origine. Dei n cazul lohn-ului, puterea firmei de a negocia cu clientul este foarte restrns, deoarece clientul are o putere mare de decizie, i n orice moment i poate muta producia n alt ora al rii sau chiar n afara Romniei, exista sigurana unor comenzi ferme, iar problema distribuiei nu aparine firmei intermediare. Cu toate acestea, profitul firmei depinde n mod direct de cantitatea de producie realizat. Astfel, creterea lui poate fi influienat fie de cantitatea volumului de producie realizat, fie de preurile oferite de ctre client pentru munca prestat. ntruct clientul are interesul ca preul de producie al feei de nclminte s fie ct mai mic, atingerea i meninerea pragului de profitabilitate al firmei implic n mod special creterea productivitii muncii i reducerea costurilor de producie. Ca i n cazul multor ntreprinderi mici i mijlocii din mediul privat romnesc, activitatea firmei a fost afectat de criza economic, n sensul c cererea pe pia nu mai era ca nainte, iar firma i pierduse principalul client de la care primea regulat comenzile de lucru. Firma a gsit un alt client, dar condiiile nu mai erau aceleai (preurile de lucru). Pentru a reui s reziste pe piaa concurenial singurile aspecte erau: nivelul superior de calitate al produselor; reducerea costurilor; creterea productivitii; Implementarea conceptului Lean Manufacturing, este o soluie de a menine firma la un prag de profitabilitate cu aceleai resurse, dar prin scderea considerabil a costurilor ce nu adaug valoare produsului final. Acesta nu reprezinta un sistem complicat, iar punerea in practica si obtinerea rezultatelor dorite nu necesita investitii majore. Transformarea ntr-o ntreprindere Lean este specific fiecrui caz n parte,

184

Vo l u m u l I I

i nu exist prescripii general valabile, dat itinerarul de parcurs trece obligatoriu prin cteva puncte de referin, i anume: cunoaterea situaiei iniiale, definirea obiectivelor de atins i alegerea drumului dorit pentru fiecare etap de mbuntire pe parcurs. Firma a fost infiintata de la zero. Taoate utilajele au fost luate pe parcurs in sistem de leasing. La fel si numarul angajatilor a crescut treptat odata cu cresterea volumului de comenzi de lucru. Desi a intampinat multe probleme de la inceput, cu timpul a castigat increderea clientilor sai, si anume realizarea produselor de calitate, ceia ce ducea la primirea regulata a comenzilor de lucru. Cu toate acestea nu exist o planificare de durat a productiei, iar multe lucruri decurg parc din inerie, dup sindromul Aa s-a fcut ntotdeauna. Astfel, primul pas pentru implementare metodelor Lean, a fost recunoaterea necesitii schimbrilor i contietizarea faptului, c dei primele rezultate pozitive pot aprea rapid, numai crearea unei culturi organizaionale i eforturi depuse n timp, permit mbuntirea continu.

3. STUDIU DE CAZ: SC JENI DESIGN SRL 3.1. Descrierea procesului de producie


3.1.1. Tipul de producie: Intrucat firma a lucrat si lucreaza deocamdata numai in regim lohn, toate produsele sunt realizate dupa comenzile clientilor. Se realizeaz producie de serie mare, mijlocie sau mic. Locurile de munc sunt: specializate (n cazul operaiilor ce se realizeaz la anumite utilaje, cum ar fi: operaiile de cusut, de subiat, de curat la main, etc); universale (n cazul operaiilor de lucru manual, cum ar fi: marcat, montat, aplicat band, lipit, uns, etc). Amplasarea locurilor de munc se face n funcie de succesiunea executrii operaiilor sau n funcie de grupele omogene de maini. Proceseul tehnologic de fabricatie al incaltamintei cuprinde urmatoarele etape: creatie realizarea ansamblului superior (fata de incaltaminte) realizarea ansamblului inferior (talpa de incaltaminte) 3.1.2. Ciclul de producie (de fabricaie) n cadrul firmei SC JENI DESIGN SRL, se realizeaz numai o parte a ntregului proces de fabricaie a nclmintei, i anume, realizarea ansamblului superior, adic fabricarea feelor de nclminte. n acest mod, ciclul de

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

185

producie (de fabricaie) reprezint perioada de timp din momentul lansrii n fabricaie a pieselor croite ce vor forma fata de inclminte, pn n momentul finalizrii prelucrrii pieselor, n obinerea feelor de nclminte. 3.1.3. Factorii ce influieneaz durata ciclului de producie: tipul produsului realizat (nclminte aduli, nclminte copii, cizm lung, cizm scurt, pantof, pantof sport, sabot, gheat, etc) timpul de lucru necesar efecturii operaiilor tehnologice (dificultatea modeluluide nclminte) numrul de operaii tehnologice aferente executrii produsului (dificultatea modelului de nclminte) mrimea seriei de produs (n cazul produciei unui model de o serie mai mare, se remarc o productivitate mult mai ridicat. Repetarea aceluiai model sau executarea lui pe o durat mai ndelungat elimin timpii necesari obinuirii cu procesul tehnologic. Chiar dac operatorul este specializat pe un anumit utilaj, operaiile pe care le execut acesta, de multe ori difer de la un model la altul. De exemplu o custur la o main de cusut cu 2 ace, pentru un model, poate fi una de ornament, iar pentru altul, o custur de asamblare.) numrul i durata ntreruperilor n procesul de producie (ntreruperile pot fi cauzate fie din lipsa anumitor materiale, fie din defeciunea anumitor utilaje, fie din ntreruperea ntregului proces de producie al comenzii n detrimentul executrii unei comenzi urgente) numrul de muncitori (fiind o firm mic, n general, un post de lucru este ocupat de un singur operator. Astfel lipsa acestuia se reflect direct asupra duratei ciclului de producie) timpul de lucru net (n cadrul firmei producia se realizeaz intr-un singur schimb de lucru, 5 zile pe sptmn) 3.1.4. Structura ciclului de producie

Fig. 2. Structura ciclului de producie

186

Vo l u m u l I I

Ciclul operativ cuprinde: operaiile tehnologice a. operaii de ornamentare Operaiile de ornamentare au ca efect nfrumusearea nclmintei, cel mai des folosite sunt: dantelarea i tivirea marginilor detaliilor paspoalarea i ntoarcerea marginilor perforarea detaliilor, pe lng scopul de nfrumuseare a nclmintei permite i o bun aerisire a piciorului, se execut manual, cu preduceaua sau mecanic, cu maina de cusut imprimarea desenelor decorative prin presare are ca efect att nfrumusearea nclmintei, ct i acoperirea eventualelor defecte, operaia se execut cu presele ndoirea marginilor detaliilor se execut cu scopul nfrumuserii i ntririi marginilor detaliilor, operaia se poate executa manual sau mecanic cu ajutorul mainilor de ndoit. b. operaii de asamblare Operaiile de asamblare a feelor sunt operaii de coasere. Dup scopul ndeplinit de custuri, ele se clasific n custuri de mbinare, de ntrire i de nfrumuseare: custurile de mbinare realizeaz mbinarea dou sau mai multe detalii i pot fi simple, de suprapunere, cu tiv i n zig-zag; custurile de ntrire au rolul de a ntri mbinarea ntre dou detalii realizate prin coasere, ele se realizeaz n dou variante: cu detalii de ntrire i fr detalii de ntrire; custurile de nfrumuseare se realizeaz dup diferite desene, iar efectul decorativ se obine cu mai multe elemente: aa mai groas i de diferite culori, pai mai mari de custur, mai multe rnduri de custuri paralele. operaii de pregtire Operaiile de pregtire a detaliilor (componentelor ce vor forma fata de incaltaminte) sunt: egalizarea - operaia de aducere a detaliilor componente ale nclmintei la o grosime uniform, ea se execut cu maina de egalizat cu cuitband marcarea detaliilor -se realizeaz cu scopul identificrii detaliilor, operaia se poate face prin tanare, tampilare sau prin vopsire

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

187

subierea marginilor detaliilor- se face pentru a se putea realiza operaia de ndoire i pentru a se evita ngrorile n zonele de suprapunere a detaliilor, ele se pot executa manual, folosind un cuit de croit bine ascuit sau mecanic, cu ajutorul mainilor de subiat. Operaiile de pregtire se realizeaz dup sistemul prod-sincron. Acesta se caracterizez prin faptul c piesele care constituie un lot (un numr complet de la o comand), sunt lsate la un loc de munc pn se termin operaia tehnologic programat la toate piesele din acel lot, dup care lotul trece la alt operaie. Acest sistem se remarc cel mai bine n cazul marcrii pieselor de nclminte. Operaia se executa nu per pereche, ci per loturi de piese. n cazul acestei operaii productivitatea este mult mai ridicat cu sistemul prod-sincron, dect one piece flow. Trsturi: organizarea locului de munc n condiii independente, permind ca fiecare muncitor s produc dup capacitatea sa de munc; operatorul se aprovizioneaz cu semifabricate din depozitul intermediar sau din stocurile interfazice n msura rotmului su de lucru, evitnd n acest fel suprancrcarea sau, crearea unui stoc intermediar foarte mare; amplasarea locurilor de munc este fcut n funcie de spaiul disponibil, innd cont n primul rnd de succesiunea operaiilor i de numrul de persoane necesar pentru realizarea operaiilor respective; transportul loturilor se face de ctre muncitorii direct productivi care execut respectivele operaii; Avantaje: exist posibilitatea convertirii mai multor operaii, astfel nct la acelai post de lucru s se realizeze simultan mai multe etape ale procesului tehnologic; fiecare muncitor are posibilitatea s lucreze la nivelul posibilitilor sale, datorit nesincronizrii executrii operaiilor tehnologice, respectiv nefiind dependent de productivitatea celorlali muncitori; Dezavantaje: se creaz stocuri de producie neterminat; apar timpi neproductivi la muncitorii direct productivi, deoarece acetia trebuie s manipuleze loturile de semifabricate ntre operaiile tehnologice; apar timpi de ateptare ntre operaii; flexibilitate redus a executrii operaiilor tehnologice, ceea ce necesit reamplasarea i modificarea succesiunii procesului tehnologic, etc.

188

Vo l u m u l I I

Operaiile auxiliare: controlul de calitate Pe lng controlul final de calitate, unde toate feele sunt verificate vizual, numrate, aranjate pe numere i pe picioare de ctre un operator, exist i autocontrolul pe parcursul atuturor operaiilor din procesul tehnologic, precum i controlul prin sondaj la nivelul anumitor operaii. Controlul prin sondaj i autocontrolul are scopul de a preveni anumite defecte i reparaii care ar putea afecta ntregul produs final (de exemplu: daca o cptueal are un anumit defect fie din cauza pielii sau a custurilor, refacerea acesteia nu este o problem majori nu afecteaz n mod direct ntreg produsul final; n cazul n care faa de nclminte a fost deja cptuit, i defectul a fost sesizat abia la controlul final, atunci va trebui refcut ntreg produsul, ceea ce nseamn risip de material, timp, etc). transportul i deplasrile interne Pe parcursul colaborrii cu diferii clieni locali sau externi, firma a realizat operaiuni de transport de la caz la caz fie cu mijloacele proprii de transport, die prin apelarea la operatori autorizai de transport, fie transportul a fost realizat de ctre client. n prezent depozitul de materiale al clientului se afl n Braov. Clientul se ocup i de transportul produselor ctre clientul final n Italia. Astfel n responsabilitatea firmei era doar transportul materielelor necasare executrii comenzii (pielea, accesorii, etc) din depozitul clientului la sediul de producie. Odat cu schimbarea sediului de producie (nchirierea unui spaiu n aceiai incint cu clientul) s-au eliminat i operaiunile de transport, ecestea fiind realizate cu ajutorul unor crucioare. Deplasrile interne se realizeaz manual cu ajutorul unor crucioare sau a unor ldie. Odat cu schimbarea sediului s-a instalat i banda rulant de producie. Astfel s-au redus considerabil deplasrile interne, produsele fiind transportate pe banda rulant bucat cu bucat (n cadrul operaiilor suucesive realizate in fluxul continuu). Timpul de ntreruperi datorat interoperaiilor ntreruperile de completare Apar n situaiile cnd nu exist sincronizare n executarea diferitelor operaii succesive (exemplu: piesele nu pot fi montate i cusute pn nu sunt subiate la prile unde se suprapun) ntreruperile de lot Apar n cazul lipsei anumitor materiale sau ntrzierii acestora ntreruperile de ateptare Sunt determinate de neconcordanele existente ntre randamentele i dificultatea a dou locuri de munc succesive. Astfel, piesele trebuie s atepte intrarea la locul de munc din aval.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

189

ntreruperi normale ale regimului Programul de lucru se desfoar ntr-un singur schimb de lucru de la 7:00 la 15:45, fiind dou pauze, intervalul crora cumulat este de 45 minute. 3.1.5. Modalitatea de organizare a produciei Modul de organizare al produciei este producia n flux cu obiect mobil, unde obiectul muncii, adic piesele ce vor forma faa de nclminte sunt deplsate de la un loc de munc la altul. Configuraia modului de amplasare a liniei de producie este n form de U. Posturile de lucru pot fi schimbate n funcia succesiunii operaiilor tehnologice ale modelului. Trsturile de baz: operaiile tehnologice sunt divizate n mod egal pentru a fi obinute aceleai rezultate la intervale de timp aproximativ egale; operaiile tehnologice sunt repartizate pe fiecare loc de munc n parte, ce sunt specializate n executarea acestora; amplasarea locurilor de munca se face n ordinea impus de succesiunea executrii operaiilor tehnologice, astfel ct de la model la model ordinea locurilor de munc poate fi schimbat; trecerea produselor de la un loc la altul se face discontinuu, avnd la baz un ritm liber de lucru deplasarea produselor se face cu ajutorul ldielor

3.2. Diagrama cu bule a sistemului


Sistemul de activiti din cadrul firmei se desfoar n felul urmtor:
Diagrama cu bule a sistemului client
comanda

Depozitul clientului
materiale

client

1. Primire comanda
Comanda de productie Informatii pentru facturare

facturi

2.Receptie
materiale necesare comanda

Fete incaltaminte

3. Operatii pregatitoare

4.Lansare in banda de productie 7. Livrare 6.Control final de calitate


Fete incaltaminte

Piese componente ptr. fete de incaltaminte

5.Productie

Fete incaltaminte

Fig. 3: Diagrama cu bule a sistemului

190

Vo l u m u l I I

3.3. Parametrii de calcul utilizai


Timpul net de producie Tnet = Ttotal pauzelor [min] (1) = 480 [min]-20 [min]=460 [min] Timpul total ce ciclu (timp total necesar pentru producia unei perechi) Reprezint timpul efectiv necesar pentru a realiza totalitatea operaiilor din cadrul nproecsului tehnologic.

TC = t [min] (2) i =1 TC - Timpul total al ciclului n - numrul operaiilor fluxului tehnologic de producie t timpul necsar realizrii unei operaii [sec] Volumul de producie /unitatea de timp Cantitate de produse ce pot fi realizate n unitatea de timp (o zi lucrtoare). T Q = net [perechi] (3) TC Q - Volumul de producie Norma de producie Cantitatea de producie ce trebuie realizat n unitate de timp (ex:o zi lucrtoare) cu resursele disponibile. N P = Q * A [perechi] (4) Q volumul de producie/ unitate de timp A numrul de angajai implicai direct N P - norma de producie (volumul de producie ce trebuie realizat n unitatea de timp) Tactul clientului (cadena, takt time) Timpul maxim disponibil alocat pentru efectuarea unei operaii pentru realizarea volumului necesar de producie n timpului net de lucru, astfel nct s se livreze produsul la timp, conform cerinelor clientului. T Tk = net [min]; [sec] (5) C Tk - tactul clientului Tnet - timpul net de munc C - cererea zilnic de la client Not: n cadrul studiului de caz, cererea zilnic a fost considerat n funcie de norma zilnic de producie, respectiv volumul necesar de producie ce

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

191

trebuie realizat n unitatea de timp, astfel nct producia s ajung la pragul de profitabilitate. Cererea zilnic difer de la un model la altul n funcie de dificultatea acestuia. Numrul teoretic al posturilor de lucru Numrul teoretic al posturilor de munc necesar realizrii cererii volumului de producie n timpul adecvat livrrii ctre client. (6) Tk N l - numrul de posturi de lucru risipa - totalitatea rispei de timp ce poate fi eliminat (n categoria risipei de timp se ncadreaz timpii ce nu adaug valoare produsului final); Numrul necesar de maini, unelte, locuri de munc pentru a anumit operaie a procesului Q * N ti NUi = Tnet (7) N = necesarul de maini, utilaje, locuri de munc pentru operaia i Ui Q = cantitatea de produse, ce urmeaz a se realiza N = norma de timp necesar efecturii operaiei Ti i = operaia ce urmeaz a fi efectuat Tnet = timpul net disponibil la locul de munc Nl = TC risipa

3.4. Reducerea timpului de trecere prin proces


O atenie deosebit in cadrul reducerii costurilor de productie si eliminarii risipei inutile trebuie acordta timpului de trecere prin proces (lead time). Reducerea acestuia se realizeaz prin identificarea elemntelor care nu genereaz valoare adugat i reducerea lor pe ct de mult posibil. Timpul scurt de trecere se obine prin reducerea consecvent a tuturor formelor de risip din cadrul procesului.

Fig. 4: Reducerea consecventa a tuturor formelor de risipa contribuie la reducerea lead-time

192

Vo l u m u l I I

Un prim pas care s-a efectuat in scopul reducerii costurilor i a timpului de trecere prin proces, a fost schimbarea sediului de producie. n acest sens, firma a inchiriat o secie de producie n aceiai incint cu clientul care ofer comenzile de lucru. n acest mod s-a redus timpul de trecerece prin proces prin eliminarea formelor de risipa. Firma i desfoar activitatea pe o suprafa de 150 m, fa de 250 ca nainte. Nu se mai pierde timp pentru transportul materialelor de la Brasov la Ghimbav, pentru depozitarea acestora. Odata cu mutarea sediului de producie s-a renuntat si la operaia de ambalare, aceasta fiind realizat tot de ctre client. De asemenea, odat cu schimbarea sediului de producie, s-a reorganizat i procesul tehnologic, trecnd de la producia n loturi de cte cinci perechi, la producia de o pies pe flux, cu ajutorul bandei transportoare. Acesta a fost un alt pas major n reducerea timpului de trecere prin proces, n eliminarea risipei, lucruri care evident s-au reflectat n costurile de producie i productivitatea muncii. Confuguraia liniei de producie este de tip U. (Anexa 1) Banda transportoare este fix, iar posturile de lucru se pot schimba n funcie de succesiunea operaiilor din procesul tehnologic al fiecrui model.
Reducerea timpului de trecere prin proces prin reducerea transporturilor

Produse finite client Materiale necesare inainte Produse finite client Materiale necesare dupa

firma

firma

Fig. 5. Reducerea timpului trecereii prin process prin reducerea i eliminarea transporturilor

Avantajele organizrii modului de producie n flux continuu cu band transportoare: banda rulant are rolul de a asigura deplasarea produselor de la un loc de munc la altul; reducerea distanelor de deplasare, timpilor intermediari de ateptare, numrul depozitelor intermediare, volumul manipulrilor; reducerea timpului total de trecere prin proces (lead time) i creterea volumului de producie;

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

193

asigurarea unei continuiti i ritmiciti mai bune a procesului de producie; crearea premizelor favorabile pentru creterea calitii produselor; evidenierea anumitor defecte posibile i prevenirea n acest mod a rebuturilor; asigurarea unui control mult mai eficient al produciei, etc. Dezavantaje necesit anumite cheltuieli suplimentare de munc i timp, precum i ntreruperi n funcionarea benzii, atunci cnd trebuie s se treac la intervale mici de timp la fabricarea unui alt model; ca urmare a executrii acelorai operaii tehnologice apare monotonia n munc; atunci cnd se defecteaz anumite maini sau lipsesc anumite materiale, sau operatori, este mai greu de meninut continuitatea procesului de producie, etc. productivitate sczut n cazul executrii unor comenzi cu cantiti mici, i de diferite modele; necesit personal calificat;

3.5. Eliminarea risipei


Prin risip, se nelege orice element care crete costul produciei, fr a aduga valoare pentru client. Pierderile pot fi cauzate de o mulime de factori cum ar fi: amplasarea necorespunztoare a utilajelor, timpi de reglaj excesiv de mari, proces de producie necompetitiv, mentena preventiv slab, metode de lucru necontrolate, lipsa instruirii personalului, planificare necorespunztoare a produciei, lipsa de responsabilitate, transmiterea pieselor defecte n fluxul de fabricaie de la o operaie la alta, lipsa de comunicare, stocuri mari, deplasri, transport, procese fr valoare adugat, perioade de ateptare, numrare, timpi intermediari, etc. Formele de risip identificate n cadrul firmei sunt prezentate n tabelul 3. Tabel 2: Formele de risip identificate n cadrul firmei
Forma de risipa Exemplul in cadrul firmei Odata cu schimbarea sediului, firma a redus considerabil transporturile, si odata cu acestea, timpul de trecere prin proces. Datorita faptului ca si clientul se afla in aceiasi incinta, distanta necesara pentru parcurgerea materialelor necesare este de 100 m fata de 15 km care se parcurgeau inainte. In acest mod atat transporturile pentru materiale, cat si a produselor finite sunt efectuate cu un carut. Odata cu eliminarea transportului pe langa timpul necesar efectuarii transportului propriu zis, s-au eliminat timpii necesari incarcarii, descarcarii, si ambalarii produselor.

Transport

194 Forma de risipa

Vo l u m u l I I

Exemplul in cadrul firmei Trecerea de la prodctia in loturi de cate cinci perechi, la productia de o piesa pe flux a redus asteptarile care se manifestau atunci cand un operator nu realiza un anumit lucru, ramanand in asteptarea unei Timpi de operatii succesive. Ladita cu cinci perechi trecea de la un operator ateptare la altul, abia dupa ce toate cele cinci perechi erau prelucrate. Pentru lansarea modelului n band se necesita timp (ce nu aduga valoare produsului final) pentru pregtirea ldielor, alegerea i numratul piselor, gruparea pieselor, deplasarea ldielor la posturile de lucru. Sediul nou inchiriat are o suprafata de 150 m, fata de 250 m unde se desfasura activitatea inainte. Layout-ul este n aa fel organizat nct toat suprafaa este adecvat utilizat, iar deplasrile interne sunt reduse la maxim, dar nu n detrimentul ergonomiei locului de munc. Suprafee Firma nu deine un depozit. Rafturile de depozitare existente sunt necesare pentru depozitarea provizorie materialelor. La primirea unei comenzi se primesc materiale necesare exact pentru acea comand, ceia ce necesit spaiu mic de depozitare, iar la finalizarea unei comenzi, aceasta este transportat ctre client. Lucrul cu banda permite vizualizarea si identificarea rapida a greseliReparaii, greeli lor. Promovarea i ncurajarea autocontrolului pe band nu preluam greseli, nu promovam greseli. Masinile liniei de productie sunt dispuse cat mai aproape una de alta respectand succesiunea operatiilor din fluxul de productie, dar si ergonomia locului de munca. Daor banda este fixa, masinile si posturile Deplasri de lucru se pot schimba in functie de ordinea operatiilor pentru fiecare model in parte. Banda transporta piesele de la un post de lucru la altul. Viteza benzii se regleaza in functie de dificultatea modelului. In acest fel s-a redus risipa de deplasari (trecerea de la o operatie la alta). Reducerea stocurilor intermediare interoperaionale, stocurilor cu materie prim, stocurile de producie finit; odat cu finalizarea unei Stocuri comenzi sau subcomnzi, acesta este livrat la client, iar materia prim necesar realizrii unei comenzi, este primit odat cu finalizarea unei comenzi anterioare.

Reducerea consecventa a formelor de risipa si realizarea productiei intr-un flux liniar a contribuit la sporirea volumului de productie cu 14 % fara investirea altor resurse.

3.6. Aplicarea metodei 5S


5S ajut la mbuntirea productivitii, reprezint baza pentru toate mbuntirile, sprijin motivaia pozitiv a angajailor, asigur un mediu de munc plcut, mai puine probleme de calitate, mbuntete imaginea companiei. De ce 5S? Pentru c asigur: Creterea calitii mediului de lucru i eliminarea greelilor (greelile i problemele devin mai vizibile ) Reducerea risipei (excluderea timpilor de ateptare i cutare) Creterea productivitii muncii, datorit reducerii timpilor de cutare

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

195

a anumitor obiecte, sporirii calitii produselor finite, identificarea mai rapid a problemelor Standarde (fiecare tie exact ce i unde se gsete) Securitatea muncii si ergonomie (sntatea angajailor )
Tabel 3: Semnificaia 5 S Japonez Romn Sortare i filtare Setare n ordine Strlucire, curenie Definiie Sortarea, identificare i eliminarea elemntelor inutile Aranjare i identificare clar Curenie Exemplu Aruncarea rebuturilori deeurilor; Gsirea unui obiect n maxim 30 de sec Fiecare operator rspunde de curenia postului de lucru

Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

Stabilire de reguli i Standardizare respectarea permanent Depozitare transparent a acestora Evaluare i mbuntire 5S aplicat zilnic Susinere continu

1. Sortare n urma constatrii faptului de ce nevoie s-a avut de un anumit produs, ct de des i cnd a fost nevoie ultima dat, s-au separat lucrurile necesare de cele inutile. 2. Setare n ordine Lucrurile necesare s-au aranjat n ordinea logic a locului de munc (lucrurile utilizate n mod constant trebuie accesate mai uor, iar cele utilizate mai rar se pot depozita n locuri mai ndeprtate), n plus fiecare lucru are locul lui i st la locul lui ntotdeauna, i fiecare tie unde l poate gsi. 3. Strlucire, curenie Locurile de munc trebuie s fie permanent curate. Calitatea poate fi obinut numai n medii de lucru curate. De asemenea obiectele inutile aflate la postul de munc ngreuneaz, i reduc productivitatea, sporesc posibilitatea de a grei. 4. Standardizare Definirea standardelor la care trebuie s se raporteze personalul n msurarea i meninerea gradului de curenie. Stabilirea precis a regulilor i zonelor de depozitare. 5. Susinere Toate aciunile trebuie urmrite, evaluate i imbuntite continuu. Susinerea urmrete asigurarea disciplinei i angajamentul tuturor pentru pstarea

196

Vo l u m u l I I

rezultatelor obinute. Fr susinerea schimbrii, totul poate reveni rapid la o situaie similar celei de la nceput. Pentru implementare 5S este nevoie de educare i mbuntire continu. 5S nu este o activitate de cteva sptmni. Pentru evidenierea rezultatelor ese nevoie de o implementare continu pe toat durata de via a firmei.

3.7. Aplicarea metodei SMED


SMED-Single Minute Excange of Die, n traducere, schimbarea de fabricaie n maxim zece minute, este o metod rapid i eficient de a face schimbarea de fabricaie. Metoda SMED este folosit pentru setarea unui proces i reglarea lui pn la aducerea la starea de funcionare normal, cu pierderi minime, pentru realizarea anumitui produs. Procesul de reducere a timpului necesar pentru pregtirea la schimbarea de fabricaie, de la prelucrarea ultimei piese de la produsul anterior, pn la prelucrarea primei piese bune din produsul urmtor. Paii de baz pentru reducerea acestui timp de pregtire sunt: 1. Msurarea timpului total al ciclului de producie 2. Identificarea operaiilor interne ct i a celor externe, calculnd timpii individuali 3. Convertirea pe ct posibil a ct mai multor operaii interne n operaii externe 4. Reducerea timpului pentru operaiile interne rmase 5. Reducerea timpului pentru operaiile externe 6. Standardizarea noii proceduri 3.7.1. Inregistrarea timpilor de ciclu n cadrul studiului de caz se prezint o situaie n care produsul pentru comanda de client este un model de cizm, iar comanda este de 250 de perechi (att preurile ct i timpul de trecere prin proces difer de la un model la altul). Dupa detalierea si stabilirea succesiunii operatiilor din procesul tehnologic de productie, s-au cronometrat timpii necesari executarii fiecarei operatii. Acetia au fost inregistrai in fie speciale. Centralizarea timpilor n tabel precum i crearea schiarea digramei timpilor de ciclu ofera o imagine de ansamblu a suuccesiunii operaiilor, a risipei de timp i duratei timpului de trecere prin proces. Durata timpului de trecere prin proces se obine prin nsumarea tuturor timpilor necesari pentru efectuarea fiecrei operaii. Spre deosebire de producia n loturi de cate 5 perechi, unde cea mai mare parte a timpilor ce nu adaugau valoare produsului, erau timpii datorati transportului de materiale, depozitarii acestora, timpi necesari pentru pregatirea loturilor de cate cinci perechi pentru lansarea in banda de productie, pre-

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

197

cum si asteptarile necesare trecerii de la o operatie la alta, in cazul productiei cu banda transportoare, productiei de tip one piece flow, risipa de timp este mult mai redus i se datoreaz faptului nerespectarii ordonrii la locul de munca. Astfel prin implementarea practica permanenta a metodei 5S amintite in subcapitolul anterior, se poate reduce timpul de trecere prin proces cu 5 min/pereche. Aceasta contribuie la o crestere a volumului de productie cu aproximativ 7 % fara a investi in alte utilaje sau a utiliza alte resurse. Cu ajutorul parametrilor de calcul prezentai n subcapitolul 3.3, s-au calculat anumii idicatori necesari analizrii volumului de producie realizat.
Tabel 4. Indicatori de timpi Timp Timp total productie /pereche Timp total productie /pereche cu risipa redusa Timp posibil economisit / pereche Timp total posibil economisit Timp net de lucru Tactul clientului UM [sec] 4670 4339 331 52960 27600 172 UM [min] 77 72 5 800 460 3

Tabel 5. Indicatori referitori la volumul de producie Idicator Nr perechi/ timp net de lucru Norma de productie Nr de posturi teoretic necesar Volum de productie realizat in timpul posibil economisit/ zi Cresterea volumului de productie Valoare obinut 5 [per] 160 [per] 25 11 [per/zi] 6.875 %

Fig. 6. Armonizarea operaiilor cu tactul clientului

198

Vo l u m u l I I

Dup cum se observ i din diagrama timpilor de ciclu, producia cu band transportoare reduce considerabil risipa de timp datorat timpilor de ateptare necesari la trecerea de la o operaie la alta. Dei la prima vedere timpii ce nu adaug valoare produsului final, par minim, exist i posibilitatea reducerii acestora. Astfel, durata timpului total al ciclului de producie pentru o pereche se poate reduce de la 77 min, ct era iniial la 73 de minute. Diferena de 4 minute/pereche, contribuie la creterea volumului de producie cu aproximativ 7%.
Graficul variatiei volumului de productie
5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 2009 2010 +6.8% aprilie 2597 2749 2935 mai 3290 3766 4022 iunie 3475 3707 3959 iulie 2996 4390 4688 2009 2010 +6.8%

nr de perechi

lunile de referinta

Fig. 7: Graficul variaiei volumului de producie

3.7.2. Determinarea tactului clientului i sincronizare cu acesta Modul de lucru ideal reprezint o produceie cursiv i continu, n care piesele sunt produse conform tactului clientului i care trec fr opriri de la un proces la altul. Astfel procesul de producie ar trebui reorganizat prin armonizarea timpilor de ciclu cu tactul clientului. Tactul clientului s-a stabilit pe baza timpului de lucru net i a cererii medii zilnice (producia necesar pentru atingerea pragului de profit) Diagrama timpilor de ciclu evideniaz durata fiecrei operaii comparativ cu operaiile predecesoare sau succesive. Se accentuiaz posturile de lucru mai ncrcate, precum i posturile care ar mai putea fi completate cu alte operaii. La nivelul de 173 de secunde pe axa timpului, se regsete tactul clientului. Ceia ce nseamn c intervalul de 173 de secunde reprezint durata maxim de timp care poate fi acordat efecturii unei anumite operaii, astfel nct comanda s se livreze n timpul optim clientului. Dup cum se observ i din diagram, puine sunt operaiile, timpii crora se apropie de linia tactului clientului. O parte dintre ele depesc cu mult nivelul de timp al tactului clientului, (operatorii acelor posturi de lucru vor fi mereu suprasolicitai, lucru ce implic o posibilitate ridicat n apariia

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

199

defectelor de calitate), iar alte operaii sunt cu mult sub nivelul liniei tactului clientului (operatorii acestor posturi vor crea stocuri intermediare, prin supraproducie). Avantajele armonizrii timpilor de ciclu cu tactul clientului: reducerea stocurilor intermediare reducerea stocurilor de producie neterminat reducerea timpului de trecerii prin proces crearea premizelor favorabile pentru creterea calitii produselor prevenirea unor posibile defecte de producie Armonizarea cu tactul clientului se poate face prin: reducerea timpului necesar realizrii operaiei prin reducerea sau eliminarea timpilor intermediari, reducerea risipei (pentru operaiile ce depesc nivelul de timp al tactului clientului) gruparea a dou sau mai multor operaii ntr-un singur post de lucru (pentru operaiile care se afl sub nivelul liniei tactului clientului) suplimentarea postului de lucru cu numrul de operatori necesari (pentru operaiile timpii crora chiar i prin eliminarea risipei, depesc pe diagram linia tactului v n cazul firmei, sincronizarea procesului tehnologic cu tactul clientului reprezint oarecum o dificultate din mai multe motive, cum ar fi: tipul i succesiunea operaiilor; numrul mic de angajai; numrul limitat al utilajelor, etc. Cu toate acestea, exist posibilitatea gruprii anumitor operaii de lucru manual, i n acest mod o apropiere de sincronizarea cu tactul clientului. Chiar dac firma nu i permite angajarea mai multor muncitori, iar de cele mai multe ori, distribuia personalului n procesul de producie este muncitorul i operaia, diagrama timpilor de ciclu ofer o imagine de ansamblu asupra distribuiei timpilor de ciclu, punnd n eviden operatorii cu care se poate jongla, sau acei operatori care sunt suproductivprasolicitai.

3.8. Mentenana total productiv


Reprezint o serie de metode proiectate iniial peuntru a asigurafuncionarea continu a mainilor implicate n procesul de producie, astfel nct producia s nu fie ntrerupt niciodat. TPM include urmtoarele politicide mentena: a. Corectiv n momentul n care o main se defecteaz, se remediaz

200

Vo l u m u l I I

situaia ct mai repede posibil. b. Preventiv o mentenan periodic, care previne producerea posibelelor defectri ale utilajelor. c. Predictiv n locul unei verificri periodice la intervale regulate, se examineaz semnele vitale ale echipamentelor, i n funcie de acestea se prevd evoluiile i se stabilesc momentele optime pentru interveniile preventive. d. De detectare - se aplic tuturor tipurilor de dispozitive care nu funcioneaz dect n anumite situaii i care nu includ dispozitive de semnalizare a ncetrii funcionrii. Aceste dispozitive necesit o verificare periodic, pentru a vedea dac sunt n continuare n stare de funciune. n cadrul firmei fiecare operator este responsabil s anune mecanicul pentru eventualele neregulariti detectate asupra utilajului la care lucreaz. La sfritul fiecrei sptmni se face mentenana preventiv a mainelor. Este responsabilitatea fiecrui angajat s efectiueze splarea mainei cu petrol ori de cte ori este necesar. Odat cu trecerea produciei la fluxul de producie de tip one piece flow, mentenana preventiv i predictiv a mainelor de cusut previne devine un factor important n asigurarea produciei cursive

4. CONCLUZII
Implementarea conceptelor Lean Manufacturing prezint o abordare de durat care ajut la identificarea pierderilor din cadrul ntreprinderii i la creterea capacitii productive concomitent cu reducerea costurilor de producie. Odat cu recunoaterea necesitii trecerii la o ntreprindere Lean, se parcurg mai multe etape de la diagnosticul situaiei iniiale, stabilirea aciunilor de ntreprins, punerea lor n aplicare i msurarea rezultatelor situaiei mbuntite. Implementarea conceptului Lean s-a concentrat asupra urmtoarelor aspecte: Sporirea volumului produciei ca urmare a creterii productivitii muncii, folosirii complete a capacitii de producie, reducerii sau eliminrii timpului de pregtire sau a ntreruperilor din cadrul procesului tehnologic; mbuntirea calitii produselor i eliminarea pe ct posibil a rebuturilor ca o consecin a organizrii minuioase a procesului tehnologic; Reducerea duratei ciclului de producie prin eliminarea tuturor formelor de risip; Folosirea raional a suprafeelor de producie i scurtarea timpului de trecere prin proces, prin amplasarea raional a utilajelor, reducerea distanelor de transport a suprafeelor ocupate cu magazii intermediare;

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

201

Optimizarea condiiilor de munc prin respectarea permanent a cureniei, ordinei i disciplinei, standardizarea procedurilor de munc; Implementarea conceptului Lean este un proiect de durat, rezultatele cruia se evideniaz n timp. Printre rezultatele vizibile obinute deja n cadrul firmei, se pot enumera: reducerea timpului de trecere prin proces reducerea i eliminarea parial a transporturilor i deplasrilor reducerea timpilor intermediari reducerea stocurilor intermediare i a stocurilor de producie nefinalizat reducerea spaiului de desfurare a activitii creterea volumului de producie cu 14 % fr investirea altor resurse crearea premizelor favorabile pentru calitatea produselor eliminarea risipei care a contribuit la reducerea costurilor Recomandri i observaii: Sincronizarea procesului tehnologic pe pe ct de mult posibil cu tactul clientului. Chiar dac reorganizarea procesului tehnologic de la produciea de loturi cte cinci perechi, la producia n flux de cte o bucat, a contribuit la creerea volumului de producie realizat i implicit la creterea profitului, nesincronizarea procesului cu tactul clientului atrage dup sine: ntrzieri ale finalizrii comenziii; ridip de timp stocuri intermediare; stocuri cu produse nefinalizate; defecte de calitate; suprasolicitarea anumitor operatori, etc Elaborarea i respecatrea instruciunilor de lucru pentru fiecare model n parte Odata cu inregistrarea timpilor de lucru si cu detalierea procesului tehnologic, se vor elabora i instructiunile de lucru. (Anexa 3) Aceste instructiuni se vor elabora pentru fiecare model in parte i vor conine date referitoare la: tipul i modelul produdului, denumirea articolului; descrierea procesului tehnologic (succesiunea operaiilor i timpii); cererea zilnic

202

Vo l u m u l I I

tactul clientului volumul de producie necesar de realizat, etc; Elaborarea si respectarea acestor instructiuni va permite evidentierea clara a volumului de productie ce trebuie realizat in perioada respectiva, precum si reducerea risipei de timp necesar pentru lansarea unui model nou in banda. Respectarea permanent a metodei 5S Pentru implementarea i susinerea 5S este nevoie de educare i mbuntire continu. 5S nu este o activitate de cteva sptmni. Pentru evidenierea rezultatelor ese nevoie de o implementare continu pe toat durata de via a firmei. Acordarea unui accent deosebit autocontrolului pe band i responsabilizarea continu a angajailor asupra calitii muncii Prevenirea rebuturilor prin descurajarea permiterii trecerii pieselor cu defecte de la o operaie la alta. nregistrarea unei baze de date cu anumii indicatori, pentru a putea realiza permanent o analiz comparativ a situaiei de fa, situaiei precedente. Evidenierea acestor lucruri sunt n avantajul hotrrii anumitor decizii n anumite sitiaii. (n cadrul firmei multe lucruri decurg parc din inerie, dup sindromul aa s-a fcut ntotdeauna i a fost bine). Exist i o serie de dificulti cu care se confrunt firma, soluionarea crora depinde n mare parte de anumii factori externi, i reprezint un proiect de durat. Printre acestea se pot enumera: Dependena n totalitate de client i neexistena unei planificri sigure de producie Comnezile de producie mici (cu numr de perchi puine) cu modele variate scad productivitate muncii ntrzirea anumitor materiale, mpiedic finalizarea complet a anumitor comenzi ceia ce mpiedic facturarea lor n timpul adecvat.

Bibliografie:
1. Allen, J. Robinson, C. Stewart, Laen Manufacturing- aplant floor guide, Society of Manufacturinf Engineers, 2001 2. Iorgulescu M.,Procese tehnologice n fabricile de nclminte , Editura Tehnic, Bucureti, 2000, 3. Womack, J. P., Jones,D. T., Lean Thinking Banish waste and create wealth in zour corporation, Free Press Business 2003 4. Womack, J., Jones,D., The Machine that Changed the World, Roos 1990

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

203

5. http://www.Institutul National de Cercetare Dezvoltare pentru Textile si Pielarie.ro 6. http://www.lean.ro 7. http://www.hermannstadt.info.ro/inginerie/lean-manufacturing-productie-de-tip-flexibil 8. http://www.strategosinc.com/value-stream-mapping 9. http://www.biblioteca.ase.ro/ 10. http://www.valuebasedmanagement.net

Rusnac (Chirila) Rodica


Inginer diplomat al Faclutatii de Inginerie Mecanica, specializarea Ingineria Transporturilor, Universitatea Transilvania, Brasov, sesiunea iunie 2009. Masterand anul II, in domeniul Securitate rutiera, Transport si Interactiunea cu Mediul, Facultatea Inginerie Mecanica, Universitatea Transilvania Brasov. In prezent angajat al SC SCHAEFFLER ROMANIA SRL departamentul Logistica. E-mail: rodica_rusnac@yahoo.com.

204

Vo l u m u l I I

IMPLEMENTAREA CONCEPTULUI DE LEAN MANUFACTURING LA SC JOLOSOFT SRL


Drago Srbu ean Manufacturing este o metod de lucru i de gndire menit s identifice i s elimine acele elemente care nu sunt necesare n procesul produciei, care poate fi aplicat companiilor mari sau celor mai mici, att din domeniul produciei ct i din al serviciilor, putnd aduce mbuntiri ncepnd de la nivelul liniei de producie pn la birouri. Termenul de Lean Manufacturing a fost inventat de James Womack i Daniel Jones n cartea lor din anii 1990 numit ,,The Machine That Changed The World1 unde este descris succesul uimitor al productorilor japonezi pe piaa mondial. Exist mai multe definiii, precum: Lean Manufacturing este o ,,filozofie de producie care reduce timpul de la comand pn la livrarea produselor, prin reducerea pierderilor, a activitilor care nu adaug valoare produsului Lean Manufacturing este ,,o abordare n echip, pentru identificarea i eliminarea pierderilor (activiti care nu adaug valoare produsului) prin mbuntirea continu a fluxului de producie realizat la cererea clientului, ce tinde spre perfeciune Lean Manufacturing este ,,un mod de gndire i implicare pentru eliminarea complet a pierderilor, orientat spre succesul clienilor, posibil de obinut prin simplificarea i mbuntirea continu a proceselor i a relaiilor ntr-un climat de ncredere reciproc, respect i implicare total a angajailor. Indiferent de definiie sau de modelul adoptat, succesul strategiei alese depinde de modul de implementare. Din acest motiv, cteva elemente sunt eseniale n Lean Manufacturing: chiar dac instrumentele sunt simple iar investiiile necesare reduse, atinge1 James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Ross (19910), The machine that changed the world, Macmillan Publishing Company, New York

1. Conceptul de Lean Manufacturing i particularitile acestuia

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

205

rea obiectivelor dorite se face n Echip, prin implicarea tuturor celor aflai pe fluxul de producie, cu atenie la Valoare i la Fluxurile de Valoare, din perspectiva Clientului, prin concentrarea eforturilor pentru crearea de fluxuri Continue de producie i pentru utilizarea unei planificri a produciei de tip ,,Pull n ncercarea continu de a atinge Perfeciunea. Producia Lean vizeaz obinerea de rezultate maxime, cu un consum minim de resurse (efort uman, echipamente, materiale, timp i spaiu), satisfcnd tot mai bine i mai precis nevoile clientului. Cteva caracteristici ale produciei Lean: Lucru n flux continuu (n celule sau linii de asamblare flexibile); Muncitori poli-calificai i cu atitudine proactiv la locul de munc; Diversitate mare de produse realizate n orice cantitate solicitat; Calitate ncorporat n procesele de execuie; Costuri reduse prin mbuntiri substaniale ale procesului de producie (fr sisteme complicate sau investiii nsemnate); Clieni i furnizori integrai n procesul de producie. Conceptele fundamentale ale Lean Manufacturing sunt: calitatea, costul i serviciile.

Fig. 1. Conceptele fundamentale ale Lean Manufacturing

Creterea calitii produselor/serviciilor i reducerea costurilor duc la creterea satisfaciei clientului. n acelai timp, trebuie tiut ct de repede dorete clientul s i fie oferit un produs/serviciu i ct de repede putem s i-l oferim, concomitent cu creterea calitii i reducerea costurilor. Aceste trei concepte reprezint nucleul conceptului de Lean Manufacturing.

206

Vo l u m u l I I

Principiile de management Lean sunt2: Centrarea tuturor activitilor n jurul clientului (orientarea ctre client); Concentrarea pe punctele forte; Optimizarea proceselor companiei; mbuntirea calitii nt-un mod constant; Sublinierea responsabilitii individuale si a muncii n echip; Descentralizarea i crearea structurilor orientate ctre client; Crearea fluxului de informaii i procesele de feedback; Dezvoltarea unor atitudini i strategii noi de interaciune. Beneficiile majore ale implementrii sistemului de producie Lean la nivel operaional sunt: timp scurt de livrare pentru produse creterea net a productivitii creterea calitii spaii necesare de producie mai mici stocuri i spaii de depozitare reduse Se pot nregistra beneficii ale implementrii sistemului de producie Lean Manufacturing i la nivel administrativ (reducerea erorilor de procesare a comenzilor, fluidizarea execuiei comenzilor astfel nct s se reduc timpul de ateptare, reducerea timpului total de prelucrare al informaiilor n toate compartimentele administrative, creterea numrului de comenzi prelucrate de acelai operator, documentarea cerinelor pentru externalizarea fr riscuri a unor funcii ale ntreprinderii) sau la nivel strategic (reducerea timpului de producie sub nivelul curent al pieei devine un instrument de marketing, atrgnd astfel comenzi sporite prin acordarea de termene de livrare mai bune dect ale concurenei). Prin Lean Manufacturing se elimin: micrile inutile, transporturile inutile, procesele inutile, stocurile inutile, ateptarea inutil, supraproducia i defectele; se identific i elimin acele activiti de producie ce nu adaug nici o valoare produselor (din punctul de vedere al clientului), indiferent dac e vorba de procesul de concepie sau de fabricaie, gestiunea aprovizionrii sau de relaiile cu clienii. Scopul, obiectivul principal al implementrii Lean Manufacturing este reducerea costurilor de producie, concentrarea pe client si eficientizarea distribuiei. n cazul unei companii acest obiectiv nseamn scurtarea timpului de fabricaie, folosirea a ct mai puine materiale, o ct mai scurt planifica2 Andrea Payaro-notie de curs

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

207

re ori procese n ct mai puini pai. Pentru ca o ntreprindere s se transforme ntr-o ntreprindere Lean, este necesar angajamentul conducerii organizaiei i implicarea angajailor prin crearea unei structuri care s coordoneze eforturile susinute pentru cunoaterea, analiza i sinteza datelor existente pentru gsirea soluiilor specifice de mbuntire. Deci, pentru a implementa Lean trebuie luat o decizie strategic. Apoi, trebuie parcurse mai multe etape, de la diagnosticul situaiei initiale i stabilirea aciunilor de ntreprins pn la punerea lor n aplicare i msurarea rezultatelor situaiei mbuntite, etape care reitereaz de la niveluri de pornire din ce n ce mai performante, n ncercarea continu de a atinge excelena. Trecerea la Lean se poate ns face doar atunci cnd procesele existente sunt stabile i controlate, cnd exist un sistem funcional de mentenan, iar cultura organizaional permite acceptarea schimbrilor necesare pentru mbuntirea continu a performanelor. n Lean Manufacturing este obligatoriu de neles c valoarea este dat de percepia clientului. Cnd un client dorete ceva, vrea ca cererea sa i fie satisfcut n cantitatea dorit, la destinaia unde-i trebuie, ct mai ieftin, ct mai repede, ct mai bun i nsoit de servicii care s i permit utilizarea din ce n ce mai performant. Orice abatere de la aceste ateptri produce insatisfacie i poate afecta preul, iar costul pierderilor chiar dac este uneori suportat de client, totui cel mai adesea diminueaz profitul ntreprinderii. Implementarea Lean semnific efortul de schimbare la nivel intern, respectiv cunoaterea detaliat a componentelor costului real de producie (alocate pe surse de cheltuieli), identificarea i rezolvarea problemelor n scopul mbuntirii proceselor i pentru schimbarea culturii organizaionale. Alegerea drumului specific pentru a mbunti performanele unei organizaii va putea fi realizat doar dup familiarizarea cu diversele instrumente Lean (Bunele practici de lucru, 5S, Management vizual, JIT, KANBAN, HELJUNKA, SMED, POKA-YOKE, HOSHUN, KAIZEN). Abordarea Lean Manufacturing, aa cum a fost descris de James P. Womack i Daniel T. Jones pentru a ghida managerii n demersul lor de introducere a principiilor Lean n producie, n Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, carte aprut n SUA n 20033, nseamn un proces de gndire i aciune(5S), respectiv: Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al clientului final;
3 James P. Womack (2003), Lean Thinking - banish waste and create wealth in your corporation, Free Press Business

208

Vo l u m u l I I

Identificarea tuturor activitilor componenete n cadrul fluxului de valoare pentru fiecare familie de produse, eliminnd pe ct posibil acele activiti generatoare de pierderi; Ordonarea activitilor creatoare de valoare ntr-o succesiune (flux) de pai clar identificai, astfel nct produsul s ajung la clientul final parcurgnd un proces ctmai continuu, fr multe ntrruperi, opriri i ateptri intermediare; Odat ce fluxul de valoare a fost stabilit i introdus, orice client intern sau extern poate aplica sistemul de tip ,,pull pentru a ,,trage produsul din amonte, pe fluxul de producie; Dup ce valoarea a fost specificat, activitile creatoare de valoare identificate, cele generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit i introdus, se poate trece la operaionalizarea procesului i la perfecionarea lui, pn cnd se atinge un nivel optim, n care valoarea adugat este maxim i majoritatea pierderilor eliminate. Mergnd mai departe, se poate spune c sistemul de management Kaizen st la baza sistemului de producie Lean i al tuturor metodelor folosite de acesta4.

2. PREZENTAREA SOCIETII JOLOSOFT SRL


SC JOLOSOFT SRL a fost nfiinat n anul 2001, forma juridica fiind de societate cu rspundere limitat, avnd capital integral privat, cu obiectul principal de activitate proiectarea, producia i distribuia de unelte, scule, accesorii i echipamente de protecie pentru consumatorii industriali. Pe fondul unei accentuate dinamici interne i externe a pieei de unelte i scule de mn, SC JOLOSOFT SRL i-a cristalizat imaginea de profesionist n domeniu, meninndu-se printre primele firme de acest gen. Creterea calitii i valorii serviciilor oferite clienilor s-a reflectat n optimizarea soluiilor i reducerea termenelor de livrare cu impact continuu asupra scderii reclamaiilor. Sistemul de vnzri a fost modernizat, acestuia imprimndui-se o orientare clar ctre pia, ctre satisfacerea exigenelor clienilor, n rezolvarea problemelor specifice domeniului de activitate i oferirea de soluii complete i personalizate pentru fiecare client. Printr-un efort susinut continuu, n vederea satisfacerii nevoilor clienilor si, a fost dezvoltat o reea de distribuie care acoper cca. 70 % din suprafaa rii, sculele profesionale fiind comercializate cu succes ctre 680 de beneficiari, n mod direct sau prin distribuitori. Misiunea societii este producia i comercializarea de produse/servicii de calitate, extinderea continu a gamei de produse/servicii pentru a satisface nevoile clienilor, meninerea unei strnse legturi cu clienii, prin personal specializat, cu experien n domeniu i asigurarea livrrilor conform grafi4 Maasaki Imai (2009), Gemba Kaizen, Editura Finmedia, Bucureti

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

209

celor anexate contractelor SC JOLOSOFT SRL produce i comercializeaza urmatoarele: chei fixe cu profil U, inelare, combinate, de oc, loca hexagonal, truse de chei; chei tubulare, capete de chei tubulare, antrenoare, prelungitoare; urubelnie, extractoare de rulmeni, ciocane, dlti; fierstraie, rame de bomfaier, scule pentru lemn: capete de freze i cutite profilate pentru lemn; chei reglabile, cleti reglabili, alte scule reglabile; unelte pentru construcii; burghie pentru metal, lemn si beton; alezoare, adncitoare, filiere, tarozi; cuite de strung, freze, capete de frezat, discuri i pnze pentru debitat (liniare, circulare); mandrine cu cheie, mandrine cu autostrngere; menghine, pile, micrometre, ublere, lere; organe de asamblare; truse adaptate unor activiti specifice (auto, instalaii, electricitate, tmplrie, lctuerie, service auto), inclusiv cu componena la solicitarea clientului; inele de ridicare forjate i filetate, etc. Conducerea firmei este asigurat de un manager general care coordoneaz i urmrete activitatea celor patru manageri principali: de producie, de marketing, de vnzri i economic. Personalul firmei SC JOLOSOFT SRL este format din angajai cu experien, ceea ce constituie un atu n realizarea unor produse ct mai competitive, care s fac fa luptei acerbe de pe piaa sculelor pentru prelucrarea metalelor. Pentru desfurarea activitii specifice, SC JOLOSOFT SRL are n prezent n dotare o fabric n care funcioneaz hala de producie, o cldire n care i desfoar activitatea cei 4 manageri i cei de la serviciul de personal, juridic, planificare i financiar contabil cu un magazin de prezentare la parter i dou depozite, pentru aprovizionarea cu materii prime i materiale i pentru produsele finite rezultate n urma procesului de fabricaie. n funcie de fluxul tehnologic fiecare operaie este realizat printr-o serie de utilaje pentru: debitare (fierstru), strunjire (strunguri universale i cu CNC-comand numeric), frezare (maini de frezat), tiat pastile (main de tiat cu fir), lipire (CIF), rectificare (maini de rectificat), vopsire (instalaie de vopsire n cmp electrostatic), tierea profilului (main cu fir), profilarea propriu-zis ascuire ( maini de ascuit). n procesul de fabricaie SC JOLOSOFT SRL utilizeaza urmatoarele: materii prime: oeluri aliate ca OL37, OLC45, C120, tabl, pnze; materiale: vaselin, uleiuri, materiale de ntreinere (rulmeni, piese de schimb), pietre polizor, diamante pentru ascuit, electrozi sudur, aliaj Ag pentru lipire etc. Procesul de distribuie reprezint o component important a activitii pe care SC JOLOSOFT SRL o desfoar n cadrul pieei, reprezentnd cca.45 % din cifra de afaceri a firmei. Activitatea de distribuie a firmei, include: livrarea marfurilor, transportul acestora, depozitarea si conservarea lor, stocarea, vnzarea cu ridicata i cu amnuntul.

210

Vo l u m u l I I

Fig. 2. Exemple produse

Principalii clieni au o pondere total de aproximativ 40 % din vnzri, restul clienilor avnd 60%, ponderea fiecruia deinut n vnzri fiind mic. Piaa firmei este segmentat dup urmtoarele criterii: Dup ponderea lor n total vnzri; Dup tipul de produs (gam de produse) achiziionat. Astfel exist clieni pentru: burghie de diferite tipuri; scule standard; scule combinate; echipamente protecie. Din punct de vedere teritorial (zonal), innd cont de repartizarea teritorial a clienilor firmei; Piaa firmei este mprit n: Pia extern (prin exportul ocazional); Pia intern - cea mai important (avnd cel mai mare procent din piaa total). Concurenii se mpart n dou categorii: importatorii de scule pentru prelucrarea metalelor. productorii de scule pentru prelucrarea metalelor. Criza economic mondial care a afectat aproape toate domeniile de activitate, fcnd dificil supravieuirea societailor de tip IMM, a determinat o scdere nsemnat a vnzrilor realizate de SC JOLOSOFT SRL, o scdere accentuat a cererii de produse ca cele fabricate de societate i implicit o diminuare a activitii productive, cu consecine directe n scaderea personalului angajat prin efectuarea de disponibilizari, n creterea stocurilor de produse finite i produse n curs de execuie i a cheltuielilor cu gestionarea acestora. Strategia de implementarea a conceptului de Lean Manufacturing adoptat de SC JOLOSOFT SRL, n condiii de criz accentuat a economiei, are drept obiective meninerea capacitii concureniale i reducerea costurilor,

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

211

mbuntirea calitii pentru cumprtori, mbuntirea continu a proceselor i reducerea pierderilor, cu resurse minime

3. IMPLEMENTAREA CONCEPTULUI DE LEAN MANUFACTURING LA SC JOLOSOFT SRL


Dei nc de la nceputul anului 2009 au nceput s se fac simite efectele crizei economice asupra activitaii societii JOLOSOFT, dup jumtatea anului aceast situaie s-a acutizat, determinnd nceperea unui proces de restructurare i reorganizare. Rezultatele pozitive au ntrziat s apar, cu toate eforturile de reducere a cheltuielilor prin disponibilizri de personal i reducere a volumului produciei, societatea continund s nregistreze o scdere a veniturilor realizate ca urmare a reducerii vnzrilor i a numrului de clieni precum i o cretere a stocurilor de produse finite i produse n curs de execuie, generatoare de cheltuieli suplimentare pentru depozitare i gestionare. Ca urmare, societatea realizeaz o analiz ampl a activitii i proceselor existente i adopt decizia strategic de a se trece la implementarea Lean Manufacturing. Evaluarea activitii societii, a modului de desfurare a proceselor de producie, aprovizionare, depozitare i distribuie, a pornit n mod clasic, de la analiza datelor financiare i a situaiei vnzrilor i ncasrilor realizate de firm. Urmtorul pas n efectuarea evaluarii societii a fost fcut prin analizarea amnunit a proceselor desfurate, pornind de la activitatea de producie desfurat n cele doua secii existente i continund cu activitatea de aprovizionare, depozitare i distribuie. Au fost evideniate o serie de probleme care influenau n mod negativ activitatea societii, adncind pierderile i costurile. Societatea JOLOSOFT SRL dispune de o infrastructur format din linii de producie grupate dup procese (concept curent n urm cu aproximativ 30 de ani), de o tehnologie nvechit, uzat moral, ce implic un consum mare de materii prime i materiale, energie. Spaiile i mijloacele de producie excedentare, neutilate intensiv, determin o risip important din punct de vedere al consumurilor de utiliti (energie electric, energie termic, gaze naturale) i al mentenanei. Exist ntrzieri n asimilarea de noi produse, determinate de lipsa de performan a unor echipamente cu caracteristici tehnice care nu asigur competitivitate i avantaj concurenial. Costurile aferente funcionrii structurilor productive i creterii fortei de munc sunt ridicate. Structura financiar a societaii se caracterizeaz printr-un grad de cretere al insolvabilitii, ponderea finanrii pe seama obligaiilor curente precum i cea a finanrii pe termen lung fiind n cretere. Situaia concret pe activitile investigate este urmtoarea: Activitatea depozitului de produse finite:

212

Vo l u m u l I I

Depozitul este n prezent o ncpere simpl n care se afl dispuse pe rnduri, rafturile cu cutii de plastic pline cu repere de diferite tipuri (scule, chei, capete de tubulare, tarozi, filiere, uruburi, ciocane, menghine, etc). Fiecare cutie are o etichet care cuprinde codul reperului i date de identificare. O problem deficitar n modul de organizare a depozitului este modul de aranjare pe rafturi a reperelor. Multe din produsele stocate nu sunt amplasate n locuri corespunztoare din punct de vedere ergonomic. De exemplu, o cutie cu ciocane de 2 kg era amplasat pe ultimul raft de sus, la o nlime de aproximativ 2,5 m. Singura motivaie este legat de lungimea cozilor de ciocan care nu ncap pe rafturile intermediare. De asemenea, menghine de diferite dimensiuni i greuti sunt plasate la 1,20 m de sol. Pe un alt raft de sus, sunt stocate chei fixe de foarte mari dimensiuni, care se utilizeaz la instalaiile petroliere. O alt problem identificat legat de depozit este c necesit efectuarea periodic de inventariere pentru a putea verifica dac loturile de produse existente n depozite (stocul faptic) corespund cu datele nscrise n acte (stocul scriptic). Activitatea de vnzare din depozit nu este corelat cu activitatea de producie n baza unui studiu privind numrul i frecvena comenzilor, cantitile cerute dintr-un anumit reper. Lucrtorii din depozit identific reperele solicitate de clieni i le depun ntrun co aflat pe un crucior mobil, n cantitatea dorit, specificat pe comand. Apoi, totul se stocheaz pe ramp, unde marfa este verificat i preluat de distribuitori n vederea efecturii distribuiei ctre clieni. Activitatea din hala de producie: n hala de producie, mainile sunt aezate n flux i piesele se execut dup un plan de operaii prestabilit, trecnd de la o main la alta. Piesele gata executate se stocheaz ntr-un co, muncitorul din aval urmnd s se deplaseze la maina din spate i s i ia piesele pentru a proceda la operaiunile pe care ureaz s le efectueze. De exemplu, muncitorul de la strung trebuie s plece de la main sa i s strbat hala pentru a-i lua piesele de la frez. Dupa ce finalizeaz prelucrarea lor, le depune ntr-un co, de unde le va prelua un alt muncitor care urmeaz s intervin asupra lor. De asemenea, muncitorii petrec mult timp i efectueaz micri inutile pentru efectuarea reglajelor necesare pentru maina pe care lucreaz. Fiecare muncitor face aceste reglaje n felul su, n funcie de schimb, de experien i de rapiditatea care l caracterizeaz. n cazul defectrii unei maini, durata pn la repunerea n funciune este foarte mare, nefiind pus la punct un program riguros de mentenan. Piesele sunt nlocuite numai atunci cnd se stric, nefiind prevzut un pro-

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

213

gram pe baza duratei de funcionare a acestora, care s previn opririle nejustificate, timpii mori i chiar trimiterea muncitorului acas, pentru c maina pe care lucreaz nu a fost nc reparat, de exemplu din cauza unei plci electronice defecte care nu se gsete. Avnd n vedere diversitatea reperelor produse, orientarea firmei ctre satisfacerea comenzilor de serie mic, chiar dac exist ansa de a se repeta o comand la o anumit perioad de timp, dispunerea masinilor n hal este pe grupuri. Adic, mainile de frezat mecanice ntr-un loc, mainile de frezat cu comand program n alt loc, strungurile mecanice n alt loc, strungurile cu comanda program n alt loc, etc. Evident c la o astfel de dispunere, traseul pe care l urmeaza oricare pies este nainte, lateral stnga, iar nainte i napoi pe diagonal, pn la finalizarea acesteia. Tot acest traseu presupune timp pierdut cu deplasarea pieselor, de la o main la alta, mrindu-se n acest fel durata de execuie a reperului, presupune timpi mori n activitatea de producie a muncitorilor din cauza deplasrilor inutile, mainile acestora consumnd n acest timp energie, fr s i produc n acelai timp. Mainile care nu funcioneaz din cauza defeciunilor care nu pot fi reparate n timp util accentueaz deplasarea reperelor, apelndu-se la mainile care sunt libere pentru efectuarea unei operaiuni care ar fi trebuit efectuate la o main care este defect. Lng aceste maini se stocheaz i alte dispozitive, scule, folosite n prelucrare, cutii care nu sunt necesare i care rmn uitate i accentueaz impresia de dezordine i de utilaje nefolosite i defecte. Modul n care era organizat activitatea de producie n hala, este prezentat in figura urmtoare:

Fig. 3. Hala de producie, aranjament iniial

214

Vo l u m u l I I

1. maina de filetat (defect) 2. maina de ascuit 3. maina de filetat 4. maina de rectificat 5. F 6. SCNC 7. FCNC 8. FCNC 9. cutii i panouri de scule amplasate pe lnga FCNC (defect) 10. SN 11. F 12. banc de lucru cu stand Relaia cu furnizorii: n momentul de fa se pot achiziiona de la furnizori materii prime i materiale doar pe loturi mari, n cantiti fixe, obinndu-se discount-uri daca se achiziioneaz o cantitate mai mare. Termenele de livrare ale furnizorilor sunt n funcie de cantitatea comandat i de tipul de produs solicitat, costul fiind determinat i de perioada de timp mai scurt sau mai lung de livrare a comenzii. Pentru implementarea conceptului de Lean Manufacturing n cadrul societii JOLOSOFT SRL, cu acordul conducerii, a fost desemnat o persoan care s se ocupe numai de acest lucru. Cea mai important responsabilitate a acesteia este de a dezvolta planul de implementare LEAN, de a alinia obiectivele LEAN cu cele ale companiei i de a dezvolta i aplica un program de instruire pentru angajai. Existnd decizia strategic a conducerii societii de a se trece la implementarea acestui sistem i disponibilitatea angajailor de a sprijini aplicarea lui, s-a trecut la aplicarea urmtoarei etape, respectiv definirea obiectivelor de atins i alegerea drumului de parcurs. Din punct de vedere al activitii depozitului i a celei de distribuie, prin implementarea LEAN, se dorete reducerea erorilor de procesare a comenzilor n scopul reducerii duratelor de ateptare, mbuntirea metodelor de manipulare i depozitare, evitarea stocurilor excesive, organizarea eficient a spaiilor de depozitare, evitarea opririlor i a nesincronizrilor n lanul aprovizionrii, eliminarea micrilor inutile, transporturile inutile i stocurile inutile. Din punct de vedere al activitii de producie, se dorete reducerea timpilor de producie, corelarea activitii de producie cu comenzile existente

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

215

(orientarea spre client), evitarea manipulrilor deficitare, utilizarea de scule corespunztoare, o bun eficacitate om/main, o planificare eficient a produciei. Cu alte cuvinte, reducerea costurilor de producie i scurtarea timpului de fabricaie, folosirea a ct mai puine materiale, procese n ct mai puini pai, concentrarea pe client i eficientizarea distribuiei. Identificarea i evitarea pierderilor, eliminarea acelor activiti care nu adaug valoare produsului, indiferent dac este vorba de procesul de concepie sau de fabricaie, de gestiunea aprovizionrii sau de relaiile cu clienii, reprezint esena implementrii conceptului de Lean Manufacturing. Prin pierdere se nelege orice element care crete costul produsului fr a aduga valoare pentru client. Lean definete valoarea ca ,,ceea ce clientul este dispus s plteasc. De aceea prin evaluarea Lean s-au analizat procesele interne din punct de vedere al valorii adugate i al pierderilor. n general, cele apte tipuri de pierderi stabilite n teoria Lean sunt: activitile - care consum resurse fr s adauge valoare greelile - care trebuie corectate produsele sau serviciile - realizate fr s fie cerute de cineva operaiile inutile - incluse n procesele de lucru micarea inutil - a materialelor i a oamenilor capacitatea disponibil neutilizat ateptarea cuiva sau a ceva atunci cnd cineva a cerut ceva produse sau servicii - neconforme cu cerinele clientului.

Fig. 4. Cele 7 pierderi Lean

216

Vo l u m u l I I

Conform evalurii Lean pierderile n SC JOLOSOFT SRL sunt cauzate de: amplasarea utilajelor; timpi de reglaj excesiv de mari; proces de producie necompetitiv; mentenan preventiv slab; micri inutile de oameni, maini sau echipamente- se mic oameni, maini sau echipamente care nu adaug valoare produsului/servicului. Cauzele sunt: planul de amplasament al fabricii, biroului, echipamentelor; lipsa unei organizri a locului de munc; o slab eficacitate om/main; metode de lucru. transmiterea pieselor defecte pe fluxul de fabricaie - ceea ce face necesar reprelucrarea (refacerea produsului defect); Cauzele sunt: procese statistic incapabile; instruire neadecvat/experien; metode i manipulri deficitare; scule necorespunztoare; supraproducia5 se fabric produse nainte de a fi cerute de client (pe stoc) sau ntr-un ritm mai rapid dect este cerut; Cauzele sunt: lucrul n sistem Push in loc de Pull; loturi mari de materiale; utilizare nepotrivit a resurselor umane; lipsa orientrii ctre client. stocuri mari- produse n exces, care nu pot fi consumate imediat, se produc loturi mai mari dect cantitatea cerut de client; Cauzele sunt: o planificare a produciei ineficient; previziuni de pia ineficiente;
5 Taiichi Ohno, (2004), Lo spirito Toyota, Piccola Biblioteca Einaudi, Milano

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

217

pierderi cauzate de defecte de main/set up; lucrul n sistem Push n loc de Pull loturi mari; perioade de ateptare oameni sau maini rmn inactive, ateptnd ca un proces anterior s fie finalizat, lipsa unor scule sau materiale la momentul necesar i din locul n care este nevoie; Cauzele sunt: mici opriri i nesincronizarea lanului aprovizionrii; multe defecte ale utilajelor; efectuarea de reglaje cu durat mare de timp; o planificare a produciei ineficient; procese fr valoare adugat- se produce un anumit nivel de calitate cu mai multe operaii dect sunt necesare pentru a ndeplini cerinele clientului, se ncearc adugarea unei valori mai mari dect este clientul dispus s plteasc. Cauzele sunt: proiectare eronat a proceselor/celulelor; schimbri tehnologice fr a schimba procesul; tehnologie nou utilizat n alte procese; politici i proceduri ineficace; lipsa intrrilor de la client n ceea ce privete cerinele. transportul se mut produse din locul unde a fost efectuat n locul n care este necesar, distana reprezentnd o pierdere; orice deplasare inutil i repetat de piese, materiale de la un proces ctre alt proces. Cauzele sunt: lipsa unui flux al valorii; plan de amplasament eronat; stocuri excesive tampon; utilizare n comun a echipamentelor. Odat observate, pierderile sunt un potenial de mbuntire a performanelor societii prin maximizarea efectelor proceselor care adaug valoare i concomitent din minimizarea celor care deternin pierderi. Dup ncheierea evalurii i identificarea pierderilor din activitatea SC JOLOSOFT SRL, s-a trecut la implementarea propriu-zis a produciei de tip Lean.

218

Vo l u m u l I I

n implementarea conceptului de Lean Manufacturing la SC JOLOSOFT SRL a fost studiat, cunoscut i ales ca instrument principal JUST-IN TIME. JIT (Just in Time) reprezint un concept care aparine lui Kiichiro Toyota- fondatorul companiei japoneze Toyota Motors Corporation i a fost formulat pentru prima dat n anii 30. nseamn a produce n conformitate cu solicitarea clientului: doar ceea ce este necesar, cnd este necesar i n cantitatea necesar. Obiectivele sunt s obii cea mai bun calitate posibil cu cele mai mici costuri i n cel mai scurt timp posibil. Reprezint o metod de reducere a stocurilor produselor finite, printr-o mai bun coordonare ntre procesele ntreprinderii, de la aprovizionare, la producie i vnzare. nseamn reducerea stocurilor i a pierderilor sau maximizarea fluxurilor de utilizare a resurselor pentru realizarea produselor finite. Strategia JIT const n reducerea n mod constant a timpului necesar pentru transformarea comenzilor clienilor n livrri efective. JIT are patru principii de baz: Principiul fluxului continuu Principiul ,,PULL Principiul ritmicitii Principiul zero defecte denumit i principiul perfeciunii spre care trebuie s se tind n permanen Principiul fluxului continuu este necesar deoarece producia pe loturi este prea lent pentru a rspunde timpului solicitat de client i conduce la un nivel ridicat al stocurilor, mpiedicnd detectarea n timp a neconformitilor aprute pe parcursul procesului de producie. Aplicnd acest principiu, hala de producie a SC JOLOSOFT SRL a fost reorganizat astfel:

Fig. 5. Hala de producie a SC JOLOSOFT SRL dup reorganizare

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

219

Astfel, schimbrile propuse au plecat de la stabilirea unei ordini de execuie a operaiilor, plecndu-se de la ultima operaie care trebuia executat pentru definitivarea unei piese. S-a determinat exact numrul de piese care trebuie primit de la operaia anterioar pentru a fi prelucrat, mergndu-se napoi pe firul operaiilor, pn la efectuarea comenzii materialelor necesare pentru reperele de efectuat. Pornind astfel din amonte spre aval, au putut fi fcute previzionri exacte n ceea ce privete cantitatea de material de comandat i data precis cnd este nevoie de ea. n urma acestor previzionrii se poate introduce sistemul Kanban pentru a se evita ruptura n flux dar i pentru a ti cum, cnd i ct trebuie produs. De asemenea, pentru evitarea micrilor inutile i reducerea timpilor pierdui cu deplasrile de la o main la alta, s-a propus o grupare a mainilor n linie astfel nct un muncitor s l poat ajuta pe altul n caz de nevoie, la fiecare main s aib acces 2 muncitori n loc de unul, coul n care se strng piesele s fie n spatele lor i s fie comun. Astfel, se evit deplasarea inutil, se poate norma timpul de realizare a unui reper i acolo unde timpii de realizare nu se suprapun, un muncitor ar putea lucra la dou maini. Metoda utilizat n reorganizarea halei de producie, conform principiului fluxului continuu este metoda One-Piece- Flow6.

Fig. 6. Metoda One-Piece-Flow

Dup cum rezult i din imaginile de mai sus One Piece Flow este un mod de organizare a produciei care implic procesarea i micarea componentelor pe flux de la un post de lucru la urmtorul, bucat cu bucat. Alt posibilitate de aezare a mainilor propus la SC JOLOSOFT SRL a fost n forma literei ,,U, care ar putea facilita posibilitatea supravegherii i inter6 Andrea Payaro-Notite de curs

220

Vo l u m u l I I

veniei a 2-3 muncitori la un numr dublu de maini. Acest mod de organizare a halei pentru a produce mai rapid este denumit Chaku-Chaku.

Fig. 7. Metoda Chaku-Chaku

Aceste dou metode au mai multe avantaje: dac apare un rebut n urma unei operaii datorat unui reglaj, unei erori, defeciuni, se observ imediat la operaia urmatoare i astfel nu se mai rebuteaz ntreg lotul de piese. De asemenea, dac un muncitor lipsete, mult mai uor s-ar putea compensa lipsa lui, s-ar constitui nuclee de lucru i nu s-ar mai lucra n mod izolat. O alt metod specific conceptului JIT aplicat la JOLOSOFT SRL a fost metoda Kanban. Kanban este nainte de toate un sistem de semnalizare prin care se transmite informaia referitoare la necesitatea reaprovizionrii unui post de lucru. El coreleaz toate operaiile la nivelul produciei pe flux, prin carduri, semne, stocuri tampon,etc. Metoda Kanban7 a fost aplicat att n relaia cu principalii furnizori i n cadrul activitii depozitului ct i n cadrul halei de producie. Kanban n relaia cu principalii furnizori A fost realizat o selectare a furnizorilor care s livreze produsele i serviciile necesare la timpul stabilit, n cantitatea i calitatea necesar i au fost fcute cu rigurozitate ntlniri n scopul aducerii la cunotina acestora a cerinelor rezultnd din implementarea Lean Manufacturing. Au fost alei numai acei furnizori care s-au ncadrat n cerinele companiei, care pot furniza materii prime i servicii de calitate la timpul potrivit, astfel nct sa nu fie perturbat activitatea de producie.
7 Paolo Bisogni Notie de curs

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

221

Fig. 8. Circuitul Kanban

Kanban n cadrul activitii depozitului de produse finite n ceea ce privete activitatea din depozit, s-au transformat etichetele de pe cutii care cuprindeau codul reperului i datele de identificare n Kanban. Respectiv, pe ele s-au inscripionat i cantitatea (numrul de buci) i s-a stabilit un stoc minim de buci. Astfel, n momentul cnd numrul de piese dintr-o cutie ajunge la stocul de siguran, se ia eticheta (Kanban) de la reperul respectiv i se duce ntr-un loc unde se colecteaz aceste etichete cu scopul de a se lansa comenzi de refacere a stocului. Aprovizionarea se face astfel n acest moment o singur dat pe saptmn cumulndu-se comenzile numai de la reperele de la care se strnge Kanban. n acest fel s-au redus transporturile inutile i costurile aferente, corelnduse producia i aprovizionarea cu cererea. Prin inscripionarea cutiilor cu cantitatea i stocul minim necesar s-a putut previziona cu exactitate cererea dintr-un anumit produs/lun. Deoarece s-a observat c n cutii sunt cuprinse cantiti care depesc cererea dintr-un anumit produs/lun, cu ajutorul Kanban n perioadele urmtoare se va produce i se va aproviziona depozitul cu o cantitate de produs care s acopere necesarul pe o lun, evitndu-se astfel stocajul de repere care depesc cererea. De asemenea, acest lucru a contribuit la reducerea costurilor privind stocarea, la reducerea perioadei de stocare i la posibilitatea estimrii exacte a volumului de marf tranzacionat pe fiecare reper/lun. Pe baza Kanban, s-au eliminat timpii mori ntre comenzi i s-a corelat activitatea de producie cu cea de aprovizionare a depozitului n funcie de cererea clienilor. Acest sistem a redus necesarul de personal utilizat la activitile legate de depozit i de aprovizionare, reprezentantul de vnzri sau distribuitorul putnd ntr-un mod simplu i eficient s confirme intrrile i ieirile din depozit, ora i cantitatea i s opereze schimbrile n stocul depozitului.

222

Vo l u m u l I I

Kanban n activitatea din hala de producie n cadrul halei de producie, sistemul Kanban a ajutat la evitarea rupturilor n flux dar i la a ti cum, cnd i ct trebuie produs. Pentru eliminarea ntreruperilor i a opririi mainilor din diverse cauze, a fost aplicat metoda Jidoka8. Aceasta const n oprirea imediat a produciei la ivirea unei greeli. Cellalt avantaj al jidoka este faptul c scoate n eviden motivul problemei prin faptul c oprete producia exact acolo unde apare problema i atrage atenia asupra ei. Muncitorul intervine, remediaza problema apoi o comunic superiorilor si n scopul extinderii i standardizarii ei i pentru a evita ca aceasta s se repete. n acest mod se evit ruptura de flux din cauze aparent ntmpltoare dar care pot constitui cauze de oprire i a altor maini, pierderi de timp i implicit costuri mai mari la produsul final. Cel de-al doilea principiu al conceptului Just In Time este, cum am mai subliniat, principiul ,,PULL. Sistemul de producie ,,PUSH este un sistem tradiional de producie, n care produsul este trecut (mpins) prin procesul de producie, n loturi suficient de mari pentru a satisface cererile prezente i viitoare i pentru a compensa problemele ce pot aprea n cadrul procesului. Cerinele pieei ns au determinat de mult vreme apariia unui sistem de producie ,,PULL n care procesele din aval trag din amonte ceeea ce au nevoie i atunci cnd au nevoie. Procesele din amonte completeaz apoi ceea ce a fost consumat. Produsul este astfel trecut (tras) prin procesul de producie n ritmul impus de cererea clientului care se afl la limita din aval a ntegului proces. Sistemul PULL se declaneaz n momentul cnd clientul achiziioneaz produsele, n cazul unor comenzi repetate sau din momentul n care se d o comand pentru un produs nou. Sistemul PULL permite producia n loturi mici, reducndu-se astfel stocurile, se minimizeaz numrul de carduri Kanban i producia intr ntr-un flux continuu. Alte avantaje sunt date de reducerea numrului de reglaje. Loturile mici necesit reglaje scurte. Se rezolv astfel i o alt problem identificat la SC JOLOSOFT SRL, cea a timpului excesiv, pe care fiecare muncitor o petrecea cu reglajele mainii. Standardizarea reglajelor necesare a scurtat timpul i micrile inutile. Un alt principiu JIT este cel intitulat ,,zero defecte. Filozofia ,,zero defecte nseamn grij total pentru calitate, mentenan productiv total, zero
8 Maasaki Imai (2009), Gemba Kaizen, Editura Finmedia, Bucureti

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

223

stocuri, zero timp pentru reglaj, amplasament compact pentru a reduce timpii inutili de manipulare. Pentru aplicarea acestui principiu a fost utilizat n organizarea locurilor de munc din SC JOLOSOFT SRL, un program structurat denumit 5S, concomitent cu metoda managementului vizual. Management vizual nseamn abilitatea de a nelege starea unei zone de producie n 5 minute sau mai puin, printr-o simpl observare, fr a utiliza computerul i fr a vorbi cu cineva. Prin management vizual se realizeaz semnalizarea atingerii condiiilor care pot determina producerea unei situaii anormale, astfel nct s fie posibil aplicarea unei aciuni corective. Este un set de metode i mijloace utilizate pentru a uura reaizarea activitilor i pentru a evidenia pierderile ce trebuie eliminate. Include prezentarea vizual a elementelor ce trebuie cunoscute de toat lumea pentru o bun desfurare a sarcinilor de lucru, dar i mijloace de control vizual, pentru a facilita luarea deciziilor n caz de abatere fa de situaia normal. Exemple de situaii anormale: un operator ce nu aplic instruciunile de lucru, reglarea continu a unei maini, o fi de comand gsit pe jos, produse nelivrate la timp la postul din aval, un container aflat ntr-un spaiu neidentificat, lips de curenie, prea multe stocuri la un post de lucru, un operator ce sorteaz piese nainte de prelucrare sau care ateapt, etc. O metod semnificativ n acest domeniu este cunoscut sub numele Andon. Denumirea vine din Japonia, unde Andon reprezenta un semnal de semnalizare la distan. n prezent, prin Andon se nelege un dispozitiv electronic, audio i/sau vizual, care semnalizeaz, de exemplu, modul de funcionare a unui echipament. Cele mai uzuale dispozitive Andon au trei zone colorate (rou, verde i galben) iar codul culorilor este similar celui utilizat la semafoare. Verde nseamn c totul funcioneaz normal, galben (la care se adaug de obicei i un semnal sonor intermitent) semnific faptul c exist o problem care necesit o atenie special schimbarea produciei sau mentenana planificat, iar rou indic o situaie anormal, avarie. Ca urmare, Andon este un instrument specific managementului vizual, care const n amplasarea de indicatoare luminoase i sonore pentru a indica starea de funcionare a procesului. Exemple de sisteme utilizate pentru management vizual n SC JOLOSOFT SRL: panouri de nregistrare a produciei realizate, fa de producia planificat; demarcarea clar a locurilor unde este permis staionarea stocurilor interoperaionale; indicatoare ale posturilor de lucru, ale punctelor de livrare i de stocare a produselor; fotografii/ desene i informaii pentru identificarea produselor finite; planuri de mentenan; indicatori de performan i indicatori de calitate; instruciuni de lucru, lumini intermitente de culoare

224

Vo l u m u l I I

roie, galben sau verde, semnale acustice de avertizare, zgomotul funcionrii unui echipament etc. Pentru a fi eficace, n zonele n care se aplic managementul vizual, procesele trebuie s fie clar identificate i controlate, prin metoda 5S. 9 Prin aplicarea metodei 5S se obine n acelai timp organizare, curenie i standardizare, contribuind la mbuntirea productivitii i la reducerea problemelor de calitate i de securitate a muncii. Prin aplicarea celor 5 etape ale acestui proces s-au obinut urmtoarele: Seiri Sortarea (selecionarea): potrivit acestei etape au fost eliminate materialele i obiectele inutile (accesorii, scule vechi), s-a redus numrul de repere, eliberndu-se astfel spaiul de munc. Seiton - Stabilizarea (ordonarea): pentru eficientizarea i reducerea timpului necesar pentru accesul la echipamente i uurarea executrii sarcinilor de servici, a fost realizat aezarea ergonomic pe rafturi a reperelor, clasificndu-le dup utilizare, ntr-o ordine logic. Seiso - Strlucire (curenie): a fost curat locul de munc, pornind de la depozite, inclusiv rampele de aprovizionare, pn la hala de producie cu vestiarele si birourile anexe, obinndu-se astfel un mediu plcut, securizat pentru toi angajaii, de la manageri pn la operatori. Seikutsu - Sistematizare: au fost definite clar reguli standard de aplicare, ordonate n funcie de fiecare loc de munc n parte, care s ajute la meninerea ordinii i a gradului de curenie necesar pentru a se putea observa cu rapiditate tot ceea ce ar putea constitui o abatere . Shitsuke- Standardizarea i susinerea schimbrii: respectiv respectarea i standardizarea celor 4S anteriori, definirea standardelor, informarea tuturor angajailor i extinderea standardelor n toat activitatea societii.

Fig. 9. Conceptele 5S 9 Maasaki Imai (2009), Gemba Kaizen, Editura Finmedia, Bucureti

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

225

Beneficiile aplicrii permanente a acestui proces s-au observat prin creterea productivitii datorit eliminrii timpului de cutare a sculelor, posibilitatea identificrii mai rapide a problemelor, identificarea rapid a neconformitilor i reducerea timpului de staionare al mainilor. n paralel s-a ncercat rezolvarea problemelor semnalate cu ocazia analizei preliminare a situaiei iniiale. Concret, au fost stabilite msuri care s duc la eliminarea problemelor semnalate i eficientizarea activitii n ansamblu. 5S nu este o activitate de cteva sptmni, iar avantajele acestei metode apar doar atunci cnd se aplic toi cei cinci S. 5S nu nseamn doar curenie, ci nseamn organizare i siguran la locul de munc, marcare i etichetare, audit pentru determinarea progresului i meninerea rezultatelor mbuntite. Beneficiile 5S se traduc prin creterea productivitii datorit creterii calitii produsului i proceselor, eliminrii timpului de cutare a sculelor, reducerea timpului de staionare a mainilor, identificrii mai rapide a problemelor; mbuntirea securitii la locul de munc; identificarea rapid a produselor sau a locurilor de munc cu neconformiti; mbuntirea moralului angajailor, introducerea celor mai bune practici, promovarea unei mai bune comunicri la locul de munc, delegarea responsabilitii de a mbunti locul de munc. O alt metod eficient introdus, pentru eliminarea erorilor neintenionate, a fost sistemul ,,Poka Yoke, care cuprinde sisteme de semnalizare vizuale sau de alt natur care s permit detectarea n timp util a anormalitilor, s stopeze procesele pentru a mpiedica generarea mai multor defecte (marcarea unor poziii optime, utilizarea codului culorilor pentru cabluri, utilizarea de liste de control, etc.), s indice starea specific a unui proces, dispozitive de limitare a forei/deplasrii elementelor n micare (de exemplu la sertare, pentru a nu iei de pe inele de rulare), dispozitive de asamblare, marcarea poziiei optime pentru transport, codul de culori utilizat pentru cablurile de asamblat, etc.

Fig. 10. Metoda Poka-Yoke

Metoda se refer la prevenirea apariiei unor erori accidentale sau la detectarea erorilor, prin crearea unor dispozitive sau a unor caracteristici ale produselor care s elimine orice posibilitate de a comite o eroare neintenionat.

226

Vo l u m u l I I

Prin Poka Yoke se urmrete prevenirea realizrii de erori, detectarea n timp real a anormalitilor n momentul n care acestea apar; stoparea imediat a proceselor, pentru a mpiedica n generarea mai multor defecte, ndeprtarea cauzei iniiale generatoare de defecte, nainte de reluarea procesului de producie. Avantajul acestei metode este c soluiile gsite sunt de obicei simple, ieftine i identificate chiar de cei implicai nemijlocit n realizarea proceselor de lucru. Aa au aprut de exemplu sistemele de conectare a cablurilor intr-un singur mod. Pentru a-i dovedi eficiena metodele aplicate n cadrul conceptului JustIn-Time trebuie aplicate concomitent, astfel nct s se acioneze n toate direciile implicate n reorganizare. Se poate spune c metoda Lean Manufacturing a fost implementat cu succes n procesul de producie al SC JOLOSOFT SRL n momentul cnd procesul de producie a nceput s fie caracterizat prin loturi mai mici, prin timpi de producie mai mici , obinndu-se n acelai timp o capacitate sporit de producie cu rezultate mai bune. n acelai timp, s-a realizat o vitez de rotaie a stocurilor mai mare, stocuri de materii prime, semi-fabricate i produse finite mai mici. De asemenea, printr-o mai bun organizare a spaiului de lucru s-a eficientizat activitatea, calitatea produselor i serviciilor oferite a sporit, rebuturile au fost reduse la minim.

4. CONCLUZII
n condiiile economiei de pia i a ameninrii crizei economice care a cuprins aproape toate sectoarele de activitate economic din Romnia, pentru a supravieui, companiile trebuie s obin n continuare profit, trebuie s aib contracte ncheiate, s nu renune la calitatea produselor pentru a promova preuri competitive n raport cu concurena. n perioada de cretere economic mare, nevoile pieei sunt mari, dar ntr-o perioad economic precum este cea de acum, stocurile n exces ies la iveal, fiind o form de risip care indic faptul c se merge in continuare pe ideea de cantitate. De aceea, activitatea acestora trebuie s se concentreze pe satisfacia clienilor i reducerea pierderilor, pe limitarea stocurilor, eliminarea erorilor i a neconcordanei ntre producie i comenzi, valoarea produselor pentru client fiind dat de flexibilitatea produciei, de calitatea ridicat asociat costurilor sczute i de disponibilitate. Lean Manufacturing este n prezent cea mai important metod de management pentru companiile de producie, o strategie de supravieuire ntr-un mediu de producie n care reducerea costurilor reprezint o situaie de fapt

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

227

pe pia. Implementarea conceptului de Lean Manufacturing pentru orice companie care dorete s introduc metode mbuntite de management al produciei pe termen lung, care s ajute la identificarea pierderilor i la creterea capacitii productive, concomitent cu micorarea costurilor de producie, poate duce la: Reducerea la jumtate a duratei efortului uman n atelierul de producie; Reducerea defectelor produselor finite; Reducerea la o treime din timpul de pregtire a produciei; Reducerea la jumtate a spaiului de producie pentru obinerea acelorai rezultate; Reducerea la o zecime sau mai puin din producia neterminat; Implementarea Lean Manufacturing la societatea JOLOSOFT SRL a adus urmtoarele beneficii: O mai bun organizare ; Optimizarea proceselor; Identificarea pierderilor; nelegerea fluxului valorii; Creterea satisfaciei clienilor; Reducerea timpului de producie cu 30 %; Creterea productivitii cu pn la 40 %; Creterea randamentului cu pn la 28 %; Reducerea costurilor i creterea capacitii fr a fi nevoie de noi resurse; mbuntirea fluxurilor de numerar; Obiectivele majore urmrite de societate prin aplicarea Lean Manufacturing au fost: Organizarea fluxului de producie i stabilirea ritmului de lucru conform metodei Lean Manufacturing; Stabilirea planului de producie prin estimarea cerinelor clienilor; Dezvoltarea continu a fluxului de producie, n funcie de posibiliti; Verificarea cerinelor pieei pentru controlul produciei (s nu se produc mai mult dect cere clientul); Distribuirea produciei (la sfritul fiecrui proces de producie); Crearea unei trageri iniiale pentru livrarea unei producii mici, compa-

228

Vo l u m u l I I

tibil cu dezvoltarea procesului de producie, n locul eliberrii unui lot mare de produse; Reducerea timpului de pregtire a produciei concomitent cu creterea flexibilitii, calitii i eficienei i reducerea costurilor; Cuantificarea pierderilor, analizarea acestora i eficientizarea procesului de producie; Pregtirea i implicarea ntregului personal: Standardizarea (uniformizarea) procedurilor de lucru, n scopul eliminrii erorilor de fabricaie, a micrilor inutile, a transportului i proceselor inutile, a stocurilor inutile. Realizarea unei producii cu costuri minime. Implementarea conceptului de Lean Manufacturing a dus la ntrirea i adncirea relaiei societii cu clienii i cu furnizorii, integrarea acestora n procesul de producie fiind una din caracteristicile eseniale ale produciei Lean. Satisfacerea cererii clientului n cantitatea dorit, la destinaia dorit, ct mai repede,la un raport calitate-pre real, scurtarea timpului de fabricaie i utilizarea materialelor adecvate, reducerea timpului de la comand la livrare prin eliminarea pierderilor din toate procesele companiei, a dus la creterea constant a numrului de clieni. Acceptarea comenzilor cu materialul clientului, a permis companiei s elimine din timpul necesar cu aprovizionarea i, din cheltuielile aferente acesteia, permind astfel oferirea unor preuri competitive la produsele executate ntr-un timp scurt. Pentru selectarea furnizorilor care s livreze produsele i serviciile necesare la timpul stabilit, n cantitatea i calitatea necesar, au fost fcute cu rigurozitate ntlniri n scopul aducerii la cunotina acestora a cerinelor rezultnd din implementarea Lean Manufacturing. Au fost alei astfel, numai acei furnizori care s-au ncadrat n cerinele companiei, care pot furniza materii prime i servicii de calitate la timpul potrivit, astfel nct sa nu fie perturbat activitatea de producie. Esenial n efortul de implementare a Lean Manufacturing l-a avut echipa format din managerii societii i angajaii si. Echipa managerial a oferit posibilitatea de a aciona, a ncurajat colaborarea, motivarea i recunoaterea contribuiilor individuale, angajamentul acesteia i implicarea angajailor fcnd posibil succesul procesului de implementare.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

229

Bibliografie
1. Taiichi Ohno (2005), Sistemul de producie Toyota, Editura Finmedia , Bucureti 2. Taiichi Ohno, (2004), Lo spirito Toyota, Piccola Biblioteca Einaudi, Milano 3. Maasaki Imai (2009), Gemba Kaizen, Editura Finmedia, Bucureti 4. James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Ross (19910), The machine that changed the world, Macmillan Publishing Company, New York 5. Allen J. Robinson (2001), Lean Manufacturing-a plant floor guide, Society of Manufacturing Engineers 6. James P. Womack (2003), Lean Thinking- banish waste and create wealth in your corporation, Free Press Business 7. Rother M., Shook J. (2001), Creating continuous flow-an action guide for managers, engineers & production associations, Lean Institute 8. Dennis P. Hobbs (2003), Lean Manufacturing Implementation, J. Ross Publishing.Inc., U.S.A. 9. William M. Feld (201), Lean Manufacturing: Tools, techniques and how to use them, St. Lucie Press 10. Paolo Bisogni notie de curs 11. Andrea Payaro notie de curs 12. www.leanromania.ro; www.librarie.net; www.fabricalean.ro; www.kaizen; www.wikipedia.org; www.lean.ro; www.lean.org

Drago Srbu
Economist liceniat n Relaii economice Internaionale la Universitatea Crestin Dimitrie Cantemir. Studii postuniversitare la Facultatea de tiine Economice, Universitatea Transilvania din Braov, specializarea Antreprenoriat i Supply Chain Management. Experien: Dup o activitate ndelungat n telecomunicaii,n anul 2008, a nfiinat alturi de ali trei asociai SC 4 STEEL SRL, o firm de distribuie a echipamentelor de protecie i a sculelor profesionale industriale, societate n cadrul creia este i n prezent asociat i administrator, evideniindu-se ndeosebi n relaiile cu clienii. n prezent activeaz i ca unit manager n cadrul CIG Romania. Email: dragos.sirbu@gmail.com.

230

Vo l u m u l I I

Promovarea antreprenoriatului n Romnia


Simon Ramona

INTRODUCERE

trstur distinct a economiilor dezvoltate este reprezentat de rolul vital al antreprenoriatului ca pilon central al creterii economice. ntreprinztori motivai, gata s i asume riscuri, nfiinteaza firme noi generatoare de locuri de munc. n mod particular, progresul tehnologic rapid continu s genereze noi afaceri i s duc la dezvoltarea celor existente, constituind un factor decisiv pentru adaptarea la noi oportuniti pe pia, dobndirea de noi cunotine i creterea productivitii. ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-uri) domin scena afacerilor din ntreaga lume, reprezentnd 94%1 din numarul total de companii. Mai mult, studiile de profil sublinieaz importana IMM-urilor pentru crearea de locuri de munc i dezvoltare economic. n plus, IMM-urile conduc la creterea competiiei pe pia, ceea ce are ca rezultat reducerea preurilor, mbuntirea calitii produselor, precum i favorizarea implementrii de noi tehnologii la nivelul firmei. Avnd n vedere restriciile cu care se confrunt micile firme, n ce privete resursele i vulnerabilitatea lor legat de schimbrile de mediu i incertitudinea, ntelegerea aprofundat a factorilor i mecanismelor care explic dezvoltarea firmelor mici reprezint un aspect cheie pentru proprietarii de afaceri i economie. De aceea exist un interes crescnd pentru identificarea principalelor caracteristici ce difereniaz firmele care nregistreaz cretere fa de cele care nu se dezvolt sau chiar se desfiineaz. Pe de alt parte, este important de tiut mai mult despre procesele de cretere i, respectiv, de dezvoltare, prin care trec firmele i, de asemenea, mbuntirea cunotiinelor noastre despre acei factori care contribuie la creterea nregistrat de firme este un aspect relevant pentru crearea i aplicarea cuvenite a unor politici de susinere mai selective. Conform unor statistici recente, ntreprinderile mici i mijlocii (IMM) re1 Sursa: Raportul Comisiei Europene 2003

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

231

prezint 99,6%2 din numarul total al firmelor din Romania. Cea mai mare pondere, 68% din totalul IMM-urilor, o detin ntreprinderile care activeaz n sfera comerului. De ce? Aceasta este o caracteristic a tuturor fostelor ri comuniste: din cauza lipsei de capital, comerul a constituit un adevarat magnet pentru ntreprinzatori. Aportul lor la economia actual este semnificativ, ntruct ele influeneaz factori importani cum ar fi: creterea economic, competitivitatea, schimbrile n structura economic i ocuparea forei de munc. Politica n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii a devenit n Romania o parte integrant a politicii de dezvoltare regional, datorit rolului pe care l au acestea, acela de locomotive pentru dezvoltarea economic de lung durat, n crearea de locuri de munc i contribuia lor semnificativ la diminuarea somajului. Dac se are n vedere faptul c la nceputul anilor 90 ntreprinderile mici i mijlocii erau aproape inexistente, se poate aprecia c acestea au avut o dinamic ascendent. Dezvoltarea IMM-urilor a fost trenat ns de numeroi factori, precum accesul dificil la surse de finanare pentru investiii pe termen mediu i lung i insuficient serviciilor de consiliere si asistenta pentru IMM-uri. Principala provocare pentru mediul de afaceri este criza economic. Recesiunea este cauzat de o criz financiar sever la nivel mondial, ceea ce nu va permite o recuperare rapid. Sincronizarea crizei n mai multe ri din Europa este un fenomen agravant i va conduce la o revenire mai lent a economiilor. Deoarece n multe ri ncrederea n mediul de afaceri s-au diminuat va fi nevoie de un timp ndelungat pentru revenirea la nivelul anterior anului 2009. rile din Europa de Est sunt cele mai expuse crizei economice.Studii recente3 arat c economia Romniei a suferit o cdere apreciabil de la o medie anual de 7% cretere n perioada 2006-2008 la -7,1% n anul 2009. Cauzele au fost reducerea cererii interne i externe, scderea fluxului de investiii strine i limitarea creditului. Datele pentru primul trimestru al anului 2010 arat o foarte uoar revenire dar se estimeaz c PIB nu va crete n anul 2010 iar n anul 2011 va crete cu maxim 2%. Pe termen mediu se poate estima o cretere moderat a PIB-ului. Pe termen mediu, criza curent va avea un impact semnificativ asupra mediului de afaceri din Romnia. Climatul de afaceri va fi caracterizat prin precauie sporit, lichiditate mai redus, fluxuri reduse de capital strin, reglementri mai stricte i aciuni de minimizare a riscului, ceea ce va diminua capitalul investit.

1. ANTREPRENORIATUL N UNIUNEA EUROPEAN


2 Sursa: Ministerul ntreprinderilor Mici i Mijlocii Comerului i Mediului de Afacericomunicat 3 Sursa: Institutul Naional de Statistic

232

Vo l u m u l I I

Abordarea conceptului de antreprenoriat


Antreprenorul (ntreprinztorul) este acea persoan care i asum riscul nceperii propriei afaceri. Dar i cel care prin inovaie i creativitate poate promova succesul firmei din care face parte. ntreprinztorul este acea persoan care iniiaz singur sau n asociere o afacere, asumndu-i riscul de a investi capital i anumite responsabiliti de a conduce firma. De regul ntreprinztorii dispun de experien profesional, dar n prezent majoritatea ignor cunoaterea managerial. Profilul unui ntreprinztor este definit de urmtoarele trsturi: Un sim dezvoltat de independen; Dorina de a-i asuma o responsabilitate i de a conduce o afacere ; Capacitatea crescut la efort intens i de durat; Preferina pentru afaceri cu grad mediu de risc; Reacie rapid, decizii prompte n activitatea curent ; Organizare eficient a timpului de munc. In literatura clasic s-au identificat trei tipuri de ntreprinztori: 1. ntreprinztori conductori al cror obiectiv principal l constituie sigurana. 2. ntreprinztori inovativi al cror obiectiv principal este dorina de a avea senzaii. 3. ntreprinztori controlori care urmresc ctigarea i meninerea puterii. Exist i alte teorii privind clasificarea ntreprinztorilor cum ar fi: Teoria Vesper (1980) 11 categorii de tipuri de ntrepriztori: Indivizii singuratici care lucreaz pentru ei nsi; Indivizii care formeaz echipe; Inovatorii singuratici; Indivizii care copiaz vedete; Indivizii care exploateaz economiile de scar; Persoanele care acumuleaz capital; Indivizii specializai n achiziii; Artitii vnztorii cumprtorii; Specialitii n conglomerri;

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

233

Speculatorii; Manipulatorii de valoare. Schuman (1982) 10 tipuri de ntreprinztori Independentul care pornete afacerea de la zero; Achizitorul; Succesorul ntr-o afacere de familie; Succesorul ntr-o afacere exterioar familiei; Franizorul; Franizatul; Antreprenorul conductor al unei corporaii; Antreprenorul non profit; Individul care lucreaz pentru sine; Alii. Evoluia rolului ntreprinztorilor a fost puternic influenat de principiile i tehnicile manageriale, fiind n strns legtur cu mediul social din care provine ntreprinztorul. El trebuie s fie contient c i asum responsabiliti de natur economic, etic, social fa de angajat, furnizor, clieni.4 Antreprenoriatul nu mai este un concept abstract. Exist cerere i interes din ce n ce mai mare pentru plasarea antreprenoriatului (crearea de noi afaceri) ca element cheie n procesul de dezvoltare i revitalizare a zonelor mai puin dezvoltate din Europa. Mai mult, creterea gradului de contientizare, n ultimul deceniu, a importanei ntreprinderilor nou create i a ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM-uri) n cadrul dezvoltrii economice a determinat multe administraii publice formate din membri ai tuturor formaiunilor politice i la toate nivelurile s creeze politici care s favorizeze i s stimuleze crearea de noi firme. De asemenea, activitatea antreprenorial a trezit interesul multor cercettori din mediul universitar care au demonstrat c niveluri ridicate ale activitii antreprenoriale pot avea efecte pozitive asupra generrii de locuri de munc i creterii economice. Antreprenoriatul este n primul rnd o stare de spirit. Acesta presupune motivare i capacitatea unei persoane - fie c este vorba de o persoan independent sau de o organizaie - de a identifica o oportunitate i de a o folosi adugnd valoare sau obinnd un beneficiu. Antreprenoriatul const n starea de spirit i procesul de creare i dezvoltare a unei activiti economice
4 Dobrot, Ni Economie politic. O tratare unitar a problemelor vitale ale oamenilor (Ed. Economic, Bucureti 1997)

234

Vo l u m u l I I

mbinnd asumarea riscurilor, creativitatea i/sau inovarea, cu un management solid, n cadrul unei firme noi sau al uneia existente. Antreprenoriatul reprezint oamenii, alegerile i aciunile acestora n iniierea, preluarea sau desfurarea unei afaceri sau implicarea acestora ntr-un proces strategic de luare a deciziilor n cadrul unei firme. ntreprinztorii sunt un grup eterogen aparinnd tuturor categoriilor sociale, care au n comun cteva caracteristici ale comportamentului antreprenorial cum ar fi disponibilitatea pentru asumarea riscurilor. Antreprenoriatul se poate manifesta n orice sector i n orice tip de afacere. Este deopotriv atributul persoanelor care lucreaz pe cont propriu, al firmelor de orice mrime, n orice stadiu al ciclului de via al afacerii, de la faza premergtoare la cea de dezvoltare, transfer, nchidere sau relansare. Antreprenoriatul este aplicabil firmelor din toate sectoarele, de vrf sau tradiionale, firmelor mici i mari i diferitelor structuri de proprietate, de la afacerile de familie la firmele cotate la burs, ntreprinderile din domeniul social i organizaii non-profit care au adesea activiti economice. Iniiativele ntreprinztorilor, fie deschiderea unei firme noi, fie reorientarea unei firme existente (de ex.: dup transferarea unei afaceri unui nou proprietar), pot crete productivitatea. Acestea sporesc presiunea concurenial fornd alte firme s reacioneze prin mbuntirea eficienei lor sau prin introducerea inovaiilor. Eficiena sporit i inovaiile din cadrul firmei, fie c este vorba de organizare, procese, produse, servicii sau piee sporesc puterea competitiv a economiei n ansamblu. Acest proces ofer beneficii consumatorilor prin mbogirea gamei de produse i practicarea unor preuri mai mici. Antreprenoriatul poate contribui de asemenea la ncurajarea coeziunii sociale i economice n regiunile a cror dezvoltare a rmas n urm, pentru a stimula activitatea economic i crearea de locuri de munc sau integrarea n procesul muncii a omerilor sau a persoanelor defavorizate. ntreprinztorii sunt adevrai conductori ai economiei de pia, iar reuitele lor aduc societii bunstare, locuri de munc i o diversitate de oferte pentru consumatori. Ca rspuns la ateptrile mereu crescnde ale populaiei n ceea ce privete impactul activitilor comerciale asupra societii i a mediului, multe firme mari au adoptat strategii privind Responsabilitatea social a firmelor. Aceasta include integrarea voluntar a preocuprilor sociale i a celor privind mediul n operaiunile lor comerciale i n interaciunile lor cu toate prile implicate, recunoscnd faptul c numai un comportament responsabil n domeniul afacerilor poate conduce la succesul afacerii. Un asemenea comportament poate include, de exemplu, angajamentul de a produce respectnd cerinele legate de protecia mediului (eco - eficien) i de a face afaceri respectnd cerinele consumatorului.

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

235

Prin IMM-uri antreprenoriatul responsabil se manifest ntr-o manier mai puin formal, dar ele reprezint structura i multor comuniti. O astfel de abordare poate completa resursele publice i poate extinde gama de servicii oferite consumatorului. Antreprenoriatul poate juca de asemenea, un rol pozitiv n domeniul serviciilor de sntate, educaionale i sociale.

Uniunea European i antreprenoriatul.


Intreprinderile mici i mijlocii (IMM-urile) joac un rol decisiv n competitivitatea i dinamica economiei europene. Pentru a le ajuta s contientizeze potenialul lor de cretere, UE acioneaz pentru a promova antreprenoriatul i a crea un mediu de afaceri mai favorabil pentru ntreprinderile mici Gestionarea tranziiei ctre o economie bazat pe cunoatere este astzi provocarea-cheie pentru UE. Reuita acesteia va garanta competitivitatea i dinamismul unei economii care s propun locuri de munc mai numeroase i mai bune i un nivel mai ridicat de coeziune social. Antreprenorii dinamici sunt deosebit de bine plasai pentru a profita de oportunitile globalizrii i de accelerarea schimbrilor tehnologice. Prin urmare, capacitatea Comisiei Europene de a valoriza potenialul de cretere i de inovare a ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM-uri) va fi decisiv pentru viitoarea prosperitate a UE. ntr-un peisaj mondial n plin schimbare, caracterizat prin modificri structurale continue i o presiune concurenial crescut, rolul IMM-urilor n societatea noastr a devenit din ce n ce mai important n calitate de creatori de oportuniti de angajare i de actori-cheie ai prosperitii colectivitilor locale i regionale. IMM-urile dinamice vor fortifica Europa n faa incertitudinii cauzate de globalizarea actual. Acesta este motivul pentru care Comisia European a plasat IMM-urile n centrul Strategiei pentru cretere i locuri de munc de la Lisabona5, mai ales ncepnd cu 2005, anul n care a fost utilizat abordarea de parteneriat1, ncununat cu rezultate tangibile. IMM-urile funcioneaz n medii naionale i locale foarte diferite i sunt ele nsele de natur foarte divers ( cuprinznd ntreprinderi artizanale, microntreprinderi, ntreprinderi familiale sau ntreprinderi de economie social). Politicile care vizeaz nevoile IMM-urile trebuie, prin urmare, s in seama pe deplin de aceast diversificare.

5 Sursa: http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/charter/docs/charter

236

Vo l u m u l I I

Revizuirea intermediar a politicii moderne a IMM-urilor6, care a avut loc din 2005 pn n 2007, a demonstrat c att statele membre, ct i UE au fcut progrese n crearea unui mediu de afaceri mai favorabil IMM-urilor. Comisia a depus eforturi reale pentru a suprima sarcinile administrative inutile ale IMM-urilor i a consolidat n mod semnificativ locul acordat acestora n cadrul principalelor programe de susinere ale UE pentru perioada 2007-2013. Statele membre au ameliorat n mod substanial cadrul comercial al activitii IMM-urilor, inspirndu-se din cele mai bune practici schimbate n contextul Cartei europene pentru ntreprinderile mici, aprobat la Feira n 2000, i punnd n aplicare concluziile Consiliului european din primvara anului 2006, de exemplu prin crearea de ghiee unice pentru nregistrarea societilor, reducnd astfel timpul i cheltuiala necesare constituirii unei societi. n plus, strategia UE n favoarea unei mai bune reglementri7 este crucial pentru IMM-uri, care vor beneficia n mod considerabil de modernizarea i simplificarea legislaiei comunitare existente i de programul ambiios care prevede, pn n 2012, o reducere de 25% a sarcinilor dministrative generate de legislaia UE. n ciuda progreselor ncurajatoare, UE va trebui s adopte alte msuri importante pentru ca potenialul IMM-urilor s poat fi pe deplin exploatat. n general, IMM-urile din Uniunea European au nc o productivitate mai sczut i o cretere economic mai lent dect cele din Statele Unite. n Statele Unite, ntreprinderile supravieuitoare i sporesc n medie efectivele cu 60% n cursul primilor apte ani de existen, n timp ce n Europa, creterea efectivelor este de ordinul a 10% pn la 20%. IMM-urile trebuie s fac nc fa disfuncionalitilor pieei, care nrutesc condiiile lor de funcionare i de concuren cu ali actori, n domenii cum sunt finanele (mai ales capitalul de risc), cercetarea, inovaia i mediul ambiant. Astfel, aproximativ 21% din IMM-uri semnaleaz c ntmpin probleme n materie de acces la finanare8 i n multe state membre acest procentaj este mult mai ridicat pentru microntreprinderi. De asemenea, IMM-urile europene care inoveaz cu succes sunt mai puin numeroase dect marile ntreprinderi. Situaia se agraveaz datorit dificultilor structurale cum sunt lipsa de calificare managerial i tehnic, precum i rigiditile remanente pe pieele muncii la nivel naional. Rolul IMM-urilor n economia european a fost recunoscut n mod repetat la cel mai nalt nivel politic. Consiliul European din martie 2008 a ncurajat puternic o iniiativ numit Small Business Act (SBA) pentru Europa,
6 Sursa: Rolul fundamental al ntreprinderilor mici i mijlocii n favorizarea creterii i sporirea locurilor de munc. Evaluare intermediar a politicii moderne n domeniul IMMurilor, COM(2007)592 final, 2007. 7 Sursa: http://ec.europa.eu/enterprise/admin-burdens-reduction/home_en.htm 8 Sursa: Observatorul 2007 al IMM-urilor din UE

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

237

care vizeaz continuarea consolidrii creterii i competitivitii durabile ale IMM-urilor, i a cerut adoptarea rapid a acesteia. n sfrit, dar nu mai puin important, audierea public i consultarea online, organizate pentru pregtirea SBA, au confirmat necesitatea unei iniiative politice majore destinate a elibera pe deplin potenialul IMM-urilor europene. Acesta este motivul pentru care Comisia a efectuat un pas decisiv nainte prin prezentarea unei iniiative n favoarea IMM-urilor, numit Small Business Act (SBA) pentru Europa. Astfel Small Business Act vizeaz ameliorarea abordrii strategice generale a spiritului antreprenorial, pentru a fixa n mod ireversibil principiul Gndii mai nti la scar mic n definiia politicilor, ncepnd cu reglementarea pn la serviciul public, i de a promova creterea IMM-urilor ajutndu-le s rezolve ultimele probleme care le mpiedic dezvoltarea. Pentru a pune n aplicare aceast agend strategic ambiioas, Comisia propune un veritabil parteneriat politic ntre UE i statele membre, care s respecte principiile de subsidiaritate i de proporionalitate. Numele simbolic de Act dat acestei iniiative subliniaz voina politic de a recunoate rolul fundamental al IMM-urilor n economia UE i de a institui, pentru prima dat, un vast cadru strategic pentru UE i statele sale membre, cu ajutorul urmtoarelor instrumente: - un ansamblu de 10 principii menite s ghideze concepia i punerea n aplicare a politicilor att la nivel UE ct i la nivelul statelor membre. Aceste sunt eseniale pentru a conferi o valoare adugat la nivel comunitar, a plasa IMM-urile pe picior de egalitate i a ameliora cadrul juridic i administrativ pe tot teritoriul UE: I. Crearea unui mediu n care antreprenorii i ntreprinderile familiale s poat prospera i unde spiritul antreprenorial este recompensat II. Asigurarea posibilitii pentru antreprenorii cinstii care au dat faliment de a beneficia n mod rapid de o a doua ans III. Definirea regulilor dup principiul Gndii mai nti la scar mic IV. Asigurarea reactivitii administraiilor la nevoile IMM-urilor V. Adaptarea instrumentelor puterilor publice la nevoile IMM-urilor: Facilitarea participrii IMM-urilor la achiziiile publice i exploatarea mai judicioas a posibilitilor oferite IMM-urilor de a beneficia de ajutoare de stat VI. Facilitarea accesului IMM-urilor la finanare i punerea n aplicare a unui cadru juridic i comercial care s favorizeze punctualitatea plilor cu ocazia tranzaciilor comerciale VII. Sprijinirea IMM-urilor pentru a beneficia mai mult de oportunitile oferite de piaa unic

238

Vo l u m u l I I

VIII. Promovarea ameliorrii competenelor n interiorul IMM-urilor i a tuturor formelor de inovaie IX. Ajutarea IMM-urilor s transforme provocrile n materie de mediu n oportuniti X. ncurajarea i sprijinirea IMM-urilor pentru a profita de creterea pieelor un ansamblu de noi propuneri legislative ghidate dup principiul Gndii mai nti la scar mic:- regulament general de exceptare pe categorii n ceea ce privete ajutoarele de stat (RGEC) Acest regulament, care va fi adoptat n curnd, va scuti de notificare prealabil anumite categorii de ajutoare de stat care sunt deja acoperite prin regulamentele existente n domeniul ajutorului pentru IMM-uri, referitoare la formare, ocuparea locurilor de munc, cercetare i dezvoltare i ajutoare regionale, precum i, eventual, noi categorii de ajutoare. Noul regulament va simplifica i armoniza normele existente aplicabile IMM-urilor i va intensifica ajutoarele pentru investiii destinate IMM-urilor. regulament privind statutul de societate privat european (SPE) Acest regulament prevede elaborarea unui statut pentru o SPE care ar putea fi creat i care ar putea funciona conform acelorai principii uniforme n toate statele membre. Comisia va prezenta, de asemenea, propunerile de modificare necesare pentru a garanta faptul c acest nou tip de societate poate beneficia de directivele existente referitoare la impozitul pe societi. Directiv privind coeficientele TVA reduse n plus, n cadrul SBA vor fi elaborate urmtoarele propuneri: o propunere legislativ menit s modernizeze, simplifice i armonizeze i mai mult dispoziiile existente cu privire la facturarea TVA, cu scopul de a uura sarcina asupra ntreprinderilor. un amendament la Directiva 2000/35/CE privind plile ntrziate, cu scopul de a se asigura c IMM-urile vor fi pltite n mod punctual pentru orice tranzacie comercial. un ansamblu de noi msuri strategice care vor pune n aplicare aceste 10 principii conform nevoilor IMM-urilor att la nivel comunitar, ct i la nivelul statelor membre.

2. STRATEGII DE DEZVOLTARE A ANTREPRENORIATULUI N ROMNIA.


Istoria antreprenorial a Romniei Principalele centre de activitate antreprenorial n Romnia ncepnd cu sec. XV i XVI au fost orae ca Sibiu i Braov, care au devenit i mari centre

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

239

comerciale, primii nteprinztori ai Romniei erau de origine strin, muli dintre ei fiind germani. Activitatea antreprenorial a implicat pieele de comer, numite trguri, unde oamenii schimbau bunurile pe care le produceau cu bunurile pe care le consumau centre urbane ale rii denumite trguri (ex. Trgu Mure, Trgu Neam, Trgu Jiu, etc.). Primele scrieri antreprenoriale i cele mai importante care sunt n Romnia sunt: nvturile lui Neagoe Basarab (conductorul al unei treimi din Romnia ntre anii 1512 i 1521) ctre fiul su Teodosie, conineau sfaturi referitoare la conducerea n general, a armatei, coordonarea mesagerilor i alte lucruri asemntoare de factur militar. Activitatea antreprenorial a fost privit tot mai mult n termenii managementului i comerului fiind inexistent conceptul de pia liber i inovare datorit instabilitii politice i militare. Energia i resursele potenialilor ntreprinztori au fost investite n specii n vederea obinerii educaiei sau a unei funcii administrative ori militare n cadrul structurilor de putere din acea vreme.9 Antreprenoriatul romnesc n sec. XIX-lea i XX-lea n literatura economic romn folosete conceptul de manager sinonim celui de ntreprinztor, persoan care supravegheaz desfurarea unui anumit proces i asigur obinerea unui anumit rezultat sigur, predeterminat. Pe piaa romneasc apar primele tipuri de antreprenoriate: Adunrile obteti constituite (1831) Adunrile elective ale Conveniei (1858) Sistemul bicameral din Romnia (1886) Pravila comercial E.Ion Nechifor considerat manual clasic de management. La nceputul sec.XX a fost iniiat un proces inovator n cadrul unei fabrici de textile din Piteti - unic n Europa - i a vizat organizarea tiinific a locului de munc dup teoriile tayloriste (Frederick Taylor). Institutul Romn de Organizare tiinific a Muncii (IROM) iniiativ a unor oamnei de tiin (d. Gusti, Gh. Ionescu-Siseti, V. Madgearu, Gh. Marinescu, Gh. ieica i C.D. Busila). Au fost traduse n limba romn cri importante de management clasic (General and Industrial Administration, Henry Fayol). Perioada interbelic, ntre anii 1918 i 1939, Romnia a trecut destul de bine prin criza economic mondial (1930), cu un mic declin al PIB-ului. Lucrri economice publicate: N. Popescu, ntreprinderi comerciale i industriale dup stabilizarea monetar, 1939 C. Filipescu, Textilele romne, 1939
9 Legislaia i reglementrile specifice antreprenoriatului - Lect. Univ. Dr. Ludovica Breban - 2009

240

Vo l u m u l I I

V. Madgearu, Evoluia economiei romneti dup rzboiul mondial Pn n 1948, statul romn a fost condus de o monarhie constituional modelat dup monarhiile occidentale, cu un sistem politic i economic liberal. Economia centralizat dup 1948 modelul urmat de economia romneasc a fost cel sovietic, prin desfiinarea tuturor instituiilor politice democratice, drepturile individuale, libertatea cuvntului i proprietatea individual construirea socialismului a adus cu sine naionalizarea industriei, a bncilor i a companiilor de transport, colectivizarea agriculturii (1949-1962) i a organizat o economie centralizat cu un accent pe industrializarea stalinist. Tipuri de ntreprinderi: ntreprinderi de stat Cooperative Antreprenoriatul n perioada comunist se caracterizeaz prin faptul c diversele forme de antreprenoriat privat au coexistat cu proprietatea de stat i cu antreprenoriatul din cadrul ntreprinderilor de stat pe parcursul perioadei socialiste. Au existat: economia oficial aflat n proprietatea i sub controlul statului i economia cenuie constnd din activiti economice tolerate, dar ilicite. Graniele economiei cenuii au fost schimbate frecvent dup tendinele politice de liberalizare sau restrngere a proprietii private i a antreprenoriatului privat. Economia cenuie se refer i la orice form de activitate antreprenorial privat nenregistrat dar tolerat de stat, printre care i activitile din sectorul privat care nu erau nregistrate oficial, precum i folosirea clandestin a proprietii statului (ex. materii prime, maini, for de munc, servicii) n activiti private dezvoltarea pieei negre (ex. Comerul intern i extern la scar mic, prin nsuirea bunurilor ntreprinderilor de stat i comercializarea acestora pe piaa neagr). Antreprenoriatul din Romnia dup 1989 libertatea cuvntului, libertatea de asociere, accesul liber la justiie, garantarea proprietii i economia de pia reprezint valori eseniale ocrotite de Constituie. Provocarea aflat n faa Romniei este aceea de a identifica factorii cheie n vederea constituirii unui mediu n care iniiativa antreprenorial i activitile comerciale s se poat dezvolta. Va fi nevoie de msuri politice pentru a stimula antreprenoriatul att la nivelul pieei unice ct i al pieei autohtone, printr-o abordare corespunztoare n vederea creterii numrului de ntreprinztori i a dezvoltrii unui numr ct mai mare de firme. O abordare larg a promovrii antreprenoriatului trebuie s se realizeze la trei niveluri: individual, firm i societate. Pentru a motiva cetenii romni s devin ntreprinztori, acetia trebuie s contientizeze conceptul de antreprenoriat, iar acesta trebuie s reprezinte o opiune suficient de atractiv. Romnii trebuie s dein

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

241

abilitile necesare pentru a-i transforma ambiiile n proiecte de succes. Pentru ca proiectele antreprenoriale din Romnia s se transforme n firme de succes este nevoie de un cadru de lucru de susinere a lor. Acesta trebuie s permit firmelor din Romnia s se dezvolte i s evolueze, s ncheie contracte i s ias din acestea, n mod liber. Activitatea antreprenorial din Romnia va depinde foarte mult de aprecierea pozitiv a ntreprinztorilor respectabili, n primul rnd de ctre societatea romn. Succesul antreprenorial va trebui s fie apreciat, iar stigmatul eecului va trebui s fie redus. n plus, doar prin creativitate i inovaie va fi posibil ptrunderea i concurarea pe pia. n Romnia, riscurile asociate antreprenoriatului nu sunt echilibrate n mod corespunztor de perspectiva unei recompense, ceea ce impune o reevaluare a balanei riscurilor i beneficiilor asociate antreprenoriatului. ntreprinztorii trebuie s fie sprijinii n dezvoltarea abilitilor necesare adaptrii permanente a afacerile mediului economic dinamic. mprtirea experienei i lucrul n asociaii i reele poate ajuta ntreprinztorii s gseasc idei i ndrumare, s aib acces la tehnologie i la informaii i s identifice parteneri. ncurajarea crerii reelelor poate fi, de asemenea, deosebit de eficient n sprijinirea anumitor sectoare sau grupuri de ntreprinztori, precum minoritile etnice, concentrrile industriale i altele. Strategia de dezvoltare a antreprenoriatului n Romnia Strategia Guvernamental pentru mbuntirea i dezvoltarea mediului de afaceri (Strategia DMA 2010-2014) a fost elaborat n cadrul unui proiect propus i implementat de Direcia Mediu de Afaceri din cadrul Ministerului Economiei, Comerului i Mediului de Afaceri (MECMA), ce vizeaz crearea unei capaciti de lucru pe termen lung privind politica guvernamental pentru mediul de afaceri. Proiectul a avut la baz obiectivul general de a mbunti capacitatea de analiz, planificare strategic, evaluare i monitorizare a autoritilor guvernamentale, n concordan cu angajamentele asumate de Guvernul Romniei prin Programul de Guvernare 2009-2012. Pentru realizarea acestui obiectiv general al proiectului s-au avut n vedere dou direcii prioritare: 1. Derularea unor activiti care s contribuie la mbuntirea pe termen lung a mediului de afaceri din Romnia, printr-un efort de planificare strategic, care s permit o abordare coerent a acestui proces; 2. mbuntirea capacitii Autoritii Contractante (prin Direcia Mediu de Afaceri) de planificare strategic, de analiz, evaluare i monitorizare, prin crearea unei metodologii specifice de monitorizare i evaluare a Strategiei de mbuntire a mediului de afaceri din Romnia. Strategia DMA a fost elaborat pentru a oferi Guvernului Romniei un instrument strategic care s susin un set coerent de prioriti de dezvoltare a mediului de afaceri, un set de metode de evaluare i monitorizare precum i

242

Vo l u m u l I I

un set de indicatori cantitativi i calitativi. Strategia urmrete o viziune pe termen mediu i lung i propune un pachet de 62 Aciuni guvernamentale, articulate ntr-un set de 18 msuri, grupate n jurul a 4 Obiective specifice i anume: 1. Promovarea creterii economice prin investiii i mbuntirea climatului investiional, 2. Creterea transparenei actului decizional, al politicilor publice prin stimularea i promovarea comportamentului responsabil i integritii n afaceri, 3. mbuntirea mediului de afaceri i stimularea antreprenoriatului feminin, prin creterea accesului ntreprinztorilor i profesiilor liberale la consultan de calitate i prin dezvoltarea serviciilor de consultan, 4. Creterea capacitii administrative a unitii centrale responsabile pentru elaborarea i implementarea politicilor publice cu impact asupra mediului de afaceri (Unitatea Central DMA), n scopul mbuntirii proceselor de planificare strategic, analiz, monitorizare i evaluare. Modalitatea de aplicare a Strategiei are n vedere necesitatea susinerii efortului guvernamental pentru ieirea din actuala perioad de recesiune economic, urmrind n perioada imediat urmtoare revigorarea cererii interne, relansarea susinut a produciei industriale i creterea continu a exporturilor, n condiiile unui cadru macroeconomic stabil. Astfel, Planul de Aciuni formulat pentru implementarea Strategiei pe perioada 2010- 2012 rspunde urmtoarelor 3 prioriti guvernamentale actuale, i anume: 1. Susinerea activitii economice i a investiiilor, 2. Combaterea evaziunii fiscale, 3. Creterea absorbiei fondurilor europene. Implicaiile crizei economice asupra strategiei mediului de afaceri sunt importante. Astfel se impune ca strategia DMA s cuprind msuri care se implementeaz cu costuri minime, s ajute la refacerea fluxurilor de capital strin, s reduc costurile de tranzacionare, s mbunteasc comportamentul responsabil n afaceri i s faciliteze firmelor naionale parcurgerea cu bine a perioadei de criz. Strategia DMA este corelat cu strategiile i politicile existente n UE i n Romnia. Cele mai importante elemente strategice i corelaii sunt cu Strategia Lisabona i cu Strategia Europa 2020. n Romnia cadrul strategic este definit de Programul de Guvernare al Guvernului Romniei, care cuprinde obiective specifice medului de afaceri, urmrite prin mai multe direcii de aciune. Se are n vedere Crearea unui mediu de afaceri care s stimuleze competitivitatea firmelor i dezvoltarea de abiliti i competene antreprenoriale ridicate, capabile s fac fa com-

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

243

petiiei att pe piaa unic european, ct i n exteriorul UE10. n domeniile analizate prin cele apte studii de fundamentare au fost descrise o serie de probleme ce trebuie rezolvate i s-au identificat mai multe msuri de soluionare. Perioada de implementare a prezentei strategii este 2010-2014. Ea coincide cu finalizarea perioadei de programare a fondurilor europene. Strategia privind mediul de afaceri va cuprinde dou etape: Etapa I: 2010-2012 n care vor fi derulate aciuni urgente n vederea depirii perioadei de criz actuale; 2012 evaluarea i adaptarea Strategiei DMA la noile realiti; Etapa a II-a: 2012-2014, perioad n care vor fi derulate aciunile mai consistente de sprijinire a mediului de afaceri, n condiiile relansrii economice. La baza Strategiei Guvernamentale pentru dezvoltarea mediului de afaceri au stat ase principii: 1. Principiul participrii i transparenei, 2. Principiul continuitii i coordonrii, 3. Principiul rspunderii, 4. Principiul subsidiaritii, 5. Principiul bunei guvernri, 6. Principiul cooperrii i coerenei. Politica fondurilor europene Fiecare extindere a Uniunii Europene a avut consecine directe asupra acesteia n plan financiar. Sumele alocate pentru atingerea obiectivelor privind creterea gradului de convergen i a coeziunii economico-financiare la nivelul ntregii Uniuni sunt evideniate n bugetul Uniunii Europene- instrumentul prin care se finaneaz programele i aciunile UE pentru ndeplinirea politicilor sale comune. Politica UE se bazeaz pe contribuia la bugetul comunitar, dar i pe distribuia de fonduri ctre statele membre, canalizate n special n urmtoarele direcii (pli directe i msuri de pia, dezvoltare rural), instrumente structurale( fonduri structurale i fondul de coeziune), politici interne, aciuni externe, administraie. Politica de Coeziune Economic i Social (PCES), reprezint politica fundamental a UE, fiindu-i alocat 1/3 din bugetul su i urmrete: Reducerea disparitilor de dezvoltare economic i social ntre statele membre/regiunile UE;
10 Sursa: Small Business Act (SBA) pentru Europa

244

Vo l u m u l I I

mbuntirea funcionrii Pieei Unice; Promovarea dezvoltrii stabile i durabile a UE11. Obiectivele de intervenie ale Politicii de Coeziune Economic i Social: Convergen- pentru regiunile unde PIB/locuitor este sub 75% din media UE; Competitivitate regional i ocuparea forei de munc pentru regiunile care nu sunt eligibile pentru obiectivul Convergen; Cooperare teritorial european pentru regiuni, judee i zone transnaionale; Obiectivul Convergen este destinat s mbunteasc condiiile de cretere economic i factorii care contribuie la o real convergen pentru statele membre i regiunile cel mai puin dezvoltate. Sumele alocate obiectivului se ridic la 282,8 miliarde de euro, ceea ce reprezint 81,5% din suma total, repartizate dup cum urmeaz: 199,3 miliarde pentru regiunile aflate sub incidena obiectivului Convergen, 14 miliarde pentru regiunilor care se afl n etapa de suspendare progresiv a ajutorului, iar 69,5 miliarde pentru Fondul de Coeziune, care se aplic n cazul a 15 state membre. n afara regiunilor aflate sub incidena obiectivului Convergen, obiectivul Competitivitate regional i ocuparea forei de munc este destinat s consolideze competitivitatea i atractivitatea regiunilor, precum i capacitatea de ocupare a forei de munc, printr-o abordare dual. Aceasta const, mai nti, n introducerea de programe de dezvoltare pentru a ajuta regiunile s anticipeze i s fie favorabile schimbrilor economice stimulnd inovarea, societatea bazat pe cunoatere, spiritul antreprenorial i protecia mediului i mbuntind accesabilitatea, iar apoi, n creterea numrului i calitii locurilor de munc prin adaptarea forei de munc i prin efectuarea de investiii n materie de resurse umane. ntr-o Uniune European cu 27 de state membre, aceast situaie este valabil pentru 68 de regiuni, ceea ce reprezint 314 milioane de locuitori. 13 dintre acestea, cu alte cuvinte 19 milioane de locuitori, sunt n etapa de instituire progresiv a ajutorului (phasing in) i fac obiectul unor alocri financiare speciale datorit fostului lor statut de regiuni sub incidena Obiectivului 1. Suma de 55 de miliarde de euro, din care 11,4 miliarde pentru regiunile care se afl n etapa de instituirea progresiv a ajutorului, reprezint ceva mai puin de 16% din alocarea total. Acest obiectiv se aplic regiunilor din 19 state membre. Obiectivul Cooperare teritorial european este destinat s ntreasc cooperarea transfrontalier datorit unor iniiative locale i regionale realizate n comun, s consolideze cooperarea transnaional prin aciuni me11 Sursa: Brgoanu, Alina - Fondurile europene, Tritonic Grup Ed., Bucureti 2009

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

245

nite s favorizeze dezvoltarea teritorial integrat i s stimuleze cooperarea interregional, precum i schimbul de experien. Cele 8,7 miliarde de euro (care reprezint 2,5% din bugetul total consacrat acestui obiectiv) sunt repartizate dup cum urmeaz: 6,44 miliarde pentru cooperarea transfrontalier, 1,58 miliarde pentru cooperarea transnaional i 445 de milioane pentru cooperarea interregional. Pentru perioada 2007-2013, politica de coeziune a Uniunii Europene a fost reformat pentru a rspunde mai bine obiectivelor stabilite la Lisabona i la Goteborg (economie competitiv bazat pe cunoatere, cercetare i dezvoltare tehnologic, dezvoltare sustenabil, ocuparea forei de munc). n cadrul perspectivelor financiare pentru perioada 2007-2013, politica de coeziune dispune de 35,7% din bugetul total european, ceea ce reprezint 347,410 miliarde de euro (preuri curente).12
Tabelul 1. Repartizare pe obiective la nivel european: Convergen Competitivitate regional i ocuparea forei de munc Cooperare teritorial european (Sursa: http://ec.europa.eu)
Convergen 2,52 Competitivitate regional i ocuparea forei de munc 81,54 Cooperare teritorial european

% 81,54 15,95 2,52

15,95

Fig. 1. Repartizare pe obiective la nivel european

3. Fonduri europene si guvernamentale pentru promovarea culturii antreprenoriale.


Programul Operational Regional 2007 - 2013 (REGIO) este unul dintre programele operaionale romneti agreate cu Uniunea European i un instrument foarte important pentru implementarea strategiei naionale i a politicilor de dezvoltare regional
12 Sursa: Fifth Report on Economic and social Cohesion. Growing Regions, Growing Europe Communication from the Commission, 2007

246

Vo l u m u l I I

Distribuia fondurilor se realizeaz pe axele prioritare ale Programului Operational Regional. Fiecare ax prioritar are alocat un anumit buget i cuprinde un numar de domenii cheie de intervenie care urmresc realizarea unor obiective de dezvoltare. Privind sprijinirea antreprenoriatuui, pe acest Program Operaional am identificat dou domenii: Axa Prioritar 4: Sprijinirea dezvoltarii mediului de afaceri regional i local Finanare pentru dezvoltarea structurilor de sprijinire a afacerilor, reabilitarea centrelor industriale neutilizate; sprijinirea microntreprinderilor. Axa Prioritar 5: Dezvoltarea durabil i promovarea turismului Sprijin pentru restaurarea patrimoniului cultural-istoric, modernizarea infrastructurii turistice; imbuntirea calitii infrastructurii din zonele naturale care ar putea atrage turiti. Program Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice 2007-2013 (POS-CCE) Axa prioritar 2: Competitivitate prin cercetare, dezvoltare tehnologic i inovare Sprijin pentru start-up-urile i spin-off-urile inovative Dezvoltarea infrastructurii a ntreprinderilor, cu crearea de noi locuri de munca Promovarea inovrii n cadrul ntreprinderilor Axa Prioritar 4: Creterea eficienei energetice i a securitii furnizrii, n contextul combaterii schimbrilor climatice Sprijinirea investiiilor n instalaii i echipamente pentru ntreprinderi din industrie, care s conduc la economii de energie, n scopul mbuntirii eficienei energetice. Program Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013 (POSDRU) Axa Prioritar 3: Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor Obiectivul general al acestei axe prioritare este: promovarea culturii antreprenoriale( programul prin care s-a finanat cursul nostru), flexibilitii i adaptabilitii prin sprijinirea forei de munc i a ntreprinderilor competente, pregtite i adaptabile. Programul Operaional pentru Pescuit 2007 2013 (POP) Fondul European pentru Pescuit reprezint un instrument nou de programare pentru pescuit, n cadrul perspectivei financiare a Uniunii Europene 2007 -2013, reglementat prin Regulamentul Consiliului CE nr. 1198/2006. Printre altele, Fondul European pentru Pescuit va contribui la implementarea prevederilor Programului Operaional pentru Pescuit 2007- 2013 (POP), n conformitate cu Politica Comun pentru Pescuit pentru efectuarea unui

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

247

pescuit durabil i diversificarea activitilor economice n zonele de pescuit.

Msura 2.1 Investiii productive n acvacultur


Programul pentru dezvoltarea abilitilor antreprenoriale n rndul tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare - START (POS-CCE 2007-2013) Programul naional multianual pe perioada 2002-2012 de nfiinare i dezvoltare de incubatoare tehnologice i de afaceri, are ca obiectiv general dezvoltarea sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM) din Romnia, prin nfiinarea unor noi incubatoare de afaceri, precum i prin mbuntirea eficienei incubatoarelor de afaceri deja existente. Programul naional multianual pe perioada 2005-2012 pentru dezvoltarea culturii antreprenoriale n rndul femeilor manager din sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii (POS-CCE 2007-2013) Programul naional multianual pe perioada 2005 - 2012 pentru dezvoltarea culturii antreprenoriale n rndul femeilor manager din sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii, l constituie promovarea unui sistem de informare i instruire care s faciliteze mobilitatea femeilor pe piaa forei de munc i dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale ale acestora n scopul implicrii lor n structuri economice private, n contextul problemelor legate de meninerea echilibrului dintre obligaiile familiale i cele profesionale i al prejudecilor existente la nivel loc Programului naional multianual pe perioada 2006 2012 pentru susinerea accesului ntreprinderilor mici i mijlocii la servicii de instruire i consultan (POS-CCE 2007-2013) Obiectivul Programului naional multianual pe perioada 2006 - 2012 pentru susinerea accesului ntreprinderilor mici i mijlocii la servicii de instruire i consultan, este constituirea unei Scheme de ajutor de minimis, n vederea afirmrii i valorificrii potenialului de producie i de servicii al ntreprinderilor mici i mijlocii, prin instruirea personalului lor cu funcii de decizie i/sau de execuie i facilitarea accesului acestora la servicii de consultan pentru a face fa recentei integrri n Uniunea European.

4. CONCLUZII
Rolul antreprenoriatului n dobndirea progresului economic este recunoscut n Uniunea European. Comisia European acord o mare atenie stimulrii activitii antreprenoriale, obiectiv pe care l aeaz n rndul celor mai urgente preocupri ale sale. Analizele economice oficiale asupra antreprenoriatului n Europa ofer imaginea unui fenomen antreprenorial deficitar, comparativ cu ceea ce se ntmpl n SUA, de exemplu. O serie de alte studii efectuate n acest sens

248

Vo l u m u l I I

relev aceleai concluzii. Concluziile sunt acelea c, la nivelul UE, potenialul antreprenorial nu este exploatat pe deplin, fiind oferite o serie de explicaii ale acestei situaii precum i posibile soluii menite s ndeprteze acest impediment din calea prosperitii europenilor. Abordarea este una cantitativ, ceea ce face ca, n mod eronat, soluiile oferite s fie legate de creterea numrului de ntreprinztori, n sine i mai puin de mbuntirea cadrului instituional n care acetia acioneaz. De exemplu, n raportul Action Plan: The European Agenda for Entrepreneurship13 sunt precizate cinci domenii strategice de politic n domeniul antreprenoriatului care vizeaz, fiecare, stimularea cantitativ a antreprenoriatului (ncurajarea mai multor oameni pentru a deveni ntreprinzatori, crearea mai multor ntreprinderi mici si mijlocii). n acest context se apreciaz c educaia joac un rol esenial. Nivelul de educaie constituie o premis adesea necesar, dar nu i suficient pentru cultivarea i dezvoltarea abilitilor antreprenoriale. Abilitile antreprenoriale nu pot fi nvaate din manuale. Ele exist, ntr-o msur mai mare sau mai mic la nivelul fiecrui individ i ies la iveal ori de cte ori exist stimulentele necesare n acest sens. n ciuda ncercrilor oficialilor europeni de a identifica poteniale soluii ale revigorrii antreprenoriatului, realitatea este cu totul alta. Aranjamentul instituional european actual, dominat de caracterul redistributiv impus de generoasele obiective sociale, ofer insuficiente stimulente pentru potenialii ntreprinztori.Gradul ridicat de reglementare n mai toate domeniile vieii economice i sociale, dar i fiscalitatea sporit, reprezint cauze instituionale serioase ale exploatrii precare a capacitii antreprenoriale n UE. Reglementrile masive de pe piaa muncii, menite s asigure securitatea locurilor de munc deja existente, descurajeaz iniiativa antreprenorial datorit costurilor mari privind angajarea i mpiedic apariia unor noi locuri de munc. Astfel, cei care lucreaz sunt protejai, dar se tem de pierderea locului de munc, pe cnd persoanele care caut un loc de munca sunt descurajate, rezultatul reglementrilor excesive fiind reducerea numrului de locuri de munc nou create. n aceste condiii, tot mai muli europeni prefer s lucreze n medii de afaceri ct mai puin afectate de reglementri, n timp ce numarul omerilor crete n UE odat cu presiunile bugetare ale pstrrii modelului statului bunstrii. n multe dintre arile UE se observ existena unei relaii negative ntre nivelul proteciei sociale a salariaiilor i gradul de exploatare a capacitii antreprenoriale
13 "Plan de aciune: Agenda european pentru antreprenoriat" COM (2004) 70final

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t

249

Explicaia este urmtoarea: salariaii nu sunt interesai s devina ntreprinztori, deoarece gradul de protecie a locului de munc este destul de ridicat iar asigurrile sociale sunt nca generoase. Pe de alt parte, potenialii ntreprinzatori sunt descurajai s angajeze for de munc datorit costurilor mari pe care trebuie s le suporte n cazul concedierii. Aceasta este una dintre cauzele reticenei europenilor de a deveni ntreprinztori. Gradul de reglementare este un alt impediment serios n calea antreprenoriatului. Efectele negative se manifest pe mai multe ci. Una dintre acestea ar putea fi consumarea timpului ntreprinztorilor cu parcurgerea hiurilor birocratice produse de reglementarea excesiv. Asa se face c, n economiile cu un grad redus de libertate economic, ntreprinztorii si dedic timpul i eforturile mai degrab problemelor cauzate de reglementarile guvernamentale. ntreprinzatorul sau, eventual, managerul risc s se transforme n funcionar, asemenea birocratului guvernamental, deprtndu-se de scopul activitii sale. O alt cale poate fi urmarea finalitii - mult prea costisitoare - a celei dinti. Cu alte cuvinte, ntreprinztorii pot ajunge la concluzia c este de preferat s mituiasc oficialii guvernamentali cu scopul evitrii hiurilor birocratice, cstignd astfel timp pentru a-i ndeplini mai bine rolul esenial pe care l au n demararea i conducerea unei afaceri. n acest mod, guvernul contribuie la expropierea unei pria profiturilor antreprenoriale n favoarea propriilor funcionari. Numrul ntreprinztorilor care ajung s mituiasc oficiali guvernamentali este semnificativ mai mare n rile ale cror economii sunt sufocate de activism guvernamental i birocraie. n Romnia suntem n ateptarea Raportului de ar, privind stadiul politicile aplicate n evoluia ntreprinderilor mici i mijlocii14. Recent au aprut rapoartele tiprite ale Cartei Europene pentru Statele Membre i cele Candidate n care se analizeaz, prin prisma unui set de criterii, stadiul implementrii recomandrilor i evoluia ntreprinderilor mici. Toate cele susinute pna acum permit desprinderea unei concluzii clare: progresul economic este condiionat inevitabil de existena unui cadru instituional adecvat activitaii antreprenoriale de succes, n care instituiile converg n acest sens, iar drepturile de proprietate sunt clar definite i bine protejate. Activitatea antreprenorial influeneaz progresul economic ntr-o masur mai mare dect factorii creterii economice prezeni n modelele de cretere care au dominat abordrile economitilor neoclasici de-a lungul secolului XX.
14 Sursa: Comunicatul ANIMMC - 2010

250

Vo l u m u l I I

Graie antreprenoriatului poductiv au fost implementate cu succes inovaii care au schimbat radical tehnica i tehnologia existente, influennd ireversibil posibilitaile de producie dar i calitatea vieii oamenilor.

Bibliografie
1. Bleanu, A.,(2007) - Impactul fondurilor structurale.Aspecte calitative, Institutul European din Romnia, Bucureti, 2. Brgoanu, Alina., (2009) Fondurile europene. Tritonic Grup Editorial, Bucureti, 3. Drgoi, Ilie & Co, (2007) Elaborarea proiectelor cu finanare din fondurile structurale pentru IMM-uri, Contaplus, 4. Dumitru, Oprea, Mesnita, A., (2007)- Fondurile europene pentru Romnia n perioada 2007-2013. Sedcom Libris, Iai, 5. Ghidul solicitantului - Sprijin pentru consultan acordat IMM, 2009 6. Miron, Dumitru, (2001) Economia Integrrii Europene, Editura ASE, Bucureti, 7. Strategia Guvernamental pentru mbuntirea i dezvoltarea mediului de afaceri 2010-2014 8. Raportul Comisiei Europene 2003 9. Dobrot, Ni, 1997) Economie politic. O tratare unitar a problemelor vitale ale oamenilor -. Economic, Bucureti 1997 10. Rolul fundamental al ntreprinderilor mici i mijlocii n favorizarea creterii i sporirea locurilor de munc. Evaluare intermediar a politicii moderne n domeniul IMMurilor, COM(2007)592 final,2007. 11. Observatorul 2007 al IMM-urilor din UE 12. Legislaia i reglementrile specifice antreprenoriatului- Lect.Univ.Dr. Ludovica Breban - curs 2009 13. Small Business Act (SBA) pentru Europa 14. Plan de aciune: Agenda european pentru antreprenoriat 15. Fifth Report on Economic and social Cohesion. Growing Regions, Growing Europe Communication from the Commission, 2007

Pagini de internet:
16. http://ec.europa.eu/enterprise/ 17. www.posdru.edu.ro 18. www.infoeuropa.ro 19. www.antreprenorieuropeni.ro 20. www.fonduri-ue.ro

A n t r e p r e n o r i at i S u p p ly C h a i n M a n ag e m e n t 21. www.uniuneaeuropeana.ro 22. www.guv.ro 23. www.mimmc.ro

251

Simon Ramona
Economist liceniat al facultaii Dimitrie Cantemir din Braov. Studii de specializare: Antreprenoriat si Supply Chain Management la Universitatea Transilvania Braov. Experien in domeniul vnzarilor, achizitiilor, administrativ-contabil la: SC Tidapoly S.R.L, Primria Braov, S.C. Economic and Social Programme Consulting S.R.L., S.C. Sedirom S.R.L., S.C Mattiolo Mobili SRL E-mail: ramosim2@yahoo.com.