Sunteți pe pagina 1din 97

7

Adriana Bdescu

Codrua Mirci

Gabriela Bgre

Managementului Resurselor Umane - manualul profesionistului -

Adriana Bdescu Codrua Mirci Gabriela Bgre

Managementului Resurselor Umane - manualul profesionistului -

Realizat n cadrul proiectului Phare 2005/ 017-553.04.02.02.01.529 ntrirea rolului funciei de resurse umane n organizaii

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a


BDESCU, ADRIANA Managementul resurselor umane : manualul profesionistului / dr. Adriana Bdescu, Codrua Mirci, Gabriela Bogre. - Timioara : Brumar, 2008 ISBN 978-973-602-369-9 I. Mirci, Codrua II. Bogre, Gabriela 65.012.4:658.3

10

CUVNT NAINTE

Aceast lucrare a fost elaborat n cadrul proiectului Phare cu titlul ntrirea rolului funciei de resurse umane n organizaii (Phare 2005/ 017553.04.02.02.01.529), finanat de Uniunea European i Guvernul Romniei prin Programul Phare 2005 Coeziune Economic i Social Dezvoltarea Resurselor Umane Promovarea nvrii continue pe parcursul ntregii viei pentru calificarea i recalificarea forei de munc.

Dorim ca acest manual s devin un instrument de lucru util pentru profesionitii din domeniul managementului resurselor umane, prin sintetizarea i punctarea unor aspecte cheie ale acestui domeniu, precum i prin prezentarea unor informaii ct mai relevante i cu aplicabilitate n activitatea zilnic a potenialilor beneficiari.

Mai multe informaii referitoare la proiectul mai sus menionat i la produsele realizate pe parcursul acestuia, sunt disponibile pe web site-ul proiectului, accesnd adresa: www.managementhr.ro.

AUTORII

11

Cuprins

1. Profesionistul de resurse umane ........ 1.1. Definiii ...... 1.2. Scopurile Managementului Resurselor Umane ......... 1.3. Profesionistul de resurse umane ........

9 10 11 11

2. Comportament organizaional ... 2.1. Elemente componente ale comportamentului organizaional 2.2. Motivaia 2.3. Cultura organizaional .. 2.3.1 Elementele culturii organizaionale ..... 2.3.2. Influene asupra culturii organizaionale .... 2.4. Structuri organizaionale 2.5. Grupuri ...

13 13 14 16 17 19 31 38

3. Procurarea resurselor umane ........ 3.1. Planificarea resurselor umane .... 3.2. Recrutarea i selecia ..... 3.2.1. Definirea cerinelor .. 3.2.2. Atragerea candidailor ...... 3.2.3. Selectarea candidailor ..... 3.2.3.1. Interviul de selecie ..... 3.2.3.2. Alte metode de selecie 3.2.4. Ofertarea ... 3.3. Introducerea n organizaie ....

43 43 46 49 51 55 57 61 61 63

12
4. Managementul performanei . 4.1. Aspecte introductive ...... 4.2. Definirea i msurarea performanei ...... 4.3. Activitile principale ale managementului performanei .. 64 64 66 69

5. Dezvoltarea resurselor umane 5.1. Aspecte introductive .. 5.2. nvarea...... 5.3. Principiile nvrii la aduli .. 5.4. Instruirea ........ 5.5. Procesul de instruire planificat . 5.6. Managementul carierei ...... 5.6.1. Analiza carierei ..... 5.6.2. Politici de management al carierei ......

71 71 73 78 81 83 85 86 87

6. Sistemul de management al recompenselor .. 88 6.1. Componentele unui sistem de recompensare . 90 6.2. Realizarea sistemului de recompensare . 94

7. Bibliografie.......

97

13

1. Profesionistul de resurse umane

1.1. Definiii Organizaia este un grup de persoane care lucreaz mpreun pentru a realiza un scop comun. Funciile organizaiei sunt:

funcia comercial aprovizionare, vnzare, marketing funcia de producie funcia financiar funcia de resurse umane (sau de personal) funcia de cercetare-dezvoltare.

Managementul este procesul de stabilire a obiectivelor i de coordonare a eforturilor personalului pentru a le atinge intr-un mod eficient i eficace. Managementul resurselor umane (MRU) este o abordare strategic i coerent a modului n care sunt gestionate cele mai importante resurse ale organizaiei oamenii. Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind procesul de realizare a obiectivelor organizaionale prin atragerea, reinerea, dezvoltarea, ndeprtarea i utilizarea corect a resurselor umane ntr-o organizaie [Donelly .a., 1992]. Activitile componente ale acestui proces cuprind: planificarea resurselor umane evaluarea personalului actual, previzionarea necesarului de personal n viitor, realizarea planurilor de a angaja sau de a scdea numrul de personal recrutarea cutarea unor persoane calificate pentru a ocupa diferite posturi, att n interiorul firmei, ct i n exterior

14
selectarea testarea i intervievarea candidailor pentru angajarea celui mai bun candidat disponibil orientarea ajutarea noilor angajai pentru a se obinui cu mediul de munc, cu noii colegi, nvarea regulilor i reglementrilor precum i avantajele oferite de firm instruirea i dezvoltarea realizarea unor programe care s-i ajute pe angajai s i mbunteasc deprinderile i s nvee activitile pe care vor trebui s le realizeze evaluarea performanelor stabilirea criteriilor de evaluare a muncii, realizarea efectiv a evalurii, discutarea rezultatelor cu angajaii i determinarea modului de recompensare i motivare a acestora pentru a obine performane nalte recompensarea stabilirea valorii salariului i a altor beneficii, dac este cazul urmrirea carierelor angajailor culegerea i prelucrarea informaiilor privind promovarea, transferul, plecarea sau concedierea angajailor.

1.2. Scopurile MRU Scopul general al MRU este de a contribui la atingerea scopului organizaiei (pt. firme de a avea profit) prin intermediul oamenilor. Alte scopuri:

organizarea crearea unei structuri organizaionale optime procurarea resurselor umane prin recrutare i selecie adaptarea la cerine a resurselor umane dezvoltarea i instruirea punerea n valoare a angajailor crearea i ntrirea motivaiei (prin recompensarea material i nematerial), managementul performanei crearea i meninerea relaiilor ntre angajator i angajai.

15
Abordri ale managementului resurselor umane:

ca departament al firmei evideniat ca centru de cost ca unitate intern de consultan ca centru de profit n interiorul firmei ca unitate extern de consultan.

1.3. Profesionistul de resurse umane Rolurile profesionistului de resurse umane (M. Amstrong Human Resource Management Practice): partener de afaceri dein i ei responsabilitatea succesului firmei; strateg gndesc pe termen lung strategii de dezvoltare a resurselor umane i a relaiilor; consultant, intervenionist proiecteaz i modific procese de management al personalului, diagnosticheaz probleme i propun soluii; inovator introduc procese i proceduri noi; monitor fac cunoscute procedurile i politicile de RU, supervizeaz respectarea lor; reactiv i proactiv rspund la solicitri, dar i previn situaii.

Posibile ambiguiti i conflicte cine este clientul? roluri mprite cu managerii executivi valori diferite prioriti diferite diferende cu reprezentanii angajailor.

Conduita profesional normele generale de conduit se refer la: acuratee a informaiilor oferite confidenialitate consilieri abiliti de consiliere i dezvoltare a angajailor anse egale oferite tuturor categoriilor

16
tratament profesional integru (modul n care i trateaz pe ceilali) autoperfecionare.

Competene necesare profesionistului de resurse umane pot fi grupate astfel: - Competene personale (Roberts, 1997) sunt toate atributele, cunotinele i valorile personale relative la munc de care se folosete o persoan pentru a-i face bine treaba. - Competenele de resort (numite i competene tehnice) reprezint ceea ce trebuie s fie capabil s fac o persoan care are o ocupaie dat aciuni, comportamente sau rezultate pe care persoana trebuie s fie capabil s le demonstreze (Amstrong, 2000).

17

2. Comportament organizaional

2.1. Elemente componente ale comportamentului organizaional Comportamentul organizaional este un termen aplicat studiului sistematic al comportamentului indivizilor n cadrul grupurilor, inclusiv analiza naturii grupurilor, dezvoltrii structurilor n cadrul grupului i ntre grupuri i procesul de implementare a schimbrii. Scopul studierii comportamentului organizaional este de a previziona i /sau controla comportamentul individual i de grup pentru a contribui la atingerea scopurilor manageriale, care pot fi sau nu mprtite n ntreaga organizaie. (Cole, 1995) Componentele comportamentului organizaional sunt redate n fig.1.
Psihologie personalitate motivaie percepie nevoi individuale nvare stres determinare Politici organizaionale putere autoritate leadership conflict cooperare Sociologie studiul grupurilor structuri organizaionale structuri sociale cultur organizaional sisteme schimbare organizaional Filozofie ideologii natura uman competiie

Economie resurse costuri

Fig. 1. Componentele comportamentului organizaional (Adaptare dup Cole, 1995)

18
2.2. Motivaia Motivaia este starea intern care determin un individ s se comporte ntr-un mod care duce la realizarea unor scopuri. Teorii ale motivaiei umane Teoria echitii, care explic motivaia punnd accentul pe percepia individual asupra corectitudinii unei situaii i a modului n care inechitatea cauzeaz anumite comportamente. Dac o persoan percepe c a fost tratat incorect n comparaie cu colegii, va reaciona ntr-unul din urmtoarele moduri: va ncerca s potriveasc cantitatea de munc cu recompensa; va cere s fie recompensat dup munca prestat; va ncerca s i schimbe percepia; va prsi organizaia.

Teoria lui Maslow Binecunoscuta teorie a lui Maslow despre comportamentul uman pornete de la premisa c oamenii muncesc pentru a-i satisface nevoile nemplinite, care sunt ierarhizate astfel (fig. 2): nevoi fiziologice: mncare, ap, sex etc.; nevoi de securitate: protecie personal i economic; nevoi sociale, de afiliaie: dragoste, afeciune, sentimentul apartenenei, prietenie; nevoi de stim: respect, prestigiu, recunoatere; nevoi de mplinire: cretere profesional, creativitate, inovaie. Ierarhizarea nevoilor nseamn c ordinea de satisfacere a acestora este de la cele de baz la cele superioare.

19

Nevoia de mplinire Nevoi de stim Nevoi de apartenen Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Fig. 2. Teoria lui Maslow privind ierarhia nevoilor

Teoria X i Y Teoria X i Y este reprezentat de dou seturi de afirmaii privind motivele i crezurile care influeneaz comportamentul managerilor fa de subordonai. Teoria X Oamenilor nu le place s munceasc i evit munca. Oamenilor nu le place munca, aa c managerii trebuie s i controleze, s i direcioneze i s ia msuri coercitive pentru a-i obliga s lucreze pentru a atinge scopurile organizaiei. Oamenii prefer s fie direcionai deoarece ei evit responsabilitatea, pentru mai mult siguran ambiiile lor sunt mici.

Teoria Y Oamenilor nu le displace munca n mod natural, ea este parte a vieii. Oamenii sunt motivai intern pentru a atinge obiectivele fa de care sunt devotai. Oamenii sunt devotai elurilor n funcie de modul n care sunt recompensai atunci cnd i ating obiectivele. Oamenii caut i accept responsabiliti n anumite condiii favorabile. Oamenii au capacitatea de a fi inovativi n rezolvarea problemelor organizaiilor. Oamenii sunt strlucitori, dar n anumite condiii organizaionale, potenialul lor este subutilizat.

20
Teoria lui Herzberg Elemente demotivatoare Elemente motivatoare mplinirea Recunoaterea Munca n sine Responsabilitatea Avansarea

Politica firmei Supravegherea tehnic Salariul Relaiile personale, eful Condiiile de munc

Fig. 3. Elementele motivatoare i demotivatoare conform Teoriei lui Herzberg

2.3. Cultura organizaional O definiie complet a culturii firmei este dat de Kroeber i Kluckhohn [Senior, 1997]: Cultura firmei const ntr-un mod determinat de gndire, de manifestare a sentimentelor i de reacie, care se obine i se transmite prin simboluri, ca elemente distinctive reprezentative ale grupurilor de oameni, incluznd exprimarea lor prin fapte; elementul esenial al culturii const n idei tradiionale i n valorile ataate acestora. Foarte cunoscut este definiia simplificat a culturii firmei, care o definete ca fiind modul n care se fac lucrurile pe aici, ceea ce este tipic organizaiei: obiceiuri, atitudini dominante, mod de formare i acceptare a comportamentului ateptat.

21
Caracteristicile culturii organizaionale sunt: 1. accentul care se pune pe grup sau pe individ msura n care activitile sunt organizate n jurul unor persoane sau al unor grupuri; 2. orientarea ctre oameni - focalizarea managerilor pe sarcini sau pe oameni, msura n care managerii iau n considerare consecinele i influenele deciziilor asupra oamenilor; 3. atenia ctre detalii msura n care se ateapt de la subordonai precizie, analiz i atenie la detalii 4. tolerana riscului i inovaia gradul de acceptare a comportamentului inovativ, agresiv i riscant al angajailor; 5. agresivitatea msura n care angajaii sunt agresivi i competitivi n abordare versus dispui ctre colaborare 6. orientarea pe scopuri sau pe mijloace msura n care managerii sunt focalizai pe rezultate sau pe tehnicile i procesele necesare pentru a obine aceste rezultate; 7. stabilitatea msura n care deciziile i aciunile din cadrul organizaiei subliniaz meninerea status quo-ul

2.3.1. Elementele culturii organizaionale Elementele web-ului cultural al organizaiei sunt [Senior, 1997]: A. Practicile moduri n care membrii organizaiei se comport fa de ceilali, element care coreleaz diferite pri ale organizaiei. Felul n care se fac lucrurile aici ofer organizaiei competene distinctive benefice. Acest element al culturii este cel mai dificil de modificat deoarece implic nu numai voina managerial, ci i implicarea tuturor membrilor organizaiei. Pentru a schimba acest element, managerii pot adopta un comportament participativ, exprimat prin disponibilitatea fa de subalterni, comunicarea direct cu acetia i angajarea unor persoane tinere, al cror mod de gndire nu a fost nc deformat. B. Ritualurile vieii organizaionale (cum sunt evalurile i promovrile, programele de instruire, modul de desfurare al edinelor i ntlnirilor, modul

22
de negociere al prerilor) accentueaz felul n care se fac lucrurile aici i pot constitui semnale asupra lucrurilor importante i valorilor n care cred membrii organizaiei. Este evident contribuia managerilor de vrf i de mijloc la formarea acestor ritualuri. Ele reprezint politici ale organizaiei i trebuie s fie n concordan cu strategia n curs de implementare. ansele de inducere a schimbrii organizaionale cresc pe msur ce politicile (de multe ori neglijate) sunt clar definite i acceptate de ctre membrii organizaiei. C. Povetile care se spun ntre angajai, celor din afar i noilor venii le creeaz acestora o imagine i le definete ateptrile fa de comportamentul persoanelor. Pentru a defini un comportament dorit, managerii pot s stabileasc ei nii ceea ce se spune prin povetile lor, dar mai ales prin crearea unora acceptate larg. Aceast acceptare se poate obine fie prin accentuarea unora, acordarea unei importane crescute unor anumite situaii deviante de la norme, care s creeze povetile; fie prin comunicarea frecvent spre angajai a acestor situaii, descrise ntr-un mod predefinit prin publicaii interne (ziare, foi volante, afie, anunuri etc.) ce apar regulat i descriu evenimente din viaa organizaiei. D. Simbolurile evidente n organizaii sunt legate de titulaturi, birouri, maini i terminologie utilizat n limbajul uzual. Acestea prezint natura relaiilor, motivaiilor i valorilor organizaiei. Organizaiile puternic ierarhizate au de obicei i un grad nalt de formalizare, precum i o puternic influen a regulilor, procedurilor i normelor asupra angajailor. n aceste organizaii managerii in mult la statut, iar simbolurile exprim acest lucru. Pe msur ce gradul de formalizare crete, impus de simboluri, scade influena managerilor asupra celorlalte elemente ale culturii. E. Sistemele de control i evaluare, precum i sistemele de recompensare accentueaz ceea ce este cu adevrat important n organizaie. n cazul n care accentul se pune pe performan, instituindu-se metode de monitorizare a acesteia, executanii se vor strdui s o realizeze, motivai fiind de rezultate. n cazul n care se prefer alte criterii de control, evaluare i recompensare, executanilor li se induce fr ndoial un anumit grad de demotivare. Sistemele

23
de control i evaluare a performanelor nu este suficient s existe, ele trebuie s fie clare i unanim cunoscute n ntreaga organizaie. F. Structura puterii este important pentru cultura organizaiei pentru influena pe care o au grupurile de putere asupra ei. Va prima influena grupului cel mai puternic asupra a ceea ce este important n organizaie. De aceea, aceste grupuri trebuie contientizate (uneori ele exist acionnd informal) la nivelurile manageriale superioare, iar influena acestora trebuie utilizat. Dac, de exemplu, exist n organizaie dou culturi distincte, acestea trebuie s se influeneze reciproc, crend o singur cultur care s preia elementele pozitive ale ambelor. G. Structura formal a organizaiei delimiteaz ceea ce este cu adevrat important pentru membrii ei: realizarea, puterea, birocraia sau cooperarea. Organizaiile plate, cu orientare spre cooperare sau realizare sunt mai adaptive la schimbare, din toate punctele de vedere: adaptare la mediu, schimbarea culturii etc. Paradigma organizaiei exprim filozofia acesteia i se refer la: orientarea firmei (ctre sarcini sau ctre oameni), tiind c organizaiile orientate ctre motivarea angajailor pun accentul pe nalta performan n munc; contientizarea i recompensarea succeselor; contientizarea necesitii unei permanente analize a mediului pentru a determina noi oportuniti; devotament fa de schimbare.

2.3.2. Influene asupra culturii organizaionale Cultura organizaional este creat, respectiv schimbat prin contribuia i efortul managerilor i executanilor. Rolul managerilor n influenarea culturii unei organizai rezid n [Plunkett,

24
1994]: identificarea valorilor dominante definirea clar a misiunii i scopurilor companiei stabilirea limitelor autonomiei individuale i a gradului n care se va lucra n grup sau individual structurarea muncii cu scopul de a realiza obiectivele organizaiei dezvoltarea unor sisteme de recompensare, care subliniaz valorile i scopurile organizaiei crearea unor metode de socializare care vor alinia noi angajai la elementele de cultur stabilite i vor intensifica aplicarea acestora de ctre ceilali. Influena managerilor este cu att mai puternic cu ct acetia se afl mai sus n ierarhie. n ntreprinderile mici i mijlocii, fondatorii firmei sunt cei care au de multe ori influena dominant. Rolul angajailor n influenarea culturii organizaionale are dimensiunea acceptrii i adoptrii de ctre acetia a elementelor culturale, n funcie de modul n care are loc socializarea. Angajaii pot de asemenea s contribuie la modelarea unor valori exprimate. Dac exist persoane care se eschiveaz de la realizarea corect a unor sarcini de serviciu i acestea i influeneaz pe noii venii, care i iau drept model, acest lucru poate avea o influen semnificativ asupra calitii, indiferent de ceea ce spune managerul despre importana calitii ca valoare a firmei. Membrii unui grup de lucru, care se influeneaz unii pe ceilali n ncadrarea ntr-un termen limit al unei lucrri, contribuie la crearea unui spirit de echip, care va exista indiferent de deciziile managementului n acest sens. Un mod important de influenare a culturii de ctre angajai este formarea unor subculturi organizaionale. Subculturile sunt uniti n cadrul organizaiei care se bazeaz pe aceleai valori, norme i credine. Valorile exprimate de aceste subculturi pot fi complementare culturii organizaiei. De exemplu, angajaii sindicaliti pot constitui o subcultur. De obicei, subculturile au un neles mai profund pentru cei care o adopt dect cultura unanim acceptat a organizaiei.

25
Cultura naional Geert Hofstede, profesor i specialist n domeniul managementului, a ocupat funcia de director al Concernului IBM n Europa, calitate n care a efectuat o investigaie asupra a 116.000 de angajai. Concluziile lui, descrise n continuare, au fost c exist cinci dimensiuni pereche principale ale culturii naionale, ca baz a deciziilor i aciunilor individuale i de grup, i anume:

distan fa de putere mare / mic individualism / colectivism feminitate / masculinitate nivel ridicat / sczut de evitare a incertitudinii abordare pe termen lung / scurt.

Distana fa de putere este definit ca fiind msura n care salariaii cu putere mai mic din instituiile i organizaiile dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit. n cazul unei distane mari fa de putere, managerii i subordonaii se consider reciproc ca inegali existenial, iar organizaiile centralizeaz puterea pe ct posibil n ct mai puine mini. n aceste ri, sistemele salariale arat o discrepan mare ntre managerii de vrf i cei de linie, iar eful ideal este vzut ca fiind un autocrat binevoitor sau un tat bun. n situaia unei distane mici fa de putere, subordonaii i managerii se consider unii pe alii ca egali existenial, sistemul ierarhic evideniind doar o inegalitate a rolurilor, stabilite convenional. Organizaiile n aceste ri sunt destul de descentralizate, cu un numr redus de niveluri ierarhice i numr limitat de personal de supervizare, managerii trebuie s fie accesibili subordonailor, iar un ef ideal este un democrat plin de resurse. Diferenele semnificative din punct de vedere organizaional i managerial ntre societile cu distan mic, respectiv mare fa de putere sunt redate n tabelul de mai jos.

26

Distan mic fa de putere Inegalitile dintre oameni trebuie s fie minimizate Trebuie s existe, i chiar exist, o interdependen ntre oamenii mai puternici i cei cu putere mai mic Persoanele mai instruite dein valori mai puin autoritare dect persoanele mai puin instruite Profesorii sunt experi, care transfer elevilor adevruri impersonale, iar elevii i trateaz pe profesori ca pe egalii lor Ierarhia n organizaii nseamn doar o inegalitate de roluri, stabilit convenional Descentralizarea este caracteristic Diferene mici de salarii ntre nivelul superior i nivelul inferior al organizaiei Subordonaii ateapt s fie consultai n luarea unei decizii eful ideal este un democrat profesionist Privilegiile i simbolurile statutului managerilor sau altor persoane nu sunt bine privite Toi trebuie s aib drepturi egale Puterea se bazeaz pe poziia formal, pe calitatea de expert i pe abilitatea de a da recompense Oamenii puternici ncearc s par mai slabi dect sunt n realitate

Distan mare fa de putere Inegalitile dintre oameni sunt de ateptat i de dorit Oamenii cu putere mai mic trebuie s depind de cei puternici, n realitate oamenii mai slabi sunt polarizai ntre dependen i independen Att persoanele instruite, ct i cele mai puin instruite dein valori aproape la fel de autoritare Profesorii sunt nite guru, care transfer elevilor nvtura personal, iar elevii i trateaz cu respect Ierarhia n organizaii reflect inegalitatea existenial ntre cei de sus i cei de jos. Centralizarea este caracteristic Diferene mari de salarii ntre nivelul superior i cel inferior al unei organizaii Subordonaii ateapt s li se spun ce s fac eful ideal este un autocrat binevoitor Privilegiile i simbolurile statutului managerilor sunt de ateptat i recunoscute Cei de la putere au avantaje Puterea se bazeaz pe familie sau pe prieteni, pe charism sau pe abilitatea de a folosi fora Oamenii puternici ncearc s fie ct mai impresionani posibil Teoriile de management native se

27
Teoriile de management native se concentreaz concentreaz asupra rolului salariailor managerilor asupra rolului

Tabelul 1. Diferene ntre societile cu distan mic i respectiv mare fa de putere [Hofstede, 1996] Individualismul / colectivismul reprezint o dimensiune a culturii naionale care msoar rolul individului contra rolului grupului. Marea majoritate a populaiei triete n societi n care interesul de grup predomin asupra interesului individual, Hofstede numindu-le societi colectiviste. Acest rol nu se refer la puterea statului asupra individului, ci la puterea grupului. Exist o minoritate de oameni care triete n societi n care interesele individuale predomin asupra celor de grup, societi pe care acelai autor le-a numit individualiste. Individualismul aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice: se ateapt ca fiecare s i poarte singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa. Colectivismul, dimpotriv, aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, strnse, care pe toat durata de via a omului continu s-l protejeze n schimbul unei loialiti mutuale. Parametrii care caracterizeaz stilul de munc i care sunt luai n considerare de ctre o persoan la alegerea unui post sunt :

pentru culturile individualiste: 1. timpul personal a avea un post care s-i permit ocupantului acestuia suficient timp personal sau pentru viaa de familie 2. libertatea a avea libertatea de a alege singur munca ce trebuie realizat 3. opiunea a putea alege ntre munca pe care persoana o poate face i munca pe seama creia poate dobndi un sens personal de realizare.

28
pentru culturile colectiviste: 1. perfecionarea a avea posibiliti de perfecionare, de a-i mbunti calificarea sau de a dobndi noi calificri 2. condiiile fizice de munc de a avea ventilaie, lumin, spaiu adecvat etc. 3. folosirea calificrilor utilizarea deplin a abilitilor i calificrilor proprii n munc. De la personalul angajat ntr-o cultur individualist se atept ca el s acioneze n conformitate cu interesul propriu, iar munca s fie organizat astfel nct interesul personal i cel al patronului s coincid. Se presupune c angajaii sunt oameni care au propriile lor necesiti. ntr-o cultur colectivist, un patron nu angajeaz un individ ca atare, ci o persoan care aparine unui subgrup de interese comune, iar angajatul va aciona n concordan cu interesul su individual, dar adeseori veniturile sunt mprite cu rudele. Tehnicile de management i modelele de instruire au fost dezvoltate aproape exclusiv n rile individualiste i ele sunt bazate pe ipoteze culturale care pot s nu se menin n culturile colectiviste. Unul dintre elementele procesului de instruire este interviul de evaluare a performanelor subordonailor, care poate fi realizat i n cazul managementului prin obiective. ntr-o societate colectivist, discutarea performanelor unei persoane n mod deschis cu persoana n cauz este posibil s fac not discordant cu normele societii i poate fi resimit ca o pierdere a prestigiului, iar n acest caz se apeleaz la comunicarea indirect, de exemplu la retragerea unui favor. Principalele diferene dintre societile colectiviste i individualiste sunt descrise n tabelul urmtor.

29

Colectivism Trebuie ntotdeauna s fie meninut armonia i s se evite conflictele directe Scopul educaiei este de a nva cum s te compori Comunicarea n interiorul grupului este intens Diploma condiioneaz accesul ntr-un grup cu statut superior Relaia patron-salariat este perceput n termeni morali, ca o legtur de familie Deciziile de angajare i de promovare iau n considerare subgrupul de interese al funcionarului Managementul este participativ Relaia este mai important dect sarcina Opiniile sunt predeterminate de apartenena la un grup Legile i drepturile sunt diferite de la un grup la altul Rol dominant al statului n economie Economie bazat pe interese colective Teorii economice importante, n mare msur irelevante datorit incapacitii de a trata interese de grup i persoane Ideologiile de egalitate predomin asupra ideologiilor de libertate individual Armonia i consensul n societate sunt scopurile fundamentale Produs naional brut pe cap de locuitor

Individualism A vorbi deschis este o caracteristic a unei persoane oneste Scopul educaiei este de nva cum s nvei Comunicarea n interiorul grupului este redus Diploma mrete venitul economic i respectabilitatea individului Relaia patron-salariat este un contract care se bazeaz pe avantaj reciproc Deciziile de angajare i promovare se presupun a fi bazate numai pe aptitudini i reguli Managementul este autocrat Sarcina este mai important dect relaia Este de ateptat ca oricine s aib o opinie proprie Legile i drepturile se presupun a fi aceleai pentru toi Rol restrns al statului n economie Economie bazat pe interese individuale Teorii economice proprii, bazate pe urmrirea intereselor proprii ale individului Ideologiile de libertate individual pre-domin asupra ideologiilor de egalitate Autorealizarea pentru fiecare individ este esenial

30
sczut Produs naional brut pe cap de locuitor ridicat

Tabelul 2. Diferene ntre societile colectiviste i individualiste [Hofstede, 1996] A treia dimensiune a culturilor naionale abordat de Hofstede este masculinitatea / feminitatea, ca element al deosebirilor dintre sexe, dar i ca asociere ntre realizare i cooperare. Pentru cei doi poli masculin, respectiv feminin au fost apreciate ca fiind importante la locul de munc sau n alegerea unuia:

pentru polul masculin: 1. ctigurile a avea ocazia unor ctiguri mari 2. recunoaterea obinerea aprecierii de ctre o persoan care a fcut treab bun 3. avansarea oportunitate unei avansri ctre un post mai bun 4. provocarea a avea un post care s stimuleze ocupantul acestuia, prin care s se autorealizeze pentru polul feminin: 1. eful de a avea relaii bune cu superiorul direct la locul de munc 2. cooperarea de a lucra cu oameni care sunt cooperani, buni colegi i membri ai echipei 3. sfera de via de a tri ntr-un mediu pe care persoana l dorete pentru ea i familia ei 4. sigurana serviciului a avea garania c angajatul poate munci n organizaie att ct va dori.

n culturile de tip feminin exist o preferin pentru rezolvarea conflictelor prin compromis i negociere. Familiile din societile de tip masculin orienteaz copiii spre arogan, ambiie i competiie; organizaiile n aceste societi cer rezultate i le recompenseaz pe baz de echitate, adic n conformitate cu performana realizat. Familia ntr-o societate de tip feminin i orienteaz pe copii spre modestie i solidaritate, iar organizaiile n astfel de societi

31
recompenseaz oamenii pe baza egalitii (n opoziie cu echitatea), adic fiecruia dup nevoi. Culturile masculine i feminine creeaz tipuri diferite de eroi n management. Managerul masculin este decis i agresiv (cuvnt care are semnificaie pozitiv numai n culturile de tip masculin). El este singurul care ia decizia, anticipnd mai degrab faptele dect un manager care particip la discuii n grup. rile cu caracter masculin exceleaz fa de cele cu caracter feminin n diferite ramuri industriale. Culturile masculine dezvoltate din punct de vedere industrial au un avantaj competitiv n uzine, n special de dimensiune mare: lucrurile sunt fcute bine i repede. Culturile feminine au un avantaj relativ n sferele de servicii, cum sunt consultana i transportul, n industria manufacturier i n biochimie sau agricultur tehnologizat. Creterea participrii femeilor la fora de munc nu a fost mai rapid n culturile feminine fa de cele masculine. Paradoxul este c datorit dominaiei tradiionale a brbailor la locul de munc, femeile trebuie s fie foarte ambiioase pentru a nvinge competitorii brbai pentru ocuparea anumitor poziii. Studiul IBM a artat c femeile manager, n comparaie cu un grup similar de brbai manager, dein valori mai masculine dect brbaii. n tabelul 3 sunt prezentate principalele diferene dintre societile feminine i masculine. Feminin Valorile dominante n societate sunt grija pentru ceilali i perseverena Sunt importani oamenii i relaiile cordiale Se presupune c toi sunt modeti Att brbailor, ct i femeilor li se permite s fie sensibili i preocupai de relaii Masculin Valorile dominante n societate sunt succesul material i prosperitatea Sunt importani banii i lucrurile Brbaii sunt arogani, ambiioi i duri Se presupune c femeile sunt sensibile i se preocup de relaii Sunt apreciai profesorii deosebii

32
Este apreciat atitudinea prietenoas a profesorilor Bieii i fetele studiaz aceleai domenii A munci pentru a tri Managerii folosesc intuiia i caut consensul Accent pe egalitate, solidaritate i calitatea condiiilor de munc Rezolvarea conflictelor prin compromis i negociere Conflictele internaionale trebuie s fie rezolvate prin negociere i compromis Un numr relativ mare de femei alese n poziii politice Eliberarea femeilor nseamn c brbaii i femeile trebuie s-i asume roluri egale att acas ct i la locul de munc Idealul bunstrii societii Cei nevoiai trebuie s fie ajutai Societate ngduitoare Ce este mic i lent este frumos Bieii i fetele studiaz domenii diferite A tri pentru a munci Se ateapt de la manageri s ia decizii i s fie autoritari Accent pe echitate, competiie ntre colegi i performan Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor Conflictele internaionale trebuie rezolva-te prin demonstraie de for sau lupt Un numr relativ mic de femei alese n poziii politice Eliberarea femeilor nseamn c femeile vor fi admise n poziii care pn acum erau ocupate numai de brbai Idealul performanei societii Cei puternici trebuie s fie susinui Societate corectiv Ce este mare i rapid este frumos

Tabelul 3. Diferene dintre societile feminine i masculine [Hofstede, 1996] Evitarea incertitudinii este dimensiunea culturii naionale care se refer la abordarea societii vizavi de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie, viitorul este necunoscut, iar incertitudinea este asociat cu condiia existenei umane. Evitarea incertitudinii poate fi definit ca msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de situaii incerte sau necunoscute. Evitarea incertitudinii conduce la o reducere a ambiguitii. Culturile n care

33
exist evitarea incertitudinii se feresc de situaii ambigue. n aceste culturi, oamenii caut o structur n organizaiile lor, n instituiile i relaiile lor, care determin evenimente care pot fi interpretate i previzionate. Legile i regulile sunt considerate moduri n care societatea ncearc s previn incertitudinile n comportamentul oamenilor. n societile caracterizate prin evitarea incertitudinii exist multe reguli protocolare i/sau neprotocolare, care controleaz drepturile i ndatoririle patronilor i salariailor. n rile n care evitarea incertitudinii este redus exist aproape o respingere emoional fa de regulile protocolare, regulile fiind stabilite numai n cazuri de strict necesitate. Paradoxul este c, dei n rile n care evitarea incertitudinii este redus, regulile sunt mai puin severe, ele sunt n general mai respectate. n cazul unor ri cu o cultur bazat pe evitarea incertitudinii managerii se preocup mai mult de operaiuni curente, iar n cazul n care evitarea incertitudinii este mic, managerii se ocup de probleme strategice. Problemele strategice fiind prin definiie nestructurabile, impun o toleran mai mare pentru ambiguitate dect pentru problemele operaionale. n tabelul 5 sunt prezentate principalele diferene ntre culturile ale cror valori se bazeaz pe o evitare a incertitudinii redus, respectiv intens. Ultima dimensiune a culturilor naionale, abordarea pe termen lung / scurt, a fost delimitat ulterior i are la baz poziia fa de abordarea timpului, fiind mai puin dezvoltat n studii dect celelalte patru. Orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, prin organizarea relaiilor pe baz de documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora i prin cumptare i deinerea sentimentului de ruine. La polul opus se afl orientarea pe termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt accent pe siguran i stabilitate, protejarea de ctre indivizi a obrazului, respect pronunat fa de tradiie i reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. [Nicolescu, 1997] n tabelul 6. sunt prezentate diferenele majore dintre societile cu orientare pe termen scurt i cele cu orientare pe termen lung.

34
Evitare a incertitudinii redus Evitare a incertitudinii intens

Incertitudinea este un aspect normal Incertitudinea este perceput ca un al vieii i se ateapt s apar n peri-col continuu care trebuie s fie fiecare zi combtut Stres sczut, percepie subiectiv Stres puternic, percepere subiectiv a asupra bunstrii anxietii Nu se afieaz agresivitatea i Agresivitatea i emoiile pot fi afiate emoiile la momente i locuri potrivite Sentiment de confort n situaii Acceptarea riscurilor familiare, frica ambigue i riscuri nefamiliare de situaii ambigue i riscuri Ce este diferit este curios nefamiliare Studenii prefer moduri de nvare Ce este diferit este periculos cu teme libere i sunt preocupai de Studenii prefer moduri de nvare discuiile de calitate cu programe analitice fixate i sunt Profesorii pot spune nu tiu preocupai de rspunsuri corecte Nu trebuie s existe mai multe reguli Se presupune c profesorii au dect este necesar rspunsuri pentru orice ntrebare Timpul este un mijloc de orientare Nevoie emoional de reguli, chiar Sentiment de confort cnd o persoan dac acestea nu vor aciona niciodat este lene, munc susinut numai la Timpul nseamn bani nevoie Nevoie emoional de a fi ocupat, Trebuie s fie nvate precizia i dorin interioar de a munci susinut punctualitatea Precizia i punctualitatea apar de la Tolerana ideilor inovatoare i a sine comportamentului care deviaz de la Suprimarea ideilor i norme comportamentului care deviaz de la Motivaie prin realizare, respect sau norme, rezisten la nou apartenen Motivaie prin securitate i respect Sentimente pozitive fa de tineri sau apartenen Conflictele i competiia pot fi Tinerii sunt privii cu suspiciune meninute la nivel de fair play i Conflictele i competiia pot genera utilizate constructiv agresiuni i ar trebui evitate Tabelul 4. Diferene ntre societi n care evitarea incertitudinii este slab, respectiv puternic [Hofstede, 1996; Nicolescu,1997]

35

Orientare pe termen scurt Respect pentru tradiii Respect pentru diferenele sociale i statut indiferent de pre Presiune social de a ine pasul cu tinereea chiar dac aceasta nseamn foarte mult cheltuial Cot mic de economisire, bani puini pentru investiii De ateptat rezultate rapide Preocupare pentru obraz Preocupare pentru posesia adevrului

Orientare pe termen lung Adaptare a tradiiilor la un context modern Respect pentru obligaii sociale i statut n anumite limite Chibzuial n cheltuirea resurselor Cot mare de economisire, fonduri disponibile pentru investiii Perseveren spre rezultate pe termen lung nclinaie spre autosubordonare pentru atingerea unui scop Preocupare pentru respectarea cerinelor Virtuii

Tabelul 5. Diferene ntre societi cu orientare pe termen scurt i cele cu orientare pe termen scurt [Hofstede, 1996]

2.4. Structuri organizaionale Scopul principal al realizrii structurii organizaionale este de a crea o schem de lucru logic prin care organizaia s-i ating scopurile. Activitatea de realizare a structurii organizaionale implic urmtoarele etape:

36
a. Descrierea posturilor realizarea fielor posturilor

Fig. 4. a. Descrierea etapelor realizrii structurii organizaionale Descrierea posturilor Sursa: Barney & Griffin, 1992 n stabilirea i descrierea posturilor trebuie s in seama de dimensiunile postului i de cele dou tendine contradictorii: specializarea i satisfacia angajatului.

b. Formarea compartimentelor

Fig. 4 b. Descrierea etapelor realizrii structurii organizaionale Formarea compartimentelor Dup ce au fost definite posturile i atribuite sarcinile fiecrui post, trebuie luate deciziile privind organizarea lor n grupuri sau uniti logice. Compartimentele pot fi organizate dup urmtoarele criterii: funcional prin gruparea posturilor pe baza funciilor ntreprinderii: marketing, producie, finane-contabilitate, etc. pe produse posturile sunt grupate n funcie de produsele sau familiile de produse ale ntreprinderii pe clieni grupeaz posturile dup grupele mari de clieni ale ntreprinderii regional pe zone geografice. Multe organizaii utilizeaz mai multe forme de compartimentare.

37
c. crearea ierarhiei

Fig. 4 c. Descrierea etapelor realizrii structurii organizaionale Crearea ierarhiei Dup ce organizaia a fost mprit pe compartimente sau departamente, este necesar dezvoltarea reelei de relaii de raportare. n aceast etap se creeaz lanurile de comand i se decide ponderea ierarhic corespunztoare fiecrui post managerial.

d. distribuirea autoritii

Fig. 4 d. Descrierea etapelor realizrii structurii organizaionale Distribuirea autoritii

38
Autoritatea este o putere creat n cadrul organizaiei i este diferit de responsabilitate. Responsabilitatea este obligaia de a realiza activitile care i-au fost atribuite ocupantului unui post (de obicei descrise n fia postului). Deci, autoritatea este un drept, iar responsabilitatea este o obligaie. n general, nu poate exista responsabilitate fr autoritate deoarece nu pot fi realizate sarcinile, dar autoritatea nensoit de responsabilitate duce la abuzuri. De obicei, responsabilitatea unui post managerial este mai mare dect autoritatea care nsoete postul respectiv. Responsabilitatea i autoritatea nu trebuie confundate cu puterea. Puterea este capacitatea unei persoane de a influena deciziile unei alte persoane. Autoritatea este o form de putere, manifestat n cadrul organizaiei. Exist mai multe tipuri de putere, dup modul n care poate fi obinut: putere coercitiv de a pedepsi angajaii n momentul n care greesc sau nu i ndeplinesc sarcinile; putere de recompensare subordonaii care i realizeaz sarcinile pot primi recompense; putere legitim = autoritate, puterea unei persoane obinut ca rezultat al poziiei pe care o deine n organizaie; puterea expertului este obinut ca urmare a deinerii unei expertize, deprinderi sau cunotine prin dependena organizaiei de acea persoan; puterea referentului = puterea exemplului, se bazeaz pe ncercarea de identificare a unei persoane cu o alta pe care o admir, dorind s fie ca aceasta. n fig. 5. este descris ntr-un mod aparte diferena dintre autoritate i putere. Influena n cadrul organizaiei este definit prin dimensiunea vertical a structurii. Cu ct o persoan se afl mai sus n organizaie, deci n organigram, cu att mai mare i este autoritatea. Puterea, pe de alt parte, este un concept tridimensional, care include i nlimea piramidei.

39

Nivel de autoritate

Financiar contabil Centrul puterii

Marketing Cercetare Producie Resurse umane

Fig. 5. Relaia dintre autoritate i putere (Sursa: Adaptare dup Robbins, 1994)

Din fig. 5. reiese faptul c valoarea autoritii este dat de poziia vertical n ierarhia organizaiei, iar puterea deinut este direct proporional cu distana pn la centrul puterii. Un exemplu semnificativ este cel al secretarelor directorilor generali din firme, care, dei sunt ierarhic la un nivel cobort, fiind paznicii efilor lor, dein o putere cunoscut de ctre toi angajaii. Delegarea este procesul de distribuire a autoritii ntre manager i subordonai. Pentru o delegare eficient, aceasta trebuie realizat prin: atribuirea sarcinii; atribuirea autoritii (puterii necesare) de a realiza sarcina; crearea unui sistem de verificare, care s oblige subordonaii s realizeze sarcinile.

40
Niciodat ocupantul unui post sau deintorul unei poziii manageriale nu poate s i delege complet responsabilitile pe care le-a acceptat odat cu acceptarea postului. n schimb, poate s delege anumite activiti care conduc la realizarea obiectivelor pe care le are de ndeplinit de pe postul deinut. e. coordonarea i integrarea activitilor

Fig. 4. e. Descrierea etapelor realizrii structurii organizaionale Coordonarea i integrarea Crearea ierarhiei implic stabilirea relaiilor verticale. Coordonarea activitilor se refer la relaiile pe orizontal ntre posturi. Gradul de coordonare necesar ntr-o organizaie este legat de interdependena compartimentelor /posturilor. Astfel, n organizaie poate exista: independen fiecare grup sau persoan lucreaz separat i nu exist dependen a unuia fa de cellalt. Acest tip de relaie ntre posturi sau departamente necesit cel mai mic grad de coordonare. Este specific organizaiilor care au subuniti n domenii diferite (de exemplu fabrica de automobile Daewoo i antierul naval deinut de compania Daewoo sunt independente unul fa de cellalt) interdependen secvenial munca, informaiile, produsele sau subansamblele circul ntr-un singur sens dinspre un post spre cellalt. Acest tip de relaie necesit coordonare, dar ea nu este foarte important (exemplu: producia n flux)

41
interdependen reciproc munca, resursele sau informaiile circul n ambele sensuri. Acest tip de relaie ntre posturi sau compartimente necesit cel mai nalt grad de coordonare deoarece, fr coordonare, compartimentele nu i pot atinge obiectivele. Metodele cele mai utilizate pentru obinerea coordonrii sunt: utilizarea ierarhiei un singur manager conduce mai multe activiti interdependente ale subordonailor; stabilirea unor reguli i proceduri care s direcioneze activitile ce se desfoar n compartimente diferite; acordarea unor roluri de legtur unor subordonai existena unor persoane care s realizeze legtura orizontal ntre compartimente formarea unor grupuri multifuncionale compuse din membri ai mai multor compartimente. Acest mod de lucru faciliteaz coordonarea deoarece ajut la buna circulaie a informaiilor; integrarea compartimentelor existena unei uniti a organizaiei care s asigure permanent legtura ntre activitile interdependente.

f. diferenierea poziiilor

Fig. 4. f. Descrierea etapelor realizrii structurii organizaionale Diferenierea poziiilor Toate organizaiile au o mare varietate de posturi care contribuie la ndeplinirea misiunii organizaiei. Unele dintre acestea sunt deosebit de importante, altele ajut mai mult sau mai puin la atingerea obiectivelor generale ale organizaiei.

42
Cea mai cunoscut difereniere care se face ntre posturi este cea de personal direct sau indirect productiv. Fac parte din personalul direct productiv acele persoane care sunt implicate direct n producie i contribuie direct la crearea bunurilor i serviciilor. Din personalul indirect productiv fac parte acele persoane care ajut atingerea scopurilor organizaiei indirect, prin servicii auxiliare. Raportul dintre numrul persoanelor direct i indirect productive se numete pondere administrativ i trebuie s se ncadreze ntre anumite limite, specifice domeniului de funcionare a organizaiei. Un alt mod de difereniere a poziiilor este dat de importana (puterea) compartimentelor firmei. Ilustrarea acestei importane este descris de compartimentele de provenien ale managerilor de vrf. ntre 1930 i 1950 (n perioada n care tot ce se producea se vindea deoarece cererea era mai mare dect oferta de produse), directorii marilor firme proveneau din compartimentele de producie. ntre 1960 i sfritul anilor 80 (oferta depea cererea, era important ca firma s vnd), directorii erau numii dintre membrii compartimentului de vnzri i marketing. n zilele noastre majoritatea directorilor provin din compartimentele financiare. Acest lucru s-a ntmplat deoarece n diferite momente n evoluia economiilor a fost nevoie de cunotine i capaciti diferite ale managerilor de vrf, ilustrnd totodat i importana compartimentelor de provenien.

2.5. Grupuri Grupul este definit ca fiind dou sau mai multe persoane interdependente care conlucreaz pentru a atinge anumite scopuri. Grupurile formale sunt grupuri de lucru formate de ctre organizaie, care au sarcini stabilite. Grupurile informale sunt formaii naturale care apar n mediul de lucru ca rspuns la nevoia de contact social. Aceste grupuri tind s se formeze pe prietenii i interese comune.

43
Elementele principale ale comportamentului de grup: Examinnd comportamentul oamenilor n cadrul grupului, fie el formal sau informal, exist cteva elemente principale care trebuie luate n considerare, aa cum se observ n fig. 6:
Scopul principal

Dimensiunea grupului

Natura si sarcinile

Leadership-ul in cadrul grupului

COMPORTAMENT DE GRUP

Tipurile i motivaiile membrilor grupului

Normele de grup Coeziunea Rolurile membrilor in cadrul grupului Mediul extern

Fig. 6. Elementele comportamentului de grup (Sursa: Cole, 1995) Dimensiunea grupului Numrul optim de membri este cel care asigur suficiente resurse pentru a realizarea n mod eficient i eficace a sarcinilor, att pentru satisfacia organizaiei ct i a satisfaciei membrilor grupului. Adic, ei trebuie s poat realizeze sarcina i s nu fie nemulumii de efortul prea mare sau prea stresant depus. Scopul grupului Grupurile de lucru sunt desemnate ca avnd un scop definit n cadrul structurii unei organizaii. Definirea clar a scopurilor i obiectivelor reprezint

44
responsabilitatea principal a grupului. Stabilirea scopurilor i obiectivelor face parte dintre activitile importante zilnice ale unei organizaii, dei nu atrage atenia dect n cazul n care ele nu sunt nu sunt atinse. Grupului de lucru i se cere s i focalizeze atenia pe probleme specifice, de obicei asupra obiectivului pe termen scurt. Unele grupuri, chiar sunt create pentru a lucra un timp determinat, cum sunt: task-forces pentru realizarea unei sarcini (de genul picnic, chef pentru tot business unit-ul, identificarea problemelor ce apar pe o linie etc.).

Natura sarcinilor de grup Natura sarcinilor de grup va fi stabilit pe larg n funcie de scopul i obiectivele acestuia. Un scop bine definit, care stabilete sarcini i rezultate specifice, va necesita anumite caracteristici ale grupului, n comparaie cu un grup care se ocup de probleme cu caracter general.

Tipuri de membri ai grupului i motivaiile acestora Comportamentul unui grup este determinat de compoziia grupului i de gradul de devotament fa de obiectivele grupului. ntr-un grup pot fi ntlnite urmtoarele tipuri de caracteristici ale membrilor: cunotine tehnice i profesionale relevante i variate abilitai cognitive, interpersonale i tehnice, de diferite niveluri abiliti individuale de a juca diferite roluri (thinker, leader, planner, etc.) abiliti de comunicare diferite anumite valori mprtite ale membrilor grupului valori diferite ntre membri o gam variat de personaliti.

45
Coeziunea grupului este gradul n care membrii grupului sunt atrai unii de alii i mprtesc scopurile grupului. Exist factori care contribuie la creterea coeziunii grupului, cum sunt: concurena cu alte grupuri atracia interpersonal evaluarea favorabil din partea altora nelegerea asupra elurilor interaciunea frecvent. Factorii care influeneaz negativ coeziunea grupului sunt: dimensiunea mare nenelegerea asupra elurilor concurena ntre persoane n cadrul grupului dominarea unuia sau a mai multor membri experienele neplcute.

Normele de grup Normele de grup sunt standarde acceptate i mprtite de ctre membrii grupului. Normele dicteaz lucruri ca: nivelul performanelor, rata absenteismului, promptitudine i/sau ntrziere, socializarea la locul de munc, mbrcmintea, etc. Deoarece oamenii doresc s aparin grupurilor, ei simt asupra lor presiunea conformitii.

Rolurile n cadrul grupului Rolurile n grup sunt seturi de ateptri privind comportamentul unor persoane care ocup o anumit poziie ntr-o unitate social. Pentru a-i descoperi rolul, un nou angajat i citete fia postului, i ntreab eful i i urmrete colegii. Pot apare conflicte de rol, care se datoreaz unor ateptri diferite ale efilor i colegilor.

46
Leadership-ul n cadrul grupului

Structura grupului

Cerine referitoare la sarcin

Leadership n cadrul grupului Atribute de leader

Mediu organizaional

Fig. 7. Elemente care influeneaz leadership-ul n cadrul grupului (Sursa: Cole, 1995)

47

3. Procurarea resurselor umane

Strategia de procurare a resurselor umane (employee resourcing) este menit s rspund la dou ntrebri fundamentale: 1. ce fel de oameni are nevoie organizaia pentru a fi un competitor de succes i pentru a rmne n aceeai postur i n viitor? 2. ce trebuie s facem pentru a atrage, dezvolta i pstra acest tip de oameni? Strategia presupune abordarea urmtoarelor aspecte: 1. 2. 3. 4. 5. planificarea resurselor umane recrutarea selecia introducerea n organizaie reducerea numrului de angajai.

3.1. Planificarea resurselor umane Planificarea resurselor umane este procesul prin care se identific cerinele de resurse umane ale unei organizaii i se elaboreaz planurile de ndeplinire a cerinelor respective. Necesarul de resurse umane este exprimat att n termeni cantitativi (ci oameni?), ct i n termeni calitativi (ce fel de oameni?). Planificarea resurselor umane face parte integrant din planificarea activitii economice a organizaiei. Factorii care influeneaz planificarea resurselor umane: organizaia mediul intern, politicile acesteia, procesele de resurse umane din organizaie, etc.

48
mediul extern piaa muncii, cu caracteristicile specifice zonelor geografice, i tipurile de posturi.

Obiective urmrite n planificarea resurselor umane: atragerea i pstrarea numrului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunotinele i competenele necesare; dezvoltarea unei fore de munc flexibile, bine pregtite; reducerea dependenei de piaa muncii (n special cnd exist un deficit ntr-un anumit domeniu de calificare) ; mbuntirea utilizrii personalului;. crearea posibilitii de anticipare a potenialelor surplusuri sau deficite de personal.
Strategia economic a organizaiei

Strategia de procurare a resurselor umane

Planificarea pe baz de scenarii

Previzionarea cererii i ofertei

Analiza fluctuaiei de personal

Planuri de resurse umane Procurare Flexibilizare Pstrare

Fig. 8. Procesul de planificare a resurselor umane


(Sursa: Armstrong, 2003)

49
Planificarea pe baz de scenarii presupune realizarea unei analize asupra factorilor care pot afecta acel segment al pieei muncii de care organizaia este interesat, pentru a putea previziona diverse situaii care pot aprea n viitor. Previzionarea cererii i a ofertei const, pe de o parte, n estimarea nevoilor viitoare de resurse umane (innd cont de strategia economic a organizaiei) iar pe de alt parte, n estimarea ofertei de resurse umane (lund n considerare att piaa muncii extern, ct i cea intern). Analiza fluctuaiei de personal se realizeaz cu scopul de a previziona pierderile viitoare de personal i a identifica motivele care stau la baza plecrilor din companie. Este foarte important att msurarea corect a acestei fluctuaii, dar mai ales, analiza detaliat a cauzelor.

Exist mai multe moduri n care se poate msura fluctuaia forei de munc: indicele fluctuaiei forei de munc se calculeaz procent ntre numrul de angajai care prsesc organizaia ntr-o perioad dat de timp i numrul mediu al angajailor pe perioada dat rata de rmnere proporia angajailor intrai ntr-o organizaie pe parcursul unei perioade de timp date, care rmn n organizaie dup un anumit numr de luni sau ani; indicele stabilitii numrul angajailor cu minim un an de serviciu raportat la numrul angajailor existeni n urm cu un an; analiza vechimii n serviciu

Planurile de resurse umane Planurile de aciune decurg din strategiile generale de procurare a resurselor umane i analiza mai detaliat a cererii i ofertei de munc. De multe ori, ns, planurile trebuie s fie pe termen scurt i flexibile, din cauza dificultii de a face previziuni ferme ale cerinelor de resurse umane n perioade de schimbare rapid.

50
Planul de dezvoltare presupune, pe de o parte, identificarea categoriilor de angajai a cror dezvoltare profesional va fi susinut, iar pe de alt parte, stabilirea programelor de curs sau a altor instrumente necesare n dezvoltarea categoriilor precizate. Planul de recrutare ine cont de nevoile de personal identificate, pentru stabilirea surselor i metodelor de recrutare i selecie adecvate. Planul de pstrare (retention plan)- se bazeaz pe analiza motivelor pentru care membrii organizaiei prsesc compania i presupune stabilirea aciunilor necesare pentru contracararea acestor factori. Planul de flexibilizare presupune identificarea i folosirea de modele flexibile de lucru (de ex: orar flexibil de lucru; mbuntirea utilizrii capacitilor i abilitilor angajailor; apelarea la angajai temporari; apelarea la subcontractori sau consultani etc.) Planul de reducere a numrului de personal (dac este necesar) se identific numrul de angajai ce urmeaz a fi disponibilizai, metodele utilizate pentru realizarea efectiv a disponibilizrii, termenii n care se va desfura etc.

3.2. Recrutarea i selecia Scopul procesului de recrutare i selecie este acela de a obine la un cost minim necesarul de resurse umane (n termeni de numr i calitate) al companiei respective. Atunci cnd se planific recrutarea unei persoane pentru ocuparea unei noi poziii n cadrul organizaiei, trebuie s se acorde o mare atenie tuturor aspectelor pe care le implic aceast problem.

51
Astfel, este recomandabil s se cunoasc rspunsul la urmtoarele ntrebri: De ce este necesar noua poziie? Ce roluri i responsabiliti presupun aceast poziie? Unde se va poziiona n organizaie? Ce experien i competene sunt necesare pentru ndeplinirea responsabilitilor aferente postului? Este posibil ca responsabilitile postului s fie ndeplinite de o alt persoan din cadrul organizaiei?

Rspunsul la unele dintre aceste ntrebri poate confirma dac este necesar sau nu s se realizeze recrutarea. naintea demarrii procesului de recrutare, trebuie avute n vedere alternativele posibile: Reorganizarea: Este posibil s se produc o reorganizare a unei echipe sau unui departament existent. De asemenea, este posibil s existe ali angajai care i doresc responsabiliti suplimentare i care ar putea s preia toate sau o parte din responsabilitile postului. Externalizarea: Este posibil ca postul s fie subcontractat sau s fie ocupat de un freelancer. Atunci cnd exist posturi vacante i mai ales n situaia n care aceste posturi nu sunt importante n structura organizaiei, alternativa externalizrii trebuie avut n vedere. Automatizarea: Este necesar s se aib n vedere posibilitatea automatizrii unor activiti, n viitorul apropiat, ca alternativ la angajarea unei persoane pentru un post. Tipul postului: n situaia n care postul este ocupat de o persoan angajat norm ntreag, se poate lua n calcul i posibilitatea angajrii unei persoane cu jumtate de norm.

52
Evaluarea tuturor acestor alternative este crucial i reprezint un pas ce trebuie realizat de fiecare dat cnd apare un post vacant. Recrutarea cost scump. Pentru a va convinge de asta, luai n considerare doar cteva dintre costurile implicate, din punct de vedere a timpului i banilor: costuri de publicitate costuri implicate de apelarea la o agenie dezvoltarea formularelor trierea candidailor timpul de intervievare (alocat de intervievator) timpul de intervievare (alocat de ali colegi implicai) interviurile suplimentare selecia instruirea i dezvoltarea.

n concluzie, naintea demarrii procesului de recrutare i selecie, se recomand o analiz obiectiv a situaiei i cutarea rspunsurilor la urmtoarele trei ntrebri: 1. Chiar este nevoie de recrutare? 2. Pentru ce post se va face recrutarea? 3. Ce fel de persoan va fi recrutat? Cele trei etape ale procesului de recrutare i selecie sunt: Definirea cerinelor realizarea fielor de rol (de post) i a cerinelor aferente; stabilirea termenilor i a condiiilor de angajare; Atragerea candidailor luarea n considerare i evaluarea surselor alternative de candidai, din interiorul i din afara companiei; realizarea de anunuri; folosirea ageniilor i a consultanilor; Selectarea candidailor selecia CV-urilor, intervievare, evaluarea candidailor, ofertarea, referine, realizarea contractelor de angajare.

53
3.2.1. Definirea cerinelor

Numrul i categoriile de persoane necesare unei organizaii trebuie specificate n programul de recrutare, program care deriv din planul de resurse umane. Cerinele referitoare la posturi se stabilesc prin descrierea postului (rolului) i specificaia postului (dac exist). Aceste dou documente furnizeaz informaiile de baz necesare pentru demararea proceselor de atragere i selectare a candidailor.

Descrierea posturilor i rolurilor Descrierile posturilor sunt derivate din analiza posturilor i furnizeaz informaii fundamentale despre un post, grupate pe categorii: titulatura sau denumirea postului, relaiile de subordonare, scopul general i responsabilitile i principalele sarcini i atribuii. Analiza posturilor este procesul de culegere, analizare i stabilire a informaiilor despre coninutul posturilor, cu scopul asigurrii unei baze pentru descrierea fiecrui post i a datelor pentru recrutare, instruire, evaluarea posturilor i managementul performanei. Analiza postului se concentreaz pe ceea ce trebuie s fac deintorul unui post. Analiza rolului culege informaii legate de munca pe care o depun oamenii, dar cu referire esenial la rolul ndeplinit de oameni n desfurarea muncii, nu la sarcinile de munc aferente postului. Care este obiectul analizei posturilor: postul, rolul sau amndou? Termenii de post i rol sunt adesea utilizai unul n locul altuia, cu acelai neles, dar exist, totui o deosebire important:

54
Un post este alctuit dintr-un grup finit de sarcini care se cer executate i ndatoriri care se cer ndeplinite, pentru a se realiza un rezultat final Un rol descrie partitura interpretat de oameni n ndeplinirea obiectivelor lor, muncind competent i flexibil n contextul dat de obiectivele, structurile i procesele organizaiei lor.

Analiza competenelor are ca obiect o analiz funcional de determinare a competenelor de munc i o analiz comportamental de stabilire a dimensiunilor comportamentale care influeneaz competenele ce determin performana pe post. Fia postului / rolului Fia postului trebuie s se bazeze pe o analiz detaliat a postului i s fie ct mai concis i mai concret posibil. Ca regul general o astfel de fi ar trebui s cuprind urmtoarele seciuni: denumirea postului cui se subordoneaz deintorul postului cine se subordoneaz deintorului postului scopul general responsabilitile sau principalele sarcini

Specificaia de personal, uneori denumit i specificaie de recrutare sau specificaie a postului, definete cerinele n materie de studii, instruire profesional, calificri, experien i competene personale/ cerine de competen, pe care trebuie s le ndeplineasc deintorul postului. Specificaiile definesc urmtoarele aspecte: calificri calificrile profesionale, tehnice sau de studii cerute sau instruirea profesional pe care trebuie s-o fi ntreprins candidatul; experien categoriile de munc sau organizaii; tipurile de rezultate i activiti care ar putea indica probabilitatea de succes profesional;

55
deprinderi/ abiliti/competene ce trebuie s tie individul i ce trebuie s fie capabil s fac pentru a-i ndeplini rolul, inclusiv eventualele talente naturale i aptitudini cerute; cerine specifice ce se ateapt de la deintorul rolului s realizeze n domeniile specificate; oferta companiei msura n care organizaia poate s ndeplineasc ateptrile candidatului din punctul de vedere al posibilitilor de carier i formare profesional, sigurana locului de munc etc. compatibilitatea cu organizaia cultura corporativ (de exemplu: formal sau informal) i necesitatea ca viitorii angajai s fie capabili s munceasc n cadrul acestei culturi.

Cel mai mare pericol care trebuie evitat n aceast etap este exagerarea competenelor i calificrilor cerute. Firete c se caut oamenii cei mai buni, dar fixarea unui nivel mult prea nalt de calitate sporete dificultatea atragerii de candidai i duce la nemulumire, cnd acetia constat c nsuirile lor nu sunt apreciate. Subdimensionarea cerinelor poate fi tot att de periculoas, dar se ntmpl mult mai rar. Abordarea optim const n a face diferena ntre cerinele eseniale i cele oportune, dar nu i obligatorii.

3.2.2. Atragerea candidailor Atragerea eficient a candidailor presupune identificarea, evaluarea i utilizarea celor mai potrivite surse de obinere a candidailor. Pentru aceasta trebuie luat n considerare att condiiile externe organizaiei ct i punctele tari i slabe ale firmei ca i angajator. Recrutarea intern Candidaii interni trebuie luai n considerare nc de la nceput, chiar dac unele organizaii insist c acetia trebuie tratai pe picior de egalitate cu cei externi. Totui, trebuie analizat posibilitatea unui transfer sau a unei promovri pentru un angajat. Postul vacant poate fi fcut cunoscut, la nivel intern, prin afiarea la avizier, prin trimiterea unui newsletter, prin intermediul Intranet-ului

56
sau prin memorii i circulare interne. Recrutarea intern nu este doar eficient, ci constituie un element motivator important pentru angajaii unei companii. Recrutarea extern Dac nu exist persoane disponibile n interiorul organizaiei, principalele surse de candidai sunt publicitatea, Internet-ul i externalizarea activitii de recrutare ctre consultani sau agenii de specialitate. Publicitatea nainte de a apela la publicitate, trebuie studiate sursele alternative de recrutare, pentru a se confirma c nu pot fi utilizate cu succes n acest scop. Alegerea final se face pe baza a trei criterii: costul, rapiditatea i probabilitatea de a se obine candidai potrivii. Att n recrutarea intern, ct i n cea extern, la un anumit moment va fi nevoie s se realizeze un anun. Un anun trebuie s includ urmtoarele elemente: - obligatorii: o o o o o - opionale: o o o o o Pachetul salarial Perspective Locaia postului Numele i adresa companiei Cerine de dorit.

Titulatura postului Responsabilitile postului Cerine - eseniale (experien i calificri) Cum se poate aplica pentru post Data limit pentru trimiterea aplicaiilor

57
Anunurile, prin form i coninut, pentru a atinge scopul propus, trebuie: s atrag atenia s capteze interesul potenialilor candidai, n detrimentul celorlali angajatori; s creeze i s menin interesul trebuie s comunice ntr-o manier atractiv informaii despre post, companie, termeni i condiii de angajare; s stimuleze nu numai s atrag atenia, dar s i stimuleze potenialii candidai s citeasc anunul pn la capt i s depun CV-ul. Rspunsul primit n urma unui astfel de anun depinde i de alegerea tipului de media, care va influena tipul i numrul de aplicaii ce vor fi primite. Exist mai multe posibiliti, i anume: presa scris local sau naional, radioul, televiziunea.

Msurarea eficienei unui anun Este foarte important s se evalueze eficiena fiecrui anun postat, deoarece unele anunuri sunt eficiente, iar altele nu. Trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: cnd a aprut anunul n ce ziar/ jurnal poziia exact n cadrul ziarului/ jurnalului costul anunului numrul celor care au aplicat procentul aproximativ al candidailor potrivii numrul de candidai selectai candidai angajai.

Recrutarea pe Internet Acest mod de recrutare presupune utilizarea Internet-ului pentru anunarea posturilor vacante, pentru furnizarea unor informaii despre posturi i angajator i pentru a permite comunicarea prin e-mail ntre angajatori i candidai.

58
Externalizarea activitii de recrutare Aceast alternativ presupune preluarea de ctre agenii sau consultani a sarcinii de a efectua, dac nu toat recrutarea, mcar partea preliminar a prezentrii unor candidai adecvai sau realizarea unei liste scurte de candidai. Instituii de nvmnt i formare profesional Pentru ocuparea unor posturi, se poate apela i la absolvenii instituiilor de nvmnt. Pentru unele organizaii, principalele surse de recrui sunt universitile i instituiile de calificare profesional, precum i liceele. Trguri de job-uri/ Burse ale forei de munc Aceste metod de recrutare poate fi extrem de eficient, deoarece permite contactul i atragerea a numeroi candidai poteniali, de diverse categorii. Internship-uri Internship-ul presupune angajarea unor studeni pe posturi part-time. Acetia beneficiaz de experien practic relevant pentru studiile pe care le urmeaz. Avantajul pentru angajator const n faptul c are posibilitatea de a angaja acea persoan de ndat ce acesta va absolvi studiile (n cazul n care a fost mulumit de prestaia acesteia). Recrutarea proaspeilor absolveni Multe organizaii apeleaz la aceast metod, deoarece, n marea majoritate a cazurilor, absolveni sunt inteligeni, capabili i dornici de a nva. De asemenea, ei pot i fi formai mult mai uor i se pot adapta mai rapid specificului organizaiei care i angajeaz.

59
3.2.3. Selectarea candidailor Dup primirea CV-urilor urmtorii pai trebuie luai n considerare pentru un proces de selecie: 1. crearea unei document de urmrire a procesului de selecie, care s cuprind urmtoarele cmpuri: numele candidatului, data la care a ajuns CV-ul, status etc. 2. trimiterea unei scrisori de confirmare de primire (dac este n politica companiei); 3. compararea datelor din CV-uri cu cerinele postului i mprirea acestora pe categorii: posibil, rezerv sau respins; 4. ierarhizarea celor considerai posibil i realizarea unei liste scurte pentru intervievare; 5. programarea interviurilor. Timpul alocat fiecrui interviu variaz n funcie de complexitatea postului; 6. pregtirea interviului; 7. completarea de ctre candidai a unui formular dedicat (opional); 8. desfurarea interviurilor; 9. decizia cu privire la candidaii intervievai; 10. trimiterea rspunsurilor.

Trierea candidaturilor (Shortlisting) De trierea eficient a candidaturilor deprinde eficiena ntregului proces de recrutare i selecie. n acest sens, tehnica aleas poate influena ntr-o foarte mare msur selectarea celui mai potrivit candidat pentru postul respectiv. Primul aspect ce trebuie avut n vedere, se refer la alegerea numrului optim de candidai ce vor fi intervievai. Dac exist doar o singur persoan ce va desfura interviurile, se recomand ca lista scurt s nu cuprind mai mult de 10 candidai.

60
Exist mai multe metode pentru o triere eficient. Se poate ncepe prin trierea celor mai evidente candidaturi nepotrivite. Pasul urmtor este de a compara fiecare aplicaie cu descrierea postului i cu specificaia de personal, stabilite la nceputul procesului de recrutare. O alt metod de triere a candidaturilor implic acordarea unui punctaj fiecrei seciuni a aplicaiei, n funcie de anumite criterii. Cele mai utilizate metode i instrumente de selecie sunt urmtoarele: interviul centrele de evaluare testele psihologice sau comportamentale proba de lucru referinele.

Alegerea metodelor de selecie De nenumrate ori s-a demonstrat c interviurile nu reprezint ntotdeauna o metod eficient de prezicere a succesului pe un post. Studiile de validitate produc cifre tot att de discutabile pentru interviurile formalizate, evideniind faptul c testele psihometrice, centrele de evaluare, metoda bio-datelor i interviurile structurate sunt metode de selecie mai fidele realitii. Rezultatele unui astfel de studiu, citat de Storey J. i Wright M. (1998) i prezentate n continuare, ilustreaz acurateea ctorva metode de selecie:

61
1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 Referine (0,13) Centre de evaluare promovare (0,68) Interviuri structurate (0,62) Probe de lucru (0,55) Teste de abilitate(0,54) Centre de evaluare performana (0,41) Metoda biodatelor (0,40) Teste de personalitate (0.38) Interviuri nestructurate (0,31) Predicie perfect (1,0)

Astrologie (0,0) Grafologie (0,0)

Fig. 9. Acurateea ctorva metode de slecie (Preluat dup Anderson i Shackleton, 1993)

3.2.3.1. Interviul de selecie Scopul interviului este acela de a obine i evalua informaii despre un candidat, informaii care s permit o previzionare eficient a performanei viitoare a acestuia i o comparare cu previziunile despre ceilali candidai. Pregtirea atent a interviului este esenial, iar aceasta nseamn s se studieze atent specificaia de personal i datele candidatului din formularul de

62
candidatur i/ sau CV. n aceast etap este necesar s fie identificate acele particulariti ale candidatului care nu corespund pe deplin specificaiei, pentru a putea fi cercetate mai n profunzime pe durata interviului. Sunt trei ntrebri fundamentale la care trebuie rspuns n aceast etap: 1. Care sunt criteriile pe baza crora vor fi selectai candidaii? instruire, experien, calificare, abiliti, atitudine etc. 2. Ce altceva ar mai trebui s descopr la interviu pentru a m asigura c persoana respectiv ndeplinete criteriile de selecie? (ex: n cazul n care candidatul nu are suficient experien) 3. Ce informaii suplimentare, pe care le pot obine la interviu, m vor ajuta s mi formez o imagine real asupra candidatului? Pregtirea interviului trebuie s includ alctuirea unei liste cu ntrebri care s acopere criteriile de selecie stabilite anterior. Abordarea interviului Cel mai des ntlnite tipuri de intervievare sunt: interviul biografic i interviul structurat. Interviul biografic const n abordarea n ordine cronologic a educaiei i experienei candidatului, plecnd de la instituia de nvmnt absolvit i trecnd prin fiecare post ocupat pn n prezent. n acest tip de interviu se pune accentul pe cele mai recente sau pe cele mai relevante poziii ocupate de ctre persoana intervievat. Interviul structurat este de dou feluri : bazat pe situaii ipotetice presupune folosirea unor ntrebri care s l pun pe candidat n diverse situaii ipotetice asemntoare situaiilor reale care pot aprea n cadrul postului pentru care se efectueaz selecia.

63
bazat pe competene acest tip de interviu are la baz convingerea c performana trecut i comportamentul anterior sunt cele mai bune dovezi pentru previzionarea performanei i comportamentului n viitor. Pentru fiecare criteriu de selecie se pregtesc ntrebri care cer s descrie situaii trecute, modul n care au fost abordate de ctre candidat i rezultatele obinute.

Tehnici de intervievare Putem considera interviul ca fiind o conversaie derulat cu un scop precis. De aceea pentru a afla ct mai multe informaii, candidatul trebuie ncurajat s vorbeasc. Recomandri: Putei folosi urmtoarele tipuri de ntrebri: deschise nchise probatoare ipotetice comportamentale despre competene despre motivare de legtur de verificare. Utilizai un ghid de interviu structurat i luai notie. Cei care lucreaz n acest fel recunosc mai uor datele care fac deosebirea dintre candidaii potrivii pentru un job fa de cei nepotrivii. De asemenea, reuesc mai bine s i aminteasc informaii dup interviu.

64
Notai rspunsurile candidailor, nu interpretarea personal sau evaluarea candidailor. Se creeaz un efect de halou. Este preferabil notarea frazelor cheie, utiliznd cuvintele celui intervievat, ceea ce este suficient pentru a v reaminti dup interviu, majoritatea ideilor spuse la interviu. Ateptai terminarea interviului pentru luarea deciziei. Intervievatorii neexperimentai au tendina de a accepta sau de a respinge un candidat dup patru sau cinci minute. Aceasta arat c intervievatorii iau decizia dup datele din formularul de interviu, nfiarea candidatului i impactul iniial cu candidatul. Se formeaz o prim impresie prea rapid pentru a fi exact. Aceasta nseamn c majoritatea timpului rmas pentru interviu, este pierdut. Fii ateni la presiunile care se exercit asupra dumneavoastr i care v pot influena decizia i ncercai s le controlai. Necesitatea ocuprii urgente a unui post vacant i timpul scurt pentru interviu tind s influeneze decizia intervievatorului, n favoarea candidatului. Candidaii interni au un avantaj prin faptul c ei cunosc deja organizaia i ar putea cunoate preferinele sau prejudecile intervievatorilor. Aceast situaie necesit atenie atunci cnd exist att candidai interni ct i externi pentru un post. Folosii un proces sistematic. Verificai informaiile pe care le-ai primit despre persoan n comparaie cu specificaiile pe care le-ai fcut nainte de interviu. Acest proces se numete validare. Lipsa de informaii poate conduce la alegeri greite. Ideal ar fi s reintervievai candidaii , atunci cnd lipsesc date, dar dac acest lucru este imposibil, atunci vor fi luate n considerare doar informaiile care sunt disponibile pentru toi candidaii. De cte ori este posibil, analizai modul n care realizai, dup ncheierea interviului, performana dumneavoastr. Acest lucru trebuie s l facei n mod regulat pentru a v mbunti sau a menine la un

65
standard ridicat al calitatea seleciei. n acest sens v ajut un ghid pentru efectuarea seleciei.

3.2.3.2. Alte metode de selecie Centrele de evaluare (assesment centres) Reprezint o metod complex de evaluare, care presupune utilizarea, pe lng interviul clasic, a unor exerciii i simulri de rol, generatoare de informaii cu privire la capabilitile specifice postului. Testele psihologice sau comportamentale Testele de selecie au ca scop furnizarea de informaii mai valide i mai fidele realitii cu privire la nivelul de inteligen, caracteristicile de personalitate, abilitile, aptitudinile i realizrile unui candidat la angajare, n comparaie cu cele care pot fi obinute ntr-un interviu. Proba de lucru Aceast metod presupune punerea candidatului n situaia de a realiza o sarcin de lucru real sau ct mai aproape de cea real. Referinele Scopul obinerii de referine este de a se dobndi, n mod confidenial, informaii concrete despre un posibil angajat i opinii n legtur cu caracterul su i compatibilitatea cu munca pe un anumit post.

3.2.4. Ofertarea Dup luarea deciziei cu privire la cine va fi viitorul angajat, pasul urmtor este reprezentat de negocierea termenilor i a condiiilor. Oferta verbal Realizarea unei oferte verbale presupune o prezentare succint a postului,

66
precum i a salariului i a celorlalte beneficii. Acest tip de ofert, pe lng economisirea timpului angajatorului, ofer candidatului ansa de a pune ntrebri cu privire la aceste aspecte. Elaborarea unei oferte scrise O ofert scris trebuie ar trebui s conin urmtoarele elemente: Titulatura postului Descrierea postului Locaia Poziia i numele superiorului Termeni i condiii generale Salariul - nivel - data i frecvena de acordare a salariului - modul de plat - ore suplimentare Numr de ore de munc anticipate n mod realist Pauze Concedii i timp liber Beneficii suplimentare Alte condiii de care depinde angajarea (referine satisfctoare, starea de sntate, dovezi ale calificrilor) Detalii cu privire la perioada de prob Data de ncepere a activitii pe postul respectiv Data pn la care oferta trebuie semnat, datat i returnat angajatorului pentru a indica acceptarea ofertei. Respingerea candidailor Exist situaii n care organizaiile nu informeaz candidaii cu privire la respingerea candidaturilor lor. Acest lucru denot lips de profesionalism i de elegan, att din partea persoanelor responsabile de procesul de recrutare i selecie, ct i a organizaiei n cauz.

67
Candidaii investesc mult timp i efort n aplicaiile lor i de aceea este nevoie s fie informai cu privire la statusul candidaturii lor. Pe de alt parte, dei primirea de ctre un candidat a unui rspuns negativ/ refuz este destul de neplcut, aceasta este totui preferabil lipsei acesteia.

3.3. Introducerea n organizaie Introducerea este procesul prin care angajaii sunt primii i ntmpinai atunci cnd se altur pentru prima dat unei organizaii i li se furnizeaz informaiile elementare de care au nevoie pentru a se integra rapid i fr probleme. Introducerea n organizaie are patru obiective: s fac mai uoare etapele preliminare; s instituie rapid, n mintea noului venit, o atitudine favorabil fa de companie, pentru a spori ansele ca acesta s rmn; n cel mai scurt timp noul angajat s ating productivitatea maxim; s reduc riscul ca angajatul s prseasc rapid organizaia. Motivele importanei utilizrii unui program de introducere n organizaie: reducerea costului i inconvenientelor provocate de demisiile pe parcursul primelor luni de la intrarea n organizaie creterea angajamentului asumat clarificarea contractului psihologic accelerarea progresului pe curba nvrii socializarea.

68

4. Managementul performanei

4.1. Aspecte introductive Managementul performanei este definit ca o abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i persoanelor. Un sistem de managementul performanei const n totalitatea proceselor utilizate pentru a identifica, ncuraja, msura, evalua, mbunti i compensa performana angajailor dintr-o organizaie. Figura de mai jos, prezint managementul performanei ca o important verig de legtur ntre strategia organizaiei i rezultatele acesteia.

Caracteristicile managementului performanei: traduce obiectivele companiei n obiective individuale, de echip, de departament este un proces continuu i evolutiv performana se mbuntete cu timpul se bazeaz pe consens i cooperare, nu pe control sau coerciie ncurajeaz autogestionarea performanei individuale impune adoptarea unui stil managerial deschis i onest i ncurajeaz comunicarea dintre superiori i subordonai impune un feedback continuu msoar i evalueaz performanele n comparaie cu obiectivele convenite de comun acord se aplic n mod unitar pentru toi angajaii i nu are ca scop primordial s coreleze recompensa financiar cu performana.

69
Strategia organizaiei

Activiti de managementul performanei: Definirea performanei i identificarea indicatorilor Msurarea performanei individuale Oferirea de feedback asupra performanei Recompensa pe baza performanei

Perfomana individual

Rezulate ale procesului de management al performanei: Dezvoltare Productivitate Promovare Diciplin Creteri salariale corecte Concedieri

Rezultatele organizaiei

Fig. 10. Legtura dintre strategia organizaiei, rezultatele procesului de management al performanei i rezultatele organizaiei (Sursa Mathis & Jackson, 2000)

70
4.2. Definirea i msurarea performanei nainte de a o msura, performana trebuie definit. Performana este n esen ceea ce un angajat face sau nu face. Putem spune c este, dintr-un anumit punct de vedere, este suma rezultatelor obinute. Dar ne intereseaz doar rezultatele sau i modul n care acestea sunt obinute? Performana, totui, nseamn att comportament, ct i rezultate. Nefiind doar instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele nsele, i rezultate produsul efortului fizic i cerebral depus pentru executarea sarcinilor i pot fi judecate aparte de rezultate. Atunci cnd se gestioneaz performana indivizilor dintr-o organizaie trebuie avute n vedere att rezultatele ct i comportamentele. Din acest punct de vedere putem grupa informaiile necesare despre performana unui anagjat n dou categorii: Informaii legate de rezultat Informaii legate de comportament

Informaii legate de rezultat se refer la ceea ce un angajat a fcut sau a obinut. Pentru posturile n care aceste rezultate pot fi msurate cu uurin, o abordare a performanei bazat pe rezultate este potrivit. Totui ndeamn mai curnd la focalizarea ateniei asupra rezultatelor i mai puin asupra modului n care acestea sunt atinse. Informaiile legate de comportamente se refer la acele coportamente necesare deintorului postului pentru a avea succes. De exemplu pentru un vnztor abilitatea de a influena poate fi observat i considerat ca fiind important n msurarea performanei. n msurarea performanei relevana criteriilor este un factor foarte important. n general criteriile de msurare sunt relevante atunci cnd vizeaz cele mai

71
importante aspecte ale unui post. Ele post fi deduse din fia postului i acoper urmtoarele tipuri: obiective de performan standarde de performan sau obiective curente competene de performan Obiectivele de performan sunt rezultate cuantificabile care urmeaz a fi realizate i care pot fi msurate n termeni cu ar fi: volumul vnzrilor, volumul de produse finite, numrul de contracte noi etc. Acestea se stabilesc n general de comun acord ntre manager i subordonat i acoper principalele rspunderi ale deintorului postului sau aspectele cele mai importante ale unui post. Aa cum se poate vede din figura nr. 10 aceste obiective deriv din strategia i obiectivele generale ale organizaiei.. Tot n categoria obiectivelor intr diverse proiecte de finalizat pn la o dat specificat i care in de scopul postului respectiv. Este foarte important la stabilirea acestor obiective, s se in cont de toate aspectele importante ale postului respectiv. Conform principiului primeti ceea ce msori, de exemplu, la msurarea performanei unui intervievator, dac se ia n calcul doar numrul de candidai angajai i se omit criterii referitoare la calitatea acestora, rezultatul poate fi c deintorul postului se va focaliza doar asupra numrului de angajri i mai puin asupra calitii candidailor. Standarde de performan (obiective curente) sunt definite ca fiind o enunare a condiiilor ce trebuiesc ndeplinite pentru ca o activitate s fie considerat bine ndeplinit. Standardele de performan se utilizeaz atunci cnd nu se pot stabili obiective determinate pe o perioad de timp. Definirea standardului de performan se face sub forma unei declaraii, de tipul este considerat c performana ndeplinete standardul dac se obine un rezultat dorit, specificat i observabil. De ex: ndeplinirea zilnic a planului de producie, conform specificaiilor de plan. La posturile aflate mai jos n ierarhia unei organizaii vom ntlni mai multe standarde de performan. Competene de performan Competenele reprezint cunotinele, deprinderile i atitudinile de care un

72
angajat are nevoie pentru a ndeplini responsabilitile unui job ntr-o manier satisfctoare. Exemplele includ orientare ctre client, munc de echip, iniiativ, leadership, cunotine tehnice etc. Performana de-a lungul anilor e judecat prin prisma acestor competene. Alternativ, angajaii ar putea fi evaluai i recompensai n urma dobndirii de noi competene necesare pentru a performa ntr-o nou poziie. Un sistem de management al performanei bazat pe competene permite comunicarea valorilor organizaiei tuturor membrilor i clarificarea a ceea ce compania ateapt de la angajaii si. Cu toate acestea o astfel de abordare poate deveni prea complicat sau o sarcin administrativ dificil de organizat i de dus la bun sfrit. Mai mult, Sparrow remarc efectele negative posibile asupra motivaiei: Anumitor oameni, o apreciere negativ a competenelor personale i afecteaz mult mai tare dect s li se spun c nu au atins un anumit target. Un lucru de subliniat este c una dintre particularitile rii noastre o reprezint faptul c romnii sunt mai curnd dispui s accepte c nu au ndeplinit un anumit obiectiv dect o evaluare negativ a unei competene comportamentale, romanii fiind orientai n general mai curnd ctre meninerea relaiilor dect ctre atingerea obiectivelor. n prezent companiile folosesc diverse sisteme de msurare a performanei, unele din ele lund n considerare ca i criterii de performan doar obiective de performan sau obiective curente. n cazul acesta se transmite angajailor mesajul: doar rezultatele conteaz, nu i modul n care acestea sunt atinse. n acelai timp, un astfel de sistem permite mai puin dezvoltarea angajailor, care nu ntotdeauna reuesc s neleag care sunt competenele pe care au nevoie s le obin sau s le dezvolte pentru a putea atinge obiectivele propuse. Msura n care aceste criterii de performan au fost ndeplinite poate fi exprimat numeric, n procente sau prin intermediul cuvintelor, de ex. satisfctor, excelent etc. Uneori poate fi dificil de a ajunge la un acord de ctre dou sau mai multe persoane asupra nivelului de performan atins. i

73
dac n cazul obiectivelor de performan acest lucru poate fi mai uor cuantificat, n cazul competenelor de performan procesul devine mai dificil.

4.3. Activitile principale ale managementului performanei Activitile principale ale managementului performanei sunt: definirea rolului, n care se convin de comun acord principalele domenii de rezultat i cerine de competen (profilul de rol stabilete scopul rolului, domeniile principale de rezultat i competenele eseniale necesare) Definirea rolului

Planificare

Acordul de performan

Analiza performanei

Analiza performanei

Planificarea dezvoltrii personale Realizarea performanei

Aciune

Monitorizare Fig. 11. Procesul ciclic de management al performanei (Sursa: Armstrong, 2003)

74
acordul sau contractul de performan, care definete ateptrile: ce trebuie s realizeze angajatul obiective cum va fi msurat performana ce competene sunt necesare pentru a realiza performana propus planul de dezvoltare personal, care stabilete aciunile pe care trebuie s le ntreprind angajaii n vederea propriei dezvoltri gestionarea performanei pe parcursul anului, n care se realizeaz aciuni pentru implementarea acordului de performan examinarea performanei, care este etapa formal de evaluare, are loc o analiz a performanei realizate pe parcursul unei perioade de timp.

75

5. Dezvoltarea resurselor umane

5.1. Aspecte introductive Dezvoltarea resurselor umane nseamn asigurarea pentru angajai a oportunitilor de: nvare cretere a abilitilor i potenialului instruire, menite s mbunteasc performanele individuale, de echip i organizaionale. Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul ntr-un cadru strategic. Avantajele procesului de dezvoltare a resurselor umane se refer la: - pregtirea indivizilor pentru a putea face fa schimbrilor, ei devenind mai inventivi i informai; - mbuntirea performanei individului, respectiv a echipei din care face parte; - creterea satisfaciei muncii. Elementele eseniale ale dezvoltrii resurselor umane sunt: nvarea definit ca schimbarea relativ permanent a comportamentului aprut ca urmare a unei experiene; educaia dezvoltarea cunotinelor, valorilor i a nelegerii necesare n toate domeniile vieii; dezvoltarea sporirea sau mplinirea potenialului i abilitilor unei persoane (pentru a deveni din ce n ce mai complex, mai elaborat i care se distinge de ceilali, prin nivel intelectual i maturitate); instruirea modificarea planificat i sistematic a comportamentelor, prin activiti i programe de nvare ce permit individului s

76
dobndeasc nivelul de cunotine, aptitudini i competene necesare pentru a-i ndeplini sarcinile n mod eficient.

Celelalte activiti la care ne putem referi cu privire la dezvoltarea resurselor umane sunt: - Coaching ndrumarea unei persoane i implicarea acesteia n propriul proces de dezvoltare, determinnd astfel mbuntirea performanei la locul de munc, prin generarea unor schimbri comportamentale, dezvoltarea/ mbuntirea abilitilor, creterea nivelului motivaional etc. Coaching-ul permite crearea unui cadru n care persoana ndrumat devine contient de anumite procese interne (legate de scopuri, comportamente, motivaii sau abiliti), cadru n care aceasta reuete s gseasc singur soluiile de mbuntire. - Mentoring ndrumarea unui angajat nou de ctre unul dintre angajaii cu experien, ntr-o relaie de tip mentor discipol. - Training on the job - instruire la locul de munc angajatul este ndrumat n timp ce execut o procedur/ sarcin nou, acesta nvnd prin experimentare. - Training at the job - instruire bazat pe experiena angajatului persoana respectiv se dezvolt pe baza experienei acumulate pn n acel moment, coroborat cu suport teoretic, instruciuni i/ sau manuale care i sunt puse la dispoziie la noul loc de munc. - Shadowing unul dintre termenii anglo-saxoni dificil de tradus care se refer pe scurt la ceea ce meterii din trecut numeau furat de meserie. Cu alte cuvinte, shadowing se refer la un nou angajat care urmrete procesul derulat de unul dintre angajaii cu experien, fiind capabil dup un timp s reproduc la rndul su activitile observate. - Workshop atelier ntlnire formal n care participanii dezbat i/sau experimenteaz procese, idei, activiti cu scopul mbuntirii acestora pe baza experienei pe care participanii i-o mprtesc.

77
- Educaie la distan este un sistem complex i cu un grad ridicat de flexibilitate, fiind centrat pe persoana care nva i mai puin pe un program prestabilit. nvmntul la distan (cursuri prin coresponden, cursuri on-line etc.) mizeaz pe capacitatea de nvare autonom i personal a unei persoane i pe asumarea responsabilitii asupra propriei nvri. - Cursuri n cadrul organizaiei sau n afara organizaiei rspund unor nevoi punctuale ale unei companii, care dorete s investeasc n dezvoltarea personal i profesional a propriilor angajai. - Rotaia posturilor (job rotation) este procesul prin care un angajat ocup prin rotaie diferite posturi n cadrul unei organizaii. Exist organizaii n care procesul se desfoar neplanificat, dar i altele n care procesul este foarte bine planificat, pentru fiecare angajat n parte.

5.2. nvarea A nva nu nseamn, pur i simplu, a avea o nou idee. nvarea survine atunci cnd acionm efectiv, cnd detectm i corectm erorile. Cum tim c tim ceva? Prin faptul c putem produce ceea ce afirmm c tim. n cadrul nvrii ca activitate, prin intermediul nvrii ca proces, care conduc ambele la obinerea unor rezultate determinate, dobndim cunotine, abiliti, competene, moduri de comportament etc. care ne permit adaptarea flexibil i eficient la solicitrile mediului. ncepnd cu anii 90, a nceput s fie utilizat pe scar larg conceptul de organizaie care nva, ceea ce a determinat promovarea n paralel i a altor principii, cum ar fi, de exemplu, cel referitor la valoarea nvrii. Acest lucru a dus la creterea investiiilor n resursele umane inclusiv n cadrul companiilor. nvarea este permanent, continu, fiind coexistent cu nsi viaa omului. ntreaga via este nvare i din acest motiv educaia nu trebuie s aib

78
sfrit (E. Lindeman). Acesta este un principiu fundamental al zilelor noastre i anume cel al nvrii permanente (lifelong learning). nvarea poate avea loc ntr-un mediu formal (de ex. coli, universiti etc.), nonformal (diverse instituii educaionale, la locul de munc) i informal (citirea unei cri, navigarea pe Internet etc.). Astfel putem diferenia ntre: nvarea formal, nvarea nonfomal i nvarea informal. n continuare, vom face referire i vom prezenta succint cteva elemente ale nvrii: 1. Procesul de nvare abordeaz trei arii principale: cunotine (ceea ce trebuie s tie un individ), deprinderi (ceea ce trebuie s poat face un individ), atitudini (ceea ce trebuie s simt un individ cu privire la munca sa). n acest context, vorbim despre competene, definite ca sisteme integrate de cunotine, abiliti i atitudini devenite operaionale, ceea ce determin flexibilitate comportamental i adaptabilitate, dar mai ales eficien. 2. Conceptul de curb de nvare se refer la timpul necesar unei persoane lipsite de experien pentru a atinge nivelul de performan cerut ntr-un post sau ntr-o funcie. 3. Factorii-cheie ai psihologiei nvrii sunt: Motivaia - persoanele adulte sunt mai motivate pentru o nvare care i ajut n rezolvarea de probleme inerente rolurilor i responsabilitilor care le revin, precum i n cazul n care rezultatele nvrii vin n ntmpinarea unor trebuine interioare. Relevana pentru interesele i opiunile personale cei care sunt implicai n programele de instruire au o motivaie intrinsec i sunt orientai spre un scop bine definit. Totodat, ei sunt selectivi i ateni la relevana cunotinelor i nva cel mai bine cnd subiectul constituie o valoare cu aplicabilitate imediat.

79
nvarea activ (Aud i uit. Vd i mi amintesc. Fac i neleg.). n nvare sunt implicate operaii complexe mnezice, cognitive, volitive, de imaginaie etc.), ceea ce influeneaz capacitatea de memorare. Totodat, persoanele adulte nva mai bine experimentnd. Potrivit piramidei nvrii, reinem 10% din ceea ce citim, 20% din ceea ce auzim, 30% din ceea ce vedem, 50% din ceea ce auzim i ce vedem, 70% din ceea ce spunem, 90% din ce spunem i facem n acelai timp. Libertatea de a face greeli fr team se refer la crearea unui sentiment de siguran, prin implicarea celui care nva ntr-o experien de nvare benefic i confortabil. Este important crearea unei atmosfere plcute, lipsite de anxietate, stres, inhibiii sau prejudeci. Feedback nvarea este mai eficient atunci cnd se creeaz o atmosfer deschis i suportiv, cnd climatul psihologic este unul de ncredere reciproc i de acceptare necondiionat. De asemenea, primirea unui feedback permanent, suportiv i ncurajator, are un rol important nu doar n mbuntirea performanei persoanei care nva, ci i n procesul de autoevalure pe care acesta o realizeaz i care l ajut s mearg mai departe i s cunoasc n permanen nivelul la care este i unde trebuie s ajung. Libertatea de a nva n ritmul propriu i timpul adecvat fiecruia persoana implicat ntr-un program de formare trebuie s aib la dispoziie suficient timp pentru ca procesul de nvare s decurg natural, fr anxieti i stres.

4. Ciclul de nvare al lui Kolb D.A. Kolb a realizat n 1974 o radiografie a procesului de nvare, propunnd un model care este unul de referin n literatura de specialitate: modelul nvrii eficiente sau ciclul nvrii experieniale. Conform autorului, acest model este valabil pentru toate tipurile de nvare i pentru toate vrstele. El presupune patru ipostaze ale

80
implicrii persoanei n activitatea de nvare: experiena concret implicarea n activiti bine determinate, de tipul aici i acum (a nva = a face); observaii i reflecii asupra unor experiene concrete, realizate din mai multe perspective (a nva = a observa i reflecta); conceptualizarea i generalizarea presupune integrarea observaiilor i refleciilor ntr-o structur logic prin abstractizare i generalizare (a nva = a conceptualiza i nelege); testarea implicaiilor cunotinelor dobndite prin utilizarea lor n rezolvarea unor probleme noi i foarte diverse (a nva = a aplica, a folosi cunotinele n rezolvare de probleme). Ciclul de nvare poate ncepe n orice stadiu i trebuie vzut ca o spiral continu.

F!

Folosete!

Revizuiete!

nelege!

Fig. 12. Ciclul nvrii experieniale (Kolb)

81
Kolb a realizat astfel o delimitare a diferite stiluri de nvare: - nvarea convergent - presupune aplicarea practic a ideilor; - nvarea divergent - presupune abilitate imaginativ i generarea de idei; - nvarea asimilatoare presupune crearea de modele teoretice i stabilirea sensului unor observaii disparate; - nvarea acomodatoare presupune crearea unor planuri i rezolvarea unor sarcini, implicarea n noi experimente. 5. Stilurile de nvare - se refer la preferina unei persoane pentru metoda prin care poate nva i i poate aminti ceea ce a nvat. Pornind de la studiile lui Kolb, Honey i Mumford (1986) au descris urmtoarele stiluri de nvare: Stilul activ Stilul reflexiv Stilul teoretic Stilul pragmatic

Este important de menionat c niciunul dintre aceste patru stiluri de nvare nu este exclusiv. A vorbi despre stilurile de nvare, despre modurile diferite de a cunoate, despre diferenele ntre cei care nva, este necesar n contextul stabilirii strategiilor efective de instruire, adecvate fiecrui stil de nvare. De exemplu: - Activii nva mai mult din activiti n care exist experiene noi, probleme, oportuniti din care s nvee. Ei prefer activiti de tipul ,,aici i acum, fiind oameni ai momentului. - Reflexivii nva mai bine atunci cnd sunt ncurajai s priveasc, s gndeasc i s analizeze n detaliu activitile. Ei au nevoie s li se

82
permit s gndeasc nainte de a aciona, s asimileze nainte de a comenta, s aib oportunitatea s revad ce s-a ntmplat i ce au nvat. - Teoreticienii nva cel mai bine din activitile n care au timp s exploreze metodic asociaiile i interrelaiile dintre idei, evenimente i situaii. Ei prefer situaiile structurate care au scopuri clare. - Pragmaticii nva mai bine din situaiile n care exist o legtur evident ntre subiectul n discuie i o problem sau o oportunitate ivit n meseria lor. Ei prefer s se concentreze asupra problemelor practice i s aib ansa s testeze/ s practice diverse lucruri.

5.3. Principiile nvrii la aduli n analiza procesului de formare trebuie examinat rolul participanilor, al cursanilor. Indiferent dac instruirea este pe post pentru o singur persoan sau pentru cteva sute de persoane, pentru a nva o nou procedur, trainerul trebuie s acumuleze ct mai multe informaii despre cum nva adulii, cum pot fi ajutai n procesul de nvare i cum pot fi eliminate blocajele n nvare. Diferena dintre stilul n care nva adulii i felul n care nva copiii difer dintr-o serie de motive: Adulii au mai mult experien. Au mai multe exemple i paralele pe care le pot face pe msur ce nva. Un trainer trebuie s dea posibilitatea adulilor de a mprti grupului experiena lor pe subiecte relevante pentru topica sesiunii de instruire. Adulii sunt gata s nvee. Copiii rar vd valoarea nvturii primite, n afara cazului n care este o abilitate pe care vor s-o dobndeasc cum ar fi mersul pe biciclet. Din aceast cauz o mare parte din treaba profesorului este s-i menin interesai. n afara cazului n care trainingul este privit ca o ameninare asupra participantului (excepia de

83
la regul), adulii sunt dornici s nvee i de aceea se ateapt ca profesorul s-i nvee bine. PEDAGOGIE (elev, clas, mediu formal) Urmeaz instruciunile Dependent Receptare pasiv primete informaii Are o responsabilitate redus fa de procesul de nvare Extern: fore sociale (tradiie, familie, religie). Elevul nu percepe un beneficiu imediat Controlat de profesor Elevul are o posibilitate de alegere sczut Acumularea de informaii, fapte ANDRAGOGIE (adult, informal) Ofer idei pe baza experienei Interdependent Participare activ Responsabil pentru procesul de nvare Intern Cel ce nva vede o aplicare imediat

Rolul celui care nva

Motivaia pentru nvare

Alegerea coninutului

Punctul central al metodei

Centrat pe problemele din via sau de la locul de munc al celui care nva mprtirea i construirea pe baza experienei i cunotinelor anterioare

Tabelul 6. Diferene ntre pedagogie i adragogie Adulii vor instruire imediat. Copii tind s simt c ceea ce sunt nvai, este ceva ce le-ar putea fi de folos la un moment dat n viitorul ndeprtat (Cnd o s cresc mare o s m fac astronaut). Adulii, pe de alt parte, vor ca informaia s le fie prezentat ntr-un asemenea mod

84
nct s o poat folosi imediat. Ei se ateapt s plece din sala de training capabili s fac ceea ce fceau nainte mai bine, sau fcnd bine alte lucruri noi. Adulii vor ca instruirea s fie practic: De cele mai multe ori au cereri comune: Srii peste poveti..., Trecei la lucrurile concrete. Nu suprancrcai participanii cu mai mult teorie dect este cazul. Dac este nevoie s prezentai teorie facei asta cu cuvinte simple, intrai n detalii folosii mijloace vizuale i experiene. Ajutai participanii s aplice teoria la experiene de via i punei ntrebri pentru a v asigura c au neles. Informaia trebuie privit ca un instrument de folosit!

Presupuneri n legtura cu nvarea la aduli (Modern practice of Adult Education Andragogy vs. Pedagogy, Malcom S. Knowles) 2. Un adult trebuie s fie rspunztor de ceea ce nva. Informaiile servite cu linguria, motivaia extrinsec i pedepsele nu vor duce la nvare. 3. Unul din scopurile nvrii la aduli este de a nva cum s nvee n special nvnd din experiene directe, personale. 4. Pentru a nva cum s nvee, pe parcursul experienei de nvare, adulii trebuie s se implice ntr-un proces de autoevaluare, de asemenea ei trebuie s hotrasc modul n care i vor atinge obiectivele legate de nvare. 5. nvarea apare cnd comunicarea ntre persoane este clar, deschis. 6. Un climat neformal favorizeaz nvarea 7. Un grad nalt al participrii i al interaciunii n cadrul seminarului stimuleaz nvarea. 8. nvarea poate fi stimulat prin diferite metode i materiale. 9. Gradul de nvare crete cnd sunt folosite resursele tuturor celor prezeni, nu numai cele ale formatorilor.

85
10. Gradul de nvare este mai mare cnd ateptrile sunt clare i cunoscute de toat lumea.

Walt Disney, unul dintre cei mai creativi manageri definete 4 nivele de nvare: Nivelul 1: Incompetena incontient nivelul la care se afl o persoan nainte de a nelege c are nevoie de training. Adulii aflai la acest nivel nu realizeaz ce nu tiu sau ce au nevoie s tie, nu gsesc rspunsuri pentru c nici mcar nu tiu ntrebrile. Nivelul 2: Incompetena contient Acest nivel apare atunci cnd adulii realizeaz cte nelmuriri au i ct de multe nu tiu. Se pot simi suprancrcai despre ct de mult este de nvat i uneori chiar convingerea c nu vor putea reui. Nu sunt competeni i tiu asta. Nivelul 3: Competena contient Acest nivel apare atunci cnd cei instruii transfer cele nvate n aciuni de succes i capt ncredere c fac lucrurile bine. Sunt competeni i tiu asta. Nivelul 4: Competena incontient - Este nivelul la care muli ajung dup ce au fcut ceva pe o perioada lunga de timp i nceput s o fac din rutin. Unora nu le place pentru c nu i mai stimuleaz. Este o stare periculoas mai ales dac n munca lor este nevoie de acuratee, iar mintea lor este n alt parte n timp ce ndeplinesc sarcinile cerute.

5.4. Instruirea Instruirea poate fi definit ca activitatea cu caracter educaional desfurat n scopul mbuntirii performanei angajatului n poziia postul pe care l ocup n prezent.

86
Instruirea este un termen generic care include i alte activiti specifice dezvoltrii abilitilor, cunotinei i atitudinii angajailor. n sens strict, instruirea se poate referi numai la creterea nivelului cunotinelor i a ndemnrii angajailor cu privire la o nou tehnologie. Scopul instruirii este de a ajuta organizaia s-i ating scopurile prin adugarea de valoare la principala resurs, angajaii. Instruirea are ca obiective: s dezvolte aptitudinile i competenele angajailor i s le mbunteasc performanele; s contribuie la dezvoltarea angajailor n cadrul organizaiei astfel nct viitoarele necesiti de for de munc ale acesteia s fie satisfcute; s reduc timpul necesar nvrii pentru angajaii numii pe un post nou, asigurnd dobndirea competenelor necesare ct mai rapid posibil i cu ct mai puine cheltuieli. Pentru asigurarea unei bune instruiri trebuie asigurate o serie de condiii: angajaii trebuie s fie motivai s nvee; trebuie stabilite standarde de performan pentru angajaii care nva; angajaii care nva trebuie s dispun de ndrumare; activitatea de nvare trebuie s ofere satisfacii celor care nva (s fie perceput utilitatea); nvarea s fie un proces activ, nu pasiv; trebuie utilizate tehnici de instruire adecvate; metodele de nvare s fie variate; trebuie alocat timp suficient pentru asimilare; comportamentul corect trebuie recunoscut i consolidat; trebuie recunoscut faptul c exist niveluri diferite de nvare, care necesit metode diferite i durate de timp diferite.

87
Abordarea activitilor de instruire i dezvoltare are la baz urmtoarele concepte: Abordarea bazat pe competen (relaionarea cu fia postului): Participanii din cadrul activitile de instruire i dezvoltare sunt orientai ctre mbuntirea cunotinelor, abilitilor i-sau atitudinii fa de unul dintre aspectele legate de postul pe care l ocup. Activitatea de instruire va fi orientat pe aspecte eseniale legate de activitatea desfurat. Secvenialitate: Sesiuni de instruire concepute ca pri logice ale unui program i nu ca sesiuni separate. Monitorizare: Activitile de instruire i dezvoltare vor fi nsoite de un sistem de monitorizare care s permit evaluarea programului cu scopul creterii eficienei acestuia. Evaluare: Evaluarea i stabilirea aciunilor corective care s permit mbuntirea continu a activitilor de instruire i dezvoltare. Msurarea rezultatului investiiei (Return of Investment): evaluarea impactului pe care activitile de instruire i dezvoltare l-au avut asupra creterii eficienei i eficacitii organizaiei. Procesul de instruire se bazeaz n primul rnd pe o analiz atent a nevoilor colective i individuale ale angajailor aflate n urma evalurii performanei angajailor i departamentelor n care acetia activeaz.

5.5. Procesul de instruire planificat Planificarea se refer la un ansamblu de operaii de anticipare a desfurrii unui program de instruire. Este vorba despre un demers de anticipare a obiectivelor, coninuturilor, metodelor i mijloacelor de nvare, a instrumentelor de evaluare i a relaiilor care se stabilesc ntre toate aceste elemente, n contextul unei modaliti specifice de organizare a activitii de

88
instruire. Activitatea de instruire include, pe lng situaia de predare - nvare evaluare, i decizii i reglementri de ordin organizatoric, administrativ, financiar etc. care trebuie luate n considerare n cadrul planificrii. n figura de mai jos, este prezentat schematic procesul de instruire planificat:

Identificarea nevoilor de instruire Definirea cunotinelor, deprinderilor i atitudinilor ce vor trebui atinse i a obiectivelor

Conceperea programelor de instruire

Tehnici

Faciliti

Loc de desfurare

Formatori

Implementarea instruirii

Evaluarea instruirii

Fig. 13. Procesul de instruire planificat (Sursa Armstrong, 2003)

89
5.6. Managementul carierei Managementul carierei cuprinde procesele de planificare a carierei i de asigurare a succesiunii manageriale. Planificarea carierei se refer la modul de avansare a angajailor conform necesitilor organizaiei, performanelor angajailor, potenialului acestora i preferinelor lor.

5.6.1. Analiza carierei Cariera unei persoane este definit ca fiind secvena poziiilor ocupate de respectiva persoan pe parcursul vieii. De-a lungul vieii, cariera unei persoane trece prin mai multe etape, i anume: Performan Cretere? Meninere Declin Avansare

Alegere 25 Cutare 35 (45) Dezvoltare Meninere 60 Vrst Declin

Fig. 14. Etapele carierei (Adaptare dup Armstrong, 2003)

90
Etapa de cutare/ explorare, primul stadiu n evoluia carierei, este caracterizat de auto-analiz (identificarea i clarificarea intereselor/ posibilitilor proprii care pot fi ulterior dezvoltate pe parcursul carierei) i de cunoaterea diferitelor tipuri de posturi disponibile. n aceast etap, tinerii i dezvolt, sub influena prinilor, a profesorilor i a prietenilor, ateptri privind cariera. Din nefericire, uneori aceste ateptri nu sunt realiste. Ateptrile nerealiste pot rmne n subcontientul persoanelor, iar dup un timp s le influeneze comportamentul crend frustrri, fie lor, fie membrilor organizaiei din care fac parte. Etapa de dezvoltare este etapa n care persoanele i caut de lucru, i gsesc un post, devin acceptai ntr-o organizaie, nva ce au de fcut i ncep s arate semnele unui viitor succes sau eec. Aceast etap este caracterizat de creterea performanelor i de nvare din greeli. Dup unii autori, aceast perioad este ntre 25 i 35 de ani, iar dup alii dureaz pn la 45 de ani. Etapa de meninere este a treia etap, caracterizat de meninerea la acelai nivel a productivitii. Se mai numete i platoul carierei, fiind o perioad fr o cretere semnificativ a performanelor. Declinul se caracterizeaz prin reducerea interesului fa de munc, diminuarea performanelor personale i pregtirea pentru pensionare. Persoanele pensionate i pierd interesul fa de dezvoltarea personal, dar pot deveni foarte buni sftuitori i multe organizaii utilizeaz experiena acumulat de acestea pentru a-i ajuta pe angajaii lor tineri s se dezvolte.

Cu scopul de a promova cariera angajailor, companiile concep i implementeaz programe de dezvoltare a carierei. Angajaii sunt evaluai pentru determinarea potenialului propriu i pentru stabilirea pailor pe care trebuie s i fac pentru accesarea unor poziii cu valoare maxim pentru companie, dar i pentru ei.

91
5.6.2. Politici de management al carierei Organizaia trebuie s decid asupra gradului n care: promoveaz managerii din interior; recruteaz sistematic din exterior (ncurajeaz angajaii s se mute cnd simt c stagneaz i aduc angajai noi); este nevoit s aduc personal din exterior, previzionnd un anumit deficit.

Politicile de management al carierei pot fi: Politici de tipul a face prin fore proprii sau a cumpra din afar se refer la faptul c o organizaie trebuie s decid asupra gradului n care: - i creeaz i i dezvolt singur managerii (politica promovrii din interior); - recruteaz sistematic din exterior; - este nevoit s aduc angajai din exterior, anticipnd un anumit de deficit de manageri n viitor. Politicile pe termen scurt sau lung se refer la modul n care organizaiile determin orizontul de timp al investiiilor n carier.

De asemenea, politicile de management al carierei pot fi difereniate n: Politici centrate pe organizaie - abordarea se face din perspectiva posturilor i a construirii traseului carierei, ca o succesiune logic a poziiilor unui individ ntr-o organizaie. Politici centrate pe individ se focuseaz pe cariera indivizilor i mai puin pe nevoile organizaionale. Activitile de dezvoltare a resurselor umane implic suportul conducerii unei organizaii, dar i abordarea lor n contextul legturilor cu celelalte activiti de resurse umane. Concluzionnd, putem afirma c dezvoltarea resurselor umane joac un rol important n asigurarea succesului unei organizaii i n creterea performanei angajailor ei.

92

6. Sistemul de management al recompenselor

Un sistem de recompensare a angajailor cuprinde politicile, practicile i procesele prin care organizaia i recompenseaz angajaii, n conformitate cu contribuiile, aptitudinile i competenele lor, precum i cu valoarea lor pe pia. Sistemul este dezvoltat pe baza strategiilor, politicilor i filozofiei organizaiei cu privire la recompensarea angajailor.

POLITICI

TEHNICI

OBIECTIVE

UNIFORMITATE

Analiza posturilor

Descrieri

Evaluare/ Certificare

Structur Intern

EFICIEN
- Performan - Calitate - Clieni i - Acionari - Costuri

COMPETITIVITATE

Definiiile pieei

Studii de pia

Direcii politice

Structura de salarizare

CONTRIBUII

Bazate pe vechimea n munc

Bazate pe performan

Standarde de Programe de performan recompensare

ECHITATE

MANAGEMENT

Costuri

Comunicare

Schimbare Evaluare

CONFORMITATE

Fig. 15. Model de sistem de recompensare (Sursa: Milkovich, Newman, 2005)

93
n figura de mai sus este prezentat un model de sistem de recompensare, care conine trei pri principale: 1) obiectivele sistemului de recompensare: Eficiena - poate fi exprimat mai specific prin mbuntirea performanei, creterea calitii, asigurarea satisfaciei clienilor i a acionarilor, respectiv controlul costurilor cu fora de munc. Echitatea - se refer la asigurarea unui tratament echitabil, precum i la calitatea acestuia de a fi deschis i uor de neles. Conformitatea - semnific concordana cu prevederile legale existente care reglementeaz domeniul respectiv. 2) politicile care formeaz fundaia sistemului de recompensare sunt: Uniformitatea Competitivitatea extern Contribuia angajatului Managementul sistemului 3) tehnicile care compun sistemul de recompensare: Uniformitatea se realizeaz prin intermediul unei secvene de tehnici, care ncepe cu analiza muncii prestate, respectiv a persoanelor care ar putea ocupa postul/ urile respective. Informaiile despre oameni i/sau post/ uri sunt colectate, organizate i evaluate, iar pe baza acestei evaluri este conceput o anumit structur intern. Competitivitatea extern se stabilete prin compararea cu modul i formele prin care competitorii recompenseaz munca similar. Secvena de tehnici cuprinde: identificarea i definirea a ceea ce nseamn o pia relevant a muncii la care s se poat face raportarea, realizarea studiilor de salarizare, utilizarea acestor informaii mpreun cu deciziile de politic organizaional pentru a genera o structur de recompensare. Accentul asupra contribuiei aduse de angajat se stabilete prin creteri salariale bazate pe performan i/sau vechimea n munc, planuri de stimulare, posibilitatea de acordare de aciuni i alte abordri bazate pe performan. Astfel de practici influeneaz comportamentul i atitudinile oamenilor, mai ales deciziile acestora de a se altura unei

94
organizaii, de a rmne n cadrul ei i de a munci ct mai bine. Sistemul i va atinge obiectivele doar printr-un management adecvat, n care trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte: costurile implicate de atragerea i retenia personalului, modul n care angajailor li s-a comunicat i au neles modul n care sunt recompensai, raportarea la pia / competitori pentru a putea face revizuirile necesare care s determine adaptarea sistemului la schimbare sau identificarea segmentelor ce trebuie necesit dezvoltare ulterioar.

6.1. Componentele unui sistem de recompensare Un sistem de recompensare se refer la recompensele financiare i la beneficiile angajailor, formnd mpreun remuneraia total. Sistemul include i recompensele nefinanciare (recunoaterea aportului angajatului, sentimentul de realizare etc.); n multe cazuri, sistemul include i procesele de management al performanei.

Recompensele ne-financiare

Recompensele financiare

Salariul de baz
Remuneraia total

Recunoaterea Oportunitile de dezvoltare Oportunitile de carier Calitatea vieii profesionale


Recompensa total

Remunerarea variabil Deinere a de aciuni Beneficiile

Fig. 16. Componentele recompensei totale (Sursa: Armstrong, 2003)

95
Salariul de baz este un salariu fix care constituie etalonul pentru un anumit post. Remunerarea variabil (suplimentri la salariul de baz) la salariul de baz pot fi adugate recompense financiare suplimentare, n funcie de aptitudini, competen sau experien. Principalele tipuri de recompense suplimentare sunt: remunerarea individual n funcie de performan bonus-urile stimulentele comisioanele remunerarea n funcie de vechime remunerarea n funcie de competen remunerarea n funcie de aptitudini sporurile remunerarea n funcie de contribuie. Beneficiile angajailor, denumite i remunerare indirect, includ primele pentru asigurri, maina de serviciu, biletul de vacan pentru concediul anual de odihn etc. Recompensele nefinanciare reprezint acele recompense care rspund nevoii oamenilor de mplinire, recunoatere, responsabilitate, influen i cretere personal.

Factori generali care determin nivelurile de salarizare Nivelurile de salarizare sunt etaloane stabilite n funcie de tarifele de pe pia pentru un anumit post, de procesele formale i informale de evaluare a posturilor i, uneori, de negocierile colective.

96
Nivelurile de salarizare pentru diferite posturi i pentru angajaii individuali sunt determinate sub aciunea urmtorilor factori: valoarea extern a postului este vorba de nivelul de pia al tarifelor pentru diverse posturi, influenate de factorii economici care opereaz pe piaa extern a muncii; aceste tarife sunt determinate prin studii de pia; valoarea intern a postului valoarea comparativ a postului pe piaa intern a muncii, determinat prin procesele formale sau informale de evaluare a posturilor; valoarea persoanei valoarea atribuit individului respectiv, determinat prin procesele de management al performanei sau de evaluarea formal ori informal; contribuia angajatului respectiv sau a echipei recompense acordate angajailor individuali sau echipelor n funcie de performane, aptitudini sau competen; negocierea colectiv negocieri salariale cu sindicatele.

Scopurile managementului recompenselor Scopul general al managementului recompenselor este de a sprijini atingerea obiectivelor strategice i pe termen scurt ale organizaiei, prin asigurarea unei fore de munc bine motivate i competente. Scopurile specifice managementului recompenselor, din punctul de vedere al organizaiei, sunt urmtoarele: s ndeplineasc un rol major n comunicarea valorii, a performanelor, a standardelor i a ateptrilor organizaiei; s stimuleze comportamente care s contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei i s ofere o fi a scorului echilibrat a factorilor responsabili pentru performanele obinute; s susin programele de schimbare ale organizaiei n domeniul culturii, proceselor i al structurii;

97
s susin nfptuirea valorilor eseniale ale organizaiei n domenii ca inovaiile, munca n echip, calitatea, servirea clienilor, flexibilitatea i rapiditatea de rspuns; s furnizeze valoare n schimbul banilor.

Din punct de vedere al angajailor, scopurile managementului recompenselor sunt: s-i transforme pe angajai n pri interesate de funcionarea organizaiei, ndreptii s se implice n dezvoltarea politicilor de recompensare care i afecteaz; s-i asigure pe angajai c vor fi tratai echitabil, cinstit i consecvent n raport cu munca pe care o efectueaz i cu contribuia pe care o aduc; s fie transparent angajaii trebuie s tie care sunt politicile organizaiei n domeniul recompenselor i cum i afecteaz pe ei.

Strategia de recompensare Strategia de recompensare definete inteniile organizaiei cu privire la modul n care dorete s-i formuleze politicile i interesele din acest domeniu, n vederea ndeplinirii obiectivelor ei economice. O bun strategie de recompensare are urmtoarele trsturi: se bazeaz pe valorile i convingerile organizaiei; decurge din strategia economic a organizaiei i, n acelai timp, contribuie la aceasta; este guvernat de obiectivele economice i corespunde strategiei economice; armonizeaz competenele organizaionale cu cele individuale; este integrat n ansamblul celorlalte strategii de personal i de dezvoltare; este compatibil cu mediul extern i cu cel intern al organizaiei;

98
asigur recompensarea acelor rezultate care corespund obiectivelor organizaionale eseniale, stimulnd i consolidnd astfel comportamentele dorite; este practic i uor aplicabil; este elaborat n urma consultrilor cu principalele grupuri interesate.

Coninutul strategiei de recompensare: salarii competitive pentru angajai realizarea unui sistem echitabil i clar definit restructurarea sistemului de salarizare utilizarea salarizrii ca prghie pentru mbuntirea performanelor delegarea deciziilor de salarizare la managerii direci implicarea angajailor n sistemul de recompensare extinderea muncii n echip salarizarea n funcie de competen i de policalificare.

6.2. Realizarea sistemului de recompensare Pentru a realiza un sistem de recompensare cu caracteristicile descrise anterior, trebuie urmate urmtoarele etape: analiza i evaluarea posturilor: permite elaborarea unui cadru pe care s se fundamenteze deciziile de salarizare. Metodologia cuprinde urmtoarele etape: selectarea posturilor reprezentative stabilirea factorilor care vor fi utilizai n evaluarea posturilor analiza propriu-zis a posturilor i rolurilor stabilirea valorii relative (unul fa de altul) a posturilor dezvoltarea structurii de plat (gradarea i atribuirea valorii de pia)

99
stabilirea strategiei de compensaii i beneficii a firmei stabilirea poziiei pe care compania o deine n pia, posturi i familii de posturi cu salariu variabil, bonusuri, recompense, beneficii i altele) alegerea tipului de structur salarial: pe clase (diferene de 20-50% ntre minimul i maximul clasei) cu benzi extinse (diferene de 50% - 80 - 100%) cu familii de posturi (pe baza structurii funcionale) combinat. analiza tarifelor de pe pia (se face prin sondaje de salarizare) i stabilirea valorilor pentru fiecare nivel. Astfel, va exista o imagine mai bun a sistemului se salarizare al companiei n relaie cu ceea ce se practic pe pia i se vor putea face coreciile necesare. implementarea noului sistem decizii privind modul n care vor fi realizate creterile salariale, decizii privind legtura dintre evaluarea performanei i creterea salarial. Exist mai multe abordri n aplicarea creterilor salariale, n concordan cu performanele sau contribuia adus de angajai, cu aptitudinile sau competenele dovedite, cu vechimea n cadrul organizaiei, cu poziia n ierarhia organizaiei etc. comunicarea noului sistem ctre angajai este foarte important ca organizaia s comunice angajailor ei care sunt politicile i practicile salariale, respectiv s le explice care este impactul acestor politici asupra fiecrui angajat. stabilirea modului de revizuire anual a sistemului de salarizare sistemul trebuie s fie revizuit cel puin anual, pentru a se putea face adaptrile necesare. Revizuirea anual a sistemului de salarizare este foarte important, justificarea fiind tocmai specificul unui astfel de sistem care nu poate fi conceput ntr-o form definitiv i apoi uitat/ ignorat. Pe parcursul procesului de revizuire, trebuie verificat modul n

100
care funcioneaz acest sistem i care sunt efectele acestuia. Cteva dintre aspectele care trebuie verificate se refer la: rata fluctuaiei personalului, gradul de implicare i preocupare al angajailor etc. Ceea ce conteaz cu adevrat este modul n care acest sistem contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei.

101

7. Bibliografie
1. Armstrong Michael MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. MANUAL DE PRACTIC, Ed. CODECS, ed. a 8-a, 2003 2. Bdescu Adriana, Tucean Ilie BAZELE MANAGEMENTULUI & MARKETINGULUI (curs i aplicaii), Ed. Eurobit, Timioara, 2001 3. Beardwell Ian, Holden Len HUMAN MANAGEMENT, third edition, Prentice Hall, 2001 RESOURCE

4. Brown R. Donald, Harvey Don AN EXPERIENTIAL APPROACH TO ORGANIZATION DEVEPOPMENT, seventh edition, Ed. Prentice Hall, USA, 2006 5. Buckingham Marcus - NOW, DISCOVER YOUR STRENGTHS, Ed. The Free Press, 2001 6. Buckingham Marcus, Coffman Curt MANAGER CONTRA CURENTULUI, Ed. ALLFA, 2004 7. Cole G. A. ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 1st edition,London, 1998 8. Cole G. A. MANAGEMENTUL PERSONALULUI, editia a 4 a, Ed. Codecs 2000 9. Covey R. Stephen EFICIENA N 7 TREPTE sau UN ABECEDAR AL NELEPCIUNII, editia a 5 a, Ed. Allfa, 2000 10. Covey R.Stephen ETICA LIDERULUI EFICIENT sau CONDUCEREA BAZAT PE PRINCIPII, editia 1- a, Ed. Allfa, Bucureti, 2000 11. Covey R. Stephen, Roger A. & Merril R. Rebecca MANAGEMENTUL TIMPULUI sau CUM NE STABILIM PRIORITILE, Ed. Allfa, Bucuresti, 2002 12. Eitington Julius E. THE WINNING TRAINER, WINNING WAYS TO INVOLVE PEOPLE IN LEARNING third edition, Gulf

102
Publishing 13. Goldsmith Walter, Clutterbuck David THE WINNING STREAK, Mark II, Ed. Butler &Taner Ltd., Frome, London, 1998 14. Goleman Daniel INTELIGENA EMOIONAL, Ed. Allfa, Bucuresti, 2004 15. Guirdham Maureen INTERACTIVE BEHAVIOR AT WORK, 3rd edition, Prentice Hall, 2002 16. Hayes John INTERPERSONAL SKILLS AT WORK, second edition, 2002 17. Hofstede Geert MANAGEMENTUL STRUCTURILOR MULTICULTURALE, Software-ul gndirii, Ed. Ecomomic, Bucureti, 1996 18. Kets de Vries Manfred LEADERSHIP, Ed. CODECS, 2003 19. Honey Peter, Mumford Alan THE MANUAL OF LEARNING STYLES, Ed. Ardingly House, 1986 20. Mathis L. Robert, Jackson H. John - HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 9th Edition, 2000 21. Milkovich T. George, Newman M. Jerry, with the assistance of Milkovich Carolyn COMPENSATION, McGraw-Hill/ Irwin, 8th edition, 2005 22. Nicolescu Ovidiu MANAGEMENT COMPARAT, Ed. Economic, Bucureti, 1997 23. Parker M.Glenn TEAM PLAYERS AND TEAMWORK, Ed. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1990 24. Pedler Mike ACTION LEARNING IN PRACTICE, Ed. Gower Publishing Co. Ltd., 1983 25. Robbins P. Steven, Coulter Mary MANAGEMENT, seventh edition, Ed. Prentice Hall, 2003 26. Rollinson Derek, Broadfield Aysen ORGANIZATIONAL

103
BEHAVIOR AT WORK, 2nd edition, Prentice Hall, 2002 27. Senior Barbara ORGANISATIONAL CHANGE, Ed. Pitman Publishing, London,1997 28. ***HARVARD BUSINESS REVIEW, Ed. Xerox Corporation, 2002 29. ***PEOPLE CMM Carnegie Mellon, Software Engineering Institute, Pittsburg, July 2001