Sunteți pe pagina 1din 0

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-

2013. Investete n oameni! Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor. Domeniul Major de
Intervenie 3.2. Formare i sprijin pentru ntreprinderi i angajai pentru promovarea adaptabilitii.
Titlu proiect: Adaptabilitatea Angajailor Succesul Angajatorilor ASA.
Cod ID52837




















Nivel Executiv
Valoarea totala a recompenselor
Motivarea financiara si non-financiara



Valoarea totala a recompenselor
Motivarea financiara si non-financiara

2



Cuprins Pagina

VALOAREA RECOMPENSELOR ............................................................ 3
Teoria nevoilor .................................................................................... 3
1. RECOMPENSA - MOTIVAREA FINANCIARA .................................. 5
1.1 Salariul, definitie - componentele salariului ................................. 5
1.2 Formele de salarizare .................................................................. 5
1.3 Factorii care intervin la stabilirea nivelurilor de salarizare ........... 7
1.4 Diferenta dintre salariul net si salariul brut sau cat platim
statului? ........................................................................................ 8
1.5 Drepturile si obligatiile angajatului si ale angajatorului ................ 9
2. RECOMPENSA - MOTIVAREA NON FINANCIARA ....................... 13
2.1 Modalitatile prin care un angajator arata ca ii pasa de angajatul
lui! ............................................................................................... 13
2.2 Motivarea financiara si cea non-financiara sunt criterii la fel de
importante pentru a decide in privinta unui loc de munca! ........ 13
2.3 In ce consta motivarea non-financiara? ..................................... 13
2.4 Cum se aplica motivarea non-financiara? ................................. 14
2.5 Motivarea financiara si cea non-financiara un mod de a atinge
performanta ................................................................................ 14
2.6 Politica de construire a motivarii non-financiare ........................ 15
2.7 Lucrul in echipa .......................................................................... 15
BIBLIOGRAFIE: ................................................................................... 17











Valoarea totala a recompenselor
Motivarea financiara si non-financiara

3


VALOAREA RECOMPENSELOR

Definitie:

Recompensa bun material sau spiritual acordat pentru a compensa un serviciu,
rasplata a rezultatelor muncii.

Recompensele utilizate de organizatii pot fi impartite in 2 categorii:
a) Financiare sau economice;
b) Non-financiare sau sociale;

Una dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivatie este:
Teoria nevoilor
Una dintre primele intrebari la care au incercat sa raspunda teoriile motivationale a
fost urmatoarea: Ce motiveaza individul, ce il determina sa actioneze?

La aceasta intrebare un curent teoretic, influentat de psihologi, a raspuns: individul
este motivat si poate fi determinat sa actioneze datorita unor nevoi pe care le are.
Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt
intangibile, greu de apreciat (respectul fata de sine, satisfactia profesionala).

Teoria ierarhizarii nevoilor Abraham Maslow (1954); aceasta teorie afirma faptul
ca oamenii sunt motivati de nevoi multiple si ca toate aceste nevoi sunt situate intr-o
anumita ordine ierarhica

Abraham Maslow a dezvoltat doua idei fundamentale:
Nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi prezentate printr-o
piramida;

Atat timp cat o nevoie nu este satisfacuta, ea constituie o sursa de motivare. In
momentul in care a fost satisfacuta, nevoia aflata la nivel superior va deveni o noua
sursa de motivare.













Valoarea totala a recompenselor
Motivarea financiara si non-financiara

4

Piramida lui Maslow

- Nevoile fiziologice sunt nevoile umane primare, generale care determina
existenta (hrana, apa, imbracamintea etc.), nevoile din cadrul organizatiei, acestea
sunt: caldura adecvata, aer conditionat, un salariu decent care asigura supravetuirea
etc.
- Nevoile de securitate si siguranta devin importante pentru individ doar dupa ce
nevoile primare au fost satisfacute la un nivel acceptat de fiecare individ ca fiind
suficient. Aceste nevoi se refera la lucrurile necesare pentru securitatea fizica si
emotionala. La nivelul organizatiei, aceste nevoi cuprind: conditiile de securitate si
sanatate in munca, cresterea salariului in functie de inflatie, beneficii minime, planuri
pentru existenta unei pensii etc.
- Nevoile de apartenenta la grup sunt nevoi ce reflecta dorinta de a fi acceptati, de
a avea prieteni, de a face parte dintr-un din grup, de a fi iubiti. La locul de munca
aceste nevoi se transforma in dorinta de a avea relatii bune cu colegii de munca,
colaborare in grup, o relatie pozitiva cu superiorii.
- Nevoile de respect, de stima sunt nevoi legate de dorinta de a avea o imagine
pozitiva despre sine, de a fi respectat de ceilalti, de a ti se recunoaste realizarile si
prestigiul. In cadrul organizatiei, nevoile de stima si respect reflecta o motivare pentru
apreciere, o crestere a responsabilitatii, incredere in propriile contributii aduse
organizatiei.
- Nevoile de autorealizare reprezinta categoria de nevoi cea mai inalta, situata in
topul nevoilor umane. Aceste nevoi se preocupa de dezvoltarea intregului potential al
unei persoane, cresterea competentei, perfectionarea talentelor de creatie. In cadrul
organizatiei acestea sunt intalnite prin furnizarea unor oportunitati de dezvoltare, de
creativitate si de pregatire a resurselor umane pentru promovare.



Valoarea totala a recompenselor
Motivarea financiara si non-financiara

5

1. RECOMPENSA - MOTIVAREA FINANCIARA

1.1 Salariul, definitie - componentele salariului
Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezinta suma de bani data de patron
salariatului in temeiul unui contract individual de munca pentru munca efectuata sau
ce trebuie efectuata si pentru serviciile indeplinite sau ce trebuie indeplinite.(A.
Atanasiu)
Grupul American de consulting pentru Business Practice defineste salariul ca o
recompensa acordata fiecarui angajat in schimbul contributiei sale la succesul firmei .
In timp ce definitia romaneasca pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea
americana precizeaza ca numai rezultatele se recompenseaza. Poate ca aceasta
diferenta de optica explica partial si diferenta de dezvoltare dintre cele doua tari.
In Romania, prin Legea 14/1991 s-a instituit principiul negocierii salariale in
cadrul regiilor autonome si a societatilor comerciale.
Salariul individual brut cuprinde: salariile de baza brute, sporurile, indemnizatiile,
sumele platite din fondul de salarii, sumele acordate cu ocazia iesirii la pensie,
premiile anuale, drepturile in natura, alte adaosuri la salarii.


1.2 Formele de salarizare reprezinta modalitati de evaluare si de determinare a
muncii salariatiilor si a rezultatelor acestora precum si a salariului ce li se cuvine.
a) Salarizarea dupa timpul lucrat (in regie)
Personalul incadrat in aceasta forma este platit dupa timpul lucrat fara a se tine
seama de cantitatea sau calitatea muncii depuse.
Salariul tarifar se stabileste pe ora, iar cel efectiv se obtine inmultind numarul
orelor lucrate intr-o luna cu salariul orar. O anumita cantitate si calitate a rezultatelor
muncii sunt subintelese pentru ca ele au fost luate in calcul la incadrarea
personalului pe posturi si trepte de salarizare. Este o forma de salarizare simpla de
aplicat, potrivita situatiilor in care rezultatele muncii nu pot fi evaluate cu suficienta
exactitate (activitati creative, de conducere) sau nu depind de efortul lucratorului. Are
dezavantajul ca nu stimuleaza si nu conduce la cresterea productivitatii muncii.

b) Salarizarea in acord direct (pe bucata)
Salariul efectiv se calculeaza in functie de rezultatele obtinute, inmultind salariul
stabilit pentru unitatea de produs cu volumul productiei. In cazul comertului se poate
aplica prin stabilirea unui procent din desfacerea realizata, salariul efectiv obtinandu-
se inmultind acest procent cu vanzarea efectuata intr-o luna. Aceasta forma are
urmatoarele avantaje:
- genereaza sentimentul de echitate;
- conduce la cresterea productivitatii muncii;
- elimina nevoia de control, deci reduce cheltuielile administrative;
- se aplica foarte bine pentru munca in afara unitatii, la domiciliu.
Practica a evidentiat si o serie de dezavantaje:
- lucratorul poate ajunge la surmenaj, in dorinta de a castiga cat mai mult;



Valoarea totala a recompenselor
Motivarea financiara si non-financiara

6

- pot aparea probleme de calitate;
- apar situatii conflictuale cu conducerea privind evaluarea si recunoasterea
volumului rezultatelor;
- solicita o activitate laborioasa de stabilire a salariului normat pe unitatea de
produs pentru toate produsele sau operatiile si de adaptare continua a normei;

c) Salarizarea combinata (cu prime) incearca sa combine avantajele formelor
anterior prezentate.
Salariul efectiv se compune din doua parti principale:
1) salariul de baza calculat dupa timpul lucrat ca minim garantat;
2) o remunerare variabila a randamentului sau a performantelor si la care se adauga
salariului de baza.
Cele mai uzuale prime sunt:
- prime de calitate (pentru identificarea defectelor sau evitarea patrunderii
componentelor cu probleme de calitate in produsul finit);
- prime de vanzare (pentru depasiri ale valorii normate ale vanzarilor);
- prime pentru munca in conditii speciale;
- prime de productie pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel;

d) Salarizarea pe colective de lucratori (echipe) este o forma de acord aplicata la
volumul total al rezultatelor unei echipe. Se negociaza cu echipa un fond de salarii
global pe lucrare sau proiect in conditiile in care acesta poate fi marit sau diminuat
si regula de repartizare pe membrii echipei. Forma stimuleaza cooperarea in
munca, reduce conflictele si competitia intre indivizi, elimina efectele negative ale
absenteismului. Formula este cunoscuta ca si acordul global.

e) Participarea salariatilor la rezultatele intreprinderii este o formula suplimentara
care stimuleaza intreg personalul, mareste atasamentul fata de intreprindere si
preocuparea pentru perfectionarea activitatii. Se poate calcula si aloca un fond
pentru suplimentarea salariilor in functie de beneficiul obtinut, de crestere a
productivitatii muncii si de crestere a capitalului prin surse proprii.
Se pot distribui, de asemenea, un numar de actiuni ale intreprinderii cu titlu
gratuit salariatilor.
Suma de bani pe care o dedica angajatorul lunar salariatul este salariul net.
Suma de bani care i se cuvine lunar dupa munca prestata si calculata conform
sistemului de salarizare si a formelor aplicate este salariul brut, mai mare decat cel
net cu valoarea impozitului pe salariu si a altor retineri efectuate conform legii.
Intreprinderea, la randul ei, are de achitat o serie de contributii si taxe. In acest
mod, cheltuielile salariale ale intreprinderii devin foarte mari; ea trebuie sa analizeze
cu atentie daca este oportun sa creeze un nou loc de munca. In toate cazurile in care
munca unei (sau unor) persoane poate fi inlocuita cu folosirea unei masini se
recomanda aceasta solutie.




Valoarea totala a recompenselor
Motivarea financiara si non-financiara

7

1.3 Factorii care intervin la stabilirea nivelurilor de salarizare
Angajatorii la elaborarea si stabilirea oricarui nivel de salarizare trebuie sa aiba in
vedere, urmatorii factori care determina marimea salariului:
a) piata muncii si implicarea agentilor economico-sociali;
b) restrictii legislative existenta sau fixarea salariilor minime;
Salariul minim constituie un element fundamental al constructiei unui sistem de
salarizare, iar dimensiunea sa un element modelator al numeroaselor echilibre
economico-sociale.
c) puterea economico-financiara a firmei (negocierea salariului);
Negocierea salariilor este un element esenial al politicii salariale; prin intermediul ei
are loc un dialog intre diferiti parteneri economico-sociali si se ajunge la un echilibru
intre aspiratiile salariatilor si nevoile organizatiei. Punctele de vedere impartasite de
parti devin clauzele unui contract colectiv sau individual de munca.
d) nivelul de calificare;
Fixarea salariilor in functie de nivelul de calificare profesionala este o practica larg
raspandita si acceptata in multe tari. In felul acesta, salarizarea stimuleaza
preocuparea pentru ridicarea calificarii profesionale, atat in folosul personalului cat si
al organizatiei.


La stabilirea nivelurilor de salarizare, angajatorii tin cont si de urmatoarele principii:
la munca egala salarii egale;
Este unul din principiile de baza ale salarizarii care are o utilitate practica deosebita
deoarece ofera baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor.
Declaratia universala a dreptului omului prevede ca toti oamenii, fara nici o
discriminare, sa aib dreptul la un salariu egal pentru o munca egala.
salarizare dupa cantitatea muncii;
Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un numar total de ore de munca
dintr-o luna sau pe o singura ora; in alte situatii, salariile se pot calcula in functie de
numarul de operatii, lucrari sau produse executate.
salarizare dupa calitatea muncii;
Desi aplicarea principiului salarizarii in functie de nivelul de calificare profesionala
satisface in majoritatea cazurilor si cerintelor cointeresarii pentru prestarea unei
munci superioare calitativ, este totusi necesar, sa se puna un accent deosebit pe
construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioara,
deoarece pot exista situatii in care doi lucratori, avand aceeasi calificare, sa dea
rezultate diferite din punct de vedere al calitatii.
salarizare in functie de conditiile de munca;
Efectele progresului tehnic asupra mediului de munca au determinat o oarecare
devalorizare a criteriului conditii de munca.
Totusi, el continua sa stea la baza sistemului de salarizare si presupune acordarea
unor salarii mai mari celor care isi desfasoara activitatea in conditii de munca mai
grele; diferenta de salarii este justificata daca avem in vedere cheltuielile mai mari
necesare refacerii sau recalificarii fortei de munca si daca se doreste cointeresarea
salariatilor pentru efectuarea de munci grele si foarte grele.



Valoarea totala a recompenselor
Motivarea financiara si non-financiara

8

1.4 Diferenta dintre salariul net si salariul brut sau cat platim statului?

Ne negociem salariile astfel incat sa stim cat primim in mana. Cash-ul este rege.
Dar stim ce ascunde diferenta dintre salariul brut si salariul net? La un salariu net
oferit de 1.000 de lei, statul primeste aproximativ 775 de lei, cumulat de la angajat si
angajator. Unde se vad acesti bani?

a) Sprijin pentru categorii sociale in crestere?

Salariul angajatului din mana este cu mult mai mic decat salariul brut din acte.
Diferenta reprezinta contributia angajatului care cuprinde:

Nr. crt. Contributii - Angajat Valoare procente
1 CAS 10,5%
2 Sanatate 5,5%
3 Somaj 0,5%
4 Impozit 16 %

Toti acesti bani sunt folositi de stat pentru a sustine un sistem de sanatate
functional si categorii sociale in crestere - precum somerii si pensionarii.
Din toti acesti bani se asigura accesul salariatilor la sistemul de sanatate de stat,
precum si la unele facilitati pentru consult gratuit sau medicamente compensate.

b) Angajatorul dubleaza contributia.

In afara de contributia angajatului, compania care angajeaza trebuie sa plateasca
si ea minim 28% din salariul net oferit, in functie de codul CAEN, conditiile de munca
si numarul de angajati. Banii vor fi directionati in aproximativ aceleasi directii:

Nr. crt. Contributii - Angajator Valoare procente
1 CAS 20,8%
2 Sanatate 5,2%
3 Somaj 0,5%
4 Fond de garantare 0,25%
5 Fond de accidente 0,185%
6 CCI 0,85%

Pentru ca taxarea pare excesiva, de comun acord cu angajatii, o parte din
angajatori prefera sa foloseasca munca la negru sau forme mixte (jumate din salariu
in contractul individual de munca, restul in plic). Desi este aparent un targ avantajos,
nimeni nu castiga cu adevarat.







Valoarea totala a recompenselor
Motivarea financiara si non-financiara

9

c) Alte taxe si impozite sau cat de mare e nevoia de bani

Practic, din cauza nevoii de bani pentru a oferi servicii sociale categoriilor sociale
care au dreptul la ele (someri si pensionari), statul percepe contributii importante
angajatului si angajatorului care se vireaza la bugetul asigurarilor sociale de stat. In
plus alte taxe si impozite precum TVA sau impozitul pe profit sunt percepute la
bugetul de stat. Administratiile locale solicita si ele plata unor impozite care
finanteaza servicii descentralizate. Cat de eficient sunt insa folosite aceste fonduri,
fiecare dintre noi poate gasi raspunsul in propria experienta. Gandeste-te cum esti
tratat in spitatele de stat, administratiile financiare sau in scoli.

1.5 Drepturile si obligatiile angajatului si ale angajatorului

Nu de putine ori, ne plangem de faptul ca, unii angajatori nu ne respecta drepturile
noastre ca angajat, drepturi care au fost stabilite la semnarea contractului individual
de munca.
Dar in acelasi timp uitam ca pe langa drepturi avem si obligatii de indeplinit
fata de angajator, obligatii pe care ni le-am asumat odata cu semnarea
contractului individual de munca.
Legea 53/2003 actualizata, Codul Muncii, prevede atat drepturi cat si obligatii
pentru ambele parti:

Art. 38. - Salariatii nu pot renunta la drepturile ce le sunt recunoscute prin lege. Orice
tranzactie prin care se urmareste renuntarea la drepturile recunoscute de lege
salariatilor sau limitarea acestor drepturi este lovita de nulitate.

Art. 39. - (1) Salariatul are, in principal, urmatoarele drepturi:
a) dreptul la salarizare pentru munca depusa;
b) dreptul la repaus zilnic si saptamanal;
c) dreptul la concediu de odihna anual;
d) dreptul la egalitate de sanse si de tratament;
e) dreptul la demnitate in munca;
f) dreptul la securitate si sanatate in munca;
g) dreptul la acces la formarea profesionala;
h) dreptul la informare si consultare;
i) dreptul de a lua parte la determinarea si ameliorarea conditiilor de munca si a
mediului de munca;
j) dreptul la protectie in caz de concediere;
k) dreptul la negociere colectiva si individuala;
l) dreptul de a participa la actiuni colective;
m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat;
n) alte drepturi prevazute de lege sau de contractele colective de munca aplicabile.





Valoarea totala a recompenselor
Motivarea financiara si non-financiara

10

(2) Salariatului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii:
a) obligatia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini atributiile ce ii
revin conform fisei postului;
b) obligatia de a respecta disciplina muncii;
c) obligatia de a respecta prevederile cuprinse in regulamentul intern, in contractul
colectiv de munca aplicabil, precum si in contractul individual de munca;
d) obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de serviciu;
e) obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate a muncii in unitate;
f) obligatia de a respecta secretul de serviciu;
g) alte obligatii prevazute de lege sau de contractele colective de munca aplicabile.

Art. 40. - (1) Angajatorul are, in principal, urmatoarele drepturi:
a) sa stabileasca organizarea si functionarea unitatii;
b) sa stabileasca atributiile corespunzatoare pentru fiecare salariat, in conditiile legii ;
c) sa dea dispozitii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitatii lor;
d) sa exercite controlul asupra modului de indeplinire a sarcinilor de serviciu;
e) sa constate savarsirea abaterilor disciplinare si sa aplice sanctiunile
corespunzatoare, potrivit legii, contractului colectiv de munca aplicabil si
regulamentului intern.
f) sa stabileasca obiectivele de performanta individuala, precum si criteriile de
evaluare a realizarii acestora.

(2) Angajatorului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii:
a) sa informeze salariatii asupra conditiilor de munca si asupra elementelor care
privesc desfasurarea relatiilor de munca;
b) sa asigure permanent conditiile tehnice si organizatorice avute in vedere la
elaborarea normelor de munca si conditiile corespunzatoare de munca;
c) sa acorde salariatilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de
munca aplicabil si din contractele individuale de munca;
d) sa comunice periodic salariatilor situatia economica si financiara a unitatii, cu
exceptia informatiilor sensibile sau secrete, care, prin divulgare, sunt de natura sa
prejudicieze activitatea unitatii. Periodicitatea comunicarilor se stabileste prin
negociere in contractul colectiv de munca aplicabil (Legea nr. 371/2005);
e) sa se consulte cu sindicatul sau, dupa caz, cu reprezentantii salariatilor in privinta
deciziilor susceptibile sa afecteze substantial drepturile si interesele acestora;
f) sa plateasca toate contributiile si impozitele aflate in sarcina sa, precum si sa retina
si sa vireze contributiile si impozitele datorate de salariati, in conditiile legii;
g) sa infiinteze registrul general de evidenta a salariatilor si sa opereze inregistrarile
prevazute de lege;
h) sa elibereze, la cerere, toate documentele care atesta calitatea de salariat a
solicitantului;
i) sa asigure confidentialitatea datelor cu caracter personal ale salariatilor.







Valoarea totala a recompenselor
Motivarea financiara si non-financiara

11

1.6 Factorii demotivatori

Principalii factori demotivatori sunt:

- nesiguranta privind pastrarea locului de munca;
- conditii de munca neprielnice sau chiar periculoase;
- nivelul scazut al salariului;
- inechitate in privinta salariilor acordate personalului;
- tratare diferita a angajatilor din organizatie;
- probleme personale acute (sanatate, distanta mare intre serviciu si locuinta,
conditii de locuit etc.).


A. Ce facem noi ca angajati sa inlaturam efectul acestor factori?
De cele mai multe ori nu facem nimic, ne ascundem in spatele sentimentului de
frica sau teama.
Frica este un motiv foarte puternic care ne poate determina sa ajungem la
performante uimitoare sau care ne poate impiedica in acelasi timp sa ne propunem
macar alte obiective.
De exemplu, teama ca am putea esua in jocul vietii ne poate forta sa ne urmarim
performantele si aptitudinile si sa excelam. Dar teama ca am putea esua in
incercarea de a ne schimba ne poate inhiba, impiedicandu-ne sa incercam un lucru
nefamiliar.
Daca dorim sa ne motivam pe noi insine si sa ii motivam si pe ceilalti,
trebuie sa ne ferim de puterea inhibitoare a fricii.


B. Ce puteti face?
Trucuri sa fiti motivati:

Infruntati-va temerile si deveniti in acelasi timp si sclavul, si stapanul lor.
Nu va concentrati asupra lucrurilor pe care nu le aveti, apreciati si bucurati-va
de tot ceea ce aveti, nu faceti risipa de energie, folositi-o in scop constructiv.
Concentrati-va pentru a avea succes, creati solutii impreuna pentru
eventualele provocari pe care le-ati putea intampina, invatati sa va acceptati
unii pe altii, deschideti cai de comunicare noi intre membri echipei, cooperati
unii cu altii, acceptati standardele si rolurile noi, motivati-va voi intre voi.
Cautati si oferiti incurajare.










Valoarea totala a recompenselor
Motivarea financiara si non-financiara

12

C. Cadrul relatiei Angajat - Firma Angajator


Angajat

Angajator

Ce vor?




Salarii & Conditii mai
bune
Interese divergente Profit, Servicii de calitate

Supravetuirea firmei

Interese comune

Supravetuierea firmei

Cum reconciliem interesele divergente?

A. Angajatii sa se implice mai mult, angajatorii sa asigure participarea
angajatilor la instruire si dezvoltare.
B. Constientizarea ambelor parti ca, toti ne aflam in aceeasi barca ca atat
interesele conducerii cat si ale angajatilor, coincid si ca ambele parti vaslesc in
aceeasi directie.

1.7 Motivarea angajatilor pe timp de criza
Intr-o perioada in care concedierile in mass si reducerile salariale sunt masuri
adoptate de majoritatea companiilor, motivarea financiara a angajailor pare o
notiune de domeniul fantasticului. Nici macar angajatii nu se mai gandesc la cresteri
salariale sau la bonusuri. Importanta este acum siguranta locului de munca.
Metodele de motivare nu mai sunt aceleasi. Greu mai motivezi pe cineva, atunci
cand omul este nervos, este stresat, simte ca locul lui de munca fuge si ca s-ar putea
ca firma sa dea faliment. Ceea ce spuneau oamenii este ca incepe sa conteze foarte
mult comunicarea, ei vor sa stie ce se intampla, vor sa inteleaga care este directia.
a declarat pentru capital.ro Daniel Enescu presedintele companiei de consultanta
Daedalus Group.
Dar, cum speranta moare ultima, unii inca mai viseaza la recompense financiare
sau mariri de salariu, dar angajatorii in aceasta perioada de criza nu dispun de
fonduri necesare majorarii salariilor.
Dar sa nu uitam ca, nu numai motivarea financiara conteaza in alegerea unui loc
de munca ci si motivarea non-financiara pe care tot mai multi angajatori o pun in
practica.



Valoarea totala a recompenselor
Motivarea financiara si non-financiara

13

2. RECOMPENSA - MOTIVAREA NON FINANCIARA

In acest capitol vom face o scurta incursiune in lumea motivarii non-financiare.
Vei avea ocazia sa intelegi si sa constientizezi ca motivarea non-financiara
reprezinta o alternativa viabila si complementara totodata atunci cand vine vorba de
motivarea angajatilor.
2.1 Modalitatile prin care un angajator arata ca ii pasa de angajatul lui!
Relatia dintre angajat si angajator constituie un factor de maxima motivare pentru
angajat. Nu ne referim aici neaparat la prietenie ci, in primul rand, la recunoasterea
meritelor atunci cand este cazul. Angajatul vrea sa fie apreciat, vrea sa vada ca
cineva observa progresele sale, astfel ca recunoasterea, de preferat publica, a
meritelor sale conteaza enorm. Astfel, angajatul va fi mult mai motivat, mult mai
eficient, mult mai performant! Si sincer acest lucru nu costa nimic, e vorba doar de un
minut din viata angajatorului odata pe saptamana.
In plus angajatorul poate arata ca-i pasa de un angajat cerandu-i parerea in
anumite probleme. Acest lucru este benefic nu numai pentru angajat ci si pentru
angajator, care are ocazia sa priveasca problema din mai multe puncte de vedere.
Cerandu-i parerea angajatului sau angajatilor acestia vor simti ca fac parte dintr-o
comunitate in care au si ei un cuvant de spus contribuind astfel la dezvoltarea
companiei.

2.2 Motivarea financiara si cea non-financiara sunt criterii la fel de importante
pentru a decide in privinta unui loc de munca!
Motivarea non-financiara a inceput sa fie prezenta si in Romania, insa foarte putin.
Stim insa din experienta noastra ca acolo unde ea este aplicata functioneaza. A
merge doar pe motivare financiara reprezinta o greseala majora din partea unui
angajator, intrucat nu poate marii salariile in fiecare luna. Un indicator clar al motivarii
non-financiare poate fi observat atunci cand unui angajat i se face o oferta salariala
de catre o companie concurenta.
Cu toate acestea angajatul refuza intrucat spune el: ma simt bine la actualul loc
de munca. Fiecare angajator investeste in pregatirea angajatului lui, daca el insa nu
va avea grija non-financiar de angajatului lui, acesta la prima ocazie va merge la o
alta companie unde va folosi toata experienta acumulata anterior! La o simpla
cautare pe un site online de joburi, vedem cereri de munca de la oameni angajati.
Acestia isi cauta un alt loc de munca, explicatia e simpla: acesta este demotivat fie
financiar, fie non-financiar, fie ambele dintre ele.

2.3 In ce consta motivarea non-financiara?
Motivarea non-financiara inseamna stimularea angajatului sa lucreze mai bine,
mai mult, mai eficient, cu drag, cu tragere de inima, fara sa fie vorba la mijloc de
stimulente financiare.Motivarea non-financiara a angajatului este una dintre
responsabilitatile angajatorului sau este un plus?



Valoarea totala a recompenselor
Motivarea financiara si non-financiara

14

Motivarea non-financiara reprezinta atat o responsabilitate cat si un plus din
partea angajatorului. Responsabilitatea este data de profesionalismul companiei si
de viziunea acesteia. Daca vrei performanta, daca vrei rezultate, atunci ai si
responsabilitatea de a motiva angajatii. Categoric, a duce o politica de motivare non-
financiara, va reprezenta un plus la sfarsitul anului atunci cand vei privi la profitul
companiei.
2.4 Cum se aplica motivarea non-financiara?
Instrumente ale motivarii nonfinanciare sunt multiple. O scurta trecere in revista a
acestora atat privite din partea angajatului cat si angajatorului ar fi:

Prezenta unui set de reguli foarte clare;
Premierea meritelor deosebite - laude, multumiri etc;
Respectarea angajatilor ca persoane, nu doar ca angajati;
Sedinte eficiente;
Sarbatorirea zilei de nastere a angajatilor;
Respectul intre angajati;
Seful trateaza in mod corect angajatii;
Seful repartizeaza in mod clar sarcinile;
Seful fixeaza obiective realiste;
Seful aplica masuri stimulative-laude;
Seful acorda incredere angajatilor, nu-i minte;
Sistem transaparent de promovare;

Ca angajat sa ai posibilitatea sa inveti lucruri noi, sa fii apreciat pentru ceea ce
faci, sa fii criticat doar cu motiv intemeiat, sa stii clar ce sarcini ai de indeplinit, sa ai
un nivel de autoritate satisfacator, sa existe un sistem salarial transparent, sa-ti fie
ascultate parerile, sa ai colegi care-si fac treaba bine.

2.5 Motivarea financiara si cea non-financiara un mod de a atinge
performanta
Cand vorbim de motivare financiara si non-financiara vorbim automat si de
performanta. Acesta este si scopul motivarii, anume de a atinge performanta. O
atentie marita asupra acestor factori motivatori duce la performanta, duce la un profit
mai mare!
Performanta inseamna atat calitate buna cat si volum mare de munca, inseamna
pastrarea clientilor vechi si castigarea altora noi, sau poate insemna pur si simplu
multumirea clientilor.
Un indicator ferm al performantei este dat de raportul costuri-beneficii. Cu cat
avem un raport mai bun cu atat inseamna ca avem de-a face cu performanta.
In plus, angajatul isi dezvolta capacitatea intelectuala atunci cand este motivat
non-financiar. Dezvoltarea intelectuala vine din multi-taskurile pe care le are de
rezolvat in acelasi timp, eficienta si rapiditatea cu care acesta rezolva sarcinile.



Valoarea totala a recompenselor
Motivarea financiara si non-financiara

15

Totodata vom sti daca un angajat si-a dezvoltat capacitatile intelectuale daca el
identifica solutii inovative mai eficiente si vine totodata cu propuneri care
imbunatatesc eficienta si performanta in companie.
2.6 Politica de construire a motivarii non-financiare
Politica de motivare non-financiara in cadrul fiecarei companii revine atat
departamentului de resurse umane cat si managerilor din companie. Aceasta politica
nu este una standard, ea trebuie adaptata si ajustata la nevoile angajatilor,
companiilor si la obiectivele de dezvoltare ale acestora.
Politica de motivare non-financiara pleaca de la simplul considerent, si anume,
preocuparea in acest sens si punerea in aplicare a factorilor mentionati mai sus.

Prin promovarea unei politici de motivare non financiara, angajatorul poate obtine
urmatoarele:
Diminuarea fluxului angajatilor;
Cresterea motivatiei angajatilor;
Cresterea performantei angajatilor;
Atasarea angajatilor de valorile companiei;
Imbunatatirea climatului intern al companiei;
Imbunatatirea calitatii serviciilor companiei;
Cresterea responsabilitatii angajatilor;
Cresterea productivitatii companiei;

Problemele rezolvate de motivarea non financiara sunt:
Reducerea absenteismului;
Cresterea implicarii si a responsabilitatii asumate;
Cresterea creativitatii si a proactivitatii;
Cresterea loialitatii fata de companie si reducerea rulajului de personal;
Cresterea spiritului competitiv, dezvoltarea ambitiei si a dorintei de reusita;
Imbunatatirea imaginii interne a companiei;
Cresterea calitatii serviciilor oferite clientilor;
Cresterea coeziunii de echipa si imbunatirea atmosferei de lucru;

2.7 Lucrul in echipa
Trebuie sa ne sprijinim unul pe altul sau, cu siguranta, vom sfarsi singuri.
Benjamin Franklin
a) Socializarea la locul de munca
Angajatilor le place sa socializeze intre ei, spre exemplu in timpul pauzelor, cea
mai mare satisfactie provine din interactiunea ca o echipa avand aceleasi obiective
de performanta iata o sursa extraordinara pentru morarul angajatilor.

De fapt, prin lucrul in echipa si prin interactiuni simple se stabileste o comunitate
de lucru: oameni care se bucura de compania celorlalti si care au angajamente unul



Valoarea totala a recompenselor
Motivarea financiara si non-financiara

16

fata de altul si se mandresc cu realizarile grupului. Relatiile sociale joaca un rol foarte
important, activitatea la locul de munca necesita si un grad inalt de cooperare
sociala. Cooperarea angajatilor reprezinta liantul care uneste partile
componente ale organizatiei.

b) Impactul negativ al colegilor necooperanti
Cand un coleg este necooperant, efectul nu este pur si simplu o reducere a
eficientei in mod proportional cu gradul de necooperare al acelei persoane. Pierderea
este exponentiala, deoarece aproape invariabil genereaza o diminuare a
cooperarii din partea celorlalti. Mai mult, lipsa cooperarii poate conduce la conflicte
serioase, care sunt alimentate de paranoia, de genul: Nu ma ajuti deoarece vrei sa
gresesc, asa ca mai bine ma apar si cea mai buna aparare este atacul.La fel cum
lipsa cooperarii poate degenera intr-o problema la scara mare, o buna cooperare
poate avea un adevarat efect sinergetic.

c) Povara grupurilor dezbinate
Instinctul de a lucra impreuna este innascut si totusi se ivesc destule discrepante
interne. Angajatii vorbesc deseori despre o atmosfera de genul noi-ei in cadrul
propriilor organizatii: ei ar putea fi angajatii din alte departamente, sau chiar colegii
din echipa lor. Daca exista o competitie agresiva in cadrul organizatiei aceasta are
consecinte grave pentru eficienta organizatei. Efectul distructiv implica trei elemente
majore: resursele irosite in batalie, pierderea oportunitatilor de colaborare si impactul
negativ asupra moralului angajatilor. Majoritatea angajatilor vor sa invinga in lupta
(ceea ce poate fi provocator), nu sa se lupte intre ei.In afara de faptul ca sunt inutile
si istovitoare, majoritatea conflictelor din organizatii sunt irationale si lipsite de sens.
Sunt inutile pentru ca se pot solutiona: cele doua parti pot ajunge la un consens o
situatie de castig pentru ambele parti. Sunt irationale deoarece deriva din ideea
preconceputa ca ar fi inevitabile.

d) Stabilirea unui parteneriat
Este esential sa se inteleaga dorinta de a lucra impreuna aceasta vointa
fundamentala deoarece pe ea se bazeaza lucrul in echipa, dupa ce straturile de
suspiciuni si resentimente sunt indepartate.
Incercarile de a diminua conflictele trebuie sa tina cont de acest lucru si astfel pot
fi abordate doua stategii:
- partile cad de acord sa nu se lupte si sa gaseasca metode pentru a preveni si
solutiona disputele.
- partile sunt de acord sa colaboreze pentru atingerea scopurilor comune (adica sa
stabileasca relatii prin care sa se aduca un plus de valoare, nu doar sa se
dimininueze disputele si costurile acestora).

Fiecare dintre noi avem momente in viata in care suntem lideri liderii unei familii,
ai unui grup de prieteni, ai unei echipe sportive sau ai unui prieten aflat la nevoie.
Insa intr-o lume mai putin previzibila, singurul lucru ce ne ramane fiecaruia dintre noi
este constiinta faptului ca ne putem motiva singuri, indiferent de situatia in care ne-
am putea gasi intr-o zi.



Valoarea totala a recompenselor
Motivarea financiara si non-financiara

17



BIBLIOGRAFIE:

Motivarea Angajatilor David Sirota, Louis A. Mischkind, Michael Irwin Melter,
Editura All;

Motivarea Max Landsberg, Editura Curtea Veche;

Motivarea Eficienta Georgeta Panisoara, Ion-Ovidiu Panisoara, Editura Polirom;

Managementul Resurselor Umane Michael Armstrong, Editura Codecs

http://www.scritube.com/management/MOTIVAREA-RESURSELOR-
UMANE13121162012.php

http://resurse.profitromania.ro/infocenter/training/motivarea-non-financiara-furnizor-
de-performanta-/