Sunteți pe pagina 1din 11

MANAGERII ORGANIZAIEI CONTEMPORANE

Rezumat Une componente trs importante du personnele dune organisation est represent par les managers. Leur contribution tablir et realiser les objectifes de lorganisation, est, sans se substituer au travail des autres categoria du personnel, sonent decisive. La matire premire est reprezent par le potentiell des subordones labilite deux le mme manager. Les manager exercent, en permanence, integral au partiel, des fonction de precision, organisation, decision et coordonation-monvement et control-evaluation, vi-vis des travail exercit par leurs subordones. Eu conseqvence, les competences, objectives et responsavilits atribu que alles des codres dexecution, comme une reflexion naturelle de specificit et lampleur des objectif que leurs reviennent. Une abordation contemporaine de la categorie des managers je la considere plus rigurease, par-ce que la delimitation des managers, est reflect dune manire adeqvate au specific du procesees de manager. Les premieres considerations ont deficitaires, car elles ne font pas la difference entre les specialists et les functionaires qui apartiennent aux appareil managerial et les managers - progrement dits, dont la mission la plus importante cest dexercter la precisone, lorganisation, la decson, la coordination, mouvement et control levaluation du travail du premiers.

1. Caracteristicile managerilor Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, atitudini i comportamentale necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i atitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte. inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntate, caracterul, caliti necesare n orice

profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i o serie de cunotine economice, psihosociale, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general etc. i atitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n echip .a. Evident, fiecare manager trebuie s dein calitile i atitudinile menionate. Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, n principal, n funcie de nivelul ierarhic la care-i desfoar managerul munca. Se poate observa faptul c nivelul ierarhic este mai ridicat cu ct calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti superioare, diminundu-se n schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i atitudinilor de execuie. Indiferent ns de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunotinele manageriale, cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu au un rol prioritar. Sfera calitilor, cunotinelor i atitudinilor managerilor reprezint, de fapt, o sintez a variatelor puncte de vedere susinute de diveri specialiti, care accentueaz, de regul, doar unele din elementele prezentate. Astfel, este foarte cunoscut n literatura de specialitate cerina ca un manager s ntruneasc capacitate, coordonare, contiinciozitate, curiozitate i creativitate. Numeroi autori pun accent pe dorina de a conduce, de a deine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunotine manageriale, de a avea cunotine psiho-sociale etc. Capacitatea de a conduce n echip, participativ este o alt aptitudine care are importan sporit n special n societile comerciale i regii autonome, obligate prin lege la un sistem managerial participativ. Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti, cadre capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul microgrupului de execuie i de conducere din care fac parte. De asemenea, capacitatea de a conduce n echip implic o strns colaborare cu subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor n grup, pe baza unor proceduri democratice. Rezultanta calitilor, cunotinelor i atitudinilor, a talentului i pregtirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea managerial sau leadershipul. n esen, prin aceasta desemnm influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizrii

obiectivelor. Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n organizaie s-a conturat o nou profesiune - de manager. Specificul acestei profesiuni - cel puin n actuala sa abordare - este c presupune o formaie de baz, de nivel superior sau mediu, ntr-o specialitate, o anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus, la care se adaug, ulterior, cel mai adesea dup ce s-a exercitat o anumit perioad i un post managerial, o instruire specializat n domeniul managementului n cadrul unei instituii de nvmnt. De aici decurge importana nsuirii unor cunotine manageriale ct mai aprofundate pe parcursul formrii ca economiti, ingineri, juriti, din rndul crora se recruteaz cel mai adesea manageri n societile comerciale i regiile de stat. n ceea ce privete profesia de baz a cadrelor promovate n posturi de manageri ai ntreprinderilor, n numeroase studii se evideniaz faptul c inginerii, care sunt preferai n majoritatea rilor, mai ales n curs de dezvoltare, sunt serios handicapai, n special n ceea ce privete latura uman a managementului, nu de puine ori firmele pierznd tehnicieni foarte buni pentru manageri mediocrii. Practica din unele ri, ca i unii specialiti, pledeaz pentru ncredinarea - cu prioritate - a posturilor de manageri ai organizaiilor, mai ales cele de dimensiuni mari, cadrelor cu pregtire economic superioar, dat fiind finalitatea economic a activitilor, pondera important a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor costuri, productivitate, eficien economic etc. - capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor, a afinitilor economitilor, de regul mai mari, cu aspectele umane ale managementului. Frecvent se prefer cadre care posed att o pregtire tehnic, la care se adaug ulterior o formare economico-managerial. Indiferent ns de calificarea de baz a managerilor ndeosebi a celor de la nivelul superior, cert este c acetia trebuie s posede principalele caliti menionate i s primeasc o pregtire ntr-un cadru organizat n domeniul managementului, care s fie actualizat periodic, innd cont de ritmul rapid de uzura moral a cunotinelor, metodelor i tehnicilor manageriale. 2. Putere, autoritate, influen Caracteristica definitorie a conductorului unei organizaii o constituie puterea sa

asupra celorlali. Definit la modul general, acest concept reprezint capacitatea unei persoane de a determina un individ sau un grup s realizeze un anumit lucru. Aceasta implic urmtoarele aspecte: existena unui potenial de a influena; existena unei relaii de dependen ntre cele dou; presupunerea c individul sau grupul influenat are o anumit libertate

asupra propriului comportament. n esen, puterea presupune, att dreptul, ct i abilitatea de a influena comportamentul celorlali. Dreptul de a le impune o anumit conduit altor persoane este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, instituional i reprezint latura formal a puterii. Sociologii definesc autoritatea ca fiind puterea legitim. n literatura de specialitate din ara noastr se mai folosesc termeni de autoritate formal cu sensul de autoritate, respectiv autoritate informal cu sensul de putere informal. Cu ct un membru al organizaiei deine o poziie mai nalt pe scara ierarhic, cu att el este investit cu mai mult putere oficial (beneficiaz de mai mult autoritate). Abilitatea (talentul) unui individ de a determina comportamentul celorlali, respectiv latura informal a puterii, constituie capacitatea sa de influen. Aceasta are un caracter neoficial, fiind determinat de caracteristicile personale (caracter, temperament, inteligen, cunotine generale i de specialitate) ale individului respectiv. Utilizarea n procesul de conducere doar a autoritii nu este suficient pentru a fi eficient. Organizaiile sunt grupuri de oameni; fiecare dintre acetia reprezint o entitate psihologic i ansamblul lor va avea, de asemenea, o anumit psihologie specific, factorul uman trebuie motivat, implicat voluntar n demersul de realizare a obiectivelor firmei; i trebuie ctigate loialitatea i devotamentul. Toate acestea (i nu numai) necesit analiza relaiilor informale (de natur psihologic, social, afectiv) care se formeaz n cadrul unui grup. O poziie adecvat a managerului presupune ndeplinirea unor condiii: managerul s reprezinte persoana central; managerul s fie persoana cea mai influent din organizaie.

Persoana central este aceea n jurul cruia, se cristalizeaz un grup. Membri

colectivului tind s se identifice cu aceasta (ca i obiective, comportament, stare psihic). A fi acceptat de ctre persoana central, reprezint o condiie sine qua non att a afirmrii individuale, ct i a instaurrii unui climat organizaional adecvat. Pentru ca managerul s fie aceast persoan, e necesar ca el s fie lider, i nu ef (n nelesul clasic al termenului). Dac managerul este persoana cea mai influent, puterea sa personal va fi mult inferioar celei oficiale, cu consecine nefavorabile asupra grupului i eficienei sale. Existena n organizaia unui individ capabil s-i influeneze colegii mai puternic dect o face conductorul oficial, i va da acestui subaltern statutul dublu de star (pentru colegi) i rzvrtit (din perspectiva managerului); el va deveni rapid un opozant al efului, aspect pasibil de a crea o atmosfer extrem de tensionat n cadrul organizaiei. Premisa esenial n definirea i studiul leadershipului o reprezint ideea c puterea formal i cea informal sunt independente una fa de cealalt. Pentru un membru oarecare al grupului, acestea dou se pot gsi ntr-o varietate foarte mare de raporturi, cu diferite grade de intensitate. Apar astfel n cadrul grupului o serie de poziii de putere. Coordonata influenei se reprezint sub forma unui continuu plecnd de la valoarea zero (persoana complet ignorat) pn la valori mult superioare valorii maxime. Dimensiunea autoritii are n schimb un caracter discontinuu, remarcndu-se mai multe trepte. Primul set cuprinde poziiile exclusiv de execuie, iar cellalt set viznd posturile cu atribuii de conducere de la diferite niveluri ierarhice. Echilibrul (egalitatea) ntre cele dou laturi ale puterii este redat grafic prin frontiera competenei manageriale(diagonal). Aceasta constituie o linie de demarcaie ntre adevraii conductori i cei cu competen redus inapi pentru desfurarea unei activiti adecvate de management. Trebuie deci subliniat faptul c aceast incompeten vizeaz capacitatea de a conduce a managerilor respectivi, fr nici o referire la cunotinele economice sau tehnice ale acestora. Avnd n vedere poziiile de putere din cadrul unei organizaii, se pot deosebi dou cazuri: capacitatea de influen este inferioar autoritii (puterii legitime, formale), acesta este domeniul conductorilor care, chiar dac din punct de vedere

profesional sunt extrem de bine pregtii, nu sunt adecvai activitilor de antrenare, organizatorice i de coordonare, nefiind deloc recomandai pentru posturi manageriale. n funcie, mai ales, de caracteristicile temperamentale, aceti indivizi vor fi ori n poziia de dictatori (cei activi), ori n cea de marionete: - dictatorul este acel manager care i impune deciziile cvasi-exclusiv prin puterea conferit de poziia sa ierarhic. Aceast poziie nu este acoperit n mod adecvat cu valoarea managerial sau uman, ori cu cunotinele de specialitate, i din aceast cauz managerul respectiv va apela exclusiv la comenzi i ordine. Subordonaii nu vor fi motivai s-i realizeze sarcinile ct mai bine, ei executnd aciunile impuse doar din teama de eventualele consecine negative. - marioneta reprezint managerul cu foarte slab putere de influen, i care cade sub influena unuia sau mai multor subordonai, chiar dac nu este contient de acest fapt, el este dominat de ctre puterea informal superioar a subalternilor, fiind un conductor de form; stilul su de a conduce este unul permisiv. Acest tip de manager pare foarte mare i puternic, dar n realitate este slab, permisiv i inofensiv. capacitatea de influen depete autoritatea, acesta este domeniul conductorilor eficieni. Acetia, chiar n lipsa unei pregtiri de specialitate foarte performante, tiu s obin rezultate prin intermediul colaboratorilor. Ei sunt caracterizai printr-un pronunat spirit democratic i sunt de regul fini psihologi. De asemenea, le sunt caracteristice o doz ridicat de altruism i un puternic spirit de ajutor. Dac energia lor este canalizat spre scopuri benefice, ei sunt adevraii lideri. Importana cerinei ca managerul s fie cea mai influent persoan este neleas mai bine analiznd i cele dou regiuni unde sunt ncadrai supuii, consultanii sau revoluionarii. Indivizii fr autoritate oficial i incapabilii de a-i impune punctul de vedere sunt n poziia de executani supui. Evoluia lor va fi ori descendent (cazul ratailor) sau spre aria de conductori incompeteni. n cazul n care vor opri n apropierea liniei orizontale vor avea totui o oarecare eficien n activitile de supraveghere sau de dispecerat, care nu presupun relaii cu alte persoane. Cnd, dei lipsii de autoritate formal, oamenii au mare putere de influen, lucrurile sunt ceva mai complicate. Poziiile lor sunt de conductori din umbr, din

acetia racolndu-se viitorii manageri. Dac fora lor de influen asupra colegilor este totui limitat vor fi n situaia de a se impune n faa conductorilor oficiali, dar cu caracter consultativ; datorit faptului c valoarea lor relativ ridicat, dar fr a fi nsoit de o recunoatere oficial. Dac n schimb puterea lor informal atinge culmi foarte nalte, captnd ntreaga atenie a grupului, existnd n principal dou posibiliti. conductorul formal, cazul n care subordonatul este revoluionar, conductorul oficial are i el o putere informal foarte mare, situaie n impunndu-se i determinnd schimbarea sistemului, care se nate o concuren acerb ntre acesta i rzvrtit, n msura n care aceast lupt este etic i consultativ, ea i poate fi benefic organizaiei, ns este foarte mare riscul ca unul dintre ei s fie nlturat. 3. Funciile managerului n organizaia contemporan Abordarea lui Mintzberg evideniaz zece roluri manageriale, grupate n trei domenii fundamentale: interuman, informaional i decizional. Rezult c, jucnd n organizaie o gam divers de roluri, managerii ndeplinesc mai multe genuri de funcii. Funciile unui manager se mpart n dou mari categorii: executive i de meninere. Este evident c acestea, dei sunt repetabile i caracterizeaz ntreg spectru managerial, se manifest cu amploare diferit pe niveluri ierarhice diferite, sau de la un manager la altul. Studierea lor prezint o importan considerabil datorit faptului c acestea sunt tocmai elementele care definesc fenomenul de leadership. n organizaia economic, funciile executive deriv din calitatea liderului de factor generator de productivitate i eficien: el trebuie s realizeze anumite sarcini productive, s impun colectivului un anumit comportament, s desfoare relaii cu partenerii de afaceri. n ceea ce privete funciile de meninere, ele constituie o consecin a delimitrii sociale a grupului (organizaiei), i a necesitii de a-l menine i de a-l dezvolta. Calitatea de lider presupune ca managerul s menin un anumit echilibru n cadrul colectivului coordonat, i s-i asigure acestuia o poziionare corespunztoare n mediul extern. n literatura de specialitate, funciile manageriale au fcut obiectul mai multor abordri. n continuare le vom trece n revist pe cele ,mai semnificative. Haraux i Praet consider c managerul ndeplinete trei funcii executive i nou

funcii de meninere, pe acestea din urm denumindu-le psihologice. Funciile executive sunt urmtoarele. de planificare, care presupune realizarea urmtoarele aciuni: stabilirea obiectivelor, organizarea activitii n vederea atingerii acestor obiective, respectiv executarea planului; de reprezentare, cu o dubl semnificaie: transmiterea n exterior a de control a relaiilor interne. nevoilor i obiectivelor organizaiei, respectiv colectarea informaiilor din afar; n legtur cu funciile de meninere, autorii afirm c, n cadrul organizaiei, managerul reprezint: punctul focal: deriv din necesitatea unei poziionri informale adecvate. cristalizator de energie: liderul concentreaz dorinele i aspiraiile Liderul trebuie s fie centrul de greutate al ntregului grup, avnd i rolul de mediator; membrilor grupului acionnd ca un reprezentant al acestuia. Condiia de baz este ca el s aib anumite abiliti psihologice, n spe capacitatea de a percepe i contientiza aceste dorine; surs de ideologie: pentru a avea o putere informal corespunztoare, liderul trebuie s-i impun punctul de vedere, s constituie un centru real de decizie. De asemenea, s fie o important surs de creativitate, toate acestea ntr-un cadru democratic; ideal i model: prima caracteristic se bazeaz ntr-o mare msur pe efectul placebo, chiar dac managerul nu are anumite caliti, el trebuie perceput de ctre personal ca deinndu-le. Acest lucru va avea dou consecine importante: n primul rnd subordonaii vor crede n superioritatea liderului. Apoi, liderul nsui va reui adesea s-i nsueasc aceste caliti prin autosugestie. Ca model, el trebuie s impun un anumit sistem de valori. obiect de identificare: strns legat de cele anterioare, acest rol exprim substitut al responsabilitii individuale: liderul le d colaboratorilor dorina membrilor organizaiei de a se identifica cu liderul, mprumutndu-i calitile; posibilitatea de a-i realiza anumite deziderate care implic responsabilitate, prelund ns rspunderea actelor svrite de ctre acetia;

simbol al grupului: liderul ntrete unitatea grupului individualizndu-l; imagine a tatlui: fr a fi un conductor de tip paternalist (care presupune

relativ o puternic exercitare a puterii formale), liderul trebuie s stabileasc o strns relaie afectiv cu cei din subordinea sa. Krech Crutchfeld evideniaz tot trei categorii de funcii executive, i dou funcii axate pe grup (de meninere). Funciile executive sunt catalogate n: funcii ce apeleaz la calitile individuale ale liderului: executor, funcia de reprezentare a grupului n exterior; funcii de organizare a grupului n vederea atingerii obiectivelor de Ct privete grupul de funcii axate pe grup,acestea sunt. funciile de impulsionare: distribuitor de recompense i pedepse, arbitru; funciile de reprezentare n interiorul firmei: simbol al grupului, substitut planificator, expert;

producie: controlul relaiilor interne i meninerea disciplinei.

al responsabilitii colective, imaginea tatlui, ideolog, ap ispitor. Categoria funciilor executive a fost detaliat de ctre William Lassey acesta deosebind zece funcii: etc.; de informaii, utilitatea; reprezentative; de testare: transpunerea n practic a sugestiilor i deciziilor; de coordonare: corelarea activitii grupurilor i angajailor; de rezumare: sistematizeaz ideile i sugestiile, alegndu-le pe cele de apreciere. Liderul evalueaz sugestiile primite de la subordonai, de elaborare: managerul creeaz strategii i programe, i le demonstreaz de oferire a informaiilor: liderul trebuie s fie izvorul unui flux permanent de iniiere: managerul propune soluii, introduce noul; de colectare de informaii: documentarea, cutarea partenerilor de afaceri

fixate;

de evaluare: managerul msoar realizrile i le compar cu standardele de diagnoz: determinarea cauzelor de succes i de eec, precum i a

mijloacelor de amplificare a lor, respectiv de nlturare. Modul de a concepe i realiza procesele i relaiile manageriale, aciunile i comportamentul utilizat cu precdere de ctre manageri difer ntr-o anumit msur. Factorii care se apreciaz c determin variaia lor difer de la un specialist la altul. Tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia au o determinare mai larg, ce implic luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care condiioneaz modul de a gndi i de a aciona al cadrului de conducere. Concret, principalii factori care determin tipul i stilul managerial sunt urmtorii: tipul sistemului managerial al organizaiei, personalitatea managerilor, amploarea competenelor acordate acestora, potenialul i personalitatea subalternilor, natura proceselor de munc implicate, cultura organizaiei, intensitatea i coninutul influenei organizaiilor sindicale.

BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu, A. - Managementul schimbrilor, Editura All Educaional, Bucureti, 1998 2. Dnia, Ion; Prjol, Nicolae - Conducerea unitilor din industrie, construcii i transporturi, curs, Ediia a II-a, Pentru uzul studenilor, Timioara, 1980 3. Dumitrescu, M. (coordonator) - Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981 4. Dumitrescu, M. - Introducere n management i management general, Editura Eurounion, 1995 5. Ionescu, Gh. - Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, 1996 6. Nica, P. - Managementul firmei - Editura Condor, Chiinu, 1975 7. Nicolescu, O - Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992 8. Nicolescu, O - Management, Editura Economic, Bucureti, 1996 9. Puiu, A. - Management n afacerile economice internaionale, Independena Economic, Bucureti, 1992 10. Russu, C., Nocolescu, O. - Conductorul n procesul conducerii moderne, Editura Politic, Bucureti, 1980 11. Russu, C. - Management, Editura Expert, Bucureti, 1993 12. Ursu, I, Stegroiu, D. - Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1978