Capitolul 9

LEADERSHIPUL

1. Obiectivele capitolului: Explicarea noiunii de leadership i a modului cum acesta afecteaz comportamentul, relaiile umane i performana n organizaii; diferena dintre leadership i management. Explicarea influenei pe care prezumiile privind natura uman o exercit asupra comportamentului managerilor ca lideri. Descrierea teoriei leadership-ului bazat pe trsturi. Descrierea ctorva teorii ale leadership-ului bazat pe comportament. Descrierea ctorva teorii ale leadership-ului contextual/situaional. Sintetizarea modelului rutei ctre obiectiv Explicarea inteligenei emoionale ca element esenial al succesului n leadership. Caracterizarea liderului tranzacional i a liderului transformaional. Identificarea variatelor elemente ce constituie substitueni sau neutralizani ai leadership-ului.

94

2. Concepte cheie Leadership Teoria leadership-ului bazat pe trsturi Teorii ale leadership-ului bazat pe comportament Leadership contextual/situaional Leaderhip-ul tranzacional Leadership transformaional Leadership vizionar Leadership carismatic Leadership-ul moral Stil de leadership: autocratic, consultative, participativ, delegativ Inteligena emoional Leadership n contextul echipei ncrederea fundament al leadership-ului Substitueni ai leadership-ului Neutralizani ai leadership-ului

3. Plasai conceptul ce se potrivete definiiei specificate: A. Leadership B. Leadership tranzacional C. Leadership carismatic G. Leadership vizionar H. Leadership transformaional I. Teorii ale leadershipului situaional D. Teoria rutei ctre obiectiv J. Inteligen emoional E. Teorii ale leadership-ului K. Teoria leadership-ului bazat pe bazat pe comportament trsturi F. Neutralizani ai L. Substitueni ai leadership-ului leadership-ului 1. Abilitatea de a crea i articula o viziune realist, credibil i atractiv asupra viitorului departamentului/organizaiei, ce va dezvolta/mbunti starea prezent. 2. Teorii care explic eficacitatea unui grup prin compatibilitatea stilului de leadership cu anumite variabile situaionale; puterea liderului, natura sarcinii, relaia lidermembri ai grupului, pregtirea membrilor.

95

3. Leadership care promoveaz consideraia individualizat i stimularea intelectual care insufl o real angajare membrilor grupului/organizaiei. 4. Leadership care ghideaz sau motiveaz membrii grupului pentru atingerea obiectivelor, clarificnd rolul i sarcinile posturilor, urmrete alinierea membrilor la obiectivele organizaiei. 5. Abilitatea de a influena un grup n atingerea unor obiective n context organizaional. 6. Atribuire eroic i extraordinar dat leadership-ului de ctre membrii grupului/organizaiei cnd observ un anumit comportament al liderului. 7. Teorii care sugereaz c diferena dintre lideri i nonlideri este determinat de comportamente specifice. 8. Teorii potrivit crora trsturi de personalitate, fizice sau intelectuale, fac diferena ntre lideri i nonlideri. 9. Factori n mediul de munc n msur s ia locul unui leadership activ, fcndu-l redundant. 10. Factori prezeni n cadrul organizaional care reduc posibilitile liderului de a-i exercita influena. 11.Un ansamblu de dexteriti noncognitive, de capaciti i competene care influeneaz abilitatea unei persoane de a rspunde cu succes solicitrilor i presiunilor din mediul activitii sale. 12. Teorie a leadershipului care susine c misiunea liderului este s-i ajute pe adepii si n atingerea obiectivelor personale, oferindu-le ndrumarea sau susinerea necesar, asigurnd compatibilitatea cu obiectivele grupului sau ale organizaiei. 4. Apreciai cu ADEVRAT/FALS afirmaiile: 1. Managementul acoper o sfer mai larg dect leadershipul, pe care l include. 2. Exist persoane ce ocup poziii manageriale i nu sunt i lideri. 3. Stilul predominant de leadership potrivit Teoriei X este cel autocrat. 4. Prezumia teoriilor bazate pe trsturi este aceea c stilul potrivit de leadership variaz de la situaie la situaie.

96

5. Primele cercetri privind comportamentul liderilor au sugerat c cei preocupai de oameni ar fi mai productivi dect cei preocupai de sarcina de munc. 6. Potrivit teoriei lui Fiedler, nivelul (msura) n care grupul l susine pe lider nu este relevant pentru a diagnostica controlul situaiei. 7. Modelul Hersey-Blanchard este cunoscut i sub denumirea de model al leadership-ului situaional. 8. P.Hersey i K. Blanchard au argumentat prin teoria lor c adaptarea stilului la nivelul de pregtire a subordonailor asigur exercitarea unui leadership de succes. 9. Subordonaii sunt cei care accept sau resping un lider. 10. n concepia lui Fiedler, un anumit stil de leadership este relativ stabil, dificil de schimbat. 11. Modelul participrii liderului asociaz comportamentul n leadership cu participarea la luarea deciziilor. 12. Maturitatea subordonailor n luarea deciziilor nu influeneaz stilul de conducere al managerilor. 13. Modelul participrii liderului conceput de V. Vroom i P.Yetton este un model normativ. 14. Teoria rutei ctre obiectiv sugereaz c performana subordonailor nu este influenat de msura n care liderul satisface ateptrile acestora. 15. Toate tipurile majore de comportament n leadership pot fi exprimate de acelai lider n momente i situaii diferite. 16. ntre dimensiunile majore ce susin ncrederea este inclus integritatea. 17. Relaiile nonautoritate ale managerilor se extind att n cadrul organizaiei, ct i ntre organizaii. 18. Specialitii n domeniu susin c abilitile inteligenei emoionale nu pot fi nvate de ctre cei mai muli oameni. 19. Nevoia de leadership nu poate fi neutralizat de experiena i instruirea subordonatilor. 20. Regulile i procedurile rigide, obiectivele explicit formalizate, grupurile de munc puternic unite pot substitui leadershipul formal.

97

5. Alegei un rspuns din mai multe la urmtoarele ntrebri: 1. Leadership-ul este: A. Abilitatea de a influena un individ (grup) pentru atingerea unui obiectiv ntr-un cadru organizaional. B. O trstur nnscut. C. Ceva ce nu poate fi nvat. D. O trstur inerent tuturor managerilor. E. Nevoia de a controla i dirija ali oameni. 2. ntre afirmaiile urmtoare care exprim diferena dintre management i leadership una nu este corect. Care anume? A. Managerul administreaz, liderul inoveaz.. B. Managerul menine, liderul dezvolt. C. Managerul controleaz, liderul inspir ncredere. D. Managerul accept status-quo-ul, liderul l provoac. E. Managerul ntreab: ce i de ce, liderul ntreab: cum i cnd. 3. Edgar Schein a structurat 4 modele privitoare la prezumiile despre oameni. Unul din cele prezentate nu e corect: A. Prezumia comportamental.. B. Prezumia social. C. Prezumia referitoare la automplinire. D. Prezumia complexitii. E. Prezumia raionalitii eonomice. 4. Teoria X i Teoria Y aparine lui: A. Abraham Maslow. B. Douglas Mc Gregor. C. Fred Fiedler. D. Paul Hersey. E. Peter Drucker.

98

5. Care dintre caracteristicile enumerate aparine Teoriei X? A. Oamenii sunt capabili de autondrumare i autocontrol. B. Oamenii prefer s fie condui. C. Munca este o cerin natural pentru oameni. D. Oamenii sunt ingenioi i creativi. E. Oamenii accept responsabiliti. 6. Dac teoriile leadeship-ului bazate pe trsturi sunt valide, atunci liderii sunt: A. Formai prin instruire. B. Nscui. C. Dominani. D. Lipsii de putere. E. Situaionali. 7. Stilurile din Grila de leadership aparinnd lui Blake i Mouton sunt urmtoarele, cu o excepie: A. Manager al echipei. B. Manager situaional. C. Manager al autoritii i obedienei. D. Manager al srciei. E. Manager al cii de mijloc. 8. Dac teoriile leadership-ului bazate pe comportament sunt corecte, atunci: A. Teoriile leadership-ului bazate pe trsturi sunt incorecte. B. Liderii au comportament de lidership nnscut. C. Comportamentul de leadership trebuie alterat. D. Leadership-ul poate fi nvat. E. Leadershipul nu poate fi nvat.

99

9. ntre categoriile enumerate una nu face parte din modelul Fiedler privind predicia asupra eficienei liderului: A. Relaia lider-subordonat. B. Puterea poziiei liderului. C. Relativa uurin a misiunii (sarcinii). D. Structura misiunii (sarcinii) asumate. 10. Modelul Hersey-Blanchard face parte din urmtorul grup de teorii privind leadesdship-ul: A. Teorii bazate pe trsturi. B. Teorii ale leadership-ului situaional. C. Teorii ale leadership-ului participativ. D. Teorii ale comportamentului n leadership. E. Teorii ale leadership-ului transformaional. 11. ntre calitile speciale ale liderilor transformaionali una nu este relevant: A. Carisma. B. Viziunea. C. Integritatea. D. mputernicirea. E. Dominana. 12. Rolurile specifice liderului de echip sunt cele menionate, mai puin unul: A. Mentor. B. Manager n soluionarea problemelor. C. Agent de legtur cu entiti exterioare. D. Manager al timpului. E. Manager al conflictelor.

100

13. Coeficientul inteligenei emoionale n viziunea lui Daniel Goleman este dependent de urmtoarele caracteristici, cu o excepie: A. Contiina de sine. B. Participarea. C. Autocontrolul. D. Motivaia. E. Empatia. 14. Neutralizanii sunt acei factori care fac leadership-ul : A. Mai eficient. B. Inutil. C. Mai puin eficace. D. Mai participativ. E. Mai uor de practicat. 15. Care din urmtoarele nu este considerat n mod normal un substitut al leadershipului: A. Cunotinele angajatului. B. Pregtirea angajatului. C. Abilitile angajatului. D. Amabilitatea. 16. Potrivit lui W. Bennis, abilitile determinante pentru succesul leadershipului viitorului sunt cele prezentate, mai puin una: A. Noul lider genereaz i menine ncrederea. B. Noul lider va face apel la autoritate i control. C. Noul lider nelege i utilizeaz puterea aprecierii. D. Noul lider reamintete continuu oamenilor ce este important E. Noul lider i subordonatul sunt intim aliai.

101

6. ntrebri i discuii

1. Explicai ce nelegei prin leadership. Cum ai face distincia ntre manageri i lideri? 2. Ce semnificaie acordai prezumiilor referitoare la natura uman pentru practica managementului/leadershipului? Exemplificai i argumentai. 3. Facei distincia ntre diferitele abordri n studiul leadershipului i discutai contribuiile i limitele lor, precum i relevana actual a fiecrei teorii. 4. Explicai ce se nelege prin stilul de leadership. 5. Identificai, folosind modelul Hersey-Blanchard, stilul dvs. preferat de leadership. Dai un exemplu de situaie n care ai fi nevoit s adoptai alt stil de leadership. 6. Sugerai un obiectiv pe care l-ai folosi pentru motivarea unui subordonat ntr-o organizaie de servicii publice, folosind recomandrile teoriei rutei spre obiectiv n leadership a lui House. Argumentai. 7. Explicai diferena ntre inteligena cognitiv i inteligena emoional. Cum ai explica faptul c persoane cu IQ de peste 150 lucreaz pentru persoane cu IQ de sub 100?

102

7. Studii de caz 7.1 Raportul privind portofoliul firmei1 Suntei eful unui compartiment funcional i raportai directorului financiar. El v-a cerut s pregtii un raport despre portofoliul curent al firmei, incluznd recomandri pentru schimbarea criteriilor folosite n prezent. Au aprut ndoieli legate de eficiena sistemului de acum n condiiile actuale de pe pia i exist o insatisfacie considerabil privind rata profitului. V gndii s scriei raportul, dar deocamdat nu tii ce abordare s avei. Propria dvs. specializare este piaa obligaiunilor i este clar c o cunoatere detaliat a pieei dividendelor, care v lipsete, ar crete mult valoarea raportului. Din fericire, patru din oamenii dumneavoastr sunt specialiti pe diferite segmente ale acestei piee. mpreun dein o vast cunoatere a complexitii investiiilor, ns rareori cad de acord asupra celei mai bune ci de urmat pe piaa aciunilor. Sunt evident, cunosctori i contiincioi, dar au diferene majore de preri cnd intr n discuie filozofia i strategia investiional. Avei 6 sptmni pentru raport. Ai nceput deja s v familiarizai cu portofoliul curent al firmei i vi s-a pus la dispoziie setul de restricii pe care orice portofoliu trebuie s-l ndeplineasc. Problema dumneavoastr imediat este s venii cu cteva alternative la practicile prezente i s o selecionai pe cea mai promitoare pentru analiz detaliat n raport. Pentru a gsi o soluie a nivelului de participare a membrilor echipei dvs. la ntocmirea raportului, folosii Arborele decizional cu restricie de timp - Modelul Vroom Jago.

Adaptat dup Vroom, V.H., Yetton, P.W., Leadership and decision making, University of Pittsburg Press, Pittsburg, 1973

103

104

7.2 eful dur de la Toyota2 Hiroski Okuda nu se teme s spun ceea ce gndete sau s impun schimbri radicale ntr-o organizaie. Datorit acestor trsturi el este o figur memorabil la Corporaia Toyota Motor (www.global.toyota.com ), unde este preedintele bordului. nainte de aceasta, Okuda a fost preedintele Toyota - primul conductor al companiei din afara familiei, n cei peste 30 de ani de existen. Este, de asemenea, un atipic printre executivii japonezi, deoarece n Japonia acetia, se presupune a nu fi la vedere. Okuda justific stilul su deschis i agresiv ca necesar pentru schimbarea unei companii care devenise letargic i superbirocratic. Okuda a avansat n ierarhia Toyota prin acceptarea unor posturi pe care ali salariai nu le-au vrut. De exemplu, la nceputul anilor 1980, compania a ncercat s construiasc o fabric n Taiwan, dar guvernul taiwanez a cerut un ridicat coninut local, transfer de tehnologie precum i exporturi garantate, ceea ce a convins pe muli de la Toyota s abandoneze proiectul. Okuda a gndit altfel. A fcut lobby pentru fabric n cadrul companiei, lobby ncununat de succes. Aceasta (fabrica) este astzi foarte profitabil pentru Toyota. Aa cum a remarcat Okuda, Toat lumea voia s renune. ns eu am relansat proiectul i l-am condus spre succes. Fora i abilitatea de a depi obstacolele au fost factorii centrali n ascensiunea sa n cadrul companiei. La nceputul anului 1995, cnd Okuda a ajuns preedinte la Toyota, compania pierdea parte din piaa Japoniei n faa firmelor Mitsubishi i Honda. Okuda a atribuit aceast situaie ctorva factori. Toyota pierduse, de civa ani, contactul cu clienii japonezi. De exemplu, atunci cnd inginerii au reproiectat Corolla n 1991, au fcut-o prea mare i prea scump pentru gusturile japonezilor. Apoi, patru ani mai trziu, n ncercarea de a reduce substanial costurile, au scos att de multe caracteristici nct Corolla arta prea ieftin. Concurenii, pe de alt parte, au fcut o treab mult mai bun prin identificarea boom-ului vehiculelor recreaionale, n special pe piaa celor sport. Obositoarea birocraie de la Toyota l deranja, de asemenea, pe Okuda. O decizie care lua doar cinci minute la Suzuki Motor Corporation, necesita trei sptmni pentru a fi filtrat de canalele ierarhice de la Toyota.
2

Adaptat dup Robbins, St., Coulter, M., Management, International Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2003, pag. 486-487.

105

n primele 18 luni n poziia de preedinte, Okuda a implementat cteva schimbri drastice. ntr-o ar n care angajarea pe via este consecvent culturii naionale, el a nlocuit aproape o treime din executivii de nivel nalt. A restructurat sistemul, utilizat de foarte mult vreme, de promovare pe baz de vechime, adugnd criteriul performanei. Civa performeri excepionali au srit dintr-o dat cteva trepte ierarhice - ceva ce nu s-a pomenit n istoria companiei. Okuda a lucrat, de asemenea, cu designerii vehiculelor companiei pentru accelerarea vitezei cu care un vehicul ajunge de la proiect la pia. Ceea ce odat lua 27 de luni a fost redus la 18 luni. Astzi compania face un automobil la comand n cinci zile de la primirea comenzii. n sfrit, Okuda folosete vizibilitatea poziiei sale pentru a face cunoscute marile probleme sociale care confrunt toate ntreprinderile japoneze. De pild, el a acuzat ministerul japonez de finane de ncercarea de a distruge industria auto prin politica de cretere a valorii yenului. i a fost o voce auzit n ar, care a condamnat practicile laxe de mprumuturi care au forat bncile japoneze s nregistreze miliarde de dolari n credite neperformante, fapt ce a condus n parte la criza economic de la sfritul anilor 1990 i nceputul anilor 2000. Din nefericire unele dintre aciunile lui Okuda au avut efecte adverse. Speculaii cum c el i-a depit limitele de competen, atunci cnd a cerut cu insisten schimbri, i refuzul de a cauiona ali membri ai Toyota keiretsu, au ofensat familia fondatoare Toyoda, ceea ce a condus la schimbarea lui din postul de preedinte al companiei n iunie 1999. Totui, dei nu mai era preedintele companiei, leadershipul su strategic l-a ajutat s fie numit n postul de preedinte al bordului de la Toyota.

ntrebri :
1. Cum ai descrie stilul de leadership al lui Hiroski Okuda? Citai exemple specifice care s susin alegerea dvs. 2. Cnd o companie este n criz, credei c sunt necesare schimbri radicale n leadership pentru a redresa compania? Susinei poziia dvs. 3. Ai putea descrie stilul de leadership al lui Okuda ca fiind (a) carismatic, (b) vizionar,i (c) cultural consecvent practicilor japoneze? Explicai.

106

Rspunsuri
1G Plasai conceptul potrivit 2I 3H 4B 5A 6C 7E 8K 9L 10F 11J 12D

1A 12F

Apreciai cu Adevrat/Fals 2A 3A 4F 5A 6F 7A 13A 14F 15A 16A 17A 18F Alegei varianta corect 2E 3A 4B 5B 6B 13B 14C 15D 16B

8A 19F

9A 20A

10A

11A

1A 12D

7B

8D

9C

10B

11E

107