INFORME DE ASISTENCIA A CURSO Fecha del Curso: Nombre del Curso-TallerPlatica: Lugar y Direccin del Curso: Nombre del

Instructor Asistentes: Horas impartidas AEERSA (por Internet) Michael Latuga Edgar Cobos 1 hr y 05 min 1 de Junio del 2010 Mantenimiento de Resultados Lean

1. TIPO DE CURSO: Terico de Estrategia Directiva / Gerencial de la Organizacin 2. MOTIVO DEL CURSO: Curso sobre tcnicas para mantenimiento de resultados lean en la organizacin. 3. OBJETIVO Y ALCANCE DEL CURSO: Objetivo: Mostrar las directrices para mantener los resultados en la Jornada Lean, para evitar un descarrilamiento, la rigurosa disciplina de un proceso. Alcance: Aplica a los responsables de los procesos de la organizacin, a la Direccin para el compromiso autentico de tiempo necesario para lograr los objetivos estratgicos (desde la visin, misin, objetivos estratgicos y departamentales, seguimiento por parte de todos los involucrados). 6. DOCUMENTOS DE REFERENCIA: Aun no tengo el link en lnea para poder acceder nuevamente al curso de TBM pero en cuanto me lo mande TBM lo reenvi a Direccin. 7. RESUMEN DEL CURSO: Observacin Ponente

Michael Latuga (TBM)

No hay peor tragedia en las organizaciones que el Kaizen, por medio de Lean SigmaEsfuerzo, el trabajo realizado no se pueda mantener y ya no hay resultados que se estn analizando y proponiendo acciones; esta situacin es peor que los que aun no incursionan y no han invertido tiempo, personal y capacitacin. Ya que las organizaciones al estar comprometidas con el Kaizen; digamos que en la escala de 1-10 la empresa ha podido conseguir un 3; pues el sostenimiento o mantenimiento de este mismo en una escala de 1-10 se debe dar en un 11 ya que esto es lo mas difcil mantener estos resultados y seguir generando acciones.

Comentarios sobre los puntos mencionados (Habilidades Organizacionales): 1) Sobre los indicadores de desempeo tenemos que tener los que realmente sean integrales para poder cumplir con los objetivos anuales o a largo plazo de la empresa.

Michael Latuga (TBM)

2)El trabajo Estndar es que va a definir que nosotros podamos hacer mejoras ya que si el proceso flucta constantemente o las actualizaciones no van al margen de los cambios en la empresa es muy difcil que podamos hacer anlisis ya que si tienes un proceso lo mides, haces acciones para mantenerlo y despus puedes mejorarlo. Este es el punto clave. 3) Las 5 S, muchos comentan que no debe haber mayor problema en la implementacin pero realmente puede tornarse un proceso difcil (no es complejo) ya que la falta de disciplina a distintos niveles o que el entusiasmo y el apoyo no vaya en el mismo nivel de los dems temas. 4) Este es el Jidoka como le dicen los japoneses y es el que utiliza Toyota. 5)En el rendimiento de cuentas no solo se refiere al nivel operativo sino a los distintos niveles para saber el grado de involucramiento de los grupos de trabajo por que puede ser que el nivel operativo tenga un gran intereses en resolver un tema pero el lder no le da la importancia que se debe y se enfoca en otros temas o viceversa o el que esta arriba del supervisor esto es que alguien en la escala de dar resultados puede ser que no este alineado con los dems y no permitir guiar las acciones a los puntos trascendentales. 6) Tambin tenemos que estar midiendo la efectividad de las acciones lean que estemos tomando para as saber que el tiempo invertido esta dando frutos o sacando temas que se desconocan. 7)El gemba es el lugar real, el lugar donde los hechos se concretan, en este caso es el lugar donde tiene lugar la obra. Por tal motivo los directivos de la empresa deben presenciar ellos mismos la obra y su construccin, tomando contacto con la realidad, con los que desarrollan las labores y con los problemas que puedan identificarse en las actividades constructivas. Esta caminata se refiere a que la alta direccin debe estar bajando y mostrar el inters desde los niveles operativos de las acciones que estn tomando y manifestndoles su apoyo no es imponer acciones sino demostrando reconocimiento por detectar fallas o mejoras y que se le apoyara en lo que se pueda a el y su equipo de trabajo- esto har que el mpetu y la integracin de los equipos de trabajo a diferentes niveles sean mas slidos y comprometidos. 8) Auditorias de trabajo Estndar por supervisores o lideres de los procesos; van a ser elementales ya que esto demostrara si se le esta induciendo bien al equipo de trabajo sobre las condiciones de realizacin de tareas.

Michael Latuga (TBM)

Se deben de establecer tableros de seguimiento, pero se deben de actualizar diario adems de que tenemos que tener indicadores relevantes no los que realmente solo sern como vanidad de que hay algo que ya se sabe que se domina o que no demuestre que se pueda hacer una mejora considerable-, lo importante de estas graficas es tener una meta, si nosotros no tenemos una meta no vamos a poder tener un patrn con cual medir.

Aqu creo que el punto a resaltar es sobre la responsabilidad de tomar en serio no solo documentar lo que se esta haciendo o lo que se esta mejorando sino que se concientice que lo que se hace debe ser en el momento o la forma en que va a afectar lo dems.

Michael Latuga (TBM)

Michael Latuga (TBM)

Todas las graficas o pizarrones que utilicemos deben de ser entendidas por el personal para que puedan identificar el grado de cumplimiento que vamos a ir teniendo con respecto a las metas.

Michael Latuga (TBM)

Es importante que en las acciones ya no estemos manejando unicamente fechas sino poner el nombre de la persona y en que fecha se compromete y en que condiciones para poder corregir o mejorar una actividad y despus en el seguimiento informar de cmo se ha comportado.

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Es muy importante ser honestos en el Jidoka ya que si hay anormalidades que dicen que son comunes pero dejemos mas adelante que haya un chance sabemos que para el da o semana o x periodo ya no se va a resolver por que no todos van a estar al mismo nivel de involucramiento. Y causara tensiones y cierto grado de desinters por los que en un inicio queran darle solucin al tema.

Michael Latuga (TBM)

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Michael Latuga (TBM)

Aqu es donde debemos de concienciar en que forma de administracin de actividades de un lder es utilizado y ver si se parece o es mas tendencioso al tradicional o al lean.

Si ven aqu la diferencia es que como ya se tiene un proceso estandarizado, el enfoque es mas en el mantenimiento y la mejora y no en el ya se hizo y haber que pasa todos preparados.

Michael Latuga (TBM)

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Experiencia de Progreso de la Mejora Continua Equipo basado en conduccin de energa y creatividad de implementaciones inmediatas en los procesos.

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1 Formacin conceptual en: Transformacin de lean sigma. Sistema de produccin Lean. Metodologa del progreso de la mejora continua. Operaciones Std. Equipos funcionales de cruz. Identificacin de reas para enfoque

2 Anlisis General de procesos de trabajo. Formulacin de equipos de implementacin de procesos. Implementaciones de manos a la obra en el lugar de trabajo. Implementacin de flujo una sola pieza

3 Seguimiento de manos a la obra en el lugar de trabajo. Conduccin de puntos de mejora. Implementacin de procesos adicionales. Ciclos de tiempo del operador de volver a tiempo.

Perfeccionar las Presentar mejoras resultados y Establecer celebrar!!! resultados de trabajo estndar. Capacidad total de produccin usando mejoras. Volver a medir los ciclos de tiempo. Documentar nuevas operaciones estndar.

Al final de la semana, cada equipo de mejora ha logrado mejoras dramticas operacionales.

Michael Latuga (TBM)

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Medicin de Calidad al Da Buenos puntos % de xito por cambios

Maquina: ________________________ Mes: ________________________ Cambio: ( ) el da ( ) En la noche

Buen %

100-(% por ejecucin)= buen %

META

DIA F A M I L I A

LOGRAR LA META

POR DEBAJO DE LA META

Y despus tambien se puede hacer este analisis tanto semanal o mensual para tener el anual. Se puede mostrar un resumen de datos, por medio de un Pareto como se muestra a continuacin.

Al referirse a los mtricos, son los indicadores indicadores de Medicin

Aqu lo que se cuestiono por uno de los aistentes a Michael Latuga fue que si se podria afectar los tiempos de produccin de hora X hora lo que menciono es que para procesos rapidos esta bien pero productos tardados seria cuestin de analizar

Se pueden hacer pruebas en un laoso de tiempo para ver que mejoras tanto en informacin clara como en objetivos

Este es un tablero de hora por hora real de un centro de trabajo.

Tablero de Control en Produccin para los diferentes aspectos que se quieren mejorar o corregir.

8. OPORTUNIDADES DE MEJORA.
Se supone que solo falta el curso que va a incluir los puntos 3 y 4, con estos ya se puede empezar a desarrollar en la empresa esta metodologa, que como anteriormente se lo haba platicado, va a fomentar la integracin de los equipos de trabajo asi como explotara la creatividad y brindara bases para el reconocimiento mediante evaluaciones de desempeo del personal involucrado en los equipos Kaizen. Pero nuevamente como en cualquier aplicacin de una o varias tcnicas o metodologas de calidad se requiere de compromiso de todos los niveles, primero brindndoles la informacin de cmo va a funcionar y de lo que se les va a pedir y como cada uno de nosotros debemos de ir mejorando.

Edgar Cobos Estrada Coordinador de Calidad