Man Calitatii

MANAGEMENTUL CALITATII
NOTE DE CURS
Lector univ. dr. SORESCU FLORIN
2012
Lector univ. dr. Sorescu Florin
Managementul Calitatii
CAPITOLUL 1 CONCEPTELE DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC I DE CALITATE 1.1. CONCEPTUL DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC

Sistemul Tehnico-Economic ( STE) este un concept modern care reflect viziunea integratoare asupra unui element sau grup de elemente, ce au deopotriv caracteristici tehnice i economice i este reprezentat de orice sistem care permite preluarea, stocarea, prelucrarea, transformarea unor resurse n bunuri corporale sau necorporale cu relevan economic i nglobeaz elemente tehnice i tehnologice. Remarcm, aadar, c sistemelor tehnicoeconomice le sunt caracteristice att elemente constructive (intrriprocese-ieiri-bucle feedback), ct i legturile care creeaz interdependene cu alte sisteme sau elemente singulare. Legturile pot fi de natur fizic sau informaional. Este uor de observat c aceast definiie corespunde i organizaiilor industriale. ntr-adevr dac analizm situaia social-economic sub aspectul su reproductibil din punct de vedere material, vom constata existena unui spectru de sisteme social productive, care ntr-un sens al micrii se integreaz n macrosisteme productive, iar n cellalt se structureaz n microsisteme productive. Analiznd n aceast viziune organizaiile industriale, constatm, pe de o parte, agregarea lor n ramuri industriale i, prin acestea, n ntreaga economie, unde exist ca subsisteme supuse legilor sistemului (ramur, economie), iar pe de alt parte, o structurare pe subsisteme de producie (centre de producie, secii, ateliere) i subsisteme administrative (contabilitate, financiar, etc). Organizaia industrial nu este un sistem cibernetic abstract, ci unul economicosocial, care se deosebete de alte sisteme din aceast categorie printr-o serie de particulariti, ntre care se remarc prezena direct i contient a omului n funciile de comand, control, reglare i, derivat din aceasta, caracterul dinamic i n continu perfecionare al sistemului. Se poate considera STE industrial un black-box precedat de un set de intrri i finalizat de un set de ieiri conform fig.1.
Fig.1. ntruct dependena funcional dintre intrri i ieiri este R = a x i rezult c i,r asigur activitatea sistemului, iar a este operatorul activitii acestuia. Elementele spaiului 2
intrrilor i, care sunt intrri de resurse, n baza unei comenzi sunt supuse activitii sistemului, respectiv prelucrrii, n urma creia rezult ieirile, care pot fi bunuri i servicii, informaii, etc i care la rndul lor, vor intra n alte sisteme productive sau de consum. -Subsistemele care alctuiesc sistemul tehnico-economic industrial . Activitatea unui STE se desfoar n cadrul unor subsisteme a cror structur general valabil este urmtoarea: -Subsistemul tehnic (TH); -Subsistemul tehnologic(T); -Subsistemul organizatoric (O) -Subsistemul economico-financiar(EF); -Subsistemul creative- inovativ (CI); -Subsistemul informaional de conducere (IC). Relaiile care se stabilesc ntre fiecare subsistem i celelalte subsisteme ale STE sunt prezentate n figurile 2-7. -Subsistemul tehnologic este alctuit din totalitatea mijloacelor tehnologice care particip la prelucrarea materiilor prime i cunotinele necesare pentru asigurarea funcionrii subsistemului corespunztor parametrilor stabilii. Subsistemul TH prelucreaz efectiv obiectul muncii transformndu-l corespunztor unui program de producie n produs finit. Simbolurile folosite n schema 2, reprezint: -ct th = variabile de comand-decizie pentru subsistemul tehnologic la momentul t; -et th = informaii tehnologice de care are nevoie subsistemul informaional de conducere pentru a-i ndeplini funcia de control-reglare a subsistemului tehnologic; -CT = condiii tehnice pentru activitatea tehnologic (starea utilajelor, nivelul i ritmul asigurrii cu energie, situaia aprovizionrii operative, etc); -PP = program de producie prin care se opereaz n timp i spaiu elementele care particip la activitatea tehnologic (fora de munc, utilajele, material prim, etc); -NR = nivelul resurselor, arat nivelul la care se afl resursele participante la procesul tehnologic (fora de munc, stocul de materii prime, etc); -PT = concepii tehnologice i tehnologii de fabricaie a noilor produse; -IC = indici cu privire la consumuri specifice i calitatea ieirilor din sistem; -NP = nivelul produciei; -IP = indici respectrii programului de producie, exprim ncadrarea n tip i spaiu a activitii tehnologice conform programului de producie primit; STE (a) -IA = indicii de activitate ai subsistemului tehnologic, furnizeaz sistemului tehnic informaii cu privire la ritmurile sale de prelucrare, la modificrile unor consumuri specifice aprute n timpul ciclului de prelucrare tehnologic, pentru a permite reglarea operativ a subsistemului tehnic n timp real, astfel nct s nu se produc perturbri n sistem; -a1 - a2 = activiti de transformare a intrrilor. -Subsistemul tehnic, este alctuit din totalitatea mijloacelor, mai puin cele tehnologice, care particip direct la desfurarea produciei. Asigur toate condiiile pentru crearea cadrului de desfurare normal i eficient, n primul rnd pentru subsistemul tehnologic i apoi pentru celelalte subsisteme, cum sunt: -asigur ntreinerea utilajelor, revizia i repararea lor, precum i activitile de modernizare prin reparaii capitale; -asigur energia necesar procesului tehnologic i celorlalte subsisteme; -asigur aprovizionarea cu materii prime i desfacerea produciei sub aspectul deplasrii spaiale.
Fig. nr.2
Fig. nr. 3 Simbolurile, cu excepia ICR, RUR, IIC i CPT au aceeai semnificaie ca la subsistemul precedent cu deosebirea c aici se refer la subsistemul tehnic. -ICR = indicii de condiionare realizai. Subsistemul tehnic transmite celui organizatoric indici de realizare a diferitelor condiii - cadru, cum sunt indicii de asigurare cu materii prime, indici de asigurare cu energie, indici randamentului de conversie etc. -RUR = ritmul de utilizare a resurselor -IIC = informaii cu privire la comportarea potenialului tehnic n producie; -CPT = elemente de ntreinere i modernizare a potenialului tehnic. -Subsistemul organizatoric, cuprinde fora de munc ocupat cu coordonarea n timp i spaiu a elementelor produciei i relaiile care se stabilesc n acest scop. Subsistemul asigur distribuirea n spaiu i n timp a forei de munc, materiilor prime, energiei, informaiilor, procedeelor tehnologice, etc. Distribuirea se face n sensul programrii i nu repartizrii efective, fizice.
Fig. nr. 4 Simbolurile cu excepia PUR, SMP, ISO au aceeai semnificaie ca la subsistemul tehnic. -PUR = program pentru utilizarea resurselor; -SMP = sisteme i metode de organizare a produciei; -ISO = informaii cu privire la punctele forte i slabe ale sistemului. -Subsistemul economic i financiar gestioneaz patrimonial toate bunurile STE, de la aprovizionarea cu materii prime i materiale, pn la desfacerea produciei. Asigur i controleaz relaiile financiare externe ale STE, inclusiv n raporturile cu organismele financiare ale statului (taxe, impozite). Semnificaia simbolurilor, cu excepia SMC i AC, sunt aceleai cu cele prezentate la celelalte subsisteme. -SMC = sisteme i metode de conducere i gestiune, de eviden i analiz a costurilor, de motivare a muncii; -AC = analiza privind ncadrarea consumurilor de resurse n nivelurile stabilite, pe factori de cauzabilitate. -Subsistemul creativ-inovativ este alctuit din fora de munc antrenat n aceste activiti i dotarea material necesar. Asigur introducerea elementelor de noutate, coopernd cu celelalte subsisteme pentru realizarea obiectivelor STE. Modernizeaz prin cercetare proprie sau prin asimilare de tehnologiile i produsele, precum i activitile de management. Este caracterizat de variabilele de intrare, concepii noi tehnice, organizatorice, etc i de variabilele de ieire, invenii, inovaii concretizate n produse i tehnologii, sisteme organizatorice de producie, metode de management, etc. -Subsistemul informaional de conducere este constituit din fora de munc antrenat n procesul informaional de conducere i dotarea material necesar. Este opozabil funcional i informaional tuturor celorlalte subsisteme ale STE. Activitatea pe care o desfoar const n emiterea deciziilor care reglementeaz activitatea celorlalte subsisteme i coordonarea relaiilor dintre acestea pentru atingerea sarcinilor programate. n concluzie STE industrial este o entitate care are ca obiective fabricarea unor sortimente de produse n volumul, structura i calitatea care au fost stabilite, ntr-un mediu tehnic, economic i social-uman pe care l genereaz i-l ntreine, n scopul obinerii unor fluxuri de numerar pozitive pe o durat mare de timp. 5
Fig. nr. 5
Fig. nr.6
Fig. nr. 7. 6
Dar tot sisteme tehnico-economice pot fi considerate i un grup de organizaii relaionate printr-un interes comun, o reea informatic de tip Internet sau Intranet, un activ imobiliar corporal sau necorporal al unei organizaii considerat solidar (o construcie, un excavator, un calculator, un program de calculator etc.) sau un grup de active, o activitate din organizaie, cum ar fi de exemplu activitatea de prelucrare la cald, mai multe active de acelai fel dar cu o specificitate aparte, cum sunt sistemele de transport rutier, feroviar, aero sau naval. Sistemele tehnico-economice pot fi de nivel microeconomic (organizaia, ntrepriderea, unul sau mai multe active) i macroeconomic (sisteme din economia naional). Reinem, de asemenea, c un STE se constituie dac exist elementele: -o limit cel separ de alte sisteme; -intrri-ieiri de resurse; -un proces de stocare-transport-transformare pentru elemente materiale sau nemateriale; -posibilitatea de fi descompus n subsisteme sau elemente individuale; -caracteristici tehnice i economice.
c Fig.8
1.2. CONCEPTUL DE CALITATE

Termenul provine din limba latin, de la cuvntul qualis, care poate fi tradus prin expresia fel de a fi, ca interpretare filosofic. Noiunea de calitate are n contiina oamenilor o istorie ndelungat. Astfel sentlneste n antichitate la Aristotel, apoi n filosofia clasic german la Hegel, n lucrrile lui Dimitrie Cantemir care folosete expresia feldein, probabil o traducere n stil personal a termenului din limba latin i bineneles, la filosofii contemporani. Odat cu progresele nregistrate n industrie, calitatea nu mai este doar un concept filosofic, ci i unul economic. Rolul calitii n economie a crescut considerabil ncepnd cu anii 80, cnd datorit reducerii accentuate a resurselor de materii prime, calitatea devine un factor important de economisire. Impactul calitii asupra economiei a avut, de sigur, consecine de alt natur i amploare dect n filosofie. n concepia actual calitatea a devenit o preocupare general a tuturor organizaiilor i se realizeaz prin intermediul managementului. Conceptul de calitate n economie se bazeaz pe teoria semnificaiei elaborat de Ioachim Von Uexkll. Corespunztor acestei teorii imaginea unui produs este reprezentat de caracteristicile acestuia. Caracteristica reprezint o nsuire a produsului care l difereniaz de altele i deriv din valoarea sa de ntrebuinare, deci din proprietatea produsului de a satisface o nevoie social. Caracteristicile calitative exprim tocmai modul n care se realizeaz utilitatea, nivelul de satisfacie pe care o resimte 7
utilizatorul produsului. De aceea n managementul calitii se urmrete identificarea i msurarea acestora pentru a cunoate nivelul la care oferta productorului se ncadreaz n cerinele utilizatorilor. Analiza calitii produselor necesit mai nti o mprire a acestora pe clase de calitate, n interiorul crora produsele au caracteristici tipologice comune. Diferenierea calitativ se face ntre clase. Deoarece bunurile i serviciile sunt realizate pentru a satisface diversitatea cerinelor sociale, pentru productori este important cunoaterea acestora; ncadrarea n nevoia social este prima condiie a existenei calitii, deoarece un bun care nu rspunde unei nevoi sociale nu are nici calitate. Referindu-se la cerine, Standardul ISO-9000/2000 le clasific n: materiale, spirituale, sociale, ecologice (dup cum o face i tiina economic) i au un caracter dinamic determinat de evoluia progresului tehnic. Pentru stabilirea caracteristicilor bunurilor i serviciilor este necesar cunoaterea tuturor celor implicai n realizarea i utilizarea acestora, care sunt: clientul, furnizorul i societatea n ansamblul su. n teoria semnificaiei, acetia sunt cei care i pot expune punctele de vedere cu privire la produs. Pentru toi calitatea se manifest n perioada de utilizare a produsului, dar analiza calitii nu se poate rezuma numai la aceast perioad, ci trebuie extins i la celelalte2: conceperea i fabricarea, unde caracteristica de apreciere este cantitatea de munc ncorporat n produs; realizarea comercial, caracteristica produsului fiind aici competitivitatea; perioada de utilizare, care concretizeaz efectiv utilitatea produsului, caracterizat prin atingerea parametrilor proiectai i fiabilitate. Rezult c productorul nu poate face abstracie de competitivitate i munca nglobat n produs, atunci cnd analizeaz calitatea i utilitatea, c beneficiarul acord atenie n primul rnd utilitii produsului, dar analizeaz i situaia pieei i comportarea n timp a produsului, iar societatea, la rndul ei, este interesat de protecia consumatorilor i de existena unei concurene reale pe pia. Pornind de la aceste precizri, putem defini calitatea ca fiind imaginea bunului studiat, alctuit din caracteristicile calitative tipologice i alte caracteristici mai puin semnificative. Standardul ISO 9000/2000, n care se prezint terminologia calitii, definete calitatea ca o mulime de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu, care i confer capacitatea de a satisface exigenele explicite i pe cele implicite. Din cele prezentate pn aici rezult c prin calitatea produsului nu trebuie s se neleag numai nivelul tehnic al acestuia, care i asigur funcionarea corespunztor cerinelor, ci i aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficiena i competitivitate corespunztor intereselor productorului, etc.
1.3. EXTINDEREA CONCEPTULUI DE CALITATE

O definire mai larg a conceptului de calitate n economie, ar putea fi legat de trei coordonate: eficien, mediu, funcionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine caracterizat de elemente economice, ecologice i funcionale. n prezent exist dou tendine de apreciere a calitii bunurilor. Prima leag calitatea doar de utilizarea bunului i analizeaz separat eficiena acestuia. A doua tendin ia n considerare eficiena nglobat n calitate. Fr ndoial c prima tendin nu poate fi acceptat, ntruct nu are capabilitatea de a defini calitatea bunului sub toate coordonatele sale, aa cum este considerat n managementul calitii i n standardul ISO 9000/2000. Referindu-se la nevoia extinderii ariei de cuprindere a calitii, J. Chov director la Philips Frana, remarca la Congresul Mondial pentru Calitate din 1978, nevoia lrgirii nelesului calitii, faptul c aceasta nu nseamn doar satisfacerea clienilor, dar i a productorilor i a societii n general. Calitatea nu mai este n prezent o preocupare doar pentru organizaii, ci i a fiecrui 8
individ, devenind un element de educaie, de cultur, ceea ce permite o mai bun nelegerea necesitii acesteia i cunoaterea a ce este mai bun n lume. Calitatea este, de asemenea, o problem de comportament care implic insisten n activitate, reluare, revenire, tenacitate n munc. Dei noiune de calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apare de la nceputul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus n tiina managementului doar de aproximativ dou decenii, cnd n Europa sa iniiat activitatea de certificare, iar aciunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecrei organizaii prin obiective i structuri organizatorice. Ca urmare managementul organizaiei s-a mbogit cu un domeniu noumanagementul calitii. Sfritul deceniului al IX-lea din secolul trecut a marcat o nou etap n dezvoltarea calitii prin apariia standardelor ISO din seria 9000. Principalele concepte utilizate n cursul nostru sunt descrise dup noua serie de standarde ISO 9000, ediia aprut n anul 2000, respectiv standardul ISO 9000 care se refer la terminologia calitii (ISO 9000/2000 nlocuiete standardul ISO 8402/1994). Din definiia dat de acest standard managementului calitii, rezult i structura acestuia care este compus din urmtoarele elemente: -asigurarea calitii (AQ), -controlul calitii (CQ), Acestea sunt unite ntr-un sistem al calitii (SQ), elaborat pe baza unei politici pentru calitate (PQ), care este component a managementului strategic.
1.4. ORIENTRI ACTUALE N DEFINIREA CALITII

a) Orientarea spre produs. Calitatea este definit n acest caz ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului. Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-funcionali ai produsului, ale cror niveluri fac posibil diferenierea calitativ dintre acestea. b) Orientarea spre procesele de producie . Calitatea este privit aici din perspectiva productorului. Produsele aflate n fabricaie sunt executate astfel nct s corespund caracteristicilor stabilite prin proiect. Dac produsul finit ndeplinete aceste caracteristici este socotit un produs de calitate. i aceast orientare are limite, practica dovedind c pentru cei mai muli consumatori aprecierea calitativ a produsului este legat i de reputaia firmei care la fabricat. c) Orientarea spre costuri. Calitatea produselor n acest caz este definit prin intermediul costurilor i, implicit, a preurilor de vnzare. Un produs este considerat de calitate atunci cnd ofer anumite performane la un nivel acceptabil al preului. Cel mai important criteriu folosit este cost/calitate. d) Orientarea spre utilizator . Potrivit acestei orientri, calitatea bunului reprezint aptitudinea de a rspunde cerinelor utilizatorului, acesta fiind n msur s fac aprecierea asupra calitii bunului. Aadar, din acest punct de vedere, calitatea reprezint corespondena cu cerinele consumatorului referitoare la funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, etc. De altfel una dintre trsturile cele mai importante care definete managementul calitii totale deriv tocmai din relaia client-furnizor, care este generalizat , cuprinznd i salariaii organizaiei (fiecare salariat deine rolul de furnizor i de beneficiar pentru activitile pe care le desfoar n cadrul procesului de fabricaie a produsului). Aceast situaie este confirmat i de definiia calitii prezentat n standardul ISO 9000/2000, unde prin clieni se nelege att clieni externi, ct i clieni interni.
1.4.1 IPOSTAZELE CALITII

Ipostazele sau faetele calitii unui produs, serviciu, reflect modul n care sunt percepute i realizate cerinele clienilor referitoare la calitatea acestora. Dou ipostaze ale calitii au rol hotrtor n satisfacerea cerinelor clienilor: calitatea de concepie proiectare i calitatea de conformitate. Exist ns i alte puncte de vedere. n practic, calitatea produsului este exprimat adesea prin calitate tehnic i calitate comercial a bunului. Calitatea tehnic este definit ca reprezentnd conformitatea produsului cu documentele tehnice normative cum sunt standardele, fia tehnic, etc, n timp ce calitatea comercial este determinat de factori ca fiabilitate, mentabilitate, termen de garanie, costuri de ntreinere, service acordat n perioada de funcionare. Standardul ISO 9000/2000, definete patru ipostaze ale calitii produsului: -calitatea rezultnd din definirea nevoilor referitoare la produs; -calitatea concepiei; -calitatea conformitii cu concepia; -calitatea care rezult din susinerea produsului pe durata ciclului de via. Dei unele ipostaze pot fi mai importante la un moment dat, se consider c toate contribuie la asigurarea calitii produsului n ansamblu.
1.4.2 ELABORAREA POLITICII CALITII SISTEMULUI TEHNICOECONOMIC

STE trebuie s adopte o politic prin care s-i defineasc poziia pe care dorete s o dein pe pia prin calitate. J.M. Juran consider, n acest sens, c poziia unei organizaii poate fi: -un rol conductor n exclusivitate; -s se situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii; -s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare. Juran a delimitat patru teorii pe baza crora poate fi formulat politica STE n domeniul calitii: -teoria capabilitii, n care atenia este concentrat asupra desfurrii corespunztoare a procesului de producie; -teoria competitivitii, care pune accentul pe atragerea clienilor, astfel ca acetia s rmn fideli furnizorului; -teoria utilizrii, potrivit creia se acord importan diversificrii produselor i serviciilor, pentru satisfacerea cerinelor diferite ale clienilor; -teoria performanei maxime, dup care STE trebuie s devin lider prin calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer. Potrivit standardului ISO 9000, politica n domeniul calitii reprezint direciile i inteniile generale ale unui STE n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de conducerea superioar. Aceast definiie are n prezent sfera cea mai larg de acceptare. Aadar, politica adoptat nu se refer doar la calitatea produselor i serviciilor, ci, n egal msur, i la calitatea activitilor i proceselor din STE. Prin politica sa n domeniul calitii, STE trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce reprezint calitatea pentru STE-ul respectiv? De ce este important calitatea? Care este rspunderea conducerii pentru calitate? Care sunt principiile de baz ale STE privind calitatea? Pentru a veni n sprijinul firmelor la elaborarea politicii calitii, Comitetul celor 11 al Organizaiei Europene pentru Calitate a emis o directiv prin care se arat c elaborarea politicii calitii se realizeaz, de regul, de sus n jos pe baza politicii generale a firmei stabilit de conducerea de vrf. Politica este apoi interpretat de managerii de la celelalte 10
niveluri pentru a fi transpus n obiective specifice diferitelor domenii de activitate. Directiva nu exclude ns posibilitatea elaborrii politicii calitii de jos n sus. n acest caz, directiva recomand ca firma s aib n vedere urmtoarele elemente: orientarea spre client, mbuntirea continu i instruirea personalului n acest domeniu. De asemenea, directiva precizeaz c politica n domeniul calitii trebuie controlat pentru a fi actualizat ori de cte ori este necesar. n acest scop pot fi luate n considerare rezultatele auditului efectuat, ale analizelor privind gradul de ndeplinire a obiectivelor calitii, schimbrile de mediu, etc. De regul se consider c politica n domeniul calitii trebuie revzut anual de ctre conducerea de vrf a STE.
1.5. SINTEZ I NTREBRI RECAPITULATIVE

Sistemul Tehnico-Economic reflect viziunea integratoare asupra unui element sau grup de elemente, ce au caracteristici tehnice i economice. Orice sistem care permite preluarea, stocarea, prelucrarea, transformarea unor resurse n bunuri corporale sau necorporale cu relevan economic i nglobeaz elemente tehnice i tehnologice poate fi considerat un STE. Reinem c STE-urilor le sunt caracteristice att elemente constructive (intrri-procese-ieiri-bucle, feed-back), ct i legturile care creeaz interdependene cu alte sisteme sau elemente singulare. n acest context, organizaiile industriale pot fi considerate STE-uri i. de aceea n curs nu se fac deosebiri ntre cele dou concepte. Activitatea unui STE se desfoar n cadrul unor subsisteme a cror structur general valabil este urmtoarea: subsistemul tehnic, subsistemul tehnologic, subsistemul organizatoric, subsistemul economicofinanciar, subsistemul creative-inovativ i subsistemul informaional de conducere ntre care exist relaii de condiionare. Conceptul de calitate poate fi definit ca fiind imaginea bunului studiat, alctuit din caracteristicile calitative tipologice i alte caracteristici mai puin semnificative. Corespunztor stadardului ISO 9000/2000, calitatea poate fi definit ca o mulime de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu, care i confer capacitatea de a satisface exigenele explicite i pe cele implicite. Reinem c prin calitatea produsului nu trebuie s se neleag numai nivelul tehnic al acestuia, care i asigur funcionarea corespunztor cerinelor, ci i aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficiena i competitivitate corespunztor intereselor productorului i societii n general. De asemenea , reinem faptul c n prezent calitatea nu mai este o preocupare doar a organizaiilor, ci i a fiecrui individ, devenind un element de educaie, de cultur ceea ce permite o mai bun nelegere a necesitii acesteia i cunoaterea a ce este mai bun n lume. Calitatea este, totodat o problem de comportament care implic insisten n activitate, reluare, revenire, tenacitate n munc. Orientrile actuale n definirea calitii sunt spre produs, proces, costuri, utilizator. Fiecare dintre aceste orientri definete ntrun mod specific calitatea. Implementarea unui sistem al calitii, presupune, mai nti, elaborarea politicii calitii STE-ului, care se face de conducerea de vrf. Potrivit standardului ISO 9000, politica n domeniul calitii reprezint direciile i inteniile generale ale unui STE n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de conducerea superioar. Aceast definiie are n prezent sfera cea mai larg de acceptare. n cadrul politicii se fixeaz obiectivele calitii, care reflect poziia pe care i-o propun s o dein pe pia. J.M. Juran consider, n acest sens, c poziia unei organizaii poate fi: -un rol conductor n exclusivitate; -s se situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii; -s se preocupe numai de realizarea unei caliti corespunztoare. 11
CAPITOLUL 2 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITII 2.1. EVOLUIA SISTEMELOR DE CALITATE
n prezent sintagma managementul calitii totale i are un loc bine definit n limbajul specialitilor, a oamenilor de afaceri i constituie tema unui numr impresionant de lucrri aprute n literatura de specialitate. Puine dintre aceste lucrri amintesc ns despre evoluia conceptului de calitatea produselor i legturile care exist ntre inspecia de calitate (IC) controlul tehnic de calitate (CTC), asigurarea calitii (AC) i managementul calitii (MC). Prima form de manifestare a preocuprii pe linie de calitate, acordat de productori bunurilor i serviciilor realizate, este ,, inspecia calitii produselor i a fost practicat dup Revoluia industrial pn la sfritul secolului XIX. CTC-ul, cel de al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezint un ansamblu de activiti prin care se apreciaz conformitatea produsului cu prescripiile tehnice. Sistemul aparine primei jumtii a secolului trecut i s-a caracterizat prin separarea managerilor de executani. n esen acest sistem se baza pe controlul final al produselor sau subansamblelor fabricate i retragerea de la livrare a celor neconforme cu prescripiile tehnice. AC reprezint un ansamblu de msuri pentru formalizarea procedeelor de CTC, organizatorice, de formare i motivare a personalului pe care STE le pune n practic n vederea garantrii calitii produselor i serviciilor sale i a fost aplicat n anii 60. Este perioada n care Crosby lansa conceptul ,,zero defecte n SUA, iar n Japonia se nfiinau cercurile de calitate. Anii 80 reprezint etapa apariiei i implementrii unor concepte integratoare de calitate. Specialitii consacrai: Juran, Deming, Feigenbaum lanseaz acum noile concepte bazate pe controlul total al caliti (Total Quality Control) care sunt aplicate n Japonia. Se realizeaz astfel o abordare global a activitilor de inere sub control a calitii n firm, bazat pe un nou conceptmanagementul calitii. Tot n aceast perioad, respectiv n 1988, s-a constitutit Fundaia European pentru Managementul Calitii (European Fundation for Quality Management-EFQM), prin participarea a 14 firme industriale occidentale. Fundaia are ca obiectiv consolidarea poziiei industriei europene pe piaa mondial, prin mbuntirea calitii produselor. MC reprezint n esen un sistem prin care este asigurat calitatea astfel nct s fie satisfcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanelor produsului, timpului de livrare, preului, service, etc. Spre sfritul anilor 80 se constat o preocupare sporit pentru impactul pe care l au procesele desfurate n firm asupra mediului i capt contur ideea unei noi abordrii a relaiilor client - furnizor, bazat pe aplicarea acestora i n interiorul firmei, ntre compartimente i ntre locurile de munc din seciile de producie. Se contureaz astfel un nou sistem de asigurare a calitii denumit Managementul Calitii Totale (Total Quality Management- TQM). Pentru cunoaterea i nelegerea acestor legturi i a consecinelor evoluiei sistemelor de asigurare a calitii, n fig.8 se prezint rezultatul unui studiu efectuat n Belgia n 1997 cu privire la calitatea produselor dintr-o firm pe o perioad de 30 de ani (19601990). n sistemul de axe pe orizontal se prezint componenta economic, iar pe cea vertical componenta social. Studiul a evideniat urmtoarele: n anii 1960 domina 12
sistemul de control al calitii produselor dup conceptul taylorian, adic se verifica conformitatea produsului finit cu prescripiile caietului de sarcini, admindu-se apriori un procentaj de rebut care uneori ajungea la 30%. Actualmente se practic un control preventiv n spiritul calitii totale, caracterizat printr-o cunoatere profund i stpnirea procesului de fabricaie pentru a evita apariia rebuturilor. Prin aplicarea principiului zero defecte i stpnirea strict a procesului s-a ajuns la un rebut dintr-un milion de piese. n anii `60 existau 130 de controlori de calitate, n comparaie cu 30 n 1990 i n condiiile n care numrul total al angajailor a rmas neschimbat, iar productivitatea muncii a crescut de patru ori ca urmare a modificrii mentalitii spre autocontrol. Dac n anii `60 apreau adesea conflicte ntre cel ce producea i cel care controla, azi se tinde spre o participare integral a personalului la mbuntirea continu a calitii i la formarea profesional a salariailor.
Fig.nr.9. Acest grafic poate fi interpretat de o manier mai general, aa cum se prezint n fig. 10, ntr-un sistem de trei axe: tehnic, economic, social. De la concepia anilor `60, cnd se aplica doar controlul tehnic bazat n principal pe axele economic i tehnic, n anii `70 s-a trecut la asigurarea calitii, bazat tot pe aceleai componente, prin formalizarea procedurilor i abia n anii `90 s-a neles importana deosebit a personalitii umane n contextul unei firme, axa social devenind la fel de important ca i celelalte dou. A avut loc, aadar, o evoluie fundamental spre managementul participativ.
Fig. nr.10 Un lucru esenial trebuie reinut: nu poate exista managementul total al calitii fr asigurarea calitii i nici aceasta fr controlul tehnic.
13
2.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI CALITII

Pentru definirea MC, vom apela mai nti la punctele de vedere ale specialitilor, exprimate n literatura de specialitate, iar n final la formulrile din standardul ISO 9000/2000. J.M. Juran, unul dintre marile personaliti mondiale care au lansat conceptul de MC4 , l definete prin funciile sale5 : planificarea calitii, inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii. Un alt specialist, J. Klada definete MC ca: ,,un ansamblu de activiti desfurate n scopul realizrii unor obiective, prin folosirea optim a resurselor6. Activitile la care se refer Klada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul i asigurarea calitii. Definiia cu circulaia cea mai mare n rndul specialitilor, i pe care o vom reine i noi dat fiind caracterul ei oficial, este prezentat de standardul ISO 9000/2000. Potrivit standardului, MC reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele, responsabilitile i le implementeaz n sistemul calitii prin mijloace cum sunt planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Dup cum se constat, elementele care definesc esenial MC sunt planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. De asemenea, reinem c toate activitile menite s realizeze calitatea se regsesc n sistemul calitii concept definit 4. Sunt considerai precursori ai MC: Joseph Moises Juran, Philip B. Crosby, Edward Deming, Armand V. Feigehbaum i Kaoru Ishikawa
2.3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI CALITII

Existena mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC (noi am reinut doar trei), a avut consecine i asupra stabilirii funciilor acestuia. Astfel, dac ne referim la conceptul lui Juran, MC are trei funcii principale: planificare, inere sub control, mbuntire. Procesele funciei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor i serviciilor n conformitate cu cerinele clienilor. inerea sub control, cea de a doua funcie, presupune asigurarea unor tolerane minime de abatere de la nivelul calitativ precizat n documentaia de proiect. Pentru a le menine se intervine pe tot parcursul procesului de fabricaie cu msurtori, verificri, cu ceea ce este CTC-ul, lundu-se, dac este cazul, msuri de corectare. Funcia mbuntirea calitii este, n concepia lui Juran, cea mai important i prin procesele sale specifice trebuie s asigure obinerea unor performane superioare nivelurilor prevzute n standarde, adic un nivel efectiv superior celui planificat. n acest curs vor fi tratate funciile MC de pe poziia standardelor ISO 9000/2000. innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de specificul MC, se consider c funciile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Funciile sunt urmtoarele: a) Planificarea calitii. Funcia de planificare se constituie din procesele care definesc principalele obiective ale STE n domeniul calitii, resursele i mijloacele necesare realizrii acestora. Planificarea obiectivelor i aciunilor ce vor fi ntreprinse pe linia calitii poate fi, n funcie de nivelul la care sunt stabilite obiectivele, strategic i operativ. Prin planificarea strategic sunt formulate principiile de baz, orientrile generale ale STE n domeniul calitii, care se vor regsi n politica calitii pe care o adopt conducerea superioar, iar concretizarea acestora se realizeaz la nivel operativ prin planificarea operaional. Tot la acest nivel se desfoar planificarea intern i cea extern a calitii STE-ului. Planificarea intern urmrete stabilirea caracteristicilor 14
produselor la nivelul cerinelor utilizatorilor i dezvoltarea proceselor care s fac posibil realizarea acestor caracteristici. Prin planificarea extern se identific clienii i se stabilesc cerinele. Informaiile necesare se obin din studiile de marketing. b) Organizarea activitilor care asigur calitatea. Se realizeaz prin ansamblul activitilor desfurate n STE pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. Kelada formuleaz o definiie mai cuprinztoare pentru aceast funcie. El consider c organizarea const n determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor i aplicarea sistemelor i metodelor care vor permite realizarea calitii propuse. c) Coordonarea activitilor prin care se asigur calitatea. Funcia este determinat de procesele prin care se armonizeaz deciziile i aciunile STE-ului i ale subsistemelor sale referitoare la calitate, n scopul realizrii obiectivelor definite prin sistemul calitii. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri bilaterale i multilaterale adecvate n toate procesele care vizeaz MC. d) Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii. n acest scop conducerea STE iniiaz o serie de aciuni prin care se mobilizeaz ntregul personal la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii. Antrenarea salariailor se face prin motivare, pentru care, potrivit lui Juran, managerii pot adopta una dintre cele dou teorii x i y, pe care el le consider specifice domeniului calitii. Adepii teoriei x consider c realizarea obiectivelor calitii este posibil prin constrngerea salariailor, n timp ce adepii teoriei y se bazeaz pe contiina salariailor. Dat fiind rolul hotrtor al acestei funcii n realizarea celorlalte funcii ale MC, specialitii apreciaz c este mai indicat s se opteze pentru tehnicile de motivare pozitiv a salariailor, printre care primele i evidenierile pentru propunerile de mbuntire a calitii sunt cele mai utilizate. e) inerea sub control a calitii. Este asigurat prin activitile de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare faz a procesului de execuie a produsului, n scopul eliminrii eventualelor deficiene i prevenirii apariiei acestora n fazele urmtoare ale procesului de fabricaie. n ceea ce privete evaluarea calitii, standardul ISO 9000 precizeaz c este activitatea de examinare sistematematic efectuat pentru a cunoate n ce msur o entitate este capabil s satisfac cerinele specificate. Standardul definete i activitile specifice de inere sub control a calitii entitilor. Astfel, prin supravegherea calitii se nelege monitorizarea i verificarea continu a strii unei entiti pentru a constata modul n care cerinele specificate sunt satisfcute. Metodele cele mai utilizate pentru verificarea i supravegherea calitii activitilor desfurate n STE sunt controlul tehnic de calitate i auditul calitii. Activitatea de inere sub control a calitii poate fi apreciat i printr-un sistem de indicatori, ntre care mai importani sunt: costul noncalitii, ponderea produselor rebutate i a celor remediate n totalul produselor fabricate, numrul reclamaiilor de calitate, etc. f) Asigurarea calitii. Potrivit lui J. Klada, funcia de asigurare a calitii se refer la ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete n mod sistematic s se asigure corectitudinea i eficiena activitilor de planificare, organizare, coordonare i inere sub control, n scopul de a se garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Activitile ntreprinse pentru asigurarea calitii urmresc realizarea unor obiective interne i externe. Astfel, activitile desfurate pentru asigurarea calitii n interiorul STE au ca scop s ofere garanii conducerii superioare c va fi obinut calitatea dorit. Asigurarea extern a calitii se realizeaz n cadrul unor activiti desfurate cu scopul de a da ncredere clienilor c sistemul de calitate al furnizorului permite obinerea calitii cerute. Aceste activiti pot fi efectuate direct de STE-ul n cauz, de clientul acestuia sau o alt parte n numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta c produsul comandat va fi fabricat i livrat n condiii de calitate cerute. 15
g) mbuntirea calitii. Funcia se realizeaz prin activitile desfurate n fiecare faz de fabricare a produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o satisfacere mai bun a nevoilor clienilor, n condiii de eficien. Funcia urmrete, aadar, obinerea unui nivel al calitii superior celui planificat. Aceast funcie este considerat cea mai important pentru MC. Tocmai de aceea standardele ISO 9000 pun un accent mare pe mbuntirea calitii, recomandnd productorilor s implementeze un asemenea sistem de calitate, care s favorizeze mbuntirea continu a proceselor i rezultatelor acestora. Cadrul conceptual al mbuntirii continu a calitii, tehnicile i instrumentele care pot fi utilizate sunt cuprinse n standardul ISO 9004/2000.
2.4. ORIENTRI ACTUALE N MANAGEMENTUL CALITII

n prezent exist dou orientri de baz n MC: orientarea tehno-managerial i orientarea raionalist-responsabilizant. Potrivit primei orientri, conducerea STE-ului trebuie s mbunteasc procesele de care depinde n mod hotrtor realizarea unor produse corespunztoare cerinelor clienilor. n cea de a doua orientare, rspunderea pentru calitate revine n mod individual fiecrui salariat. Aceast orientare a aprut n anii `60 i se datoreaz teoriei ,,zero defecte formulat de Crosby. Responsabilitatea pentru noncalitate revine, n cazul acestei orientri, lucrtorilor din cauza neglijenei n producie. De aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea i contientizarea salariailor, n legtur cu rolul pe care l au n realizarea calitii i pe formarea comportamentului acestor n spiritul calitii.
16
CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL CALITII TOTALE 3.1. CONCEPTUL DE CALITATE TOTAL

n perioada anilor `80, Feigenbaum lanseaz o nou filosofie asupra calitii, Controlul Total al Calitii (Total Quality Control), a crui structur o vom analiza n continuare. Interpretrile date acestui concept sunt fie de filsofie, fie de politic a STE n domeniul calitii. Unii autori fac o legtur direct ntre calitatea total i managementul calitii totale, considernd c prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau c cele dou sunt echivalente. Sunt i puncte de vedere prin care se apreciaz c managementul calitii totale ar fi de fapt un elemente al calitii totale. n cursul nostru vom reine definiiile ctorva specialiti i, ca o recunoatere a caracterului oficial, definiia cuprins n standardul ISO 9000/2000. O interpretare interesant este dat de Corming, care definete relaia dintre calitate total i managementul calitii totale n urmtorii termeni: -clitatea nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor; -calitatea total presupune satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile unor costuri minime; -managementul calitii totale asigur satisfacerea acestor cerine, n condiiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariailor din STE. O interpretare asemntoare o d i Klada, dup care calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produselor sau serviciilor (Q), livrarea n volumul cerut (V), la momentul (T) i la locul dorite (L), la un cost ct mai mic (C), n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acetia (R) i a unui sistem administrativ fr erori (A), ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii. Calitatea total este aadar, o noiune mult mai larg dect calitatea produsului sau serviciului i se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate n termenii: O.V.T.L.C.R.A, menionai mai nainte.
3.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Literatura de specialitate prezint i n cazul acestui concept puncte de vedere diferite. Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrat n managementul calitii, apreciaz c TQM este n primul rnd: un model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acestuia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung. J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El definete TQM ca pe: o modalitate sistematic de conducere a unei organizaii. n concepia sa pentru aplicarea TQM, organizaiile trebuie mai nti s-i elaboreze strategii corespunztoare, s realizeze, prin metode specifice, o schimbare n cultur i infrastructur i s introduc metode i tehnici prin care s mobilizeze i s motiveze toi salariaii pentru a colabora la realizarea politicii i obiectivelor calitii n organizaie i la mbuntirea continu a acesteia. n ceea ce privete cultura organizaiei pe care o presupune TQM, un alt specialist H.T. Berry11 se refer la urmtoarele elemente de coninut: -clientul are prioritate absolut; 17
-munca n echip i cooperarea sunt eseniale; -clientul intern este important; -satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator; -mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt; -implicarea ntregului personal este esenial. O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa menionrii explicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea autorilor evideniaz o singur dimensiune: tehnic sau social. Lsnd la o parte faptul c ambele dimensiuni condiioneaz TQM la fel de mult, noi considerm c trebuie adugat si dimensiunea economic, fr de care nu exist calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinznd subsistemele tehnic, social i economic ntre care exist relaii de intercondiionare, aa cum se prezint n fig.10, subsistemul economic exprim eficiena TQM i condiioneaz aplicarea sistemului. Standardul ISO 9000/2000 definete TQM ca pe un sistem de management orientat pe calitate, extins la toate activitile desfurate n structurile organizatorice ale unui STE i bazat pe o cultur i o filosofie de organizaie n spiritul calitii, pe participarea tuturor salariailor, urmrindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplin a clienilor i obinerea de avantaje pentru toate prile implicate. n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt luate n considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel: -calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE; -calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal; -STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obinerea de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate. Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de implicarea hotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului i nu doar pe cele de calitate.
3.3 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Principiile TQM exprim ideile de baz, teza pe care se fundamenteaz acest sistem de management i sunt rezultatul experienei nsuite n perioada care a trecut de la ultima ediie ISO din 1994. Specialitii au i n acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formuleaz urmtoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, mbuntirea continu a calitii, internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vrf. G. Merli aeaz la baza TQM principiile: satisfacerea clienilor, calitatea pe primul plan, implicarea ntregului personal, mbuntirea continu. Analiznd i alte opinii se constat totui c majoritatea specialitilor sunt de acord cu urmtoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe prevenire, internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea ntregului personal, mbuntirea continu i implicarea conducerii de vrf, care asigur operaionalizarea tuturor acestor principii. Noul ISO 9000/2000, identific urmtoarele opt principii ale managementului calitii, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate ntr-un STE: 1).Orientarea ctre client. Orice organizaie este dependent de clienii si i de aceea trebuie s cunoasc i s le prevad cerinele i chiar s-i orienteze asupra cerinelor de viitor. 2).Poziia de leader (leadership-ul). Conductorii antreneaz salariaii n aplicarea MC, avnd un rol hotrtor n operaionalizarea tuturor principiilor pe care se bazeaz MC. Conducerea de vrf a STE este aceea care formuleaz politica calitii i obiectivele acesteia i are obligaia s urmreasc permanent concretizarea acestora n toate 18
activitile desfurate de STE i s intervin pentru nlturarea neconformitilor n cazul apariiei acestora. 3).Implicarea personalului. Personalul are rolul esenial la toate nivelurile organizatorice i numai prin implicarea lui total i contient este posibil ca abilitile tuturora s fie antrenate pentru realizarea politicii calitii. n acest scop se poate aciona prin msuri care s asigure motivarea deplin a ntregului personal. Foarte important pentru nfptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calitii, a lucrului bine fcut de prima dat i ntotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea mediu, o metod valoroas, aplicat n Japonia n anii `60 i ulterior i n Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate. Internalizarea relaiilor client-furnizor este de asemenea o msur benefic pentru reuita acestui principiu. Rezultatele aplicrii principiului pot fi msurate pe baza indicatorilor de calitate, ntre care mai importani sunt costul calitii i productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toi salariaii s cunoasc tehnicile ntocmirii documentelor de calitate. 4).Abordarea prin proces. Rezultatul dorit este mai sigur i de un nivel superior dac activitile desfurate n acest scop se realizeaz ca proces. Abordarea prin proces faciliteaz identificarea i nelegerea activitilor STE i a interaciunilor dintre ele, ceea ce face mai sigur definirea i stpnirea acestora. Interaciunile activitilor unui STE sunt complexe i genereaz o reea de procese. Este important ca din aceast reea s fie pus n eviden lanul proceselor principale care adaug valoare i modul n care acestea influeneaz aptitudinile de a satisface cerinele clienilor referitoare la produs. Totodat, prin stabilirea unor responsabili de proces, activitile pot fi mai bine stpnite i dezvoltate cu prioritate acelea care asigur ameliorarea continu a calitii. 5).Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial. Pentru a satisface cerinele principiului trebuie s ne asigurm c n STE se desfoar n permanen alturi de procesul general de management i un proces de management al calitii. Modul n care se desfoar acest proces i rezultatele obinute, sunt analizate periodic n cadrul unor edine, n care Comitetul de calitate (organism instituit odat cu implementarea sistemului de calitate ) prezint conducerii de vrf situaia ndeplinirii obiectivelor de calitate i se stabilesc msurile ce se impun n continuare. 6).mbuntirea continu a calitii. Ameliorarea continu trebuie s fie un obiectiv permanent al STE-ului care aplic un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ameliorarea continu a calitii nu poate fi folosit de ct atunci cnd, aa cum se specific n standardul ISO 9000/2000, ameliorarea calitii este permanent; aciunile temporare de mbuntire a calitii nu corespund cerinelor acestui principiu. Dei majoritatea specialitilor l consider ca fiind cel mai important principiu al TQM, nelegerea importanei sale i modul n care se aplic difer foarte mult n lume. Cel mai mare interes i este acordat n sistemul de management al calitii practicat n Japonia. Reinem ,n acest sens, strategia Kaizen practicat n aceast ar, ca metod de concretizare a principiului. 7).Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor. Corespunztor acestui principiu deciziile eficiente se fundamenteaz pe informaii complete i sigure, care sunt analizate logic i intuitiv. 8).Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii. Relaiile avantajoase, de tip ctigctig ntre STE i furnizori amplific capacitatea ambelor entiti de a crea valoare. Acest principiu include i relaiile cu furnizorii interni.
19
3.4. METODE UTILIZATE PENTRU STABILIREA OBIECTIVELOR CALITII

Pentru stabilirea obiectivelor calitii se pot folosi metode aparinnd instrumentarului managerial general, cum sunt: managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc., precum i metode specifice managementului calitii: metoda desfurarea obiectivelor, managementul obiectivelor, metoda QBO, etc. -Managementul prin obiective. Abordat ca instrument de management, aceast metod este considerat n ara noastr cel mai complex i mai folosit sistem de management. Firmele romneti o aplic n combinaie cu managementul prin bugete, fapt care asigur metodei o serie de caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate n domeniile conduse. Metoda se bazeaz pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor. n spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de ctre conducerea STE mpreun cu salariaii, asigurndu-se astfel sensibilizarea acestora pentru a participa activ la realizarea obiectivelor care, datorit acestui mod de abordare, se identific cu sarcinile ce le au de ndeplinit. De asemenea, se stabilesc mpreun i msurile necesare pentru realizarea obiectivelor, salariaii contribuind cu propuneri i la lrgirea paletei de soluii posibile. -Managementul prin proiecte. Este o metod care faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, legate de asimilarea produselor noi cerute de clieni sau a unor tehnologii performante prin care s se asigure realizarea obiectivelor calitii. n practica managementului calitii, cea mai rspndit este varianta organizatoric cu responsabilitate individual i mai rar varianta cu stat-major. -Managementul obiectivelor. Metoda a fost introdus n Japonia n anii `60 sub numele Hoshing Planing de ctre Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor calitii. Se bazeaz pe principiul japonez al lui Hoshing Kanari care nseamn managementul scopului sau direciei i are semnificaia de management al obiectivelor. Corespunztor acestei metode obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de vrf n cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai nti pe vertical asigurndu-se un feed-back ntre nivelurile ierarhice succesive, n procesul definitivrii obiectivelor. Conducerea fiecrui nivel ierarhic stabilete apoi planuri de aciune necesare pentru implementarea obiectivelor. Prin aplicarea metodei se urmrete ca fiecare lucrtor s neleag c obiectivele definite de conducerea de vrf trebuie atinse prin efortul conjugat al ntregului personal. Din aceast cauz metoda se mai numete i compass management, din care rezult toata lumea este condus i se deplaseaz n aceeai direcie. -Metoda desfurarea obiectivelor (goal deployment). Aa cum arat autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii STE s in seama de cerinele clienilor referitoare la calitate i, n acelai timp, o intercorelare printr-un proces interactiv de sus n jos a obiectivelor generale ale STE cu cele de la fiecare nivel ierarhic. Aplicarea metodei impune existena unei strategii care s asigure realizarea efectiv a obiectivelor stabilite. Obiectivele planificate se pot referii la o funciune a STE i n acest caz sunt obiective funcionale sau la mai multe funciuni cnd sunt obiective transfuncionale. -Metoda calitatea prin obiective i productivitatea valorii adugate(QBO). Metoda a fost elaborat pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire la costul calitii. 20
Se bazeaz pe urmtoarele principii: -managerul pentru calitate i asum un set de obiective referitoare la costul calitii; -identificarea obiectivelor pariale care compun obiectivul general ,,calitatea total i fixarea termenelor de realizare; -managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic s se implice activ n realizarea obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel s fie ndeplinit obiectivul general calitate total. Numai prin realizarea fiecrui obiectiv individual se asigur atingerea obiectivului global final costul calitii la nivel de STE. Obiectivele organizaionale sunt determinate de sus n jos, sistemul fiind analog cu o piramid, al crei vrf este obiectivul general al STE, iar baza este alctuit din obiectivele seciunilor individuale coborte pn la cel mi jos nivel msurabil. Directorul cu calitatea al STE stabilete obiectivele ce revin departamentelor i structurilor de producie din obiectivul general. n acest scop este necesar s se identifice domeniile de eficien general ale STE, precum i legturile ntre calitate i diverse alte domenii. Eficiena managementului fiecrei structuri organizatorice deriv din lista sarcinilor pentru calitate i domeniile de eficien ale acestora, aa cum se poate constata din tabelele 1 i 2. Tabelul nr. 1
Tabelul nr. 2
Pentru aplicarea metodei se parcurg urmtorii pai: definirea domeniilor de eficien cele mai importante (tabelul nr.2); definirea criteriilor i a formulelor de calcul pentru obiective i realizri; determinarea obiectivelor finale ale STE i prezentarea acestora pentru aprobare, managerului general. Calitatea prin obiective nu nlocuiete abordarea clasic referitoare la msurarea costului calitii, ci, mai degrab, o completeaz. Metoda furnizeaz un instrument util pentru identificarea eficienei abordrii economice a calitii i pentru elaborarea obiectivelor care revin executanilor de pe toate nivelurile ierarhice.
21
3.5. METODE I TEHNICI DE MBUNTIRE CONTINU A CALITII

Meninerea i ameliorarea sunt inseparabile n managementul japonez. Ameliorarea este analizat prin doi termeni: kaizen i inovaie. Kaizen, care n traducere nseamn schimbare n bine, semnific mici ameliorri aduse prin eforturi permanente unui nivel de normativ nsuit. Mesajul strategiei Kaizen este c nu trebuie s treac o zi fr s intervin o ameliorare n activitatea fiecrui salariat i a firmei. Credina potrivit creia ameliorarea este o aciune care nu are sfrit este profund nrdcinat n mentalitatea japonez. Inovaia, se realizeaz prin schimbri brute i genereaz ameliorri radicale, n raport cu situaia iniial, care se datoreaz unor investiii importante n tehnologie performant i n echipamente. Figurile 11, 12 i 13 prezint aceast distincie ntre inovaie, kaizen i mentenan.
Fig. nr. 11 Percepia japonez
Fig nr. 12 Percepia occidental
22
Fig. nr. 13 Concepia bazat pe inovaie Strategia mbuntirii continu, concepia fundamental a managementului calitii practicat n Japonia, a fost lansat de Masaaki Iamai, preedintele Corporaiei Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez n domeniul managementului calitii. n gndirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrel, care asimileaz principalele metode i concepii practicate n managementul calitii din Japonia (fig 14) i a cror valoare este recunoscut pe plan mondial. Sugernd strategia pailor mruni pentru mbuntirea calitii, Kaizen se deosebete de metodele i concepiile practicate n acest scop de managerii europeni i americani, care pun accentul pe inovaii. Superioritatea conceptului rezult din faptul c prin aplicarea strategiei pailor mruni, resursele necesare sunt nesemnificative, n timp ce strategiile bazate pe inovaie necesit investiii foarte mari, cu toate c rezultatele sunt relativ aceleai. n plus, Kaizen pune pe primul plan salariaii firmei, care sunt motivai s participe n mod contient i responsabil la realizarea obiectivelor calitii. Conductorii firmelor japoneze i motiveaz salariaii s participe cu ataament i druire la aplicarea strategiei kaize. Astfel rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe via, salarii corespunztoare cu calitatea muncii, sindicate n fiecare firm, premii, etc, sunt stimulente specifice managementului japonez.
23
Fig. 14 n aplicarea Kaizen managerii se bazeaz pe o serie de tehnici, metode i instrumente cum sunt: cercurile calitii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenan productiv total, planurile de aciune, etc. Managerii europeni, ca i cei americani, au manifesta interes pentru aceast strategie. Cu toate acestea Kaizen nu-i gsete aplicabilitate nici n prezent pe aceste continente. Explicaia o d chiar Masaaki, care condiioneaz reuita strategiei de schimbri corespunztoare n cultura ntreprinderii i n sistemul de valori pe care se bazeaz. Natura conceptului Kaizen este aadar simpl i direct: semnific ameliorarea continu a limitelor acceptate la un moment dat n legtur cu standardele, normativele, criteriile pe care se bazeaz activitile firmei, ameliorare care nu trebuie s aib sfrit i la care particip toi salariaii, indiferent de funcie i pregtire. Strategia Kaizen ar trebui s-i preocupe pe managerii din rile unde resurse materiale i financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbri brute, de natura inovaiilor radicale n tehnologie i dotare tehnic. Ameliorarea continu include toate aspectele legate de comportamentul uman. Cercurile calitii Au fost constituite n Japonia ca structuri de organizare a salariailor la nivel de grup, n vederea nsuirii cunotinelor necesare aplicrii conceptului de Kaizen. Orientare spre client CWQC Robotizare Cercurile calitii Sistemul de sugestii Automatizare Disciplina muncii Mentenana productiv total Kanban 24
mbuntirea caltii Just-in-time Zero defecte Grupe mici de lucru Relaii de management participativ Creterea productivitii Dezvoltarea noilor produse KAIZEN exerseaz activiti de stpnire a calitii, de obicei n legtur cu activitile de producie care se desfoar ntr-un atelier sau la locul de munc al fiecrui participant. n anii `70 au fost nfiinate i n Europa (inclusiv n ara noastr), dar pentru o perioad scurt de timp. n Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important n ameliorarea calitii produselor i a productivitii muncii, att ca form organizat de instruire a salariailor pentru aplicarea managementului calitii, ct i ca surs de soluii pentru ameliorarea continu a acesteia. Ciclul lui Deming Este cunoscut i sub denumirea de ,,Cercul lui Deming sau prin iniialele PEVA, care sugereaz coninutul metodei: planific-execut-verific-acioneaz, circuit care reluat permanent asigur mbuntirea calitii. Deming a aplicat-o n Japonia, iar managerii japonezi au reinut-o sub denumirea de ,,Ciclul lui Demingsau PEVA. n elaborarea acestei metode Deming pleac de la importana unei interaciuni constante ntre cercetare, concepie, producie, vnzri (fig. 15) pentru asigurarea calitii corespunztor cerinelor beneficiarilor. Sistemul de sugestii Prin aceast tehnic sunt colectate ideile salariailor pentru mbuntirea calitii. A cunoscut o dezvoltare important n anii`70 n Japonia , unde era folosit cu precdere de organizatorii cercurilor calitii i n grupele ,,zero defecte. Numrul de sugestii provenite de la salariai este considerat un criteriu important de apreciere a performanelor acestora de ctre manageri. Cadrele de conducere ofer muncitorilor asisten n scopul formulrii unui numr ct mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de ncurajare a salariailor n aceast direcie: sugestiile sunt afiate n ateliere, se acord premii, burse colare pentru copii etc. n acest sens este de notorietate cazul firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorit este Rsplata preedintelui, constnd ntr-un stilou pe care acesta l acord personal fiecrui premiat. Pe stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de obicei a unui membru din familie sau, n cazul tinerilor, al prietenei. Premiul fiind nconjurat de un prestigiu enorm pentru cei care l obin, constituie un stimulent pentru toi salariaii s participe activ la cercurile de calitate i sistemul de sugestii cu convingerea c astfel contribuie la bunul mers al firmei.
25
Fig. nr. 15 Cercul lui Deming Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse urmtoarele etape: -lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti i grupului n care activeaz; -managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile s fie fezabile; -lucrtorii i analizeaz sugestiile mpreun cu managerii. Metoda este foarte util pentru mbuntirea continu a calitii i uor de aplicat. Kanban Expresia kanban semnific ceea ce n limba romn nseamn o fi, o cartel. Metoda este folosit pentru coordonarea proceselor de producie n sistemul Juste atemps, pentru a se asigura fabricarea i livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul urmtor de lucru, n scopul minimizrii stocurilor i reducerii imobilizrilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Cnd toate piesele au fost utilizate, acelai kanbana este trimis napoi la la postul de lucru din amonte pentru o nou comand. Condiia impus de metod este ca toate piesele necesare s fie primite juste temps adic tocmai la timp. Metoda a fost folosit pentru prima dat la firma de automobile Toyota, extinznduse apoi n toat economia japonez. Aplicarea corect a metodei presupune respectarea urmtoarelor reguli: -pentru fiecare container, cu care se transport piesele, exist o singur cartel de lansare i una de transport, iar numrul containelor este fixat de conductorii procesului; -nu se accept preluarea unui numr de piese mai mic dect cel indicat n cartel; -cnd nu exist cartel se opresc prelucrarea i transportul. Mentenan productiv total n fig.11 s-a prezentat modul n care este perceput managementul calitii n Japonia. Calitatea activitilor este analizat n principal pe dou componente: ntreinere i ameliorare. Mentenana (ntreinerea) se refer la activitile dirijate spre meninerea standardelor, iar ameliorarea la mbuntirea acestora. Activitatea unui salariat al firmei este bazat pe standardele existente, explicite sau implicite, corespunztoare ncadrrii. ntreinerea vizeaz meninerea acestor standarde i se realizeaz prin formarea profesional sau prin disciplina impus, iar ameliorarea prin mbuntirea continu. Mentenana productiv total vizeaz maximizarea eficienei instalaiilor i echipamentelor prin creterea gradului de folosire i a duratei de exploatare. Pentru aceasta se organizeaz instruirea lucrtorilor n cadrul unor grupuri mici, de genul 26
cercurilor de calitate, cu privire la modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz. Implementarea metodei se realizeaz n cadrul urmtoarelor etape: -dezvoltarea abilitilor de exploatare corect a utilajelor; -asigurarea ntreinerii utilajelor cu participarea lucrtorilor; -stabilirea cauzelor defeciunilor constatate; -elaborarea unor procedee pentru ntreinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de ntreinere. Pentru managementul japonez al calitii, mentenana constituie preocuparea tuturora, la toate nivelurile i la toate compartimentele organizatorice. De asemenea, conducerile firmelor adopt sisteme de recompense pentru cei care particip cu continciozitate la activitile de mentenan.
27
CAPITOLUL 4 PLANIFICAREA CALITII 4.1. PLANIFICAREA ECONOMICE CALITII SISTEMELOR TEHNICO-
Planificarea este funcia managementului calitii, prin care se stabilesc obiectivele calitii, resursele necesare ndeplinirii acestora i condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului de calitate. Planificarea calitii se refer la: -planificarea realizrii produsului, care presupune identificarea, clasificarea i determinarea importanei caracteristicilor de calitate, precum i stabilirea obiectivelor, a condiiilor i a constrngerilor referitoare la calitate; -planificarea managerial i operaional, constnd n pregtirile ce trebuie fcute pentru aplicarea sistemului calitii, inclusiv organizarea i programarea; -elaborarea planurilor calitii i stabilirea msurilor pentru mbuntirea calitii. Planul calitii este documentul care precizeaz practicile, resursele i succesiunea activitilor specifice calitii, relevante pentru un produs, proiect sau contract. Procesul planificrii calitii cuprinde urmtoarele etape: diagnosticarea calitii, analiza previzional, stabilirea obiectivelor fundamentale n domeniul calitii, stabilirea resurselor necesare, stabilirea aciunilor ce trebuie ntreprinse prin planul strategic al calitii. Diagnosticarea calitii. Scopul diagnosticrii este evaluarea performanelor STE n domeniul calitii, innd seama i de contextul su economic, tehnic i social. Diagnosticarea calitii se realizeaz prin analiza tuturor proceselor desfurate n STE, de care depinde respectarea cerinelor de fabricaie a produselor. Analiza trebuie s evidenieze performanele STE prin raportarea la rezultatele obinute ntr-o perioad de timp stabilit sau la performanele concurenilor, dar innd seama de particularitile STEului. n general, diagnosticarea calitii unui STE presupune parcurgerea urmtoarelor etape: informarea pentru cunoaterea preliminar a STE, analiza situaiei existente, evaluarea costurilor, ntocmirea raportului final al diagnosticrii. Informarea pentru cunoaterea preliminar a STE. n aceast prim etap, analistul i propune ca obiectiv cunoaterea cadrului organizatoric i specificului activitii, ceea ce i permite s-i fac o imagine de ansamblu asupra STE i, totodat, s identifice domeniile care pot ridica probleme n etapele urmtoare i activitile care preocup conducerea n legtur cu politica i obiectivele calitii. Informarea se realizeaz prin discuii directe cu factorii de decizie i prin chestionare, care cuprind ntrebri a cror rspunsuri vor facilita cunoaterea preliminar a STE, a contextului economic, tehnic i social n care i desfoar activitatea. Dup aceast informare, analistul adun datele i documentele necesare elaborrii studiului, care se refer la: statutul juridic al STE, respectiv forma de proprietate, obiectul de activitate, structura capitalului etc.; date financiare cum sunt cifra de afaceri, evoluia capitalului, profitul net, solvabilitatea; activele fixe din categoria echipamentelor i instalaiilor de lucru, suprafaa ocupat, situaia investiiilor; resursele umane; activitile de aprovizionare i de desfacere etc. Aceste informaii vor reprezenta baza de documentare a analistului pentru ntocmirea raportului diagnosticrii i formularea propunerilor de mbuntire a calitii. n continuare, se stabilete programul concret al derulrii studiului de diagnosticare. 28
Analiza situaiei existente. Se realizeaz n special pe baza chestionarelor proiectate de analist pentru obinerea informaiilor cu privire la modul n care conducerea STE se implic n realizarea politicii i obiectivelor calitii, referitoare la: pregtirea i antrenarea salariailor, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producie, depozitare i distribuie, comercializarea produsului, respectiv toate activitile care implic calitatea produsului final corespunztor cerinelor clientului. Evaluarea costurilor referitoare la calitate. Costurile calitii reprezint un indicator important de evaluare a eficienei sistemului de calitate practicat n STE i de aceea trebuie stabilite corect. Aceast cerin depinde ns de metodele de planificare, urmrire i de calculaia costurilor aplicate n STE. Analistul va culege informaiile necesare pe principalele categorii de costuri ale calitii: costuri de prevenire, costuri de remediere, costuri de evaluare a calitii pe care le va folosi la analiza situaiei calitii i la formularea propunerilor n raportul final. Raportul final al diagnosticrii. Reprezint o sintez, ordonat dup o anumit logic, a informaiilor stabilite prin diagnosticarea calitii pe baza crora se fundamenteaz disfuncionalitile, necomformitile constatate n modul de aplicare a sistemului calitii i conine propunerile formulate pentru eliminarea punctelor slabe ale activitilor legate de calitate. Structura raportului de diagnosticare a calitii unui STE cuprinde: -scurt istoric al apariiei i dezvoltrii STE; -forma juridic de constituire; -prezentarea sistemului de management al calitii; -obiectivele urmrite prin diagnosticare; -deficienele constatate; -analiza costurilor calitii; -concluziile i propunerile analistului. Raportul este analizat mpreun cu conducerea STE-ului i a sectoarelor implicate, iar dup operarea eventualelor modificri se definitiveaz ca raport final i se prezint conducerii STE . Cerinele standardelor ISO 9000 referitoare la planificarea calitii. n cazul implementrii unui sistem de calitate, conducerea STE trebuie s defineasc n scris cum vor fi ndeplinite cerinele cu privire la calitate i s se asigure c obiectivele calitii sunt stabilite pentru funciile i nivelurile cele mai importante ale STE. Obiectivele trebuie s fie msurabile i n concordan cu cerinele sistemului calitii, astfel nct cerinele specificate pentru produse, proiecte i contracte s fie satisfcute, iar integritatea sistemului de management al calitii s se menin i n cazul unor schimbri introduse n managementul calitii ca urmare a unor particulariti ale STE-ului. Planul calitii poate s fac parte dintr-un plan general al STE sau poate fi elaborat distinct pentru anumite produse ori procese. Standardul ISO 9001/2000 recomand ca pentru toate produsele i procesele, conducerea STE s asigure elaborarea i inerea la zi a unor planuri scrise referitoare la calitate, care s defineasc: -obiectivele calitii i cerinele referitoare la produs; -descrierea procesului de fabricaie, alocarea resurselor i stabilirea documentelor specifice produsului (proceduri, instruciuni scrise); -activitile ce vor fi ntreprinse pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspecia i ncercarea produsului, precum i cerinele de acceptare a produsului; -nregistrrile necesare pentru a furniza dovezi c procesele de fabricare i produsul fabricat corespund cerinelor; -datele de ieire ale acestei planificri trebuie s aib o form adecvat cu metoda de operare folosit n STE pentru determinarea gradului de ndeplinire a obiectivelor calitii. 29
Metode utilizate n planificarea calitii: 1).Desfurarea activitilor de planificare a calitii. n limba francez metoda este cunoscut sub denumirea deploiment de la qualit (DQ), iar n limba englez ,,Quality Function Deployment (QFD) i se utilizeaz la planificarea calitii n vederea realizrii unor produse a cror caracteristici de calitate s rspund cerinelor clienilor. Iniiatorul metodei este Yoji Akao i a fost aplicat mai nti de firma Mitsubishi (1972) i apoi de Toyota (1977), dup care sa generalizat n economia japonez. Dup 1985 este preluat i de firmele americane i europene. Caracteristica metodei const n faptul c respectarea cerinelor de calitate se urmrete n fiecare faz a procesului de fabricaie a produsului. Cerinele clienilor sunt concretizate n specificaii care vor fi ntocmite corespunztor pentru fiecare faz a procesului, asigurndu-se astfel condiiile pentru realizarea uni produs care s dea satisfacii totale clientului. Pentru uurarea aplicrii metodei se folosete o diagram denumit casa calitii (la maison de qualit), un tablou cu dou intrri n care pe linie sunt menionate cerinele clienilor, iar pe coloan caracteristicile de calitate. La intersecia dintre linii i colane se evideniaz nivelul la care cerinele clienilor sunt asigurate de caracteristicile calitii produsului. Se pot stabili astfel deficienele caracteristicilor ataate care vor fi eliminate naintea nceperii fabricaiei. 2).Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora. Metoda este cunoscut sub denumirea Analyse des modes de defaillance et de leur effects (AMDE) i este folosit la analiza defectrilor poteniale ale unui produs sau proces cu scopul planificrii msurilor ce se impun pentru prevenirea apariiei acestora. Se micoreaz astfel riscul apariiei defectrilor n proiectarea i fabricarea produselor. Metoda se aplic n variante distincte pentru produs i pentru proces. Etapele aplicrii AMDE sunt: -Identificare funciilor produsului sau procesului analizat (se folosesc n acest scop conceptele metodei Analiza valorii). Sunt evideniate defectrile poteniale la fiecare funcie, cauzele care le pot provoca i se propun msurile de prevenire. -Analiza defectrilor. Sunt stabilite toate defectrile posibile ale produsului sau ale procesului i modurile de defectare. Pentru acesta se poate apela la specialiti, la organizarea unor edine de brainstorming unde s fie invitai, alturi de specialiti, executanii i beneficiarii produsului. -Evaluarea efectelor defectrilor. Defectrile sunt evaluate prin probabilitatea de apariie i probabilitatea de a fi dedectate. Evaluarea efectelor se face folosind o scar de punctaj. Se stabilesc criteriile de evaluarea (de exemplu mare, moderat, redus etc) pentru care se acord un punctaj i n funcie de gravitatea defectrilor se stabilesc msurile de prevenire.
30
4.2. ORGANIZAREA ACTIVITILOR PENTRU ASIGURAREA CALITII

4.2.1 LOCUL ACTIVITILOR REFERITOARE LA CALITATE N ORGANIZAREA PROCESUAL I STRUCTURAL A SISTEMELOR TEHNICO-ECONOMICE
Referindu-se la funcia de calitate a unui STE, Klada o definete prin ansamblul activitilor care permit unei entiti s realizeze produse de calitate n condiiile minimizrii costurilor i respectrii condiiilor referitoare la termene i cantitate. Tratat ca o funcie distinct a firmei, calitatea prezint particulariti, deoarece o parte dintre cerinele sale vor fi realizate inevitabil de celelalte funciuni. n legtur cu aceast particularitate se pot da ca exemple activitile de marketing, prin care se identific nivelul de calitate solicitat de client i activitile de aprovizionare, care trebuie s asigure materii prime de calitate, dar care aparin funciunii comerciale, precum i activitile de producie prin care se asigur produselor cerinele de calitate specificate aparinnd ns funciunii de producie. De aceea funciunea de calitate trebuie considerat orizontal, fa de celelalte, apreciate ca fiind verticale (fig.16). n concluzie funciunea de calitate nglobeaz trei tipuri de activiti: -activiti de management strategic, concretizate n elaborarea politicii calitii, a obiectivelor fundamentale la nivelul STE; -activiti de management operaional, cum sunt planificarea, inerea sub control n cadrul fiecrui sector (marketing, producie, personal, etc); -activiti de coordonare i integrare a calitii.
4.2.2 TENDINE ACTUALE PRIVIND SISTEMUL DE ORGANIZARE A ACTIVITILOR REFERITOARE LA CALITATE

n organizarea STE se contureaz dou tendine n legtur cu structura organizatoric a funciunii calitate: centralizarea i descentralizarea. Centralizarea se realizeaz prin regruparea n acelai compartiment, a salariailor care lucreaz n domeniu. Aceast form de organizare prezint avantajul c faciliteaz comunicarea i reduce activitile de integrare i comunicare, dar prezint i dezavantajul iniierii unor aciuni i decizii necorespunztoare, ntruct salariaii din acest compartiment nu sunt implicai direct n desfurarea activitilor curente din STE. Descentralizarea funciunii calitate este rezultatul repartizrii responsabilitilor pentru planificarea, organizarea, inerea sub control i asigurarea calitii pe fiecare compartiment al STE. Exist chiar tendina ca descentralizarea s se realizeze pn la nivelul unor procese, cum ar fi uzinajul, asamblarea etc., pentru care s se nfiineze servicii de calitate. Avantajul acestui mod de structur organizatoric deriv din faptul c persoanele fiind implicate direct n desfurarea activitilor curente din acele compartimente, pot lua decizii referitoare la calitate mai bine fundamentate, iar msurile necesare pentru meninerea i mbuntirea calitii vor fi luate mai repede. n standardul ISO 9000/2000 se menioneaz obligaia conducerii STE de a numi pe unul dintre membrii si ca responsabil cu managementul calitii asigurndu-i competene care s-i permit s ia decizii fr s in seama de prerea celorlali efi de 31
compartimente, mergnd pn la ntreruperea produciei sau livrrii produselor pentru nerespectarea cerinelor de calitate.
4.2.3 ORGANIZAREA COMPARTIMENTULUI CALITATE I ROLUL ACESTUIA

n Romania majoritatea unitilor economice au organizat activitatea de urmrire a calitii n cadrul unor servicii de CTC subordonate produciei.
Fig 16. Relaia dintre funciunea calitate i celelalte funciuni ale STE. n rile dezvoltate, marile ntreprinderi au nfiinat compartimente de asigurarea calitii care includ i CTC-ul. Atribuiile serviciului Calitate sunt n legtur cu: -implementarea politicii de calitate; inerea sub control a documentelor sistemului de calitate; -coordonarea activitilor de analiz a cazurilor de nonconformitate; instruirea salariailor pentru cunoaterea cerinelor sistemului de calitate i aplicarea politicii de calitate a STE; -pregtirea analizelor privind situaia ndeplinirii obiectivelor calitii, fcut de conducerea de vrf; -pregtirea dosarului n vederea certificrii; asigurarea i urmrirea meninerii condiiilor pentru meninerea calitii. n unele firme au fost nfiinate chiar i direcii calitate care au ca servicii distincte CTC i asigurarea calitii. n firmele la care s-a realizat descentralizarea funciunii de calitate a fost introdus sistemul coordonatori pentru asigurarea calitii n fiecare compartiment. Acetia sunt desemnai de directorii compartimentelor respective i confirmai de serviciul de asigurare a calitii existent la nivelul firmei. n cazul implementrii unui sistem de management al calitii potrivit standardelor ISO 9000, acestor coordonatori li se ncredineaz urmtoarele atribuii: -implementarea i meninerea sistemului de calitate n compartimentele de care rspund; -participarea la auditurile interne de calitate; -organizeaz cunoaterea i difuzarea reglementrilor n domeniul calitii; -ntocmesc i pstreaz evidena nregistrrilor pentru calitate n compartimentele respective.
32
CAPITOLUL 5 ASIGURAREA EXTERN I INTERN A CALITII 5.1 PREVEDERILE STANDARDELOR ISO 9000/2000 N LEGTUR CU ASIGURAREA CALITII LA UTILIZATORI
Termenul asigurare a calitii nu mai este folosit explicit n noua ediie a standardelor ISO 9000, dar exist referiri care pot fi interpretate ca reglementri n acest domeniu. Am considerat c este util s includem n curs un capitol cu acest titlu, ntrct n practica actual i pentru urmtorii doi ani termenu este folosit curent i absolvenii trebuie s-l cunoasc. Asigurarea extern a calitii se poate realiza prin urmtoarele modele: -modelul pentru asigurarea calitii n proiectare i dezvoltare; -modelul pentru asigurarea calitii n producie, instalare i servicii asociate; -modelul pentru asigurarea calitii n inspecie i ncercri. n legtur cu modul de asigurarea calitii n proiectarea i dezvoltarea produselor, standardul ISO 9001/2000 conine reglementri cu privire la planificare, la datele de intrare i la cele de ieire, la analiza, verificarea, validarea proiectrii i dezvoltrii, precum i la controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare. Pentru a oferi o baz de iniiere a activitii de proiectare i dezvoltare n STE, este necesar s se planifice obiectivele, activitile, resursele, intrrile i ieirile, precum i revizuirea procesului de proiectare i dezvoltare. n ceea ce privete proiectarea produselor, serviciilor i proceselor STE, se va ine seama de ciclul de via, securitate, siguran n funcionare, mentabilitate, riscuri etc., pentru a se asigura c sunt satisfcute nevoile tuturor prilor interesate. De asemenea, trebuie acordat o atenie mare consecinelor folosirii materialelor i a altor resurse naturale. Obiectivele i ieirile prevzute sunt n general comunicate pentru a fi nelese de prile interesate i pentru a echilibra consumul de resurse. Alocarea resurselor pentru susinerea proiectrii i dezcoltrii trebuie s respecte criteriile de optimizare a eficienei acestora n raport cu alte destinaii. n privina planificrii, standardul menioneaz necesitatea ca pe durata planificrii, proiectrii i dezvoltrii n STE s fie identificate: etapele proiectrii i dezvoltrii; analiza, verificarea i validarea fiecrei etape; responsabilitatea i autoritatea pentru proiectare i dezvoltare. Datele de intrare, care pot fi interne sau externe, sunt identificate pentru a servi ca baz la formularea exigenelor utilizate pentru verificarea i validarea elementelor de ieire. Datele de intrare externe pot exprim nevoile i cererile clientului sau ale pieei, specificaii ale prilor interesate, exigene contractuale, de reglementare, ale normelor internaionale sau naionale, ale codului de maniere n domeniul industrial. Datele de intrare interne pot include politici, norme i specificaii, exigene n domeniu, documentaii i date privind produsele existente, precum i elemente de ieire ale altor produse. Alte date de intrare pot s se refere la caracteristici ale proiectrii i dezvoltrii eseniale pentru funcionarea sigur i corect a produsului, cum sunt exigenele n materie de stocare, manipulare, pstrarea i eliminarea final a produsului. Exemple de tipuri de activiti de proiectare i dezvoltare pot fi: -schimbri de materiale; -schimbarea unor componente ale produsului; -asimilarea unor tehnologii performante; -restructurare sortimental ca rezultat al studiului pieei. 33
n standardul ISO 9001/2000, se prevede ca datele de intrare s includ: cerinele de funcionare i performan; cerinele legale aplicabile; informaii din proiecte similare anterioare; exigenele de mediu aplicabile; alte cerine eseniale pentru proiectare i dezvoltare. Datele de intrare legate de cerinele referitoare la produs vor fi nregistrate pentru a fi folosite ca dovezi ale conformitii cu cerinele i a funcionarii eficace a sistemului de management al calitii. nregistrrile trebuie s rmn lizibile, identificabile i regsibile cu uurin. Datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii vor fi emise ntr-o form care s le permit verificarea n raport cu datele de intrare i trebuie aprobate naintea emiterii. Elementele de ieire sunt validate n raport cu exigenele intrrilor i cu criteriile de acceptare pentru satisfacerea prilor interesate. Prin coninut, datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii trebuie s ndeplineasc: -cerinele cuprinse n datele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii; -s furnizeze informaii corespunztoare cu privire la aprovizionare, producie, service; -s conin sau s fac referire la criteriile de acceptare a produsului; -s defineasc caracteristicile produsului care sunt eseniale pentru utilizarea sigur i corect. Analiza proiectrii i dezvoltrii. Analizele efectuate sistematic, trebuie s evalueze capabilitatea rezultatelor proiectrii i dezvoltrii de a satisface cerinele, s identifice orice neconformitate i s fac propunerile care se impun. Este necesar s fie pstrate nregistrrile rezultatelor verificrii i ale aciunilor ce vor fi ntreprinse. Verificarea proiectrii i dezvoltrii. Activitile de verificare sunt desfurate pentru a se asigura c specificaiile produsului sunt respectate. Aceste activiti pot cuprinde: -autocontrolul, folosind ca reper lista de control a exigenelor generale sau specificaiile de intrare; -verificarea independent realizat de persoane autorizate; -metode comparative, cum ar fi comparaiile cu produse asemntoare; -teste, simulri sau ncercri pentru verificarea conformitii cu exigenele de intrare specificate. Stadardul ISO 9000/2000 prevede necesitatea ca verificarea proiectrii i dezvoltrii s fie planificat i efectuat astfel nct s asigure c elementele de ieire satisfac exigenele de intrare. Rezultatele verificrii i aciunile de urmrire ce decurg trebuie s fie nregistrate. Validarea proiectrii i dezvoltrii. Se efectueaz n conformitate cu modul n care au fost planificate etapele acestor activiti i are ca scop s dea asigurri c produsul rezultat ntrunete condiiile pentru a satisface cerinele impuse de utilizarea creia i este destinat. Validarea ar trebui finalizat nainte de asimilarea i livrarea produsului. i n acest caz vor fi meninute nregistrrile rezultatelor validrii. Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare. Modificrile sunt analizate, verificate, validate i aprobate nainte de implementare. Personalul de specialitate al STE trebuie s determine efectul modificrilor pe: -interaciunea dintre elementele proiectrii i dezvoltrii; -interaciunea dintre prile constitutive ale produsului; -interaciunea dintre produsele existente (finale) i activitile ulterioare livrrii (de sevice); -necesitate efecturii unei noi verificri sau a validrii ntregului produs ori a unor pri ale acestuia. Analiza modificrilor include i evaluarea efectului modificrilor asupra produsului deja livrat. Rezultatele analizei modificrilor vor fi nregistrate i pstrate. 34
Proiectarea i dezvoltarea proceselor. n acest domeniu, activitatea de proiectare i dezvoltare este orientat n funcie de natura elementelor de ieire i asigur echilibrul resurselor alocate pentru punerea acestora n practic, a realizrii politicii i obiectivelor de calitate corespunztor cerinelor prilor interesate. Tipurile de procese pot fi: -procesele cheie, care asigur realizarea produsului cerut. Acest tip de procese adaug valoare n folosul STE; -subprocese ale cror elemente de ieire furnizeaz resurse sau date de intrare pentru procesul cheie; -procese de susinere care sunt necesare funcionrii STE-ului, dar nu sunt nici proceser cheie nici subprocese. Odat cu proiectarea procesului este recomandat s se ia n considerare etapele procesului, activitile, fluxurile, modurile de operare, informaiile, materialele, echipamentele i alte resurse pentru asigurarea fezabilitii realizrii produsului. Totodat vor fi planificate activitile de ntreinere a echipamentelor folosite n proces pentru a se asigura c resursele necesare sunt disponibile. Este recomandat o analiz de proces astfel nct: -s creasc la maxim valoarea adugat rezultat din procesele cheie i din subprocese; -s se reduc la minimum costul procesului de susinere; -s se identifice oportunitile i ameliorrile ce pot contribui la creterea eficienei procesului; -s se evalueze impactul procesului asupra mediului. Este important s se evalueze i rolul personalului n cadrul procesului, urmrinduse modul n care procesul asigur igiena i securitatea lucrtorilor, ncurajeaz inovaia, personalul are aptitdinile profesionale impuse de realizarea procesului. Reinem de asemenea c este necesar validarea oricrui proces de producie i furnizare de servicii atunci cnd datele de ieire rezultate nu pot fi verificate prin msurare sau monotorizare ulterioar. Aceasta include orice proces n care deficienele devin evidente numai dup ce produsul se afl n exploatare sau dup ce serviciul a fost livrat. Modelul pentru asigurarea calitii n producie, instalare i servicii asociate. Prevede cerinele referitoare la sistemul de calitate, care sunt aplicabile atunci cnd se cere s fie demonstrat aptitudinea STE-ului de a furniza produse n conformitate cu o comand din partea clientului sau cu un contract prestabilit. Cerinele vizeaz satisfacerea clientului prin prevenirea neconformitilor n producie, instalare i servicii asociate. Pentru aceasta conducerea STE trebuie s analizeze cerinele referitoare la produs nainte de a se angaja s livreze produsul clientului (de exemplu transmiterea de oferte, acceptarea contractului sau a comenzii etc.) i s se asigure c: -cerinele referitoare la produs sunt definite n termenii comenzii sau a proiectului; -STE are capabilitatea s ndeplineasc cerinele definite (conformitile produsului) i poate s demonstreze, la cererea clientului sau a unei tere persoane, existena aptitudinilor corespunztoare n producie, instalare i servicii asociate. Modelul pentru asigurarea calitii n inspecie i ncercri finale. Cuprinde cerinele referitoare la demonstrarea aptitudinilor furnizorului de a detecta toate neconformitile produsului i de a ine sub control dispoziiile corespunztoare n timpul inspeciei i ncercrilor finale. Acest model este utilizat n situaiile n care conformitatea produsului cu cerinele specificate poate fi dovedit, la un nivel suficient de ncredere, printr-o demonstrare corespunztoare a aptitudinilor furnizorului n ceea ce privete inspecia i ncercrile finale ale produsului finit. STE trebuie s demonstreze c posed dispozitive de msurare adecvate i s se stabileasc procesele prin care s se asigure c monitorizrile i msurrile pot fi efectuat corect. 35
5.2. ASIGURAREA INTERN A CALITII

Pentru realizarea politicii i a obiectivelor calitii se recomand ca STE s-i dezvolte i s implementeze un sistem de calitate adaptat la specificul activitilor i proceselor pe care le realizeaz, innd seama i de considerentele referitoare la profit, costuri i riscuri. Sistemul calitii implic toate etapele ciclului vieii unui produs i ale proceselor, ncepnd cu identificarea nevoilor pieei, pn la satisfacerea final a cerinelor. n cadrul acestor etape, accentul se pune pe marketing i proiectare dezvoltare. Asigurarea calitii n marketing. Asigurarea calitii activitii de marketing presupune: definirea specificaiilor preliminare ale produsului n care sunt transpuse cerinele clientului; asigurarea feed-backului informaional referitor la comportarea produsului n exploatare. Asigurarea calitii n proiectare dezvoltare. Se urmrete transpunerea nevoilor clienilor n specificaiile tehnice referitoare la materii prime, materiale, produse i procese. Specificarea i proiectarea trebuie astfel realizare, nct produsul s poat fi obinut, verificat i inut sub control n condiiile prevazute de producie, instalare i funcionare. Asigurarea calitii n specificare i proiectare implic: -definirea proiectului, presupune stabilirea responsabilitilor pentru fiecare activitate de proiectare dezvoltare; -specificarea metodelor de msurare i ncercare pentru evaluarea produsului i proceselor n etapa proiectrii i fabricaiei, cu precizarea criteriilor de acceptare; -analiza proiectului cu luarea n considerare a elementelor referitoare la satisfacerea nevoilor clientului, specificarea produsului i a proceselor, verificndu-se proiectul prin ncercri de prototip; -analiza final a proiectului i lansarea n fabricaie; -analiza aptitudinilor de lansare pe pia; -inerea sub control a modificrilor proiectului; -mbuntirea proiectului; -managementul configuraiei proiectului. Asigurarea calitii n aprovizionare. Asigurarea calitii produselor, corespunztor cerinelor beneficiarului, impune ca toate activitile de aprovizionare s fie planificate i inute sub control prin proceduri scrise. Aceste activiti se refer la: -definirea cerinelor privind calitatea produselor ce vor fi achiziionate; -selectarea subcontractanilor; -stabilirea sistemului de asigurare a calitii. n acest scop se poate merge pe variante cum sunt acordarea ncrederii sistemului de calitate al furnizorului sau se face un control integral de ctre furnizor la cererea organizaiei n cauz ori se efectueaz o recepie calitativ la beneficiar, etc.
Asigurarea calitii proceselor. Calitatea proceselor condiioneaz realizarea produselor conform cu specificaiile prestabilite. Aceasta implic planificarea i inerea sub control a proceselor, asigurarea capabilitii proceselor, a furniturilor, utilitilor i condiiilor de mediu. inerea sub control a proceselor presupune n primul rnd inerea sub control a materialelor cu cerinele specificate, supravegherea condiiilor de pstrare, asigurarea transmisibilitii produselor, etc. n aldoilea rnd vizeaz inerea sub control a echipamentelor, care se refer la asigurarea precizei, verificarea metrologic, stabilirea unui program de mentenan preventiv, etc. De asemenea, inerea sub control a proceselor presupune ca, dintre acestea, procesele importante pentru obinerea calitii s fie planificate i inute sub control, pentru a se asigura aptitudinea operatorilor privind satisfacerea cerinelor calitii, condiiilor de mediu necesare. n ceea ce privete verificarea produselor, aceasta se refer la verificarea materialelor i constituienilor nainte de prelucrarea, verificarea conformitii produselor pe fluxul de fabricaie i a produselor finite.
36
CAPITOLUL 6 AUDITUL CALITII 6.1. LOCUL AUDITULUI N PROCESUL IMPLEMENTRII SISTEMELOR CALITII
Termenul de audit provine din latinescul ,,audio, care nseamn ,,a asculta. Introdus mai nti ca instrument de verificare a conturilor i nregistrrilor, auditul a devenit n prezent i un instrument de progres n sprijinul managementului pentru implementarea n firme a calitii totale. Practica auditului calitii, ca succesor al auditului financiar, s-a extins datorit cerinelor de asigurare a calitii impuse furnizorilor de consumatori, precum i n scopul evalrii aciunilor corective necesare pentru eliminarea deficienelor, a posibilitilor de mbuntire a sistemului de calitate din STE, a proceselor sale, a produselor i serviciilor pe care le realizeaz. Totodat, trecerea unui numr tot mai mare de organizaii prin procesul de certificare a sistemului calitii, a fcut ca auditul s capete valene noi, impunndu-se i ca principal metod de verificare a conformitii sistemului de calitate cu standardul de referin. Auditul calitii s-a impus, de asemenea, i ca un instrument important de cunoatere i mbuntire a funcionrii sistemului calitii ntr-un STE. Prin desfurarea auditului se realizeaz, n mod indirect, o disiminare a cunotinelor n domeniul calitii, se mbuntete managementul STE pe baza informaiilor reale oferite asupra activitilor i proceselor. Evideniind punctele slabe i forte ale STE, auditul ofer conducerii informaii fundamentate pentru optimizarea deciziilor privind alocarea resurselor n proiecte de modernizare, pentru evitarea disfuncionalitilor n producia i livrarea produselor, pentru prevenirea reclamaiilor din partea beneficiarilor. Scopul principal al auditului calitii este de a evalua posibilitile de mbuntire a sistemului calitii din STE, a proceselor, produselor i serviciilor pe care le realizeaz, a aciunilor corective necesare pentru eliminarea deficienelor. Auditul nu trebuie confundat cu alte activiti de investigare care-i sunt, mai mult sau mai puin, similare, cum ar fi inspecia, analiza, diagnosticarea. Inspecia, verificarea, controlul sunt activiti orientate ctre conformitate i nu presupun explicit abordarea perspectivelor de evoluie a sistemelor examinate. Analiza constituie o examinare a strii unui proces, activitate etc. i nu face de obicei apel la tere persoane, responsabilului activitii revenindu-i i rspunderea aciunilor care vor urma sau a coordonrii acestora, n cazul delegrii altor persone. Exemple tipice de examinare a unor activiti sunt analizele efectuate de management asupra sistemului calitii, analiza proiectrii i dezvoltrii, prevazute n standardele ISO 9000. Diagnosticul este o activitate descriptiv n care problematica abordat exist, n timp ce demersul pentru audit const n punerea unor ntrbri referitoare la nsi existena problematicii. Este vorba deci de un demers viznd cunoaterea dificultilor de funcionare i de aceea se manifest ca un proces static. Dimpotriv, auditul este un proces orientat spre viitor, ce permite att relaxarea constrngerilor care influeneaz eficiena sistemului, ct i evidenierea perspectivelor sale de evoluie. Auditul financiar este un caz particular de audit, particularitatea sa fiind determinat de specificul domeniului n care se aplic.
37
6.2. CADRUL CONCEPTUAL GENERAL AL AUDITULUI CALITII

n domeniul managementului calitii, termenul de audit este utilizat n sensul de examinare a calitii produselor, serviciilor, proceselor unui STE sau a sistemului calitii n ansamblu. Standardul ISO 9000/2000 definete auditul calitii ca rerprezentnd o examinare sistematic i independent efectuat de una sau mai multe persoane, pentru a determina dac activitile i rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite, dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru realizarea obiectivelor. Reinem din aceast definiie, adjectivele sistematice i independente, n sensul c auditele sunt, pe de o parte, planificate i programate , iar pe de alt parte, c trebuie realizate de persoane care nu au responsabilitii directe n domeniile abordate. Prin expresia dispoziii prestabilite, standardul sugereaz documentul de referin(referenialul), care poate fi standarde, reglementri, normative, reguli proceduri ,dispoziii contractuale, etc. Din defeniie rezult implicit c auditul calitii este un demers orientat spre viitor i c vizeaz mbuntirea. Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea necesar, adic sunt autorizai. Standardul ISO 10011 prevede cerinele pentru calificarea auditorilor sistemelor calitii care se refer la: studii, pregtire, experien, aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea responsabilului de audit. Clientul, STE-ul care solicit auditul,este denumit comanditarul, entitatea n numele creia se realizeaz auditul i destinatara raportului de audit. Dup caz, clientul poate fi managerul STE-ului sau un client al acestuia. Conform ISO 10011, clientul poate fi auditatul, care dorete auditarea propiului su sistem al calitii n raport cu standardul de referin, un beneficiar care dorete s auditeze sistemul calitii unui furnizor, utiliznd propri auditori sau o ter parte, un organism independent autorizat s aprecieze dac sistemul calitii asigur controlul adecvat al produselor sau serviciilor furnizate, un organism independent desemnat s efectueze auditul n scopul de a nregistra sistemul calitii al organizaiei auditate. Relaia dintre clientul solicitant de audit i auditor este de tip client-furnizor, n cadrul creia raportul de audit constituie produsul furnizat. Clasificarea auditurilor calitii. Certificarea sistemelor de calitate din organizaii a determinat sistematizarea auditului pe dou forme de aplicare: auditul intern, cerut de standard, i auditul de ter parte, ca instrument de evaluare a conformitii organizaiei cu cerinele standardului. n ambele cazuri nelegerea corect a sensului auditului i tehnicilor care i asigur eficiena n aplicare este esenial. Acestea au fost sistematizate n standardul ISO 10.011. Standardul ISO 9000/2000 prevede c auditul se folosete pentru evaluarea eficienei i conformitii unui sistem de management al calitii, iar rezultatele auditului pot fi utilizate pentru identificarea oportunitilor de ameliorare. Corespunztor acestui standard, auditrile sunt: -Interne, iniiate de organizaii, prin care se urmrete cunoaterea modului n care se respect politica calitii n fiecare compartiment implicat n realizarea produsului sau serviciului, precum i evaluarea aciunilor corective necesare n interiorul STE cu privire la produs, proces i sistemul de calitate i sunt denumite audituri de prima parte. Aceste audituri pot constitui elemente de fundamentare la autodeclaraia de conformitate a organismului. n standardul ISO 9001/2001, referitor la audit, se menioneaz c organizaiile au obligaia s efectueze audituri interne, conform planificrii acestora, pentru a determina dac sistemul de management al calitii este conform cu cerinele acestui standard i dac este implementat i meninut eficient. De asemenea, standardul prevede c selectarea auditorilor i modul de efectuare a auditului, trebuie s asigure obiectivitatea 38
i imparialitatea procesului de audit. Responsabilitatea i cerinele pentru planificarea i efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor i meninerea nregistrrilor vor fi definite ntr-o procedur documentat. -Externe, efectuate de client ori o ter persoan n contul clientului sau a unei relaii contractuale i de organisme neutre specializate i independente. Auditurile externe, au ca scop obinerea unei dovezi n legtur cu capacitatea furnizorului de a asigura obinerea calitii cerute. Cnd sunt efectuate de clieni ai STE prin auditori propri, sunt denumite audituri de secund parte, iar cnd sunt realizate de un organism neutru n scopul evalurii sistemului de calitate la cererea STE-ului respectiv, sunt denumite audituri de ter parte. Aceste organisme, care sunt acreditate, ofer certificarea sau nregistrarea conformitii cerinelor cu cele din standardul de referin. Auditul mai poate fi independent, cnd se realizeaz de persoane care nu-i desfoar activitatea n zona auditat, de exemplu personalul aparinnd serviciului Calitateal STE sau de auditori calificai aparinnd unor organisme specializate i dependent cnd se execut de persoane specializate aparinnd zonei auditate. Dup domeniul n care se aplic, auditul poate fi de produs, de proces i de sistem al calitii. Situaii pentru care se recomand efectuarea auditului calitii: a).Adotarea sistemului de calitate la schimbrile intervenite: -la progresele tehnice i tehnologice; -la schimbrile intervenite n structura organizaiei prin reducerea domeniilor funcionale n favoarea celor operaionale; -la un nou standard de referin. b).Modificarea obiectivelor n domeniul desfacerilor: -lansarea pe pia a unor produse noi; -orientarea desfacerii ctre noi segmente de pia. c).Pregtirea unui plan de mbuntire a calitii, avnd ca obiectiv, de exemplu, ptrunderea pe noi piee ca urmare a creterii calitii produselor livrate. d).Extinderea relaiilor comerciale, de exemplu n cazul dezvoltrii exportului, etc. Domenii la care se aplic auditul calitii. Auditul calitii se plaseaz n spirala calitii i vizeaz domenii funcionale i operaionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizrii produselor. n prezent are loc o extindere continu ctre servicii i activiti funcionale precum: marketing, aprovizionare, metode, vnzri, service, administraie, informatic, logistic, organizare. Dintre toate aceste domenii, noi ne vom opri la auditul calitii produsului, procesului i sistemului calitii. Pentru realizarea auditului, echipa de auditare trebuie s-i elaboreze un program de audit. Programul conine planul de audit, misiunile echipei i documentele de lucru. Structura planului de audit, corerspunztor ISO 10 011, este prezentat n continuare: Planul de audit. Se recomand ca planul de audit s fie aprobat de client i comunicat auditorilor i auditatului. Planul de audit trebuie s fie flexibil, astfel nct s poat fi modificat pe baza informaiilor culese n timpul auditului i s asigure utilizarea eficient a resurselor. Se recomand ca planul de audit s cuprind: -obiectivele i domeniile auditate; -identitatea persoanelor care au responsabiliti directe, importante referitoare la obiective i domenii; identificarea documentelor de referin (standardul aplicabil referitor la sistemul calitii i manualul calitii); -identitatea membrilor echipei de audit; -limba utilizat n timpul auditului; -data i locul n care urmeaz s fie efectuat auditoriul; -identificarea compartimentelor organizatorice care trebuie auditate; -data i durata estimat pentru fiecare activitate important a auditului; 39
-programul edinelor care trebuie inute cu conducerea auditatului; -condiii de confidenialitate; -difuzarea raportului de audit i data estimat a publicrii. Dac auditatul obiecteaz asupra vreunei prevederi din planul de audit, se recomand ca obieciile s fie imediat aduse la cunotina auditorului ef. Este indicat ca aceste obiecii s fie rezolvate mpreun cu auditatul i, dac este necesar, cu clientul nainte de efectuarea auditului. Se recomand ca detaliile specifice ale planului de audit s fie comunicate auditatului numai n timpul auditului, dac aducerea lor prematur la cunotin nu pericliteaz colectarea de dovezi obiective. Misiunea echipei de audit. Se recomand ca fiecrui auditor s i se atribuie pentru auditare elemente specifice ale sistemului calitii sau compartimente funcionale. Se recomand ca astfel de atribuii s fie repartizate de ctre auditorul ef prin consultare cu auditorul respectiv. Auditul calitii produsului. Are ca obiectiv evaluarea conformitii caracteristicilor de calitate ale unui produs cu specificaiile din documentul de referin sau cu cerinele exprese ale clientului. Auditul calitii poate fi orientat n acest caz spre piese, subansamble, produs finit i se bazeaz pe procedurile sistemului de calitate, normative, specificaii, documentaia de execuie, mijloace de execuie. De asemenea, auditul calitii vizeaz i evaluarea eficienei msurilor de asigurare a calitii produsului. Metodologia auditului calitii produsului este urmtoarea: -Auditul calitii produsului. -Exam. naintarea produsului n raport -Caietul de sarcini. -Specificaiile produsului. -Exam. naintarea produsului n raport -Mediul. -Materialele prelucrate. -Elaborarea Raportului de examinare. -Analiza neconformitilor. -Analiza cauzelor neconformitilor. -Stabilirea msurilor corective. -Supreveghierea aplicrii msurilor corective. Auditul calitii procesului. Servete la evaluarea capabilitilor prceselor tehnologice de fabricaie de a rspunde cerinelor exprese ale clientului sau a celor specificate n documentele de referin. Metodologia auditului calitii proceselor este urmtoarea: -Auditul calitii proceselor. -Examinare: -Documente de referin. -Echipamente (maini, instalaii). -Echipamente de inspecie. -Materii prime, materiale. -Produse (componente). -Elaborare: -Date referitoare la calitate. -Liste de de verificare. -Raport de examinare. -Raport de audit. -Analize. -Stabilire msuri colective pentru: -Dezvoltarea produsului. 40
-Echipamente. -Planificarea fabricaiei -Desfurarea procesului -Aprovizionare -Supraveghere: -Msuri colective. Auditul sistemului calitii. Se efectueaz asupra sistemului n ansamblul sau a unor pri ale acestuia, n scopul evalurii concordanei dintre conformitile elementelor sistemului i cerinele din documentele de referin, precum i a eficienei sistemului. Auditul poate viza funciile sistemului, structura organizatoric, documentele sistemului, etc. Bazele acestui tip de audit sunt manualul caliti, procedurile, cerinele contractuale, planurile calitii i instruciunile de verificare, costurile calitii, raportrile managementului asupra calitii. Auditul sistemului de calitate se poate realiza i n scopuri externe, pentru evaluarea sistemului calitii al furnizorilor. Metodologia auditului sistemului calitii, prevzut n stasndardul ISO 10011. Ultima etap a metodologiei este reuniunea de ncheiere la care particip i conducerea STE i care se desfoar nainte de elaborarea raportului de audit. eful echipei de audit prezint concluziile acestuia n legtur cu conformitile i eficiena sistemului calitii. Raportul de audit conine cazurile de neconformitate sau deficiene constatate de echip, precum i aciunile corective asupra crora s-a convenit. Coninutul raportului de audit este structurat pe elementele prezentate n tabelul nr. 3. Tabelul nr.3
Auditul se termin odat cu predarea raportului i nsuirea acestui de client. Activitile ulterioare de urmrire a auditurilor interne au ca scop verificarea i nregistrarea implementrii aciunilor corective stabilite i evaluarea eficienei acestor aciuni. Raportul de audit este predat clientului de auditorul ef, iar difuzarea acestuia ctre teri este permis numai cu acordul celui auditat. Pstrarea documentelor auditului revine n sarcina clientului, organismului auditor i celui auditat.
6.3 CALIFICAREA I CERTIFICAREA AUDITORILOR CALITII

Standardul ISO 10011, prevede cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc auditorii calificai, cu privire la studii, pregtire, experien, nsuiri personale, aptitudini de conducere i criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificai persoanele interesate trebuie s fi absolvit cel puin nvmntul secundar i s ndeplineasc urmtoarele condiii: -cunoaterea i nelegerea standardelor de referin ale auditului calitii; 41
-cunoaterea i abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare; -alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit, cum ar fi planificarea, organizarea, comunicarea. Standardul recomand i o experien practic de patru ani n domeniu i participarea la cel puin patru auditri. n ceea ce privete nsuirile pe care trebuie s le aib auditorul, acestea se refer la obiectivitate, perseveren, capacitate organizatoric i de comunicare. Sistemele de calificare i certificare a auditorilor folosite pe plan european. Organizaia European a Calitii i Fundaia European pentru Managementul Calitii, au stabilit un program de instruire n domeniul calitii , care este compatibil cu noua Schem armonizat a Organizaiei Europene a Calitii. Schema preved trei grade de calificare i certificare la nivel european: profesionist calitate, manager sistem de calitate, auditor calitate. Certificatul de profesionist calitate poate fi obinut de persoane cu pregtire universitar, care au i o vechime de cel puin un an n domeniul inspeciei asigurrii calitii sau n proiectare, care urmeaz cursuri de instruire n conformitate cu schema armonizat.
42
CAPITOLUL 7 COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE 7.1 CALITATEA I EFICIENA ECONOMIC

Corelaia strns care exist ntre calitatea unui produs i costurile realizrii acestuia, nu trebuie interpretat n sensul existenei unui raport proporional ntre cele dou componente. Sintagma calitatea cost poate constituii un obstacol n hotrrea STE-urilor de a fabrica produse cu un nivel de calitatea comparabil cu cel al produselor occidentale reducndu-i, astfel, competitivitatea att pe piaa intern ct i la export. Prin sistematizarea costurilor pe capitole de cheltuieli i valorificarea informaiilor obinute din analiza calitii, s-a putut demonstra c, n realitate o calitate superioar asigur reducerea costurilor datorit folosirii eficiente a resurselor. Astfel, prin creterea produciei fr a ntreprinde msuri de mbuntirea calitii se pot nregistra mai multe rebuturi i produse care necesit remedieri i ca urmare o cretere a costurilor de fabricaie, precum i riscul pierderii clienilor. Aceast situaie o ntlnim i n fazele de concepie i de exploatare a produselor la beneficiar. Dimpotriv, orientarea managementului n domeniul calitii spre controlul de prevenire, care este apreciat de ctre productor ca fiind mai scump, poate s genereze o eficien mai mare dect n cazul controlului de constatare prin inspecie, deoarece declaneaz procese inute sub control, ceea ce va permite diminuarea costurilor prin reducerea costurilor noncalitii, precum i vnzarea unei cantiti mai mari de produse, eventual i la un pre mai ridicat. n analiza costurilor calitii trebuie s se in seama c acestea se manifest pe toat durata ciclului de via a unui produs, incluznd att costurile de achiziie i mentenan, ct i pe cele de dezafectare. Se apreciaz c pe durata de via a produsului, costurile noncalitii cresc astfel: x 1 depistarea i eliminarea deficienei pe planeta proiectantului; x 10 eliminarea deficienei la predarea documentaiei; x 100 corectarea deficienei n timpul fabricaiei; x 1000 corectarea deficienei la produsul finit; x 10.000 eliminarea defectului cnd produsul a ajuns la utilizator; x 100.000 corectarea deficienei n timpul exploatrii, dac trebuie retrase i nlocuite componente; x 1.000.000 dac defectul conduce la anchete i procese de daune; nelimitat dac se ajunge la pierderea prestigiului organizaiei. Studiile efectuate n acest domeniu arat c n prezent costurile cu noncalitatea i cele pentru prevenirea i evaluarea acesteia, reprezint ntre 5 i 15% din costul de producie, n cazul unui STE industrial, i crete pn la 40% n cazul STE-urilor specializate pe servicii. Numai ntr-un an (1986), costul noncalitii a fost n Frana de aproximativ 25-45 miliarde dolari, reprezentnd circa 6% din PNN-ul acestei ri, iar la nivelul ntreprinderilor de 20-30% din valoarea vnzrilor.
7.2. DEFINIREA COSTURILOR REFERITOARE LA CALITATE

Prima ntreprindere care a introdus un sistem de management bazat pe costurile calitii a fost Compania General Electric (1946). n cadrul acestui sistem costurile calitii au fost definite ca reprezentnd costurile datorate rebuturilor, remanierilor, inspeciilor, 43
testelor, deficienelor constatate de cumprtor, asigurrii calitii, incluznd programele de instruire n domeniul calitii, auditul calitii produselor, controlul i analiza statistic. ntr-o definire mai larg, costul referitor la calitate reprezint cheltuielile efectuate de productor, utilizator i societate n legtur cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor i protecia mediului. Corespunztor standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezint costurile care se fac pentru realizarea calitii propuse, asigurarea ncrederii necesare i pierderile suportate atunci cnd nu se realizeaz calitatea propus. Costurile referitoare la calitate reprezint totodat un instrument important de valorizare a calitii, de optimizare a proceselor i activitilor relevante pentru calitate, o surs potenial de cretere a profitului STE.
7.3. STRUCTURA COSTURILOR CALITII

Abordnd problematica costurilor calitii, J.M. Juran le grupeaz n 11 categorii: costurile implicate de studiul pieei, costurile necesare activitii de cercetare i dezvoltare, costurile activitii de proiectare, costurile activitilor de planificare a fabricaiei, costurile de meninere a preciziei de lucru a proceselor i echipamentelor, costurile datorate resurselor umane i materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic, costurile corespunztoare activitilor de promovare a desfacerii i serviciilor asociate, costurile pentru evaluarea procesului, costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de calitate, costurile informrii permanente a personalului n legtur cu activitile referitoare la calitate. Dintre acestea, Juran apreciaz c primele trei categorii se refer la definirea produsului corespunztor destinaiei stabilite. Celelalte se refer la asigurarea specificaiilor tehnice. Pentru a realiza produsul i a obine venituri, STE-ul face cheltuieli sigure n categoriile de costuri 1-7, n timp ce celelalte categorii sunt relativ evitabile. Un alt punct de vedere cu privire la clasificarea costurilor referitoare la calitate, l gsim n metodologia adoptat de General Electric Company, cu privire la gestiunea costurilor, pe care Masser a integrat-o ntr-un sistem al costurilor denumit Quality Cost Analysis. n aceste sistem Masser a delimitat trei categorii de costuri n legtur cu calitatea20: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate). ntruct conducerea calitii prin costuri este specific productorului, vom reine clasificarea costurile referitoare la calitate specific acestei etape din ciclul de via al produsului: A - costuri de prevenire, sunt legate de prevenirea apariiei neconformitilor; B costuri de evaluare, care sunt concretizate n costuri cu verificri, inspecie, teste, audituri, etc; C costurile defectelor interne, care se fac de productor pentru rebuturi remedieri i pentru rezolvarea altor probleme de neconformitate; D costul defectelor externe care se fac de beneficiar n perioada de exploatare pentru remedierea unor necomformiti. Prin nsumarea acestor costuri pariale se obine costul total referitor la calitate. n figura17, se delimiteaz costul total optim, obiectiv ce trebuie urmrit de productor.
7.4. STABILIREA COSTURILOR REFERITOARE LA CALITATE

Desigur evidenierea costurilor i determinarea valorii totale a acestora este n practic o aciune dificil. Dificultatea stabilirii precise a acestor costuri este determinat att de metodele folosite de STE-uri n calculul, planificarea, i urmrirea costurilor, ct i de o serie de factori independeni de sistemele contabile cum sunt: unele costuri pentru 44
calitate nu sunt cuantificabile sau estimarea lor este subiectiv, exist un decalaj ntre momentul apariiei i cel al identificrii deficienelor, ntre momentul aciunilor preventive i cel al obinerii efectelor acestora, etc. n practica economic curent, determinarea costurilor referitoare la calitate se face prin informaiile culese din interiorul STE i de la clieni, care sunt colectate din urmtoarele surse: contabilitate, documente tehnice, comerciale i administrative, sondaje fcute la clieni, chestionare. Sistemul de raportare a costurilor referitoare la calitate trebuie s ntruneasc condiii cum sunt: identificarea zonelor n care se fac cheltuielile; compararea nivelului cheltuielilor realizate cu cel prevzut; indicarea surselor costurilor excesive pentru a se lua msurile corespunztoare. n practica romneasc prezentarea i analiza costurilor referitoare la calitate, pe total i pe categorii, se face cu ajutorul unui document denumit impropriu Bilanul costurilor calitii, care este de fapt un tabel n care pe orizontal se face analiza comparativ a categoriilor de costuri ale calitii, inclusiv a ponderii acestora n totalul costurilor referitoare la calitate, iar pe vertical se analizeaz evoluie fiecrei categorii i a costului total.
7.5. REDUCEREA COSTURILOR REFERITOARE LA CALITATE LA PRODUCTOR

Existena unei diversiti mari de tehnologii i sisteme de organizare n diferite ramuri ale industriei, genereaz variaii substaniale n nivelul raportului dintre costurile pentru calitate i cifra de afaceri. De aceea este indicat s se stabileasc pentru o perioad mai lung de timp costurile specifice fiecrui STE industrial. Pe aceast baz se pot stabili apoi obiectivele de reducere a costurilor, urmnd dou ci: folosirea calculelor efectuate cu ocazia unor studii preliminare sau n baza unei decizii luat de conducerea de vrf a STE pentru reducere acestor costuri. Prima cale va fi acceptat uor de personalul care va fi desemnat cu asemenea responsabiliti dac sunt bine instruii i motivai. Rezultatele obinute i va ncuraja pe manageri i salariai s-i propun obiective i mai ambiioase, astfel c se va ajunge la aplicarea principiului mbuntirii continue a eficienei prin reducerea costurilor. A doua cale este recomandat STE-urilor n care salariaii nu au calitile menionate mai nainte astfel c programul de reducere a costurilor trebuie impus imperativ de conducere. Responsabilii cu controlul calitii vor urmrii modul de realizare a aciunilor i vor lua msuri pentru respectarea acestora. Evident, nu este indicat s se fixeze de la nceput sarcini prea mari n raport cu posibilitile de realizare. Termenele de finalizare vor fi ferme, dar bine gndite. Conducerea STE va cere s i se prezinte cu regularitate rapoarte cu privire la ndeplinirea programului. Pe msur ce primele aciuni se realizeaz se pot ntocmi i alte programe, astfel nct procesul nceput s devin permanent. O analiz atent a costurilor pentru calitate trebuie fcut la elaborarea ofertelor de produse i servicii. Pentru productor, ca i pentru beneficiar, mrimea acestui cost prezint un interes deosebit ntruct servete la justificarea valorii contractului propus. Capitolele de costuri ce vor fi urmrite n acest caz sunt n legtur cu asigurarea corespunztoare a fiabilitii produselor, dezvoltarea echipamentelor de testare, activitile de control i asigurare a calitii. Structura costurilor referitoare la calitate la beneficiar. Desigur, pentru beneficiar eficiena i structura costurilor au o alt interpretare. Analiznd costurile serviciilor obinute prin folosirea produselor achiziionate (analiza funcional a produsului), beneficiarul poate s constate c de multe ori produsul mai ieftin nu este i cel mai eficient pentru el. Cheltuielile fcute de beneficiar pe durata de via a produsului pentru achiziionare, exploatare i ntreinere, sunt influenate considerabil de calitatea acestuia. 45
Fig. nr. 17 Valoarea costurilor referitoare la calitate Dependena dintre costul produsului i calitatea acestuia n raport cu valoarea serviciilor oferite este redat n fig.18.
46
n punctele de intersecie m i n de pe diagram, costul produsului este egal cu valoarea serviciului pe care l ofer. Sub nivelul punctului m i deasupra nivelului punctului n costul produsului este mai mare dect valoarea serviciului adus i, ca urmare, produsul este nerentabil. Nivelul calitativ optim se afl acolo unde diferena dintre valoarea serviciului obinut i costul produsului este maxim.
47
CAPITOLUL 8 DOCUMENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII 8.1. POLITICA I OBIECTIVELE CALITII

Principalele documente ale sistemului de management al calitii i modul de ntocmire sunt prezentate n standardul ISO 10013/ 1996 Ghid pentru documentaia sistemului calitii. Referiri la documente se fac i n standardele ISO 9000 i 9001/2000. Aceste standarde acord o importan mare elaborrii i administrrii documentelor specifice sistemului de calitate, deoarece documentele sunt o dovad tangibil c procesele au fost definite, procedurile au fost elaborate i aprobate, iar modificrile sunt inute sub control. De asemenea, existena acestor documente este obligatorie pentru aprecierea conformitii sistemului calitii cu standardul de referin i confirmarea implementrii efective a sistemului (este cazul, de exemplu a auditului intern de calitate). Rolul documentelor pentru implementarea i aplicarea sistemului de calitate ntr-un STE const n: -obinerea conformitii cu prevederile din normative, stasuri (referenialul), etc; -asigurarea instruirii salariailor pentru cunoaterea modului de aplicare a sistemului de calitate; -asigurarea repetabilitii i trasabilitii; -furnizeaz dovezi obiective cu privire la aplicarea sistemului calitii. Amploarea documentaiei pentru un STE, difer n funcie de mrimea i obiectul activitii, complexitatea proceselor i interaciunea acestora, pregtirea personalului, etc conform standardului ISO 10013, documentele unui sistem de management al calitii sunt: a).Politica i obiectivele referitoare la calitate. b).Manualul calitii. c).Procedurile documentate cerute de standardele de referin. d).Instruciunile de lucru(formulare ,planurile calitii, specificaii, nregistrri, etc). n fig. 19 se prezint documentele sistemului de management al calitii ntr-o ierarhizare piramidal , corespunztor cu importana acestora.
48
8.1. POLITICA I OBIECTIVELE CALITII

Este o declaraie n care se prezint politica i obiectivele ce vor fi urmrite de STE n domeniul calitii. Declaraia include i angajamentul managerului privind implicarea sa total n aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin asigurarea resurselor necesare. Pentru elaborarea politicii calitii, Comitetul 11 al Organizaiei Europene pentru Calitate a elaborat o directiv, care poate constitui pentru conducerile STE-urilor un document orientativ valoros. Directiva prevede c, n general, politica calitii se elaboreaz de sus n jos, pe baza politicii generale a STE-ului stabilit de managementul acestuia. Apoi se deruleaz printr-un proces iterativ la toate nivelurile ierarhice, unde managerii acestor niveluri o interpreteaz i i formuleaz obiectivele ce trebuie ndeplinite de fiecare compartiment, astfel nct politica i obiectivele generale ala STE s fie realizate. Directiva menioneaz i posibilitatea elaborrii politicii calitii de jos n sus. Aceasta depinde ns de cultura STE-ului, respectiv de nivelul de cultur i pregtirea profesional a salariailor, ca i de posibilitile de instruire i de stimulare a acestora, pe care le poate oferi conducerea STE-ului. Politica se prezint n scris i trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: -s fie concis i uor de reinut; -s se defineasc ce se ateapt de la salariai; -s fie global, adic s se refere la toate aspectele fundamentale ale calitii. Exemplu: Satisfacerea cu promtitudine i responsabilitate a dorinelor i ateptrilor clienilor, livrarea n termen a produselor care trebuie s satisfac cerinele specificate n contract, precum i a celor prevzute n standardele aplicabile. elul nostru l reprezint performana i renumele ctigat prin calitate. Pentru aceasta urmrim: s mbuntim continuu metodele utilizate n procesul de fabricare a radiatoarelor de ap, de nclzire, aerotermelor, filtrelor, etc; obinerea i meninerea unui nalt nivel calitativ al produselor noastre; satisfacerea tuturor dorinelor clienilor notri actuali i poteniali n concordan cu tradiia firmei de peste 70 de ani de existen pe pia; s ne asigurm c toi salariaii neleg rolul i importana vital a contribuiei lor la atingerea acestor deziderate care determin sigurana locurilor de munc. 49
8.2. MANUALUL CALITII

Este un document unic, specific fiecrui STE, n care se descrie standardul de referin i sistemul de calitate implementat. n funcie de mrimea STE i de intensitatea activitilor, manualul se poate referi la toate procesele din STE sau numai la o parte dintre acestea. Ca urmare, pot exista mai multe manuale, pentru fiecare compartiment sau grupuri de compartimente i unul general. De asemenea, exist un manual de uz intern i un altul pentru uz extern. Cel pentru uz intern, denumit ,,Manualul de management al calitii, conine informaii confideniale (referitoare la tehnologii, metode, inovaii etc.) la care nu au acces clienii. Cel de al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a calitii este manual de prezentare destinat clienilor i conine informaii care s le dea ncrederea c STE-ul are abilitatea s fabrice produsele la nivelul de calitate cerut. n general manualul calitii are forma unui dosar, la care pe copert se trece titlul i obiectul manualului, iar n interior se prezint coninutul, care include cuprinsul, unde se indic: numrul i titlul capitolului, pagina, numele i semntura celui care a elaborat manualul, modificrile efectuate, angajamentul managementului i politica de calitate, obiectivele, referiri la proceduri. De asemenea, se face o scurt prezentare a STE-ului, sunt prezentate responsabilitile i regulamentul de funcionare, documentele de referin pentru aplicarea sistemului de calitate, se prezint lista documentelor la care se fac referiri n manual, dar nu sun cuprinse n acesta (de exemplu standardele). Cuprinsul mai conine prezentarea sistemului de management al calitii, unde sunt descrise toate procesele realizate n STE i interaciunea dintre acestea, dispoziii referitoare la analiza, actualizarea i administrarea manualului calitii, abrevieri, anexe cu lista procedurilor i instruciunilor, etc. ntruct la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document de analiz a modului n care, au fost ndeplinite cerinele standardului de referin, este recomandat ca manualul s fie structurat pe capitolele din standard i s se arate cum se realizeaz fiecare capitol. Prezentarea coninutului manualului calitii unui STE: -Cuprinsul manualului: Cap. I. Generaliti. n cuprinsul acestui capitol se regsesc: declaraia managerului; administrarea manualului calitii; lista de difuzare a manualului calitii; terminologie; documente de referin; fia de nregistrare a modificrilor; fia de eviden a ediiilor manualului calitii. Cap. II. Prezentarea STE. Cap.III. Descrierea sistemului calitii: politica n domeniul calitii; responsabiliti i autoritate n domeniul calitii; documentele sistemului calitii; organizarea activitilor referitoare la calitate; analiza calitii efectuat de conducerea STE. Cap. IV. Elementele sistemului calitii corespunztor modelului ales ca referin. Anexe: -proceduri -instruciuni de lucru -alte documente ale calitii Fiecare capitol din manual este prefaat de o pagin de gard semnat de conducerea STE i de eful compartimentului Calitate. Capitolul are un cuprins care 50
indic codul i denumirea seciunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagin fiind identificat prin numr, ediie curent i data ediiei. Pagina de gard a fiecrui capitol se reface cu ocazia modificrilor care se fac n cuprinsul capitolului. De asemenea, pagina de gard a manualului i cuprinsul se rediteaz la fiecare modificare fcut n manual. Redactarea i administrarea manualului calitii. Este recomandat ca manualul s fie elaborat de STE cu fore proprii. Aceast cale prezint avantajul unei mai bune cunoateri a situaiei din interiorul STE-ului obiectivele pornesc din dorinele salariailor i astfel va exista o mai bun motivare din partea personalului pentru realizare acestora. Responsabilitatea redactrii i administrrii revine de regul efului compartimentului ,,Calitate. n cazul elaborri mai multor manuale, pe compartimente sau a unor manuale specializate, aceast responsabilitate revine compartimentului implicat. Dac manualul se ntocmete pentru mai multe compartiment din STE, atunci eful serviciului Calitate va desemna pe unul dintre acestea ca responsabil. n cazul elaborrii manualului de ctre eful compartimentului Calitate, acesta va reine originalul manualului i o copie pe care se vor face modificrile pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate sub un control strict, compartimentelor interesate. Administrarea manualului calitii . Se realizeaz de compartimentul Calitate prin revizii periodice. Orice modificare ulterioar este nscris ntr-un document de modificare aprobat de eful calitii i de conducerea de vrf a STE. Modificrile fcute cu ocazia reviziilor periodice vor fi incluse n modificrile rezultate n urma reviziilor anuale ale manualului.
8.3. PROCEDURA
Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. Documentul care conine procedura este denumit ,,document de procedur. Rolul procedurilor n managementul calitii este de a reglementa activitile importante pentru calitate, astfel nct acestea s poat fi msurabile i inute sub control. Se poate aprecia c procedurile sunt i un instrument important prin care STE-urile i pot identifica situaia n domeniul calitii i instrui salariaii pentru realizarea cerinelor sistemului calitii. Procedurile pot fi prezentate n scris, cnd sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate i sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activiti). Pentru prezentarea activitilor care se desfoar ntr-o singur zon (o singur activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasific n proceduri de sistem, proceduri operaionale de ncercare, proceduri de inspecie, etc. Forma de prezentare a procedurilor poate fi literar, logigram etc., n funcie de specificul STE i al procesului descris. Prima pagin a unei proceduri conine, n general, urmtoarele informaii: titlul, codul, numele i semntura celor care au ntocmito i au aprobat-o, numrul exemplarului, ediia i data acesteia. n ceea ce privete cuprinsul, aa cum se recomand n standardul ISO 10013, o procedur fundamentat trebuie s conin: referiri la politica calitii, scopul (de ce a fost scris), obiectul (descrierea domeniului pe care l acoper), responsabiliti, metode folosite, documente de referin, nregistrri, anexe etc. n procedur se definesc elementele de intrareieire i, foarte important, cum se msoar caracteristicile elementelor de proces i indicatorii de performan folosii n acest scop. De asemenea se menioneaz metodele de inere sub control a proceselor i modul de identificare a documentelor, necesitile STE-ului de resurse, etc. Exemplu: Standardul ISO 9001/2000 promoveaz adoptarea unei abordri bazate pe proces n vederea implementrii, dezvoltrii i mbuntirii eficienei sistemului de management 51
al caliti, n scopul creterii satisfaciei clienilor prin ndeplinirea cerinelor acestora. Conform acestui model de abordare, procesele sunt clasificate pe trei categorii: -procese principale, sunt acele procese care adaug valoare direct clientului extern. -procese suport, care adaug valoare pentru clientul intern i ajut la desfurarea activitii.
-procese manageriale, care includ cerinele obligatorii ale standardului.
Toate procedurile sunt gndite prin prisma ciclului P-D-C-A
Fig nr. 20 ntocmirea unei proceduri de proces se bazeaz pe fia procesului, al crei coninut este prezentat n tabelul nr.4, iar n fig. 21 se prezint sub form de logigram un exemplu de procedur de proces, care fundamenteaz modalitatea de acordare de ctre o banc a unui credit. Tabelul nr. 4
52
8.4 ALTE DOCUMENTE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII

Documentele prezentate mai nainte sunt fundamentale (pri componente) pentru sistemul de management al calitii. Dar, pentru funcionarea corespunztoare i mai cu seam pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerinele specificate i a verifica eficiena sistemului , este necesar inerea la zi i a unor documente de nregistrare a observaiilor referitoare la calitate, cum sunt: instruciuni de lucru, proceduri i instruciuni de inspecie, de ncercare, fie tehnologice, desene. nregistrrile se fac n legtur cu recepia produsului, serviciului, cu ocazia inspeciilor i ncercrilor, n legtur cu comportarea produsului n perioada de garanie i postgaranie i se pstreaz un termen stabilit pentru a se demonstra conformitatea cu 53
cerinele beneficiarului i a faptului c sistemul calitii implementat de STE este funcional. Existena tuturor acestor documente se concretizeaz i ntr-o serie de avantaje pentru STE. Documentele reprezint o surs important de informaii fundamentate, cu privire la activitile desfurate pentru asigurarea calitii, care pot fi prezentate persoanelor interesate pentru le imprima ncrederea c STE-ul posed abilitile necesare realizrii produselor n conformitate cu cerinele utilizatorilor. De asemenea, documentele faciliteaz comunicarea n interiorul STE-ului, n special cu privire la modul n care salariaii i-au ndeplinit sarcinile pentru mbuntirea continu a calitii i realizarea unui feed-back ntre conducere i angajai.
8.5 PROCESUL ELABORRII DOCUMENTELOR SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII I CONTROLUL DOCUMENTELOR

Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitii este necesar s se identifice procesele necesare pentru implementarea eficient a sistemului, s se neleag interaciunea dintre procese, s se documenteze procesele n volum i structur.
54
Fig. nr. 21. Logigrama Credite catre persoane fizice. Cine elaboreaz documentele? Documentele se elaboreaz de persoanele implicate n realizarea proceselor i activitilor din STE. Acetia , cunoscnd cel mai bine procesele, au abilitatea s le descrie i s propun documente corespunztoare. Pentru sigurana aciunii se recomand ca responsabilul cu calitatea s le fac o instruire minim n legtur cu modul de elaborare a documentelor. Dup documentarea fiecrei activiti, compartimentul Calitate are sarcina s le verifice dac sunt n conformitate cu realitatea. Elaborare a documentaiei de ctre cei implicai n realizarea proceselor i activitilor are avantajul c personalul nelege mai bine cerinele i este motivat n realizarea acestora. Etapele procesului de elaborare a documentelor. Principalele activiti ce trebuie ntreprinse pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitii sunt: -cunoaterea cerinelor privind documentele sistemul de management al calitii; -obinerea informaiilor despre sistemul de management al calitii, procesele existente i interaciunea dintre acestea; -analiza documentelor existente i adaptarea acestora la cerinele sistemului; -instruirea personalului implicat n elaborarea documentelor; -folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislaia); -se stabilete structura i forma de prezentare a documentelor; -se elaboreaz documentele (se elaboreaz mai nti diagrama de flux, respectiv schema logic de desfurare a procesului); -se analizeaz diagramele, se mbuntesc i se implementeaz; -se valideaz documentaia printr-o implementare de prob; -se finalizeaz coninutul i forma documentelor; -se analizeaz documentaia final i se aprob. Controlul documentelor se realizeaz prin activiti cum sunt: analiza i aprobarea documentelor, difuzarea, introducerea modificrilor, controlul ediiei i a modificrilor, etc.
55
CAPITOLUL 9 TEHNICI I INSTRUMENTE CLASICE UTILIZATE N MANAGEMENTUL CALITII 9.1. HISTOGRAMA

Dac nainte de revoluia industrial producia era o art, iar calitatea msura acestei arte, ulterior cnd producia a devenit sistematic i colectiv, prin depersonalizarea lucrtorilor, a aprut necesitatea supervizrii i controlului calitativ al fiecrui produs fabricat. Schimbrile iniiate n secolul XIX n organizarea produciei, au avut consecine benefice i asupra calitii. Aa de exemplu, concepia propagat de F.Taylor, a permis specializarea lucrtorilor i, totodat, creterea calitii produselor fabricate. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, lupta pentru creterea competitivitii i acapararea pieelor de desfacere a generat un nou model de industrie, n care calitatea este considerat factor esenial de progres. n prezent a fost definit un nou concept al calitii, care marcheaz un salt important n modul de gndire, cu implicaii profunde asupra calitii vieii i a folosirii resurselor naturale ale planetei. Conceptul de calitate total, conturat la sfritul secolului XX , a impus i instrumentele de gestiunea calitii. Aceste instrumente statistice, 56
menionate i n standardele din familia ISO 9000, au permis reorientarea controlului de calitate, de la sortarea produselor finite, la fazele de fabricaie. Cele 7 instrumente, denumire sub care sunt cunoscute n practica organizaiilor, se constituie ntr-o metod elementar de cunoatere i analiz a cauzelor care determin variaia caracteristicilor unui produs, proces, eveniment, etc, influennd negativ calitatea acestora. Odat cunoscute, cauzele pot fi corectate n sensul dorit, pe baza soluiilor stabilite prin folosirea unor metode adecvate. Cunoaterea acestor instrumente de ctre salariaii organizaiilor care au implementat un sistem de calitate este obligatorie. Desigur, nu este necesar ca salariaii s i-le nsueasc dintr-o dat. Dimpotriv, se recomand asimilarea treptat, ncepnd cu cele mai simple. Dar pentru conductorii compartimentelor i cei ai organizaiilor, nsuirea n totalitate este obligatorie.
9.1. HISTOGRAMA
Reprezentarea grafic a evoluiei rezultatelor nregistrate pentru o caracteristic a procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei. n general histogramele se utilizeaz la msurarea parametrilor de tendin medie, a parametrilor de dispersie i la vizualizarea distribuiei, permind o apreciere mai bun a dispersiei. Histograma permite o prezentare a datelor pe clase, numrul de puncte pe fiecare clas fiind un prim indiciu pentru construcia empiric a unei distribuii de responsabilitate. n domeniul calitii histogramele evideniaz elementele asupra crora trebuie intervenit pentru mbuntirea rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri de histograme, dar cea mai utilizat este histograma de frecven. Construcia unei histograme. Pe baza datelor culese, i nregistrate de obicei ntr-un tabel, se construiete un numr determinat de intervale n form de dreptunghiuri lipite. Bazele dreptunghiurilor sunt egale, iar nlimea este proporional cu nivelul frecvenei fenomenului. Practic, construirea histogramei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: -ntocmirea tabelului cu datele de intrare; -stabilirea numrului de intervale n funcie de numrul valorilor cunoscute ale parametrului studiat; -determinarea valorilor maxim (Vmax) i minim (Vmin) din irul valorilor parametrului studiat i a mrimii intervalelor (L); -trasarea limitelor fiecrui interval pe abscis i a frecvenei datelor acestora pe ordonat; -desenarea dreptunghiurilor Prin trasarea histogramei, datele din tabel pot fi interpretate mai uor i cu mai mult precizie. n figura nr. 22 se prezint modelul clasic de histogram. Pentru construcia unei histograme, corespunztor etapelor prezentate mai nainte, se folosete ca exemplu datele din tabelul nr. 5. Tabelul nr. 5. Extras de date 157 135 156 153 140 160 141 169 165 162 162 137 148 152 109 151 174 145 155 175 159 167 158 125 133 110 142 118 156 144 136 128 143 147 164 158 190 136 165 137 180 136 144 172 159 130 163 163 135 151 166 145 151 145 151 145 164 182 150 140 172 150 156 134 136 154 126 148 166 121 176 147 168 155 126 131 134 154 148 151 57
Lector univ. dr. Sorescu Florin 161 136 139 155 143 138 150 134 142 157 127 158 183 163 143 180 150 172 172 155 Tabelul nr. 6
Fig. nr.22 Histogram Din analiza histogramei se constat c zonele colorate n albastru sunt n afara cmpului de toleran admis. ntruct nu se ncadreaz n cerinele normativului sunt considerate neconformiti, respectiv rebuturi. Pentru analist aceast informaie va sta la baza msurilor care vor fi propuse n vederea mbuntirii calitii de execuie a operaiei de strunjire.
Fig. nr. 23
9.2. DIAGRAMA CAUZ - EFECT

58
A fost conceput de japonezul Ishikawa i este cunoscut sub diverse denumiri Schelet de pete (Fishbone diagram), diagrama Ishikawa, diagrama cauz-efect. Prin configuraia sa, diagrama premite evidenierea i ierarhizarea cauzelor care genereaz un anumit efect. Cauzele sunt factorii care determin apariia unei situaii date, iar efectele sunt concretizate n evoluia nivelului parametrilor ce caracterizeaz procesul supus analizei. Desigur, cauzele pot fi diferite n funcie de specificul bunului analizat. Dispersia caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi determinat de existena unor cauze cum sunt: defecte la materiile prime folosite, diferene de reglaj la mainile pe care se prelucreaz, greeli de manoper, metodele de organizare a execuiei, mediul n care se desfoar activitatea. Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de cele 5 M-uri, sunt ordonate pe categorii i vizualizate grafic sub forma scheletului de pete. n practic, dac se constat existena unei cauze care influeneaz negativ parametrii produsului, aceasta trebuie identificat precis i apoi formulate propunerile prin care poate fi eliminat. Pentru emiterea propunerilor se organizeaz, cel mai adesea, o edin de brainstorming, n care diagrama cauz-efect servete ca suport vizual, stimulnd creativitatea participanilor. Cum se construiete o diagrama cauz-efect. Se parcurg urmtorii pai: -Prezentarea problemei. Se realizeaz prin definirea precis a produselor, procedeelor sau evenimentelor supuse studiului i a caracteristicilor finale pe care trebuie s le aib efectul acestora. Efectul este considerat rezultatul unor activiti, cum ar fi : din activitatea de livrare nivelul stocurilor, modul de expediie; din activitatea de control al calitii refuzuri, acurateea, msurtori etc.; -Expunerea principalelor cauze posibile. Pentru aceasta, se ntocmete o list cu toate cauzele posibile care determin variaia caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt, de regul, clasificate n cele 5 M-uri, menionate mai nainte sau n cele 5 rele (defecte, greeli, ntrzieri, pierderi, accidente). Evident, pot exista i alte cauze n funcie de problema studiat. Pentru identificarea cauzelor se folosete o metod adecvat, de exemplu brainstorming-ul; -Gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe i pe cauze secundare indirecte sau subcauze. Dac ntr-o grup numrul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe subgrupe realiznd o ramificare pn la un nivel de detaliere care permite analiza acestora. n cazul studierii unor bunuri complexe care prezint un numr mare de cauze, este indicat s se ntocmeasc diagrame pariale; -Elaborarea i dezvoltarea diagramei. Sunt poziionate principalele categorii de cauze i problema (respectiv efectul acestora).
59
Fig. nr. 24 Diagrama cauz-efect. Diagrama n aceast form nu poate oferi sluiile necesare, ci doar permite o definire clar a problemei studiate. Fiind folosit ca suport vizual n cadrul edinei de brainstorming, diagrama are rolul de a stimula imaginaia participanilor n cutarea ideilor prin care s se rezolve problema analizat. Propunerile urmeaz filiera cunoscut n tehnica brainstorming i, n final, se vor concretiza n soluii.
9.3. DIAGRAMA PARETO

Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care i poart numele i care poate fi enunat astfel: urmrind performana unui grup de persoane sau obiecte se constat adesea c un numr mic dintre acestea prezint o importan mare, n timp ce restul au o importan redus. Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei diagrame (care n mod eronat poart denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat distribuia neuniform a bogiei naionale. El a observat c n Anglia secolului al XIX-lea, 20% din populaie deinea n jur de 80% din avuia naional. Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate, ntruct cea mai mare parte a costurilor noncalitii nregistrate ntr-o organizaie se datoreaz, n general, unui numr mic de cauze speciale. Referitor la acest principiu, Juran consider ca n domeniul calitii acesta acioneaz astfel: ... pierderile nu sunt niciodat uniform distribuite pe caracteristici de calitate. ntotdeauna neuniformitatea distribuiei pierderilor este de aa natur nct un procent redus, respectiv acele cteva caracteristici de calitate care au o importan vital, deine o pondere important n totalul pierderilor referitoare la calitate.24 n baza acestor constatri Juran a folosit diagrama Pareto n Japonia, pentru stabilirea prioritilor ntr-un studiu de ameliorare a calitii i a productivitii. Diagrama Pareto este o reprezentare grafic a unor date (n cazul nostru a cauzelor defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru s-i ierahizeze obiectivele n funcie de importana acordat. De exemplu, n cazul costului unor defecte la un produs, pe ordonata sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele de defecte. Acestea sunt ordonate n mod descresctor n funcie de importan, cea mai important fiind plasat la extremitatea superioar a axei. Pe abscis este redat mrimea (amplitudinea) claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi: costul defectelor, numrul defectelor, ponderea pieselor defecte, etc. Amplitudinea claselor este redat prin dreptunghiuri lipite, desenate orizontal. Uneori pentru ca diagrama s fie mai sugestiv este completat printr-o linie ntrerupt 60
care reprezint amplitudinea cumulat pe toate clasele (fig. nr. 25). n practic se ntlnesc i alte tipuri de diagrame, ntre care mai des se folosete diagrama costurilor, la care pe abscis se reprezint costul defectelor, iar pe ordonat se traseaz tipurile de defecte, tot n ordinea descresctoare a frecvenei (fig. nr. 26). Analiza diagramei permite cunoaterea defectelor. Pentru obinerea unei eficiene imediate se recomand ca eliminarea defectelor s nceap cu cele care au valoarea cea mai mare. Pentru aceasta vor fi identificate locurile de munc care le-au provocat i se vor face propuneri corespunztoare, innd seama de specificul activitii. Verificarea schimbrilor produse de msurile luate pentru nlturarea cauzelor care au provocat defectele, se poate trasa o nou diagram. Dac pe ordonat se nregistreaz pierderile bneti corespunztoare defectelor, se poate calcula economiile obinute i stabili eficiena aciunilor ntreprinse i a aplicrii metodei. 24 Juran, J. , M. Calitatea produselor, Editura Tehnic, Bucureti, 1973
Fig. 25.
Fig. 26. Diagrama Pareto pentru analiza defectelor de calitate
9.4. DIAGRAMA DE CORELARE

Evideniaz grafic existena sau inexistena relaiilor poteniale dintre dou categorii de date. Pentru construcia diagramei se reprezint grafic cele dou categorii de date, una pe abscis i cealalt pe ordonat. Figura nr. 27 este o ilustrare a acestor diagrame n care s-au reprezentat mai multe tipuri de distribuie a datelor. n cazul managementului calitii, datele se pot referi de exemplu la numrul reclamaiilor i numrul produselor remediate. Diagrama este folosit pentru aprecierea tipului de corelaie stabilit ntre cele dou categorii de date. Astfel, corelaiile pot fi pozitive sau negative, avnd o intensitate 61
(atracie) puternic sau slab, liniar sau neliniar. Corelaiile sunt pozitive dac valorile crescnde ale unei categorii de date corespund valorilor crescnde ale celeilalte categorii i negative n caz contrar. Intensitatea corelaiei este puternic dac punctele nu prezint un grad mare de mprtiere i slab cnd mprtierea este mare. n ceea ce privete tipul de corelaie existent ntre puncte, acesta este liniar n cazul corelaiilor pozitive i neliniar atunci cnd pentru o parte dintre valorile cresctoare ale unei categorii corespund, la nceput, valori cresctoare iar apoi descresctoare, ale celeilalte categorii de date. Dac punctele prezint un grad mare de mprtiere, ntre cele dou categorii de date nu exist corelaii. Pentru construirea diagramei corelaiei se ntocmete mai nti un tabel n care se nregistreaz rezultatele obinute din studierea relaiilor dintre dou creteri, care s-au msurat simultan, ntr-un proces. Apoi, pe o hrtie milimetric se traseaz i se gradeaz cele dou axe ale diagramei. De asemenea, se traseaz punctele ce reprezint perechile de date. Odat obinut, diagrama este interpretat. Anumite corelaii se observ uor pe diagram, .chenarul cu puncte alungit indic existena corelaiilor, dimpotriv, un chenar rotund indic faptul c nu exist corelaie. Dar, n toate cazurile, metoda testului semnelor permite s se trag concluzii clare. Pentru aceasta trebuie s se traseze dreptele orizontal i vertical, care reprezint medianele de distribuie. n jurul punctului central se gsesc patru zone (indicate prin cifrele 1-4). Se numr punctele din fiecare zon, cu excepia celor plasate pe mediane i apoi se trec rezultatele ntr-un tabel n form de ptrat. Acesta este tabelul testului semnelor. Pentru compararea rezultatelor se calculeaz punctele. Se adun punctele din zonele 1 i 3, pe de o parte, i 2 i 4, pe de alt parte. Se adun apoi cele dou rezultate i se obine numrul total de puncte al diagramei (cu excepia celor plasate pe mediane). Tabelul testului semnelor d o limit care corespunde acestui numr. Dac cel mai mic dintre rezultatele (1+3) i (2+4) este inferior limitei, atunci exist o corelaie, iar dac situaia este opus atunci nu existcorelaie.
Fig. 27. Figura nr. 28 a fost realizat pe baza unui exemplu. S-au considerat categoriile de date din tabelul nr. 7 care exprim situaia calitativ a vinurilor depozitate pentru maturizare. Corelaia se formeaz ntre datele care exprim gradul de alcool al vinului i procentul de sticle compromise dup prima decad a perioadei de maturizare din totalul sticlelor stocate. Procentul de respingere scade odat cu creterea gradului de alcool al vinului. Din figur rezult clar o relaie negativ i de tip neliniar. Tabelul nr. 7. Experimentul 1-7.
62
Fig. 28.
9.5. GRAFICUL DE CONTROL

Graficul sau diagrama de control servete la analiza stabilitii sistemului i la stabilirea momentului n care trebuie intervenit pentru a-l corecta. Un sistem este stabil cnd rezultatele (pentru caracteristica sau parametru analizat) sunt conforme cu cerinele prevzute. Deoarece este dificil de apreciat dac un sistem este stabil, analiza pornete de la starea de instabilitate a caracteristicii alese, care se studiaz prin apariia unor semnale statistice n cadrul unui grafic de control. Pentru a nregistra apariia unui semnal statistic este recomandat s se aplice metoda dimensiunii mobile, folosit n lucrrile lui Wheeler, care ofer maximum de anse apariiei semnalelor statistice atunci cnd exist o cauz special de variaii. Metoda se utilizeaz n special pentru msurtori individuale. n practic se folosesc numeroase tipuri de grafice de control. Graficul de tendin pentru studiul stabilitii. Pentru a studia stabilitatea unui sistem, datele sunt incluse ntr-un grafic provizoriu, numit Grafic de tendin. n acest grafic, pe orizontal se nregistreaz ordinea producerii datelor, iar pe vertical scara de msur. Punctele se unesc prin linii, ceea ce permite o mai bun observare a variailor. Graficul de tendin este completat cu o linie orizontal, care indic media datelor, i de alte dou linii, tot orizontale, care indic limitele de control al stabilitii. Se poate spune c sistemul este stabil dac exist o secven de minimum 30 de puncte fr nici un semnal statistic. Primul grafic de control a fost conceput de specialitii firmei Western Electric, fost filial a societii Bell Telephone. nc de la primul semnal statistic, sistemul este declarat instabil. Dac secvena de 30 de puncte nu prezint nici un semnal statistic, sistemul este stabil i l putem transpune ntr-un grafic de control integrat. Graficul de control integrat. Numai n cazul unui sistem stabil se poate vorbi despre grafice de control integrate n producie sau n domeniul serviciilor. Scopul acestor grafice este de a menine caracteristica respectiv ntr-o stare stabil, conducerea ncredinnd angajailor sarcina s completeze graficele i s detecteze semnalele statistice. Un grafic de control integrat are n mod obligatoriu dou limite de control trasate deasupra i sub linia mijlocie. Liniile se calculeaz pornind de la cel puin 30 de date 63
stabile i sunt revzute apoi pentru a avea o baz de date ct mai mare. Calculul trebuie reluat dup fiecare schimbare a procesului, n special ca urmare a unei instabiliti. n acest sens trebuie s existe o instruciune de munc, care s precizeze metoda de msurare i frecvena msurtorilor. Singura sarcin care revine angajailor este s descopere semnalele statistice, prin raportarea la limitele de control i s anune superiorii ierarhici imediat ce apare un semnal. Graficul de control, medie i amplitudine. Sunt foarte recomandate aceste grafice deoarece au o sensibilitate la cauzele speciale de variaie mai bun dect graficul msurtorilor individuale. Graficele de acest tip au ns nevoie de o baz de date de cel puin 100 de msurtori, de aceea sunt adesea utilizate n producia de serie i n administraie. Graficul medie de control este utilizat pentru exprimarea variaiei valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar graficul de amplitudine, pentru reprezentarea variaiei amplitudinii caracteristicii. Cele dou grafice se asociaz. Un semnal statistic se poate gsi n fiecare dintre cele dou grafice, dar i ntr-un caz i n cellalt, tot sistemul este acela care prezint instabilitate. Etapele aplicrii diagramei de control la analiza stabilitii unui sistem sunt: -adunarea i selectarea datelor n ordine cronologic; -calcularea mediei i a amplitudinii pentru fiecare subgrup; -calcularea limitelor de control (LCS i LCI) pentru mX i R ; -construirea graficului de tendin; -cutarea semnelor statistice. Metodologia determinrii parametrilor statistici necesari construirii graficului de control este redat n standardele ISO 7870 i ISO 8258. Din definiia semnalelor statistice rezult c un sistem produce un semnal statistic atunci cnd graficul de control prezint una dintre variaiile urmtoare: 1 punct deasupra limitei superioare de control (LCS); 1 punct sub linia inferioar de control (LCI); 8 puncte succesive deasupra liniei mijlocii; 8 puncte succesive sub linia mijlocie.
Fig. 29.
64
Fig. 30.
9.6. STRATIFICAREA DATELOR

O analiz matematic riguroas necesit mai multe informaii pentru fiecare dat. De exemplu, pentru a mpri populaia unei ri n diverse categorii dup poziia acestora n structura social, sunt necesare informaii cu privire la numrul populaiei, categoriile sociale, criterii (limite) de ncadrare pe categorii etc. Aceast operaie se numete stratificarea datelor. n managementul calitii, stratificarea datelor este o cerin curent. ansele de mbuntire a calitii unui produs, de exemplu, cresc dac datele legate de parametrii calitativi sunt analizate detaliat. La nivelul unei histograme, a unui grafic de control etc., datele pot fi stratificate prin simboluri sau coduri de culori (fig. nr. 31). Aceast vizualizare permite gsirea unei cauze care provoac variaii speciale intr-un proces. Departajarea cauzelor, n funcie de efectele propagate, presupune ns un test de comparaie. Cercetarea cauzelor se face, n general, prin compararea caracteristicilor cu dou nivele obinute dintr-un factor de variaie unic. De exemplu, se compar frecvent sporurile de cereale nregistrate la hectar prin folosirea a dou tipuri de ngrminte sau, n cadrul fermelor de psri, sporurile de greutate nregistrate de puii pentru carne prin hrnirea cu dou tipuri diferite de furaje etc. Analiza se face pe baza msurtorilor realizate pe cele dou eantioane. Deoarece rezultatele nu sunt de fiecare dat sugestive, este necesar gsirea unei limite de la care diferenele constatate ntre medii reprezint mai mult dect variaia obinuit care apare ntotdeauna la experimentri. Etapele aplicrii metodei sunt: -se ntocmete tabelul alctuit din dou coloane denumite rezultat, care vor fi desprite de un spaiu suficient pentru trasarea sgeilor de legtur; -se traseaz sgeile care leag numerele dup ordinea cresctoare; -se nregistreaz rangurile rezultatelor. Dac mai multe rezultate sunt identice, li se va acorda un rang mediu egal, care nu trebuie s fie n mod obligatoriu numr ntreg; -se calculeaz suma rangurilor celui mai mic eantion; -se compar rezultatele cu tabelul testului de comparare. Pentru exemplificare ne vom folosi de un test de comparare a rangurilor. De asemenea vom folosi un tabel n care efectivele sunt de 13 la un eantion i de 11 la cellalt.
65
Fig. 31. Tabelul nr. 8
Tabelul nr. 9. Tabelul tabloului de comparare
n exemplul luat, suma rangurilor celui mai mic eantion este 166,5. Rezultatele se compar cu tabelul testului de comparare. n acest tabel, limitele care ar corespunde efectivelor 13 i 11 sunt 172 103. Rezultatul stabilit se afl ntre aceste limite. Din 66
analiza rezultatului se constat c diferena ntre cele dou eantioane este nesemnificativ. Ca urmare se poate adopta oricare dintre ele.
9.7. BRAINSTORMING
Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metod practic de stimulare a gndirii creatoare, n scopul obinerii unor idei pentru rezolvarea problemei supus discuiilor. Conceput de A. Osborn, metoda pornete de la ipoteza c n orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine dect n prezent, dar pentru aceasta trebuie s gsim ideile care s sparg barierele rutinei. Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat n 1957, metoda preconizeaz organizarea unor reuniuni n care participanii s poat exprima nestingherii i emite orice idei, fiind siguri c nu se vor face aprecieri asupra valorii i oportunitii acestora. Brainstorming-ul nu este, aadar, o metod concret de rezolvare a unor probleme, ci o metod folosit n procesul de management al calitii pentru obinerea soluiilor n vederea rezolvrii optime a problemelor. Pentru reuita acestor reuniuni, este necesar respectarea unor reguli asupra crora ne vom referi n continuare: -alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numrul acestora s fie ntre 6 i 12, iar compoziia grupului s fie eterogen pentru a asigura o mai mare spontaneitate i emiterea unui numr mare de ideii; -stabilirea unui conductor animator al conferinei, al crui principal rol const n lansarea unor idei ce pot fi apoi valorificate n realizarea atmosferei de colaborare i asigurare a unui caracter dinamic al conferinei, care s favorizeze fenomenul de reacie n lan pentru emiterea de idei; -alegerea momentului optim de desfurare a edinei i organizarea discuiei ntrun spaiu confortabil, care s asigure starea de creativitate. n ceea ce privete desfurarea propriu-zis a edinei este obligatoriu realizarea unui climat favorabil de permisivitate, de adaptare care presupune abinerea de la interpretarea critic a ideilor expuse. Reuita edinei depinde, n bun msur, de respectarea urmtoarelor reguli: -selectarea atent a participanilor; -exprimarea clar i concis a problemelor de calitate pentru care se cer sugestii; -eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul edinei, toate propunerile fiind dezvoltate ntr-o viziune constructiv i pozitiv; -propunerile trebuie s fie scurte, eliminndu-se discursurile lungi; -crearea unui climat n care s se accepte orice idee, orict de fantastic ar prea; -ncurajarea participanilor s emit noi idei pe baza celor prezentate anterior.
67
CAPITOLUL 10 TEHNICI I INSTRUMENTE MODERNE UTILIZATE N MANAGEMENTUL CALITII 10.1. DIAGRAMA DE RELAII
n afara celor apte instrument clasice, prezentate n paragraful precedent, cu civa ani n urm au fost introduse n managementul calitii alte apte instrumente, cunoscute sub denumirea Noul apte. Completndu-le pe cele clasice, aceast a doua generaie de instrumente faciliteaz gsirea unor noi soluii prin care se asigur continuarea procesului de ameliorare a calitii. Dac instrumentele din prima generaie (cu cteva excepii) sunt folosite pentru rezolvarea problemelor de calitate atunci cnd se dispune de date certe, n expresie numeric, noile instrumente sunt folosite n cazurile n care nu exist suficiente date numerice necesare rezolvrii problemelor de calitate. Tocmai de aceea au fost denumite Tehnici i instrumente pentru date nenumerice. Asimilare unui produs n fabricaie este un exemplu tipic n acest sens. Datele necesare fundamentrii unei asemenea decizii i au izvorul n studiile de marketing. Dar cunoaterea cerinelor consumatorilor nu este suficient. n concepia TQM, trebuie ca exigenele exprimate de pia s se transforme n exigene ale specialitilor din proiectare i ale celor din execuie. n ambele cazuri datele nu sunt suficiente, iar cele care exist nu sunt exprimate numeric (au o exprimare literar n cele mai multe cazuri) i ca urmare nu se pot transforma n diverse tipuri de grafice care s faciliteze analiza comparativ, evidenierea tendinelor, stabilirea relaiilor ntre elementele domeniului analizat. De asemenea, n numeroase cazuri rezolvarea unor probleme ale managementului calitii necesit colaborarea specialitilor din diferite compartimente. Or, n aceast situaie datele sub form numeric sunt rare, iar cele care ar putea fi propuse sunt n general subiective. n toate aceste cazuri n care rezolvarea problemelor de calitate nu se poate face pe cale analitic, se va apela la tehnici i instrumente pentru date nenumerice. Scopurile urmrite prin aplicarea acestor instrumente sunt, n principal, urmtoarele: -Identificare problemelor care trebuie rezolvate i a cauzelor care le-au generat. n acest scop se recomand diagrama relaiilor i diagrama n arbore; -Gsirea soluiilor pentru rezolvarea problemelor analizate. Se pot folosi diagrama matriceal i diagrama n arbore; -Elaborarea programului pentru rezolvarea efectiv a problemelor pe baza soluiilor propuse. Se folosesc diagrama deciziilor i diagrama PERT.
10.1. DIAGRAMA DE RELAII

Diagrama permite reprezentarea unei mulimi de cauze care sunt rezultatul relaiilor dintre mai muli factori i evideniaz, totodat, complexitatea structurii acestora. Este o tehnic de lucru care permite descoperirea i vizualizarea legturilor logice dintre idei, prin participarea unui grup de specialiti la o edin de brainstorming. Diagrama poate oferi rspunsuri la ntrebrile de tip Pentru ce?. Se poate folosi n rezolvarea unor probleme care apar n legtur cu mbuntirea sistemului de calitate ntr-o organizaie, analiza concurenei, dezvoltarea noilor tehnologii, etc. Ca particularitate conceptual, n 68
abordarea problemelor se aseamn cu diagrama Ishikwa. Construirea diagramei se face n cadrul urmtoarelor etape: -descrierea i formalizarea problemei; -identificarea cauzelor care au generat problema i stabilirea legturilor principale de tip cauz efect; -evidenierea legturilor de acelai tip, n cadrul fiecrui cuplu cauz-efect identificat i stabilirea unor asemenea legturi i pentru nivelurile urmtoare de detaliere; -identificarea circuitelor cauz efect care au generat problema analizat. Cauzele sunt legate prin sgei de ordine cu care se obin legturile de tip cauz efect. Reprezentarea diagramei poate fi unidirecional, cu punct central sau cu indicativ de legtur. n cazul diagramei cu punct central, tema pus n discuie este plasat n centru, iar cauzele (factorii de influen) sunt repartizate n jurul acesteia. La diagrama unidirecional, tema este plasat lateral, iar cauzele n dreapta sau n stnga temei. Pentru diagrama cu indicativ de relaii, cauzele sunt repartizate pe niveluri exprimndu-se relaiile dintre acestea i tem. n figura nr.32 se prezint modelul general al diagramei de relaii, iar n figurile 33, 34 i 35 sunt prezentate exemple pentru cele trei categorii de diagrame.
Fig. 32. Diagrama de relaii.
Fig. 33 69
Fig. 34
Fig. 35.
10.2. DIAGRAMA MATRICEAL

n practica managementului calitii, diagrama matriceal este folosit pentru actualizarea, vizualizarea i analiza relaiilor dintre doi factori diferii. Prin actualizarea relaiilor dintre factori se pot stabili i prioritile n selectarea principalilor factori care vor fi analizai. Este un instrument intermediar, care se sprijin pe rezultatele unei activiti anterioare (de exemplu pe un rezultat obinut n urma aplicrii diagramei n arbore) i permite, la rndul ei, continuarea activitilor printr-o alt metod (cum ar fi elaborarea unui plan de aciuni cu ajutorul diagramei sgeat). Asigur gsirea rspunsurilor la ntrebri de tipul Ce aciune?. Etapele aplicrii diagramei matriceale sunt urmtoarele: -definirea tipului de matrice care a fost utilizat (n funcie de obiectivul urmrit) i a elementelor selecionate dintr-o activitate anterioar ; -definirea relaiilor dintre elemente care sunt prezentate pe coloane i linii, cu ajutorul unor simboluri grafice prin care se exprim intensitatea corelaiilor dintre elemente; -stabilirea punctajului pe linie, n funcie de ponderile i valorile date simbolurilor grafice folosite; -analiza rezultatelor i formularea concluziilor. ntre tipurile de diagram matricial, un loc aparte l ocup diagrama matriceal de analiz. Se utilizeaz atunci cnd graficul matriceal nu furnizeaz informaii suficient de detaliate. Este singurul instrument din Noul apte care se bazeaz pe analiz i ofer rezultate numerice.
Fig. nr.36. Semnificatia si valorile simbolurilor: - Corelatie slaba, valoarea 1 - Corelatie medie, valoarea 2 - Corelatie puternic, valoarea 3 70
10.3. DIAGRAMA AFINITILOR

Cunoscut i sub denumirea Metoda KJ, dup numele autorului (Kwakita Jiro), diagrama afinitilor este un instrument de baz folosit n analiza i clarificarea unor probleme complexe din domeniul calitii. Diagrama rspunde la ntrebri de tipul Care?, Ce? i permite aprofundarea sensului lingvistic al problemei analizate, prin trecerea de la percepia individual (existent n contiina individului) la formularea acesteia n grupul de lucru prin abstractizri succesive, ceea ce va permite i determinarea cauzelor problemei. Aplicarea diagramei afinitilor se face prin parcurgerea urmtoarelor etape: -prezentarea i formalizarea problemei; -expunerea opiniilor cu privire la problema prezentat, de ctre membrii grupului de analiz i nregistrarea acestora pe fie; -gruparea fielor pe categoriile propuse de participani; -identificarea afinitilor ntre categoriile propuse; -determinarea ordini de apariie a categoriilor; -construirea diagramei afinitilor (fig. nr.37).
Fig. 37. Diagrama afinitilor.
10.4. DIAGRAMA N ARBORE

Se folosete pentru evidenierea relaiilor dintre obiectivele urmrite i aciunile ce se ntreprind pentru atingerea acestora. Realizarea diagramei se bazeaz n esen, pe extinderea conceptului de analiz funcional promovat de metoda Analiza valorii la conceperea unui produs. Astfel, se pleac de la o tem determinat prin diagrama afinitilor sau de la una de interes general i se investigheaz soluiile posibile care sunt apoi evaluate cu ajutorul unor criterii de eficien, fezabilitate, etc. Elaborarea diagramei se face n cadrul urmtoarelor etape: -se definete tema a crei rezolvare va fi analizat de un grup de specialiti (de obicei ntr-o edin de brainstorming). Tema se formuleaz folosind ntrebarea Cum?, 71
de exemplu Cum s mbuntim calitatea produsului X ?. Soluiile propuse se nregistreaz corespunztor tehnicilor cunoscute (specifice edinelor de brainstorming); -soluiile propuse de participani sunt grupate n funcie de afiniti i obiectivul comun; -diagrama este structurat pe obiectivele urmrite (dou, trei obiective); -dezvoltarea diagramei cu noi soluii posibile pentru realizarea obiectivelor urmrite. Aceasta se face prin parcurgerea diagramei n ambele sensuri de mai multe ori. n figura nr.38 se prezint modelul unei diagrame n arbore.
Fig. nr.38 Diagram n arbore.
10.5. DIAGRAMA SGEAT (PERT)

Diagrama sgeat, utilizat i n metodele PERT i ADC, permite planificarea desfurrii n timp a unei aciuni, a unui proiect i stabilirea drumului critic. Activitile de implementare a sistemului de calitate ntr-o organizaie, pot fi planificate i optimizate cu ajutorul acestei diagrame. Componentele fundamentale ale unei diagrame PERT sunt termenele cel mai devreme i cel mai trziu de ncepere a unei aciuni (activiti), durata aciunii, drumul critic. Pentru aplicarea acestui instrument la un proiect, se parcurg urmtoarele etape: -definirea activitilor pe care le presupune realizarea proiectului; -stabilirea relaiilor de ordine ntre activiti; -stabilirea duratelor de realizare a activitilor i a momentelor cel mai devreme i cel mai trziu de ncepere a activitilor; -trasarea diagramei i marcarea drumului critic. O reprezentare cu caracter general a diagramei sgeat este cea din figura nr.39.
Fig. nr. 39 Diagrama n arbore. 72
10.6. DIAGRAMA PROGRAMULUI PROCESULUI DE DECIZIE

Este folosit pentru stabilirea i vizualizarea etapelor unei aciuni, din momentul declanrii i pn la atingerea obiectivului. Programarea poate fi optimist, n sensul c se ajunge la obiectivul dorit fr apariia unor factori perturbatori, i pesimist cnd nu se ajunge n mod direct la obiectivul dorit. Diagrama a fost aplicat prima dat de profesorul Jiro Kondo pentru prognozarea evoluiei Universitii din Tokio. n practica organizaiilor, diagrama se aplic la mbuntirea planurilor de calitate, aflate n faz de proiect. Prin simularea desfurrii activitilor prevzute, se fac propunerile de mbuntire, astfel ca o dat aplicate s se ajung la obiectivul stabilit eliminnd posibilitatea apariiei unor evenimente perturbatoare. n figura nr 40. se prezint diagrama procesului de decizie
Fig.nr 40. Diagrama programului procesului de decizie.
10.7. PREZENTAREA N TABEL

Este un instrument de aprofundare i relevare statistic cantitativ, ce poate fi utilizat pentru explorarea dimensiunilor unei situaii date (unei cauze, soluii etc.). n practica managementului calitii acest instrument permite specialitilor s defineasc o situaie cu un grad de precizie i aprofundare maxim, care s conving conducerea organizaiei c soluia propus este fezabil. Asigurarea preciziei n definirea unei situaii se face prin gsirea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: care, cnd, unde, cum, pentru ce, n ce msur. n literatura de specialitate instrumentul mai este definit prin iniialele Q.Q.O.Q.C.P.C. Folosirea practic a instrumentului presupune parcurgerea etapelor: Scopul. Scopul urmrit, n cazul acestui instrument este exprimarea ntr-o manier clar i ordonat a datelor adunate n legtur cu problema studiat. Desfurarea. 1).Elaborarea tabelului. n acest scop se stabilesc numerele necesare prezentrii situaiei. 2).Se fixeaz durata de urmrire a evoluiei problemei. Durata poate fi cuprins ntre cteva zile i cteva luni, n funcie de frecvena manifestrii problemei studiate. 73
3).Se proiecteaz tabelul ce va fi utilizat. Acesta trebuie s fie simplu, uor de citit. 4).Datele adunate se nregistreaz n tabel Cmpul de aplicare a Noului apte este foarte larg. i n cazul acestor noi instrumente se constat c nu sunt utilizate n totalitate ntr-un proiect dat. Specificul i exigenele proiectului pot determina folosirea unuia sau mai multor instrumente. Aplicaiile tipice pentru instrumentele Noului apte sunt: mbuntirea calitii n producie i servicii; proiectarea i dezvoltarea noilor tehnologii i produse; programarea i gestionarea produciei; analiza concurenei i a reclamaiilor; prevenirea polurii, etc. Structura unui tabel de prezentare este urmtoarea: Tabel de prezentare SCOPUL: S se exploreze toate dimensiunile unei situaii date (o problem, o cauz, o soluie) pentru a o clarifica ct mai bine posibil. Este aadar un instrument de aprofundare i informare DESFURAREA: Pentru a defini o situaie cu maximum de precizie se vor pune urmtoarele ntrebri astfel: -CE? -Despre ce este vorba? -Ce s-a observat? -CINE? -Cine face ce? -Cui se adreseaz problema? (clientului, furnizorului, responsabilului) -UNDE? -Unde are loc aceast problem? (locul apariiei n cadrul organizaiei) -CND? -n ce moment? -Cu ce frecven? -CUM? -n ce fel? -Cu ce? -DE CE? -De ce aceast problem? -De ce aceast persoan? -De ce n acest loc? -De ce n acest moment? -De ce aceast metod? -CT? -Ct pentru aceast problem?
74
Bibliografie :
1. Constantinescu, D., Managementul calitii, Editura Printech, Bucureti, 2002 ; 2. Colecia de Standarde Internaionale ISO 9000-9004 ; 3. Drgulnescu, N.,Managementul calitii serviciilor,Editura Agir, Bucureti, 2003 ; 4. Froman, B., Manualul calitii, Editura Tehnic, Bucureti 5. Hinescu,A. (coord), Managementul calitii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004 ; 6. Juran,J.M. ,Planificarea calitii, Editura Teora,Bucureti, 2000 ; 7. Olaru, M.,.a.,Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000.
75

Man Calitatii

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Man Calitatii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL CALITATII

Lector univ. dr. SORESCU FLORIN

Lector univ. dr. Sorescu Florin

CAPITOLUL 1 CONCEPTELE DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC I DE CALITATE 1.1. CONCEPTUL DE SISTEM TEHNICO-ECONOMIC

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

1.2. CONCEPTUL DE CALITATE

Lector univ. dr. Sorescu Florin

1.3. EXTINDEREA CONCEPTULUI DE CALITATE

Lector univ. dr. Sorescu Florin

1.4. ORIENTRI ACTUALE N DEFINIREA CALITII

Lector univ. dr. Sorescu Florin

1.4.1 IPOSTAZELE CALITII

1.4.2 ELABORAREA POLITICII CALITII SISTEMULUI TEHNICOECONOMIC

Lector univ. dr. Sorescu Florin

1.5. SINTEZ I NTREBRI RECAPITULATIVE

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

2.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI CALITII

2.3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI CALITII

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

2.4. ORIENTRI ACTUALE N MANAGEMENTUL CALITII

Lector univ. dr. Sorescu Florin

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL CALITII TOTALE 3.1. CONCEPTUL DE CALITATE TOTAL

3.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Lector univ. dr. Sorescu Florin

3.3 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

3.4. METODE UTILIZATE PENTRU STABILIREA OBIECTIVELOR CALITII

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

3.5. METODE I TEHNICI DE MBUNTIRE CONTINU A CALITII

Fig. nr. 11 Percepia japonez

Fig nr. 12 Percepia occidental

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

CAPITOLUL 4 PLANIFICAREA CALITII 4.1. PLANIFICAREA ECONOMICE CALITII SISTEMELOR TEHNICO-

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

4.2. ORGANIZAREA ACTIVITILOR PENTRU ASIGURAREA CALITII

4.2.2 TENDINE ACTUALE PRIVIND SISTEMUL DE ORGANIZARE A ACTIVITILOR REFERITOARE LA CALITATE

Lector univ. dr. Sorescu Florin

4.2.3 ORGANIZAREA COMPARTIMENTULUI CALITATE I ROLUL ACESTUIA

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

5.2. ASIGURAREA INTERN A CALITII

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin

6.2. CADRUL CONCEPTUAL GENERAL AL AUDITULUI CALITII

Lector univ. dr. Sorescu Florin

Lector univ. dr. Sorescu Florin