Sunteți pe pagina 1din 308

SIX SIGMA

Instruire centura neagra

Definitia Sase Sigma


Six Sigma este un sistem cuprinzator si flexibil pentru atingerea, sustinerea si maximizarea succesului in afaceri. Six Sigma este indusa doar prin o intelegere profunda a nevoilor clientilor, utilizare disciplinata a faptelor si a datelor si analiza statistica, si atentie sporita la conducerea, imbunatatirea si reinventarea proceselor activitatii.
from pg. xi of The Six Sigma Way by Pande, Neuman and Cavanagh

Variatia

Daca ar fi sa-mi reduc mesajul meu catre echipa de management la cateva cuvinte, acestea ar fi ca totul are legatura cu reducerea variatiei.
-- W. Edwards Deming

Variatia
Fiecare proces are o variatie. Variatia tolerata intr-un proces depinde de impactul pe care variatia il are asupra procesului si asupra satisfactiei clientului. Variatia exccesiva duce la erori, intarzieri, rebuturi, reluari si afaceri pierdute.

Pasi catre imbunatatire

Cum sa schimbi un proces


Daca problema este izolata si solutia este evidenta, treceti la aplicarea ei. Daca problema se datoreaza birocratiei, adunati oamenii cei mai in masura sa o rezolve impreuna. Cand cauzele radacina se afla in proces dar nu sunt evidente sau situatia implica mai mult de un departament, puneti la cale un proces de imbunatatire sau reproiectati echipa.

Ciclul Deming (PDCA)


O abordare structurata in patru pasi a imbunatatirii calitatii: Planifica&Fa&Verifica&Actioneaza &(repeta) Plan&Do&Check&Act Deming a numit acest ciclu Ciclu Shewhart- mot-a-mot=Ivirea capriorului

Pas1: Planifica

Situatia curenta este analizata. Sunt cautate cauzele radacina ale problemelor. Este adunata informatie suplimentara. Este dezvoltat un plan pentru a rezolva o problema sau a aduce o imbunatatire.

Pas 2: Fa

Planul este implementat. Daca este posibil, implementarea initiala este facuta la inceput la o scala mica.

Pas3: Verificare

Evaluarea rezultatelor implementarii de proba. Au fost rezultatele dorite si scopurile atinse? Au fost efecte colaterale neasteptate sau indezirabile?

Pas 4
Daca rezultatele pasului Verifica arata ca schimbarea a avut efectul scontat, implementati schimbarea in organizatie si standardizati-o. Ca parte din acest pas sunt dezvoltate proceduri operative standard si se trece la evaluari cantitative ale performantei procesului.

DMAIC

DefinesteaMasoaraaAnalizeazaaImbunatatest eaControleaza

Ce este DMAIC?
Defineste&Masoara&Analizeaza&Imbunatateste&Controleaza

DMAIC este o abordare structurata in 5 pasi a imbunatatirii procesului si designului/redesignului lui. Provine si este o imbunatatire a Ciclului Deming

Pasul 1 al ciclului DMAIC: Defineste


Identifica problema. Determina cerintele clientilor. Defineste sfera de cuprindere a proiectului. Stabileste tintele proiectului.

Pas 2 al ciclului DMAIC: Masurare


Identifica indicatorii inputurilor, procesului si outputului cheie Evaluarea starii curente a procesului; evaluarea inputurilor si outputurilor cheie. Validarea prin date a problemelor. Compararea procesului curent cu asteptarile clientilor si nevoile afacerii.

Pas 3 al ciclului DMAIC: Analizeaza


Descoperirea cauzelor radacina. Identificarea relatiilor cauzale. Identificarea factorilor de control cheie. Evaluarea adecvarii proceselor curente sau propuse.

Pas 4 al ciclului DMAIC: Imbunatatirea


Dezvoltarea unei strategii pentru imbunatatirea procesului sau recomandarea unui proces nou. Testarea schimbarilor propuse/a noului proces. Daca actiunile propuse au efectul scontat, implementeaza sistemul. Daca nu, mergeti la pasul 1 sau 2 dupa caz.

Pas 5 al ciclului DMAIC: Control


Documentarea noilor proceduri standard. Instruirea angajatilor in noi procese. Determinarea indicatorilor potriviti pentru performanta procesului. Monitorizarea performantei procesului in desfasurare. Corectarea problemelor dupa nevoi.

Pas 1: Definirea oportunitatilor


Defineste&Masoara&Analizeaza&Imbunatateste &Controleaza

Precautie:
Una din cele mai intalnite si scumpe erori ce se produc in implementarea Sase Sigma o reprezinta selectarea proiectelor nepotrivite.

Surse externe pentru idei de proiecte

Vocea clientului: Ce feedback primiti de la clienti in ceea ce priveste satisfactia din produsele/serviciile curente si nevoile viitoare anticipate. Vocea pietei: Cota de piata sau numarul de comenzi scade? Produsele curente devin invechite? Comparatia cu competitorii: Cum este perceputa afacerea in comparatie cu competitia, din punct de vedere al calitatii, serviciilor, distributiei, costului?

Surse interne pentru idei de proiecte

Vocea procesului: Cum merg procesele cheie? Ratele de rebut, intarzierile sau surplusul de timp cresc sau variaza mult?Nu sunt urmarite planurile? Ce procese cer monitorizare sau ajustare permanenta? Vocea angajatilor: Ce spun angajatii cei mai implicati in procese despre ce nu merge bine? Exista neintelegeri intre departamente?

Criterii pentru selectarea proiectelor


Important pentru clienti Parte din planul strategic Posibilitatea reducerii costurilor Probleme cronice, dificile Solutii la probleme necunoscute Arie de cuprindere ingusta Se poate face cu resursele disponibile

Chestiuni legate de selectia proiectelor

Trebuie selectate mai degraba procesele de baza decat cele de sustinere Selectarea se face pe baza datelor, si nu a opiniilor A decis deja echipa de management ce sa faca? Va incuraja proiectul cooperarea intre functiuni? Exista o urgenta? Este variatia o problema majora?

Graficul de proiect ar trebui sa includa:

Definirea misiunii
Scopul

proiectului Criterii de succes masurabile


Ratiuni de selectie a proiectelor Aria de cuprindere a proiectului Lista participantilor Masuri cheie cunoscute Constrangeri de timp, cost si resurse

Exemple de Declaratie de misiune:


Reducerea pauzei in productie cu 10%. Reducerea cazurilor de erori in medicamentatie pe cap de asistent cu 30%. Expedierea a 95% din comenzi in7 zile de la primirea lor. Cresterea produsului chimic cu15%.

Exemple de motive pentru selectarea proiectelor:

Reducerea cotei de piata datorita expeditiilor tarzii. Cresterea numarului de plangeri de la clienti cu privire la finisarea carcaselor de motoare. Incapabilitatea de a fixa un pret comparabil cu al competitiei datorita costurilor mari de productie. Stationari prelungite in spital datorita medicamentatiilor ratate.

Exemplu de granite ale proiectului:

Operatiuni cu produsul final. Reactionarea la intrebarile clientului cu privire la comenzi prin convorbiri telefonice de raspuns la nelamuririle clientilor. De la doctorul care prescrie medicamente la pacientii care primesc medicamentatia. De la graul care soseste in camion pana cand graul este stocat.

Exemple de restrictii de resurse:

Costurile totale nu trebuie sa creasca. Proiectul trebuie terminat in 150 de zile. Personalul de la Serviciul de Informatii trebuie sa furnizeze suportul necesar. Servicii financiare trebuie sa furnizeze datele financiare necesare echipei, ce trebuie aprobate de sponsorul echipei.

Participanti in echipa de proiect

Liderul este de obicei proprietarul de proces sau pentru proiectele dumneavoastra, un candidat la Centura Neagra. Membrii echipei trebuie sa includa oameni ce participa la proces. Daca este posibil, clientii interni si/sau externi si furnizorii trebuie sa fie in echipa. Expertii din exterior pot face parte din echipa sau pot fi chemati din exterior daca este necesar. O persoana poate avea mai mult de un rol.

Cerintele clientilor

Calitate concentrata pe client


Clientul decide ce inseamna calitatea. Asteptarile clientului pot fi definite in termeni de:

Cost
Distributie Calitate

Servicii

Asteptarile clientului
Clientii clasifica serviciile si caracteristicile in trei categorii de baza: Cerinte de baza-Daca nu sunt prezente induc insatisfactie. Satisfacatoare-caracteristici care sunt asteptate cu intensitati variabile. Excelente-caracteristici neasteptate, deosebit de placute

Exemple de asteptari ale clientilor


Cineva merge la restaurant pentru un sandwich cu pui. Cerinte de baza-carnea trebuie sa fie gatita. Satisfacatoare-carnea sa fie condimentata. Excelent-chifla sa fie proaspat coapta.

Un alt exemplu
Cineva se simte rau si merge la doctor: Cerinta de baza doctor spune ca el/ea stie care este problema si recomanda tratamentul. Satisfacator Va faceti bine repede. Satisfactie superioara Doctorul va da medicamente gratis sau suna ziua urmatoare pentru a vedea cum va simtiti.

Tabel pentru identificarea asteptarilor clientului


Cost
De baza Satisfacat oare Excelente

Livrare

Calitate

Servicii

Exercitii-Asteptarile clientilor
Care va sunt asteptarile cand cumparati o camasa? Ce gama de temperaturi ale camerei va este comfortabila? Completati cat de mult puteti din tabelul anterior cu privire la clientii d-voastra (sau o sumultime de clienti). Cum obtineti informatia necesara pentru a completa tabelul?

Date despre client


Informatii calitative de genul Imi place cum vine tricoul sau hamburgerul avea prea multa sare sunt mai putin utile. Informatii cantitative de genul A trebuit sa astept la telefon 10 minute sau temperatura in camera de hotel a fost de 20 de grade azi-noapte sunt mult mai utile.

Cuantificarea asteptarilor clientului

Asteptarile ne-cantitative ale clientului, numite Vocea Clientului (VOC) trebuie sa fie traduse in caracteristici masurabile ale produsului sau serviciului, numite Cerinte Critice ale Clientului (CCR). Cerintele Critice pentru Calitate (CTQ) sunt specificatii in care trebuie sa se incadreze produsul pentru ca sa indeplineasca CCR.

In alte cuvinte . . .
Daca rezultatele procesului se incadreaza in CTQ, atunci produsul sau serviciul indeplineste CCR, si clientul este fericit pentru ca asteptarile sale (VOC) au fost indeplinite.

Exemplu
VOC: Nu vreau sa-mi astept bagajul. CCR: Bagajul trebuie sa fie la terminal in 15 minute. CTQ: Toate bagajele trebuie sa paraseasca avionul in 9 minute de la sosirea la terminal.

Surse pentru informatii privind satisfactia clientului


Plangeri Agenti de vanzare Garantie Date de vanzare Anchete

Tipuri de anchete

Fata-in-fata: Bune pentru anchete lungi sau complicate. Dar sunt scumpe si operatorii de interviu pot influenta raspunsurile. La telefon: Mai putin scump decat fata-in-fata dar nu la fel de bun pentru intrebari complexe. Intervievatii pot sa si inchida. Posta/mail: Ieftin, dar non-respondentii duc la date neobiective. Respondentii nu pot cere lamuriri suplimentare.

Terminologia de esantionare pentru ancheta

Populatia-grupul ce trebuie studiat. Segment- grupul din care trebuie selectati oamenii pentru interviu. Esantion- grupul selectat din segment pentru ancheta. Nereprezentativitate-Interval de increderemasura in care esantionul nu este reprezentativ pentru populatie.

Exemplu
Sunteti un producator de bere. Vreti sa determinati asteptarile oamenilor in ce priveste berea. Populatia-toti amatorii de bere de peste 18 ani pe piata vizata. Segment-oameni din bacanii sambata. Esantion- 50 de oameni din 5 bacanii diferite. Nereprezentativi-oamenii care cumpara bere la chiscuri de bauturi alcolice sau baruri si nu intra in bacanii sunt exclusi.

Metode de esantionare
Esantion aleator-fiecare membru al grupului are aceeasi probabilitate de a fi ales, independent de cine altcineva este ales. Esantion sistematic- fiecare a k persoana este aleasa. Esantion stratificat - grupul este impartit in subgrupuri si este ales un esantion aleator pentru fiecare grup.

Tipuri de intrebari

Atitudine- ce vor ei.


Va

place vinul rece?

Convingeri-ce cred ei ca este adevarat.


Sunt

mai sigure masinile mari?

Comportament-ce fac.
De

cate ori ati folosit taxiul saptamana trecuta? peste 40 de ani?

Atribute-cine sunt ei.


Aveti

Precautii la esantionare

Nereprezentativitatea este cel mai mare inamic. Extrageti esantionul din intreaga populatie de cate ori este posibil. Faceti o ancheta-pilot mai intai. Anchetele prin posta nu prea au valoare. Esantioanele usor de extras sunt de obicei nereprezentative. In ceea ce priveste anchetele prin telefon, convorbirea cu persoanele care raspund la telefon poate duce la erori. Amintitti-va ca utilizatorii nu sunt intotdeauna cumparatorii.

Exercitii
Este o idee buna sa se masoare satisfactia clientului utilizand doar datele despre plangerile clientilor? Dupa o adresa televizata, biroul presedintelui a primit 87.000 de telefoane, 92% fiind de acord cu el. Cum ar trebui sa fie interpretat rezultatul?

Exercitii-continuare
S-au imputinat calatorii cu metroul. Managementul companiei de metrou au decis sa ancheteze calatorii din statiile de autobuz pentru a afla de ce. Este o abordare buna? Un provider de Internet doreste sa stie eficienta unei tehnologii de fibra optica ca instrument de marketing. Cum putem afla?

Clienti interni
Oricine din organizatie care primeste materiale, informatii sau servicii este client intern. Satisfacerea nevoilor clientilor interni duce la cresterea productivitatii si imbunatatirea serviciilor si produselor pentru clientii externi.

Diagrama soare&Matricea de evaluare a calitatii


Instrumente pentru masurarea perceptiei cantitative a clientilor asupra serviciilor. Diagrama soare- un instrument grafic care arata relatiile intre clienti interni si furnizori Matricea de evaluare calitativa-O tehnica care ne ajuta sa acordam note pentru calitatea serviciilor interne.
Source: W.A. Golomski, "Quality improvement of marketing," Quality Progress,June,

1986, pages24-26

Construirea unei diagrame soare


1. Desenati un cerc (soare) cu postul sau departamentul dvs.in centru. 2. Desenati o raza dinspre cerc (soare) catre alt cerc si puneti numele unui client in el. Folositi tiluri generice pentru clienti daca este posibil. Cateva exemple ar putea fi Supraveghetorii de departament, Ingineri de productie, Functionari de expediere, Agenti de achizitii. 3. Continuati procesul adaugand raze si cercuri pentru clienti aditionali. 4. Daca informatiile sau serviciile merg intr-un sens, desenati o sageata in varful razei pentru a arata directia. Daca merg in ambele sensuri, desenati sageti la ambele capete.

Exemplu de diagrama soare


Muncitori

Clienti

Ziarul informativ al companiei

Departament de instruire

Management

Matricea de evaluare calitativa:

Furnizeaza o metoda cantitativa de masurare a calitatii serviciilor. Creste nivelul de intelegere a cerintelor clientilor interni. Imbunatatirea comunicarii intre clienti interni si furnizori. Identificarea oportunitatilor de imbunatatire a calitatii.

Construirea unei matrice de evaluare a calitatii


1. Sase pana la zece reprezentanti dintr-un grup de clienti din diagrama soare sunt invitati sa participi intr-un focus grup de 2 ore. 2. Reprezentantii grupului de clienti listeaza diferitele activitati ale afacerii care merg catre cercul central prin sageata. Lista este formata in termeni de ce actiune poate fi pusa in centru. De exemplu, un muncitor de la depozit asteapta informatii curente de la supraveghetorul sau. Achizitiile asteapta predictii corecte si la timp de la departamentul Cercetare de piata.

Matrice de evaluare -continuare


3. Fiecare activitate listata la Pasul 2 este caracterizata in functie de cat de bine persoana/departamentul in centrul cercului au operat activitatea. Scoruri intre 1 si 10 (10 este cel mai sus) sunt atasate la trei caracteristici ale fiecarei activitati: Prima incercare-activitatea are succes din prima? Incadrare in timp - Este activitatea dusa la bun sfarsit in timp util? Satisfactie-Este activitatea dusa la bun sfarsit intrun mod potrivit?

Matricea de evaluare a calitatii-continuare


4. Odata matricea de evaluare a calitatii completata, grupul de clienti clasifica in functie de importanta relativa serviciile furnizate de grup in centrul diagramei soarelui. 5. Furnizorii de servicii ar trebui sa parcurga de asemenea pasii 2 din 4. Adica ar trebui sa evalueze cat de bine se descurca in furnizarea serviciilor catre clientii interni. 6. In sfarsit, rezultatele furnizorilor si ale clientilor ar trebui comparate.

Exemplu de matrice de evaluare a calitatii: Ziarul informativ al companiei evaluat de angajati


Serviciu furnizat Schimbari organizationale Informatie de instruire Raportare cu privire la noi produse Incadrare in timp 4 8 7 Prima data 10 8 9 Relevanta 7 5 9 Importan ta 3 1 2

Exercitiu

Divizare in grupuri din 4 pana la 6 oameni si construirea unei diagrame soare si unei matrici de evaluare a calitatii pentru Departamentul de Probleme de Personal sau alt departament pentru care intregul grup este client. In acest exercitiu va veti comporta ca si grup de clienti pentru pasii 1 pana la 4. Nu faceti pasii 5 si 6.

Documentarea Proceselor

Fundamentele Diagramelor SIPOC


Furnizori&Intrari&Procese&Iesiri&Clienti

Furnizorii furnizeaza inputuri: materiale, informatii sau resurse. Procesul reprezinta o serie de pasi care utilizeaza inputurile pentru a produce outputuri. Outputurile sunt apoi livrate la consumator.
Reference: The Six Sigma Way by Pande, Neuman and Cavanagh, 2000, pages 168-173.

Pregatirea unei diagrame SIPOC-Pas 1

Pregatiti o lista de inputuri si cine le furnizeaza. Nu inscrieti echipamente aici. Daca inputul nu este folosit complet, modificat sau trecut la consumator, nu este probabil un input. Nu intrati in detalii aici- listati doar inputurile esentiale.
Start
Lista input

Pregatirea unei diagrame SIPOC-Pas 2

Pregatirea unei liste de outputuri si clienti care le primesc. Nu intrati in detalii nici aici-listati doar outputurile principale. Pot fi liste foarte scurtepoate un produs pentru una sau mai multe categorii de consumatori.
Start
Input list

Sfarsit
Output list

Pregatirea unei Diagrame SIPOC-Pas3

Trasati un grafic simplu al procesului: 4 la 8 dreptunghiuri conectate prin sageti care descriu succesiunea de pasi ai procesului. Nu includeti punctele de ramificare.

Start
Input list

Pas 1

Pas 2

Pas 3

Sfarsit
Output list

Exemplu de SIPOC: Trimiterea unei comenzi

Input Formular de comanda completat

Verificarea creditului clientului

Ordin de impachetare

Ordin de ridicare & ambalare

Etichetarea si livrarea

Output
Produs ambalat & Factura

Elements of Processes
Elements Common to All Processes
Start Boundary ____________ End Boundary ____________

Suppliers:

Inputs:

Outputs:

Customers:

Process

Exercitiu

Pregatiti un SIPOC pentru proces (sau pentru unul din procese) care va fi centrul proiectului Six Sigma.

Diagrama top-down de proces

Ce este acesta?
O

diagrama SIPOC cu sub-pasii procesului listati mai jos.

De ce il folosim?
Pasii

principali din proiect sunt usor de identificat. Arata complexitatea relativa a pasilor diferiti. Sub-pasii pot fi usor adaugati mai tarziu.

Exemplu de diagrama topdown:Expeditia unei comenzi


Verificarea creditului clientului Luati & Comanda impachetiati de ambalare comanda Eticheta & expediere

Input

Output

Formular de comanda Verificarea completat statutului creditului *Au fost probleme la comenzi anterioare?

*Verifica re stoc *Verifica re adresa *Printare


comanda

*Gasiti produsele *Selectati cutiile *Puneti produsele in cutii *Sigilati cutiile

Produs in *Puneti eticheta cu cutie si factura adresa *Instructiuni de expediere *Avertizari de manevrare

Grafic de proces traditional


Este mai detaliat decat SIPOC. Poate avea ramuri si puncte de decizie. Este potrivit pentru utilizarea pentru procese simple sau pentru parti din procese mai ample. Folositor pentru identificarea complexitatii procesului.

Exemple de grafice de proces

Obtinerea Verificarea Comanda Verificare creditului comenzii stoc de ambalare clientului Da Nu Adecvat?

Pregatire factura

Retinere comanda

Ordin de ridicare

Etichetare si expediere

Simboluri din graficul de proces


Mai jos sunt cateva simboluri folosite de obicei in graficele de proces:
Inceputul si sfarsitul procesului

Pas

Punct de decizie Directie de miscare

Diagrama bloc
(Denumita si harta de amplasare a functiunilor.)

Ce este?
O

diagrama bloc este un grafic de proces in care activitatile din diverse departamente sunt puse pe randuri si coloane diferite. diagrama bloc evidentiaza interactiunile intre departamente.

De ce o folosim?
O

Exemplu de diagrama bloc: Pregatirea fisei de produs


Ingineri
Marketing Informatie produs Productie

Verificare
Verificare Obtinere informatie Creare linie albastra

Verificare
Verificare

Verificare
Remediere

Verificare
Clarificare

Imprimare
Expediere

Printare
Inventar Expe diere

Exercitiu

Realizati o diagrama top-down sau o diagrama bloc a procesului pe care l-ati reprezentat mai devreme cu SIPOC.

Harta procesului

Ce este?
O

harta a procesului este o diagrama in care inputurile masurabile, outputurile si factorii de control ai procesului sunt aratati pas cu pas. Six Sigma sunt conduse prin date. O harta a procesului arata ce evaluari, si de ce tip, sunt disponibile pentru proiect.

De ce o folosim?
Proiectele

X si x

Outputul oricarui proces (Y) este determinat de inputurile din proces (X) si de factorii de control ai procesului (x).

Input: X

Proces

Output: Y

X1, x2,, xk

Parametrii procesului
X: inputuri masurabile ale proiectului x: factori masurabili ce afecteaza evolutia procesului Y: rezultat final masurabil al procesului y: rezultat masurabil al fiecarui pas al procesului

y = f(X,x) si Y = f(X,x,y)
Y si y sunt functii de X si x. Asigurarea traditionala a calitatii se concentreaza asupra masurarii y si Y. Sase Sigma incearca sa inteleaga relatia intre X, x si y, Y si in acest fel sa controleze x pentru a asigura valorile dorite pentru x si X.

Pasi de parcurs pentru realizarea unei harti a procesului

1. Realizati fie o diagrama top-down, grafic al procesului traditional sau diagrama bloc a procesului. 2. Sub primul pas al procesului listati toate inputurile initiale, X. De la sageata care porneste de la fiecare pas trageti o linie punctata in jos. Listati output-urile (y, Y) ale pasului la finalul acelei linii.

4. Sub fiecare pas de actiune listati toti factorii (x) care afecteaza outputurile pasului. 5.Atasati fiecarui factor (x) de sub fiecare dreptunghi unul din codurile urmatoare:
C factor care poate fi controlat N factor necontrolabil sau zgomot P factor din proceduri standard X factor de intrare (venit din afara procesului) Cr factor care este important pentru producerea rezultatelor acceptabile

Pharmacy

Verification of completeness, allergy, interactions, availability, BSA Drug added to patient profile N Volume of orders Patient info (allergies) into P Patient info available Pharmacy data base C Pharmacist available MAR label generated to C Dose scheduling nursing unit Product label generated Legible order

Prepare medication

Apply label

Pharmacist verify and send C Pharmacist available C Medication & ID correct P Delivery method (tube, hand deliver, server exchange

C Printing equip N Product available N Mixing required Labeled final Unlabeled C Packaging product final product

Correct medication to correct location, labeled for correct person, on time

Order generated

Transmit order to Pharmacy

C Legibility of order C Fax machines working C Legibility of fax C Unit clerk available N Allergies, BSA, P Chart flagged P Shift to shift communication N Patient specifies times Physician P D/C orders order P Stop orders P Order date/time

Transcribe MAR and Verify with MD order C Arrival time of MAR N Volume of meds for a patient C RN available C Unit clerk available P No standard procedure C/N Agency staff or floats C Med clipboard available N Deviation from routine admin. times C Adequate training

Administer Medication C Med available C Nurse available C Patient info sheet avail N/C IV access C Nurse familiar with med N Patient available N Patient refuses med N Patient specifies times N Route needs to be changed N/C Form of drug changed P Additive stock avail in unit

Complete Documentation C MAR available C Nurse available C Duplicate charting P Order of forms C Variation in knowledge of documentation process

Process completed

Nursing Unit

Info documented on MAR

Correctly transcribed MAR

Patient receives correct medication on time

Process Map if Medication Stored in Pharmacy

Precautii la ilustrarea grafica a proceselor

Desenati mai intai un SIPOC. Apoi este o idee buna sa fie desenat un grafic top-down. Nu incercati sa trasati un grafic traditional pentru un proces mare; ar consuma prea mult timp. Diagramele bloc sunt folositoare daca avem un flux de materiale si informatii intre departamente si sunt intarzieri frecvente in procese. INTOTDEAUNA impartasiti schitele de harti ale proceselor si graficele cu oamenii ce opereaza procesul. Ei stiu lucruri despre proces pe care dumneavoastra nu le stiti.

Precautii-continuare

Nu fiti prea rigizi in ceea ce priveste regulile de construire a graficelor. Faceti ce este mai folositor pentru proiect. Este folositor sa construiti schitele initiale pe post-ituri. Foloseste mai ales cand o echipa colaboreaza pentru realizarea graficelor. In grafic identificati care pasi adauga valoare (activitati pentru care clientul este dispus sa plateasca), care sunt necesare pentru controlul operational si care exista pentru ca sunt deficiente in realizarea procesului sau probleme de calitate (fara valoare adaugata).

Precautii-continuare

Este uneori folositor si amuzant sa fie manageri si angajati care care lucreaza in proces sa realizeze grafice separate. De obicei, managerii vor ilustra grafic procesele cum ar trebui sa functioneze si angajatii vor adauga pasi care au fost adaugati pentru a compensa deficientele procesului original.

Exercitiu

Realizati o harta a procesului pentru procesele incluse in proiectul de Centura Neagra Six Sigma. Pentru a incepe, puteti folosi un SIPOC, diagrama bloc sau grafic traditional.

Analiza valorii adaugate

Ce este?
O

metoda de analiza a valorii pasilor individuali din proces a identifica care pasi din proces sunt importanti si care nu sunt necesari si trebuie inlaturati.

De ce folosim aceasta analiza?


Pentru

Pasi pentru efectuarea unei analiza a valorii

Faceti o lista cu pasii din proces. Clasificati fiecare pas in una din urmatoarele categorii: Operare: Actiuni care schimba produsul sau serviciul sau adauga valoare produsului sau serviciului. Are cod O. Transporturi: Miscare fizica a produselor, materialelor sau documentelor dintr-o locatie in alta .

Inspectie: Orice actiune de verificare, inspectare sau testare. Codat cu . Intarziere: Timpul in care materialele, produsele sau documentele nu sunt disponibile pentru utilizare. Codat cu D. Stocare: Stocare materiale si informatii pentru utilizare in viitor. Codat cu . 3. Evaluati necesitatea pentru fiecare pas. Doar Operarea este un pas productiv care adauga valoare produsului sau serviciului. Alte actiuni pot fi necesare dar nu adauga valoare.

Formular de analiza a valorii


Pas # Descriere pas Tip pas: O D Distanta Cost/Timp Comentariu

Echipe Six Sigma


Procesul echipei

De ce echipe?

Fiecare nu poate realiza singur ce poate face o echipa. Doborati barierele intre grupuri. Imbunatatiti comunicarea. Satisfaceti nevoile oamenilor de implicare si detinere. Dezvoltati abilitati de rezolvare a problemelor, organizationale si de conducere. Incurajati creativitatea si inovatia. Invingeti rezistenta la schimbare.

Echipele de succes prezinta:

Intelegere comuna a scopurilor echipei Oameni care impartasesc aceeasi viziune Dorinta de a se implica in munca echipei Intalniri bine-organizate Respect si sprijin reciproc Participare activa a tuturor membrilor Dorinta de a invata

O echipa de succes prezinta:

Comunicare deschisa, clara si onesta Abilitati bune de ascultare Putine puncte de interes ascunse Deschidere la critica constructiva Utilizare a abordarii stiintifice Luare a deciziilor pe baza datelor

Liderul de echipa

Aplicarea principiilor Six Sigma la procesele echipei Coordonarea educatiei echipei cu Centura Neagra Coordonarea si impartirea sarcinilor administrative cum ar fi rapoarte si prezentari Orchestrarea tuturor activitatilor echipei Este un membru activ al echipei Ajuta membri echipei sa se descurce cu diferentele

Lider de echipa-continuare

Tine echipa concentrata Incurajeaza participarea activa Comunica rezultatele intalnirilor membrilor absenti Incurajeaza participarea tuturor membrilor Poate fi o Centura neagra sau o Centura Verde

Procesul celor sapte pasi

Clarificarea obiectivelor intalnirii Verificarea rolurilor individuale Verificarea agendei Parcurgerea punctelor de pe agenda Verificarea inregistrarii sedintei Planificarea pasilor urmatori si a urmatorului program de sedinta Evaluare a intalnirii

Programul intalnirii
Data: Timp: Timp Echipa: Loc : Continut 1. Clarificare a obiectivului: 2. Verificarea rolurilor: Lider: Centura neagra: Cel ce inregistreaza: Cel ce administreaza timpul: 3. Verificarea agendei: 4. Parcurgerea punctelor de pe agenda: A. B. C. D. 5. Revederea inregistrarii echipei 6. Planificarea pasilor urmatori si a intalnirii urmatoare 7. Evaluarea intalnirii

Indeplinirea regulilor de baza


Descrieti cum se vor derula intalnirile Ajuta la determinarea modului in care vor interactiona membrii echipei Poate include o lista cu comportamente acceptabile. Trebuie sa fie maxim 5 -8 reguli Pot fi ajustate dupa nevoi

Reguli de baza posibile


Reguli de frecventare Ora/data/locul intalnirii Sarcini Roluri si rotatia lor Cadrul conversational Programe/Note-limita de timp si format

Formarea de echipe eficiente

Pasi de dezvoltare a grupului


Formare
Furtuna Normare Actiune

Pas 1: Formare
Entuziasm Mandrie NESIGURANTA Anxietate

Pas 2: Furtuna
Rezistenta Sentimente inradacinate cu privire la echipa Reactie de aparare Sentimentul ca totul este o greseala

Pas 3: Normalizarea
Acceptarea echipei Usurare Optimism Evitarea conflictelor Coeziunea echipei Gandire de grup

Pas4: Actiune
O perspectiva in procesul grupului Abilitatea de a observa evolutia si initia propria schimbare Abilitatea de prevenire si rezolvarea a problemelor grupului Atasament la echipa

Abilitati de ascultare

Ascultarea activa este un proces continuu intre un vorbitor si unul sau mai multi ascultatori. Implica chestionare continua si clarificare a obiectivelor sau intelegere deplina asupra perspectivei vorbitorului.

Cum sa asculti activ

Incetati sa mai vorbiti pentru sine si pentru altii Imaginati-va in locul celeilalte persoane Priviti, reactionati si fiti interesat Nu intrerupeti Cititi printre randuri, cautati lipsurile. Incercati sa intelegeti; reformulati daca este necesar.

Luarea deciziilor de grup

Castiga/pierde Utilizarea autoritatii/intimidarii Regula majoritatii Pierde/Pierde Negociere cu a treia parte implicata Impartirea diferentei Castiga/Castiga Consens Rezolvarea problemelor

Rolurile jucate de membri echipei

Initiator Clarificator Rezumator Cautator de informatii Diagnostician Constructor de consensuri Animator

Dominator Retrasul Manipulatorul Discounterul Cel ce pune bete-n roate Grabitul Cel ce creeaza digresiuni

Managementul conflictelor in echipa


Sublinierea regulilor de baza Rezumarea punctelor expuse Cereti fiecaruia sa faca un rezumat a ceea ce a spus cel dinaintea lui Subliniati necesitatea ca membrii echipei sa se asculte unul pe altul Luati pauze.

Managementul conflictelor continuare


Cereti partilor implicate sa identifice punctul esential care provoaca dezacordul Poate fi nevoie se discutii/clarificari intre intalniri Trebuie intervenit imediat daca acel conflict capata valente personale

Feedback eficient
Cand tu . . . Eu simt ca . . . Pentru ca eu . . . (Pauza pentru discutii) Mi-ar placea ca . . . Pentru ca . . . Ce credeti?
Source: Peter Scholtes, The Team Handbook, page 6-27

Variatia

Daca ar fi sa-mi reduc mesajul catre echipa de management la cateva cuvinte, as spune ca totul depinde de reducerea variatiei.
-- W. Edwards Deming

Variatia
Fiecare pas din fiecare proces este supus variatiei. Gradul de variatie care poate fi tolerat intrun proces depinde de impactul variatiei asupra procesului si asupra satisfactiei clientului. Variatia in exces duce la erori, intarzieri, rebuturi, reluari de productie si afaceri pierdute.

Exemplu: Sony USA vs. Sony Japan


Sony Japan Sony USA

LSL

USL

Distributia intensitatii culorilor la televizoare

Discutie
De ce variatia creste costurile? Ce exemple puteti da din compania dumneavoastra?

Tipuri de variatie
Cand se incearca imbunatatirea eficientei unui proces, primul obiectiv este de obicei reducerea variatiei. Exista doua tipuri de variatie: Variatia produsa de cauze comune, Cauze speciale ale variatiei.

Cauze comune ale variatiei

Cauzele comune se refera la variabilitatea permanenta care apare in orice proces. Numarul de cauze comune ale variatiei in proces este in sens larg o functie de constructia procesului si de management. Variatia datorata unor cauze comune: Este produsa de mai multe cauze individuale, fiecare aducand o contributie la variabilitatea procesului. Difera ca nivel de la locatie la locatie si de la proces la proces. Este prezenta la fiecare pas al fiecarui proces. Poate fi redusa doar prin actiunile de schimbare a procesului initiate de management.

Exemple de variatie din cauze comune

Variatie naturala a materiilor prime. Vibratii minore ale masinilor. Fluctuatii de temperatura datorate ciclicitatii aparatului de incalzit. Variatia normala in timp necesara pentru a duce la bun sfarsit comenzile. Variatia normala in nivelare. Erori in formularele de asigurare medicala datorate instructiunilor prost inaintate. Erori de redactare in rapoarte datorate proastei iluminari a birourilor.

Variatia din cauze speciale

Cauzele speciale se refera la perturbari temporare sau locale in proces care au un efect observabil asupra uneia sau mai multor caracteristici ale procesului. Cauzele speciale sunt exceptii de la, mai degraba decat parti din sistem. Variatia din cauze speciale: Este rezultatul uneia sau catorva cauze individuale. Este mult mai mare decat variatia din cauze comune. Poate aparea si apoi disparea sporadic din proces. Poate fi adesea eliminata prin actiunea angajatilor din proces.

Exemple de variatie din cauze speciale

Crestere de tensiune care afecteaza echipamentul. Surplus de materiale datorate unei comenzi mari anulate. Produse scapate pe podea. Instrumente de masuratoare stricate. Intarzieri in expediere datorate unui incident. Comenzi pierdute prin posta. Erori in comenzi datorate angajatilor fara experienta. Echipamente prost programate datorita operatorului intoxicat.

Relatia intre cauze comune si speciale ale variatiei

Variatia din cauze speciale este de obicei rezultatul variatiei din cauze comune dintr-un sistem mai larg. Incercarea de a reduce variatia din cauze comune prin modificari facute de angajati poarta numele de tampering. Tampering duce de obicei la cresterea variatiei din proces.

Abordarea variatiei

Variatia din cauze speciale ar trebui inlaturata din proces. Daca acest lucru nu este posibil, procesul ar trebui evaluat si potential reconstruit pentru a minimiza efectul respectivei cauze speciale. Variatia din cauze comune are trebui masurata si evaluata din perspectiva specificatiilor si asteptarilor clientului. Daca variatia din cauze uzuale nu are drept efect produse si servicii inacceptabile, procesul ar trebui mentinut la acelasi nivel de variatie. Angajatii din proces ar trebui oricum sa caute metode pentru reducerea variatiei. Daca variabilitatea din cauze comune este atat de mare incat rezulta in produse sau servicii inacceptabile, procesul ar trebui sa fie reproiectat pentru a elimina problema. Aceasta poate implica reducerea senzitivitatii procesului la anumiti factori incontrolabili.

Procese stabile
Procesele care au doar cauze comune de variatie se denumesc stabile. Pentru procesele stabile, distributia de valori (medie, dispersie si forma distributiei) sunt constante de-a lungul timpului.

Gandirea statistica

Gandirea statistica
Gandirea statistica este o filozofie de invatare si actiune bazata pe urmatoarele principii fundamentale: Se opereaza in sisteme cu procese interconectate, Exista variatie in toate procesele, Intelegerea si reducerea variatiei sunt chei catre succes.
Source: Lynn Hare, Roger Hoerl and Ronald Snee, Statistical Thinking for Business Improvement, American Society for Quality Control, 49th Annual Quality Congress, May 23, 1995.

Situatie de afaceri tipica:


Tinte si indicatori de proces clari Nimeni nu intelege procesul Fiecare functiune lucreaza separat Nu exista proceduri de operare standard Lupte cu morile de vant Multe invinuiri Performanta/rezultate imprevizibile

Ce trebuie facut?
Formati o echipa transfunctionala Documentati procesul Faceti masurari in proces Identificati nivelul variatiei din cauze comune si speciale Identificati cauzele radacina ale variatiei Imbunatatiti procesul prin reducerea variatiei

Gandirea si metodele statistice

Proces

Variatie

Date

Instrumente statistice

Gandire Statistica

Metode Statistice

Comparatie intre Gandirea


Statistica si Metodele Statistice
Gandire statistica Metode statistice

Gandire de ansamblu

Conceptual

Tehnice

Aplicatie dorita

Universal

Cu scop

Cerinta primara

Cunostinte

Date

Succesiune logica

Linii directoare

Reincurajare

Gandirea statistica pentru imbunatatirea afacerii


Procesul afacerii

Client

Date

Date

Plan

Analiza

Plan

Analiza

Subject Matter Theory

Cresterea cunostintei despre proces

Cum arata aplicarea la scala larga a gandirii statistice?

Folosirea gandirii statistice intr-o companie:

Directori Executivi

Strategic

Incotro tintim

Manageri

Managerial

Administreaza procesele

Muncitori

Operational

Aici se fac lucrurile propriuzis

Exemple de Gandire statistica la nivel strategic


Directorii executivi folosesc abordarea sistematica. Procesele de baza au fost ilustrate grafic. Directii strategice sunt definite si delimitate. Exista sisteme de masurare. Angajatii, clientii si referintele sunt implicati in imbunatatirea sistemului.

Este incurajat experimentul.

Exemple de gandire statistica

la nivel managerial
Managerii utilizeaza tehnici de management al intalnirilor.
Exista sisteme standardizate de managementul proiectelor. Se ia consulta managementul de proces cand se stabilesc tinte. Variatia procesului este considerata cand se stabilesc tintele. Masurarea este vazuta ca proces. Numarul de furnizori este redus.

Exemple de gandire statistica


la nivel operational
Sunt facute harti de proces si este elaborata o documentatie pentru ele. Sunt identificate, facute si afisate masurari cheie.

Managementul si imbunatatirea procesului utilizeaza:

- Informatii despre variatia procesului


- Date Activitatile de imbunatatire se concentreaza pe proces si nu pe a cauta tapul ispasitor.

Cum se dezvolta gandirea statistica in organizatie


Conducatorii sunt un exemplu pentru rest. Variatia in proces trebuie sa fie inamicul dumneavoastra. Imbunatatirea face parte din slujba fiecaruia.

Instruirea trebuie sa se concentreze pe Gandirea Statistica, nu pe instrumente

Gasiti barierele in schimbare si inlaturati-le. Inlaturati temerile.

Bariere in Gandirea Statistica


Lipsa de instruire Amenintarea autoritatii Nu e o metoda a afacerii Teama de statistica Rezistenta la schimbare Prea ocupati Traditia managementului pe baza opiniilor si experientei expertilor

49th AQC, 5/23/95

Masurarea performantei
Pasul 2 al procesului DMAIC

De ce masuram?

Pentru EVALUARE
Comparati

cu standarde, cerinte, referinte Stabilirea referintelor Identificarea oportunitatilor de imbunatatire

Pentru IMBUNATATIRE
Descoperiti

moduri de a imbunatati performanta Evaluarea efectelor actiunilor de imbunatatire

Pentru CONTROL
Mentinerea

stabilitatii proceselor. Ajustare la situatii in schimbare.

De ce masuram outputurile (y, Y)?

Sunt de imediat interes pentru clienti. Sunt indicatori de performanta. Ajuta identificarea proceselor ce au nevoie de imbunatatire. Ajuta la stabilirea prioritatilor de imbunatatire. Se pot masura asupra lor efectele implementarii schimbarilor in proces.

De ce masuram factorii de proces (X,x)?

Teoretic rezultatele nu pot fi schimbate decat prin schimbarea proceselor care le produce. Prin monitorizarea factorilor critici din proces este posibil sa se asigure rezultatele dorite. Indicatorii de proces pot fi uneori utilizati ca surogat pentru indicatorii de rezultat.

Ce trebuie sa masuram?
Caracteristicile care sunt importante pentru clienti. Caracteristicile care sunt importante pentru afacere (costuri, cicluri de timp, rebuturile). Caracteristicile care afecteaza procesul.

Cum decidem ce sa masuram?

Revedeti datele din Vocea Clientului (VOC). Identificati masuratorile din Nevoile Critice ale Clientului (CCR). Revedeti diagramele procesului pentru legaturi posibile intre x si y ai CCR. X care influienteaza valorile CCR sunt denumite marimi Critice pentru Calitate (CTQ).

Ce sa masuram? - continuare
5. Revedeti datele de performanta ale procesului (calitate, timp redus, deseuri, costuri, timp suplimentar etc.) 6. Revedeti diagramele procesului pentru legaturi posibile intre x si y ai procesului de mai sus. 7. Identificati marimile Critice pentru Proces (CTP) - care afecteaza performanta procesului.

Definitie operationala

O definitie operationala este ceva cu care se pot face afaceri.- W. Edwards Deming O definitie operationala este clara, definita neambiguu care ne determina sa facem cuantificari. Willian A. Golomski

Definitiile operationale a specificatiilor si a cerintelor clientilor implica un mod de rationare a faptului daca acele specificatii si cerinte sunt indeplinite. De exemplu, ce inseamna 80 pfunzi de zahar? Este 79.6 de ajuns de aproape? Daca un sac este amestecat pentru 10 minute la 190oF, este o problema daca este amestecat 10 minute si 15 secunde? Dar daca este amestecat 9 minute? Si unde si cum ar trebui masurata temperatura?Care sunt standardele de corectitudine in ambalare si in testarea sigiliilor de ambalare? Care este definitia comportamentului elegant? Ce inseamna o treaba buna ca si supraveghetor din prima linie?

5 principii de masurare

Sa stii ce masori. Lasa clientii sa spuna care caracteristici ale produsului trebuie masurate. Intreaba in mod continuu ce fac competitorii. Urmareste si inregistreaza evolutia procesului. Spune oamenilor tai tot ce stii.

Utilizarea masuratorilor pentru a gasi cauzele radacina

Incepem prin a ne intreba de ce?cautam cauzele radacina. Mai intai obtinem valorile Y si y si vedem daca satisfac in mod consistent CTQ.Daca nu, vrem sa gasim CTP-- inputul (X) si factori de control (x) care afecteaza aceste masuri de rezultat. Vom vedea acum trei instrumente de proces care ne vor ajuta sa gasim cauzele radacina pentru variatia inacceptabila.

Identificarea CTQ si CTP potentiali


Graficul Pareto Diagrama cauza-efect Analiza Este/Nu este

Graficul Pareto

Ce este?
Un

grafic pe coloane care infatiseaza frecventa diferitor tipuri de probleme.

De ce Graficul Pareto
Ajuta

la priorizarea problemelor legate de calitate. Poate fi folosit pentru prezentarea datelor non-numerice.

Plangeri ale clientilor in Aprilie


Plangere
Ambalaj stricat Prea condimentat Produs neuniform Gust prea puternic Fara gust

Nr
43 29 18 17 12
50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
Co nt ai ne rd am Pr od T ag uc oo ed t s Fl not pic y av u or nif to o rm o st ro ng O f f O ta th s er To t e -n o ot d pr r y od No u t s Of ct fc pi cy o en lor o To ugh o bl an d

Prea uscat
Altceva-nu produs Fara culoare Necondimentat Searbad

11
8 8 3 2

Grafic Pareto pentru angajat Plangeri cu privire la mediul de lucru


Categorie Plangeri Total
30 25 20

Lumina
Temperatura Zgomot Curatenie Total Categorie Lumina Temperatura Zgomot Curatenie

||||| |
||||| ||||| ||||| |||| ||||| ||||| |||

6
24 10 3 43

15 10 5 0 Temp. Noise Light Clean

Nr. 24 10 6 3

% 55.8 23.3 14.0 7.0

Cum # 24 34 40 43

Cum % 55.8 79.1 93.0 100.0

30 25 20 15 10 5 0 Temp. Noise Light Clean

- 100 - 50

- 0

Grafic Pareto pentru chitante


Tipuri de erori
Informatie iligibila

Nr.
70

80 70 60
Frequency

Informatie lipsa
Aritmetica Cheltuieli neautorizate Nesemnate Lipsa Altele

68
34 32 21 21 16

50 40 30 20 10 0
e Ar it h . Un au th . No s ig n t Re ce ip Ille iss Ot he r gib l ing M

Grafic Pareto pentru erori in chitante:

Tip de eroare Info. iligibil Info. lipsa Eroare aritmetica Chelt. neautorizata Nesemnat

No. 70 68 34 32 21

% 26.7 26.0 13.0 12.2 8.0

Cum no. 70 138 172 204 225

Cum % 26.7 52.7 65.6 77.9 85.9

Chitanta lipsa
Altele Total

21
16 262

8.0
6.1 100

246
262

93.9
100

Diagrama cauza-efect

Ce este?
Un

instrument grafic care ajuta la descoperirea celor mai intalnite cauze radacina ale unui proces sau a unei conditii. Diagramele cauza-efect mai sunt denumite si diagrame Ishikawa (dupa cel care le-a implementat) sau diagrame fish bone (dupa forma lor).

Diagrama cauza-efect, continuare

De ce o folosim?
Furnizeaza cadrul pentru brainstorming. Procesul de creare in sine este educational.

Discutarea diagramelor ajuta membrii echipei sa inteleaga intregul proces, acesta fiind reluat. Faciliteaza cautarea activa a cauzelor radacina. Ajuta in gasirea relatiilor dintre cauze. Demonstreaza nivelul de intelegere al grupului. Cu cat este mai complexa diagrama, cu atat nivelul de intelegere al procesului din partea participantilor este mai mare.

Cum sa desenam o diagrama cauza-efect

1. Definirea clara a problemei care trebuie rezolvata 2. Desenarea unei linii orizontale dinspre centrul unei bucati de hartie. Scrierea problemei intr-o casuta la capatul din dreapta al sagetii
Problema

3. Scrieti categoriile principale ale cauzelor posibile deasupra si dedesubtul sagetii. Legati-le de sageata principala prin sageti mai scurte.
Materiale Metode Oameni

Problema Echipment

Mediu

4. Adaugati alte cauze, cauze secundare si alte cauze la diagrama. Legati-le cu sageti de locurile corespunzatoare. 5. Identificati prin discutii si date cea mai probabila cauza radacina. In continuare analizati folosind datele.

Diagrame speciale de tip cauzaefect

Tipul Clasificarea Procesului


Inlocuiti sageata principala a graficului procesului. Adaugati cauze potentiale in punctele in care acestea ar putea aparea.

Tipul Enumerarea Cauzelor:


Cauzele posibile sunt scrise pe post-it-uri. In momentul in care toate cauzele au fost scrise sunt grupate si puse intr-un format cauza-efect.

Indicii pentru constructia diagramelor cauza-efect

Mai intai construiti un grafic pe verticala al procesului. Apoi scrieti cauzele posibile pe post-it-uri sub coloanele graficului. Folositi 4 pana la 6 categorii principale ale cauzelor posibile. Daca aveti probleme in selectarea categoriilor principale, incercati sa folositi urmatoarele categorii generice: Oameni Proces de masurare Materiale Mediu de lucru Echipamente Metode

Cand aveti de-a face cu probleme cu oamenii, considerati drept cauze urmatoarele:

Instructaj inadecvat. Designul prost al echipamentelor. Cadrul inadecvat de munca. Lumina inadecvata in cadrul locului de munca. Spatiul inghesuit de munca. Temperatura necorespunzatoare la locul de munca. Zgomot puternic. Complexitatea sarcinilor.

Instrumente nepotrivite. Proasta motivare. Proceduri operationale concepute prost. Management prost. Comunicare verbala nesatisfacatoare. Manipulare inadecvata sau intretinere a echipamentelor.

Source: B.S. Dhillon and S.N. Rayapati in September, 1987, Reliability Review.

In activitati administrative, metodele pot fi impartite in Politici si Proceduri. In loc sa scrieti cauzele problemelor, scrieti sursele de variatie a proceselor. Acest lucru va arata intr-o perspectiva diferita situatia. Folositi diagrame cauza-efect pentru a gasi moduri de a imbunatati procese care sunt deja adecvate. Diagramele cauza-efect nu sunt suficiente. E nevoie de date suplimentare pentru a identifica cele mai importante cauze ale problemelor procesului. Puneti diagramele cauza-efect finalizate pe un perete la locul de munca unde are loc procesul pentru a aduce input-uri suplimentare.

Taiichi Ohno, fost vice-presedinte la Toyota Motor, a folosit urmatorul exemplu de cautare a cauzei radacina pentru defectarea unei masini (ceea ce este ideea diagramelor cauza-efect): Intrebare 1: De ce s-a oprit masina? Raspuns 1: Pentru ca a sarit siguranta din cauza supraincarcarii. Intrebare 2: De ce a existat o supraincarcare? Raspuns 2: Pentru ca rulmentii nu erau bine lubrifiati. Intrebare 3: De ce nu era lubrifierea adecvata? Raspuns 3: Pentru ca pompa de lubrifiere nu mergea bine. Intrebare 4: De ce nu mergea pompa de lubrifiere bine? Raspuns 4: Pentru ca axul pompei era uzat. Intrebare 5: De ce era axul uzat? Raspuns 5: Pentru ca au intrat reziduuri. Intrebare 6: De ce...

Exercitiu
In grupuri mici, concepeti o diagrama cauzaefect pentru o problema legata de unul din proiecte. Sau Concepeti o diagrama cauza-efect pentru problema de ce oamenii intarzie dimineata la lucru.

Stratificare
Stratificarea este procesul de grupare a informatiilor in functie de factorii care pot afecta datele. De exemplu, gruparea datelor in functie de linia de productie, furnizor, tip de client, centru de servicii, zi din saptamana sau data producerii. Diferentele intre grupuri din punct de vedere a evaluarii proceselor pot ajuta la identificarea factorilor care afecteaza procesele.

Analiza Este/Nu este


Analiza este/nu este, dezvoltata initial de Charles H. Kepner si Benjamin B. Tregoe. Aceasta poate fi folositoare unde sunt observate efectele stratificarii la extrem - adica unde sunt rate de rebut foarte mari in zile diferite sau pe linii diferite, sau modele diferite de esec intre grupuri diferite de clienti, sau unde plangerile clientului urmeaza modele geografice. Matricea este/nu este din pagina urmatoare poate fi folosita ca parte din analiza.
Reference: P.R. Scholtes, The Team Handbook; C.H. Kepner and B.B. Tregoe, The Rational Manager.

Este: Unde, Cand, Ce si pentru Cine se produce situatia?

Nu este: Unde, etc. Nu se produce situatia?

Analiza: Cum putem explica acest model?

Unde s-a produs problema sau situatia, sau unde au fost observate?
Cand s-a produs problema? Producerea ei este legata de producerea altor evenimente? Ce tip de situatie s-a produs?Care a fost aria de cuprindere sau durata problemei? Cine era prezent sau implicat in proces cand s-a produs situatia?

Colectarea datelor

Forme de inregistrare

Ce sunt ?
O

pagina de hartie sau un formular pe computer in care datele sunt inscrise dupa una sau mai multe caracteristici.

De ce le folosim?
Simplificati

colectia de date. Reducerea numarului de erori in timpul colectarii datelor. Reducerea variatiei in colectare datelor. Inserati datele intr-un formular pentru analize ulterioare.

Foaie de inscriere a lucrurilor cu privire la mediul de lucru


Categorie
Lumina Temperatura Zgomot Curatenie Total

Plangere
||||| | ||||| ||||| ||||| |||| ||||| ||||| |||

Total
6 24 10 3 43

Diagrama de concentratie

Ce este?
Este

un tip de formular de inregistrare care include un desen al obiectului sau locului studiat. Informatia este inscrisa pe desen in locul unde a fost observata.

De ce folosim aceasta diagrama?


Se

culeg datele mai usor. Permite interpretarea vizuala a datelor.

Tipuri de date de masurare

Categorii de indicatori

Indicatori de tip discret


Altfel

numiti atribute

Indicatori de tip continuu


Altfel

numiti variabile de masurare

Indicatori de tip discret

Indicatorii de tip discret se refera la date calitative care pot fi clasificate si numarate. De exemplu, numarul de greseli in facturi, procentul de comenzi ce trebuie trimise, de cate ori o masina a avut nevoie de reparatii, numarul de pachete cu greutate prea mica.

Indicatori de tip continuu

Indicatorii de tip continuu se refera la date cantitative cum ar fi temperaturi, mase, rezistenta la rupere, timp scurs, costuri si distante. Sunt in general mult mai valoroase pentru imbunatatirea proceselor decat sunt indicatorii de tip atribut.

Masuri continue vs discrete


Datele continue sunt in general mult mai valoroase pentru imbunatatirea proceselor decat sunt datele discrete. Oricum, este mult mai bine sa avem o masura discreta plina de inteles decat o masura continua care nu este legata puternic in semnificatie de calitate sau de satisfactia clientului. De exemplu, datele cu privire la timpul pierdut care nu includ motivele pentru timpul pierdut pot sa nu fie atat de valoroase cat datele discrete cu privire la producerea problemelor specifice de impachetare.

Factorii x

Procesele nu pot fi imbunatatite doar prin masurarea rezultatelor Y ale procesului.Ce I se intampla produsului este rezultat a ceea ce se intampla in proces. Managementul si echipele de imbunatatire a calitatii trebuie sa se concentreze asupra atributelor critice ale procesului (x), pentru ca daca procesul poate sa fie tinut sub control, atunci produsul finit va fi acceptabil.

Exercitiu

Listati cativa X, x, y si Y care simtiti ca sunt cei mai importanti pentru procesul pe care il imbunatatiti. Impartiti aceste date in discrete sau continue.

Masurarea variatiei
Statistici rezumative

Indicatori de pozitie sau centrali

Mediana esantionului (M)


Valoarea din mijloc, sau media celor 2 valori din mijloc, intr-o multime de date ordonate de la cea mai mica la cea mai mare.

Media esantionului (x)


Media aritmetica a unei multimi de numere; suma numerelor impartita la dimensiunea esantionului: (Sx)/n.

Exemplu: Calcularea medianei M si a mediei x


Esantion de 10 date 360 395 365 600 390 350 595 390 415 350 Date ordonate 350 350 360 365 390 390 395 415 595 600
Mediana = M = (390+390)/2 = 390

Suma = 4210 Media = x = 4210/10 = 421

Example: Calculating x
Sample of 10 measurements 360 395 365 600 390 350 595 390 415 350

Sum = 4210 n = 10 Mean = x = 4210/10 = 421

Masurarea variatiei

Amplitudinea esantionului (R)


Diferenta

aritmetica intre cea mai mare si cea mai mica valoare a multimii: R = x max x min. patrata a mediei abaterilor patratice ale valorilor in jurul mediei. s = S(x-x)2/(n-1).

Dispersia esantionului (s)


Radacina

Observatie: s2 este numita abaterea medie patratica.

Exemplu: Calcularea lui R


Esantion de 10 date 360 395 365 600 390 350 595 390 415 350 Date ordonate 350 350 360 365 390 390 395 415 595 600

R = 600 350 = 250

Exemplu: calcularea lui s


Valori de masurare, x 360 395 365 600 390 350 595 390 415 350 4120 x = 421

x-x
-61 -26 -56 179 -31 -71 174 -31 -6 -71 0

(x-x)2
3721 676 3136 32041 961 5041 30276 961 36 5041 81890

s2 = 81890/(10-1)
= 9098.89

s = 9098.89 = 95.4

Exercitiu:
Calculati mediana, media, amplitudinea, abatera medie patratica si dispersia pentru urmatorul esantion:
45, 46, 34, 44, 49, 41, 37, 40.

MINITAB

Pregatire initiala

Deschideti Minitab Click Edit Preferences Graphics Select Schimbati Numar maxim de grafice de la 15 la 100 Click OK Session Window Select Click Command Language Enable Click OK Save.

Introducerea datelor in foaia de lucru Minitab

Datele sunt introduse pe coloane Pe primul rand introduceti numele campurilor (optional) Introduceti datele in randuri numerotate Dati click pentru a salva datele pe File Save Current Worksheet Pentru a salva proiectul click File Save Project

Statistici rezumative folosind Minitab


Introduceti datele intr-o foaie de calcul Minitab. Click Stat Basic Statistics Display Descriptive Statistics. Faceti click pe Stat Basic Statistics Display Descriptive Statistics. In fereastra Display Descriptive Statistics faceti dublu click pe coloana cu datele si apasati OK. Media, mediana, dispersia, valoarea de minim si de maxim apar. Amplitudinea=max -min.

Exercitiu Minitab:
Folositi Minitab-ul pentru a calcula mediana, media, amplitudinea, abaterea medie patratica si dispersia pentru urmatorul esantion de 8 valori:
45, 46, 34, 44, 49, 41, 37, 40.

Exercitiu 2 Minitab
Doua dispozitive diferite de control al emisiei au fost testate pentru a determina nivelul de oxid nitric emis de automobile intr-o ora. 20 de astfel de masini similare au fost masurate, 10 cu dispozitiv A si 10 cu B. Datele sunt mai jos. Care dispozitiv este mai eficient in reducerea nivelului de oxid nitric emis?
Dispozitiv A: 1.27, 1.15, 1.36, 1.04, 1.21, 0.95, 1.13, 0.98, 1.23, 1.17. Dispozitiv B: 1.12, 1.24, 0.97, 1.08, 1.27, 1.15, 1.17, 1.09, 1.20, 1.18.

La ce se foloseste dispersia?
Daca datele provin dintr-o populatie care este aproximativ normal distribuita sau in forma de clopot atunci, aproximativ:
68%

din populatie se afla intre medie1xdispersie,medie+1xdispersie, 95% din populatie se afla intervalul medie2xdispersie,medie+2xdispersie. 99% din populatie se afla in intervalul medie3xdispersie,medie+3xdispersie.

Distributie normala

68%
95% | x-3s | x-2s | x-s 99.7% x | x+s | x+2s | x+3s

Procentele aproximative din populatie aflate in intervalele medie-/+1dispersie, medie -/+2dispersie, medie-/=3dispersie.

Exemplu

Datele colectate de o centrala telefonica de client service arata ca durata apelurilor primite este aproximativ normal distribuita cu media 4.7minute si dispersia de 1.2 minute. Aproximativ 68% din apeluri vor dura intre 4.7-1.2=3.5 si 4.7+1.2=5.9 minute. Aproximativ 95% din apeluri vor dura intre 4.7-2.4 = 2.3 si 4.7+2.4=7.1 minute. Aproximativ 99% din apeluri dureaza intre 4.7-3.6 = 1.1 si 4.7+3.6=8.3 minute.

Exercitiu
Exercitiul rezolvat anterior implica esantion de date cu medie 42 si dispersia 4.96. Daca acest esantion provine dintr-o populatie care urmeaza aproximativ o distributie normala: in ce interval se vor gasi aproximativ 68% din valori? in ce interval se vor gasi aproximativ 95% din valori? in ce interval se vor gasi aproximativ 99% din valori?

Instrumente pentru analiza grafica a datelor

Diagrama prin puncte (DOTPLOT)


Recomandata pentru ilustrarea grafica a seriilor de date pentru cel mult 20 de masuratori. Fiecare masuratoare e reprezentata de un punct. Exemplu: Ritmul batailor inimii unei persoane a fost masurat in 10 momente diferite. Datele observate au fost 77, 76, 80, 79, 85, 76, 86, 82, 74 si 82 batai pe minut. o o o o o 76 78 80 o o 82

70

72

o 74

o o 84 86

88

90

Dotplot cu MINITAB

Dotplot for C1

75

80

85

C1

Histograma

Denumit de asemenea grafic de bare. Recomandata pentru ilustrarea grafica a seriilor de mai mult de 20 de date. Datele continue sunt de obicei grupate in intervale egale. Pe axa orizontala sunt notate posibilele valori ale indicatorului. Axa verticala ilustreaza numarul de valori corespunzatoare pentru fiecare interval.

Pasi in construirea unei histograme

Identificati valoarea cea mai mare si valoarea cea mai mica Optional, se poate imparti intervalul de date de la cea mai mica la cea mai mare in 5 pana la 10 subintervale egale in lungime. Daca este convenabil, este permis ca subintervalele sa inceapa sub valoarea cea mai mica sau sa se termine deasupra valorii celei mai mari. Notati datele din subintervale. Construiti un grafic de bare cu datele notate la pasul 2.

Exemplu de histograma
Satele sunt tabelate in dreapta. Mai jos sunt 20 de valori ale indicatorului cantitate de sodiu (mg./uncie) din mostre de branza Mozzarella. Datele sunt inscrise in dreapta. 192 186 189 186 191 189 191 188 Valoare 181-182 183-184 185-186 187-188 189-190 191-192 193-194 Eticheta / / /// //// //// //// / /// /

188 194 190 182


187 190 189 185 188 184 187 188 189 188 187 188

Exemplu de histograma-continuare

9 8 7

Frequency

6 5 4 3 2 1 0 178.5 180.5 182.5 184.5 186.5 188.5 190.5 192.5 194.5 196.5

Sodium

Construirea histogramelor cu Minitab

Selectati Graph Histogram. Selectati coloanele de date. Accesati Options si alegeti lungimea intervalului, punctele de final si intermediare. Faceti click pe Ok.

Graficul de pe pagina anterioara a fost creat cu Minitab. Datele se afla in foaia de calcul Minitab GrTools

Grouping intervals are to go from 180.5 to 194.5 and each be of width 2.

Diagrama Stem-and-Leaf (tulpina-frunza)

Aceasta diagrama a fost creata pentru a inlocui


histogramele. Contine mai multe informatii decat histograma si este mai usor de facut. Este parte dintr-o

colectie de metode statistice numita Exploratory Data


Analysis (Analiza datelor de explorare). Diagrama stem-and-leaf este recomandata pentru serii de 20 sau mai multe date, cu cel putin 15 valori distincte.

Cum se construieste o diagrama Tulpinasi-frunze


Pas 1. Se determina valoarea minima si maxima din multimea de date.
0.36, 0.00, 0.31, 0.10, 5.00, 2.06, 0.05, 0.00, 0.15, 0.10, 0.21,

0.26, 8.51, 0.05, 2.37, 0.41, 2.48, 2.42, 0.15, 0.00, 0.83, 5.42,
4.95, 0.00, 1.29, 3.20, 4.07, 10.88, 2.48, 2.53, 0.52, 0.15, 1.50, 0.93, 3.97, 1.55, 0.83, 2.06, 1.34, 0.57, 1.29, 0.52, 1.96, 2.32, 1.03, 1.29, 1.03, 2.17, 1.13, 3.92, 2.68, 3.82, 2.58. Datele reprezinta procentul de facturi cu erori in 53 de birouri.

Diagrama Stem-and-Leaf Pasii 2-4


2. Listati pe verticala valorile pentru cea mai din stanga cifra a datelor. Acestea vor fi valorile tulpina (stem).
3. Trasati o linie verticala langa valorile tulpina.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Notati datele la dreapta valorilor lor tulpina, dar notati urmatoarea cifra din data in locul / sau X.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3031001122041080519855 2553290201 03444503165 2998 90 04

5 8

Pas 5: Reordonati valorile frunza din dreapta fiecarei valori tulpina in ordine crescatoare.
0 0000001111122334555889 1 0012223559 2 00133444556 3 2899 4 09 5 04 6 7 8 5 9 10 8

Diagrama Tulpina si frunza- continuare


Daca diagrama tulpina si frunza indica faptul ca unele valori sunt

foarte departate de celelalte, acestea sunt de obicei etichetate cu


LO and HI. Valorile din aceste categorii extreme include de obicei indicatori care arata originea datelor.

0 1 2 3 4 5

0000001111122334555889 0012223559 00133444556 2899 09 04

HI 8.51 (#13), 10.88 (#28)

Diagrame Tulpina-si-Frunza cu Minitab


Graph Stem-and-Leaf Faceti click pe numele coloanei care contine date Faceti Click pe OK.
Tulpina-si-frunza pentru facturi N = 53 Unitate frunza=0.10
22 0 0000001111122334555889 (10) 1 0012223559 21 2 00133444556 10 3 2899 6 4 09 4 5 04 2 6 2 7 2 85 1 9 1 10 8 [GrTools Datele sunt in foaia de calcul GrTools in Minitab]

Diagrame prin dreptunghiuri (Boxplot)


Diagrama prin dreptunghiuri este un
195

instrument grafic pentru prezentarea datelor. Este folositor in special pentru compararea a 3 sau mai multe multimi de date.

Sodium

190

185

Diagrame prin dreptunghiuri -continuare


Primul pas in construirea diagramelor prin dreptunghiuri este aranjarea valorilor de la cea mai mica la cea mai mare. Apoi, urmatoarele 9 valori trebuie identificate sau calculate:
1. Valoarea extrema superioara-cea mai mare valoare din multimea de date. 2. Valoarea extrema inferioara-cea mai mica valoare din multime. 3. Valoarea mediana-M.

Exemplu de diagrama prin dreptunghiuri


Se folosesc datele de la facturile cu erori din exemplul de diagrama Tulpina-si-frunza. Aceasta diagrama pentru cele 53 de valori este redata mai jos in stanga.
Extrema inferioara = 0.0 0 0000001111122334555889 1 0012223559 2 00133444556 3 2899 4 09 M=1.2 5 04 HI 8.51 (#13), 10.88 (#28)

Considerand ca nt este 53 mediana este (n+1)/2 sau la 27 puncte de cea mai mare sau mica valoare.
Extrema superioara = 10.88

Diagrame prin dreptunghiuri - continuare


4. Profunzimea balamalei (hinge depth) = dH =(n+2)/4 daca n (dimensiunea esantionului)este par. = (n+3)/4 daca n (dimensiunea esantionului) este impar. 5. Balama inferioara = Cea de-a dH cea mai mica valoare a esantionului. 6. Balama superioara = Cea de-a dH cea mai mare valoare a esantionului. 7. Spatiul dintre balamale = Balama sup. - Balama inf. 8. Limita de jos = Balama inf. 1.5x(Distanta dintre balamale) 9. Limita de sus = Balama sup. + 1.5x(Distanta dintre balamale)

Exemplu de diagrama prin dreptunghiuri -continuare


0 1 2 3 4 5 0000001111122334555889 0012223559 00133444556 2899 09 04 = (53+3)/4 = 14 Balamaua inferioara = 0.3 Balamaua superioara = 2.4
Profunzimea balamalei

2.4 0.3 = 2.1 Limita de jos = 0.3-1.5x2.1=-2.8 Limita de sus= 2.4+1.5x2.1=5.5


Spatiul dintre balamale =

HI 8.51 (#13), 10.88 (#28) 0.0 is 0.0

Construirea unei diagrame prin dreptunghiuri


1. Se construieste o scala orizontala care include ambele extreme. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

2. Se construieste un dreptunghi cu limitele deasupra valorilor hinge.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

3. Se traseaza o linie verticala in dreptunghi deasupra valorii mediene.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

4. Se pun doua puncte deasupra scalei 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 pentru a arata unde sunt valorile extreme.

Construirea unei diagrame prin dreptunghiuri -continuare


5. Desenati cate un perciune (whisker) de fiecare parte a dreptunghiului. Fiecare perciune trebuie sa mearga la valoarea care este imediat inauntrul granitei. Toate punctele din afara granitei trebuie marcate cu *. Pentru datele din acest exemplu, extremul inferior, 0.0, este inauntrul granitei inferioare, -2.85, atunci perciunele inferior se termina la 0.0. In partea dreapta a dreptunghiului, oricum, extremul superior (10.8) si o alta valoare (8.5) sunt ambele in afara granitei superioare (5.55). Vor fi ambele marcate cu *. Perciunele superior se termina la 5.4, deoarece aceasta este cea mai mare valoare mai mica decat granita superioara.
* * 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Construirea unei diagrame prin dreptunghiuri cu Minitab


Graph Boxplot Selectati coloana care va fi reprezentata ca Y. 10 Dati click pe OK.
Invoices
5

Reprezentarea diagramelor prin dreptunghiuri multiple.

Boxplot-urile se bazeaza pe studiul Gage R&R facut anterior. Esantioanele de la 1 la 6 au fost colectate la momente diferite.
Graph Boxplot selectati coloanele ce reprezinta pe Y functie de factorul X Faceti click pe OK.
44.5 44.0 43.5 43.0 42.5 42.0 1 2 3 4 5 6

Measure

Sample

Exercitiu

Construiti o diagrama tulpina-si-frunza si o


diagrama prin dreptunghiuri

192
191 188 187 188 189

186
189 194 190 184 188

189
191 190 189 187 187

186
188 182 185 188 188

pentru masuratorile din dreapta-cantitatea de sodiu (mg./oz.) in 20 de mostre de branza Mozzarella.

Exercitiu: Analiza grafica a datelor utilizand MINITAB


In experiment pentru determinarea efectele aplicarii tehnicii mixarii asupra puterii de compresie a cimentului, au fost realizate 40 de blocuri de ciment utilizand trei tehnici diferite de mixare. Datele in kg/cm2 sunt in fisierul Excel Concrete.

Copiati datele in foaia de lucru MINITAB. Apoi cu MINITAB: Calculati indicatorii statistici de baza pentru fiecare esantion. Realizati un grafic prin puncte, o diagrama stem-and-leaf si o diagrama boxplot pentru fiecare esantion. Comentati efectele relative a celor trei tehnici diferite asupra puterii de compresie.

Instructiuni pentru exercitiul in Minitab

Realizati statistici elementare pentru toate multimile de date. Afisati cele trei grafice prin puncte intr-o fereastra prin selectarea Each column constitutes a graph. Afisati cele trei boxplot intr-o fereastra prin click pe Frame Multiple Graphs Overlay graphs on same page. Nu incercati sa puneti cele trei histograme in aceeasi fereastra. Diagrama stem-and-leaf o sa apara in fereastra de ecran nu intr-o fereastra separata.

Norman, te rog, spune-ne, ne descurcam bine sau nu?


Harvard Business Review, May-June 1993

Capabilitatea Procesului

Ce este Capabilitatea Procesului?

Capacitatea procesului se refera la masura in care un proces se poate derula in mod consecvent intre limite specificate. Studiile asupra capacitatii procesului sunt facute de obicei prin lasarea procesului sa se deruleze fara modificari pe o perioada mai lunga de timp, si se fac masuratori la intervale fixate de timp de-a lungul duratei studiului.

Capabilitatea procesului este privita diferit, in functie de tipul datelor de performanta: Discrete (numar de produse inacceptabile, rate de rebuturi, procent realizat in timpul disponibil, etc.) sau Continue (greutate, lungime, rezistenta la tensiune, timp, cost, concentratie, etc.)

Masurile continue de proces sunt in general mult mai valoroase pentru monitorizarea sau imbunatatirea proceselor decat datele discrete. Cu masuri continue putem obtine mai multa informatie din esantioane mai mici si putem detecta mai repede schimbarile in proces sau descoperi relatii intre factorii de proces si outputuri.

Grafic de proces (Run chart)

Ce este acesta?
Un

grafic de reprezentare a indicatorilor procesului in timp. Un punct corespunde unei masuratori si punctele sunt unite prin segmente de dreapta.

De ce il folosim?
Cel

mai usor mod pentru a arata comportamentul unui proces in timp. Ilustreaza grafic efectele variatiei din cauze speciale sau uzuale.

Exemplu de grafic de proces


Timp mort (minute) pe zi Echipament A 0 0 Echipament B 20 20

0
20 0 0 60 0 40 0 0

20
0 20 0 0 20 20 20 20

0
0 60 0 0 40 60 20 20

60
20 60 0 20 20 20 20 20

Medie Echipament 1: 19.3 Echipament 2: 21.4 Dispersie Echipament 1: 45.7 Echipament 2: 21.7

20
0 20 0

240
0 0 20

60
0 0 40

0
0 0 20

Timp mort pentru echipament A


300 250
Minutes

Care proces este stabil? Care proces are variatie mai mare din cauze comune?
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25

200 150 100 50 0 Day


27

Timp mort pentru echipament B


70 60
Minutes

Dispersie Echipament 1: 45.7 Echipament 2: 21.7 Echipament 1 fara punctul 25: 15.0

50 40 30 20 10 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27

Day

Cum se construieste un grafic de proces

Trasati o dreapta orizontala (axa x) si impartiti-o ca sa includa datele privind timpul care au fost obtinute. Determinati cea mai mica si mai mare valoare de masurare. Impartiti o axa verticala (y) si includeti toate valorile obtinute. Reprezentati fiecare valoare ca un punct in grafic. Uniti punctele adiacente prin segmente de dreapta.

Folositi Minitab pentru a realiza grafice de proces

Introduceti datele intr-o coloana dintr-o foaie de calcul Minitab, sau dati copy si paste la datele din Excel. Apasati pe optiunile Graph Time Series Plot. Apasati de doua ori pe identificator sau coloana unde sunt stocate datele. Apasati Ok.

Exercitiu - grafice de proces generate de computer


Racirea temperaturii din tunel este un proces esential pentru fabricarea unui obiect din plastic. Datele de mai jos reprezinta temperaturi din tunel inregistrate la fiecare jumatate de ora timp de o zi. Construiti un grafic de proces din aceste date utilizand atat Excelul cat si Minitabul.
Timp 0700 0800 0830 0900 0930 1000 Temp. 34 35 40 38 40 40 Timp 1030 1100 1130 1200 1230 1300 Temp. 38 39 40 40 44 44 Timp Temp. 1330 42 1400 43 1430 44 1500 44 1530 43

Masurarea capabilitatii procesului cu date discrete


Folosind date discrete, exista doua tipuri de masuri ale capabilitatii procesului, ambele usor de calculat: Proportie sau procent pentru procese inacceptabile, sau pentru procese cu foarte putine erori, erori la milion de cazuri (DPMO). Valoare sigma corespunzatoare la un procent dat de valori necorespunzatoare sau DPMO.

Tabel de conversie: Procent de rentabilitate, DPMO, valori Sigma.


% def.
90 DPMO 900000

Sig ma
0.22

% def.

DPMO

Sig ma
1.75

% def.
1

DPMO 10,000

Sig ma
3.83

40 400,000

85 850,000
80 800,000 75 750,000 70 700,000 69.2 691,500

0.46
0.66 0.83 0.98 1.00

35 350,000
30.9 308,500 30 300,000 25 250,000 20 200,000

1.89
2.00 2.02 2.17 2.34

0.8
0.62

8,000
6,200

3.91
4.00

0.5
0.3 0.2 0.1 0.02

5,000
3,000 2,000 1,000 230

4.08
4.25 4.38 4.59 5.00

65 650,000
60 600,000 55 550,000 50 500,000 45 450,000

1.11
1.25 1.37 1.50 1.63

15 150,000
10 100,000 6.68 5 3 66,800 50,000 30,000

2.54
2.78 3.00 3.14 3.38

0.001
0.000

10
3.4

5.77
6.00

Produs rulat (Rolled Throughput Yield -RTY)

Intr-un proces cu mai multi pasi exista cazuri de erori la fiecare pas.De exemplu, daca un proces are 3 pasi si rata erorilor a fost 7%, 8% si 12% in cei trei pasi, atunci procentul de unitati (produse, servicii sau informatii) care reuseste de la primul pas este de 0.93. Proportia unitatilor care trec de primii doi pasi este de 0.93x0.92=0.8556, si proportia celor care trec de primii trei pasi este de 0.93x0.92x.88 = 0.753 sau 75%. Acesta este procesul RTY. Daca un proces are 20 de pasi si fiecare pas are o rata de eroare de 2%, RTY ar fi de (0.98)20 = 0.67 sau 67%.

Masurarea capabilitatii procesului cu date continue.


Procesul standard de calculare a coeficientilor capabilitatii procesului cu date continue se bazeaza pe urmatoarele doua presupuneri: Procesul este stabil (nu exista cauze de variatie speciala). Datele provin din masuratori pe o populatie normal distribuita.

Distributie normala

99.7% din valori dintr-o populatie normal distribuita se afla intre (medie - 3xdispersie, medie + 3xdispersie). Deci 0.3% din date se afla in afara acestor valori.

99.7%

Index de capabilitate Cp

Daca LSL si USL sunt limitele inferioara si superioara specificate pentru un proces esential masurabil sau pentru caracteristicile unui produs, si Daca s este dispersia pentru un esantion de date pentru aceasta caracteristica, atunci Cp = (USL LSL)/6s este un indicator pentru capacitate potentiala a procesului de a indeplini specificatiile.

Observatii asupra Cp
Daca procesul este centrat intre doua limite specificate, atunci: Daca Cp = 1, 99.7% din valori se afla intre LSL si USL. Daca Cp < 1, mai putin decat 99.7% din masuratori se afla intre LSL si USL. Daca Cp > 1, mai mult de 99.7% din valori se afla intre LSL si USL.

Mai multe observatii asupra Cp


Daca procesul nu este centrat intre limitele LSL si USL, atunci valoarea Cp lui reprezinta capabilitatea potentiala ca procesul sa devina centrat. Valoarea calculata a lui Cp folosind dispersia unui esantion este o estimare a realitatii, dar necunoscuta, Cp.

Cpk Indicator de capabilitate

Daca LSL si USL sunt limitele superioara si inferioara specificate pentru un proces critic masurabil sau caracteristica a produsului, si Daca x si s sunt media si dispersia pentru un esantion de valori pentru aceasta caracteristica, atunci Cpk = cea mai mica valoare a (USL - x)/3s sau (x - LSL)/3s este indicator pentru capabilitatea potentiala a procesului pentru a indeplini specificatiile.

Note asupra Cpk


Daca procesul este centrat intre doua specificatii, atunci Cpk = Cp. Daca procesul NU este centrat intre cele doua specificatii, atunci Cpk < Cp. Inainte era multumitor ca Cpk > 1. Astazi se crede in multe companii ca Cpk trebuie sa fie cel putin1.5. Nivel Sigma = 3Cpk + 1.5

Exemplu: Calcularea lui Cp si Cpk

Limitele specificate pentru o cutie de 10 uncii de prajituri sunt de 283 pana la 293 grame. Timp de 3 saptamani, au fost cantarite un esantion de 300 cutii de prajituri. Cp = (293-283)/6x1.2 = 10/7.2 = 1.39 Cpk = min[(293-286.4)/3x1.2, (286.4-283)/3x1.2] = min[6.6/3.6, 3.4/3.6] = min[1.83, 0.94] = 0.94

Cpk cu o singura specificatie(interval marginit la un capat)

Daca avem doar un USL (de exemplu, timpul maxim necesar pentru realizarea si expedierea unei comenzi), atunci

Cpk = (USL - x)/3s.

Daca exista doar LSL (de exemplu, grosimea minima a stratului de smalt), atunci

Cpk = (x - LSL)/3s.

Exercitiu: Calculati Cp si Cpk


Procedurile contabile ale unei companii arata ca toate facturile trebuie platite in 30 pana la 45 de zile. Un esantion aleator de 200 de facturi platite in anul anterior au avut un timp mediu de achitare de 36.7 zile cu o dispersie de 2.3 zile. Care va fi Cp pentru acest proces? Care va fi Cpk pentru acest proces? Daca specificatia spunea ca toate facturile trebuie platite in 45 de zile, cat ar fi fost Cpk?

Observatii asupra Capabilitatii Procesului

Daca valorile masurate sunt dintr-o populatie anormala, este inca posibil sa calculam valori pentru indicii de capabilitate, dar valorile indicatorilor pot induce in eroare. Majoritatea indicilor de capabilitate a fost calculata la un moment cand era asteptat doar procesul 3 pana la 4 sigma.

Estimarea dispersiei
x si s sunte media si dispersia pentru esantioane statistice folosite pentru estimarea parametrilor necunoscuti ai populatiei. Ceea ce inseamna, presupunem, ca avem o medie necunoscuta a populatiei, m, si o dispersie s. Valorile x si s, care vor avea valori diferite de fiecare data cand vom extrage esantionul, sunt estimatii ale indicatorilor populatiei. Se obisnuieste ca atunci cand se estimeaza variatia procesului sa se extraga un esantion mare de valori in timp si sa se foloseasca formula lui s pentru a aproxima dispersia populatiei. Acest lucru este potrivit atat timp cat procesul nu este afectat de variatia din cauze speciale.

Estimarea dispersiei-continuare
Un mod mai bun de estimare a variatiei din cauze uzuale a procesului este de a: Extrage cateva esantioane (k) intr-o perioada de timp. Calcularea unei dispersii pentru fiecare esantion. Calcularea unei dispersii cumulate a procesului: spooled = (s12 + s22 + s32 +. . .+ sk2)/k

Analiza capabilitatii procesului cu MINITAB

MINITAB va realiza grafice de timp (run chart) si o analiza sofisticata a capabilitatii procesului care include valorile estimate pentru Cp si Cpk utilizand doua estimari ale dispersiei: O estimare cumulata obtinuta prin gruparea datelor in submultimi Tratara datelor ca un singur esantion.

MINITAB se refera estimarile Cp si Cpk ca Pp so Ppk cand ia datele ca un singur esantion.

Stat Quality Tools Run Chart

In acest exemplu, se analizeaza capabilitatea unei masini de umplut sticle cu bere. La fiecare 15 minute sunt luate 3 sticle cu bere din linia de productiesi este masurata cantitatea de bere din sticla. Acest lucru se continua de-a lungul a 10 ore, pentru un total de 10x4x3 = 120 sticle de bere. Limitele de specificatie pentru o sticla de bere sunt 0.46 si 0.54 litri de bere in fiecare sticla.

3 sticle la fiecare esantionare

Run Chart for Beer


0.55

Beer

0.50

0.45

10

20

30

40

Subgroup Number
Number of runs about median: Expected number of runs: Longest run about median: Approx P-Value for Clustering: Approx P-Value for Mixtures: 10.0000 21.0000 10.0000 0.0002 0.9998 Number of runs up or down: Expected number of runs: Longest run up or down: Approx P-Value for Trends: Approx P-Value for Oscillation: 22.0000 26.3333 3.0000 0.0481 0.9519

Stat Quality Tools Capability Analysis (Normal)

Analiza sistemului de masurare


Studii de repetabilitate si reproductabilitate a standardelor de masurare

Sistemul de masurare

Masurarea este in sine un proces. Variatia valorilor masurate este determinata de variatia: Procesul care produce valorile de masurat, si Procesul de masurare. Vartotal = Varpart + Varmas.

Erori in masurare

Variatiile aparute in procesul de masurare pot produce erori care afecteaza fie media sau variatia masuratorii, fie pe amandoua. Un sistem de masurare in care masuratorile sunt centrate in jurul valorii adevarate (aproximativ x= m) este considerat coerent. Daca masurarile nu sunt corect centrate procesul este eronat. Daca masurarea unei parti din proces are o variatie mica, procesul se considera precis. Variatia valorilor produse de sistemul de masurare este o masura a preciziei sistemului.

Corect, Precis
30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Corect, Fara precizie


16 14 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Obiectiv

Obiectiv Eronat, Fara precizie


16 14

Eronat, Precis
30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Obiectiv

Obiectiv

Cauze ale variatiei


Stim ca variatia caracteristicilor produselor poate proveni dintr-un numar mare de surse. Variatia in procesul de masurare se poate datora de asemenea mai multor factori. Acestia se pot grupa in doua categorii majore:

Repetabilitate
Reproductibilitate

Repetabilitate si Reproductibilitate

Un sistem de masurare este repetabil daca masuratori repetate asupra aceleasi parti dintrun proces facute de aceeasi persoana in conditii stabile produc rezultate precise. Un sistem de masurare este reproductibil daca persoane diferite la diferite momente in diferite conditii obtin practic aceleasi rezultate.

Descompunerea surselor de variabilitate


Vartotal = Varpart + Varsistemului de masurare = Varpart + (Varrepetabilitate + Varreproductibilitate)
In analiza sistemului de masurare, si altfel numita studiul standardului de masurare R&R, variatia totala este descompusa in surse componente si apoi se determina daca procesul de masurare este suficient de coerent si precis pentru aplicatia unde va fi folosit.

Gage R&R Study cu date discrete (atribute)


Identificati caracteristica ce trebuie masurata. Elaborati definitia operationala pentru produs defect Extrageti un esantion de 30-100 produse care include o gama larga de posibile rezultate. Un expert trebuie sa caracterizeze fiecare produs ca bun sau defect. Puneti cel putin 3 operatori sa masoare si clasificati fiecare produs din esantion ca bun sau defect. Repetati pasul 4 cel putin inca o data. Introduceti datele bine identificate intr-o foaie de lucru Minitab si analizati: Stat Quality Tools Attribute Gage R&R Study

Trei operatori inspecteaza fiecare din cele zece produse de cate doua ori. Un expert inspecteaza de asemenea fiecare produs.

Datele sunt in foaia de lucru Minitab: Atribute gage R&R

Grafic din analiza MINBITAB gage R&R


Assessment Agreement
Date of study: Reported by: Name of product: Misc:

Within Appraiser

Appraiser vs Standard

100 90 80 70

100 90 80 70

[ , ] 95.0% CI Percent

Percent

60 50 40 30 20 10
1 2 3

Percent

60 50 40 30 20 10
1 2 3

Appraiser

Appraiser

Exercitiu: Analiza atributiva gage R&R


1. Ati fost angajat sa inspectati bomboane M&M. Inainte sa incepeti treaba va trebui sa intreprindeti o analiza de capabilitate a sistemului de masurare. Ne vom imparti in 3 sau 4 echipe pentru acest exercitiu. Luati punga de M&M a echipei dumneavoastra si selectati un tip de defect puteti vedea pe una dintre bomboane (colorare imperfecta, crapaturi sau pete micute, de exemplu. Culoarea nu poate fi un defect). Elaborati o definitie operationala a defectului. Trebuie sa fie o definitie care poate fi utilizata acum (ceea ce inseamna ca definitia nu trebuie sa includa echipamente care nu sunt in camera in momentul de fata). Notati definitia.

2. Selectati 20 de bomboane M&M pentru o analiza a capabilitatii sistemului de masurare. Asezati-le pe o foaie care are randuri numerotate de la 1 la 20. Decideti in echipa care bomboane M&M din cele 20 sunt cu erori. Consemnati informatia in cea de-a doua coloana a foii MINITAB M&M measurement. 3. Cativa membri din echipa noastra vor fi atribuiti cu rolul de inspectori pentru alte echipe. Persoana atribuita cu astfel de rol trebuie sa citeasca definitia operationala echipa respectiva a dat-o defectului bomboanelor si apoi sa determine care bomboane sunt defecte pe baza acestei definitii. Un membru din echipa dumneavoastra va ramane cu bomboanele echipei si va consemna informatiile primite de la inspectori in foaia de lucru MINITAB cu masuratori a echipei dumneavoastra.

In momentul in care un membru din fiecare din celelalte echipe a evaluat M&M dumneavoastra, transferati cu grija bomboanele pe a doua foaie cu numere de la 1 la 20 in alta ordine. Mutati bomboana M&M #1 pe locul #1 de pe noua foaie, etc. Inspectorii ce vin din alte echipe se intorc sa evalueze bomboanele M&M a doua oara. Inregistrati aceasta informatie in foaia de lucru MINITAB. Analizati datele colectate utilizand rutina MINITAB Attribute Gage R&R Study. Pregatiti-va sa prezentati aceasta analiza.

Analiza Gage R&R cu date (continue) variabile

Identificati caracteristica masurata, instrumentul de masurare si metoda ce trebuie utilizata, precum si operatorii care trebuie sa faca masuratorile. Extrageti un esantion de 10 sau mai multe produse care acopera o arie rezonabila de valori de masurare. Fiecare unitate din esantion trebuie masurata de cel putin 3 operatori de cate 3 pana la 5 ori. Introduceti datele bine identificate intr-o foaie de lucru Minitab si efectuati analiza: Stat Quality Tools Gage R&R Study (Crossed).

Exemplu: Analiza Gage R&R variabil

A fost selectat un esantion de 30 produse. Trei tehnicieni urmeaza sa masoare fiecare produs de 4 ori. (Vor exista 30x3x4 = 360 masuratori in acest studiu.) Datele sunt in foaia de lucru Minitab GageRR. Pentru a analiza datele in Minitab: StatQuality ToolsGage R&R Study (Crossed). Selectati coloanele cu numarul de produse, operatori si masuratori. Selectati Xbar and R ca Method of Analysis. Click OK.

Primele 14 date in foaia de lucru Minitab:


Produs Operator 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 3 1 3 1 3 1 3 1 4 1 4 1 Nr. mas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 Rezultat 43.00 42.93 43.05 43.00 43.48 43.44 43.39 43.47 42.90 43.01 43.02 42.97 42.86 42.95

Gage R&R (Xbar/R) for Measure

Vedeti pagina urmatoare


Percent

Gage name: Date of study : Reported by : Tolerance: Misc:

Components of Variation
100 %Contribution %Study Var 44.5 44.0 43.5 50 43.0 42.5 0 42.0 Gage R&R Repeat Reprod Part-to-Part

Response by Part

1. Stabilitate
Sample Range
0.4 0.3 0.2 0.1

Part

1 2 3 4 5 6 7 8 910 1112 1314 1516 17 1819 2021 2223 24 2526 2728 2930

R Chart by Operator
1 2 3

Response by Operator
44.5 UCL=0.3706 44.0 43.5 R=0.1624 43.0 42.5

3. Tendinta operator

0.0

LCL=0

42.0

2. Part var.
44.5

Operator

Xbar Chart by Operator


1 2 3

Operator*Part Interaction
44.5 44.0 UCL=43.54 Mean=43.42 LCL=43.30

Operator
1 2 3

Sample Mean

Average

44.0 43.5 43.0 42.5 42.0

43.5 43.0 42.5 42.0

Part

1 2 3 4 5 6 7 8 91011 12 1314 15 1617 18 1920 21 2223 24 2526 2728 29 30

Gage R&R Study - XBar/R Method: Gage R&R pentru masurare %Contributie procentuala a variantei Sursa Total Gage R&R Repetabilitate Reproductibilitate Part-to-Part Variatie totala Varianta 0.018521 0.006224 0.012297 0.252126 0.270647 StdDev (SD) 0.136093 0.078895 0.110892 0.502121 0.520237 6.84 2.30 4.54 93.16 100.00 Study Var (5.15*SD) 0.70088 0.40631 0.57109 2.58592 2.67922 Trebuie sa fie < 10%. <30% uneori OK

Sursa Total Gage R&R Repetabilitate Reproductibilitate Part-to-Part Variatie totala

%Study Var (%SV) 26.16 Sariti acest 15.17 tabel pentru 21.32. moment 96.52 100.00 Vedeti pagina urmatoare

Numar de categorii distincte = 5

Numar de categorii distincte

Daca numarul lor este 1, sistemul de masurare nu are valoarenu poate determina diferentele semnificative intre masuratori. Daca sunt 2 categorii, se pot determina doua grupuri de masuratori. Daca sunt 3, se poate folosi pentru unele aplicatii. Cazul ideal este de 5 sau mai multe categorii distincte.

Precautii

Trebuie sa aiba o compozitie echilibrata pentru validitatea rezultatelor. Se presupune ca variatia este normal distribuita. Dar exista loc pentru abatere de la aceasta presupunere. Este important ca partile masurate acopera o gama larga de posibile valori. Esantioanele trebuie sa fie aleatoare.

Exercitiu: Analiza sistemului de masurare


Un producator de alimente ambaleaza fulgi de cartofi in pungi de 453.60 de grame. Trei instrumente de masurare diferite monitorizeaza greutatea pungilor la capatul liniei de productie. 6 pungi diferite au fost cantarite separat de 4 ori cu fiecare din cele trei instrumente. Datele sunt in foaia de calcul Minitab Chips. Folositi Minitab-ul pentru a realiza Analiza sistemului de masurare pentru acest proces.

Teme pentru urmatorul seminar


Completati primele trei pagini din Fisa de Proiect de Imbunatatire Sase Sigma(vedeti slide-urile 69-74) Realizati un SIPOC, o diagrama bloc si/sau o diagrama top-down si o harta de proces pentru proiect (slide-uri 105-134). Determinati CCR si specificatiile procesului (pag. 4 a Fisei. Vedeti slide-uri 75-86). Exersati noi metode de intalniri de echipa. (slide-uri135158).

Sarcini -- continuare

Determinati ce atribut de proces,input sau produs vreti sa masurati (vedeti slide-uri 186-222). Colectati datele potrivite. Daca este posibil, colectati datele despre input, proces si output simultan. Majoritatea datelor colectate trebuie sa fie continue. Realizati cel putin o analiza a capabilitatii utilizand date continue (vedeti slide-uri 293-321). Faceti cel putin o analiza a sistemului de masurare (slide-uri 322-334). Continuati sa intrebati De ce?

Subiecte saptamana a 2-a


Pas 3 al DMAIC: Analiza datelor din proces. Inferenta statistica: In ce masura datele extrase descriu comportamentul procesului Compararea a doua sau mai multe multimi de date exista diferente? Sunt reale? Analiza relatiilor- ce x influenteaza cel mai mult Y? Care sunt relatiile?

Subiecte saptamana a 2-a


Descoperirea cauzelor radacina ale variatiei. FMEA (Failure Modes and Effects Analysis)-(tipuri de esec si analiza efectelor) Prezentare proiecte (de-a lungul saptamanii 2, cate 5-10min fiecare).