Sunteți pe pagina 1din 30

II.

Suportul de curs propriu-zis


Modulul I, corespunztor primei ntlniri Organizaii i elemente ce definesc organizaia climatul, cultura Scopul i obiectivele nsuirea cunotinelor de baz n domeniul teoriilor comunicrii organizaionale Formarea unui limbaj de specialitate

Dezvoltarea gndirii critice i analitice

Schema logic a modului Organizaii instituii - clasificri - teorii instituionale (vezi W. Scott) - spaii organizaionale analiza i diagnoza organizaional Organizaii totalitare (vezi Goffman) Climat organizaional - plan formal comunicare scris - plan informal comunicare oral Cultur organizaional definiii - elemente ale culturii - evaluarea culturii (vezi Hofstede) - clasificri Coninutul informaional detaliat Fenomenele comunicaionale i/sau informaionale reflect nevoile crescnde ale societii, motiv pentru care expresii ca: avem nevoie de o comunicare mai bun, acest grup are probleme de comunicare devin uzuale. n aceste condiii (crete gradul de complexitate al relaiilor sociale, blocaje de comunicare, blocaje informaionale), soluiile care vin din partea simului comun nu mai sunt capabile s rezolve problemele actuale. Apare n acest context nevoia acut a unor mijloace i metode care s faciliteze comunicarea ntre indivizi, grupuri, organizaii i instituii. Mai mult dect o mod, conceptul de comunicare reflect nu doar un curent elitist, ci o nevoie. Acest concept de comunicare evideniaz centralitatea unui fenomen, fie c e vorba de spaiul politic, economic sau socio-cultural. Dac n grupul primar individul reuete s i gestioneze optim interaciunile cu ceilali, n grupurile secundare (organizaii, instituii), el are nevoie de o metod pentru a fi eficient n relaiile cu ceilali - metoda nseamn raionalitate. Organizaiile sau instituiile sunt create pentru a ndeplini un obiectiv clar sau o serie de obiective, uneori, fr a pune ns accent prea mare pe individ. Caracteristica procesului de comunicare este

raionalitatea, mai exact, se are n vedere relaia dintre mijloace i scopuri. Cele mai frecvente ntrebri n acest sens sunt: Ct de eficient comunici?, n ce msur finalitatea actului de comunicare se suprapune peste finalitatea vizat?. Spaiile organizaionale se confrunt n permanen cu problema schimbrii, iar n aceast problem comunicarea joac un rol esenial. Procesele de comunicare pot furniza att cauzalitatea ct i finalitatea proceselor de schimbare. Managementul schimbrii nu poate face abstracie de managementul proceselor de comunicare. Din motivele mai sus enumerate, putem spune c analiza proceselor de comunicare poate furniza soluiile pentru supravieuirea, optimizarea modului n care funcioneaz organizaiile formale. Aceast analiz nu trebuie s se opreasc la graniele organizaiilor formale, ceea ce nseamn c analiza trebuie s se refere i la procesele de comunicare cu publicul larg, cu organizaiile sau instituiile similare/concurente sau cu diverse alte grupuri sociale. Problemele frecvent ntlnite n studiul proceselor de comunicare sunt legate de optimizarea fluxului de comunicare intern/extern, problema lipsei/suprancrcrii informaionale, diversificarea sau standardizarea rolurilor comunicaionale ntr-o organizaie. Problema lurii deciziilor n grupurile de conducere, aici avem nevoie de facilitatori/negociatori. n opinia unor teoreticieni i practicieni, n spaiul comunicrii organizaionale, ideea unui bilan comunicaional ar reprezenta recunoaterea comunicrii ca variabil strategic n funcionarea i dezvoltarea organizaiilor. Aceasta ar presupune de asemenea recunoaterea managementului comunicrii ca domeniu distinct, de o importan strategic, alturi de managementul general, managementul resurselor umane etc. Intrarea individului n spaiul organizaional are la baz instinctul cooperrii umane. Dincolo de dimensiunea genetic a acestui comportament exist i o dimensiune social i una pragmatic. Individul are capaciti i resurse limitate n ceea ce privete intervenia i controlul asupra realitii nconjurtoare. Accesul ntr-un grup mai mult sau mai puin formalizat i permite atingerea unor obiective sau scopuri imposibil de realizat de unul singur. Aceast nevoie de asociere a indivizilor nu urmrete doar scopuri instrumentale, ci rspunde i unor nevoi afective sau de cunoatere, aceste dou elemente deosebind radical omul i organizarea uman de alte forme de organizare ale altor

vieuitoare. Gary Johns afirm despre organizaii c: ,,avem de-a face cu invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup. Organizaiile, n forma cunoscut azi, permit realizarea unor sarcini/obiective de grup, dar i dezvoltarea i afirmarea individului. Spaiile organizaionale sau grupurile mai mult sau mai puin formalizate reprezint instane de valorizare a individului n spaiul social - n situaiile n care individul se percepe ca fiind util i altora, stima de sine reprezint un factor de mobilizare important n ceea ce nseamn ncrederea n forele proprii. Imaginea pe care i-o formeaz un individ despre sine se construiete prin ceilali n funcie de semnalele pe care le primim de la cei care ne nconjoar. Nevoia de a face parte dintr-un grup organizat rspunde unor cerine umane eseniale. Aici ne referim la nevoia de comunicare, de afeciune, de confort psihic etc. Spaiile organizaionale sunt considerate entiti sociale pe care le regsim ca sisteme de activiti orientate spre realizarea unor obiective comune, fiind deliberat structurate i avnd granie identificabile. Avem n aceast definiie cteva elemente care se impun a fi detaliate. Este vorba n primul rnd de limite identificabile, granie: aceast nevoie de a delimita graniele unei organizaii ne permite s facem distincia ntre o organizaie i alte organizaii. n cadrul acestor granie se construiete identitatea organizaiei, identitate asumat de fiecare membru al organizaiei. Prin sintagma deliberat structurate admitem c cineva a hotrt s stabileasc obiectivele, scopurile, modalitile de aciune n vederea atingerii obiectivelor propuse, ulterior, acel cineva ncepe s caute oameni pentru a-i organiza n vederea atingerii unor scopuri comune. n lipsa resursei umane, acea entitate deliberat structurat nu are nici o valoare. Orientarea spre realizarea de obiective alturi de sistemele de activiti menionate n definiia anterioar reprezint dou concepte care dau specificitate spaiilor organizaionale. Ideea de entitate social, include conceptul de social, care desemneaz n acest caz indivizi aflai n interaciune, nseamn oameni i interaciunea dintre ei. n urma acestor interaciuni umane se creeaz identitatea unei organizaii. Cu alte cuvinte, spaiile organizaionale reprezint locurile n care se coreleaz oameni i scopuri. Scopurile organizaiei pot fi generale, dar exist i un numr de scopuri specifice. n funcie de aceste scopuri sunt definite i tipurile de relaii interumane. De altfel,

caracteristici majore pentru fiecare organizaie sunt: relaiile interumane i relaia individului cu organizaia. Structurile organizaionale sunt cele ce determin natura i calitatea interaciunilor umane. Printre variabilele importante menionm: mrimea organizaiei, numrul nivelelor ierarhice, numrul departamentelor pe orizontal, gradul de specializare/diviziunea muncii, toate aceste elemente innd de structura organizaional i influennd activitatea de ansamblu a organizaiei.

Tipuri de organizaii Principalele criterii care stau la baza principalelor tipologii de organizaii urmresc modul n care aceste organizaii i definesc scopul i obiectivele, modul n care are loc obinerea i distribuirea beneficiilor organizaiei (de natur material sau simbolic) i comportamentele membrilor organizaiei. La intersecia acestor criterii ar rezulta urmtoarea tipologie: Organizaii de tip ntreprinderi sau corporaii Organizaii voluntare (partide politice, organizaii non-profit, biserici) Organizaii filantropice sau de binefacere Organizaii militare Organizaii familiale (clan, bazate pe legturi de rudenie)

Fcnd apel la o clasificare n care sunt luate n considerare, n principal, calitatea de beneficiar al activitilor desfurate ntr-o organizaie rezult (Iacob,Cismaru, 2002): Organizaii de afaceri aici intr att firme din sectorul primar, secundar, teriar, fiind vizai att proprietarii ct i membrii i acionarii. Organizaii publice sunt reprezentate de acele instituii care urmresc satisfacerea intereselor marelui public Organizaii de beneficiu reciproc structuri asociative non-profit n care membrii sunt principalii beneficiari ai organizaiei (ex. sindicatele, partidele polititce) Organizaiile care presteaz servicii aici se regsesc societile de ajutor reciproc, spitalele de boli nervoase/mintale, agenii de plasare a forei de munc

O prim observaie ar fi aceea c organizaiile se deosebesc dup structur i dup tipul de conformare fa de normele organizaiei. Organizaiile pot fi ns difereniate i n funcie de capacitatea liderului de a se impune n organizaie. Utiliznd una dintre grilele lui Amitai Etzioni i anume cea de conformism la norme, rezult trei raporturi posibile ntre conductorii i conduii dintr-o organizaie: Organizaii coercitive n care normele se impun prin coerciie (lagre, nchisori, ospicii); Organizaii normative n care respectul fa de norm nu este neaprat impus de o persoan (biserici, coli, spitale, organizaii voluntare, organizaii profesionale); Organizaii utilitare, acest tip de organizaie avnd reguli i norme specifice de impunere a autoritii (ntreprinderi, firme, corporaii, asociaii patronale, organizaii militare pe timp de pace). n practic, cele trei modele ideale se pot regsi n diferite combinaii, astfel putem aminti de organizaii utilitar-coercitive, utilitar-normative sau normativ-coercitive. Organizaiile totalitare. Interesul pentru studierea acestui tip de structur organizaional a fost determinat, n principal, de faptul c indivizii care au fcut/fac parte din aceste structuri au suferit/sufer modificri structural-atitudinale i de comportament n urma asumrii identitii organizaionale din care au fcut parte. Orice structur organizaional creeaz i i cultiv o anumit identitate n universul de valori i norme ale individului. Dar instituiile totalitare sunt cele care priveaz individul n totalitate de timp, activitile individuale sunt n totalitate subsumate celor organizaiei. Interesul cercettorilor pentru aceste cazuri extreme a fost determinat i de efectele n plan social, de regul negative, ale comportamentelor dezvoltate de indivizii ce au fcut parte din aceste organizaii. Exist doi autori care trateaz acest tip de organizaie sub toate aspectele ei, Erwin Goffman i Michel Foucault. n accepiunea lui Goffman, aceste organizaii totalitare sunt de mai multe tipuri: Instituii care au grij de persoane incapabile s se ngrijeasc singure. Indivizii ce populeaz aceste instituii sunt inofensivi copii, btrni. Instituii ce au menirea de a proteja societatea de anumite elemente periculoase penintenciare

Instituii care au fost nfiinate n vederea desfurrii unor activiti tabere militare, lagre de concentrare, coli militare Instituii care se izoleaz de lume mnstiri

Indiferent de categoria la care facem referire, toate aceste instituii au cteva elemente comune: apartenena la aceste instituii presupune separarea de viaa de familie, individul renun n totalitate la timpul liber, registrul de activiti i este impus. n aceste instituii, banii nu au aceeai semnificaie pe care o au n exterior, iar cantitatea i calitatea muncii nu este recompensat financiar. Interesant n cadrul acestor instituii e modul n care are loc deculturalizarea individului, acest proces fiind cel ce creeaz dificulti individului de a se readapta la lumea exterioar, Goffman denumete acest proces ca fiind mortificare. Esena mortificrii const n privarea individului de rolul pe care l avea n societate, individul devenind un element oarecare n peisajul administrativ al organizaiei. Analiza organizaional reprezint activitatea necesar pentru cunoaterea i neleger ea activitilor din mediile organizaionale. Mediile organizaionale reprezint structuri dintre cele mai diverse (asociaii de cartier, asociaii studeneti, spitale, firme). Van Cuilenburg definete analiza organizaional ca pe tiina care studiaz circuitele profesionale i instituionale, n consecin, fiind necesar studierea elementelor care furnizeaz informaii relevante n ceea ce privete organizaia oamenii, scopurile i obiectivele organizaiei, tipul de interaciuni umane, modele de comunicare. Tipul de diagnoz organizaional difer n funcie de modelele sau paradigmele de analiz i interpretare a spaiului organizaional, unii favoriznd studierea structurilor organizaionale, centrndu-se pe proces, output, stocare.

n limbajul comun termenul de instituie este folosit imprecis ca sinonim pentru cel de organizaie. Dac plecm de la definiia organizaiei grup de indivizi ce desfoar activiti specializate n vederea atingerii unor obiective comune, putem identifica pricipalele sensuri ale termenului instituie. Un prim sens al termenului este cel de instituie social, termen ce se refer la acele structuri relativ stabile de statusuri i roluri ce au menirea de a da satisfacie unor ateptri sau chiar nevoi n rndul oamenilor. Un al doilea sens, mai des utilizat, este cel de instituie public,

adic acea organizaie non-productiv ce funcioneaz pe baza unor resurse de la bugetul de stat i care urmrete satisfacerea nevoilor unor segmente ale populaiei. Revenind la sensul de instituie social, putem observa c termenii de instituie i organizaie se refer la mecanisme care dau consisten vieii sociale, vorbim despre interaciuni umane care au ca scop atingerea unor obiective individuale sau de grup. Diferenele dintre organizaie i instituie constau, n prinicipal, n atingerea unor obiective individuale sau de grup. Vorbim astfel de trei aspecte: Organizaiile reproduc instituiile. La nivelul organizaiilor se reproduc modele rutiniere de comportament i de relaionare prin negocierea inter-subiectiv a actorilor sociali. Instituiile constituie baza de formare a organizaiilor. Organizaiile sunt mai degrab un actor colectiv ce acioneaz ntr-un context la un moment dat. Prin funcionarea lor, organizaiile pot deveni ageni ai schimbrii instituionale, aceast situaie ns nu se dovedete a fi acional, practic ntotdeauna. Din perspectiva structurilor organizaionale ntlnim dou planuri distincte: structuri formale i structuri informale. Trebuie menionat c n practic este greu de identificat o structur pur formal sau informal, orice organizaie cuprinznd n grade diferite elemente ale formalului i ale informalului. Astfel c este mai bine s vorbim despre dou planuri, cel formal i cel informal. Planul informal se constituie din relaiile spontane, nedefinite sau slab definite ntre membrii organizaiei. Gradul de acceptare a normelor ce vin din planul informal este mai mare dect pentru normele ce vin din planul formal. Aceste acceptri se reflect pozitiv n ceea ce privete liderul informal. De obicei liderul informal, altul dect cel oficial, prin autoritatea sa moral, prin prestana profesional, are capacitatea de a dezvolta i stimula relaii motivante cu ceilali membri ai organizaiei. Planul informal poate fi utilizat de cel formal n sensul consolidrii relaiilor i structurilor prescrise oficial. Aceasta se poate realiza prin favorizarea unui climat deschis i de cooperare n organizaie, prin creterea gradului de adeziune a membrilor la scopurile i obiectivele organizaiei. Planul informal poate facilita accesul la starea real a organizaiei.

n plan formal vorbim de structura oficial a organizaiei ct i despre comportamentele membrilor. n codul structurilor formale sunt indicai liderii formali ai organizaiei, sursele de autoritate i putere, responsabilitile fiecruia i mai mult, sunt trasate condiiile de acces, evoluie i ieire din aceste structuri formale. Modele birocratice se apropie cel mai mult de tipul ideal al formalizrii n organizaii. n literatura de specialitate (vezi Iacob i Cismaru, 2002) ntlnim un set de indicatori care permit ncadrarea unei organizaii n peisajul mai larg al mediilor organizate. n ceea ce privete gradul de formalizare al organizaiilor trebuie s urmrim nivelul de prescriere a normelor, regulamentelor, gradul de dotare cu regulamente, modul de aplicare. Cu ct o organizaie e mai mare avem un grad de formalizare mai ridicat. n organizaiile militare ns, nu mrimea organizaiei, ci scopul acesteia dicteaz gradul de formalizare. Un alt element important l reprezint gradul de centralizare care are n vedere natura proceselor de adoptare a deciziilor. Dac deciziile sunt adoptate la nivelul de vrf al ierarhiei, atunci avem de-a face cu o structur centralizat. Mrimea organizaiei este de asemenea o variabil important i vizeaz numrul membrilor. O ntrebare ce se ridic se refer la ct poate crete o organizaie fr a afecta funcionalitatea ei. Dac numrul membrilor crete, poate aprea o multiplicare a departamentelor, o intensificare a formalizrii, pot aprea probleme n ceea ce privete controlul i coordonarea precum i cooperarea ntre diferite subuniti. O structur optim recomandabil din punctul de vedere al centralizrii, mrimii i formalizrii nu exist. Intensitatea administrativ este variabila care asociaz elementele de conducere sau decizie cu activiti de execuie. Unele organizaii au caracter preponderent de conducere (organizaiile politice), pe cnd altele au caracter preponderent administrativ sau de execuie. Structura optim a organizaiei trebuie s asigure realizarea obiectivelor propuse prin meninerea la nivel optim a intrrilor i ieirilor din organizaie, funcionarea optim n plan interior i adaptarea la mediul extern. Elemente de cultur organizaional. Una dintre posibilele definiii ale culturii cultura reprezint un construct social alctuit din viziunea despre om, societate, natur a unei comuniti umane, despre norme, valori, mecanisme i procese prin care o comunitate uman recunoate, problematizeaz, interpreteaz i rspunde prin comportamente la

cerinele sale de via ca urmare a unor procese de interaciune i negociere social. n accepiunea Mihaelei Vlsceanu, cultura organizaional poate fi definit i prin prisma raporturilor cu societatea. Teoriile post-moderne accentueaz procesele de transformare ce au loc la nivelul individului. Aceste teorii susin c liderii manipuleaz indivizii i i transform, limitnd spaiul de micare al individului. Una din ntrebrile la care trebuie s rspundem atunci cnd vorbim despre cultur este Ce ofer cultura oamenilor sau care este influena culturii asupra indivizilor i societii?. Prin cultur nu nelegem educaie, cultura nu este echivalentul societii. n concepia antropologilor sunt subliniate cteva trsturi importante ale culturii: Omul este cel ce creeaz cultura n raport cu cerinele sale biologice Cultura e creat i transmis de om Cultura e un mod de a gndi, de a simi, de a tri Cultura se refer la un mod specific de a tri pentru anumite grupuri Cultura se transmite prin nvare, esena procesului cultural fiind selectivitatea Cultura reglementeaz viaa individului de la natere pn la moarte

O definiie dat de Durkheim culturii organizaionale spune c aceasta reprezint credinele, valorile i ideile mprtite ntr-o organizaie. Cultura organizaional este un dat pe care liderul organizaiei trebuie s l gestioneze pentru a asigura consensul membrilor dintr-o organizaie, iar membrii trebuie s asimileze aceast cultur organizaional pentru a fi considerai membri coreci ai organizaiei. n ceea ce privete problema culturii organizaionale, exist mai multe perspective teoretice, fiecare dintre acestea evideniind anumite dimensiuni ale culturii organizaionale, fie c este vorba despre procesele de socializare/asimilare/nvare. Indiferent de elementele pe care le subliniaz diferii teoreticieni de azi, nu putem face abstracie de aceste abordri culturaliste: Perspectiva interogativ-simbolic Perspectiva substanialist Perspectiva modernist

n urma analizei i diagnozei identificm dou tipuri de culturi: puternice i slabe.

Referitor la cultura puternic din organizaii exist cteva avantaje i dezavantaje. Avantaje: Cultura duce la succes Cultura puternic permite cooperarea ntre diferite sectoare Permite soluionarea uoar a situaiilor conflictuale Organizaiile cu o cultur puternic determin o rezisten la schimbare Posibilitatea apariiei unor conflicte culturale n culturile puternice apar patologii culturale care sunt direcii de aciune colectiv ndreptate mpotriva propriei organizaii Vorbim de cultur puternic n cazul n care sistemele de norme/practici sunt asimilate de membrii organizaiei. Gradul de integrare al individului este puternic, de multe ori el se identific cu organizaia din care face parte. O alt distincie este aceea ntre cultura oficial i cea neoficial, care e determinat de distincia dintre planul formal i cel informal. Elemente constitutive ale culturii organizaionale 1. Miturile i simbolurile prin mituri nelegem istoriile care i ajut pe noii angajai s i fac o imagine despre valorile, normele i comportamentele celorlali membri din organizaie, n vederea nsuirii acestora. 2. Limbajul specific unele organizaii au o deviz/moto/slogan care i ajut s atrag atenia. O deviz trebuie s transmit filosofia organizaiei respective, s aib fora de a sensibiliza n plan emoional mai mult dect n plan raional. 3. Ritualurile subliniaz importana unor idei sau evenimente. 4. Sigla/culorile/steagul - fac referire la simboluri sau elemente ce trebuie respectate ntro organizaie. 5. Valori i norme sistemul de valori i normele de comportament se reflect n structura organizaiei, strategiile elaborate care trebuie respectate. Acest sistem ne spune ce trebuie s respectm, multe din aceste reguli fiind transmise prin comunicarea informal. ntr-o manier informal i se comunic unui nou membru la organizaiei dac poate critica direct efii, dac poate participa la anumite ntlniri etc.

Dezavantaje:

n plan simbolic, elementul central al culturii organizaionale e reprezentat de logo sau sigl. Astfel logourile pot fi de trei tipuri: Logo-ul alfanumeric format din litere i cifre Logo-ul iconic format din reprezentri ale unor figuri stilizate sau nu (animale, ptrate) Logo-ul mixt format din litere, cifre, reprezentri Logo-ul ca instrument de comunicare ar trebui s includ sau s fac referire la istoria organizaiei i s poziioneze organizaia n prezent dar i n viitor. Ce urmrim la un logo? Coerena, bogia de simboluri, durabilitatea, precum i adaptabilitatea (ideea ca sigla s se preteze la diverse suporturi materiale) i reproductibilitatea (capacitatea de a pstra bogia semantic n condiiile reproducerii n cantiti mari) (Heilbrunn, 2002). Dimensiunea simbolic a culturii organizaionale e construit cu scopul de a contura o identitate, n primul rnd simbolic pentru membrii organizaiei. Cultura organizaional care vizeaz aspecte de management are o baz raional. Perioada clasic a raionalitii n organizaii a fost perioada anilor 60-70. Teoriile post-moderne pun accentul pe creativitatea individului. Referindu-ne la teoriile raionaliste menionm pe James S. Coleman, reprezentantul cel mai de seam al T.A.R. (teoria alegerii raionale), care spune c alegerile indivizilor sau organizaiilor vizeaz procesele de optimizare din interiorul organizaiei. Optimizarea presupune alegerea dintr-o multitudine de opiuni a acelora ce conduc la minimizarea costurilor i maximizarea beneficiilor. Indivizii sunt preocupai, n general, de propria bunstare, deci ei dau curs n primul rnd aciunilor plecnd de la interesul personal. Indivizii ncearc s controleze acele resurse de care sunt interesai n mod direct. Aceste resurse pot fi mijloace materiale care pot conduce la bogie, o alt idee fiind aceea de securitate, timp liber etc. Din cele de mai sus putem concluziona c indivizii sunt egoiti. Una dintre problemele cu care se confrunt T.A.R. este legat de relativitatea coninutului termenului raional. Ceea ce pare raional pentru unii este iraional pentru alii. Judecnd dup aceast teorie putem formula o serie de observaii majore: comportamentul individului i al organizaiei poate fi judecat numai n termeni economici, dac am face acest lucru am desfiina abordrile sociologice. Aceast abordare cost-beneficiu nchide cile ctre analiz, ctre spaiul simbolic.

Concepia lui Max Weber despre raionalitatea aciunii n mediile organizaionale se centreaz pe finalitatea aciunii. Conform teoriei lui Weber putem identifica i alte tipuri de raionalitate care ne ajut la nelegerea comportamentelor individuale/sociale: 1. Raionalitatea teleologic legat de determinare i scopul aciunii 2. Raionalitatea instrumental determinat de mijloacele pe care le alegem pentru realizarea unei aciuni 3. Raionalitatea conjunctural vizeaz raporturile existente ntre scopuri i mijloace; aceast problem a relaiei dintre mijloace i scopuri a fost discutat n cadrul filosofiei de epistemologi 4. Raionalitatea normativ-axiologic aici urmrim acele situaii n care individul/organizaia respect regulile societii din care face parte Problema raionalitii n medii organizaionale este plasat de cele mai multe ori n legtur cu eficiena. Problema raionalitii este prezent n organizaiile care urmresc obinerea eficienei n plan financiar. Organizaiile non-profit publice/private analizeaz efectele sau rezultatele prin prisma poziiei pe care o au n comunitate, fr a urmri raionalitatea sau eficiena de tip economico-financiar. Abordrile de tip raional pot fi realizate i prin prisma teoriei jocurilor, iar n acest caz vorbim despre raionalitatea dilematic. Aceast abordare e realizat n ultimele decenii n vederea optimizrii proceselor de luare a deciziillor. Geneza i structura culturii organizaionale. Dintre numeroasele producii teoretice privind cultura organizaional, vom reine dou curente: Perspectiva instituionalist aici cultura organizaional este privit ca un sistem simbolic sau ca un set de forme cognitive care ajut organizaia i indivizii din organizaie s se adapteze la provocrile mediului. Astfel, tot ce este raional i formal este dezirabil, iar ceea ce este iraional i informal este indezirabil. Perspectiva neo-instituionalist nu exist o grani uor indentificabil ntre formal i informal, ntre raional i iraional. Atunci cnd se stabilete aceast limit, ea este una artificial. Aceast abordare teoretic pleac de la ipoteza c n mediile organizaionale exist o structur relativ omogen. Atunci cnd ne referim la cultura organizaional ne referim la schimbarea organizaional, organizaiile evolund o dat cu societatea din

care fac parte. Modelul lui Geert Hofstede, de altfel unul dintre modelele clasice de analiz a culturilor organizaionale, se bazeaz pe o cercetare realizat la nivel global. Rezultatul cercetrii accentueaz structura dual a culturii organizaionale, accentund raporturile dintre cultura naional i cultura oraganizaional. In cazul culturii naionale menionm elemente constitutive majore: distana fa de autoritate indice care msoar n ce msur indivizii se simt confortabil n situaii/posturi n care nu dein autoritatea sau puterea individualism versus colectivism indice care msoar preferina indivizilor din grup pentru aciuni i valori individuale, respectiv colective. Japonia este unul dintre exemplele de cultur colectivist, unde indivizii se definesc pe sine raportndu-se la grupul din care fac parte, iar presiunea grupului, normele sale, sunt resimite mai mult dect n alte societi. masculinitate versus feminitate acest indice nu se refer neaprat la sexul persoanelor din grup, ci la preferina acestora pentru anumite valori considerate ca fiind masculine (competiia, ctigul, demonstrarea valorii n faa celorlali) sau feminine (empatia, cooperarea) gradul de evitare a incertitudinii indice care msoar preferina membrilor grupului pentru situaii stabile, respectiv pentru situaii instabile, cu schimbri de status i rol frecvente, cu ieiri i intrri multiple n i din organizaie orientare pe termen scurt versus orientare pe termen lung Cultura organizaional propriu-zis este profilul rezultat n urma interseciei a ase dimensiuni: - centrarea pe rezultate activitile din organizaie ce accentueaz realizarea obiectivelor, de cele mai multe ori se opune centrrii pe proces (dinamica muncii); - centrarea pe angajat versus centrarea pe structuri; - control slab versus control puternic n organizaie; - sistem deschis versus sistem nchis se refer la componenta comunicaional; - normativism versus pragmatism respectarea unor standarde etice n relaia cu consumatorul versus satisfacerea clientului indiferent de mijloace;

- sistem limitat versus sistem profesional poziia unui individ n organizaie este n relaie direct cu familia de provenien (fond social i familial versus poziia individului dat de performanele sale profesionale). Grila lui Hofstede scoate n eviden dou tipuri de culturi naionale, ulterior organizaionale: tiparul occidental i tiparul oriental. Totui aceast tipologie nu surprinde foarte bine spaiile sociale aflate n tranziie (vezi Europa Central i de Est). Cultura unei organizaii reprezint un construct social format din principii, valori, norme prin care se genereaz anumite comportamente individuale sau prin care se dezvolt mecanisme de adaptare la mecanismele pieei, cultura organizaiei st la baza ,,tuturor aciunilor unei organizaii (Hoffman, 2004). Cultura de tip putere existent n organizaii mici, n organizaii financiare, n partidele politice sau n cadrul unor grupuri de presiune. n cadrul acestui tip de cultur, componenta informaional este dominant, componenta empatic fiind redus. Organizaia este evaluat n termenii eficienei. Deciziile sunt luate la centru i transmise prin intermediul unor persoane de ncredere. Decizia este luat de o persoan ce decade din poziia de lider n momentul n care nu mai este util organizaiei sau nu mai are rezultate. Selecia persoanelor care iau decizii depinde de bunul mers al organizaiei. Organizaiile de acest tip rspund rapid i eficient la situaiile de criz, dar sunt incapabile s ndeplineasc dou sau mai multe sarcini n acelai timp. Cultura de tip rol exist n clasicele organizaii de tip birocractic, caracterizate printrun grad ridicat de specializare, prin diviziunea muncii, departamentalizare ridicat, grad de standardizare i formalizare ridicat. Poziia ierarhic e sursa de putere, oamenii sunt selectai n funcie de calitile pe care le au, pentru a ndeplini ct mai bine rolurile din organizaie. Cultura rol e cea ce ofer un nivel ridicat de securitate pentru individ i posibilitatea profesionalizrii. Influena n aceste organizaii se bazeaz pe cunoaterea i aplicarea regulilor i procedurilor. Pentru indivizii ambiioi aceast cultur nu este una potrivit, cultura rol pretndu-se la profilul individului care prefer predictibilitatea i securitatea. Predictibilitatea are un corespondent n plan organizaional, rigiditatea. Cultura de tip sarcin este centrat pe sarcina profesional. Accentul cade pe cutarea i asigurarea resurselor ce pot contribui la executarea sarcinilor. Influena n aceste organizaii are la baz puterea expertului, contnd mai puin poziia ierarhic. Individul

are o libertate mai mare, are autonomie n a stabili relaii intra i inter-organizaionale. Relaiile stabile se bazeaz pe competen i respect reciproc. Nu de puine ori, aceast cultur e numit i cultura de grup sau de echip. Obiectivele grupului au prioritate n faa obiectivelor individului. Din punct de vedere al ideii de schimbare, cultura de tip sarcin rspunde cel mai bine, managerul este flexibil, fiind contient c are un mandat pe o perioad determinat. El trebuie s rspund provocrilor ntr-un climat instabil, determinat de o pia foarte competitiv. eful e evaluat n funcie de rezultate. Dezavantajul acestei culturi e reprezentat de capacitatea sczut de control/coerciie, managerul e primus inter pares (primul dintre egali). Cultura de tip persoan individul este elementul central i are independen absolut. El poate prsi organizaia oricnd, rareori fiind concediat. Cultura de tip persoan apare n organizaii de tipul asociaiilor prefesionale ale arhitecilor, consultanelor, cooperativelor. Din punct de vedere al structurii, n aceste organizaii avem de-a face cu un nor de puncte. ncadrarea n aceast tipologie se poate face n funcie de urmtorii factori: perioada istoric i forma de proprietate nivelul de dezvoltare tehnologic scopurile i obiectivele organizaiei caracteristicile mediului extern organizaiei

Un element comun n cadrul celor patru tipologii este referirea la sursa de putere i raportarea la procesul de schimbare. Cauzele schimbrii culturii organizaionale provin din tipul de management i mai exact din omul care conduce. Exist cteva metode ce pot duce la schimbarea culturii organizaionale, de exemplu n Romnia se recurge la angajarea unor noi membrii ai organizaiei, o alt metod o reprezint formarea echipei de management. Acest demers este instituit n special n instituiile birocratice. O alt metod implic instituirea unor noi practici, ritualuri, de ctre manager. Formatorii culturii organizaionale sunt conductorii organizaiei, ei fiind cei ce definesc modelul cultural n organizaie. Modulul 2 Leadership, management al informaiei i schimbare organizaional Scopul i obiectivele

Dezvoltarea capacitii de a realiza studii de specialitate n domeniul comunicrii organizaionale ncurajarea dobndirii de cunotine suplimentare prin lectur Formarea unui limbaj academic Dezvoltarea capacitii de sintez, de realizare a unor paralelisme ntre autorii citii

Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior Organizaie, instituie, spaiu organizaional, analiz organizaional, organizaii coercitive, utilitare, normative .a., plan formal, plan informal, climat organizaional, cultur organizaional, cultur naional, ritualuri, norme, valori, simboluri, mituri, limbaj. Schema logic a modului Leadership stiluri de conducere - abiliti ale liderului - lideri i locul lor n reelele de comunicare activiti pe piaa informaional - schimbare organizaional Completri i reveniri asupra unor elemente de climat organizaional, n direct legtur cu leadershipul. Coninutul informaional detaliat Piee ale comunicrii i management informaional. Comunicarea n sens general este un proces de transmitere a informaiei de la un emitor la unul sau mai muli receptori. Acestei definiii i se poate aduga o perspectiv economic, aceea n care comunicarea poate fi descris n termeni de cerere i ofert sau comunicarea privit ca economie de pia. Dintr-o perspectiv economic, receptorul i emitorul se afl n permanen pe piaa comunicrii. Acest concept de pia trebuie privit ca avnd dou componente majore: o pia a informaiei i o pia a interesului. Pe cele dou piee, emitorul i receptorul joac roluri diametral opuse. Pe piaa informaiei, cererea de informaie vine din partea receptorilor, oferta din partea emitorilor. n ceea ce privete piaa interesului, emitorul e cel ce solicit atenia publicului. Publicul va acorda sau nu atenie acestor mesaje, n funcie de mai muli factori: mentalitate, profesionalismul emitorului etc. Dac n cazul pieei informaiei, elementul de schimb este banul, n cazul pieei de interes este disponibilitatea, interesul receptorului. n ambele cazuri asistm la un joc al cererii i ofertei, cu alte cuvinte, scderea preului nseamn un consum mai mare de informaie, i pe de alt parte, creterea preului aduce cu sine scderea consumului.

Exist ns reacii diferite ale emitorului i receptorului n raport cu scderea preului informaiei pe pia. O prim reacie ar fi aceea legat de interes, n general, oamenii sunt tentai s cread c un pre ridicat aduce cu sine calitate ridicat, iar o alt tendin ar fi aceea c dac preul scade, receptorul are tendina de a asimila ct mai mult informaie. Referitor la piaa de desfacere a produselor mediatice, este esenial ca aceste produse s fie cerute pe pia, dar din pcate nu se ine ntotdeauna cont de acest principiu. Produsele publicitare, n schimb, nu trebuie s respecte acest principiu pentru c ele creeaz nevoia. n unele cazuri, piaa comunicrii este exclusiv o pia informaional, n alte cazuri fiind o exclusiv pia de interes. Pot exista situaii n care s avem de-a face cu o combinaie a celor dou tipuri de pia. Siuaiile n care piaa este exclusiv informaional presupun urmtoarea stare de fapt: costurile sunt suportate exclusiv de cei ce acceseaz informaia. Avem exclusiv o pia a interesului atunci cnd emitorul suport exclusiv costurile de producie/transmitere a informaiei (ex. publicitatea). Situaia intermediar e aceea n care, de exemplu, ntr-un ziar exist i pagini de publicitate. Referitor la alte criterii de ordonare a pieei comunicrii, putem aminti (Van Cuilenburg, 2004): a. criteriul suportului informaional, iar n acest sens avem dou componente: foliomedia, media electronic. b. criteriul beneficiarilor informaiei: publicul larg, care este beneficiarul informaiei de interes general; publicurile de specialitate care pot primi informaii educative, cu caracter tiinific, cu caracter profesional sau alte tipuri de informaie de specialitate. Conceptul de piaa comunicrii a aprut n societatea industrial i postindustrial i face distincia ntre doi termeni: comunicare i informaie. Specific acestei perioade este varietatea mare de informaii vehiculate n spaiul public, care impune o anumit clasificare att n plan conceptual ct i practic. Trebuie s facem distincia ntre acel domeniu al tiinei comunicrii care trateaz coninutul mesajelor i domeniul ce se refer exclusiv la transportul de informaie infrastructura telecomunicaiilor i comunicaiilor. Modul n care sunt structurate azi mesajele a fost determinat de ceea ce unii numesc telematic tehnologia informaiei i a comunicrii.

Dezvoltarea tehnologic a adus cu sine noi concepte n tiina comunicrii. Aceleai concepte cu care opereaz informaticianul sunt cele utilizate i de cei ce gestioneaz procesul comunicrii. Astfel ntlnim termeni ca in(intrarea informaiei n organizaie) sau out(ieirea informaiei). n informatic avem de-a face cu date, dar n comunicare avem de-a face cu informaii. O nelegere mai bun a pieei comunicrii i a gestionrii proceselor de comunicare i informaionale avem dac trecem n revist principalele atribute ale societii industriale/post-industriale. Societatea post-industrial are urmtoarele

caracteristici: a. modul de producie dominant e reprezentat de sectorul teriar, serviciile prestate populaiei. Acest sector permite ocuparea unor populaii ntr-o msur semnificativ, fiecare dintre ele utiliznd informaia ca motor de inovaie, iar lipsa tehnologiilor de vrf face imposibil funcionarea optim a acestor sectoare. b. mijlocul strategic de dezvoltare a societii este cunoaterea definit ca set organizat de afirmaii sau de aciuni ale ideilor ce prezint o analiz raional a rezultatelor experimentale care e transmis printr-un mijloc de comunicare ntr-o form sistematic. c. metodele de lucru specifice acestei perioade au la baz modele/simulri/analiza de sisteme, utilizarea unor teorii i abstraciuni, cea mai important teorie fiind teoria deciziilor. n acest context, este normal ca cele mai cutate/valorizate profesii s fie cele de om de tiin sau cele tehnice de nalt calificare. Orizontul temporal cruia i se adreseaz acest tip de societate este viitorul, acest lucru este vizibil i n ceea ce privete dezvoltarea organizaional.

Sisteme

informaionale

organizaii.

posibil

definiie

managementului sistemelor informaionale n organizaii ar fi: sistem elaborat cu scopul de a procura informaiile necesare unor activiti bine determinate, n acest sistem fiind cuprins i un ansamblu de metode i operaii prin care se asigur unei organizaii informaia necesar. Apelul la metod presupune o activitate sistematic de culegere, stocare i prelucrare a

datelor, oferind structurilor de management informaiile necesare pentru dirijarea i controlul activitilor.
Activitile manageriale sunt ncadrate n trei categorii: a. activiti de planificare tipul de informaie necesar acestor activiti vizeaz activiti posibile i rezultate posibile; este necesar existena unor informaii att din interiorul ct i din exteriorul organizaiei b. activiti de organizare tipul de informaie necesar trebuie s permit defalcarea planului de activitate i elaborarea standardelor de control c. activiti de administrare tipul de informaii necesare sunt cele legate de monitorizarea activitilor propuse de nivelul anterior O alt modalitate de a descrie sistemele informaionale din organizaie face apel la nivelele de decizie; fiecrui nivel de decizie i corespunde un anumit tip de activitate informaional. Pentru primul nivel, cel strategic activitatea informaional corespondent privete sondarea pieei sau dezvoltarea demografic. Celui de-al doilea nivel, cel tactic i corespunde activitatea informaional care are la baz analiza rezultatelor i compararea cu activitile planificate. Celui de-al treilea nivel, cel operaional i corespund activitile de analiz a desfacerii unor produse sau sevicii la nivel de client sau la nivel de zon. Un ultim nivel este cel tranzacional iar aici activitatea informaional se bazeaz pe aspecte legate de publicitate. Distribuia acestor activiti este dispus ierarhic, fiecare tip de activitate informaional trebuind s fie adaptat nivelului de luare a deciziei. Apar la nivel strategic i sisteme auxiliare de elaborare a deciziilor. Pentru fiecare din aceste nivele, n special la nivelul strategic i operaional, se impune o selecie a informaiilor, de obicei, la nivelul operaional se reine informaia intern cu finalitate imediat, cu impact pe termen scurt, de mare acuratee. n plan strategic, se selecteaz informaia extern, finalitatea fiind general, impactul pe termen lung. n societile industriale exist un grad ridicat de complexitate a activitilor n mediul organizaional, un grad ridicat de specializare, o compartimentare puternic a tuturor activitilor sociale, condiii n care se impune o bun coordonare a activitilor. O bun coordonare necesit comunicare i schimb de informaii att ntre cei ce coordoneaz ct i ntre cei ce coordoneaz i coordonai deci ntre baza i vrful

piramidei manageriale. Aceasta este situaia dezirabil. Coordonarea presupune schimb de informaii, cantitatea de informaie fiind direct proporional cu urmtorii parametri: diversitatea serviciilor, produselor, a beneficiarilor, diversitatea mijloacelor folosite, situaie n care accentul cade pe specializarea intern, nivelul i calitatea prestaiilor. Activitile privind managementul sistemelor informaionale sunt preocupate n primul rnd de modul n care informaia ajunge la utilizator. n orice mediu organizaional, informaiile necesare sunt ordonate n baza unor reguli, iar n baza lor, fiecare actor tie ce are de fcut de fiecare dat. Aspectele privind transmiterea de informaii se complic n momentul n care apar situaii neprevzute. n aceste situaii, informaiile sunt direcionate ctre liderii organizaiei existnd riscul de a aglomera nivelele de conducere. Exist i cealalt categorie de situaii, n care fiecare individ, ntr-o situaie neprevzut, apeleaz la un set de proceduri standard sau fiecare individ este lsat s se informeze i s ia decizia singur, ns aceast variant este riscant. De obicei practica arat c reducerea cantitii de informaii sigur o autonomie mai mare att pentru individ ct i la nivel organizaional. O metod de reducere a nevoii de informaie n spaiul organizaional e crearea unor departamente cu un grad ridicat de autonomie, capabile s adopte i s implementeze singure deciziile. Calitatea conducerii depinde de frecvena situaiilor neprevzute i de capacitatea de adaptare la aceste situaii noi. O bun parte din situaiile neprevzute ar trebui s fie anticipate, informaia pierzndu-i valoarea dac nu e adresat cui trebuie. Procedeele de comunicare sunt stabilite de fiecare organizaie n funcie de capacitatea lor informativ. Sistemele bogate, din punct de vedere al capacitii informative, sunt cele ce utilizeaz face-to-face media, n aceste categorii intrnd edinele de lucru sau consftuirile profesionale. De asemenea, procedurile de comunicare din interiorul unei organizaii se stabilesc n funcie de sistemele cu capacitate informativ redus sau ridicat. Sistemele cu capacitate redus sunt aplicabile acelor organizaii care se confrunt cu probleme simple iar simpla solicitare de informaie de la un departament la altul poate conduce la rezolvarea problemei.

Leadership i comunicare. Liderul, dup Raven, poate fi definit ca persoana ce ocup o poziie n cadrul unui grup, poziie care i permite s influeneze ateptrile i aciunile celorlali, avnd posibilitatea de a direciona grupul spre scopurile propuse. Leadership-ul de echip poate fi privit ca o extensie a definiiei de mai sus, mai exact, vorbim de procese de influenare reciproc, care se manifest ntre lider i cei condui n vederea atingerii scopurilor organizaionale. Mai simplu, procesul de conducere desemneaz n primul rnd stabilirea unei direcii i influenarea altora pentru a urma acea direcie. n general liderul nu treuie perceput doar ca fiind persoana care ,,traseaz sarcini, mai mult trebuie s nlturm concepia confrom creia liderii adevrai sunt doar cei care au caliti nnscute. Concepia actual privind persoana/personalitatea liderului poate fi format n cadrul unor procese de instruire. Oamenii i pot cultiva acele abiliti care pot s i aduc n poziie de conducere. Cultivarea acestor abiliti se face, n principal, prin educaie, apoi prin instruire i experien. La modul general activitatea ntr-o organizaie este generat i susinut de cei care conduc, acetia ar trebui s aib viziunea, ei pot s propun o anumit cale de urmat, ei vor asigura mijloacele logistice, ei i pot asuma responsabiliti i soluiona probleme. Principalele abiliti ale unui lider sunt: a. caracterul aici cteva elemente importante sunt orientarea spre aciune, deschidere, abordabilitate, simul umorului, modestia. b. viziunea viziunea clar i complet a ceea ce trebuie realizat, capacitate de comprehensiune c. comportamentul e bine ca o persoan cu funcie de conducere s aib un comportament adaptativ, deci s poat schimba uor registrul comportamental. O cerin de baz este legat de cutarea permanent a consensului privind punctele de vedere exprimate n cadrul organizaiei, un grad ridicat de toleran, n sensul acceptrii opiniilor. n al doilea rnd, liderul urmrete n permanen valorificarea oportunitilor de dezvoltare pentru viitor, aceste lucruri putnd fi realizate doar n baza unei capaciti de analiz i sintez. Liderii trebuie s transmit foarte clar ateptrile lor legate de performana fiecrui individ dintr-o organizaie i ulterior e important ca n organizaie s se menioneze fiecrui membru c va fi apreciat n funcie de performane. Liderul trebuie s comunice

clar ideea c ncrederea i cooperarea reprezint valori pentru el, n baza acestor valori se constituie ulterior un climat deschis n care rspunsurile la solicitrile liderului gsesc coresponden. d. ncrederea aceasta este o caracteristic des ntlnit la liderii autentici, nu trebuie confundat cu arogana. Un nivel optim de ncredere n forele proprii motiveaz i permit atingerea obiectivelor propuse. Aceste comportamente specifice ale liderului sunt determinante pentru eficiena actului de conducere. Pe lista abilitilor i comportamentelor liderului, de cele mai multe ori, ntlnim peste 20 de elemente, dar pe prima poziie se regsete comunicarea, ce reprezint abilitatea liderului de a fi un bun asculttor i de a fi posesorul unei tehnici de comunicare interpersonal. Acest dimensiune a comunicrii se reflect imediat n procesul de luare a deciziei. Ideea de conducere eficient a unor ntlniri n cadrul organizaiei determin o bun planificare strategic, precum i evitarea situaiilor conflictuale, aceasta fiind posibil atunci cnd liderul e capabil s fac fa unor idei sau iniiative total diferite. O alt idee important este capacitatea de a lucra cu oamenii, care nseamn comunicare eficient, dar i promovarea unor relaii pozitive ntre colegi. Mai mult dect att, trebuie s avem n vedere abilitatea de a transmite, motiva, de a susine individul n a aciona eficient. Predispoziia liderilor de a fi deschii ctre comunicare i cooperare n organizaie este adeseori pus n legtur cu inteligena emoional, foarte importante fiind aici capacitatea de autoreglare, contientizarea sinelui, motivarea, empatia, capacitatea de a nelege construcia emoional a altor persoane sau capacitatea de a lucra cu alte persoane n funcie de starea lor de spirit, abilitile sociale care se reflect n profesionalism, capacitatea de a manageria relaia cu ceilali i de a construi reele. Literatura de specialitate consider stilul de conducere ca fiind modalitatea prin care liderul abordeaz procesul de direcionare, de implementare a unor aciuni, modul de motivare a persoanelor cu care lucreaz. Cele patru mari categorii de leadership sunt stilul autocratic, managerial, democratic, colaborativ. Liderul capabil/autentic, are un stil propriu pe care l aplic cu succes i mprumut din trsturile celor patru stiluri menionate, acest lucru nsemnnd flexibilitate i adaptabilitate. n practic ntlnim combinaii ale acestor stiluri.

a. Stilul autoritar liderul deine toat puterea n organizaie, el ia toate deciziile singur i nu informeaz pe nimeni despre ceea ce face. Pentru a menine aceast putere el recurge la for, iar recompensele sunt acordate pentru a menine puterea. Chiar n situaiile n care nu tiu ncotro se ndreapt organizaia, niciodat nu solicit sprijin. Referitor la procesul decizional, din punctul de vedere al duratei, deciziile se iau rapid, nu exist dezbatreri. Principala lui preocupare este statutul i puterea. Despre efectele asupra organizaiei, se poate spune, c de obicei, acest stil de conducere determin o stare de team, nencredere, persoanele din jur ncercnd s imite poziia liderului. n situaii ideale, stilul autocratic duce la un mediu organizaional stabil sau la o conducere eficient. n acest tip de organizaii, creativitatea, inovaia, schimbul de idei sunt descurajate sau lipsesc cu desvrire. b. Stilul managerial n concepia acestor lideri, funcionarea organizaiei ar trebui s fie singura lor preocupare. Ceea ce nu reuesc acest tip de lideri este cunoaterea amnunit a problemelor organizaiei, ceea ce duce la probleme n planificarea strategic. Efectul acestui tip de leadership se manifest pozitiv asupra organizaiei, crend un climat stabil i relativ plcut de lucru. Dar dac facem o analiz de moment vom observa c organizaia e bine condus, n unele situaii aceti lideri reuind s ntrein relaii bune cu membrii, iar acestea se menin atta timp ct organizaia funcioneaz bine. Cnd apare o schimbare n organizaie, pot aprea probleme, pentru c acest lider funcioneaz bine din rutin. c. Stilul democratic filozofia acestor lideri este urmtoarea: organizaiile /instituiile nu exist n absena oamenilor care le compun. Specific pentru liderul democratic este c cere opinii, apeleaz la consultri ca form de documentare. Dar n momentul n care ia decizia, consider c aceasta le aparine i nu mai implic alte persoane. Liderul democratic consider c toi dintr-o organizaie trebuie s coopereze, dar adoptarea deciziei i efectele i aparin. Un aspect pozitiv este acela c opiniile membrilor din cadrul organizaiei pot fi pozitive i negative, fr a determina pozitiv sau negativ situaia lor n cadrul organizaiei.

Efectele asupra organizaiei: accentul cade pe egalitatea tuturor, sunt ncurajate relaiile de colaborare, relaiile cordiale/de prietenie, oamenii sunt apreciai atunci cnd i exprim opiniile. Ceea ce nu reuete acest stil este tocmai imprimarea unui sentiment de proprietate asupra organizaiei, aceast frustrare avndu-i cauza n absena membrilor din procesul decizional. d. Stilul colaborativ acest tip de lideri ncearc atragerea fiecrui individ din organizaie n procesul decizional. Deciziile sunt adoptate dup perioade mai lungi, n urma discuiilor, iar opiunile finale sunt obinute fie pe baza votului majoritar fie pe baze consensuale, iar acest tip de lideri i doresc s inspire ncredere i s dezvolte spiritul de echip sau munca n echip. Aceti lideri pot deveni eficieni n situaiile n care adopt comportamente cu tent autoritar pentru luarea unei decizii. Efectele asupra organizaiei: confer membrilor sentimentul proprietii i al apartenei reale. Acest tip de leadership este ntlnit i sub sintagma leadership-ul care deservete.

Climatul organizaional formal i informal n organizaii. O caracteristic important a sistemelor birocratice este comunicarea formal. n organizaiile progresive, care se schimb permanent ntlnim, n principal, forme ale comunicrii informale. n ambele cazuri, comunicarea formal i informal nu pot asigura funcionarea normal a organiuzaiei. Cele dou aspecte ale comunicrii organizaionale formal i informal nu le vom gsi n form pur pentru c ele se ntreptrund rezultnd n final o un model ce mprumut n grade i proporii diferite caracteristici ale formalului sau informalului. Formalizarea comunicrii n organizaii a fost generat cu scopul de a putea controla indivizii i organizaiile, acest control fiind posibil prin utilizarea unor proceduri care statueaz ce anume trebuia fcut, cum i de ctre cine. Unii autori apreciaz planul formal ca fiind sistemul regulat de comunicare ntr-o organizaie. Scopul comunicrii formale e acela de a comanda, instrui, aplica anumite reglementri. Comunicarea formal este impersonal, oficial i de cele mai multe ori scris.

Avanataje ale comunicrii formale

Caracterul oficial determin ndeplinirea sarcinilor primite. Este o form scris de comunicare, deci vom avea mai puine nenelegeri, aceste mesaje vor putea fi stocate, pstrate. Avnd un caracter oficial, comunicarea formalindic persoanele responsabile emitor, receptor. Comunicarea formal economisete timp i efort din partea interlocutorilor i nu presupune n mod necesar contactul fa n fa.

Dezavantaje ale comunicrii formale


Planul formal este unul rigid, pentru c orice document trebuie supervizat de un superior. Comunicarea formal folosete jargonul birocratic, aceast frazeologie putnd determina uneori o proast nelegere a unui document. Comunicarea formal nu furnizeaz un set bogat de explicaii ceea ce creeaz frustrare receptorului. n unele situaii, aceast form de comunicare devine costisitoare. Membrii unei organizaii nu sunt motivai de comunicarea formal pentru c uneori tocmai jargonul birocratic subestimeaz nivelul receptorului. Comunicarea formal divizeaz membrii organizairi n cei ce sunt receptorii unui mesaj i cei ce nu sunt receptorii mesajului. Referindu-ne la planul informal, am spus c acesta este generat de organizaie, el reprezint regulile dup care se comunic n organizaie, n vreme ce planul informal este, n principal, rezultatul predispoziiei individului de a comunica liber. Planul informal are la baz interaciunile dintre indivizi care stabilesc n mod voluntar din dorina de a schimbe informaii care s duc la ndeplinirea scopurilor organizaiei. Comunicarea informal este personal, neoficial, verbal de cele mai multe ori. Scopul acestei comunicri este de a motiva individul apelnd la contacte personale. Mai mult, n situaii de criz, soluiile sunt identificate prin participare i ntr-o manier amabil. Soluionarea situaiilor de criz n cadre puin formalizate duce la creterea coeziunii grupului. Planul informal presupune schimbul de informaii ntr-o manier onest i din poziii de egalitate pentru participanii la actul comunicrii.

Avantaje ale comunicrii informale


Comunicarea informal este mai puin intimidant n condiiile n care prile comunic sunt eliberate de teama de a fi ridiculizate/pedepsite. Caracterul personal conduce la o mai bun motivaare. Caracterul verbal permite o mai bun informare,

explorare. Planul informal creeaz spiritul de echip sau unitatea grupului. Aceste relaii armonioase, acest climat cald duc la crearea premiselor cooperrii n organizaii, ncrederii, preocuprii.

Dezavantaje ale comunicrii informale


Nu trebuie s considerm c planul informal este panaceul oricrei organizaii. Deci exist i argumente mpotriva acestuia. E foarte greu de aplicat strategii care s dezvolte aceast component. n acest plan se vehiculeaz informaii nu tocmai adevrate sau complete, de multe ori aceste mesaje au o amprent personal dat de participanii la bursa zvonurilor. Practicile comunicaionale informale pot duce la dezvluirea unor informaii secrete. Comunicarea informal este de multe ori emoional i poate vicia semnificaia unui mesaj. Caracterul verbal face dificil de urmrit traseul informaiei. Avantajele sociale menionate coeziune, participare, cooperare sunt puse sub semnul ntrebrii atunci cnd doar unii membrii ai organizaiei particip n mod constructiv la acest plan informal. Aplicarea unor proceduri care s stimuleze dimensiunea formal sau cea informal se va face doar n urma unor analize organizaionale n baza crora se formuleaz recomandri pentru posibile schimbri. Cel mai n msur s implementeze una sau alta dintre formule este liderul organizaiei, care va opta pentru formula ce poate conduce la meninere interesului membrilor organizaiei, mbuntirea atitudinii acestora, creterea adeziunii fa de organizaie. Analiza organizaional nseamn studierea organizaiei din punctul de vedere al mrimii (numr de membri), al structurii pe vertical (ierarhii), al structurii pe orizontal (departamente), normelor, valorilor organizaiei. Climatul organizaional este un element important n studiul proceselor de comunicare, att pentru ceea ce nseamn cultur organizaional ct i managementul proceselor de comunicare. Performanele de natur comunicaional sunt influenate n mare msur de climatul organizaional. Studiul sistematic al organizaiilor a scos n eviden o serie de elemente importante pentru procesele de comunicare: diversitatea biografiilor sociale, a mediilor culturale de provenien, a filosofiei de via a membrilor organizaiei; toate aceste elemente contureaz un climat informaional care ncurajeaz pseudo-comunicarea sau comunicarea real. n urma acestor cercetri au rezultat dou

concepte importante pentru funcionarea i performanele proceselor de comunicare n organizaii: climatul deschis i climatul defensiv. Climatul organizaional deschis se caracterizeaz prin: comunicare orientat spre coninut, comunicare ce urmrete atingerea unui punct de vedere comun, comunicarea ntre pri este liber, nu impus, comunicarea se face din ataament i pe picior de egalitate, este o comunicare n termeni provizorii. Climatul organizaional defensiv se caracterizeaz prin: o influen puternic a judecilor de valoare, scopul urmrit este acela de a-l influena pe cellalt, comunicarea are loc din raiuni strategice, prile implicate rmn indiferente din punct de vedere emoional, comunicarea este ierarhic i se realizeaz n termeni categorici. Reele de comunicare. Studiul proceselor de comunicare n organizaii relev anumite tipare ce stau la baza comunicrii ntre indivizi. Vorbim aadar de formal i informal, vorbim de comunicare pe vertical sau pe orizontal, deci avem de-a face cu reele formale i informale de comunicare. O tipologie a reelelor de comunicare ar fi: lan, stea, cerc, cristal i reeaua de tip y. a. Reeaua tip lan caracteristic acestei reele este fluxul vertical de comunicare, predominant de sus n jos. Rolul liderului este unul de control. Avantajul comunicrii este rapididatea n adoptarea i executarea deciziei. Liderul are posibilitatea de a identifica orice imperfeciune ce apare pe parcurs. Dezavantajul l reprezint gradul sczut de satisfacie al membrilor i caracterul autoritar al conducerii. b. Reeaua tip stea liderul este figura central. Lui i sunt raportate toate informaiile i el filtreaz i direcioneaz fluxul informaional. El dirijeaz aciunile celorlai. Membrii tind s comunice cu cei de lng ei. Poziia i rolul liderului nu sunt foarte bine conturate. Acest tip de reea este specific comitetelor executive, grupurilor autonome care iau decizii (comunicarea pe orizontal, ca egali).

c. Reeaua tip cerc membrii tind s comunice cu cei de lng ei. Poziia i rolul liderului nu sunt foarte bine conturate. Unul dintre membrii poate s i impun rolul de lider. d. Reeaua tip cristal membrii comunic ntre ei. Utilizeaz toate resursele celorlali pentru a-i atinge scopurile. e. Reeaua tip y mprumut caracteristici de la toate tipurile de reele menionate anterior. Acest tip de reea este considerat cel mai eficient, avnd o structur democratic la vrf. Gradul de centralitate crete pe vertical, de sus n jos. n cazul reelelor lan i stea, vorbim de reele centralizate, pe cnd n cazul reelelor cerc i cristal vorbim de reele descentralizate. Primele genereaz un lider, acesta este cel ce ocup poziia central din reea, ele permind decizia rapid i rspunznd bine situaiilor de criz. Reelele descentralizate nu sunt capabile s genereze un anumit tip de lider. Erorile sunt astfel mai frecvente pentru c nimen nu i asum rolul de lider. Dei organizarea este mai greoaie, exist un grad de satisfacie n rndul membrilor. Reelele i climatul organizaional determin stilurile i strategiile de comunicare. Stilurile de comunicare sunt determinate de : scopul comunicrii comportamentele de comunicare atitudinea fa de schimbare motivaia pentru schimbarea comportamentului rezultatele ateptate n urma activitii de comunicare

Exist astfel mai multe stiluri de comunicare managerial (Dncu, 2000): a. blamarea liderul doar identific greeli i critic b. informarea dirijare dirijare i control a aciunilor din organizaie. Membrii accept pasiv dirijarea efului, acest stil fiind frecvent n sabotajul birocratic. c. convingerea i propune s obin acordul tuturor prilor nainte de a lua decizii. Stilul corespondent n management este acela de tip consultativ, caracterizat prin comunicarea n ambele sensuri, pe orizontal. d. rezolvarea de probleme se centreaz pe identificarea soluiilor problemelor din organizaie. Indivizii angajai solicit n permanen informaii, dar exist i

reciprocitate. Mai mult, n plan personal, individului i sunt recunoscute opiniile fr a fi criticate. Procesul de luare a deciziei este unul de tip participativ. Bibliografia complet a cursului Boudon, Raymond (coord.), Tratat de sociologie, Humanitas, Bucureti, 1997 Brilhart, John K., Gloria J. Galanes, Effective group Discussion eight edition, Brown and Benchmark, 1995 Butler, Richard. Designing organizations a decison-making perspective, Routledge, New York, 1991 Dncu, Vasile. Comunicarea in managementul instituional, Ed. Gewalt, ClujNapoca, 2000 Doise, Willem, Jean-Claude Deschamp, Gabriel Mugny, experimental, Polirom, Iai, 1996 Durkheim, Emile. Diviziunea muncii sociale, Ed. Albatros, Bucureti, 2001 Gelles, Richard J., Ann Levine, Sociology: an introduction, Mc Graw-Hill, New York, 1995 Giddens, Anthony. Sociologie, All, Bucureti, 2001 Goodall, Lloyd. Small group communication in organizations, Wm.C. Brown Publisher, 1990 Heilbrunn, B., Logo-ul, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2002 Hoffman, Oscar, Sociologia organizaiilor, Ed. Economica, Bucureti, 2004 Iacob, Dumitru, Cismaru Ana-Maria, Organizaia inteligent: 10 teme de managementul organizaiei, Ed. Comunicare.ro , Bucureti, 2002 Lafaye, Claudette. Sociologia organizaiilor, Ed. Polirom, Iai, 1998 Turner, Barry A. (editor), Organizaional Symbolism, Walter de Gruyer, New York, 1990 Vlsceanu, Mihaela. Organizaiile i cultura organizrii, Ed. Trei, Bucureti, 1999 Van Cuilenburg J.J., Scholten, O., Noomen, G.W., tiina comunicrii, Humanitas, Bucureti, 2004 Glosar de termeni Psihologie social

Analiz organizaional tiina care studiaz circuitele profesionale i instituionale (Van Cuilenburg) Climat organizaional percepie i reprezentare cognitiv de grup a mediului de lucru n care i desfoar activitatea membrii organizaiei Cultur organizaional - 1.construct social alctuit din viziunea despre om, societate, natur a unei comuniti umane, despre norme, valori, mecanisme i procese prin care o comunitate uman recunoate, problematizeaz, interpreteaz i rspunde prin comportamente la cerinele sale de via ca urmare a unor procese de interaciune i negociere social 2. tezaurul acumulat de simboluri, idei i produse materiale asociate unui sistem social 3. (Durkheim) credinele, valorile i ideile mprtite ntr-o organizaie Instituie 1. structur relativ stabil de statusuri i roluri ce au menirea de a da satisfacie unor ateptri sau nevoi n rndul oamenilor 2. structur non-productiv ce funcioneaz pe baza unor resurse de la bugetul de stat i care urmrete satisfacerea nevoilor unor segmente ale populaiei Lider - persoana ce ocup o poziie n cadrul unui grup, poziie care i permite s influeneze ateptrile i aciunile celorlali, avnd posibilitatea de a direciona grupul spre scopurile propuse (Raven) Organizaie 1. grup de indivizi ce desfoar activiti specializate n vederea atingerii unor obiective comune 2. invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup (Gary Johns) [Organizatie] coercitiv organizaie n care norma se impune prin for [Organizatie] normativ - organizaie n care exist respect fa de norm, nu neaprat impus de o persoan [Organizatie] utilitar - organizaie n care exist reguli specifice de impunere a autoritii Organizaii totalitare - organizaii n care indivizii sufer modificri structuralatitudinale i de comportament n urma asumrii identitii organizaionale (vezi Goffman i Foucault) Plan informal plan constituit din relaii spontane, nedefinite sau slab definite ntre membrii organizaiei. Este rezultatul predispoziiei indivizilor de a comunica liber. Plan formal - structura oficial a organizaiei, ce cuprinde liderii formali, sursele de autoritate i putere, responsabilitile fiecruia, reglementarea accesului, a evoluiei i a ieirii din structurile formale. Sisteme informaionale - sisteme elaborate cu scopul de a procura informaiile necesare unor activiti bine determinate, n acest sistem fiind cuprins i un ansamblu de metode i operaii prin care se asigur unei organizaii informaia necesar Spaii organizaionale entiti sociale pe care le regsim ca sisteme de activiti orientate spre realizarea unor obiective comune, fiind deliberat structurate i avnd granie identificabile