Managementul Calitatii FINAL

Managementul Calitatii Totale
CURS
2000-2009 Clin Sarchiz
Bibliografie
Stancioiu, I., Militaru, Ghe., Management Elemente fundamentale. Editura Teora 1998. Olaru, M., Managementul Calitii, Editura Economic 1999 Oprean C., Managementul integrat al calitatii, Editura Universitatii Lucian Blaga Sibiu, 2005 L. Bossidy, R. Charan, Execution Getting Things Done Harvard Business Review Harvard University, www.hbr.com ISO Management Systems - ISO, www.iso.org Quality Progress - ASQ, www.qualityprogress.com SR EN ISO 9000:2001 ASRO, www.asro.ro SR EN ISO 9001:2001 ASRO, www.asro.ro SR EN ISO 9004:2001 ASRO, www.asro.ro
Istoric
Cei mai importani precursori ai managementului calitii sunt considerai: W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa i Philip B. Crosby. W. Edward Deming, elev al statisticianului W.A. Shewhart, a fost preocupat, ndeosebi, de interpretarea statistic a fenomenului calitii. El a dezvoltat ideile profesorului su n lucrarea On the Statistical Theory of Errors, aprut n anul 1934. Contribuia lui Deming, n domeniul Managementului Calitii, a fost recunoscut n SUA, ara sa de origine, abia ncepnd cu anul 1980, an n care s-a tras pentru prima dat semnalul de alarm n legtur cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze. Lucrarea sa de referin, n acest domeniu, a aprut n 1982. n ultimii ani, conceptele lui Deming au fost preluate i n rile vest-europene. Premiul Deming, mai ales aplicaia destinat firmelor, a exercitat o influen major direct sau indirect asupra dezvoltrii controlului / managementului calitii din Japonia.
Istoric
Decembrie 1904. Brila, Romnia. n familia Jacob Juran se nate Joseph Moses. Cinci ani mai trziu, Jacob prsete Romnia i pleac n Statele Unite ale Americii. n anul 1912, avea ctigai destui bani pentru a-i duce i familia n Minnesota. n ciuda speranelor pentru un trai mai bun i a oportunitilor oferite de Statele Unite ale Americii, familia Juran a trit n srcie. Tnrul Joseph Juran i-a demonstrat interesul pentru nvtur; depind cu mult nivelul mediu de competene n matematic i tiine, i-a echivalat patru clase. n 1920, se nscrie la Universitatea din Minnesota, fiind primul membru al familiei lui cu studii superioare. n 1925 i-a primit diploma n inginerie electric lucrnd la Western Electric pentru Departamentul de Cercetare al Hawthorne Works din Chicago. Mrimea acestei fabrici, cu peste 40.000 de angajai, a fost prima provocare a lui Juran n domeniul managementului. Joseph M. Juran, n mai mult de 70 ani de activitate, a adus contribuii majore domeniului managementului calitii. Cartea lui, Controlul calitii - ghid de buzunar, este lucrarea de referin pentru responsabilii de calitate.
Istoric
Kaoru Ishikawa, principala autoritate n domeniul calitii n Japonia, a dezvoltat teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. Asemenea acestora, a promovat ideea implicrii tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor din ntreprindere n realizarea calitii, punnd accentul pe un management participativ.
obiective
PRESTAREA SERVICIULUI
PLANIFICAREA PROIECTULUI URMARIREA PROIECTULUI
RESPECTARE GRAFIC DE PROIECT
SATISFACEREA CERINTELOR STANDARDULUI
FACTURAREA SI INCASAREA
KNOW-HOW
CERTIFICAREA CU SUCCES
SISTEMUL DA REZULTATE
RELATIA CU FIRMA DE CERTIFICARE
IMPLICARE CLIENT
obiectiv
CLIENT MULTUMIT
SALARIU MOTIVANT CUNOSTINTE DE SPECIALITATE
PERSONAL MULTUMIT
PERSONAL DE CALITATE
MEDIU DE LUCRU ADECVAT CAPABILITATE PERSONAL SERIOZITATE PERSONAL
obiective
OBIECTIVELE CALITII
PEGAS Sisteme de Management
RESURSE UMANE
Familia de standarde ISO 9000
Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO)

Fondat n 1946 pentru a stabili un set comun de standarde n domeniul produciei, comerului i comunicaiilor n Europa. Localizat la Geneva, n Elveia. Peste 150 ri membre. Organismul omolog al ISO pentru Romnia Asociaia de Standardizare din ROmania (ASRO)

Prima variant a lui ISO 9000 apare n anul 1987 Revizuit n 1994, apar ISO 9001:1994 (proiectare, dezvoltare, producie) ISO 9002:1994 (numai producie) ISO 9003:1994 (inspecii) cunoscute n Romnia ca i SR EN ISO 900x:1995

Revizuit a 2-a oar n anul 2000, format din familia de standarde:
ISO 9000:2000 Fundamente i vocabular ISO 9001:2000 Sistem de management al calitii. Cerine ISO 9004:2000 Ghid pentru mbuntirea continu
cunoscute n Romnia ca i SR EN ISO 900x:2001
Revizuit n anul 2005

ISO 9000:2005 - Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular. Revizuit a 3-a oar n anul 2008 ISO 9001:2008

Model de sistem de management al calitii
Standardul poate fi aplicat n orice tip de organizaie
Produse i servicii de CALITATE n mod CONSTANT

Conduce la SATISFACIA CLIENTULUI Reducerea costurilor interne Creterea satisfaciei angajailor
Filosofia ISO
Documenteaz modul de lucru (scrie tot ce faci)
Lucreaz aa cum ai scris
Dovedete c ai fcut ceea ce trebuia
Filosofia Managementului Calitatii

Ciclul Deming (P.D.C.A.)
mbuntire Continu
ISO 9000
Certificarea unui sistem de Management al Calitii
Vocabular
Proces ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform elemente de intrare n elemente de ieire
Client Intern pt. Procesul anterior intrari PROCES 1 Proprietar de proces Furnizor Intern pt. Procesul 2 iesiri / intrari Client Intern pt. Procesul 1 PROCES 2 Proprietar de proces Furnizor Intern pt. Procesul 3 iesiri / intrari Client Intern pt. Procesul 2 PROCES 3 Proprietar de proces Furnizor Intern pt. Procesul urmator iesiri
Produs - rezultat al unui proces

Vocabular
Eficacitate - msura n care sunt realizate activitile planificate i sunt obinute rezultatele planificate
Eficien - relaie ntre rezultatul obinut i resursele utilizate
Principiile Managementului Calitii

Principiul 1 - Orientare ctre client Principiul 2 - Leadership (tiina de a fi lider) Principiul 3 - Implicarea personalului Principiul 4 - Abordare bazat pe proces Principiul 5 - Abordarea managementului ca sistem Principiul 6 - mbuntire continu
Principiul 7 - Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor

Principiul 8 - Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul
Principiul 1: Orientare ctre client

Organizaia depinde de clienii si i de aceea trebuie nelese nevoile actuale i cele viitoare ale acestora, trebuie ndeplinite cerinele i ateptrile clienilor. Principalele avantaje: creterea profitului i a cotei de pia, ca urmare a adaptrii rapide i flexibile la cerinele pieei. creterea eficienei utilizrii resurselor folosite n scopul satisfacerii clienilor. creterea loialitii clienilor, care duce la ncheierea de noi afaceri cu acetia. Punerea n aplicare a principiului orientrii ctre client duce la: Analizarea i nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor. Asigurarea concordanei ntre obiectivele urmrite de organizaie i nevoile i ateptrile clienilor. Comunicarea n cadrul organizaiei a nevoilor i ateptrilor clienilor. Evaluarea satisfaciei clienilor i acionarea asupra rezultatelor. Conducerea sistematic a relaiilor cu clienii. Asigurarea unei abordri echilibrate ntre satisfacerea clienilor i a altor pri interesate (cum ar fi acionarii, angajaii, furnizorii, comunitatea local).
Principiul 2: Leadership
Liderii trebuie s stabileasc o concordan ntre scopul stabilit al organizaiei i aciunile ntreprinse. Ei vor crea i menine un mediu de lucru n care toi angajaii vor fi implicai n atingerea obiectivelor organizaiei. Principalele avantaje: Angajaii vor nelege i vor fi motivai pentru atingerea scopurilor i obiectivelor organizaiei. Activitile vor fi evaluate, corelate i implementate n mod uniform. Se va minimiza lipsa de comunicare existent ntre diferite nivele din organizaie. Punerea n aplicare a principiului de leadership duce la: Luarea n considerare a nevoilor tuturor prilor implicate, inclusiv clieni, acionari, angajai, furnizori, bnci, comunitatea local i a societii pe ansamblu. Stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizaiei. Stabilirea unor inte i obiective motivante. Creearea i susinerea unor valori mprtite, a corectitudinii i a unor modele cu rol etic la toate nivelele din organizaie. Creearea ncrederii i eliminarea fricii. Asigurarea pentru angajai a resurselor, instruirilor i libertii de aciune, n concordan cu responsabilitile i limitele de rspundere ale fiecruia. Susinerea, ncurajarea i recunoaterea contribuiei angajailor.
Principiul 3: Implicarea angajailor

Personalul angajat de la toate nivelele reprezint esena organizaiei i implicarea lor total asigur folosirea abilitilor lor n folosul organizaiei. Principalele avantaje: Angajai motivai, loiali i implicai n cadrul organizaiei. Inovaie i creativitate n atingerea obiectivelor organizaiei. Angajaii sunt contieni de performanele lor. Angajaii sunt dornici s participe, contribuie la mbuntirea continu. Punerea n aplicare a principiului implicrii angajailor duce la: Angajaii identific piedicile existente n calea creterii performanei. Angajaii accept deinerea i responsabilitatea pentru rezolvarea unor probleme. Angajaii i evalueaz performana comparativ cu obiectivele i intele pe care i le-au stabilit. Angajaii caut n mod continuu ci de mbuntire a competenei, a cunotinelor i experienei lor. Angajaii fac schimb de cunotine i experien. Angajaii discut n mod deschis diferite probleme i aspecte.
Principiul 4: Abordarea procesual

Orice activitate sau ansamblu de activitii care utilizeaz resurse pentru a transforma elementele de intrare n elemente de ieire poate fi considerat un proces. Pentru ca organizaiile s funcioneze eficace, trebuie s identifice i s gestioneze numeroase procese corelate i care interacioneaz ntre ele. Adesea, elementele de ieire dintr-un proces vor constitui direct elementele de intrare pentru urmtorul proces. Identificarea i managementul sistematic al proceselor utilizate n cadrul unei organizaii i n special interaciunile dintre astfel de procese sunt denumite abordare bazat pe proces.
Principiul 5: Abordarea managerial bazat pe sistem

Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor inter-relaionale ca un sistem contribuie la atingerea eficienei i eficacitii de ctre organizaie privind realizarea obiectivelor. Principalele avantaje: Integrarea i corelarea proceselor care se vor realiza cel mai bine din punct de vedere al atingerii obiectivelor. Abilitatea de concentrare a eforturilor asupra proceselor cheie. Oferirea siguranei prilor interesate din punct de vedere al consistenei, eficacitii i eficienei obinut de organizaie n activitile sale. Punerea n aplicare a principiului abordrii sistemice duce la: O structurare sistemic pentru atingerea de ctre organizaie a obiectivelor sale ntr-un mod ct mai eficace i eficient. nelegerea interdependenelor dintre procesele sistemului. Abordarea structurat n vederea armonizrii i integrrii proceselor. O mai bun nelegere a rolurilor i responsabilitilor necesare pentru atingerea obiectivelor i astfel reducerea barierelor de comunicare ntre diferitele funciuni din organizaie.
Principiul 6: mbuntirea continu

mbuntirea continu privind performana de ansamblu a organizaiei trebuie s fie un obiectiv permanent. Principalele avantaje: Avantajul performanei prin mbuntirea capabilitii organizaionale. mbuntirea uniform a activitilor n cadrul organizaiei, la toate nivelele. Flexibilitate, prin rspuns rapid la oportunitile oferite de pia. Punerea n aplicare a principiului mbuntirii continue duce la: Asigurarea unei abordri consistente la nivelul ntregii organizaii privind mbuntirea performanelor acesteia. Asigurarea unui personal instruit privind metodele i instrumentele de mbuntire continu. mbuntirea continu a produselor, proceselor i sistemelor va fi un obiectiv al fiecrui angajat n parte din cadrul organizaiei. Stabilirea unor scopuri pentru ghidare n activitate, msurtori de efectuat, mbuntire continu. Recunoaterea i aducerea la cunotin a mbuntirilor.
Principiul 7: Abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte

Deciziile eficiente sunt luate pe baza analizei datelor i informaiilor.
Principalele avantaje: Decizii luate pe baz de informaii. Abilitate crescut de a demonstra eficacitatea deciziilor trecute, pe baz de fapte nregistrate. Abilitate crescut de analizare, stimulare i modificare a opiniilor i deciziilor.
Punerea n aplicare principiului abordrii faptice duce la: Asigurarea c datele i informaiile sunt suficient de exacte i viabile. Punerea la dispoziia celor interesai a datelor. Analizarea datelor i informaiilor prin folosirea unor metode valide. Luarea de decizii i ntreprinderea de aciuni pe baz de analiz factual i stabilirea unui echilibru ntre experien i intuiie.
Principiul 8: Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii

ntre organizaie i furnizorii si trebuie s existe o relaie de interdependen i avantaj reciproc pentru ca ambele pri s realizeze o cretere de valoare. Principalele avantaje: Abilitate crescut a ambelor pri de a creea valoare. Flexibilitate i vitez de rspuns la cerinele pieei privind nevoile i ateptrile clienilor. Optimizarea costurilor i a resurselor. Punerea n aplicare a principiului relaiilor reciproce duce la: Asigurarea unui echilibru ntre ctigurile realizate pe termen scurt i ncrederea obinut de-a lungul timpului. Identificarea i selectarea furnizorilor cheie. Comunicarea devine clar i deschis. Se realizeaz un schimb de informaii i planuri de viitor. Se dezvolt aciuni de cooperare i mbuntire a activitilor. Se realizeaz susinerea, ncurajarea i recunoaterea mbuntirilor i realizrilor furnizorilor.
Cerinele unui sistem de Management al Calitii

Cap. 4 Sistem de management al calitii
Cap. 5 Responsabilitatea Managementului Cap. 6 Asigurarea Resurselor Cap. 7 Realizarea Produsului Cap. 8 Msurare, analiz i mbuntire
4. Sistem de management al calitii (SMC)

4.1. Cerine generale
- identificarea proceselor necesare SMC i aplicarea acestora - determinarea interaciunii i succesiunii acestor procese - determinarea criteriilor i a metodelor necesare pentru operarea i controlul proceselor - asigurarea disponibilitii resurselor i informaiilor necesare pentru a susine operarea i monitorizarea acestor procese - monitorizarea, msurarea i analizarea acestor procese - implementarea aciunilor necesare pentru a realiza rezultatele planificate i mbuntirea continu a acestor procese
Procese de management Stabilire responsabilitate, autoritate si comunicare Stabilirea politica si ROF, RI; obiective; PDEAS; Regulamente/Activitati; contracte de performanta Organigrame; State de functii si personal, Fise post Procese de managementul resurselor Analiza cerinte clienti
Planificare, Licenta, PGE, BVC Managementul proceselor
Identificare, evaluare aspecte de mediu
Identificare, evaluare riscuri de munca
Cerinte legale si alte cerinte Comunicare interna/externa Pregatire pentru situatii de urgenta
Analiza efectuata de management
Plan general de exploatare Aprovizionare (Program general de achizitii: - lucrari - servicii - produse
Procese de masurare, analiza si imbunatatire Imbunatatire continua Actiuni corective Actiuni preventive Audit SMC Monitorizare satisfactie client Controlul produsului neconform Monitorizare, masurare produs
Resurse: - umane - materiale - financiare
Desfacere (livrare la clienti) Infrastructura: - utilitati - servicii - mentenanta Productie
Mediu de lucru: - protectia muncii - protectia mediului
Transport: - banda - vagon - auto Incarcare
Depozitare
Monitorizare, masurare proces Procese de administrare a sistemului Controlul Controlul Inregistrarilor Documentelor Control operational
4.2. Cerine referitoare la documentaie

Politica i Obiectivele Calitii
Vederea ISO a firmei
Manualul Calitii
Primul nivel
Ce trebuie fcut Cum trebuie fcut

Al treilea nivel
Proceduri Interne
Al doilea nivel
Instruciuni de Lucru
Dovada
nregistrri care demonstreaz Conformitatea

Al patrulea nivel
5.3. Politica referitoare la calitate

adecvat scopului organizaiei
angajament pentru satisfacerea cerinelor clienilor

angajament pentru mbuntirea continu a SMC cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii este comunicat i neleas n cadrul organizaiei este analizat pentru adecvarea ei continu
SC AAGES Ltd. s-a impus pe piaa instalaiilor de inclzire prin inducie datorit calitii produselor fabricate i a serviciilor aferente. Cuvntul CALITATE este neles ca un ansamblu de aciuni, care pornesc de la identificarea cerinelor tehnologice i prin parcurgerea fazelor de proiectare, fabricaie i testare, ofer SOLUII OPTIME pentru SATISFACEREA CERINELOR CLIENILOR. Echipamentul sau instalaia prin care se pune n aplicaie SOLUIA, mbin n fazele de proiectare EXPERIENA i SPIRITUL INOVATOR al unui colectiv dinamic i motivat, cu EXIGEN i RIGOARE la fazele de fabricaie i testare. n acest fel, AAGES este nu numai un furnizor de maini dar mai degraba un partener pentru relaii de lung durat. Realizarea n practic a unor produse de foarte bun calitate presupune cunotine profesionale, motivaie personal, bun organizare i spirit de echip, inclusiv la nivelul ntregii societi. Managementul calitii asigur cadrul adecvat pentru ca fiecare angajat al firmei s participe la MBUNTIREA CONTINU a calitii produselor prin punerea n valoare a aptitudinilor individuale dublate de fora colectiv a echipelor din care fac parte. Numai in acest fel se poate realiza creterea segmentului de pia extern, singura surs pentru sporirea veniturilor, inclusiv a celor salariale.
Data: 26.05.2003 Director General Ing. Molnr Gbor
DECLARAIA DE POLITIC N DOMENIUL CALITII n condiiile globalizrii economiei mondiale i a alinierii Romniei la cerinele Uniunii Europene, pe piaa romneasc s-a conturat tot mai mult necesitatea de a furniza produse i servicii de un nalt nivel calitativ, ca rspuns la creterea exigenelor clienilor i concurenei. SOCIETATEA NAIONAL A LIGNITULUI OLTENIA S.A. TRGU-JIU, n calitate de prestator n domeniul extraciei lignitului, pentru a deveni o organizaie puternic, bine structurat i competitiv, eficace i eficient i pentru a demonstra clientului capabilitatea de a-i satisface toate cerinele i a-i furniza n mod consecvent produsele solicitate, se angajeaz s dezvolte i s mbunteasc continuu Sistemul de Management al Calitii implementat, n conformitate cu cerinele standardului internaional ISO 9001:2000 i a obiectului de activitate al organizaiei. Prin intermediul Sistemului de Management al Calitii, SOCIETATEA NAIONAL A LIGNITULUI OLTENIA S.A. TRGU-JIU asigur un mediu de lucru adecvat pentru fiecare angajat n vederea participrii la mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, a eficacitii Sistemului de Management al Calitii, a tehnologiilor, prin punerea n valoare a aptitudinilor individuale dublate de fora colectiv a echipelor din care fac parte. Pe aceast cale, societatea se angajeaz s satisfac cu promptitudine, responsabilitate i profesionalism cerinele specificate i ateptrile clienilor notri, la nivelul cerinelor legislative i de standardizare din Uniunea European. Politica i obiectivele calitii vor fi analizate i redefinite operativ, vor fi actualizate continuu criteriile de performan pentru procesele Sistemului de Management al Calitii, n cadrul analizelor efectuate de management. Societatea noastr i rezerv dreptul, atunci cnd condiiile contractuale o cer, s permit reprezentanilor clienilor un acces rezonabil la elementele Sistemului de Management al Calitii i implicit la Manualul calitii. eful Departamentului Planificare Dezvoltare Management este desemnat ca reprezentant al conducerii organizaiei pentru: Meninerea n cadrul SOCIETII NAIONALE A LIGNITULUI OLTENIA S.A. TRGU-JIU a Sistemului Calitii n conformitate cu standardul ISO 9001:2000; Raportarea permanent a eficienei i eficacitii Sistemului Calitii, n vederea corectrii i mbuntirii continue a acestuia. Managementul calitii asigur pentru SOCIETATEA NAIONAL A LIGNITULUI OLTENIA S.A. TRGU-JIU, cadrul adecvat pentru stabilirea, analizarea i actualizarea continu a obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt pe toate nivelele organizatorice, obiective care concur la asigurarea unei dezvoltri durabile a sectorului energetic din Romnia i implicit din Uniunea European. Data: 12.02.2007 Director General, Ing. Daniel BURLAN
Politica S.C. CILDRO S.A. n domeniul Calitii

n anul 1964 se nfiina la Drobeta Turnu-Severin Combinatul de Prelucrare a Lemnului unitate care a acumulat o mare tradiie n industria lemnului. Desprins din aceasta societate, firma S.C.CILDRO S.A. are ca principal obiect de activitate fabricarea furnirului estetic, aducnd astzi aceste produse la perfeciune. Experiena acumulat n acest domeniu, competenele de care dispunem, tehnologiile performante utilizate, relaiile excelente cu partenerii nostrii, fac ca politica S.C.CILDRO S.A. s fie aceea de a furniza produse de o CALITATE care s satisfac cerinele clienilor notrii la un nivel competitiv de referin pentru acest domeniu. Managementul de la cel mai nalt nivel al S.C.CILDRO S.A. i propune ca i obiective principale i se angajeaz pentru: Mulumirea clienilor Cnd este un client mulumit? Atunci cnd el primete ceea ce ateapt! Asta nseamn: produse fr cusur la preuri favorabile la termenul stabilit n cantitatea dorit De aceea Calitatea nu trebuie s fie niciodat n concuren cu costul, cantitatea, termenul sau altele de felul acesta, ci t rebuie s aib prioritate. Clientul nu are de fapt nimic, dac el primete doar marfa la timp, la un pre favorabi dar cu suficiente defecte. Orientarea spre client Clientul hotrte dac calitatea este cea dorit. Nu trebuie s ne gndim doar la clienii externi ci i la cei din firm. Fiecare livreaz ceva mai departe, sau fiecare primete ceva de la cineva. De aceea fiecare este n acelai timp i client i furnizor. mbuntire continu Numai o mbuntire continu a calitii, costurilor i timpului - asigur succesul ntreprinderii. Succesul ntreprinderii noastre asigur locurile noastre de munc i viitorul nostru. St n minile noastre s avem grij de mulumirea clienilor! mbuntirea continu a CALITII poate fi obinut cel mai eficace prin prevenirea problemelor dect ulterior prin controlul i corecia acestora. De aceeea dedicarea fiecrei persoane ctre mbuntirea continu a SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII este cerut de ctre conducerea firmei prin aplicarea unui management participativ i o mbuntire progresiv n zonele de responsabilitate identificate, ceea ce permite o nvare continu, pentru ntmpinarea problemelor i anticiparea soluiilor acestora. n mod periodic conducerea firmei se asigur c politica n domeniul calitii i obiectivele stabilite sunt adecvate scopului organizaiei i analizate pentru adecvarea lor continu. Drobeta Turnu-Severin, 15 Octombrie 2007 Preedinte C.A.
Procedura interna (ex.1)

"A" de la pag.1
Stoc de Magazie
Gestionarul de Magazie emite un Stoc de Magazie saptaminal si il trimite Biroului Aprovizionare
Pe baza cererilor de produse de la clienti, se verifica daca exista furnizor pentru produsele respective "B" cont de la pag. 1
intern
Furnizor intern sau extern?
extern
Exista furnizor?
Nu Da
Exista furnizor?
Nu
Da Se trimit cereri de oferte de pret la furnizorii potentiali Pagini Aurii Se trimite o Scrisoare de Intentie, in care se mentioneaza cantitatea dorita din produsul respectiv Direcorul executiv contacteaza diferite firme cu care se incearca initierea unor colaborari
Se trimit comenzi de aprovizionare la un furnizor de pe Lista Furnizorilor Acceptati
Se evalueaza furnizorii potentiali
Evaluarea Furnizorilor
Furnizor intern sau externi
Proprietarul de Proces
Client intern sau externi
La primirea confirmarii termenului de livrare se contacteaza transportatorul, care comunica data importului
Se recomanda intocmirea unui Contract de Colaborare
In cazul materialelor consumabile, se comanda initial o cantitate de proba
Se alege furnizorul adecvat sau se renunta la aprovizionarea cu produsul respectiv
Se recomanda intocmirea unui Contract de Colaborare
Se trimite comanda de aprovizionare la furnizor
Se emite: - comanda ferma de aprovizionare catre furnizor - comanda catre transportator - comanda catre comisionar vamal
Dupa receptia marfii - pe baza Fisei de Control a Receptiei se va intocmi si expedia spre Furnizor o Scrisoare de Confirmare a Receptiei si semnalarea eventualelor probleme - pe baza Facturii, a cheltuielilor de transport si a cheltuielilor vamale, se verifica si actualizeaza preturile de vinzare
Aprovizionare
Page 1 of 2
Trebuie s documentm toate procesele
Relaia cu clienii (primirea clienilor i determinarea cerinelor) Prestarea serviciilor ctre clieni Relaia cu furnizorii (evaluarea i selecia, aprovizionarea, recepia) Resurse umane (recrutare, evaluare, instruire) Infrastructur (spaii, echipamente hardware/software, dispozitive MM) Controlul documentelor i nregistrrilor Audit intern, aciuni corective/preventive Evaluarea satisfaciei clienilor Analiza efectuat de top-management
CE, CINE, CND, CUM FACE?
4.2.3. Controlul Documentelor
Controlul documentelor nseamn: numerotarea documentelor aprobarea lor nainte de emitere analiza i actualizarea identificarea modificrilor i reaprobarea documentelor evidenierea stadiului reviziei curente distribuirea controlat ctre persoanele interesate
4.2.3. Controlul nregistrrilor

Furnizare de dovezi Cum putem demonstra c am fcut "ce trebuia", n conformitate cu procedurile noastre de lucru? Rspunsul trebuie s fie o NREGISTRARE.
Controlul nregistrrilor nseamn: identificare pstrare arhivare protejare regsire eliminare
5.5.2. Reprezentantul managementului

Responsabilitate i autoritate pentru:
a se asigura c procesele necesare SMC sunt stabilite, implementate i meninute a raporta managementului de vrf despre funcionarea SMC i orice necesiti de mbuntire a se asigura c este promovat contientizarea cerinelor clienilor legtura cu pri externe n aspecte referitoare la SMC
5.6. Analiza efectuat de management
Minim o dat pe an Activitile de analiz se efectueaz pe baza datelor obinute n urma: - auditurilor, - feedback-ului de la clieni, - performanelor proceselor i conformitii produsului - stadiul aciunilor corective i preventive, - datelor de la edinele anterioare de analiz a SMC (nregistrri)
Rezultnd oportuniti de mbuntire a eficacitii sistemului de management al calitii, mbuntirea produselor n raport cu cerinele clienilor i resursele necesare realizrii acestora.
6.2. Resurse umane

Personal competent (studii, instruiri, abiliti, experien)
determinarea competenei necesare instruire evaluarea eficacitii

Contientizarea personalului relevana i importana activitilor sale realizarea obiectivelor calitii
6.3. Infrastructur
Infrastructur adecvat pentru realizarea conformitii cu cerinele produsului Cldiri, spaiu de lucru i utiliti asociate Echipament pentru procese (hardware i software) Servicii suport
7.2.1. Determinarea cerinelor referitoare la produs

Cerine specificate de client Cerine nespecificate de client Cerine legale i de reglementare Orice alte cerine suplimentare determinate de organizaie
7.2.2. Analiza cerinelor referitoare la produs
cerinele sunt definite i documentate n mod adecvat orice diferene ntre cerinele contractului sau a comenzii i condiiile ofertei sunt soluionate organizaia are capabilitatea de a satisface condiiile contractului sau ale comenzii
7.3. Proiectare i dezvoltare

planificarea
analiza
verificarea validarea modificarea
7.4. Aprovizionare
Produsul aprovizionat este conform cu cerinele de aprovizionare specificate? Evaluarea i selectarea furnizorilor Definirea tipului i amploarei controlului efectuat de organizaie asupra furnizorilor Meninerea nregistrrilor
7.5.1. Controlul produciei i al furnizrii serviciului
Proceduri
CE trebuie fcut? CND trebuie fcut? CINE face?
Instruciuni de Lucru
CUM se face?
7.5.2. Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii
criterii definite pentru analiza i aprobarea proceselor aprobarea echipamentelor calificarea personalului utilizare de metode i proceduri specifice nregistrri revalidarea
7.5.3. Identificare i trasabilitate

Atunci cnd trasabilitatea este o cerin, organizaia trebuie s in sub control i s nregistreze identificarea unic a produsului:
Coduri de bare Etichete nsemne electronice Culoare Fie de Urmrire
Trasabilitatea reprezint abilitatea de a regsi istoricul, realizarea sau localizarea produselor
7.5.4. Proprietatea clientului

Identificare Verificare Protejare Pstrare n siguran
Exemple de produs proprietatea clientului:

ingrediente sau componente furnizate pentru a fi incorporate n produs, produs furnizat pentru reparare, mentenan sau modernizare, materiale de ambalare furnizate direct de client, transportul proprietii clientului la o tera parte proprietate intelectual a clientului
7.5.5. Pstrarea produsului

Organizaia trebuie s pstreze conformitatea produsului pe parcursul procesrii interne i al livrrii la destinaia intenionat
identificare manipulare ambalare depozitare protejare
Tot n cadrul acestei cerine trebuie s se ia n considerare modul n care se asigur c produsul a fost pstrat n condiii corespunztoare dup ce au fost efectuate inspeciile finale.
7.6. Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare

Calitatea produselor depinde de calitatea dispozitivelor utilizate pentru a crea i msura caracteristicile acestora. De aceea, organizaia trebuie s identifice monitorizrile i msurrile i echipamentele necesare pentru a furniza dovezi ale conformitii produsului cu cerinele determinate. Echipamentele de msurare i monitorizare utilizate la verificarea produselor, de la procesul de proiectare i dezvoltare pn la procesul de depozitare final i livrare, trebuie s fie suficient de precise pentru scopul propus. Nu se pot utiliza dispozitive inexacte, instabile, deteriorate sau defecte, pentru c n acest caz produsele nu vor poseda caracteristicile cerute.
7.6. Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare

Dispozitivele de msurare trebuie: etalonate sau verificate fa de etaloanele trasabile ajustate sau reajustate, dup caz identificate pentru a permite determinarea stadiul etalonrii puse n siguran mpotriva ajustrilor nedorite protejate n timpul manipulrii, ntreinerii i depozitrii
8.2. Monitorizare i msurare
8.2.1. Satisfacia clientului

SATISFACTIA CLIENTULUI = Percepia clientului asupra satisfacerii cerinelor sale de ctre organizaie.
Client Organizaie
Calitate Calitate ateptat ateptat
Calitate Calitate dorit dorit
Msurarea Msurarea satisfaciei satisfaciei clientului clientului
Msurarea Msurarea performanei performanei interne interne
Calitate Calitate perceput perceput
Calitate Calitate realizat realizat
Figura 10 Satisfacia clientului

Calitate ateptat calitatea ateptat de client corespunde nivelului de calitate dorit de acesta. Aici este vorba despre ideea pe care i-o face clientul despre serviciul sau produsul pe care urmeaz s-l achiziioneze i identificarea criteriilor pe care le utilizeaz, contient sau nu, pentru definirea calitii.
Calitatea dorit calitatea dorit de organizaie corespunde nivelului de calitate pe care aceasta dorete s-l ating i s-l ofere clienilor. Ea este definit plecnd de la calitatea ateptat de client, de la restriciile interne i externe i de la echilibrele financiare. Calitatea realizat calitatea realizat corespunde nivelului de calitate obinut zi de zi, n condiii reale de funcionare. Nivelul de calitate realizat este msurat cu ajutorul indicatorilor de calitate aplicai n interiorul organizaiei. Calitatea perceput calitatea perceput corespunde nivelului de calitate resimit, ntr-un mod mai mult sau mai puin spontan, de ctre client.
Organizaia trebuie s stabileasc metodele prin care sunt colectate i analizate informaiile referitoare la nivelul de satisfacie al clientului, respectiv modul n care au fost satisfcute cerinele sale. Pe baza acestor informaii i analize se vor stabili aciuni corespunztoare pentru a crete nivelul de satisfacie al clientului, ca o msur de cretere a performanelor sistemului de management al calitii.
Metodele pentru obinerea i folosirea informatiilor legate de gradul de satisfactie al clientilor trebuie determinate.
Exemple de surse de informaii referitoare la satisfacia clientului includ: - reclamaiile clienilor; - comunicarea direct cu clienii; - chestionare; - activiti subcontractate de colectare i analiz ale datelor; - rapoarte primite de la organizaia clientului; - rapoarte din mass-media; - studii sectoriale i din ramurile industriale; - etc.
8.3. Controlul produsului neconform

Organizaia trebuie s se asigure c produsele neconforme nu sunt utilizate sau livrate neintenionat, prin identificarea i inerea sub control a acestora. Produsul neconform poate fi reparat, reprelucrat, rebutat, utilizat cu derogare, utilizat n alte scopuri etc. nregistrrile referitoare la natura neconformitilor i aciunilor de corecie, corective sau preventive efectuate trebuie meninute.
Modalitatea de identificare, tratare, nregistrare a produselor neconforme trebuie s fie documentat ntr-o procedur.
8.4. Analiza datelor

8.4. Analiza datelor
Datele relevante sistemului de management al calitii trebuiesc colectate i analizate pentru a se asigura adecvarea i eficacitatea SMC-ului.
Aceasta ar trebui s includ date despre: satisfacia clientului, conformitatea cu cerinele referitoare la produs; caracteristicile i tendinele proceselor i produselor inclusiv oportunitile pentru aciuni preventive; date referitoare la furnizori.
Aciuni corective/preventive
(Ne)conformitate (ne)ndeplinirea unei cerine.

Aciune Corectiv - aciune de eliminare a cauzei unei neconformiti detectate. Aciune Preventiv - aciune de eliminare a cauzei unei neconformiti poteniale. Corecie - aciune de eliminare a unei neconformiti detectate.
Aciune corectiv (preventiv)

1. Analiza neconformitii (potentiale)
2. Determinarea cauzelor (potentiale)
3. Evaluarea necesitii unei AC (AP)

4. Determinarea aciunii necesare
5. Implementarea aciunii 6. nregistrarea rezultatelor 7. Analiza eficacitatii aciunii corective (AP)

Raport de Aciune Corectiv

Aciune corectiv intern Aciune corectiv la furnizor Reclamaie client
Data completrii: Cine a observat problema?
RAC
____________________ ____________________ ____________________
Aciune corectiv nr (din registru): Aciune corectiv precedent nr: Reclamaie nr:
Observator problem (numele i prenumele persoanei): Numele : ______________________________ Funcia :_________________________

Informaii cu privire la problem
Descrierea problemei observate (de ctre observator):
____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Not informativ: Cine trebuie s ntreprind aciunea corectiv? Numele: _____________ _____________________ Funcia: _____________ Decident: _____________ Data: / / Semntura: ___________ Recomandri pentru rezolvarea problemei
_____________________________________ _____________________________________ _____________________________________
Seciunea persoanei care acioneaz Data estimat pentru ntreprinderea aciunii: / / Data probabil de finalizare a aciunii corective: / / Am gsit urmtoarea cauz a problemei: Am efectuat urmtoarea aciune pentru rezolvarea _____________________________________ problemei i prevenirea reapariiei: ______________
_____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________
Eficiena aciunii s fie auditat de: A fost aciunea eficace? Aciune corectiv nchis. DA Data: / / NU
_____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________
Data propus: / / Data real: / /
Audit de Eficacitate Daca NU, noua aciune corectiv nr: ______ Aprobarea Coordonatorului MC: _______________
(semntura)
Procesul de Audit n domeniul Managementului Calitii
Audit proces sistematic, indepedent i documentat n scopul obinerii de dovezi de audit i evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit.
1. Termeni i definiii
Auditat organizaie care este auditat. Auditor persoan care are competena de a efectua un audit. Echipa de audit unul sau mai muli auditori care efectueaz un audit, susinui dac este necesar de experi tehnici. Expert tehnic persoan care furnizeaz echipei de audit cunotine specifice sau experien profesional specific. Competen aptitudini personale demonstrate i capacitate demonstrat de a aplica cunotine i abiliti.
1. Termeni i definiii
Dovezi de audit nregistrri, declaraii despre fapte sau alte informaii care sunt relevante n raport cu criteriile de audit i sunt verificabile.
Constatri de audit rezultatele evalurii dovezilor de audit colectate n raport cu criteriile de audit.
Concluziile auditului rezultat al unui audit furnizat de echipa de audit dup luarea n considerare a obiectivelor de audit i a tuturor constatrilor de audit.
2. Tipuri de audit
Audituri interne sunt acele audituri efectuate n cadrul unei organizaii de ctre propriul personal sau n numele acestuia, pentru a evalua conformitatea sistemului calitii implementat cu cerinele documentate. Audituri de secund parte sunt acele audituri efectuate de ctre un client la un furnizor, pentru a evalua conformitatea sistemului calitii cu cerinele documentate. Audituri de ter parte sunt acele audituri efectuate n cadrul unei organizaii de ctre un organism neutru pentru a evalua activitiile referitoare la calitate ale acesteia n raport cu cerinele specificate, fr ca ntre auditor i auditat s existe un contract de furnizare de produse sau servicii (altul dect cel pentru efectuarea auditului).
2. Tipuri de audit
n funcie de modul caracteristic de aplicare:
Auditul sistemului de management al calitii servete la evaluarea eficienei sistemului calitii prin examinarea aplicrii efective a diferitelor procese ale sistemului de management al calitii; Auditul calitii procesului servete la evaluarea proceselor sau secvenelor specifice de proces, referitoare la capabilitatea lor pentru calitate; Auditul calitii produsului servete la determinarea dac mijloacele necesare i msurile sunt funcionale pentru a fabrica un produs de calitate. Evaluarea este referitoare la pri specifice ale unui produs, componente ale acestuia sau la ntregul produs.
2. Tipuri de audit
n funcie de obiectivul final al auditului: Pre-audit la evaluarea iniial a unui furnizor atunci cnd se dorete stabilirea unei relaii precontractuale.
Audit de certificare se utilizeaz pentru evaluarea sistemului de management al calitii al unei organizaii n raport cu un standard (SR EN ISO 9001:2008).
Auditul de supraveghere (de meninere) se utilizeaz pentru a verifica dac sistemul de management al calitii al unei organizaii este implementat i continu s satisfac condiiile specificate. Auditul de recertificare (de extindere) are ca scop ca i auditul de certificare, efectundu-de ns dup expirarea perioadei de valabilitate a primei certificri.
3. Auditorii
Atribuia principal a auditorilor este s examineze sistemul de management al calitii astfel nct: S determine gradul de conformitate al acestuia cu condiiile specificate; S constate dac elementele sistemului de management al calitii au fost puse n practic; S constate dac sistemul de management al calitii este eficace pentru organizaia n cadrul cruia funcioneaz, adic dac ofer acesteia posibilitatea de a-i realiza obiectivele n domeniul calitii.
3. Auditorii
Auditorii trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: Cunoaterea aprofundat a standardelor aplicate n domeniul MC; Cunotine despre structura i procedurile caracteristice firmei; Experien n conceperea i utilizarea chestionarelor; Cunotiine despre produse i procese; Caliti organizatorice; Experien n domeniul specific; Independent fa de domeniul/funcia auditat; Trsturi de personalitate i caracter adecvate.
3. Auditorii
Auditorii trebuie s aib urmtoarele caliti personale: Receptivitate; Maturitate; Judecat; Caliti analitice; Perseveren; nelegerea proceselor complexe; Ptrundere psihologic.
3. Auditorii
Auditorul trbuie s aib un anumit comportament n timpul auditului: S fie punctual; S pstreze confidenialitatea; S fie metodic i riguros; S aib ntotdeauna standardul la el; S fie mbrcat corespunztor; S fie politicos i calm n orice situaie; S nu intre niciodat ntr-o zon nensoit; S fie amabil i decent atunci cnd se prezint i spune scopul vizitei pentru care se afl acolo; S pun ntrebrile pe un ton politicos i neutru, s nu contrazic, s nu critice i s nu dea sfaturi; S fie politicos, dar ferm la orice tactici diversioniste; S accepte dreptul auditatului de a contesta orice neconformitate.
3. Auditorii
Auditorii sunt obligai s respecte un cod de conduit ce ar putea conine i urmtoarele: S se dovedeasc de ncredere i neprtinitori, att n relaia cu organizaia la care sunt angajai (organizaia care auditeaz), ct i cu alte organizaii implicate, sau de personalul care se afl sub controlul lor direct; S fac cunoscute, celui care i-a angajat orice relaii cu organizaia auditat nainte de a desfura auditul; S nu accepte nici un fel de influen, cadouri, comisioane sau alte forme de profit de la organizaia auditat i nici s permit cu bun tiin personalului, pentru care este responsabil, acest lucru; S nu fac cunoscute constatrile echipei de audit la oricare alt parte, n afara cazului n care este autorizat att de organizaia care auditeaz, ct i de cea auditat s fac acest lucru; S nu se comporte ntr-un mod care ar putea prejudicia reputaia, interesul sau credibilitatea organizaiei care auditeaz sau care este auditat.
Pregtirea auditului
Pregtirea auditului este cea mai dificil faz a auditului intern. Auditorii trebuie s tie, nainte de nceperea auditului ce dovezi s urmreasc, ct de multe nregistrri s extrag i cum vor fi interpretate aceste nregistrri.
Etapele pregtirii auditului:

Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa 1 - Definirea i nelegerea scopului auditului; 2 - Analiza standardelor aplicabile; 3 - Analiza documentaiei aplicabile; 4 - Analiza rezultatelor auditului anterior; 5 - Crearea unui Chestionar de audit ; 6 - Realizarea unei edine de pre-audit.
Pregtirea auditului
Etapa 1 - Definirea i nelegerea scopului auditului Reprezentantul managementului sau coordonatorul auditului este responsabilul definirii scopului fiecrui audit i al comunicrii lui auditorilor. Auditul trebuie s cuprind ntreaga organizaie, toate procesele care au loc, departamentele care au legtur cu sistemul calitii. Este responsabilitatea auditorilor de a se asigura c au neles scopul auditului nainte de nceperea pregtirii lui efective.
Pregtirea auditului
Etapa 2 - Analiza standardelor aplicabile

Fiecare auditor trebuie s analizeze cu atenie cerinele standardului care au legtur cu procesul ce urmeaz s fie auditat. Cele mai multe audituri urmresc respectarea clauzelor Standardului ISO 9001:2008 dar auditorii trebuie s cunoasc i celelalte standarde care se aplic organizaiei. Dac sunt clauze care li se par ambigue , auditorii nu trebuie s mearg mai departe pn nu neleg sensul lor. Standardele ISO 9000:2005 i ISO 9004:2000 sunt o excelent surs de clarificare a termenilor folosii n Standardul ISO 9001: 2008.
Pregtirea auditului
Etapa 3 - Analiza documentaiei aplicabile

Auditorul trebuie s neleag documentaia legat de procesul ce urmeaz s fie auditat.
- Manualul Calitii, care reprezint o descriere a ntregului sistem. - Procedurile, arat ce, cum, cine, ct de des trebuie s fac un anumit lucru. - Instruciunile de lucru, care cuprind informaii mai amnunite referitoare la realizarea unui anumite activiti. Instruciunile de lucru pot avea diferite forme de prezentare: desene, teste, instruciuni de calibrare, chestionare de instruire, chestionare de audit, specificaii referitoare la materiile prime etc.
Pregtirea auditului
Etapa 4 - Analiza rezultatelor auditului anterior

Auditorii trebuie s urmreasc rezultatele auditurilor anterioare: interne i externe, s evalueze eficacitatea rezultatelor aciunilor corective ntreprinse n urma acestor audituri. Observaiile repetate referitoare la o anumit zon trebuie s duc la audierea amnunit a acelei zone.
Pregtirea auditului
Etapa 5 - Crearea unui Chestionar de audit Un chestionar de audit poate urmri evaluarea proceselor n conformitate cu cerinele standardului dar i eficacitatea proceselor. n esen, chestionarul de audit este o list cu ntrebri i/sau dovezi care trebuie urmrite n timpul auditului pentru a verifica conformitatea cu cerinele standardului ISO 9001:2008.
Efectuarea auditului
Sedinta de deschidere Fiecare audit ar trebui s nceap cu o scurt introducere (deschidere) a sedinei cu ct mai muli auditai posibili. Scopul acestei introduceri este de a stabili cadrul (mediul de desfurare) auditului. Auditorul ef ar trebui s prezinte n edina de deschidere urmtoarea agend care se va derula n timpul auditului, care conine : - Scopul auditului, - Planul auditului, - Data i locul edinei de nchidere a auditului, - ntrebri (Obiecii) ale auditailor.
Sunt dou ci principale de auditare a unei organizaii : 1. Auditarea pe departamente, zone sau produse. n acest tip de audit, fiecare proces aplicabil n interiorul unei zone sau departament este inclus n scopul auditului. 2. Auditarea pe proces. Acest tip de audit se concentreaz pe un singur proces n cadrul sistemului managementului calitii.
Deprinderile eseniale necesare comunicrii
Majoritatea auditurilor interne se bazeaz pe deprinderile proprii de comunicare. Dar cele mai bune deprinderi de comunicare sunt greu de cultivat. Cuvintele reprezint doar 10% din comunicare. Celelalte sunt prezentate n continuare: Tonul vocii contribuie la comunicare foarte mult dac se intenioneaz sau nu s se transmit un mesaj. Expresia feei poate comunica, n timpul auditului, ceea ce auditorul nu ar fi vrut s comunice. Limbajul corpului, gesturile i atitudinea. Acestea pot de asemenea comunica ceea ce nu se dorete. Auditorul poate nva multe dac la ncheierea auditului cere auditailor s-i critice stilul.
Raportarea rezultatelor auditului
Raportul de audit
Dup ce auditul s-a terminat auditorul trebuie s clasifice descoperirile sale n neconformiti, observaii i posibiliti de mbuntire. Auditorul nu este responsabil de aciunile corective ce au loc dup executarea auditului. Responsabilitatea revine conductorului auditailor (proprietarul de proces) pentru c el tie cel mai bine care sunt aciunile corective cele mai adecvate.
Raportarea rezultatelor auditului
Raportul de audit
Dup ce auditul s-a terminat auditorul trebuie s clasifice descoperirile sale n neconformiti, observaii i posibiliti de mbuntire. Auditorul nu este responsabil de aciunile corective ce au loc dup executarea auditului. Responsabilitatea revine conductorului auditailor (proprietarul de proces) pentru c el tie cel mai bine care sunt aciunile corective cele mai adecvate. Include: - Neconformitati - Observatii cu potential de neconformitate - Lucruri bune observate
edina de nchidere
La edina de nchidere trebuie s participe cel puin managerii departamentelor audiate i trebuie s se desfoare n mai puin de 24 de ore de la audit. Scopul acestei edinte este ca auditorii s se asigure c responsabilii cu realizarea aciunilor corective au neles care sunt neconformitile i ce tip de aciuni corective trebuie s ntreprind.
Amploarea unui program de audit

Domeniul auditat Frecvena Nevoie de acreditate sau de certificare
Concluziile auditului anterior

Preocupri ale prilor interesate Schimbri Alte probleme: limb, aspecte culturale etc.
Activiti de audit
1. Iniierea auditului 2. Desfurarea analizei documentelor
3. Pregtirea auditului
4. Desfurarea auditului 4.1 edina de deschidere a auditului 4.2 edine individuale auditarea proceselor 5. Raportul de audit 6. edina de nchidere 7. Ce urmeaz dup audit

Managementul Calitatii FINAL

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Calitatii FINAL

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Calitatii Totale

2000-2009 Clin Sarchiz

RESPECTARE GRAFIC DE PROIECT

SATISFACEREA CERINTELOR STANDARDULUI

RELATIA CU FIRMA DE CERTIFICARE

2000-2009 Clin Sarchiz

Familia de standarde ISO 9000

Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO)

2000-2009 Clin Sarchiz

Familia de standarde ISO 9000

2000-2009 Clin Sarchiz

Familia de standarde ISO 9000

cunoscute n Romnia ca i SR EN ISO 900x:2001

Revizuit n anul 2005

Familia de standarde ISO 9000

Produse i servicii de CALITATE n mod CONSTANT

2000-2009 Clin Sarchiz

Documenteaz modul de lucru (scrie tot ce faci)

Lucreaz aa cum ai scris

Dovedete c ai fcut ceea ce trebuia

2000-2009 Clin Sarchiz

Filosofia Managementului Calitatii

2000-2009 Clin Sarchiz

Certificarea unui sistem de Management al Calitii

2000-2009 Clin Sarchiz

Produs - rezultat al unui proces

Eficien - relaie ntre rezultatul obinut i resursele utilizate

2000-2009 Clin Sarchiz

Principiile Managementului Calitii

Principiul 7 - Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor

2000-2009 Clin Sarchiz

Principiul 1: Orientare ctre client

2000-2009 Clin Sarchiz

Principiul 3: Implicarea angajailor

2000-2009 Clin Sarchiz

Principiul 4: Abordarea procesual

2000-2009 Clin Sarchiz

Principiul 5: Abordarea managerial bazat pe sistem

Principiul 6: mbuntirea continu

2000-2009 Clin Sarchiz

Principiul 7: Abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte

2000-2009 Clin Sarchiz

Principiul 8: Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii

2000-2009 Clin Sarchiz

Cerinele unui sistem de Management al Calitii

2000-2009 Clin Sarchiz

4. Sistem de management al calitii (SMC)

2000-2009 Clin Sarchiz

Planificare, Licenta, PGE, BVC Managementul proceselor

Identificare, evaluare aspecte de mediu

Identificare, evaluare riscuri de munca

Analiza efectuata de management

Resurse: - umane - materiale - financiare

Desfacere (livrare la clienti) Infrastructura: - utilitati - servicii - mentenanta Productie

Mediu de lucru: - protectia muncii - protectia mediului

Transport: - banda - vagon - auto Incarcare

2000-2009 Clin Sarchiz

4.2. Cerine referitoare la documentaie

Vederea ISO a firmei

Ce trebuie fcut Cum trebuie fcut

nregistrri care demonstreaz Conformitatea

2000-2009 Clin Sarchiz

5.3. Politica referitoare la calitate

angajament pentru satisfacerea cerinelor clienilor