Introducere

Guvernul Romniei reprezint conform Constituiei, puterea executiv n Romnia mpreun cu preedintele. Guvernul se organizeaz i funcioneaz n conformitate cu prevederile constituionale, avnd la baz un program de guvernare acceptat anterior de ctre Parlament. Guvernul se compune din un lider numit prim-ministru i un numr variabil de minitri care conduc ministere specializate pe anumite domenii, cu numeroase agenii i instituii cu diferite grade de subordonare n cadrul executivului. Numirea Guvernului se face de catre Preedintele Romniei pe baza votului de ncredere acordat de ctre Parlament. Nominalizarea candidatului pentru postul de premier se face de ctre Preedinte dup consultri cu partidul ori coaliia care deine majoritatea n parlament. Dup nominalizarea acestuia, candidatul trebuie ntr-un termen de 10 zile s propun un program de guvernare i o list complet de propuneri pentru posturile ministeriale. Odat aceste sarcini ndeplinite premierul desemnat solicit Parlamentului, n edin comun, votul de ncredere. Dup consultarea preedinilor celor dou camere i a liderilor grupurilor parlamentare, preedintele poate dizolva Parlamentul, dac acesta nu a acordat votul de ncredere pentru formarea Guvernului n termen de 60 de zile de la prima solicitare i numai dup respingerea a cel puin dou solicitri. Cnd Parlamentul i acord votul de ncredere, programul de guvernare devine oficial, membrii i ncep mandatul conform legii dup depunerea jurmntului de loialitate fa de ar. Constituia stabilete poziiile de Prim-ministru al Romniei i cea de Ministru. Alte funcii din cadrul aparatului executiv sunt stabilite prin legi organice. Aceste legi permit existena unor funcii ca vicepremier, ministru de stat, ministru-delegat. Primul-Ministru este liderul guvernului i coordoneaz activitatea acestuia.

Capitolul I

Mediul Intern
Constituia stabilete poziiile de Prim-ministru al Romniei i cea de Ministru. Alte funcii din cadrul aparatului executiv sunt stabilite prin legi organice. Aceste legi permit existena unor funcii ca vicepremier, ministru de stat, ministru-delegat.

Primul-Ministru este liderul guvernului i coordoneaz activitatea acestuia. Aparatul de lucru al Guvernului const din:

Aparatul propriu de lucru al primului-ministru, compus din: Cabinetul primului-ministru; Corpul secretarilor de stat i consilierilor de stat ai primului-ministru [2] Registratura primului-ministru Secretariatul General al Guvernului Departamente subordonate primului-ministru Departamentul pentru Relaia cu Parlamentul Departamentul pentru Relaii Interetnice Departamentul pentru Afaceri Europene Departamentul de Control al Guvernului

Mediul Extern
In ceea ce priveste mediul extern al Guvernului Romaniei, acesta este delimitat sau definit de campul de atributii exercitate de catre acesta in functie de domenii, dupa cum urmeaza:

Atribuiile pe care le exercit privesc un evantai larg de domenii i sectoare de activitate: exercit conducerea general a administraiei publice; iniiaz proiecte de lege i le supune spre adoptare Parlamentului; emite hotrri pentru organizarea executrii legilor, ordonane n temeiul unei legi speciale de abilitare i ordonane de urgen; asigur executarea de ctre autoritile administraiei publice a legilor i a celorlalte dispoziii normative; elaboreaz proiectele de lege a bugetului de stat i a bugetelor sociale de stat i le supune spre adoptare Parlamentului; aprob strategiile i programele de dezvoltare economic a rii, pe ramuri i obiecte de activitate asigur realizarea politicii n domeniul social; asigur aprarea ordinii de drept, a linitii publice i siguranei ceteanului scop n care organizeaz i nzestreaz forele armate; asigur realizarea politicii externe a rii i n acest cadru, integrarea Romniei n structurile europene i internaionale; negociaz tratatele, acordurile i conveniile internaionale care angajeaz statul romn; conduce i controleaz activitatea ministerelor i a celorlalte organe centrale de specialitate din subordinea sa; asigur administrarea proprietii publice i private a statului; acord i retrage cetenia romn, aprob renunarea la cetenia romn; nfiineaz organe de specialitate n subordinea sa, cu avizul Curii de Conturi; coopereaz cu organismele sociale interesate n ndeplinirea atribuiilor sale; ndeplinete orice alte atribuii prevzute de lege.

Pentru rezolvarea unor probleme, Guvernul poate constitui organisme cu caracter consultativ. Pentru elaborarea, corelarea, integrrii i monitorizarea de politici, Guvernul poate constitui consilii, comisii i comitete interministeriale.

Vom releva, c de modul n care Guvernul i ndeplinete rolul i realizeaz Programul de guvernare acceptat de Parlament, implicit de felul n care i exercit atribuiile, el rspunde n faa Parlamentului. Guvernul numete cte un prefect n fiecare jude i n municipiul Bucureti. Prefectul este reprezentantul Guvernului pe plan local, acesta rspunde de aplicarea politicii Guvernului n unitile administrativ-teritoriale i are obligaia de a asigura executarea actelor Guvernului, ministerelor i celorlalte organe de specialitate din subordinea ministerelor i Guvernului. Prefectul conduce serviciile publice descentralizate ale ministerelor i ale altor organe centrale din unitatea administrativ-teritorial i exercit controlul asupra legalitii actelor administrative ale consiliului local, ale primarului, consiliului judeean i ale preedintelui consiliului judeean.

Analiza Swot:
Analiza Swot incepe prin efectuarea unui inventar al punctelor tari si a punctelor slabe. Plecand de la aceasta definitie am realizat analiza swot a Institutiei Guvernului Romaniei.

Puncte Tari
Sustinerea mediului economic Respectul fata de opozitie Respectarea legislatiei in vigoare Dezvoltare economica Marirea gradului de absorbtie a fondurilor structurale

Puncte Slabe
Cresterea taxelor Lipsa locurilor de munca Cresterea deficitului bugetar

Stakeholderi:
Analiza stakeholderi-lor su analiza factorilor interesati:

Persoane, grupuri sau organizaii care au un interes direct sau indirect n cadrul organizaiei/afacerii/proiectului i care pot afecta sau pot fi afectai de ctre obiectivele` activitile sau politicile acesteia. Astfel definii factorii interesai au un potenial dublu de interaciune sau schimb de influen. Plecand de la aceasta definitie, putem spune ca in cazul institutiei noastre si anume Guvernul Romaniei putem vorbi de absolut toate persoanele sau grupurile care au un interes reflectat in activitatea si obiectivele Guvernului sau toate grupurile isi manifesta aceleasi interese. Prim ministrul Romaniei; Admnistratia si autoritatile din Romania; Uniunea Europeana ca si organizatie; Organizatii sau institutii care au incheiat parteneriate sau tratate cu Guvernul Romaniei

Leadershipul la nivelul Guvernului Romaniei

Exista numeroase definitii si acceptiuni ale leaderului si ale leadership-ului. Etimologic, leader (engl. leader) si leadership vin de la verbul englezesc to lead, care are mai multe sensuri: a conduce; a indrepta; a determina; a indruma; a dirija; a arata drumul; a insoti. Ce intelegem prin LEADERSHIP? Arta conducerii se defineste prin procesul complex de leadership, care se refera la participarea obtinuta prin mijloace necoercitive (o participare liber consimtita), avand ca finalitate indeplinirea obiectivelor. In esenta, leadership-ul este procesul prin care se exercita influenta in sensul de capacitate de a-i convinge pe alti oameni de a te urma ( leadership = leader + followers).

Astfel ca LEADERUL este persoana care exercita leadership-ul, este protagonistul acestuia. Caracteristicile acestora sunt diferite, dar se remarca anumite atribute care se aplica la toate categoriile:

capacitate de anticipare (vizionar) creativitate, originalitate pregatire diversificata, cunostinte foarte bune sociabilitate, abilitate in relatiile interpersonale disponibilitate la schimbari capacitate de asumare a riscurilor incredere in sine, control emotional dorinta de realizare forta de comunicare Leaderul este responsabil fata de: sine participanti profesie organizatie

In esenta, leaderul: Inspira si stimuleaza membrii grupului, convingandu-i sa-i urmeze viziunea, actiunile, ideile (followership). Leadershipul in institutiile publice: Atunci cnd vorbim de conducere n cadrul organizaiilor publice (sau private) trebuie s tim c exist dou tipuri de leadership:

Leadership-ul formal se refer la persoanele care ocup o funcie de conducere n organizaii i la dreptul legitim al acestora de a influena persoanele din subordine n virtutea poziiei ocupate n cadrul structurii ierarhice a organizaiei;

Leadership-ul informal spre deosebire de cel formal, nu se refer la dreptul de a-i influena pe alii oferit de locul ocupat n structura formal, ci la calitile intrinseci ale liderului de a exercita influen n cadrul unui grup informal;

Diferenta dintre leadershipul la nivelul unei instituti publice si leadershipul la nivelul unei organizatii private:
Grania dintre sectorul public i cel privat nu prezintc ontinuitate i stabilitate n timp i spaiu. Ceea ce obinuia s fie un domeniu exclusiv de aciune public acum 25 de ani poate s reprezinte un spaiu al aciunii private astzi. Pe de alt parte, probleme care nu intrau n sfera de interes a administraiei acum 25 de ani sunt astzi incluse n obiectivele sale i reprezint obiectul muncii pentru ntregi instituii publice. Astfel, ceea ce ne poate prea n Romnia un domeniu n care sectorul public trebuie s se implice preponderent poate fi complet diferit n viziunea american sau francez. Reprezint sistemul de pensii un domeniu de aciune public? Un domeniu de aciune privat? O combinaie? Rspunsurile nu sunt identice n spai ii n intervale temporale diferite. Evoluia rapid a societii moderne i dinamismul mediului administraiei publice determin ca generalizrile n acest domeniu s fie periculoase iar analiza deosebit de dificil. -organizaii deinute i finanate de ctre sectorul privat (reele de magazine etc). n realizarea unei comparaii corecte ntre organizaiile publicei private trebuie s iniiem o analiz atent i rezervat; distincia ntre acestea nu este ntotdeauna att de clar i simpl cum ar putea prea la o prim vedere. Este adevrat c marile teorii manageriale (referitoare la motivarea personalului, stabilirea obiectivelor strategice, cultur organizaional etc) se aplic ntr-o msur mai mare sau mai mic i n organizaiile publice. Exist ns modaliti n care cele dou tipuri de organizaii interacioneaz

- Forme mixte, intermediare i hibride. Un numr semnificativ de organizaii publice sunt construite de o manier asemntoare cu firmele private dei aparinnd autoritilor publice ele opereaz ntr-o manier tipic afacerilor private, ncercnd s obin ctiguri i un loc confortabil pe pia (serviciile potale, autoriti portuare etc). Pe de alt parte, exist o multitudine de organizaii non-profit (ONG) ce i asum funcii asemntoare celor ale autoritilor publice (multe dintre ele nu dein indicatori de profiti urmresc scopuri cein de domeniul serviciului public - precum protecia social, dezvoltarea comunitar etc); - Analogii funcionale. O multitudine de persoane ce activeaz n sectorul privat sau n cel public realizeaz n general acelai tip de activiti. Dac considerm n analiza noastr rolul unor manageri, directori economici, secretare, informaticieni, femei de serviciu etc. dintr-o organizaie public, fiecare se va plasa mai mult sau mai puin aproape de perechea din organizaia privat. Un alt factor interesant aici se leag de mobilitatea mare a persoanelor din cele dou domenii; nu este neobinuit ca persoane din instituii publice s se mute n domeniul privat i invers; - Interaciuni complexe. Serviciile publice, firmele private i organizaiile non-profit interacioneaz ntr-o multitudine de modaliti de la contracte i subvenii, la livrarea serviciilor ctre public i proiecte comune. Anumite companii private sunt att de strns legate de contractele guvernamentale nct este cu adevrat dificil s spunem unde se sfrete compania privat i unde ncepe statul. Pe de alt parte, unul dintre discursurile cele mai de succes ale administraiei publice moderne se leag de parteneriatul public privat care presupune o cooperare strns ntre cele dou pri i o diminuare a laturii coercitive a sectorului public. De foarte multe ori distincia clar ntre cele dou tipuri de organizaii este asumat din start, ceea ce influeneaz calitatea analizei; fiecare parte i definete propriile stereotipuri fa de ceilal i (managerul public este dezorganizat, inflexibil, ru intenionat, neinteresat de problemele ceteanului etc; managerul privat este obsedat numai de obinerea profitului, nu are scrupule, este dezumanizat etc) iar discuia devine mai degrab sentimental dect raional.

Guvernul Romaniei vs Comisia Europeana

Guvernul Romaniei se identifica la nivel international cu una dintre institutiile Uniunii Europene, si anume Comisia Europeana. Primul punct de legatura sintre aceste doua institutii si cel mai important de altfel este rolul pe care il are fiecare dintre aceste doua institutii, si anume acela de putere executiva. Guvernul Romaniei este parte a puterii executive pe langa institutia Presedintelui Romaniei, de asemenea acesta este conducatoorul administratiei publice. Ca si Guvernul tarii noastre, si Comisia Europeana indeplineste acelasi rol, de putere executiva la nivelul Uniunii Europene. Comisia este responsabil pentru ntocmirea propunerilor legislative, implementarea deciziilor i aprarea tratatelor Uniunii precum i coordonarea activitilor curente ale Uniunii. Comisia funcioneaz ca un cabinet de guvern, format din 27 de membri cunoscui ca comisari (informal). Unul dintre cei 27 este Preedintele Comisiei (actualmente Jose Manuel Barroso) este propus de Consiliul European i ales de ctre Parlamentul European. Consiliul nominalizeaz ceilali 26 de membri ai Comisiei n acord cu preedintele nominali zat, iar ulterior cei 27 de membri ca un singur corp sunt supui votului de investitur a Parlamentului European. Plecand de la acest punct principal de legatura intre cele doua institutii, reies si alte tipuri de asemanari.

Tipul de conducere adecvat pentru institutia Guvernului Romaniei, reflectat prin una din teoriile leadershipului

Conducerea se refer la o serie de comportamente prin care o persoan pe care o vom numi lider, influeneaz un grup de persoane, fr a face apel la for i i determin pe membrii acestuia s realizeze de bun voie comportamente pe care n absena liderului acetia nu le-ar fi fcut.

Dei, dup cum spuneam, exist o mare varietate de abordri ale acestui concept, cele mai multe dintre studii cad de acord asupra faptului c fenomenul conducerii se refer la un set de comportamente specifice, realizate de o persoan cu scopul de a-i influena pe ceilali membrii ai grupului i a-i determina s acioneze voluntar n concordan cu ateptrile liderului. Disensiuni se regsesc n special n ceea ce privete metodele prin care liderul i determin pe ceilali membrii ai grupului s l urmeze. n unele dintre studii se consider c liderii nu se prevaleaz de autoritate, for sau manipulare prin controlul recompenselor i pedepselor pentru a-i influena pe ceilali, n timp ce n alte studii se consider c liderii pot utiliza i aceste metode pentru a influena, cu meniunea ca n final s obin cooperarea liber consimit a membrilor grupului. Teoria lui Bass (1985) face distincie ntre liderul transformaional i liderul tranzacional. Aceast distincie ns apare pentru prima dat la Burns n 1978. Acesta consider c liderul transformaional ctig ncrederea membrilor grupului i i motiveaz s realizeze aciuni care merg dincolo de interesele personale, n timp ce liderul tranzacional se bazeaz pe autoritate i pe poziie pentru a-i influena pe ceilali (Burns, 1978). n teoria lui Bass (1985) liderul tranzacional se centreaz asupra tranzaciilor dintre organizaie i membrii si, i stimuleaz pe membrii grupului s-i ndeplineasc sarcinile prin controlul recompenselor . Astfel conform acestei modaliti operante de control comportamental, persoanele performante vor fi ludate, gratificate, promovate mai rapid i vor primi premii n bani, n timp ce cei a cror performan este mai redus, vor fi penalizai. n legatur cu ac est tip de conducere s-a introdus i conceptul de management prin excepie care se refer la faptul c liderul intervine numai atunci cnd lucrurile nu merg bine, cnd apar erori i grupul se ndeprteaz de la scopul comun. Liderii care adopt acest stil de conducere fie rmn pasivi pn n momentul n care grupul se confrunt deja cu probleme (management pasiv), fie monitorizeaz permanent activitatea grupului i acioneaz corectiv atunci cnd apar erori (management activ).

Liderul transformaional i concentreaz aciunile asupra schimbrii atitudinilor i asumpiilor pe care le au membrii grupului referitor la sarcinile pe care le au de ndeplinit. Liderii transformaionali sunt cei care transform cunotine, cristalizeaz interesele grupului i i stimuleaz pe membrii grupului, conducndu-i prin propriul exemplu spre ndeplinirea scopurilor comune.

Liderul tranzacional Stabilete scopuri i obiective.

Liderul transformaional Este charismatic: ctig respectul i ncrederea membrilor grupului, articuleaz strategii

vizionare spre realizarea crora i ndrum prin propriul exemplu pe membrii grupului.

Arat consideraie membrilor grupului, le acord Orienteaz i controleaz atenie, i ndrum i i sprijin. procesele de producie.

i difereniate performan. n funcie

stimuleaz

intelectual

subordonaii,

Negociaz i acord recompense ncurajeaz s nvee lucruri noi i s rezolve de raional problemele cu care se confrunt.

i inspir pe cei care l urmez, i ndrum spre Identific devierile grupului de la atingerea unor standarde nalte de performan, scopul propus i le corecteaz. folosete simboluri pentru a concentra aciunile grupului spre atingerea scopurilor comune. Tabelul 3. 2 Diferene ntre liderul tranzacional i liderul transformaional

Pentru evaluarea acestor dou tipuri de lideri, Bass dezvolt i un chestionar pe care l numete Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Acest chestionar evalueaz

caracteristicile liderilor transformaionali pe patru dimensiuni (charism, consideraie, stimulare intelectual i motivare), cele ale liderilor tranzacionali pe trei dimensiuni (utilizarea recompenselor contingente, managementul activ prin excepie i managementul pasiv prin excepie) precum i o a treia categorie de lideri (laissez faire) a cror influen asupra subordonailor este minimal. Iat cteva exemple de itemi din MLQ:

Liderul transformaional

Charisma: Am ncredere n abilitile sale de a depi orice obstacol. Consideraie: M sprijin i m ajut atunci cnd am nevoie. Stimulare intelectual: M ndrum s rezolv probleme vechi ntr-o manier nou, inedit. Motivare: Utilizeaz simboluri i imagini reprezentative pentru a ne concentra eforturile.

Liderul tranzacional

Recompensele contingente:Se asigur c recompensele pe care le primesc sunt concordante cu ateptrile pe care le are de la mine. Managementul prin excepie: Acioneaz doar atunci cnd apar greeli

Liderul laissez faire

Este liderul prin excelen pasiv, uneori absent din cadrul grupului. Intervenia n dinamica grupului este evitat, se amn deciziile, nu

se recurge la controlul operant al performanei grupului i nu se ncearc n nici un fel motivarea subalternilor. n concepia lui Bass aceast form de conducere este cea mai contraproductiv pentru organizaie.

Tabelul 3. 3 Exemple de itemi din MLQ

Procesul intern al institutiei

Plecand de la rolurile pe care le are Guvernul Romaniei, putem exemplifica unul dintre procesele interne care au loc la nivelul acestei institutii. Unul dintre principalele procese interne ale aceste institutii este acela de conducere, coordonare i exercitarea controlului asupra administraiei publice.

Capitolul al-II-lea Managementul cunoasterii

Managementul cunoaterii (englez knowledge management, prescurtat KM) reprezint procesul de gestionare a cunotinelor. n context organizaional, KM reprezint procesul de managerizare a cunoaterii organizaionale n scopul crerii valorii n activitate i generrii de avantaj competitiv. Crearea cunoaterii n cadrul organizaiei este esenial, aceasta fiind de fapt cea mai mare capabilitate a unei companii, n mod special pentru c duce la inovaie. (I. Nonaka Knowledge Creation, 1996).

n tendina actual de dezvoltare este necesar s nelegem i s controlm schimbarea, dar mai important este s fim cu un pas naintea schimbrii. (P.Druker - Managing in the Next Society, 2002) Istoric Conceptul de Knowledge Management (KM) i certificarea internaionala a acestui set de competene i abiliti de consultan i training au la baz un program demarat iniial n Statele Unite (Washington D.C.) n anul 1998 Dezvoltarea ulterioar a acestui concept i sistem de certificare de tip Knowledge Management a condus, n anul 2004, la fondarea International Knowledge Management Institute (IKMI). Acesta funcioneaz ca o instituie educaional cu vocaie mondial i, simultan, ca asociaie de afaceri, cu filiale in Europa, Asia, Australia, Africa, Orientul Mijlociu i America de Nord. n Europa de Est este reprezentat sub numele de Knowledge Management Institute-Romnia. Contextul actual Managementul Cunoaterii reprezint cea mai recent i inovativ filier de formare, certificare i cooperare internaional n domeniul managementului n domeniul consultanei globale, lansat i consolidat la nceputul acestui deceniu dinspre Statele Unite prin activitile i proiectele coordonate de specialitii International Knowledge Management Institute (Washington D.C.) pe toate cele cinci continente. Pentru Europa de Est, sucursala de reprezentare se afl la Bucureti, fiind prezidat de Dl Octavian ERBAN, MBA la Georgetown University, Certified Knowledge Manager, trainer i manager de proiecte internaionale cu o vast experien internaional i cu mediul de afaceri intern prin activitatea depus n cadrul Ministerului Economiei i n proiecte sub egida Comisiei Europene. (vezi Revista Tribuna Economic Suplimentul Economiei i Administraie Public Local, nr 5/mai 2009). n Europa, IKM Institute mai are deja deschise reprezentane extrem de active la Londra i Basel (Elveia). Orientarea tematic major a Comunitatii KM n Romania a avut n special n vedere sprijinirea tuturor managerilor, experilor sau ntreprinzatorilor motivai s foloseasc noul know-how KM,

acumulat n procesul concret de accesare, gestionare, evaluare i audit ale proiectelor i investiiilor ce au la baza co-finanare din fonduri UE. Concept Cunoaterea este format din cunoatere tacit - ceea ce nu se vede, e n mintea omului, o contopire de experien, educaie, sentimente, motivaie i personalitate, i cunoaterea explicit - ceea ce este palpabil: documente scrise sau sub forma electronic, manuale, prezentri vizuale i software-uri. Cunoaterea este ca un iceberg: 20% este la suprafaa apei i corespunde cunoaterii explicite, iar 80% este sub ap i reprezint cunoaterea tacit. Efortul specialistului n KM este de a scoate ct mai mult din cunoaterea tacit la suprafa. (Nonaka, Enabling Knowledge Creation, 2000)