Sunteți pe pagina 1din 22

1. Managementul ca teorie i practic, art i tiin. Etimologia i semnificaiile conceptului de Management.

Termenul de management i are originile n latinescul manus (mn) "a mnui" (n italian maneggiare,n englez to manage), adic a manevra,a conduce,a dirija o organizaie, a coordona grupuri umane. Management desemneaz att o activitate practic, component a diviziunii sociale a muncii, ct i o disciplin tiinific, parte a sferei tiinelor sociale. n primul sens, managementul este activitatea de coordonare a resurselor unei n vederea atingerii unor obiective prestabilite. Ca teorie, prin management se nelege o disciplin ( un domeniu al cunoaterii) care studiaz practica de conducere i urmrete s descopere reguli. n realitate, managementul este i un ansamblu de discipline teoretice, metode i tehnici care privesc conducerea, gestiunea, administrarea i organizarea ntreprinderilor, ct i arta de a-i face pe oameni s lucreze productiv i eficient. Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective. Managementul este considerat n acelai timp i o art, ntruct managerul are nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele acumulate. 2. Managementul ca obiect de studiu. Sarcinile i funciile managementului. Obiectul studiului managementului este cel de a studia metodele, procedeele, metodologiile si tehnicile de planificare, organizare, coordonare, conducere a unui sistem in vederea atingerii unui scop folosind un consum cat mai redus de resurse personale, financiare, materiale si informaionale. Sarcinile managementului sunt urmtoarele: - unirea oamenilor n jurul obiectivelor comune ale ntreprinderii. - dezvoltarea la fiecare colaborator a unor cerine proprii i satisfacerea lor n msura posibilitilor(motivarea - desfurarea nentrerupt a procesului de formare a oamenilor; - crearea conditiilor pentru colaborare - aprecierea rezultatelor activitii instituiei trebuie s se sprijine pe indici diferii i pe mijloace de evaluare variate. Funciile managementului sunt: 1. Planificarea-procesul de stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. 2. Organizarea- procesul de structurare, alocare i utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite. 3. Coordonarea i antrenarea- procesul de inspirare, motivare i coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor. 4. Controlul-procesul de monitorizare a realizrii obiectivelor viznd adoptarea unor aciuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemic. 3. Locul tiinei managementului n sistemul tiinelor, interconexiunea cu alte tiine. Utilitatea managementului pentru viitorii medici stomatologi. tiina managerial utilizeaz cunotine oferite de alte tiine ca: tiina economic, informatica, politica, psihologia. Introducerea managementului n planul de nvmnt al facultilor este o necesitate stringent i obligatorie, determinat de sarcinile deosebite ce stau n faa managerilor medici stomatologi, de a participa la opera de tranziie la economia de pia a organizaiilor. Astfel, implementarea metodelor manageriale a devenit o condiie pentru aezarea pe baze eficiente a ntregii activiti a organizaiilor, iar tiina managementului reprezint n acest cadru un factor calitativ i o resurs utila privind progresul organizatiei . Atingerea acestor obiective de semnificaie depinde n mare msur de competena managerilor, a celorlali specialiti, a tuturor salariailor, de receptivitatea acestora fa de metodele i tehnicile manageriale, fa de management n general. Fenomenele la care asistm n prezent, lanseaz continuu provocri pentru managementul organizaiilor, iar dorina de obinere i dezvoltare a avantajelor competitive nu poate neglija aportul pe care l poate aduc e aplicarea principiilpr manageriale. 1

4. Managerul, ca noiune. Rolurile managerului dup Henry Mintzberg. Managerul este o persoan dintr-o organizaie, creia i s-a ncredinat responsabilitatea realizrii unei activiti prin colaboratorii si n cadrul unei uniti operaionale. Este o persoan care exercit o autoritate, are influen i putere pentru a anima i conduce salariaii, n scopul atingerii obiectivelor n cadrul organizaiei. Rolurile managerului dup Henry Mintzberg: a) interpersonale: Conductor principal. s reprezinte entitatea organizatoric pe care o conduce: edine, inerea unui discurs cu ocazia pensionrii unui angajat, participarea la o serbare organizat de companie etc. Lider-managerul ncearc s i motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutndu-i n rezolvarea problemelor.Folosete de asemenea puterea pe care i-o confer poziia, competena i caracterul su pentru a-i influena pe oameni s lucreze mpreun pentru binele companiei. Verig de legtur- se refer la aciunea managerului de a menine relaii de cooperare cu oameni i structuri din afara unitii organizatorice pe care o conduce. b) informaionale: Deintor de informaie- trebuie s decid ce informaii trebuie reinute i folosite n luarea deciziilor i ce informaii trebuie ignorate. Distribuitor de informaie- transmite informaii fapte, opinii sau valori (sperane, idealuri, aspiraii) din interiorul sau din afara organizaiei, att de sus n jos ct i de jos n sus n cadrul organizaiei. Reprezentant al organizaiei (purttor de cuvnt).- furnizeaz informaii n afara organizaiei, n mediul acesteia. c) decizionale: ntreprinztor- ia decizii care presupun asumarea unor riscuri i realizarea unor schimbri. Manevreaz sau lichideaz situaiile de conflict. (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienilor, grevele Distribuitoe de resurse -de bani, timp, echipament, for de munc i spaiu. Negociator. -ia decizii cu privire la negocieri diverse-negocieriea contractelor colective de munc, fuziunilor sau achiziiilor, rezolvrii conflictelor, negocierii de contracte diverse. 5. Evoluia i etapele de dezvoltare a managementului. colile manageriale. Etape n evoluia managementului: 1. Managementul Empiric(perioada empirica- secXX). Bazat pe : intuiie, experien practic i bun sim 2. nceputurile managementului tiinific. F. W. Taylor The Principles of Scientific Management, 1911; H. Fayol Administration industrielle et generale, 1916 -perioada de nforire 1911-1939 -perioada contemporan 1945-2012 coli manageriale: coala clasic (1. coala conducerii tiinifice; 2. coala administrativ) coala relaiilor umane (sociologic); coala cantitativ (matematic); coala sistemic; Conceptul managementului contextual (situaional). 6. coala clasic n conducere. Reprezentani, idei. Principiile de conducere dup A. Fayol. coala clasic: Format din dou curente: 1. Managementul tiinific (1885-1920) Reprezentani: F. W. Taylor, H. Gantt, F. Gilbreth i L. Gilbreth Ideiile lui Frederic Taylor: Substituirea metodelor tradiionale de lucru, prin metode tiinifice. Selectarea lucrtorilor pe baza unor criterii elaborate tiinific, antrenarea i instruirea acestora. Colaborarea ntre muncitori i administraie. Diviziunea muncii n intelectual i fizic. Ridicarea nivelului economic i cultural al colaboratorilor. Apropierea nvmntului tehnic superior de nevoile practice. Analiza proceselor de munc prin separarea lor n elemente componente. Evidenierea strict a timpului de munc. Normarea muncii. Controlul tehnic al operaiunilor tehnologice, al muncii i al calitii produciei. 2

Introducerea i aplicarea salarizrii n acord cu tarife difereniate. 1. Conceptul administrativ (1920-1950) Reprezentani: H. Fayol, L.F. Urwick, J.D. Mooney, A.C. Reiley Principiile de conducere ale lui H. Fayol: 1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor 2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea. 3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul n care se comport sunt influenate de cei care i conduc. 4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef. 5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unitii decizonale). 6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. 7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea competenei. 8. Centralizarea funciilor de conducere 9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei. 10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit 11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin buntate. 12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv cauza i efectul ineficienei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile. 13. Iniiativ. 14. Spirit de echip. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor. 7. Organizaia. Caracteristica organizaiei. Variabile interne ale organizaiei. Caracteristica lor. Organizaia se constituie dintr-un grup de persoane ntre care se stabilesc relaii interpersonale sau pluripersonale, n care indivizii sunt difereniai n funcie de autoritate, status, rol i care este constituit n vederea realizrii unor obiective stabilite anterior, urmrindu-se obinerea unei eficiene nalte. Organizaia este un sistem complex, deschis i dinamic ce ncorporeaz resursele umane, materiale, financiare. n interiorul fiecrei organizaii exist factori ce necesit atenia conductorului. Aceti factori sunt: scopurile, structura organizaiei, sarcinile, tehnologia, oamenii i cultura organizaional. Scopurile sunt stri finale, concrete sau rezultatul dorit, pe care grupul se strduie s-l ating, activnd mpreun.Scopurile se refer la profit, calitatea serviciilor, pregtirea cadrelor, inovaii etc. Scopurile organizaiei trebuie s fie concrete, msurabile, orientate n timp, realizabile. Structura organizaiei reprezint o corelaie logic a nivelurilor de dirijare i a ramurilor funcionale, amplasate n aa un mod, ce permite mai efectiv de a atinge scopurile organizaiei. Pot fi evideniai doi factori principali care acioneaz asupra structurii: diviziunea muncii i sfera controlului. Diviziunea muncii are loc pe orizontal i pe vertical, formnd subdiviziuni funcionale i nivele de dirijare. Sfera controlului reprezint numrul subalternilor unui manager.. Sarcinile sunt o serie de obiective ce trebuie ndeplinite ntr-un mod i un termen stabilit anterior. Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu angajatului, ci postului. Fiecare post are sarcinile sale. Sarcinile sunt de trei categorii:cu referire la angajai; cu referire la mijloace; cu referire la informaie. Tehnologia este o combinare a deprinderilor calificative, a instrumentarului, aparatajului tehnic i cunotinelor tehnice respective, necesare pentru transformarea materialelor, informaiei i oamenilor. Unul din cei mai importani factori ai organizaiei l reprezint oamenii. Fr oameni, nu exist organizaii, iar fr angajai competeni, nici o organizaie nu-i va putea atinge scopurile.

8. Organizaia i mediul ei extern. Definirea i caracteristica mediului exterior al organizaiei. Orice organizaie i desfoar activitatea n cadrul unui mediu, numit extern, care reprezint ansamblu factorilor ce exercit direct sau indirect influene asupra acesteia i se afl n afara sistemului ei de control, dar care i determin performanele. El, la rndul su, include dou componente: micromediul i macromediul. Micromediul este reprezentat de participanii la mediul cel mai apropiat al organizaiei, care afecteaz posibilitile acesteia de a-i deservi clienii. Micromediul este constituit din fore ce intr de obicei n relaii directe cu organizaia, avnd influene puternice i reciproce i se prezint ca un ansamblu de condiii, activiti i relaii specifice. La acest mediu se atribuie: furnizorii de resurse umane, financiare i materiale; consumatorii; legislaia, organismele publice; concurenii; sindicatele; partenerii; proprietarii i intermediarii. Macromediul este desemnat de forele sociale cu raz mare de aciune care afecteaz toi participanii la micromediul organizaiei. Factorii macromediului influeneaz indirect asupra organizaiei, exercitndu-i influena pe o arie larg i pe termen lung. Acetia sunt factori de ordin general, pe care organizaia nu-i poate controla: factorii politici, economici, socio-culturali, demografici, tehnico-tiinifici, naturali i juridici. Indiferent care este gradul de influen, organizaia trebuie s aib n vedere toi factorii, pentru a adopta o politic benefic sau pentru a preveni prin activitatea ei dificultile. Caracteristicile generale ale mediul extern sunt: 1. Modul de influen a factorilor mediul extern- reprezint fora, cu care modificarea unui factor ar influena ali factori. 2. Complexitatea mediul extern- numrul de factori la care organizaia este obligat s reacioneze 3. Mobilitatea mediului extern- reprezint viteza cu care se modific factorii din mediul extern al organizaiei 4. Neclaritatea, imprecizia mediului extern- n funcie de cantitatea de informaie de care dispune organizaia, ct i de veridicitatea acesteia. 9.Funciile conducerii. Noiunea de funcii. Clasificarea funciilor Noiunea de funcii- ansamblu de aciuni relativ independente care se succed ntr-o anumit ordine n timp i care sunt efectuate de orice subiect conductor care exercit o influen raional asupra obiectului condus, n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor. Functia managementului -o form specific a activitii de conducere, rezultatul diviziunii muncii i specializrii n sfera conducerii. Caracteristici generale ale functiilor manageriale: Ele se exercita la toate organizatiile, indiferent de marime si de profil Au continuturi diferite n raport de nivelul ierarhic la care se exercita Au importanta si ponderi diferite n raport cu nivelul la care se exercita. Totalitatea functiunilor reprezinta continutul procesului de conducere. n componena fiecrei funcii se pot evideniaz subfuncii. De exemplu, funcia planificrii conine aa subfuncii ca: previziunea, stabilirea scopurilor, primirea deciziilor, strategia i politica. Henri Fayol clasific funciile manageriale: planificarea, organizarea, coordonarea(funcia de personal), conducerea(decizia) i controlul. Alt clasif: prognoza, planificarea, organizarea, motivarea i controlul. 10. Noiunea de previziune (prognoz). Trsturile caracteristice ale prognozei. Prognoza reprezint evaluarea efectuat pe baz tiinific, a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat. Prognoza furnizeaz factorilor de decizie soluii alternative (variante) de natur strategic, reprezentnd ci posibile de urmat fr a avea un caracter imperativ Trsturile caracteristice ale prognozei: -precede celelalte atribute(funcii); -se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla conductorul, precum i activitatea acestuia; -are loc identificarea tendinelor existente; -prevederea proceselor i fenomenelor ce vor avea loc n viitor i volumul resurselor necesare; -realizarea unei legturi ntre ce este n prezent i ce va fi i unde se va ajunge n viitor; -este legat de decizie i control. 4

11. Noiunea de planificare strategic. Esena i aspectele strategiei. Cerinele fa de plan. Definitie: Planificarea strategic este un proces organizaional sistematic, prin intermediul cruia organizaia planific activitatea sa viitoare. Esena planificrii const n a hotr, nainte de a executa, att CE, CU CE, CUM i CND se va realiza si CINE este responsabil, pentru a realiza scopul. Planificarea strategic este necesar pentru ca organizaia s poat reaciona adecvat la schimbrile mediului exterior, precum i pentru o mai bun nelegere a posibilitilor actuale i viitoare ale organizaiei. Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si formularea strategiilor, n vederea realizarii obiectivelor si misiunii propuse. Planurile strategice - sunt elaborate de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt pe termen lung ; descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale pentru a crea baza pentru planurile operaionale, se bazeaza pe cercetari vaste si rezultate concrete. Planurile operaionale sunt orientate spre activitile zilnice, lunare ,anuale, ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice ; sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect alocarea de resurse i programarea activitilor; implic mai mult dect altele coordonarea i controlul fluxurilor de resurse interne. ( Ca ex. Planuri de marketing ,planuri de producie i aprovizionare, planuri financiare, planuri de personal) Cerinele fa de plan: planul se formuleaz i se prelucreaz de conducerea de vrf; Planul trebuie s se bazeze pe cercetri i rezultate concrete Planul red individualitate organizaieie.

12. Componentele cheie ale planificrii strategice. Misiunea i scopurile organizaiei. Caracteristica scopurilor i cerine fa de formularea misiunei. Componentele cheie ale planificrii strategice sunt: misiunea i etapele de baz a procesului de planificare. Misiunea (Scopul general de baz )a organizaiei este cauza principal a existentei ei. Misiunea - este expunerea scurt a valorilor de baz i a filosofiei organizaiei, precum i descrierea unor tipuri concrete de servicii i produse, prestate de ctre ea societii. Formularea misiunii trebuie s conin urmtoarele: -scopul firmei din punct dee vedere a pieelor ei de baz i tehnologiilor de baz -mediul extern al firmei, ce determin principiile de lucru a firmei -cultura organizaiei, adic ce tip de climat exist n interiorul firmei i ce tip de persoane atrage acest climat. Scopurile(obiectivele) se alctuiesc pentru nfptuirea misiunii. Ele trebuie s fie concrete, msurabile, s fie posibile realizabile, reale i nu trebuie s frneze atingerea altor scopuri. 13. Etapele procesului de planificare strategic. Caracteristica mediului nconjurtor. Criteriile de evaluare. Analiza SWOT a organizaiei. Planificarea cuprinde 7 etape: 1. Formularea misiunii; 2. Analiza mediului intern; 3. Analiza mediului extern; 4. Formularea obiectivelor; 5. Analiza alternativelor strategice i formularea strategiei; 6. Elaborarea planului, implimentarea; 7.Controlul Analiza mediului nconjurtor i mediului intern poate fi efectuat prin metoda SWOT(analiza mediului intern si extern: punctele forte, slabe, oportunitile i pericolele organizaiei ). Aceasta reprezint un mijloc de planificare care permite organizaiei sa prezinte informaia primit n cursul evalurii factorilor interni (scopurile, sarcinile, structura organizaiei, tehnologia, oamenii) i externi (micro- i macromediul) n modul n care ea poate fi utilizat n elaborarea planului strategic.

14. Studierea i alegerea alternativelor strategice. Variantele strategiilor alternative. In cadrul studierii strategiilor si alternativelor strategice in faa organizaiei stau urmatoarele alternative de baz: 1. Creterea limitat (stabilirea scopurilor are loc reieind din rezultate n corelare cu inflaia);este cea mai uoar, cea mai convenabil i mai puin riscant. 2. Creterea (stabilirea scopurilor are loc din punct de vedere cantitativ si calitativ), este folosit n ramurile cu o dezvoltare rapid, cu schimbarea deas a tehnologiei i poate fi pe perioad scurt sau lung. 3. Micorarea, reducerea (poate avea cteva variante: lichidarea, separarea surplusului; reducerea i reorientarea.) Se ntribuineaz atunci cndse nrutesc indicii activitii organizaiei sau pur i simplu pentru salvarea organizaiei. 4. Combinarea- de ea se folosesc mai des firmele mari. 15. Realizarea planului strategic. Noiunea de politic, procedeu i reguli de realizare ale planului strategic.

16. Organizarea ca funcie a managementului. Clasificarea structurilor organizatorice. Organizarea reprezint procesul de identificare i structurare a resurselor umane, materiale i financiare n aa fel nct s asigure realizarea scopului, obiectivelor organizaiei. Structura organizatoric reprezint ansamblul posturilor i compartimentelor, modul n care sunt construite i grupate, precum i legturile care se stabilesc ntre ele n scopul realizrii obiectivelor acesteia. Elementele de baz ale structurii organizatorice sunt: postul, funcia, aria de control, compartimentele, legturile structurale i nivelurile ierarhice. Structurile organizatorice pot fi clasificate n 2 grupe mari: 1. Structuri de tip clasic, ncadrate n aa numitul model mecanic, datorit faptului c sunt gndite s funcioneze ca mecanisme ale unei maini automate. Se mai numesc structuri birocratice sau ierarhice. a) structura ierarhic liniar. Fluxul autoritii i dispoziiei poate fi reprezentat printr-o linie nentrerupt b) structura funcional presupune o structurare a activitii firmei pe functiuni. efii n cadrul structurii funcional conduc funcii i nu obiective ale produciei. c) liniar funcional (mixt) cuprinde pe de o parte servicii ierarhice care au sarcin principal de a lua decizii, de a executa activitatea i poart responsabilitatea conducerii iar pe de alt parte servicii funcionale care au drept sarcin principal culegerea informaiilor, analiza i interpretarea lor, pregtirea deciziilor. 2. Structuri de tip modern, corespunztoare unui model organic, concepute s funcioneze ca organisme biologice, adaptabile.Delimitam: 6

a) Matricea ea presupune un lan dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din departamentele funcionale i altul corespunde influenei laterale responsabilitilor (managerilor) de proiecte. b) Reeaua o organizaie a relaiilor. Organizaia central ncheie relaii contractuale cu alte organizaii n vederea ndeplinirii funciilor ei eseniale.n centrul reelei se afla un nucleu managerial care supravegheaz operaiile aferente unei funcii cu competenele proprii i coordoneaz relaiile cu alte organizaii care ndeplinesc celelalte funcii din organizaia reea. c) Organizaia ciorchine un grup de oameni de diferite specializri, care lucreaz mpreun o anumit perioad. Organizaia ciorchine este alctuit din mai muli asemenea ciorchine (grupuri), coordonai de un numr restrns de manageri de vrf. 17. Centralizarea structurii aparatului de conducere. Avantaje i dezavantaje. n companiile cu o structur strict centralizat, procesul de luare a deciziilor este concentrat n mnile conductorului, sau ale unei subdiviziuni. Avantajele: 1.Deciziile sunt luate de un singur conductor specialist n problema dat; 2.Persoanele care elaboreaz decizia au nivel de pregtire profesional mai nalt dect conductorii liniari; 3.nlturarea dublrii n procesul de pregtire i adoptare a deciziilor; 4.Centralizarea funciilor decizionale ntr-o singur subdiviziune d posibilitatea de a specializa i perfeciona cadrele de conducere; 5.Permite de a coordona deciziile adoptate la toate nivelurile organizatorice. Dezavantajele: 1. Decizia e adoptat de un conductor care nu cunoate pe deplin problema data; 2. E nevoie de mult timp pentru a duce la cunotin lucrtorilor deciziile adoptate; 3. Conductorii n-au contacte permanente cu subalternii lor; 4. Conductorii primului nivel sunt nlturai de la procesul elaborrii i lurii deciziilor. 5. Probabilitatea adoptrii deciziilor greite, e destul de mare. 18. Descentralismul structurii aparatului de conducere. Avantaje i dezavantaje. In structura descentralizat-la procesul de pregtire, primire a deciziilor particip nu numai conductorii nivelului de sus, ci i specialitii, efii de secii, subdiviziuni. Avantajele: 1.Deciziile sunt adoptate ntr-un timp destul de scurt, repede; 2.Deciziile sunt luate de conductorii funcionali care dispun de informaie complet n problema dat; 3.Permite pregtirea tnrului manager pentru ocuparea posturilor la un nivel ierarhic mai superior; 4.Stimuleaz iniiativa. Dezavantajele: 1. Deciziile nu conin ntotdeauna informaia necesar, e slab coordonarea ntre subdiviziuni i lucrtori; 2. Conductorii subdiviziunilor sunt cointeresai n rezultate bune ale funcionrii numai a seciilor lor, n dauna intereselor companiei 3. Nu permite folosirea la maxim a unificrii i standartizrii.

19. Delegarea, responsabilitatea i mputernicirile. Principiile delegrii. Responsabilitatea n contextul delegrii. Autoritatea poate fi definit, ca dreptul de a lua decizii prin care se aloc i consum resursele organizaiei sau ca drept legal de a da ordine. Responsabilitatea obligaia de a nfptui n cea mai bun manier posibil o sarcin repartizat. Acceptnd sarcinile i primind autoritate persoana i asum i responsabilitate. Este important de reinut, c responsabilitatea nu poate fi delegat. Conductorul nu poate s transmit responsabilitatea sa subalternului. Delegarea este arta/tiina de a transfera o parte din autoritatea proprie subordonailor, astfel nct acestea s fie rspunztori n faa ta, dei responsabilitatea general pentru atingerea obiectivului propus i revine n ntregime (ca manager). . mputernicirile (competena sau autoritatea formal) limitele n folosirea resurselor organizaiei, inclusiv a personalului, n cadrul crora titularul are dreptul a aciona n scopul realizrii obiectivelor individuale. mputernicirile snt de dou tipuri: liniare i de aparat(consultativ, de deservire, personal) Principiile delegrii: -principiul delegrii dup rezultatele ateptate: autoritatea delegat trebuie s permit realizarea obiectivului propus; -principiul scalar- se refer la lanul autoritii directe n toat organizaia; -principiul autoritii de nivel- managerii de la fiecare nivel al organizaiei trebuie s ia deciziile la care au dreptul conform autoritii delegate; -principiul unitii de comand- o persoan trebuie s raporteze unui singur superior; -principiul responsabilitii absolute- nici un superior ierarhic nu poate scpa, prin delegare, de responsabilitile funciei sale; - principiul paritii responsabilitii i autoritii. 20. Motivarea ca funcie managerial. Clasificarea teoriilor motivrii. Motivarea este modalitatea prin care se integreaz satisfacerea necesitilor i intereselor individuale ale salariailor cu realizarea obiectivelor organizaiei. Un proces de stimulare personal i a altor persoane pentru atingerea unui scop sau scopuri. I. Teorii motivaionale de coninut Teoriile motivaionale bazate pe trebuine (teorii de coninut) pornesc de la definirea trebuinelor (nevoilor) umane ca stri de necesitate ce se manifest prin apariia unei tensiuni i a unei stri de dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere ndeprtat printr-o aciune de eliminare a acestuia i de reinstaurare a echilibrului . Acestea ncearc s rspund la ntrebrile CE i motiveaz pe oameni? i DE CE se comport oamenii ntr-un anume fel?. Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, teoria bifactorial a lui Herzberg. II. Teorii motivaionale procesuale Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd s explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea i de modul n care acetia l neleg i interpreteaz. Aceste teorii ncearc s rspund la ntrebrile CUM apare motivaia?, CARE sunt modalitile i relaiile dintre diferii factori implicai?. Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria echitii (Adams), modelul Porter( model mixt) 21. Teoriile de coninut ale motivrii. Ierarhia necesitilor dup A. Maslow. n concepia lui Maslow, trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri ntr-o piramid ierarhic n funcie de importana lor .Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Primul nivel al piramidei . Trebuinele fiziologice sunt cele legat de hran, odihn, etc. n mediul organizaional, acestea sunt satisfcute prin: salariu minim, condiii de munc optime, pauze de lucru, mas gratuit. 8

Nivelul 2.Trebuinele de securitate sunt cele legate de siguran, protecie. Asigurarea medical, compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipament de protecie, post sigur, salariul decent pot intra n aceast categorie. Nivelul 3.Trebuine de apartenen i de dragoste. Organizaia le poate satisface prin activiti sociale i de grup, favorizarea interaciunii ntre angajai, prietenii profesionale, organizarea unor ntruniri la nivel de organizaie. Nivelul 4.Trebuine de apreciere i stim. n mediul organizaional: mrirea salariului, lauda, apariia numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii. Nivelul 5.Trebuine de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaional: posibiliti de performan, ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie. Primele trei trebuine (fiziologice, securitate i apartenen) mai sunt cunoscute i sub denumirea de trebuine de deficien (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice), urmtoarele dou (trebuina de apreciere i auto-actualizare) formeaz trebuinele de cretere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei. 22. Teoriile de coninut ale motivrii:Teoria necesitilor D. Mc. Clelland. Teoria bifactorial a lui F. Hertzberg. Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland Un model motivaional care delimiteaza urmtoarele nevoi: apartenenta, putere si suces (realizare). Persoane caracterizate de nevoie de apartenenta (afiliere), caut preponderent relaiile de colaborare, prietenie, apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali; deseori lucrnd n servicii de asisten social i de consiliere. Nevoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a persoanelor cu care intr n contact. McClelland a identificat dou forme ale acestei nevoi: puterea personal i puterea instituionalizat (socializat) - n care influenarea i dominarea celorlali este un mijloc prin care se realizeaz obiectivele organizaiei. Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s exceleze ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult n sensul n care aceste recompense simbolizeaz ndeplinirea obiectivelor stabilite. Teoria bifactorial (Herzberg) Herzbeg propune o teorie bifactorial a satisfaciei muncii Factorii care determin eforturile personalului se clasifica in 2 categorii: 1.factori igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de munc, competena superiorilor, relaiile interpersonale. Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce insatisfacii. 2.factori motivatori, produc satisfacii numai dac sunt prezeni: recunoaterea contribuiei i eforturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii, munca n sine etc. 23. Teoriile procesuale ale motivrii. Teoria speranei, echitii i modelul Porter-Louler. (Modelul mixt). Teorii motivaionale procesuale Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd s explice cum apare motivaia. Teoria ateptrilor(speranei) a lui Vroom Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n orice situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului i minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz: 1.ateptarea (relaia efort-performan), 2.instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i 3.valena (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei.

Teoria echitii a lui Adams Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora. Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc. Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii. Rezultativitatea muncii angajailor depinde de 3 variabile: eforturile depuse, capacitile i caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii. Nivelul efortului investit e influenat de valoarea recompensei i sigurana n primirea i satisfacia cu ea. 24. Controlul ca funcie a conducerii. Etapele procesului de control. Funcia de control cuprinde ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei snt msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Funcia de control i relev dou laturi nedisociabile: 1) pasiv, de nregistrare i evaluare a performanelor, 2) activ, de corectare a a performanelor. Evaluarea este, o componen esenial a controlului i o condiie a desfurrii i finalizrii lui. Procesul de control implic msurarea performanelor, compararea lor cu standardele i aplicarea aciunilor de corectare a abaterilor nedorite..Deci procesul de control implica urmtoarea succesiune de aciuni: - stabilirea standardelor de performan; - evaluarea performanelor efective; - compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora; - adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i structurilor ei organizatorice. 25. Tipurile de control. Caracteristicile controlului efectiv. Exist trei tipuri de control: preliminar, curent, definitiv 1-Controlul preliminar. Se efectueaz pn la nceperea lucrului de ctre organizaie. Se folosete n trei direcii : pentru oameni, resurse materiale i resurse financiare. 2-Controlul curent. Se efectueaz nemijlocit n timpul lucrului. Obiectul de control snt subalternii. Se bazeaz pe rezultatele obinute. Pentru a efectua acest control aparatul de conducere are nevoie de o legtur invers, direct. Acestea snt date despre rezultatele primite. 3-Controlul definitiv. n limitele acestui control la fel se folosete legtura invers, dar dup ce a fost ndeplinit tot lucrul, dup o anumit perioad de timp, stabilit preliminar pentru realizarea si finalizara lucrului. Caracteristicile controlului efectiv: 1. Direcia strategic a controlului. Controlul trebuie s aib un caracter strategic, adic s oglindeasc prioritile generale ale organizaiei, s le susin. 2. Orientarea asupra rezultatelor. Scopul final al controlului const n rezolvarea sarcinilor aprute n faa organizaiei. Efectuarea msurilor i informarea despre rezultatele lor snt importante ca mijloace de atingere a scopului. Pentru a fi efectiv controlul trebuire s fie integrat cu alte funcii a conducerii. 3. S corespund cauzei. Pentru a fi efectiv controlul trebuie s corespund modelului de activitate controlat. El trebuie obiectiv s msoare i s evalueze, chiar ce ntr-adevr este important. 4.S fie la timp. Pentru a fi efectiv controlul trebuie s fie la timpul potrivit, adic s fie efectuat n aa interval de timp, care adecvat va corespunde fenomenului controlat. 5. S fie mobil. Controlul ca i planurile trebuie s fie mobil i s se acomodeze uor la schimbrile ce au loc. 6. S fie simplu. Pentru ca un control s fie simplu el trebuie s necesite eforturi mici O sistem complicat duce la dezordine iar aceasta nseamn pierderea controlului asupra situaiei. 7. S fie economicos. Dac cheltuielile folosite pentru sistema controlului depete avantajele create de ea atunci e mai bine ca organizaia s nu foloseasc aceast sistem a controlului.

10

26. Procesele de legtur ale funciilor managementului. 1. Totalitatea functiunilor mangementului reprezinta continutul procesului de conducere , care are un caracter ciclic: previziune, planificare, organizare, motivare i control. 2. De realizarea funciei de previziune depinde modul de manifestare a celorlalte funcii. Planificarea strategic este necesar pentru ca organizaia s poat reaciona adecvat la schimbrile mediului exterior, precum i pentru o mai bun nelegere a posibilitilor actuale i viitoare ale organizaiei. 3. Performanele economice ale instituiei medicale sunt strns legate de structura organizaiei (de concentrarea raional a tuturor resurselor disponibile i direcionarea eficient a eforturilor puse). Sarcina managerului const n alegerea acelei structuri care rspunde mai bine scopurilor i sarcinilor, ct i mediului extern al organizaiei. 4. Delegarea autoritii, competenelor, mputernicirilor angajailor este un instrument de eficientizare a conducerii, sporirii calitii serviciilor medicale i mririi eficienei economice. 5. Motivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor. Pentru ca un individ s fie motivat la locul de munc, el trebuie s aib certitudinea c efectund o anumit activitate, aceasta i va satisface i propriile trebuine.. 6. Controlul managerial este procesul prin care cadrele de conducere din organizaie se asigur ca subordonaii se comport i acioneaz n conformitate cu planurile, structura i regulile acesteia. Necesitatea controlului reese din insuficienta resurselor organizaiei i adevrul confirmat de via, c orice activitate sau persoan trebuie supus controlului, fr excepie. 27. Procesul de comunicare, tipuri i stiluri de comunicare. Procesul de comunicare este definit ca schimbul de informaie dintre 2 sau mai multe persoane, scopul principal fiind asigurarea circulaiei informaiei. Tipuri de comunicare ntr-o organizaie Varietatea comunicrii la nivelul unui spital ca organizaie face dificil clasificarea. Ea poate fi efectuat dup mai multe criterii. A. Dup canalul de comunicare: Comunicare formal precizat riguros de acte normative, regulamente de funcionare interioar, dispoziii cu caracter intern etc. i concretizat n informaii strict necesare pentru desfurarea activitii specifice. Comunicarea neformal stabilit spontan ntre posturi (de exemplu, manageri, medici, asistente medicale, personal auxiliar) i compartimente i reflectat n informaii neoficiale cu caracter personal sau general.Apar uneori in form de zvonuri B. n funcie de direcia i sensul comunicrii: Comunicare vertical descendent se manifest ntre manager i subordonai (de exemplu, ntre manager i efii de secii, ntre medicii efi de secii i medici, ntre asistenta ef i asistente) i se concretizeaz n transmiterea de decizii, instruciuni, regulamente, sarcini sau n solicitarea de informaii. Comunicare vertical ascendent se stabilete ntre subordonai i manageri, prin intermediul creia acetia din urm obin un feedback pe linie ierarhic. Comunicare orizontal se realizeaz ntre posturi sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic, ntre care exist relaii de cooperare (de exemplu, ntre medici de aceeai specialitate i de specialiti diferite) Comunicare oblic apare ntre posturi i compartimente situate la niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip ierarhic (de exemplu, ntre farmacia spitalului i seciile clinice). C. Dup modul de transmitere Comunicare verbal constituie cea mai mare parte a coninutului unei comunicri i se materializeaz prin cuvinte rostite sau scrise. Uurina n exprimarea verbal depinde de caracteristicile personalitii celui care transmite mesajul i de calitile vocale ale acestuia. Comunicarea non-verbal Se refer la comunicarea fr cuvinte i importana acesteia, depinde de: -alegerea cuvintelor/intonaiei/registrul al unei voci; -rapiditatea de vorbire; -tragerea aerului n timpul vorbirii; -inuta corpului; -micarea feii (mimica feii); contactul vizual micarea ochilor; gesturile Stlurile de comunicare: dominator(activ); pasiv; asertiv. 11

28. Elementele i etapele procesului de comunicare. Cile de circulaie a informaiei n interiorul unei organizaii. Procesul de comunicare este schimbul de informaie dintre 2 sau mai multe persoane, scopul principal fiind asigurarea circulaiei informaiei. Se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente: emitor, mesaj, canal, receptor. Emitorul, aflat n ipostaza de manager sau subordonat, este persoana care iniiaz comunicare. Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor. Majoritatea coninuturilor unei comunicri se materializeaz prin cuvinte scrise sau rostite. n afara acestora, exist i componente nonverbale. Canalul este calea de transmitere a informaiei,care este strns legat de mesaj. Receptorul (destinatarul), ca i emitorul, se poate afla n ipostaza de subordonat sau manager i este persoana sau grupul de persoane care beneficiaz de mesajul informaional. n timpul schimbului de informaie expeditorul i destinatarul trec prin cteva etape: lansarea ideii, codarea i alegerea cii de transmitere; transmiterea; recepionarea i decodarea. 1. Lansarea ideii un efort de gndire, chibzuire, de pregtire a comunicrii. 2. Codarea i alegerea cii de transmitere pn a transmite ideea spre subaltern ea e cifrat cu ajutorul cuvintelor, intonaiei, gesturilor ideea se transform n comunicare. 3. Transmiterea micarea informaiei de la conductor la subalterni. Procedura transmiterii se realizeaz cu ajutorul vorbirii, materialelor n scris, cu ajutorul mijloacelor tehnice. 4. Recepionarea i decodarea - destinatarul, primind informaia, o descifreaz cu ajutorul efortului de gndire, vizual, (audio), n caz dac informaia primit nu necesit o reacie de rspuns, procesul de comunicare ia sfrit. A. Dup canalul de comunicare: Comunicare formal precizat riguros de acte normative, regulamente de funcionare interioar, dispoziii cu caracter intern etc. i concretizat n informaii strict necesare pentru desfurarea activitii specifice. Comunicarea neformal stabilit spontan ntre posturi (de exemplu, manageri, medici, asistente medicale, personal auxiliar) i compartimente i reflectat n informaii neoficiale cu caracter personal sau general.Apar uneori in form de zvonuri B. n funcie de direcia i sensul comunicrii: Comunicare vertical descendent se manifest ntre manager i subordonai. Comunicare vertical ascendent se stabilete ntre subordonai i manageri. Comunicare orizontal se realizeaz ntre posturi sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic, ntre care exist relaii de cooperare (de exemplu, ntre medici de aceeai specialitate i de specialiti diferite) Comunicare oblic apare ntre posturi i compartimente situate la niveluri ierarhice diferite. 29. Bariere ce in de comunicarea interpersonal. Eficiena comunicrii interpersonale. Funcionarea eficace a sistemului de comunicare este adesea influenat de apariia i manifestarea a numeroase bariere. Cauzele care genereaz asemenea bariere sunt legate de emitor, de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare, precum i de contextul n care se desfoar procesul de comunicare. a) bariere care in de emitor: folosirea necorespunztoare a unor elemente ale comunicrii (tonul folosit, gesturi, expresia feei, poziia corpului etc.); incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea mesajului informaional; folosirea unor cuvinte care au sensuri diferite pentru diferite persoane; prezentarea incorect a mesajului prin adoptarea unei modaliti nepotrivite de transmitere (folosirea termenilor medicali n comunicarea cu pacientul); nesigurana asupra coninutului mesajului, ntlnit atunci cnd feedbackul de la receptor ntrzie; camuflarea atunci cnd cel care transmite mesajul vrea n mod intenionat ca acesta s fie ambiguu. b) bariere de recepie: stereotipie tendina de a auzi numai anumite lucruri, despre care exist o opinie deja format; ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce se cunoate deja; evaluarea subiectiv de ctre receptor a unui mesaj care este transmis obiectiv; 12

recepionarea aceluiai mesaj n moduri diferite, de ctre persoane diferite din cadrul organizaiei. c) bariere care in de context: perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (de exemplu, discutarea unor probleme profesionale n alt loc dect cabinetul medical, impactul zgomotului asupra nelegerii corecte a unui mesaj). d) bariere mixte: diferenierea insuficient a mesajelor importante transmise sau primite de cele cu semnificaie redus sau nul. n calitate de bariere se mai ntlnesc: perceperea, semantica, schimbul informaiei neverbale, comunicarea invers necalitativ, capaciti de a recepiona, a asculta. Caracteristicile necesare unei bune comunicri sunt: -Claritatea n exprimarea ideilor -Acurateea exprimrii (expresiile i cuvintele trebuie s exprime exact ceea ce se dorete a fi transmis); -Empatia (capacitatea de a intui reaciile interlocutorului); -Sinceritatea (a fi natural i a acorda ncredere interlocutorului); -Relaxarea este cea mai bun metod de a elibera dificultile n vorbire. -Calitile vocale sunt importante pentru transmiterea corect a mesajului: -nlimea i intensitatea vocii; -Dicia i accentul (in de educaie i de exerciiu). -Viteza i ritmul vorbirii influeneaz mesajul transmis. -Folosirea pauzelor -Tembrul vocii este important deoarece poate trda atitudinea i sentimentele fa de anumite aspecte ale mesajului. 30. Bariere ce in de comunicarea organizaional. Modele comunicrii eficiente n organizaie. 1. Denaturarea informaiei. - Multe niveluri manageriale - Prelucrarea i filtrarea informaiei - ncercarea de a presta informaia doar de ef - Frica subalternilor de pedeaps - din cauze obiective multe niveluri de conducere ; - subiective nu convine unei persoane, unui grup de persoane; - ncercrile de a da informaia dorit de ef; - conductorii aud, primesc numai informaia de sus i o ignor pe cea de jos; 2. Suprancrcarea informaional fluxuri, torente nentrerupte, conductorul nu este n stare s primeasc , s prelucreze toat informaia, e nevoie de o selectare, e mare probabilitatea de a selecta nu informaia necesar, nu cea mai important. 3. Structura organizatoric neeficient. multe niveluri, cooperare i coordonare slab, nefolosirea principiilor de delegare: n calitate de ci de perfectare a comunicrii organizatorice pot fi menionate urmtoarele modele: 1. Reglarea cu fluxurile informaionale. Conductorii trebuie s poat selecta informaia util i importan. 2. Aciuni de conducere. Meninerea contactelor formale cu subordonaii. Ele includ diverse ntlniri dintre conductor i colaboratori sau consftuiri de afaceri, adunri. 3. Introducerea i utilizarea sistemelor de legturi inverse. Unul din ele este circularea informaiei n sens de sus n jos i invers. Alt variant este participarea lucrtorilor. 4. Sisteme de colecie a propunerilor. Se pot forma prin stabilirea n interiorul organizaiei a unor urne pentru propuneri anonim de a-i prezenta propunerile 5. Buletine informative. Organizaiile mari, de regul, n fiecare lun tipresc astfel de buletine, care conin informaie important pentru lucrtori. 6. Tehnologie informativ modern. 7. Utilizarea legturilor telefonice directe i speciale. 8. Folosirea potei electronice. 13

9 .Organizarea video a conferinelor, edinelor 31. Procesul decizional: caracteristici generale. Clasificarea deciziilor. Decizia este alegerea unei direcii de aciuni n scopul realizrii unor obiective. Procesul decizional implica un consum mare de timp, pe parcursul careia se culeg si analizeaza informatii, se consulta persoane n vederea conturarii situatiei decizionale. n esenta procesul decizional consta ntr-un ansamblu de etape prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplic si evalueaza decizia manageriala. Clasificarea deciziilor: Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin, reguli si procese decizionale cunoscute, pot fi delegate la nivele inferioare ale organizatiei. Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fost ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe.Un exemplu -decizia de lansare a unei noi linii de produse Deciziile strategice sau neprogramate -sunt luate la nivelul conducerii superioare, asigurnd viziunea de ansamblu i viitorul, stabilind orientri de perspectiv, au caracter centralizat. Deciziile tactice sau programate, de execuie sau operative-prin acestea se ndeplinesc cele strategice. Avnd caracter de rutin, pentru deciziile tactice se poate elabora un algoritm, se refer la perioade scurte de timp(spt) Deciziile curente la nivelul conducerii inferioare, pentru a rezolva situaii mai simple, ce se ivesc n mod curent; Decizii n condiii de certitudine- managerii tiu cu siguran care sunt alternativele i rezultatele fiecrei alternative. Decizii n condiii de risc. decizia se ia pe baza unor informaii incomplete. Decizii n condiii de incertitudine-numarul rezultatelor, valorile si probabilitatile nu sunt cunoscute. Decizii unipersonale care sunt fundamentate si elaborate de o singura persoana, cu referire la problemele curente ale organizatiei; Decizii de grup a caror fundamentare este rodul conlucrarii unui anumit numar de persoane. Variante de luare a deciziei n grup : decizia prin lipsa de rspuns, prin regula autoritii, prin regula minoritii, prin regula majoritii, prin consens. Dupa coninutul funciei deciziile se clasifica n:decizii de planificare, organizaionale, de coordonare, de control Deciziile mai pot fi: intuitiv ( pe bunul sim, experien, senzaii), logic(cifre, date, argumente), raional- la luarea deciziei este utilizat un algoritm care permite relevarea deciziei optimale. 32. Decizia raional. Etapele rezolvrii raionale a problemei. La luarea deciziei raionale este utilizat un algoritm care permite relevarea deciziei optimale. I etap- identificarea problemei- gsirea adevratei probleme, diagnoza i definirea ei (abateri de la performanele anterioare, abateri de la plan, concurena) II- stabilirea criteriilor si restrictiilor (limitelor) de luare a deciziei. III-informarea, culegerea, selectarea i analiza informaiilor necesare elaborrii deciziei. IV- determinarea alternativelor (variantelor de aciune, de soluii posibile) adic elaborarea i analiza fiecreia, cu avantajele i dezavantajele respective. V- alegerea variantei (soluiei) de aciune optim sau doptarea deciziei VI- comunicarea (transmiterea) deciziei, ctre cei care urmeaz s o execute. n cadrul acestei etape ncepe i aciunea de control asupra executrii celor hotrte. VII- aplicarea deciziei (soluiei alese), cu stabilirea programului de msuri, evaluarea cheltuielilor angajate delimitarea responsabilitilor. Urmrire i evaluare 33. Caracteristica factorilor ce influeneaz procesul de luare a deciziilor. Factori care influeneaz asupra procesului de adoptare a deciziei sunt:factori interni i externi. 1.Factori interni (tehnici, economici, sociali): Factorul decident reprezentat de calitatile, cunostintele si capacitatile individuale ale persoanelor sau ale grupului antrenate in luarea deciziei; Motivarea ca actiune de depistare si de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul conducerii si la actiunea de materializare a lui in practica; 14

Responsabilitatea ca atitudine fata de continutul si consecintele deciziei; Volumul informatilor aflate la dispozitia factorilor decidenti care se refera atat la fenomene cunoscute, cat si la unele necunoscute. Mediul intern reprezentat de nivelul de dotare materiala a unitatilor, influenta continua exercitata de revolutia tehnico-stiintifica, nivelul de pregatire al personalului, stadiul la care au ajuns mijloacele de informare, climatul de munca. 2.Factori externi (tehnici, economici, sociali) Sensul si ritmul de dezvoltare a ramurii sau domeniului de activitate; Informatiile referitoare la valorificarea cercetarilor tehnice, economice si sociale; Restrictiile cu character functional, de structura, dimensiune si cele cu caracter normativ-legislativ; Cadrul de relatii reprezentat de ansamblul controlat al relatiilor cu alte organisme. 34. Modele de luare a deciziilor. Model prezentarea sistemului, obiectului sau a unei idei printr-o form deosebit de original, care ns pstreaz cele mai principale particulariti, caracteristici ale originalului. Un model poate fi definit drept o reprezentare valoroasa si utila a realitatii, care surprinde anumite caracteristici ale acesteia si le ignora pe altele. 1.Modelul rational presupune ca decidentii dispun de cunostinte suficiente pentru luarea deciziei, dar pot lua decizia corecta doar n anumite cazuri particulare. 2.n modelul rationalitatii limitate se presupune ca decidentii aleg dintr-o o serie de alternative prestabilite pe cea pe care o considera "suficient de buna". n varianta modelului prin compromis executivii iau n considerare schimbarile care pot surveni, pornind de la situatia curenta, si aleg varianta n care schimbarea le "convine" cel mai mult. 3.Modelul psihologic se bazeaza aproape n exclusivitate pe experienta si intuitia factorului decident. 4.Modelul cognitiv propune mecanisme mentale pentru fundamentarea luarii deciziei, implica rememorari si perceptie. 35. Metode de luare a deciziilor i eficiena lor aplicativ. 1. matricea decizional (de plat) 2. arborele decizional Matricea de plat - este una din metodele teoriei statistice ale deciziilor. Plata prezint o recompens bneasc sau un folos, ce este ca consecin a unei situaii concrete n raport cu circumstanele concrete. Dac ele ar fi aranjate n form de matri, am obine matri de pli. Matricea de plat poate fi utilizat cnd: -exist cteva alternative (limitate) i e necesar de a selecta una din ele; -sunt condiii nedeterminate, consecinele deciziei nu pot fi cunoscute la sigur; -rezultatele deciziei luate (eficiena ei) depind de alternativa selectat i evenimentele reale. Arborii decizionali sunt o modalitate de a evidenia probleme caracterizate de interaciunea dintre incertitudine i decizii de tipul ori/ori. Ei reprezint anatomia unor puncte de decizie secvenial, ale crei implicaii pot fi gsite la nivelul ramurilor arborelui. Astfel, consecinele deciziilor viitoare pot fi urmrite n sens retrograd, pentru a evalua influena lor asupra deciziei prezente Stadiile construirii unui arbore decizional sunt: 1. listarea deciziilor i a incertitudinilor n ordine cronologic; 2. construirea arborelui cu punctele sau nodurile decizionale i nodurile opionale atribuirea de costuri, beneficii i probabiliti diferitelor ramuri; 3. analizarea arborelui prin metoda rostogolirii napoi, prin identificarea costurilor i beneficiilor ncepnd cu punctul final i terminnd cu obiectivul originar de la nivelul primei decizii

15

36. Reguli de luare a deciziilor. Specificul lurii deciziilor n grup. Adoptarea deciziilor este un proces contradictoriu. Exist patru reguli de baz de luare a deciziei 1. Optimist. Alege opiunea care poate da rezultatele cele mai bune (regula maximax). 2. Pesimist. Alege opiunea cu cea mai mare valoare a rezultatului cei mai puin posibil (regula maximin sau maximax cost.). 3. Costul de oportunitate. Ce oportuniti pierdem dac alegem un curs de aciune i nu altul? Aici trebuie luat n discuie regula regret. Dac decidem asupra unei opiuni, cnd vom privi napoi, ct de mult vom regreta c nu am decis asupra celei mai bune opiuni , date fiind circumstanele aprute? 4. Valoarea ateapt. Alege opiunea n concordan cu probabilitatea estimat de apariie a unei anumite situaii. Decizii de grup este rodul conlucrarii unui anumit numar de persoane. Variante de luare a deciziei n grup : decizia prin lipsa de rspuns, prin regula autoritii, prin regula minoritii, prin regula majoritii, prin consens. Mecanismul cel mai semnificativ al relatiei conducator-grup il reprezinta luarea in colectiv a deciziilor. Sunt prezente manifestari ca: dorinta de participare in comun la construirea perspectivei unitatii in care lucreaza, certitudinea ca fiecare este folosit in folosul succesului colectiv, siguranta ca in rezultatele obtinute se evidentiaza corect si stimulativ contributia fiecaruia. Luarea deciziilor prin cooperare creaza conditii de dezvoltare a spiritului de echipa, de crestere a cunostintei si responsabilitatii lucratorilor. Lipsa unei colaborari permanente, a unei consultari pe tot parcursul elaborarii unei decizii, va determina un sentiment de frustrare la colaboratori si va face greu de realizat decizia respective. 37. Managerul n sistemul ocrotirii sntii. Caracteristica general a modelului calificat a medicului manager. Trsturile lui personal-profesionale. Modelul unui medic-manager poate fi definit prin urmtorii parametric concrei: 1. Un bun profesionist n domeniul conducerii tuturor verigilor sistemului asistenei medicale. 2. Un bun cunosctor al metodologiei sistemului i un bun practician al acesteia. 3. Cunosctor al teoriei sistemului i principiilor organizrii lui. 4. Capabil de a elabora i a pune scopuri (secundare), a compune proiecte ale situaiilor de conducere. 5. Capabil de a lua decizii manageriale, a nelege procesul de conducere i, respectiv, a putea asigura ndeplinirea hotrrilor adoptate. 6. Capabil s lucreze cu informaia. 7. Capabil s foloseasc cu abilitate metodele i formele de conducere. 8. Bun cunosctor al computerului. 9. Capabil s construiasc relaiile cu personalul pe principiul bunvoinei Managerul modern din sistemul asistenei medicale trebuie s fie nzestrat cu urmtoarele caliti personale i profesionale: Pregtire multilateral i complex, posedarea unor cunotine speciale, competen nalt i erudiie; Ingeniozitate, iniiativ, capacitate de a aborda lucrul cu inteligen, capacitate de a risca. Flexibilitate, raionalism, gndire logic i aciuni adecvate. Caracter logic al aciunilor, dinamism i motivare n aciuni. Discreie emoional i profesional. Orientare spre competitivitate, Gndire deschis, Capaciti organizatorice, Abiliti pedagogice

16

38. Noiunea de organizaie. Organizaii formale i neformale. Avantaje i dezavantaje. Organizaia este un grup de oameni, a cror activitate este coordonat contient pentru atingerea unui sau mai multor scopuri comune. Un grup ce include nu mai puin de 2 oameni,ce au un scop comun. Organizaiile apar din nevoia uman de cooperare. Ele au o structur formal i una neformal, care determin fluxul de activitate i relaiile interpersonale din cadrul fiecrei organizaii. Structura formal este planificat i public, cea neformal este neplanificat i implicit. Structura formal este reprezentat de structura oficial a organizaiei (organigrame, fluxuri de producie), n timp ce structura neformal este reprezentat de relaiile personale neoficiale ce se stabilesc ntre membrii organizaiei i care influeneaz eficacitatea cu care organizaia i desfoar activitatea. Cele dou tipuri de structuri snt complementare. Structur formal au organizaiile n care activitile a dou sau mai multe persoane snt coordonate n mod contient spre un obiectiv dat. Esena lor se reduce la existena unui obiectiv comun contientizat. Persoanele din aceste organizaii au deci un scop comun, comunic ntre ele i au voina de a aciona. Organizaiile formale au o zon clar de libertate de aciune. Structurile neformale apar spontan n urma unor activiti de grup fr un scop comun contientizat. Grupurile din cadrul acestor structuri snt dinamice; ele se ncheag, se desfac i dezvolt relaii interpersonale. 39. Noiunea de putere i influen. Puterea conductorului. Puterea subalternului. Influena reprezint conduita unui individ, care efectueaz schimbri n comportamentul, relaiile, senzaiile altui individ. Puterea reprezint relaiile de subordonare i dirijare, n care voina i aciunile unor persoane domin asupra voinei i aciunile altor persoane.Puterea reprezint posibilitatea de a influena caracterul altei persoane i este n limitele postului ocupat. Pentru a conduce eficient, managerii au nevoie de influena, dar pentru a influena le este necesar puterea 1 .Puterea bazat pe constrngere. Influena prin fric. 2 .Puterea bazat pe recompens. Influena prin stimulare. 3. Puterea legal. Influena prin tradiie. 4. Puterea exemplului propriu. Influena cu ajutorul carismei. 5. Puterea de expert. Influena prin credin raional. Puterea subalternilor poate fi: -Informaional (subalternul deine anumite informaii importante pentru manager). -Tehnologic-funcional (subalternul poate munci la un nivel de productivitate mai jos, ceea ce afecteaz rezultatele finale sau poate dispune de anumite competene deosebite de care are nevoie managerul). -Organizatoric (subalternul poate dispune de capaciti de lider, organizatorice i are autoritate n faa grupului). -Bazat pe relaiile formale i neformale (subalternul are relaii formale sau neformale de rudenie sau prietenie cu anumite persoane ). 40. Formele principale de putere i influen i caracterizarea lor. 1. Puterea bazat pe constrngere, asociat influenei prin fric. Subalternul se supune conductorului, permite de a fi influenat, deoarece i este fric c ultimul ar putea s-l lipseasc de ceva foarte important pentru el, spre exemplu: eliberarea din funcie, retrogradarea, micorarea salariului etc. 2. Puterea bazat pe recompens. Influena prin stimulare Subalternul se supune conductorului, permite de a fi influenat, deoarece crede c conductorul dispune de posibiliti de a-i satisface necesitile, de exemplu: naintarea n post, acordarea unui salariu mai mare, acordarea unei prime, mbuntirea condiiilor de activitate etc. 3. Puterea bazat pe lege. Influena prin tradiie Subalternul se supune conductorului deoarece crede c conductorul are dreptul de a da ordine, iar el are obligaiunea de a le executa.Subalternul reacioneaz nu la persoana care-l conduce ci la postul acesteia. 4. Puterea exemplului propriu. Influena prin carism 17

Subalternul se las influenat deoarece vede n liderul su un exemplu demn de urmat. Ea se bazeaz pe nevoia unor oameni de a se identifica cu liderul i poart un caracter psihologic. Personalitile carismatice ar avea urmtoarele caracteristici: energie, exterior impresionant, independena caracterului, abiliti retorice, este autocritic, are o manier demn i convingtoare. 5. Puterea de expert. Influena prin speran raional n cazul acestei forme, subalternul se supune conductorului deoarece l consider expert n problema dat. O astfel de putere exercit medicii asupra pacienilor. Pacienii respect ntru-totul prescripiile medicului, deoarece consider c el cunoate cel mai bine problema lui. 6. Influena pe cale de convingere Convingerea se bazeaz pe puterea exemplului propriu i puterea de expert, cu diferena c conductorul nelege bine ce face i de ce? Ex: relaiile dintre vnztor i cumprtor. 7. Influena prin participare- conductorul implic subalternul n procesul de adoptare a deciziilor sau de dirijare. Participarea la luarea deciziilor apeleaz evident la necesiti de nivel superior putere, succes i autoevideniere. 41. Dezavantajele formelor de putere n management. Puterea bazat pe constrngere (influena prin fric): e foarte scump, controlul e costisitor; frica le impune subalternilor s denatureze informaia; frica i imobilizeaz pe subalterni; frica nu poate aduce o productivitate maxim; este de scurt durat; l monteaz pe subaltern mpotriva efului; subalternul se gndete la rzbunare. Puterea bazat pe recompens (influena prin stimulare): managerul apreciaz foarte dificil nevoile i cerinele subalternilor; resurse limitate. Puterea legal (influena prin tradiie): nu este acceptat de angajaii tineri; mpiedic dezvoltarea organizaiei. Puterea exemplului propriu ( influena prin carism): o pot folosi numai persoanele carismatice. Puterea de expert (influena prin speran raional): e foarte limitat, o poate utiliza un numr redus de manageri; nu sunt folosite pe deplin cunotinele specialitilor; e foarte greu de obinut i foarte uor de pierdut; subalternii devin nite mecanisme. 42. Noiunea de lider vis--vis de noiunea de conductor. Calitile liderului autentic. Liderul este persoana care are capacitatea de a influena individul sau grupurile de oameni pentru atingerea unui scop sau scopuri. Este o persoan care conduce cu un grup fiind recunoscut de el i avnd confidena acestuia. Managerul este o persoan dintr-o organizaie creia i s-a ncredinat responsabilitatea realizrii unei activiti prin intermediul colaboratorilor si. Managerul este orientat spre planificare, se ine de scop. El organizeaz, direcioneaz i controleaz subalternii. Deine puterea care vine de sus. Activeaz asemeni unui ef, este distanat din punct de vedere emoional, cunoate psihologia uman, este convingtor, perspicace i este adeptul stabilitii. Un lider are viziuni de viitor, creeaz strategii pe termen lung. Ajut i susine grupurile, particip la crearea unei culturi i valorilor intra-grup. Este orientat asupra oamenilor, motivrii lor. Puterea lui vine de jos, este recunoscut de grup. Exist legturi emoionale ntre lider i membrii grupului, este deschis spre colaborare, introduce schimbri, inclusiv radicale. Liderul autentic este liderul oficial investit cu autoritate i n acelai timp este recunoscut i de grup. El ntrunete att caracteristicile unui lider formal ct i a unui lider neformal. 43. Funciile liderului: caracteristicile principale ale lor. Tipurile de lider. Funciile liderului

18

Tipurile de lider. Liderul carismatic dobndete influena prin personalitatea sa, de exe.: Napoleon, Lenin, Hitler, Robert. Liderul tradiional poziia este asigurat prin natere, de ex. regii, reginele sau efii de trib. Liderul de situaie influena poate fi simit numai la locul potrivit i n momentul potrivit, este prin natura sa conductor temporar i nu prezint o valoare pentru ntreprindere. Liderul numit influena deriv direct din poziia sa, tip de conducere birocratic. Liderul funcional asigur poziia prin ceea ce face i nu prin ceea ce este, i adapteaz comportamentul pentru a face fa nevoilor concurente ale situaiei. Conform altei abordri exist lideri: formali, neformali i autentici. Liderii formali conduc grupuri formale, care sunt grupuri de munc oficiale cu rol de comand i de aciune. Liderii formali sunt investii oficial cu autoritate, iar grupurile formale se constituie pe baz de acte i norme. Liderii neformali sunt neoficiali i conduc grupuri neformale, care se constituie pentru a satisface anumite nevoi sociale ale salariailor i de regul, nu coincid cu structurile grupurilor formale. Liderii autentici sunt lideri oficial investii cu autoritate i n acelai timp sunt recunoscui i de grup. Ei ntrunesc att caracteristicile unui lider formal ct i a unui lider neformal. 44. Caracteristica stilurilor de conducere. Sursele autoritii n grup. Stilul de conducere reflect modul de manifestare a cunotinelor, calitilor aptitudinilor i atitudinilor managerului n relaiile cu subalternii, colegii i conductorii si. Modul i metodele cu care managerul influeneaz subalternii pentru atingerea scopului. Exist urmtoarele abordri privind factorii ce influeneaz leadership-ul efectiv: 1. Abordarea de pe poziia calitilor personale- Managerii eficieni sunt cei care ntrunesc urmtoarele caliti: Intelect, Cunotine, Sinceritate, Iniiativ, Sigur pe sine, Creativitate, Responsabilitate, Adaptabilitate. 2. Abordarea comportamental-modul n care liderii se comport cu subalternii, se deosebesc 3 stiluri: Stilul autoritar sau autocratic se caracterizeaz prin: toate deciziile le ia personal; nu suport critica; nu deleg drepturi; menine n special relaii formale; nu selecteaz subalterni calificai; nu le permite subalternilor s fac propuneri; n lipsa conductorului productivitatea scade brusc; practic un control total i permanent al activitii subalternilor. Stilul democratic se caracterizeaz prin ncrederea mare a managerului n subordonai, este stimulat i ncurajat iniiativa, creativitatea angajailor i participarea lor la procesul de luare a deciziilor, se pune accent pe relaiile interumane i pe asigurarea unui climat de munc agreabil, este ncurajat comunicarea pe vertical i orizontal, se utilizeaz pe larg delegarea i se favorizeaz dezvoltarea personalului. Stilul liber, permisiv se caracterizeaz prin lipsa total de participare a managerilor la activitate, grupul fiind lsat s se organizeze singur. Managerul nu utilizeaz nici pedeapsa, nici stimulare, nu este n stare s menin disciplina, nu particip la luarea deciziilor, nu-i controleaz subalternii. Stilul orientat asupra sarcinii sau asupra persoanei 3. Abordarea situaional. n cadrul acestei abordri sunt propuse urmtoarele modele de leadership: modelul Fiedler al leadership-ului contextual i modelul Hersey - Blanchard al leadership-ului situaional. 45. Abordri privind conflictul n organizaie. Noiunea de conflict. Tipurile de conflict. Exista trei tipuri de abordare : - abordarea tradiional consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie. Se adopta o poziie negativ fa de orice tip de conflict. Aceasta propune drept solutie,evitarea sau eliminarea conflictelor, prin eliminarea cauzelor si surselor acestora. - abordarea relatiilor umane - un conflict este un rezultat natural si inevitabil pentru orice grup social sau organizaie. Aceasta susine acceptarea conflictului propunnd ,ca solutii,atat recunoasterea conflictelor ct si soluionarea sau eliminarea acestora. - abordarea interacionist considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poate favoriza inovarea si schimbarea. Ca solutie nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corecta a acestora care sa permit stimularea pozitiva a grupurilor sau persoanelor aflate in stare conflictuala. 19

Conflictul este un fenomen social de tip procesual generat de un dezacord, nenelegere sau o ciocnire de interese intre dou prti(persoane,grupuri)aflate in interdependen ce manifesta incompatibiliti in privina scopurilor,valorilor,resurselor,nevoilor. Tipuri de conflict: - dup esen: de substan; afective - n funcie de nivelul la care apar: intrapersonal, interpersonal, inter-grup, ntre organizaii. - dup gradul de intensitate: discomfort, incident, nenelegere, tensiune, criz. - dup durat i evoluie: spontane, acute, cronice. 46. Cauzele conflictelor n organizaie. Consecinele funcionale i disfuncionale. Toate conflictele au cteva cauze principale:diferenele ntre departamente; resursele limitate; interdependena sarcinilor; diversitatea scopurilor; deosebiri de idei; reprezentri i valori; deosibiri n maniera de comportare; n nivelul de studii; comunicri insuficiente. Repartizarea resurselor. Resursele tot timpul snt limitate. Conducerea trebuie s hotrasc cum s repartizeze mijloacele, specialitii, finanele ntre diverse grupuri, ca s ating scopurile organizaiei ntr-un mod mai eficient. Astfel necesitatea de a repartiza resursele aproape inevitabil va duce la diverse forme de conflict. Interdependena sarcinilor. Posibilitatea apariiei conflictului exist ntotdeauna cnd o persoan sau un grup depinde n ndeplinirea sarcinii de alt persoan sau grup. Deosebirea n scopuri. Aceasta se ntmpl din cauza c subdiviziunile specializate i formuleaz singure scopurile proprii i pot s acorde o atenie mai mare atingerii lor dect scopurilor organizaiei. Comunicri nesatisfctoare. O transmitere insuficient a informaiei este att o cauz, ct i o consecin a conflictului, mpiedicnd unele grupuri sau persoane s neleag punctul de vedere al celorlali. Drept cauz a conflictului poate servi nu numai o informaie insuficient, ci i schimonosit. Conflictul funcional apare ca o confruntare de idei ntre pri sau persoane, care se finalizeaz cu soluii pentru creterea performanelor organizaiei. Cea mai frecvent situaie, n acest sens, o reprezint interaciunea dintre persoane sau compartimente care dei particip la realizarea unor obiective comune agreate, se pot afla n conflict cu modalitile de realizare a acestora. Conflictul disfuncional mpiedic realizarea obiectivelor organizaiei i a membrilor ei. n timp ce conflictele funcionale sunt motivante, generatoare de idei favorabile nnoirii i schimbrii, conflictele disfuncionale conduc la o risip de timp i energie, rareori posibil de msurat. 47. Dirijarea cu situaia de conflict. Metodele de soluionare a conflictului. Managementul conflictelor este procesul de planificare pentru evitarea conflictelor, ori de cte ori este posibil, i de organizare pentru rezolvarea conflictelor ct mai rapid i cu ct mai puine efecte negative, de ndat ce conflictele au aprut. Strategii n managementul conflictelor: retragerea, aplanarea, constrngerea, compromisul i confruntarea. Johns propune: strategia orientat spre evitare; spre acomodare, spre competiie, spre compromis, spre colaborare. Strategia orientat spre evitare se caracterizeaz prin faptul c, dei prile aflate n conflict recunosc existena acestuia, nu doresc s se confrunte. Strategia orientat spre acomodare presupune meninerea relaiilor interpersonale cu orice pre, fr a ine cont prea mult de obiectivele proprii ale prilor implicate. Strategia orientat spre competiie este adecvat ndeosebi n situaiile n care se dispune de mult putere, cnd situaia este realmente de tipul ctig-pierdere. n condiiile unui astfel de tip de management al conflictelor este evident faptul c prile sunt necooperante i hotrte s realizeze propriile interese, indiferent de pre. Strategia orientat spre compromis reprezint acel tip de management al conflictelor care combin, n doze medii, impunerea interesului propriu cu cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali. Obiectivul principal al acestei strategii l reprezint identificarea unei soluii reciproc avantajoase care s satisfac ambele pri aflate n conflict, ambele pri aflate n conflict adopt o poziie ctig minim-pierdere minim. Strategia orientat spre colaborare aceast strategie are n vedere soluionarea conflictelor prin meninerea relaiilor interpersonale ntre pri i asigurarea c ambele pri i vor realiza obiectivele proprii. 20

48. Noiunea de schimbare n interiorul unei organizaii. Strategiile de schimbare. Referitor la organizaii schimbare nseamn introducerea noilor metode i tehnologii, cu scopul de a modifica lucrul organizaiei n conformitate cu necesitile schimbtorii ale pieii i a profita de posibilitile de dezvoltare actuale. strategia ierarhic "de sus n jos" ("top-down"); strategia n "focare contaminante"; strategia "cletelui". 1. Strategia ierarhic Este o strategie globalizant i integrativ care ia n considerare, n acelai timp, toate dimensiunile organizaiei. Pentru a avea anse de reuit, necesit o implicare puternic, direct i constant a managerilor de nivel superior, ca i o conducere centralizat la nivelul organizaiei, cu implicarea unui manager puternic, care s poat "nfrnge" rezistena membrilor organizaiei care apare aproape constant n aceste situaii. Implementarea necesit multe resurse, deseori fcnd apel la sprijin provenit din resurse externe . 2. Strategia n focare contaminante Se caracterizeaz printr-o abordarea sectorial, identificnd uniti specifice (regiuni, direcii, funcii, servicii.), i prin caracterul mai orientat, aciunea sa bazndu-se pe elemente specifice i pe termen scurt. Este considerat mai democratic. Necesit implicarea unui manager de nivel superior i a managerului "unitii" implicate i se bazeaz pe o conducere descentralizat; Rezultatele obinute sunt mai rapide, dar i mai modeste, necesit mai puine resurse. 3. Strategia "n clete" Este o strategie mixt bazat pe eforturi concentrate asupra capacitii de coordonare ale nivelurilor manageriale superioare i asupra angajrii n activiti imediate a unor sectoare operaionale. Solicit o implicare puternic a managementului superior i necesit un management combinat la nivel sectorial i la nivel organizaional. 49. Dirijarea cu schimbrile. Etapele procesului de conducere efectiv cu schimbrile. n cazul n care considerm schimbarea unei organizaii ca pe un proiect specific, atunci, indiferent de strategiile alese, managerul trebuie s urmeze un ir de etape prezentate n continuare, soluia gsit pentru fiecare etap condiionnd succesul de ansamblu al schimbrilor dorite: 1. Identificarea problemei: care este de fapt problema sau de ce dorim s facem o schimbare? 2. Colectarea informaiilor: care snt informaiile indispensabile? 3. Definirea obiectivelor: ce vrem s realizm? 4. Generarea de soluii alternative: cte modaliti diferite de a rezolva problema identificat exist? 5. Analiza alternativelor: care este cea mai potrivit? 6. Planificarea aciunilor: cum poate fi implementat opiunea aleas? 7. Realizarea schimbrii: implementarea soluiei. 8. Evaluarea rezultatelor: n ce msur aciunea soluioneaz problema iniial? 50. Abordrile fa de procesul de schimbare. Abordarea empirico-raional; Abordarea normativ-educativ; Abordarea coercitiv; Abordarea consensual. Abordarea empirico-raional- susine c oamenii sunt fiine raionale care sprijin schimbrile dac li se demonstreaz bine argumentat necesitatea acestora. Pentru fiecare efort de schimbare, managerul trebuie s realizeze o motivaie bine documentat i s o comunice pe ct mai multe ci posibile. Exemple de asemenea aciuni sunt reprezentate de campanii de sensibilizare, conferine, cursuri de formare. Abordarea normativ-educativ- comportamentul individual este condiionat mai ales de normele socio-culturale, atitudini i valori. Ca o consecin, pentru a realiza schimbri, trebuie iniiat educaia indivizilor pentru deprinderea de noi valori, norme i atitudini, punndu-se accentul pe implicarea personal i lucrul n grupuri restrnse numeric. Abordarea coercitiv- persoanele care au puterea de decizie trebuie s decid, iar cele ce aveau putere-trebuie s accepte schimbarea. Consecutiv pentru a produce schimbarea, trebuie mai nti obinut puterea necesar de care managerul s se poat servi apoi. Abordarea consensual- oamenii doresc s coopereze i, dac sunt fcui s participe la proces, vor face tot posibilul pentru reuita schimbrii dorite i de ei i la care au participat efectiv. 21

51. Fenomenul opunerii rezistenei la schimbri. Cauzele. Metodele de micorare sau nlturare a rezistenei. Schimbarea n organizaie ntotdeauna este nsoit de rezisten. Cele mai rspndite cauze ale rezistenei - 2 mari grupe de bariere: organizaionale i interpersonale. La cele interpersonale se refer: - Lipsa de timp, de fonduri, de personal, de materiale etc. - Frica fa de necunoscut - Insecuritatea personal - Negarea necesitii schimbrii i dezaprobarea metodologiei i obiectivelor ei - Neparticiparea la decizii a actorilor supui schimbrii. Barierele organizaionale: -Inertitate structurilor organizatorice complicate, cnd este dificil de a nvinge normele sociale existente. -Legtura strns a subsistemelor, atunci cnd una coda, frneaz procesul de schimbarea ntregii organizaii. -Rezistena la transmiterea privelegiilor unei grupe distincte. -Experiena negativ n implimentarea unei schimbri -Chestionarea autoritii unui consultant din exteriorul organizaiei. Rezistena se poate manifesta prin mai multe tipuri de reacie posibile: Indiferena prin: apatie, lips de interes, contribuie minim n implementarea schimbrii. Rezistena pasiv prin: refuzul de a nva, proteste, lucru doar la ordin, demonstrarea incompetenei Rezistena activ prin: munc minim, ncetinirea procesului,comiterea de erori intenionate, sabotaj,negare Msuri pentru influenarea rezistenei: training i informare; invitarea la cooperare, negocieri, stimulare i susinere, msuri de impunere deschise sau ascunse. 52. Stresul n organizaie. Cauzele stresului n organizaie. Metodele folosite pentru diminuarea stresului la serviciu. Stresul reprezint reaciile adverse psihologice i fizice care apar la oameni ca urmare a faptului c nu reuesc s fac fa cerinelor care li se impun. Stresul este rspunsul psihologic, emoional i fiziologic al organismului la orice solicitare perceput a fi o ameninare la bunstarea unei persoane. Cauzele stresului: Factori din mediul extern: situaia economic; dezvoltarea noilor tehnologii; schimbrile politice etc. Factori organizaionali: structura organizaiei; modul de comunicare; cultura organizaiei; stilul managerial; dezvoltarea carierei etc. Caracteristicile postului: cerinele postului; gradul de autonomie; conflict de roluri; condiiile fizice. Relaiile de serviciu cu: superiorii; colegii; inferiorii; consumatorii; furnizorii etc. Factorii personali: Modul de percepere de ctre individ a rolului sau postului su; tipul de personalitate; capacitatea de a se adapta la schimbri; motivaia etc. Situaia personal: factori din viaa personal; factori din viaa social. Ce pot face angajatorii pentru a-i ajuta pe angajaii care sufer de stres?: S modifice responsabilitile acelei persoane (s i le reduc sau s-i dea mai multe). S-i ofere mai multe responsabiliti de a-i dezvolta autonomia la locul de munc. S discute cu persoana despre problemele ei de serviciu dar i personale. S le ofere trainingul potrivit. In msura posibilitilor, s le ofere un program flexibil. S opreasc orice aciuni de intimidare sau de hruire. S mbunteasc condiiile de munc. S ofere consiliere. S creeze condiii pentru asigurarea confortului i altele

22