UNIVERSITATEA DE STAT DIN PITETI M.S.R.

U, AN II,

Referat: Evaluarea performanelor

Masterand: Drgoi Elena - Angela

EVALUAREA PERFORMANTELOR Evaluarea ne ajuta sa vedem dezvoltarea profesionala ca pe un proces continuu si nu ca pe un simplu evenimentprodus in viata angajatului. Pe langa aceasta caracteristica a continuitatii, insa procesul de evaluare poseda si atributul complexitatii; astfel trebuie sa ne inchipuim ca orice poate fi evaluat chiar si evaluarea poate fi evaluata. Aprecierea performantelor (performance appraisal) este un termen generis folosit pentru a descrie o serie de procese in care managerul si subordonatii se intalnesc cu o anumita regularitate (anual sau bianual) pentru a evalua munca acestora din urma si pentru a gasi cai de imbunatatire a performantelor. Aprecierea performantelor reprezinta un proces prin care se decide cat de bine este efectuata o activiate de munca de catre angajatii unei companii. De asemenea pe baza aprecierii performantelor se FACE instruirea angajatilor. Pentru a realiza evaluarea performantelor angajatilor este necesara determinarea prealabila a criteriilor si standardelor de performanta. Criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Printr-un astfel de proces se urmareste atingerea unui stop dublu: un prim obiectiv are o dimensiune diagnostica in sensul cunoasterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat si inteles succesul organizatiei ca atare. a doua perspectiva este una de natura formativa in sensul jalonarii potentialului de dezvoltare a angajatilor si a nevoilor de pregatire profesionala a acestora. Evaluarea trebuie gandita in relatie directa cu intreaga activitate a angajatilor,ca un proces cunoscut si inteles de acestia si ca un motivator pentru performantele viitoare de care ei pot da dovada. Acest proces un va fi considerat doar o activitate in sine, ci trebuie corelat cu identitatea companiei generata de anumite aspecte organizationale: structura, valorile, beneficii ale evaluarii, masuri de dezvoltare organizationala, sistemul instruirii, elaborarea planurilor de cariera, sistemul promovarilor si retrogradarilor. Conceptul de evaluare poate fi operationalizat in 3 pasi constitutivi: operatia de masurare- presupune o dimensiune obiectiva: masurarea inseamna ca se vor atasa determinante cantitativi (cum ar fi cifrele) unui comportament de productie apartinand unui angajat. operatie de apreciere - dimensiunea calitativa a evaluarii. In esenta, aprecierea consta in atasarea unui element de valorizare masurii. si cea de decizie- care presupune situarea aprecierii intr-un sistem de notare, de ierarhizare. Am evidentiat deja un ansamblu de factori care justifica necesitatea evaluarii: motivare pentru performanta, feedback pentru management, suport pentru programele de training. Berry si Houston(1993) descriu 3 arii de actiune specifice acestui tip de evaluare: Perfectionarea angajatilor. Angajatii situ ca prin evaluare ofera un feedback la performanta asteptata de la ei pe postul ocupat, dau si primesc informatii privind

oportunitatile de evolutie in cariera si tot acest proces reprezinta o baza pentru stabilirea obiectivelor care trebuie atinse. La nivel secundar gasim luarea unor decizii din punct de vedere administrativ ceea ce inseamna: o retinerea sau promovarea angajatului pe post, daca evaluarea este favorabila; o transferul in cazul in care persoana se potriveste mai bine in alta parte o retrogradarea sau concedierea in cazul unei evaluari nefavorabile. A treia arie de actiune este reprezentata de cercetarea organizationala. Evaluarea performantelor angajatilor incepe astfel prin a fi un proces de validare a procedurilor de selectie a personalului (avem un feedback daca selectia a fost sau nu reusita) un indicator al succesului programelor de training si al programelor de motivare a personalului. In ultima instanta, evaluarea performantelor poate fi o baza de plecare pentru noi programe privind angajatii. Una dintre problemele cheie in domeniul aprecierii performantelor o reprezinta stabilirea scopului acestei activitati. Unul dintre cele mai frecvente scopuri este realizarea unei evaluari a performantelor angajtilor. Aprecierea performantelor contribuie la mai multe procese organizationale, dintre care enumeram(Fletcher,1997): Imbunatatirea performantelor- un principiu psihologic de baza este acela ca, pentru a imbunatati performantele oamenii trebuie sa cunoasca rezultatele obtinute si sa le raporteze la cele asteptate; planificarea aprecierii performantelor ajuta astfel la imbunatatirea performantelor. Luarea unor decizii de recompensa: o daca organizatia isi propune sa distribuie recompense intr-o maniera justa si echitabila (bani,promovare etc.) trebuie sa existe o metoda de comparatie intre angajati; o daca evaluarea performantelor are loc anual, pot fi luate decizii de recompensare a celor care au obtinut performantele asteptate sau superioare in raport cu asteptarile initiale. Motivarea angajatilor:aprecierea performantelor contribuie la motivarea angajatilor in cel putin 3 feluri: o in primul rand se stie ca furnizarea unui feedback, mai mult decat asistarea in realizarea muncii constituie un bun motivator pentru angajati; o in al doilea rand evaluarea performantelor faciliteaza distribuirea echitabila a recompenselor; o in al treilea rand, stabilirea unor tinte de imbunatatire a performantelor reprezinta un motivador foarte puternic. Dezvoltarea angajatilor: angajatii au nevoie de training si la locul de munca si in afara acestuia, aprecierea performantelor facilitand identificarea nevoilor de instruie si a necesitatii instruirii precum si planificarea pe termen scurt sau lung a masurilor pentru asigurarea dezvoltarii. Identificarea potentialului permitand distingerea angajatilor cu performante superioare si a celor cu performante reduse, aprecierea performantelor contribuie la dezvoltarea programelor de identificare a potentialului de dezvoltare si la selectarea angajatilor celor mai potriviti pentru posturi superioare.

 Inregistrarea oficiala a performantelor slabe: aprecierea performantelor poate servi la decizii de sanctionare sau de luare a unor masuri corective in cazul angajatilor cu performante constante reduse.

FUNCTIILE EVALUARII FUNCTIA DE DIAGNOZA- prin aceasta functie evaluarea urmareste sa realizeze o reflectare obiectiva a rezultatelor, a activitatii si proceselor ce au condus la aceste rezultate, a domeniilor care sunt afectate etc. Prin functia de diagnoza, evaluarea este directionata in dubla directie: pe o parte constata o stare de fapt, pe de alta parte se concentreaza asupra explicarii cauzelor, a conditiilor care au generat aceasta situatie. Functia de diagnoza este adesea insotita de FUNCTIA DE INFORMARE, in sensul ca aceasta cunoastere a parametrilor muncii angajatului este pusa la dispozitia acestuia din urma, precum si la dispozitia managerului sau. Trebuie remarcat ca functia de informare trebuie sa fie corelata cu problematica de confidentialitate a rezultatelor. Un aspect important este asigurat prin faptul ca aceste rezultate un sunt prezentate tuturor oamenilor din organizatie, ci angajatului in cauza si altor cateva persoane care pot atrage rezultate ameliorative, care pot oferi asistenta in cunoasterea elementelor pozitive si negative (managerul direct, mentorul desemnat, consultantul de resurse umane cu rol in ameliorarea climatului organizational). FUNCTIA DE MONITORIZARE vizeaza mai degraba procesul decat rezultatele evaluarii, indeplinind totodata un rol de feedback. Acest aspect al evaluarii devine necesar cand ne gandim la costurile pe care desfasurarea nesupravegheata a unei activitati poate sa le implice. Astfel la nivel economic, nu putem astepta ca un angajat sa nu produca nimic o perioada insemnata de timp pentru a decide asupra modului in care trebuie sa actionam. La nivel psihologic lucrurile se desfasoara in sens similar: pentru angajat monitorizarea si feedback-ul la activitate sa (atat in ceea ce privaste succesul cat si esecul) pot sa se constituie intr-un motivator pentru performanta; invers, lipsa de reactie poate sa ofere angajatului perceptia ca nu gaseste sprijin, ca nu poate sa rezolve anumite aspecte de munca sau dimpotriva ca nimeni nu-l apreciaza pentru modul in care reuseste sa faca fata unor probleme dificile. Functia de monitorizare trebuie combinata, in procesele de natura organizationala, cu functia de motivatie, de stimulare a activitatii angajatilor (in lipsa unei astfel de unificari, monotorizarea poate fi vazuta de catre angajati drept un proces de cautare cu orice pret a greselilorsi astfel sa induca stres in munca acestora). FUNCTIA DE PROGNOZA se bazeaza pe celelalte 3 functii ale evaluarii amintite mai sus; pornind de la inregistrarea cauzelor care conduc la anumite aspecte ale productivitatii angajatului prin evaluare se pot astfel formula judecati anticipative asupra modului in care procesal va decurge in viitor. Aceasta functie poate sprijini managementul in conturarea unor programe prin care elementele pozitive sunt stabilizate si incurajate, iar neimplinirile sunt prevenite sau inlaturate.

FUNCTIA DE AMELIORARE/OPTIMIZARE a activitatii reprezinta prelungirea evaluarii in cautarea unor masuri ameliorative care sa conduca in mod concret la imbunatatirea activitatii viitoare a angajtului. Este vital ca politica proprie companiei sa confere evaluarii si un astfel de aspect fara de care utilitatea acestui proces este considerabil diminuata (daca evaluarea aspectelor negative va fi echilibrata, impreuna cu persoana evaluata, cu evidentierea modalitatilor de rezolvare a problemelor, procesul de evaluare in sine va fi mai bine receptat de catre aceasta). FUNCTIA DE AUTOEVALUARE poate fi gandita ca o consecinta a bunului mers al tuturor celorlalte functii. De aceea, angajatul trebuie sa cunoasca nu doar rezultatul evaluarii, ci si procedurile de evaluare care au condus la acest rezultat, caz in care-in timp-el va putea sa-si interiorizeze mecanismele respective si va putea sa fie propriul sau evaluator. Evaluarea performanelor profesionale este o activitate care n zilele noastre cunoate o arie de rspndire foarte larg. Cerina de a evalua personalul unei organizaii este impus de ritmul accelerat de dezvoltare tiinifico-tehnic, de implementarea noilor tehnologii i de internaionalizarea pieei concureniale. n acest context, competena se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei ri. Anii 1970 au nsemnat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaiei n numeroase ri. Organizaiile din SUA i cteva ri europene au demonstrat c evalurile periodice de personal n relaie cu munca sunt fidele i nediscriminatorii. Dup anii 1980 organizaiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare n contextul general al internaionalizrii (globalizrii). Organizaiile multiculturale de azi au schimbat sau vor schimba multe din miturile psihologiei muncii i organizaionale clasice. Organizaiile contemporane, aa cum sublinia Cascio (1995), au devenit mai dinamice, flexibile i mai deschise. Iat c noile orientri privitor la aprecierea personalului din organizaii sunt astfel orientate pe problematica feedback-ului pe care aceasta l poate oferi, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazat pe surse multiple de evaluare i evaluatori multipli, sau ceea ce este cunoscut prin termenul de evaluare 3600. Probabil c o realizare n aprecierea performanelor este trecerea de la considerarea acesteia ca un mijloc punitiv la unul constructiv, educativ (Murphy & Cleveland, 1995; Pitariu, 2000). n Romnia, au existat preocupri mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, ne nscriem printre primele ri care au legiferat aceast aciune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea Nr. 154/1998, Legea Nr. 188/1999 i Hotrrile de Guvern nr. 775/1998, 774/1999 i 1084/2001 ncearc s implementeze un sistem de apreciere a personalului n sfera funcionarilor publici, dar i a altor categorii de personal.

Bibliografie:
Pnioar G., Pnioar I.O.(2005), Managementul resurselor umane, ed. II, Polirom, Iai Pitariu, H. (2003), Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului.Un ghid practice pentru manageri, Casa de editur Irecson, Bucureti Zlate, M. (2004, 2007) Tratat de psihologie organizaionalmanagerial, Polirom, Iai