Sunteți pe pagina 1din 10

Modul n care diveri factori influeneaz performana unui agent comercial a dat natere mai multor modele explicative,

unul dintre cele mai cunoscute fiind prezentat n figura nr. 9.1. Figura nr. 9.1. Factorii determinani ai performanei unui agent comercial
Variabile: - personale - organizaionale - de mediu

Motivaie

Nivel de competen

Aptitudini

Percepia rolului: - exactitate - ambiguitate - conflict

P E R F O R M A N

Recompense - intrinseci - extrinseci

Satisfacie - intrinsec - extrinsec

Sursa: Walker Jr., O.C.; Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M. Motivation and performance in industrial selling: present knowledge and needed research, n revista Journal of Marketing Research nr. 14 (May 1977), p.156 - 188.

Stanton, Buskirk i Spiro evideniaz urmtorii factori care influeneaz performanele agenilor comerciali1: a. abilitile mentale (inteligen, capacitatea de a-i planifica activitatea etc.); b. caracteristici fizice (vrst, aspect, stare de sntate, abiliti de exprimare etc.); c. experien (instruire general i de specialitate, experien n vnzri, experien n afaceri, n general etc.);

Stanton, W.J.; Buskirk, R.H.; Spiro, R.L. OP.CIT., p. 111.

110

d. trsturi de personalitate (ambiie, interes, entuziasm, tact, stabilitate emoional, ncredere n sine, iniiativ, for de convingere etc.); e. factori sociali (apartenena la diferite organizaii, statutul marital, numrul de persoane n ntreinere, locuina form de proprietate, dimensiuni, tip cont n banc, statutul familiei n comunitate etc.). Un moment de maxim importan n activitatea de management al forei de vnzare l constituie stabilirea sarcinilor pentru fiecare agent comercial. Pentru aceasta, se apeleaz la aanumitele cote de vnzare, adic, volumul desfacerilor ce vor trebui realizate de fiecare agent comercial sau alte aspecte ale activitii desfurate de acesta. Ulterior, comensurarea gradului de ndeplinire a acestor cote va deveni elementul esenial al determinrii performanei fiecrui vnztor. Procesul de stabilire a cotelor presupune rezolvarea a trei probleme:2 1. Selectarea tipurilor de cote; 2. Stabilirea importanei relative a fiecrui tip; 3. Stabilirea nivelului fiecrui tip de cot. n privina primei etape, ntreprinderea are de ales ntre trei tipuri de cote: a. cote care au la baz volumul vnzrilor sau un aspect al acestuia; b. cote care se bazeaz pe activitile ce trebuie desfurate de ctre agentul comercial; c. cote care utilizeaz criterii financiare (profitul brut, de exemplu). Cotele care au la baz volumul vnzrilor sunt cele mai utilizate, ele fiind cel mai bine adaptate activitii de baz a agentului comercial: vnzarea. Dac ntreprinderea dorete s i solicite pe agenii comerciali i la alte activiti dect vnzarea, ea este obligat s introduc aceste activiti n procesul de normare a muncii acestora. Aceasta se poate dovedi greu de realizat, ntruct subiectivismul este chiar mai mare dect n cazul cotelor bazate exclusiv pe vnzri. De regul, cotele bazate pe alte activiti ce trebuie desfurate de ctre agentul comercial sunt stabilite pornind de la trei surse: discuii cu responsabilii ariilor teritoriale (efii direci ai agenilor comerciali); rapoartele ntocmite de agenii comerciali; cercetri de marketing specifice.
2

Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. OP.CIT., p.189

111

Cotele bazate pe rezultatele financiare prezint avantajul c pun accentul pe cheltuielile necesare pentru realizarea vnzrii, constrngnd pe vnztor la limitarea acestora. n plus, este posibil ca acest tip de cote s fie utilizate i pentru a orienta vnzarea ctre anumite produse. De exemplu, s presupunem c un agent comercial vinde dou produse, primul avnd o rat a profitului de 20%, iar, cel de-al doilea, o rat a profitului de 30%. Dac agentului comercial i se fixeaz o cot de profit de 27%, el va trebui s se axeze pe vnzarea produsului cu un profit mai mare. Cea de-a doua etap intervine doar n cazurile (cele mai numeroase, n practic) n care ntreprinderea nu utilizeaz doar unul dintre tipurile de cote prezentate mai sus, ci dou sau chiar toate trei. n aceast situaie, va trebui stabilit importana relativ a fiecrui tip de cot, performana fiecrui agent comercial calculndu-se ca o medie a gradului de ndeplinire a fiecrui tip de cot, ponderat cu importana relativ prestabilit. De exemplu, o ntreprindere poate s aprecieze performana agenilor si comerciali lund n calcul trei indicatori (cote): volumul vnzrilor, considerat cel mai important i cruia i sa atribuit cea mai mare importan relativ (coeficientul 3); profitul brut, rezultat financiar a crui importan relativ a fost stabilit la 2; atragerea de noi clieni, cot de tipul al doilea (care se bazeaz pe activitile ce trebuie desfurate de ctre agentul comercial), creia i s-a stabilit cel mai mic coeficient (1). n aceste condiii, pentru aprecierea performanei unui agent comercial se va folosi formula:
Performana general = 3 x Volumul vnzrilor + 1 x Noi clieni + 2 x Profit brut 6

n tabelul urmtor este prezentat un exemplu numeric de aplicare a acestei modaliti de comensurare a performanei agenilor comerciali Ionescu, Popescu i Georgescu: Indicatori Cote stabilite (1) Volumul vnzrilor (mil. lei) (2) Numr de noi clieni (3) Profit brut (mil. lei) Rezultate (4) Volumul vnzrilor (mil. lei) Ionescu 1500 22 500 1500 Popescu 2000 20 660 1800 Georgescu 1700 18 560 1600

112

(5) Numr de noi clieni (6) Profit brut (mil. lei) Procent de ndeplinire a cotei (7) (4) : (1) x 100 (8) (5) : (2) x 100 (9) (6) : (3) x 100 Rezultate procentuale ponderate (10) (7) x 3 (11) (8) x 1 (12) (9) x 2 (13) Suma (10) + (11) + (12) Performana general (13) : 6

20 400 100,0 91,0 80,0 300,0 91,0 160,0 551,0 91,8

24 700 90,0 120,0 106,1 270,0 120,0 212,2 602,2 100,4

21 600 94,0 117,0 107,1 282,0 117,0 214,2 613,2 102,2

Cea de-a treia etap, cea a determinrii nivelului fiecrui tip de cot este, probabil, cea mai important i cea mai dificil. Este important pentru c nivelul fiecrui tip de cot influeneaz n mod direct performana agentului comercial (l poate demobiliza dac este prea mare sau prea mic) i este dificil de stabilit pentru c implic o foarte bun cunoatere a posibilitilor fiecrei zone geografice i a fiecrui agent comercial. Pentru determinarea nivelului primului tip de cote, cele bazate pe volumul vnzrilor, o metod interesant, care ncerc s nlocuiasc posibilul subiectivism al unei decizii a responsabilului activitii de vnzare cu o autoevaluare ct mai corect a agenilor comerciali, este cea folosit de reprezentana I.B.M. din Brazilia. 3 Metoda ine cont de cotele fixate de ntreprindere (C), previziunea agentului comercial privind propria activitate (P) i rezultatele acestuia (R). Sunt utilizate valorile prezentate n tabelul din pagina urmtoare, procedndu-se astfel: dup ce primete cotele care i-au fost atribuite (C), agentul comercial apreciaz el nsui nivelul pe care l poate atinge, stabilind previziunile (P). Raportul dintre P i C determin coloana din tabel n care va cdea procentajul bonusului agentului comercial. De exemplu, coloana 1,0 reprezint o previziune egal cu cota, coloana 0,5 nseamn c previziunea este la jumtatea cotei propuse de ntreprindere, iar coloana 1,5 indic o previziune cu 50% mai mare dect cota propus.

Idem, p. 198-200

113

Litera R reprezint rezultatele obinute de agentul comercial. Deci, R : C x 100 este procentul din cota propus de ntreprindere realizat de ctre agentul comercial. 100% nseamn ndeplinirea integral a obiectivului ntreprinderii, nu a previziunii agentului comercial. De exemplu, s presupunem c agentul comercial Stamate are de vndut, conform cotei propuse de ctre ntreprindere, 500 de televizoare. S presupunem, de asemenea, c i el gndete c aceasta este cantitatea pe care o va vinde (previziunea lui este de 500 de televizoare). Asta nseamn c, n gril, P/C = 1,0. Cazul I. Dac dl. Stamate vinde chiar 500 de televizoare, ndeplinete 100% din cot i primete 120% din remuneraie. Adic, primete un supliment de 20% pentru c a fost realist i a previzionat corect vnzrile pe care le va efectua. Cazul II. Dac dl. Stamate vinde 750 de televizoare, asta nseamn c a depit cota cu 50%, iar suma pe care o va primi va reprezenta 150% fa de remuneraia prevzut pentru ndeplinirea cotei. Numai c, dac ar fi previzionat corect, ar fi primit 180%. Previziunea incorect la privat de un ctig relativ important. Cazul III. Dac dl. Stamate vinde doar 250 de televizoare, asta nseamn c nu a realizat dect jumtate din cot, ceea ce atrage o scdere substanial a remuneraiei, el primind doar 30% din suma cuvenit (mai puin de 50%, ct ar reprezenta o retribuie proporional cu realizrile). Dac ar fi previzionat corect c va vinde doar 250 de televizoare, ar fi fost mult mai bine pentru el, suma primit dublndu-se (60% din suma cuvenit pentru ndeplinirea integral a sarcinilor, ceea ce reprezint mai mult de 50%, ct a vndut al din cota stabilit de ntreprindere). Practic, agentul comercial Stamate poate s aleag ntre risc (previziuni mari) i siguran (previziuni mici), dar, el trebuie s ncerce s fie ct mai realist, pentru c pierde atunci cnd previziunile se ndeprteaz de vnzrile realizate, indiferent de sensul n care are loc aceast ndeprtare. Cu timpul, se ajunge la o relativ egalizare a cotelor, previziunilor i realizrilor, pentru c agenii comerciali au tot interesul i s vnd mai mult, ndeplinind cotele, i s previzioneze mai corect activitatea viitoare. Prin utilizarea acestui sistem, se ating trei obiective importante: Creterea vnzrilor; Plata corect a performanei; Obinerea de informaii corecte necesare planificrii vnzrilor.

114

Tabelul nr. 9.1. Bazele sistemului CPR.


R/Cx100 0% 50% 100% 150% 200% 250% 300% 350% 400% 450% 500% 0 30 60 90 12 0 15 0 18 0 21 0 24 0 27 0 30 0 0,5 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 P/C (previziunea mprit la cot) 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 90 60 30 180 15 120 90 60 30 0 180 210 24 210 180 150 12 0 0 210 240 27 300 270 240 21 0 0 240 270 30 330 360 330 30 0 0 270 300 33 360 390 420 39 0 0 300 330 36 390 420 450 48 0 0 330 360 39 420 450 480 51 0 0 360 390 42 450 480 510 54 0 0 1,0 30 120 150 4,5 90 180 270 360 450 540 570 5,0 60 150 240 330 420 510 600

Sursa: Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. Sales Force Management, Irwin, Homewood, 1981, p.199

Valorile din tabel reprezint procentul aplicat unei retribuii standard, care s-ar acorda n cazul ndeplinirii cotei de vnzri stabilite, n condiiile n care nu ar exista previziunile agentului comercial. Pe coloane, capul de tabel prezint raportul neprocentual dintre previziune i cot (de exemplu, 3,5 nseamn c agentul comercial a anticipat c este capabil s vnd de 3,5 ori mai mult dect i ceruse ntreprinderea, prin cota stabilit). Pe prima coloan din stnga tabelului (pe linii) este prezentat raportul procentual dintre vnzrile efectiv realizate i cota stabilit de ntreprindere (de exemplu, 250% nseamn c agentul comercial a realizat vnzri de 2,5 ori mai mari dect i ceruse ntreprinderea, prin cota stabilit). Cei mai importani factori care trebuie avui n vedere la stabilirea cotelor de vnzri sunt, potrivit unei anchete efectuate n rndul managerilor francezi4: 1. Teritoriul de vnzri atribuit (potenialul acestuia); 2. Produsele vndute; 3. Susinerea organizaional; 4. Vnzarea produselor noi;
4

Darmon, R.Y. OP.CIT., p. 261.

115

Obiective cantitative

Obiective calitative

Creterea prevzut de ntreprindere; Strategia concurenial a ntreprinderii; Obiectivele ntreprinderii; Previziunea vnzrilor fiecrui agent comercial; Caracteristicile vnztorilor (experiena acestora); Realizrile anterioare ale vnztorilor. n practic, forele de vnzare i pot stabili att obiective cantitative, ct i obiective calitative care pot coincide cu obiectivele de marketing ale organizaiei. Principalele obiective cantitative au n vedere urmtoarele aspecte: ct de mult s se vnd (valoarea volumului de vnzri); ce s se vnd (mixul volumului de vnzri); unde s se vnd (care sunt pieele i consumatorii individuali); Toate aceste obiective sunt derivate direct din obiectivele de marketing stabilite n cadrul planului de vnzare. Dar pot exista i alte obiective cantitative urmrite de ctre forele de vnzare: numrul punctelor de vnzare organizate; numrul de scrisori trimise ctre potenialii clieni; numrul de telefoane date potenialilor clieni; numrul de ntlniri inute cu potenialii clieni; numrul plngerilor primite de la clieni; numrul comenzilor primite de la clieni; numrul de training-uri organizate. n ceea ce privete obiectivele calitative, acestea sunt mult mai dificil de cuantificat i din acest motiv ele pot crea probleme managerilor de vnzri care ncearc s evalueze performanele vnzrilor numai prin astfel de termeni cum ar fi: loialitatea, cooperarea, entuziasmul, etc. De exemplu, o organizaie i poate stabili ca obiectiv calitativ creterea gradului de loialitate al clienilor fa de produsele oferite de ea sau fidelizarea clienilor si. n ambele situaii trebuie stabilite tactici i metode specifice pentru a realiza acest lucru n practic (oferirea de cadouri sau reduceri de pre). De asemenea, managerii de vnzri au posibilitatea s evalueze, spre exemplu, abilitatea vnztorilor n prezentarea produsului (serviciului) sau abilitatea acestora n planificarea muncii proprii. De fapt, aceste msuri, calitative prin natura lor, se refer la standardele de performan ale forelor de vnzare.

5. 6. 7. 8. 9. 10.

116

Indiferent de natura obiectivelor stabilite, acestea vor avea ca principal scop creterea volumului organizaiei, ceea ce va contribui la creterea profitului acesteia. Obiectivele forelor de vnzare, ca parte a obiectivelor de marketing, vor fi ndeplinite prin intermediul strategiilor, existnd o legtur clar ntre obiectivele de vnzare, obiectivele de marketing i obiectivele corporative, aa cum sunt redate mai jos de ctre Martin Christopher i Malcolm McDonald: Figura nr. 9.3. Legtura dintre pieele ntreprinderilor i obiectivele de vnzare
Marketing Personal Finane Aprovizionare/Producie

Top management

Strategii corporative

Strategii de marketing Managementul vnzrii Strategii de vnzare

Mixul de marketing (produs, pre, distribuie, comunicaie) Obiective de volum Obiective de cot de pia Obiective de profit

Segment 1

Segment 2

Vnztori

Tactici de vnzare

PIAA

...

Sursa: n concluzie, avantajele privind managementul forelor de vnzare pot fi definite prin: coordonarea obiectivelor corporative i de marketing cu actualul efort de vnzare; stabilirea unei relaii ntre obiectivele corporative i dorinele consumatorilor;

Segment n

Avantajele managementului forelor de vnzare

117

mbuntirea eficienei vnzrilor prin nelegerea implicaiilor deciziilor de vnzare asupra organizaiei. n general, se apreciaz c performana agenilor comerciali depinde de caracteristicile personale ale acestora, care pot fi mprite n trei categorii:5 Caracteristici fizice: vrst, sex, nlime, aspect fizic; Abiliti mentale: inteligen general, inteligen verbal, abiliti matematice, nivel de instruire, experien anterioar n vnzri; Trsturi de personalitate: empatie, agresivitate, dominan, sociabilitate, nevoia de mplinire.

Rezumat

ntrebri recapitulative a. Enumerai factorii sociali care influeneaz performana vnztorilor! b. Care sunt etapele procesului de stabilire a cotelor de vnzri? c. Ce tipuri de cote cunoatei? d. Care sunt obiectivele urmrite prin aplicarea sistemului CPR?
5

Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. OP.CIT., p.276-279.

118

Surse bibliografice 1. Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B. Weber, P. Marketing Stratgies et pratiques, Nathan, Paris, 1994. 2. Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. Sales Force Management, Irwin, Homewood, 1981. 3. Darmon, R.Y. Management des Ressources Humaines des Forces de Vente, Economica, Paris, 1993. 4. Stanton, W.J.; Buskirk, R.H.; Spiro, R.L. Management of a Sales Force, Eighth Edition, Irwin, Homewood, Boston, 1991. Teme de cercetare i documentare 1. Evaluarea performanei forei de vnzare a ntreprinderii X. 2. Modaliti de evaluare a performanei forei de vnzare n ntreprinderile romneti.

119