1.

- Conceptos de la administracin de proyectos

Administracin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto en orden a cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los patrocinadores-clientes. La administracin de un proyecto consiste en una operacin con un principio y un fin, llevada a cabo para obtener las metas establecidas dentro de los objetivos de costo, programa y calidad fijados de antemano. La administracin del proyecto rene y aprovecha al mximo los recursos necesarios para complementarlos con xito. Estos recursos incluyen la habilidad, talento y esfuerzo cooperativo de un grupo de personas; instalaciones, herramientas y equipos; informacin, sistemas, tcnicas y dinero. Entonces, para administrar un proyecto se requiere el dominio de una metodologa, de ciertas tcnicas y algunas herramientas, pero tambin exige desarrollar habilidades, un entrenamiento til para administradores de proyectos deber incluir mecanismos para el desarrollo de tales habilidades. En la Administracin de Proyectos se abordan temas comunes a cualquier tipo de proyectos, estn estos relacionados a la tecnologa o no.
1.1 Definicin de proyecto

Un proyecto es un proceso (su objetivo es la creacin de un producto o servicio), pero no repetitivo (se trata de elaborar una sola vez el producto o servicio) y por lo tanto es temporal. Un proyecto es una empresa temporal que cuenta con un principio y un final definidos cuyo objetivo es crear un producto o servicio nico.
1.2 Fases de la administracin de proyectos
Ciclo de Proyectos: Se refiere a las diferentes fases por las que pasa la vida de cualquier proyecto, identificacin, planteamiento y formulacin, valoracin, instrumentacin, supervisin y evaluacin. Sus principales herramientas las constituyen el Marco Lgico, la tabla de Gantt y el Presupuesto del proyecto.|

Los entregables objeto de cada fase, implicarn el uso de ciertas tcnicas para su desarrollo, del dominio que el grupo del proyecto tenga

de las disciplinas asociadas a la generacin del entregable, depender el xito del proyecto, por eso se habla de proyectos de ingeniera de sistemas, proyectos de construccin, de entretenimiento, etc. La administracin de proyectos se efecta mediante un proceso formado por las principales funciones administrativas para utilizar los recursos con el propsito de alcanzar el fin de los proyectos. Estas funciones principales son: Planeacin: El desarrollo de los objetivos, las metas y las estrategias que sostienen el compromiso de los recursos para apoyar el proyecto. Organizacin: La identificacin de los recursos humanos y materiales requeridos, la preparacin de una distribucin conveniente de estos recursos y el establecimiento de las funciones individuales y colectivas de los integrantes del equipo del proyecto, quienes funcionan como un punto focal para el uso de los recursos con el propsito de apoyar el proyecto. Motivacin: El proceso de establecer un sistema cultural que haga surgirlo mejor de las personas durante su trabajo en el proyecto. Direccin: Aportar la aptitud de liderazgo necesaria para asegurar la toma de decisiones relacionadas con el proyecto y su ejecucin. Control: La vigilancia, la evaluacin y el control del uso de los recursos en el proyecto, de acuerdo con los planes del proyecto y los organizacionales. reas y elementos de la administracin de proyectos. Administracin de la Integracin del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos del proyecto estn coordinados propiamente, incluye el desarrollo del plan del proyecto, la ejecucin del plan del proyecto y el control general de cambios durante el proyecto. Administracin del Alcance del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo que se debe hacer y solamente el que se debe hacer, incluye la apertura, la planeacin de alcance, la verificacin del alcance y los cambios al alcance. Administracin del Tiempo del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar la terminacin oportuna del proyecto, incluye

la definicin de actividades, la organizacin de actividades por secuencia, la estimacin de la duracin de las actividades, el desarrollo del programa y el control del programa. Administracin del Costo del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar la terminacin del proyecto conforme al presupuesto aprobado, incluye la planeacin de recursos, la estimacin de costos, la presupuestacin y el control de costos. Administracin de la Calidad del Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades por las que se inicio, incluye la planeacin de calidad, el aseguramiento de calidad y el control de calidad. Administracin de los Recursos Humanos del Proyecto : describe los procesos requeridos para hacer el ms efectivo uso de las capacidades de las personas involucradas en el proyecto, incluye la planeacin organizacional, la planeacin del reclutamiento y la seleccin, el reclutamiento y la seleccin y el desarrollo del equipo. Administracin de la Comunicacin en el Proyecto : describe los procesos requeridos para asegurar la oportuna y apropiada generacin, recoleccin, distribucin almacenamiento y disposicin final de la informacin del proyecto, incluye la planeacin de la comunicacin, la distribucin de informacin, la generacin de reportes de desempeo del proyecto y el cierre administrativo. Administracin del Riesgo : describe los procesos concernientes con la identificacin, el anlisis y la respuesta al riesgo que implica el proyecto, incluye la identificacin del riesgo, la cuantificacin del riesgo, el desarrollo de la respuesta al riesgo y el control de la respuesta al riesgo. Administracin del Abastecimiento : describe los procesos requeridos para la adquisicin de bienes y servicios que provienen de un proveedor externo a la organizacin que desarrolla el proyecto, incluye la planeacin del abastecimiento, la planeacin de solicitudes, la requisicin, la seleccin del proveedor, la administracin de contratos y el cierre de contratos.
ETAPAS DE UN PROYECTO

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas1:

Fase de planificacin. Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber satisfacer las restricciones de prestaciones, planificacin temporal y coste. Una planificacin detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas. Fase de ejecucin. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas especficas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestin. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnologa propia, que es generalmente bien conocida por los tcnicos en la materia. Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto est destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es tambin muy importante no slo por representar la culminacin de la operacin sino por las dificultades que suele presentar en la prctica, alargndose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos.

A estas tres grandes etapas es conveniente aadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan bsicas para el desarrollo del proyecto: Fase de iniciacin. Definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparacin del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deber ser especialmente cuidada. Una gran parte del xito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificacin, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto. Fase de control. Monitorizacin del trabajo realizado analizando cmo el progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye tambin el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

Los periodos generales de duracin los podemos ver a continuacin:

Estas etapas citadas presentan, sin embargo, caractersticas bastante diferentes segn se trate de proyectos internos o de proyectos externos . Las principales diferencias aparecen en la etapa de planificacin. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicacin del contrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razn que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cmo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carcter prioritario para las empresas, siendo la consecucin del contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva ms amplia, condicin esencial para la supervivencia de la empresa. Puedes ver ms sobre la importancia del perfil comercial en el apartado de oferta. Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la diferencia entre ambos tipos de proyectos:

Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecucin del resultado final depende de la realizacin armnica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada momento. La concepcin de las fases que han de ejecutarse, el orden de encadenamiento lgico de las mismas y la estimacin de la naturaleza y cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las tecnologas que concurren en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la prctica suelen aparecer. A continuacin se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una aplicacin informtica1:
ETAPA 1 Nacimiento de la idea del proyecto El "cliente o promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios informticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por la direccin o el comit correspondiente. ETAPA 2 Estudio de oportunidad El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto, los plazos y costes previstos y los medios a emplear. ETAPA 3 Estudio detallado El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los tcnicos de su equipo, el contenido del proyecto, su anlisis funcional,, las cargas de trabajo previstas y la metodologa a desarrollar. ETAPA 4 Cuaderno de cargas para informtica A partir del anlisis funcional se determinan en forma definitiva los volmenes, cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre cliente, usuarios e informticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, ms concretamente, "pliego de especificaciones". ETAPA 5 Anlisis orgnico Los tcnicos realizan el anlisis orgnico y las especificaciones para programacin. ETAPA 6 Programacin y pruebas Se realiza la programacin de la aplicacin y las pruebas para programacin. ETAPA 7 Recepcin provisional Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepcin provisional, dando lugar a los manuales de usuario y de explotacin. ETAPA 8 Puesta en marcha La puesta en marcha de la aplicacin es una fase delicada que requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuacin se realiza un balance de los resultados del proyecto. ETAPA 9 Balance de funcionamiento Despus de varios meses de funcionamiento de la aplicacin se debe realizar un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa. ETAPA Auditora 10 Transcurridos uno o dos aos, debe efectuarse una auditora de la aplicacin que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones.

Desde el punto de vista de la metodologa de gestin de proyectos, tambin pueden identificarse varias fases que generalmente debern darse en todo tipo de proyectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Decisin de acometer el proyecto. Nombramiento del jefe de proyecto. Negociacin de objetivos. Preparacin. Ejecucin. Informacin. Control.

Dentro de la preparacin, se integraran actividades como la descripcin de actividades, identificacin de recursos, valoracin de los mismos -presupuesto-, planificacin y eventual reconsideracin de los objetivos.

1.3 Planificacin de los parmetros de un proyecto 1.3.1 Definicin y alcance del proyecto

Definir el alcance es quiz la parte ms importante del proceso de planificacin. De hecho, si no se sabe con certeza lo que se entregar y cules son las fronteras del proyecto, no se tendr oportunidad de que ste sea exitoso. La gestin del alcance es uno de los aspectos ms crticos en la gestin de un proyecto. Sin embargo, si no se ha hecho un buen trabajo en la definicin del alcance, la gestin del alcance ser entonces casi imposible. El propsito de definir el alcance es describir claramente y obtener acuerdo respecto a las fronteras lgicas del proyecto. Las declaraciones de alcance son usadas para definir lo que est dentro de las fronteras del proyecto y lo que est fuera de ellas. Entre mas aspectos del alcance se puedan identificar y definir, mejor ser para el proyecto. Los siguientes tipos de informacin pueden ser de gran ayuda:

El tipo de entregables que estn dentro y fuera del alcance. (Requerimientos de negocio, Evaluaciones del estado actual). Los procesos mayores del ciclo de vida que se manejaran como parte del alcance o que no sern incluidos dentro de ste. (Anlisis, diseo, pruebas).

El tipo de datos que estar dentro y fuera de alcance. (Financieros, venta, empleados). Las fuentes de datos (o bases de datos) que formaran parte del alcance o que no quedarn comprendidas en l. (Facturacin, Contabilidad General, Nmina). Las organizaciones que estarn dentro y fuera del alcance. (Recursos Humanos, Manufactura, Ventas). La funcionalidad mayor que estar dentro y fuera del alcance. (Soporte a decisiones, captura de datos, manejo de reportes).

Cuando se propuso el proyecto en busca de fondos, debi haber existido un conjunto inicial de objetivos y entregables definidos. Pudo haber inclusive algunas declaraciones de alcance de alto nivel. Cualquier informacin que haya sido creada anteriormente deber ser usada como punto de partida para la definicin de declaraciones de alcance mas detalladas. Si se percibe que no se tiene la informacin suficiente para crear una declaracin de alcance clara y amplia, se deber trabajar con el patrocinador para reunir informacin adicional. Ese es el propsito del proceso de planificacin. En la mayora de los casos, lo ms fcil es iniciar la definicin de alcance mirando a los objetivos. Por definicin, ser necesario crear uno o ms entregables para completar cada objetivo. Dar un vistazo a los entregables se vuelve, entonces, la base para la definicin del alcance. Despus de haber determinado los entregables mayores que sern producidos por el proyecto, ser conveniente contestar otras preguntas para determinar otros aspectos del alcance. Los entregables describen lo que el proyecto entregar; se puede identificar tambin qu organizaciones se vern impactadas, qu tipos de datos son necesarios, que caractersticas y funciones son necesarias, etc. Como un punto de claridad y contraste, tambin se pueden identificar condiciones fuera de alcance al describir los entregables que no sern creados, que organizaciones no sern impactadas, que funciones y caractersticas no estarn incluidas, etc. Por supuesto, existir casi un nmero infinito de declaraciones de elementos fuera de alcance. Para propsitos de la definicin del alcance, solo se debern incluir aquellos elementos que ayuden a delimitar las fronteras del proyecto, y tocar aquellas reas que tengan relacin con lo que el lector seguramente preguntar. Por ejemplo, si se instalar una aplicacin financiera, se puede especificar que el nuevo paquete de cuentas por pagar est dentro del alcance, pero que el sistema de compras relacionado est fuera del alcance.

Documentar aquellas organizaciones que estn dentro y fuera del alcance, es una buena prctica. Los lectores podrn entonces, determinar mas fcilmente si se vern impactados o si se espera que ayuden en el proyecto o no. Tambin, puede tener sentido identificar las organizaciones dentro del alcance, de tal forma que se pueda obtener personal de esas organizaciones que estn representadas en el equipo del proyecto --- quizs en un comit de direccin o algo por el estilo.
1.3.2 La estructura de la divisin del trabajo

Una WBS es una agrupacin de elementos de trabajo del proyecto orientados a la entrega que organiza y define el mbito total del proyecto (iii). Consiste en un esquema del trabajo que va a realizarse. El trabajo no incluido en una WBS bien construida est fuera del mbito del proyecto. Los jefes de equipo y la administracin de programas utilizan la WBS como herramienta en la administracin de proyectos para crear planes y programaciones. En MSF, la creacin de la WBS es un ejercicio de colaboracin en el que participan todas las funciones del equipo. Cada funcin es principalmente responsable de la definicin de los detalles del trabajo de su rea respectiva. En proyectos ms grandes, los equipos secundarios (equipos funcionales o de producto y calidad) puede que necesiten aportar ideas sobre el trabajo que es necesario llevar a cabo. Los jefes de equipo documentan los resultados de la sesin de aportacin de ideas y ofrecen los resultados al equipo (jefe) principal. A continuacin, la administracin de programas sincroniza estas contribuciones en una WBS comn. Ventajas El valor de una WBS se entiende mejor si se piensa en l como un grupo de datos en lugar de como un documento especfico. Estos datos, cuando se combinan con los datos de otros proyectos, se utilizan para crear planes, programas, presupuestos y otros elementos del proyecto que se han de entregar. Es posible visualizar una WBS como una lista con sangra o un diagrama de bloque que puede crearse en diversas herramientas tales como hojas de clculo, programas de procesador de texto o software para la administracin de proyectos. La WBS ofrece ventajas por lo siguiente:

Estimacin. Proporciona una lista bsica de las tareas de las que deben realizarse estimaciones. Las estimaciones proporcionadas determinan el costo y la programacin. Recursos. Las necesidades de recursos y de plantilla se conocen clarificando los trabajos que deben llevarse a cabo. Ello tambin ayuda demostrar las necesidades de los recursos si los participantes del proyecto piden una justificacin. Secuenciacin. Proporciona una lista bsica de las tareas que pueden analizarse para conocer las restricciones de dependencias y recursos que pueden desarrollarse en una programacin. Identificacin de riesgos. Ayuda al equipo a considerar cada tarea al identificar los riesgos. Responsabilidad. Puede utilizarse para generar una matriz de responsabilidades.

Creacin de una estructura de divisin del trabajo Cada equipo se encarga de identificar actividades especficas que son necesarias para crear los elementos del proyecto que deben entregarse. Diversas funciones o equipos secundarios se encargan de poseer y realizar un seguimiento de los detalles de las actividades mediante listas de comprobacin y planes. En MSF, el nivel ms bajo de actividad aparece en el plan de proyecto maestro, pero no en la WBS. Estas actividades se convierten en tareas suficientemente grandes sobre las que vale la pena realizar seguimientos e informes al nivel del proyecto en general que es la WBS. Los jefes de equipo se renen con sus equipos funcionales para dividir los requisitos del trabajo. Trabajando en equipo a travs de las especificaciones funcionales y de las especificaciones de otros elementos que deben entregarse, se identifica el trabajo necesario y se divide en actividades y tareas ms pequeas. A este proceso se le conoce como divisin o descomposicin del trabajo. Uno de los resultados del proceso de administracin del riesgo MSF son tareas adicionales que responden a los riesgos (a los que a veces se denominan "amenazas") o planes de contingencia y actividades. Estas tareas deben agregarse a la WBS, a lo estimado, a lo planeado y a lo programado de la misma manera que el resto de tareas. Considere la opcin de programar las sesiones de divisin del trabajo del equipo y las sesiones de aportacin de ideas para el riesgo de manera conjunta. El primer nivel de la WBS debe contener una fase del ciclo de vida del proyecto. El modelo de proceso MSF se presta a s mismo a esto perfectamente. MSF sugiri que los objetivos importantes provisionales

estn vinculados a la finalizacin o el establecimiento de la lnea base de los elementos a entregar. Los objetivos importantes provisionales tambin forman un segundo nivel natural. Por debajo de este nivel, se identifican todos los elementos para entregar y se desglosan las tareas necesarias para crear cada uno de ellos. A este proceso se le denomina descomposicin del trabajo o de las tareas. Directrices para la descomposicin de tareas stas son las directrices que se recomiendan al llevar a cabo la descomposicin de tareas:

Puede realizarse una estimacin de ellas de una manera realista. No se cree que lleven menos de un da ni ms de 40 (en el caso de proyectos de TI). Tienen una conclusin y un elemento a entregar significativos. Pueden completarse sin grandes interrupciones. Pueden asignarse a una persona responsable de su realizacin. Pueden dividirse ms que otras a ciertos niveles. Las actividades de alto riesgo pueden dividirse ms que las de bajo riesgo. Excepto en el caso del nivel uno o dos, utilice una frase formada por sujeto y verbo para describir la tarea. Por ejemplo, utilice "Disear esquema de base de datos" en lugar de simplemente "Esquema de base de datos". Contiene entre tres y cinco niveles en el formulario de esquema. La WBS evoluciona de manera interactiva durante el curso del proyecto, pero normalmente adquiere la forma durante la fase de planeamiento.
1.3.3 Las especificaciones del proyecto

1.3.4 Estimacin de tiempos, costos y recursos

Estimacin en mbitos que van de lo particular a lo general Las estimaciones de los proyectos de TI deben realizarlas aqullos que estn programados para realizar el trabajo. La estimacin en mbitos que van de lo particular a lo general es un proceso para desarrollar e

integrar estimaciones de varios miembros del equipo. Proporciona las siguientes ventajas: Mayor exactitud. Las estimaciones realizadas por aqullos que harn el trabajo son ms precisas ya que la persona que realiza las estimaciones ya tiene experiencia en la realizacin de trabajos similares. Responsabilidad. Las personas que desarrollan sus propias estimaciones de trabajo se sienten ms responsables de su trabajo. Tambin se sienten ms responsables del xito que pueden tener al cumplir las estimaciones que han realizado. Reforzamiento del equipo. Tener fechas fijadas por el equipo en contraposicin a fechas dictadas por la administracin refuerza al equipo ya que los plazos se establecen en funcin de estimaciones que los miembros del equipo pueden aceptar como realistas. Integracin de las estimaciones de los equipos Cada jefe de equipo, junto con sus equipos secundarios, es responsable de preparar las estimaciones del tiempo necesario para completar los elementos que se han de entregar pertenecientes a su rea de funciones. Por ejemplo, el jefe de desarrollo prepara estimaciones para los desarrolladores; el jefe de la experiencia del usuario prepara estimaciones para los elementos que deben entregarse de la experiencia del usuario (EU) y as sucesivamente, siempre escuchando los comentarios de su equipo. La funcin de la administracin de programas facilita el proceso de realizacin de estimaciones del equipo e integra todas las estimaciones en una programacin y un presupuesto maestros. Creacin de expectativas adecuadas Las estimaciones crean expectativas sobre ciertos resultados que se producirn en el futuro. Por ello, crear expectativas razonables sobre la exactitud de una estimacin es tan importante como la tcnica utilizada para generar dicha estimacin. Los grupos funcionales de administracin de programas y productos deben trabajar duro para garantizar que se tienen expectativas comunes sobre lo siguiente: Las estimaciones dependen de la especificacin. El desarrollo de soluciones de TI es muy parecido a construir su propia casa. Es imposible saber cunto costar sin antes haber definido perfectamente todos sus elementos. Esto no significa que las especificaciones son lo nico necesario para realizar una estimacin del proyecto. Otros

elementos del trabajo tales como la comunicacin con el cliente, las reuniones sobre el proyecto, los informes sobre el estado ocupan tiempo y tambin deben tenerse presentes en las estimaciones. Preprese para las compensaciones. Abordar el tringulo de tres variables interdependientes y establecer las prioridades predeterminadas usando la matriz de compensaciones ayuda al equipo y al cliente a crear expectativas comunes. Es inevitable no tener alguna imprecisin. Debido a que el desarrollo de una solucin es un proceso de mejora continua, las estimaciones tienen un margen para la variacin. Vuelva a realizar una estimacin tras lograr un objetivo importante . El equipo debe comprometerse a proporcionar una serie de estimaciones ms precisas a medida que avanza el proyecto. Incertidumbre y exactitud de las estimaciones Las estimaciones en el desarrollo de software son un proceso de mejora gradual. La Figura 7 muestra el llamado "cono de incertidumbre" (convergencia de estimaciones) de las estimaciones en el desarrollo de software. En la fase temprana del proyecto, el intervalo de variacin de las estimaciones con respecto al costo real es muy grande. Este intervalo se hace ms pequeo a medida que avanza el proyecto. Tenga presente que al lograr objetivos importantes aprobados en el documento de visin/mbito, la estimacin puede ser demasiado baja por un factor de 2, o demasiado alta por un factor de 0,5. Los valores de los datos especficos que se muestran, y que se han tomado de una encuesta realizada a mediados de los 90, no deben aplicarse de una manera demasiado literal. Lo importante es entender el orden de la magnitud de la variacin en cada fase. La leccin en este caso es que durante la fase de previsin, el equipo desarrolla intervalos de estimaciones (que a veces se denominan "estimaciones aproximadas") de tiempo y costos. Nunca ofrezca una estimacin de costos o tiempo que sea invariable durante esta fase. Es preciso tener claro que estas estimaciones pueden variar por un gran factor al lograr objetivos importantes aprobados en los documentos de visin/mbito.

Figura

Cono de incertidumbre

Estimacin en el nivel ms bajo de la divisin de tareas Hay varias maneras de preparar las estimaciones de esfuerzo en el nivel de tareas. Todas estas maneras comienzan con la divisin de cada tarea de la WBS en actividades ms pequeas. Esto se realiza en el nivel de los equipos secundarios y lo dirige cada jefe de equipo. A continuacin, se genera una estimacin por cada una de las actividades del nivel ms bajo. Estas estimaciones se agregan para realizar la estimacin de las distintas tareas de la WBS. La revisin de los datos reales de proyectos anteriores es uno de los mejores modos de sentar las bases de las estimaciones. Las organizaciones inteligentes recogen y analizan estos datos. Muchas actividades del proyecto cuentan con indicadores de la industria que pueden proporcionar buenas pruebas comparativas. Una tcnica recomendada ms precisa es generar estimaciones de tres parmetros por cada actividad del nivel bajo. Las estimaciones de tres parmetros incluyen un valor de estimacin optimista, pesimista y muy

probable para cada tarea. Los criterios deben clarificar lo que significan estas estimaciones. El grado pesimista no tiene que significar necesariamente el peor de todos los escenarios posibles. Por el contrario, las estimaciones optimistas y pesimistas deben basarse en riesgos razonables y probables. Una vez las actividades del nivel bajo se suman a las actividades del nivel WBS, hay tres valores de estimacin por tarea. Los jefes de equipo envan esta informacin a la administracin de programas para que lleven a cabo el anlisis de los costos y, a continuacin, utilizan los datos de las estimaciones para preparar programaciones. Existen dos tipos de costos que resultan de la realizacin de un proyecto: a) Costos directos, asociados a la s actividades en forma individual (mano de obra, materiales, etc.) que aumentan si se aceleran las actividades b) Costos indirectos, asociados con el proyecto total (administracin, materiales indirectos, renta de equipo, gastos fijos, etc.) que disminuyen al disminuir la duracin del proyecto. La figura 3.1 muestra un comportamiento de costo de la actividad en funcin de su duracin. Note en el segmento 1 que durante un rango, se puede obtener una disminucin en la duracin de la actividad aplicando recursos extras. Existe una duracin mnima de la actividad aplicando recursos extras. Existe una duracin mnima de la actividad que no puede reducirse aunque se le asignen mas recursos (porcin vertical de la curva). Similarmente, el desacelerar la actividad no resultar en un menor costo. De hecho, los costos pueden aumentar si el trabajo se desacelera excesivamente.

En realidad, una lnea curva representara los costos en forma ms fiel. En este escrito solo se ver el caso de curvas de costo-duracin lineales.
1.4 Actividades del proyecto 1.4.1 Relaciones de precedencia

Cuando se est construyendo el Diagrama de Red, se descubrir que todas las actividades en la Estructura de Descomposicin del Trabajo estn relacionadas con, por lo menos, otra actividad. En muchos casos, las relaciones involucrarn mas de dos actividades. El caso ms comn que se encontrar, es en el que una actividad no puede dar inicio sino hasta que otra ha terminado. Este tipo de relacin es conocido como Relacin Fin a Inicio, y esta es la forma ms comn. Sin embargo, existen cuatro formas en que una o ms actividades, pueden estar relacionadas con otra. Relacin Fin a Inicio La actividad B no puede iniciar hasta que la actividad A haya sido finalizada. Por ejemplo, se tiene que construir o adquirir una nueva computadora, antes de que el nuevo programa pueda ser instalado. Relacin Inicio a Fin Relacin Inicio a Fin La actividad A debe iniciar antes de que la actividad B pueda finalizar (Es muy raro encontrar este tipo de relacin). Por ejemplo, Se debe iniciar la fertilizacin del jardn Actividad A, antes de que se pueda terminar de regar Actividad B. Relacin Inicio a Inicio La actividad A debe iniciar antes de que la actividad B pueda iniciar. Por ejemplo, se debe iniciar el pintado de muros antes de que el papel tapiz pueda ser colocado. Relacin Fin a Fin La actividad A debe finalizar antes de que la actividad B pueda finalizar. Por ejemplo, el pavo debe finalizar su cocimiento antes de que las patatas finalicen su cocimiento.

1.4.2 Relaciones secuenciales 1.5 Matriz de asignacin de responsabilidades

Asignacin de Responsabilidades en un proyecto En un proyecto grande, puede haber muchas personas con cierto rol en la creacin y aprobacin de los productos del proyecto. Esto a veces es bastante sencillo, por ejemplo, una persona que escribe un documento y una persona que lo aprueba. En otros casos, puede haber muchas personas involucradas en la creacin, y otras a diferentes niveles necesarias para la aprobacin, mas aun con diferentes niveles de autorizacin. Para los casos complicados que involucran a muchas personas, es altamente conveniente tener una Matriz de Responsabilidad con relacin a los productos. Esto ayuda a asentar las expectativas, y en asegurar que las personas saben y entienden lo qu se espera de ellas. Por ejemplo, Aprueban los miembros del Comit de Direccin el documento de los requerimientos del negocio? La Matriz de Responsabilidad puede aclarar casi todas las interrogantes sobre este tipo de inquietudes. La matriz de responsabilidades En la matriz, las diferentes personas, roles u organizaciones, aparecen como columnas, con los productos enumerados en las filas. Entonces, utilice los puntos de interseccin para describir la responsabilidad de cada persona en cada uno de los productos. A continuacin se presenta una matriz sencilla, seguido por categoras de responsabilidad sugeridas.
Patrocinante del Proyecto Definicin del Proyecto Plan de Comunicacin Requerimient os del Negocio Reportes sobre el Avance del Proyecto A A A Gerente Funcional A R R Gerente Funcional C C R Equipo de Trabajo R R C Comit de Direccin A A A

En la tabla anterior, la Definicin del Proyecto es creada por el Gerente del Proyecto, es aprobada por el Patrocinador del Proyecto, por el Gerente Funcional y por el Comit de Direccin, y revisado por el Equipo de Trabajo. Los requerimientos del negocio son creados por el Equipo de Trabajo, revisados por el Gerente del Proyecto y el Gerente Funcional, y aprobados por el Patrocinador de Proyecto y el Comit de Direccin. .

El propsito de la Matriz de Responsabilidad es proporcionar claridad e indicar los acuerdos sobre quin hace que, as se puede definir las columnas con tanto detalle como haga falta. Por ejemplo, en el ejemplo anterior, el Equipo de Trabajo del Proyecto habra podido ser fraccionado en cada uno de sus miembros, con los nombres especficos, o la persona responsable de crear los requerimientos del negocio habra podido ser indicada en una columna separada. Despus de que terminada la matriz, sta debe ser circulada para la su aprobacin. Si se hace en el proceso de la planificacin, puede ser incluirse en la Definicin del Proyecto. Si se crea como parte de la fase del anlisis inicial, debe ser circulado como documento separado. La capacidad de generar claridad es vital para que la matriz sea eficaz y 3exitosa, por lo tanto se recomienda indicar las columnas, las filas y lasa acciones con la mayor claridad posible con el fin de evitar duplicaciones e interpretaciones inadecuadas. Debe reflejar cuales son las expectativas y las responsabilidades de las personas, organizaciones o entes involucrados, evitar en lo posible toda ambigedad.. Por ejemplo, si el Patrocinador deleg la aprobacin de los Requerimientos del Negocio a un subordinado, ese hecho debe ser representado en la matriz para que todos la vean y la aprueben. En cambio, si el patrocinador conviene que l aprobar los Requerimientos del Negocio, entonces, de hecho, se requiere su aprobacin, y no la de un subordinado a quien no le fue delegada esa responsabilidad. A continuacin se presentan algunos ejemplos de cdigos de responsabilidad, sin embargo, cada proyecto puede definir sus cdigos particulares, siempre y cuando se explique su significado, de modo que cada persona sepa que se espera de ella.

A Aprueba, por ejemplo el producto entregable R Revisa, cualquier producto (y proporciona retro-alimentacin). C Crea, o sea es el responsable de crear, podra ser C (1) como responsable primario, C (2) responsable suplente I - Proporciona Informacin N - Notifica cuando un producto, actividada, etc. ha sido terminada

M - Maneja los productos intermedio, finales, por ejemplo: un bibliotecario, o la persona responsable del repositorio de documentos)
1.6 Control mediante grfica de Gantt

Cronograma de Actividades del Proyecto (conocido tambin como Grfica de Gantt): Resumen de un plan de trabajo, en forma grfica, que muestra las actividades ms importantes de un proyecto en secuencia cronolgica. El cronograma muestra el mes o trimestre en que se llevar a cabo cada actividad y la persona o personas responsables de realizarlas. Este instrumento ayuda a los administradores a

monitorear las actividades y los resultados a corto plazo, facilitando el desarrollo del proyecto y la administracin de los recursos del mismo.
Diagrama de Gantt: Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniera industrial contempornea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para atender las necesidades especficas del usuario. Los smbolos bsicos son los siguientes: Iniciacin de una actividad. Trmino de una actividad Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de la actividad. Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo previsto.

Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una abreviatura.

Indica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es decir, en que se hizo la comparacin entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.

CONTENIDO El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo. Caractersticas Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duracin; la altura carece de significado. La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin de las tareas a que corresponden. Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

Tare Prede Duraci a c. n A B C D E F G H A C DII+1 BFI-1 GFF 2 3 2 3 2 3 2

D, E, F 3

Mtodo constructivo Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos: Dibujar los ejes horizontal y vertical. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio). A continuacin, se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que slo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:

Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de

retardos

negativos.

Clculos El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar fcilmente la distribucin temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la realizacin de clculos. Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mnimos de cada tarea. Ejemplo Construccin Finalmente, una vez realizados los clculos del proyecto utilizando un sistema adecuado, como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente destacar con un color distinto las tareas con margen total 0, para poder identificar con facilidad los caminos crticos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRFICOS DE GANTT.

La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mnimo de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de grfico. Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificacin) requieren por lo general de la formulacin de un nuevo grfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, tales como cuadros magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. An en trminos de planificacin, existe todava una limitacin bastante grande en lo que se refiere a la representacin de planes de cierta complejidad. El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el nmero de stas es grande.

En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilizacin. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron stas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados ms tarde a los de los grficos de Gantt, dieron origen a las denominadas redes-cronogramas. Grfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades: En este tipo de grfico se usa el eje vertical para representar actividades, en tanto que los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la lnea que representan la duracin de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una inversin del caso anterior. El eje horizontal permanece como registro de escala de tiempo.

Grfico de Gantt para el control de la carga de trabajo: Este grfico es semejante al de la distribucin de actividad que tiene por objeto proporcionar el administrador una posicin de carga total de trabajo aplicada a cada recurso. Indica el periodo durante el cual el recurso estar disponible para el trabajo (representado por una lnea fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso (representado por una lnea gruesa). Tcnicas de Programacin Las tcnicas de planificacin se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duracin y el orden de ejecucin de las mismas, mientras que las tcnicas de programacin tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programacin debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc...). La programacin consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y terminacin de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades crticas (fijas en el tiempo). PASOS: Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las

actividades). Establecer los tiempos de cada actividad. Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mnimo).

RESULTADOS: Disponer de un diagrama de tiempos. Conocer actividades crticas y determinar la necesidad de recursos.

Para comenzar la programacin, se ha de partir de los siguientes datos: diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...); estimacin de duracin de actividades; recursos asignados a las actividades; calendarios de recursos para actividades; limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.

Segn los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas determinadas herramientas o de otras. En el siguiente cuadro se muestran todas ellas, que pasamos a comentar a continuacin:

Ventajas de la Grfica de Gantt 1. Como medio de control muestra el estado actual del proyecto en cada una de sus actividades y permite comparar con el estado propuesto.

2. Muestra la magnitud de los retrasos existentes. 3. Es sencilla de obtener y cualquiera la puede entender. 4. Permite una apreciacin visual de todo el proyecto. Desventajas de la Grfica de Gantt 1. No determina por s sola el mejor programa para el proyecto. 2. No muestra explcitamente la relacin entre una actividad y sus actividades predecesoras. 3. Es difcil reducir o compactar un Programa dado. 4. No muestra las actividades claves que fijan la duracin del proyecto. A pesar de sus desventajas, cuando sta se combina con mtodos ms modernos como el CPM o el PERT su valor para el administrador del proyecto aumenta considerablemente. Aunque el concepto es simple, esta grfica, que muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de produccin, se ha considerado como la innovacin revolucionaria de la administracin. Lo que Gantt identific fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir. Los progresos ms importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y tambin principios bsicos de control como la eleccin de elementos estratgicos o crticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa.

El grfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecucin de un proyecto, recogiendo en las filas la relacin de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duracin y situacin en el tiempo de cada actividad se representa mediante una lnea dibujada en el lugar correspondiente.

2.- Representacin de un proyecto mediante una red 2.1 Redes de actividades

Proyectos planificables por red

En general, podemos decir que los proyectos planificables mediante diagramas de flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenacin. Llamaremos problemas de ordenacin a aquellos que satisfagan las 3 condiciones siguientes: a. El objetivo del problema debe ser el estudio y/o la realizacin y control de un proyecto. Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser una factora, un edificio, un esquema para descargar un camin o pintar una habitacin, etc. Puede ser tambin una produccin permanente como lo es un ciclo de fabricacin en serie, una intervencin temporal, como son las correspondientes a entretenimientos preventivos. Hay que hacer notar que la planificacin por Red no resuelve el cmo debe realizarse tecnolgicamente el desarrollo de un proyecto. Estos aspectos son ajenos al proceso de planificacin y sta debe apoyarse, precisamente, en aquellos. b. El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones elementales o actividades. El decir operaciones elementales no representa el llegar a un grado de detalle que descomponga cada operacin en sus elementos esenciales. Como ya se ha indicado, en cada momento el grado de detalle y, en consecuencia, la magnitud de la actividad depende del proyecto en s y de la etapa de planificacin en que se est. En general, la descomposicin exige conocimientos de la tcnica, cmo debe desarrollarse el proyecto e implica el hacer intervencin en esta etapa a las personales que sern responsables de la ejecucin del mismo. Por ello se aconseja responsabilizar de la planificacin a los realizadores del proyecto e integrarlos en esta etapa, dado que esto presupone, adems del asesoramiento idneo para la desmenuzacin y definicin de actividades, el identificar a los realizadores con el problema, an antes de su inicio, y el predisponerlos a que durante su ejecucin no

vean la planificacin como algo inadecuado, innecesario o incomprensible, calificativos que instintivamente se da a los programas. c. La ejecucin de las actividades debe estar sometida a un conjunto de limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus caractersticas. La realizacin no puede efectuarse de cualquier manera. Existen una serie de condiciones que es necesario respetar. Estas ligaduras pueden ser producidas por restricciones de los siguientes tipos: 1. Tecnolgicas: Una actividad no puede empezar hasta que otra u otras hayan terminado o llegado a un cierto grado de realizacin. 2. Comerciales: Cumplir ciertos plazos parciales preestablecidos. 3. Limitacin de recursos: No se dispone ms que de un determinado nmero de horas-hombre, existe el problema de no poder hacer los acoplamientos y participaciones que se pueden hacer con la mano de obra, as como el tiempo que se pierde en traslados. 4. Climatolgicas: Ciertas actividades no pueden realizarse ms que en determinadas pocas del ao. 5. Demoras obligadas.
Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino crtico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto. Desde otro punto de vista, camino crtico es la serie de actividades que indica la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin. A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos. El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente. Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las

necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc. En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene una duracin de cero. La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente: 1. 1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga. 2. 2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas. (a) Incorrecto; (b) Correcto.

3. 3.

Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final. (a) Incorrecto; (b) Correcto

2.1.1 Elementos de una red

Red del Proyecto Ilustraremos la elaboracin de la red de un proyecto con un ejemplo sencillo Suponga que Ud. opera un servicio de mensajera. Un cliente en otra ciudad le pide recoger ciertos materiales en dos diferentes localidades y entregrselos antes de las 3:00 PM. El cliente le dice que es de extrema importancia que cuente con esos materiales antes de la hora fijada; una falla en la hora de entrega ocasionar que l tenga graves problemas con un contrato muy importante, por lo que le ofrece a Ud. un bono extra si se entregan los materiales antes de las 3:00 PM, pero si se retrasa en la entrega, su compaa de mensajera tendra que pagar una multa considerable. Debido a que el bono es muy atractivo y la multa severa, Ud. necesita conocer si es posible aceptar el trabajo, por lo que le dice a su cliente que le llamar en unos cuantos minutos con su respuesta para tomar o no el trabajo. Al colgar Ud. dibuja un diagrama como el mostrado en la Figura 1. El trmino general usado para este tipo de diagramas es el de Red (Network) del Proyecto.

Figura 1.

Rutas desde Vendortown hasta Clientville

Appletown (a)
2
32 Km 96 Km

Vendortown
1
48 Km
m 128 K

Clientville
4

Bakertown (b)

Como se puede apreciar, la Figura 1 nos muestra las distancias entre su localidad, Vendortown, las localidades en donde se recogern los materiales, Appletown y Bakertown, y la ciudad del cliente, Clientville. Asumiendo que se puede recorrer esas distancias a una velocidad promedio de 80 km/hr podemos obtener los tiempos de recorrido segn se indica en la Figura 2.

Rutas con Tiempos de Recorrido

Appletown (a)
2
n. 24 m i 72 mi n

Vendortown
1
36 mi n

96 min

Clientville
4

132 min

n 96 mi

Bakertown (b)

Figura 2. En donde se observa que el recorrido de la ruta que pasa por Appletown tiene un tiempo de 96 min (1 hr 36 min), mientras que el de Bakertown es 132 min (2 hrs 12 min). Ud. voltea a mirar su reloj y se da cuenta de que es la 1:30 PM, por lo que aceptando los supuestos y consideraciones tomadas, el mensajero que se dirigir a la localidad de

Bakertown tendra que salir a ms tardar a la 12:48 PM para llegar a Clientville a las 3:00 PM, mientras que la persona que se dirigir a Appletown podra salir 36 min despus, ya que su recorrido es menor. Decimos que el camino ms largo es la Ruta Crtica del proyecto. Pueden existir otras rutas ms cortas, con lo que llamaremos Holgura. En el ejemplo la Ruta Crtica es la que pasa por Bakertown y tiene una duracin de 132 min, mientras que la que pasa por Appletown tiene una Holgura de 36 min. Podemos dar la siguiente definicin de Ruta Crtica: La Ruta Crtica de un Proyecto es la serie de actividades con mayor duracin y determina la fecha ms temprana en la cual el Proyecto puede terminarse. Entendiendo el diagrama de red En las Figuras 1 y 2 se usaron flechas para mostrar las rutas que se tomarn para llegar a las localidades. Como el manejar a cada localidad es una actividad, decimos que es un Diagrama de Flechas (Activity-on-Arrow, AOA). Los cuadros se denominan Nodos y cada nodo contiene por lo menos dos eventos. Un Evento es un punto en el tiempo en donde sucede algo. Un evento es binario, o sea tiene dos opciones, suceder o no suceder. Una actividad, por otro lado, puede ser parcialmente completada. Ahora consideremos la Figura 3, en la que redibujaremos el diagrama con letras a un lado de cada flecha, las cuales sern los nombres de las actividades, y se han numerado los nodos. Entonces tenemos que la actividad A se desarrolla entre los nodos 1 y 2 y as sucesivamente.

2.1.2 Red con actividades en nodos

Diagrama con Nombres en las Flechas
Appletown (a)
2
A C

Vendortown
1
B

96 min

Clientville
4

132 min

Bakertown (b)

Figura 3. Precedencias

El ejemplo usado es muy simple, es poco probable que en la realidad manejemos proyectos as de sencillos, por lo que compliquemos un poco ms el ejemplo. Suponga que el mensajero que toma la ruta 1-3 necesita hablar con el otro una vez que llegue a Bakertown para confirmar que ya tiene ciertos materiales que podran cambiar o no su embarque, para as dirigirse los dos a Clientville. Ahora la persona que se dirige a Appletown slo puede proceder a Clientville si suceden 2 cosas: (1) que llegue l a Appletown y (2) que haya recibido la confirmacin de su compaero desde Bakertown; o sea que la actividad C tiene como predecesoras a las actividades A y B. En la Figura 4 se muestra la nueva red.
Red con Actividad Ficticia
Appletown (a)
2
A C

Vendortown
1
B

Clientville
Dummy 4
D

Ficticia ( 3

Bakertown (b)

Figura 4. Se tuvo que incorporar una actividad entre los nodos 2 y 3 que llamaremos Ficticia (Dummy), que tiene una duracin cero y que representa una relacin lgica. Otra forma de manejar la red del proyecto es la que muestra las actividades en los nodos y se conectan mediante flechas que indican la secuencia o precedencias. Esto se conoce como Diagrama de Nodos (Activity-on-Nod). En la Figura 5 se muestra este diagrama para el mismo ejemplo.

Diagrama de Nodos (Activity-on-Node)

Recorrido de Vendortown a Appletown

Recorrido de Appletown a Clientville

Inicio

Terminacin

Figura 5.

Recorrido de Vendortown a Bakertown

Recorrido de Bakertown a Clientville

2.1.3 Red con actividades en las flechas

El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Se utiliza comnmente una flecha para representar una actividad, y la punta indica el sentido de avance del proyecto. La relacin de precedencia entre las actividades se especifica utilizando eventos. Un evento representa un punto en el tiempo y significa la terminacin de algunas actividades y el comienzo de nuevas. Las actividades que originan un cierto evento no pueden comenzar hasta que las actividades que concluyen en el mismo evento hayan terminado. En la terminologa de la teora de redes cada actividad est representada por un arco dirigido y cada evento est simbolizado por un nodo. La longitud del arco no tiene que ser proporcional a la duracin de la actividad ni tiene que dibujarse como lnea recta. Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirn ahora: 1. Cada actividad est representada por una y un solo una flecha en la red. Ninguna actividad puede representarse dos veces en la red. 2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por el mismo evento terminal y de inicio. 3. Al fin de asegurar la relacin de precedencia correcta el diagrama de flechas, las siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red:

Qu actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? Qu actividades deben seguir a esta actividad? Qu actividades deben efectuarse simultneamente?
Diagrama con Nombres en las Flechas
Appletown (a)

Diagramas de flechas
A

Vendortown

96 min

Clientville

Fundamentalmente 1 un Diagrama de Flechas es la plasmacin, 4 en un grfico de los procesosB o operativos que han de tener lugar durante la 132 min D ejecucin o realizacin de un proyecto. Estos diagramas pueden 3 presentar la totalidad de un proyecto o parte del mismo.
Bakertown (b)

En los proyectos de gran magnitud y/o de gran complejidad de los diagramas totales sern muy esquemticos con el fin de evitar el que la pretensin de llegar a un grado de detalle muy profundo haga perder visin general provocando confusionismo.

Por el contrario, en los proyectos sencillos y simples, se puede llegar a tener la idea de detalle sin que el grfico resultante sea embrollado.
ACTIVIDAD

Se conoce con el nombre de actividad a la operacin o conjunto de operaciones que se representan en el diagrama mediante una flecha. La flecha del dibujo representa ala actividad A, que puede corresponder a una operacin tan simple como "pulsar el freno de un torno" o tan compleja como "levantar el horno alto nmero 1", dependiendo, como es lgico, la complejidad de la magnitud del proyecto y de la etapa de planificacin que se est considerando. En los grficos o diagramas, cada actividad debe estar perfectamente identificada mediante una inicial o abreviacin de la operacin que corresponde y, adems, en relacin aparte, cada actividad debe estar descrita en forma tal que est perfectamente comprensible.

2.2 Anlisis de redes de actividades

La administracin de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos tcnicas analticas para la planeacin, programacin y control de proyectos. Tales son el Mtodo de Ruta Crtica (CPM) y la Tcnica de Evaluacin y Revisin de Proyectos (PERT). Las dos tcnicas fueron desarrolladas por dos grupos diferentes casi simultneamente (1956-1958). El CPM fue desarrollado por E.I. du Pont de Nemours & Company como una aplicacin a los proyectos de

construccin y posteriormente se extendi a un estado ms avanzado por Mauchly Associates. El PERT, por otra parte, fue desarrollado por la Marina de Estados Unidos por una organizacin consultora con el fin de programar las actividades de investigacin y desarrollo para el programa de misiles Polaris. Los mtodos PERT y CPM estn bsicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan a la determinacin de un programa de tiempo. Aunque los dos mtodos fueron desarrollados casi independientemente, ambos son asombrosamente similares. Quiz la diferencia ms importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron determinantes en CPM y probables en PERT. Ahora PERT y CPM comprenden realmente una tcnica y las diferencias, si existe alguna, son nicamente histricas. En adelante, ambas se denominarn tcnicas de "programacin de proyectos".

Red de actividades
A continuacin, expondremos una serie de normas que deben tenerse en cuenta para planificar por Red en forma correcta: 1. Definir las actividades a realizar. Esto representa el estudiar detenidamente el proyecto y desmenuzarlo, hasta el grado que se consideren actividades que deben quedar perfectamente definidas. En este punto debe colaborar el responsable de la ejecucin del proyecto, quien, de tener que poner reparos al procedimiento que se sigue, debe manifestarse en este momento, as como cualquier aspecto que quede ambiguo o que pueda representar un trastorno posterior. La consideracin de este punto tiene la gran ventaja de hacer que el proyecto sea conocido de antemano por todos los afectados, por l, en forma importante, e incluso, el lograr la conformidad al sistema de realizacin de los que van a intervenir en el mismo. El planificador no tiene por qu conocer la forma de ejecucin del proyecto ni el responsable del mismo la forma de planificar. Sin embargo, es conveniente que cada uno de ellos conozca el campo del otro, si no son profundidad, por lo menos, con un conocimiento suficiente para poder seguir todas las etapas.

2. Definir los recursos que se necesitan para realizar cada una de las actividades. Del estudio del punto anterior se desprende la necesidad de recursos para poder realizar cada una de las actividades. Debe considerarse cada actividad por separado e independientemente de las dems para aislar completamente la necesidad de recursos de la actividad que se considera. De hecho, incluso, puede anotarse para cada actividad las posibles soluciones de recursos necesarios con el fin de no dejarse influir por el resto de actividades, que, aunque no se quiera, se recuerdan al hacer la consideracin. Una vez completada en la lista la relacin de recursos necesarios se analiza y se trata de armonizar lo ms posible. 3. Estimacin de los tiempos necesarios para realizar cada actividad. Una vez considerados los puntos 1 y 2, se ve el tiempo necesario para realizar cada actividad. Para hallar cada uno de estos tiempos se analiza cada actividad por separado e independientemente de las dems, teniendo en cuenta la cantidad de trabajo contenida en la descomposicin de la actividad y la cantidad de los recursos que se han estimado necesarios. Se aconseja el elegir los recursos de acuerdo a lo que se considera norma en casos similares.

2.2.1 CPM

El mtodo de Camino Crtico fue desarrollado para E. I. du Pont de Nemours en 1957 y fue inicialmente aplicado a la construccin y mantenimiento de planteas qumicos. Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha multiplicado a una gran velocidad. Esta tcnica se desarrollo con el objeto de contar con una herramienta eficaz para la planeacin, programacin, ejecucin y control de cualquier proyecto a realizar. El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del

proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el fin de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido. Al tener con anticipacin conocimiento de las reas de posible dificultad se puede dedicar un mayor esfuerzo a stas reas con el fin de terminar el proyecto en la fecha prevista. Una vez definido el objetivo de un proyecto, el siguiente paso es la planeacin del mismo. La base del CPM como un mtodo de planeacin consiste en un diagrama o red de actividades que muestran la dependencia y duracin de cada actividad, as como las interrelaciones que hay entre ellas. El mtodo del camino crtico comienza con la construccin de una red o diagrama de nodos que representa las relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. La construccin de la red es una funcin de planeacin, y es el aspecto ms difcil del CPM. Requiere de un anlisis detallado, especialmente para proyectos grandes. Los beneficios de este esfuerzo pueden ser considerables, dado que produce un entendimiento claro de lo que debe ser hecho. Se puede afirmar que el mayor beneficio del CPM reside en la obtencin de una estructura clara y lgica del proyecto al terminar la red de actividades. Entre las muchas aplicaciones de este mtodo podemos listar las siguientes: 1. La construccin de un edificio o una carretera. 2. La planeacin e introduccin de un nuevo producto al mercado. 3. La reparacin completa de un equipo de gran tamao. 4. La instalacin y arranque de un sistema computacional. 5. La programacin de la construccin de barcos. 6. El proyecto Apolo para poner un hombre en la luna. 7. El cierre contable hecho cada trimestre. 8. La Planeacin y Programacin de un Simposium. 9. La Programacin de actividades para una Escuela Prctica. 10. La Planeacin de una boda.

2.2.1 PERT En todos los clculos realizados anteriormente se supuso que la duracin de las actividades se conoca con certeza, suposicin que desde el punto de vista prctico se puede hacer en varios casos. Existen sin embargo algunas situaciones donde estas estimaciones son difciles de hacer,

debido a la ausencia de datos histricos que permitan obtener estimaciones confiables. El PERT (Program Evaluation and Review Technique) fue desarrolladooriginalmente entre 1958 y 1959 como parte del Programa Polaris Fleet Ballistic Missilie de la Fuerza Naval de los Estados Unidos. La diferencia principal entre el PERT y CPM es que el PERT toma en cuenta explcitamente la posible variacin de las estimaciones de la duracin de las actividades. El PERT especifica una funcin de probabilidad para cada duracin de actividad. La funcin de probabilidad se especifica por medio de tres diferentes estimaciones de la duracin de la actividad: a) Duracin ms probable representada por (m) Se define como la duracin de la actividad que ms veces se presentara s esta se repitiera en gran nmero de veces (moda). b) Duracin optimista representada por (a) Se define como la duracin de la actividad que resultara si todo sale bien y sin contratiempos con los recursos disponibles. Como gua se pretende que una duracin menor que sta, se presente como en 1% de los casos. c) Duracin pesimista representada por (b) Se define como la duracin de la actividad que resultara si las cosas fueran muy mal y con muchos contratiempos y con los recursos disponibles. Como gua se pretende que una duracin mayor a esta se presente slo en un 1% de los casos Las estimaciones anteriores se supone son hechas por personas que conocen tanto el contenido de cada actividad como lo que hay que hacer en cada una de ellas. Se supone, usualmente, que la distribucin Beta es el modelo probabilstico de la duracin de la actividad.

Sin embargo si existe informacin histrica acerca de la duracin de las actividades, sta debe ser usada para tener una distribucin de probabilidad ms apropiada. En la mayora de los proyectos la informacin histrica es muy limitada o no existe, dada la naturaleza no repetitiva de las actividades. Bajo estas condiciones la distribucin Beta sera una opcin razonable. La distribucin Beta es unimodal definida por parmetros no-negativos entre lmites arbitrarios inferior (a) y superior (b) con moda (m). Si se supone que la duracin de la actividad sigue una distribucin Beta entonces la media y la varianza de la duracin de la actividad son aproximadamente:

Media = [ a + 4m + b ] / 6 Varianza = [ b a ]2 / 36
La fase de construccin de la red en el PERT es idntica a la del CPM. Una vez que se calcula tiempo promedio y la varianza para cada actividad la determinacin del camino crtico es idntico al CPM. La varianza de la duracin de la actividad no se usa durante los clculos del camino crtico. Una vez que se determina el camino crtico, se pueden hacer clculos probabilsticos acerca de la duracin total del proyecto y acerca de la terminacin de alguna actividad para una fecha determinada. Estos clculos probabilsticos en general no sern exactos. Una red tpica consiste de ramas en serie, en paralelo, convergentes y divergentes. Sera entonces muy difcil encontrar la distribucin de probabilidad exacta de la duracin total del proyecto. El PERT supone que la media y la varianza de la duracin total del proyecto, son la suma de las medias y las variancias de las duraciones de las actividades en el camino crtico. Finalmente, el PERT se apoya en el teorema del lmite central para suponer que la duracin del proyecto sigue una distribucin Normal. Estas suposiciones producen un efecto de subestimacin en la media y a veces en la varianza de la duracin del proyecto, y portanto existe una probabilidad de que alguna otra ruta sea realmente la crtica. Como resultado de estas suposiciones simplificadoras, solo se pueden hacer clculos aproximados de la duracin del proyecto. Debemos de tener mucho cuidado al usar estos clculos probabilsticos, ya que es posible que las suposiciones requeridas no se cumplan. Una vez se han reunido las estimaciones de todas las tareas en la WBS, la administracin de programas (o un administrador de proyectos especializado) aplica los anlisis estadsticos para ajustar la estimacin

de tiempo en general. Existen varias tcnicas para esto, pero la ms usada es PERT (tcnica de revisin de evaluacin de programas). PERT toma estimaciones de tres parmetros y calcula el promedio de la distribucin. Esto se utiliza para hacer una prediccin de la fecha de finalizacin ms probable, en lugar del nico valor de la estimacin ms probable. Tambin proporciona un intervalo de resultados de las estimaciones que tiene como base las variaciones de todas las tareas de la ruta crtica. La descripcin completa de la PERT se encuentra fuera del mbito de este documento. Sin embargo, las herramientas de administracin de proyectos, tales como Microsoft Project, permiten realizar anlisis PERT.

2.3 Clculos de la ruta crtica

La aplicacin del PERT-CPM deber proporcionar un programa, especificando las fechas de inicio y terminacin de cada actividad. El diagrama de flechas constituye el primer paso haca esa meta. Debido a la interaccin de las diferentes actividades, la determinacin de los tiempos de inicio y terminacin, requiere de clculos especiales. Estos clculos se realizan directamente en el diagrama de flechas usando aritmtica simple. El resultado final es clasificar las actividades de los proyectos como crticas y no crticas. Se dice que una actividad es crtica si una demora en su comienzo causar una demora en la fecha de terminacin del proyecto completo. Una actividad no crtica es tal que entre su tiempo de comienzo de inicio ms prximo y de terminacin ms tardo (como lo permita el proyecto) es ms grande que su duracin real. En este caso, se dice que la actividad no crtica tiene un tiempo de holgura. Los clculos de la ruta crtica incluyen dos fases. La primera fase se llama "clculos haca adelante", donde los clculos comienzan desde el nodo de inicio y se mueven al nodo de terminacin. En cada nodo se calcula un nmero que representa el tiempo de ocurrencia ms prximo del evento correspondiente. Estos nmeros se colocan sobre la flecha de la actividad (al inicio y final). En la Segunda fase llamada " clculos hacia atrs", comienzan los clculos desde el nodo de terminacin y se mueven hacia el nodo de inicio. El nmero calculado en cada nodo (colocados debajo de la flecha de cada actividad) representa el tiempo de ocurrencia ms tardo del evento correspondiente.

2.3.1 Determinacin de la ruta crtica

El Mtodo del Camino Critico consta de dos ciclos:

1.

1. 1.1.1.2.1.3.1.4.1.5.1.6.1.7.1.8.1.9.1.10.-

Planeacin y Programacin. Definicin del proyecto Lista de Actividades Matriz de Secuencias Matriz de Tiempos Red de Actividades Costos y pendientes Compresin de la red Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos Matriz de elasticidad Probabilidad de retraso Ejecucin y Control. Aprobacin del proyecto Ordenes de trabajo Grficas de control Reportes y anlisis de los avances Toma de decisiones y ajustes

2.

2. 2.1.2.2.2.3.2.4.2.5.-

2.3.2 Determinacin de las holguras

La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para determinar esa actividad. Las actividades crticas no tiene holgura.
Holgura de un suceso Hs: Holgura total de una actividad Ht: Holgura libre de unaHi: Holgura independiente Hi: Hs = MAC del suceso MIC del suceso Ht = MAC del s.p. MIC del s.a. duracin tarea HI = MIC del s.p. MIC del s.a. duracin tarea Hi = MIC del s.p. MAC del s.a. duracin tarea

Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el MIC de ninguna actividad crtica. Margen suplementario de tiempo para esa actividad sin que se altere el MIC de cualquier actividad. Margen suplementario de tiempo que existe en una actividad si las actividades precedentes terminaran lo ms tarde posible, y las actividades posteriores empezaran lo antes posible.

Existen dos tipos de Holgura: Holgura total (Total Slack): Es la Holgura que tiene una actividad en la cual podr moverse sin retrasar la terminacin del proyecto. Holgura Libre (Free Slack): Es la holgura que tiene una actividad en la cual podr moverse sin retrasar el inicio de otra actividad.

2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programacin del proyecto 3.- Optimizacin de redes de actividades 3.1 Relaciones tiempo-costo 3.1.1 Conceptos de costo contra tiempo 3.1.2 Mtodo de reduccin por ciclos

En este primer mtodo el objetivo es encontrar la duracin ptima del proyecto, aunque tambin se utilizar para encontrar la duracin mnima posible al mejor costo. Considere el proyecto de la tabla 3.1, cuya red de actividades se muestra en la figura 3.2

La ltima columna no es un dato inicial sino que fue obtenida considerando un comportamiento de costo-tiempo lineal. Por ejemplo para la actividad B se tiene. CRMB = $ 520 - $ 280 = $ 240 = $ 120/da 7-52 La red de actividades por nodos de este proyecto con su duracin normal de 16 das se muestra en la figura 3.2. Los costos indirectos varan linealmente con la duracin y para este ejemplo son de $100 por da. El proyecto cuenta con 5 rutas de las cuales solo la ADG es crtica. Ahora habremos de responder a las preguntas: a) Cul sera la duracin mnima del proyecto? b) Cul es la duracin ptima del proyecto?

La primera pregunta puede ser respondida rpidamente utilizando informacin de duraciones mnimas de la tabla 3.1.

Por lo tanto, la duracin mnima del proyecto sera la mxima de las mnimas duraciones de las rutas, es decir ____ das. Para proyectos ms complejos es recomendable obtener el tiempo de duracin del proyecto de la manera usual vista en el captulo anterior. Para responder la segunda pregunta es necesario recordar la condicin de optimalidad. La duracin ptima ocurre cuando el costo total del proyecto es mnimo. En este mtodo es conveniente usar una tabla para proceder a hacer reducciones de manera sistemtica, considerando todos los factores involucrados. Las columnas de esta tabla tienen los siguientes significados: Columna 1 CICLO: Se refiere al orden de los intentos de reduccin de la red.

Columna 2 ACTIVIDADES RELEVANTES: Aqu se listan aquellas actividades que al reducirse acortaran la duracin del proyecto. Adems en parntesis se agregan su posible acortamiento (P.A.). Con un asterisco se seala la mejor seleccin en ese ciclo. Columna 3 H.L.s AFECTADAS: Se listan aqu todas las holguras libres que sern afectadas al reducirse la(s) actividad(es) seleccionada(s) en la columna 2. Adems se seala con un asterisco la holgura libre menor. Columna 4 REDUCCION A EFECTUAR: Se escribe cuanto se reducir(n) la(s) seleccionada(s). Esta cantidad se obtiene del mnimo entre el P.A. de la(s) actividad(es) seleccionada(s) y la H.L. mnima de la columna 3. Entre parntesis se escribe el costo de efectuar esta reduccin. Columna 5 NUEVA DURACION: Se refiere a la duracin del proyecto una vez efectuada la reduccin del ciclo actual. Columna 6 COSTOS DIRECTOS: Se calculan los costos directos del proyecto tomando en cuenta los del ciclo anterior y los resultados por la reduccin efectuada en el ciclo actual. Columna 7 COSTOS INDIRECTOS: Se calculan como el producto de la duracin del proyecto y el costo indirecto por da. Columna 8 COSTOS TOTALES: La suma de las columnas 6 y 7. Ahora se realizarn los clculos para el primer ciclo de reduccin. Losresultados de este y el resto de los ciclos de reduccin se encuentranresumidos en la tabla 3.2.

CICLO No. 2 Para disminuir la duracin del proyecto nuevamente es necesario observar la figura 3.3 y determinar qu actividades tienen posibilidad de acortar el proyecto. Como ahora la reduccin debe ser hecha en tres rutas simultneamente, esta se obtiene reduciendo las actividades G y F o las actividades A y B. Note que si solo se reduce una actividad a la vez, se reduce la duracin de la(s) ruta(s) que contiene(n) esa actividad mas no se logran reducir las tres rutas y por consecuencia todo el proyecto. B, D y F no sera una alternativa factible porque ya se encuentra en su duracin mnima. El posible acortamiento de las actividades G y F es de 2, ya que ambas lo permiten. El costo por da asociado a reducir G y F es de 60+140=200. Las actividades A y B. Note que si solo se reduce una actividad a la vez, se reduce la duracin de la(s) ruta(s) que contiene(n) esa actividad mas no se logran reducir las tres rutas y por consecuencia todo el proyecto. B, D y F no sera una alternativa factible porque D ya se encuentra en su duracin mnima. El posible acortamiento de las actividades G y F es de 2, ya que ambas lo permiten. El costo de reduccin marginal sera de 100+120=220. Siendo el costo de G y F menor, se seleccionan para reducirse uno o dos das. Las holguras libres afectadas sera solamente H(8) como puede observarse en la figura 3.3. Tomando esto en cuenta as como, el posible acortamiento de G y F se efectuar una reduccin se efectuar una reduccin de 2 das a su costo total por reduccin de 400. La nueva red de actividades se muestra en la figura 3.4 en donde se nota

que la duracin es ahora de 12 das. Las rutas crticas siguen siendo las mismas para el prximo ciclo. El costo directo aumenta en 400 y el indirecto se reduce en 200, lo que nos da un aumento en el costo total de 200, siendo su nuevo valor 3080. Esta ltima reduccin no produjo beneficios econmicos. Si solo se deseara encontrar la duracin del proyecto que minimiza los costos totales, en este caso 14 das, el proceso terminara en este ciclo. Sin embargo, estamos interesados adicionalmente en conocer el costo total asociado al mayor acortamiento posible siguiendo la estrategia de reduccin ms inteligente.

CICLO No. 3 Examinada la figura 3.4 vemos que la nica forma de reducir nuevamente la duracin de proyecto sera acortando las actividades A y B en un da, que es menor que cualquiera de las holguras libres. Esta ltima reduccin se lleva a cabo haciendo la nueva duracin del proyecto igual a once das como se muestra en la figura 3.5. Despus de esta reduccin ya no es posible acortar ms el proyecto. Aunque an existen algunas actividades que se podran reducir estas no tendran efecto sobre la duracin del proyecto al reducrseles. Note que los costos totales aumentaron nuevamente. Este costo es el mnimo para realizar el proyecto en once das. Como resumen observe la figura 3.6 en donde se muestra el comportamiento de la curva del costo total del proyecto.

3.1.3 Mtodo aproximado de Siemens (SAM)

A continuacin se explicar el mtodo SAM por considerarlo muy til en la reduccin de la duracin de un proyecto. A pesar de no garantizar una solucin ptima, da en general soluciones muy buenas sobre todo si la red es muy compleja. Este algoritmo se ha probado utilizando problemas complejos con diferentes caractersticas para determinar su exactitud. El mtodo reduce siempre la actividad con el costo de reduccin marginal efectivo menor, que es una especie de prorrateo del costo unitario de acortamiento, entre las rutas que se benefician al reducir una actividad. Se presenta a continuacin el algoritmo seguido de su aplicacin al ejemplo anterior. ALGORITMO PARA EL METODO APROXIMADO DE SIEMENS 1. Construya la red de actividades del proyecto con tiempos normales. 2. Determine todas las posibles rutas de la red, as como los tiempos de ejecucin de cada una de ellas. Note que la ruta ms larga es el camino crtico. 3. Determine la duracin deseada del proyecto. Este es, tpicamente, una variable exgena. 4. Determinar cunto debe acortarse cada ruta para cumplir con la restriccin anterior. La cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de duracin de la ruta menos el tiempo deseado de duracin del proyecto. Algunas rutas no necesitarn acortarse. 5. Estime el costo de reduccin marginal (costo por unidad de tiempo ahorrado), as como la cantidad mxima que se puede acortar cada actividad del proyecto (posible acortamiento). 6. Construya la matriz de tiempo-costo en donde: a) Cada rengln es una actividad. b) Cada columna es una ruta. Slo se incluyen aquellas rutas que necesiten acortamiento. c) En la ltima columna se registran el costo de reduccin marginal y el posible acortamiento de cada actividad. d) Los totales de las columnas representan la cantidad mnima que se deben acortar las rutas para poder acortar la duracin del proyecto al tiempo deseado. e) En cada columna tachar las actividades que no intervengan en la ruta que representa la columna. 7. Determine el costo de reduccin marginal efectivo para cada actividad, modificando el costo de reduccin marginal actual registrado en la ltima columna, de acuerdo al siguiente procedimiento. a) Determine cules rutas no han sido acortadas adecuadamente. (Inicialmente ninguna ruta estar acortada en la matriz). b) Dividida el costo de reduccin marginal actual de cada actividad por el nmero de rutas que no han sido acortadas adecuadamente y que incluyan a la actividad. Esto da el costo de reduccin marginal efectivo.

c) Registre el CRM efectivo en cada columna de la matriz. d) Revise los CRM efectivos. El procedimiento para la revisin est en el punto 7 b. 8. Seleccione la columna (ruta) que an tenga la necesidad de acortamiento mayor. Inicialmente la columna seleccionada ser la ruta crtica original. Si la demanda mayor es comn a ms de una ruta, descrimine a favor de la ruta que contenga la actividad con CRM efectivo menor. En esta columna, seleccione la actividad con el CRM efectivo menor, limitando la seleccin a aquellas actividades que an tienen disponible tiempo para acortamiento. Si este CRM efectivo es comn a ms de una actividad en la columna elegida (ruta), debe usar el siguiente procedimiento para escoger la actividad: a) Descrimine a favor de la actividad que es comn al mayor nmero de rutas an no acortadas adecuadamente. b) Si persiste empate de actividades, descrimine a favor de la actividad que permita la mayor cantidad de acortamiento. La cantidad que se puede acortar una actividad en un paso determinado est limitada por: (i) la cantidad de tiempo que queda disponible para acortar la actividad, despus de haberla acortado en pasos anteriores, as como (ii) la cantidad mnima por acortar de las rutas donde intervenga la actividad. c) Si la seleccin de una actividad para acortar no puede an ser nica, descrimine a favor de la actividad (dentro de la columna seleccionada) que es comn al mayor nmero de rutas en la matriz (rutas acortadas adecuada y no adecuadamente). 9. La cantidad que una actividad se acortar se asignar de acuerdo al siguiente procedimiento: Asigne tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada en el paso No. 8, sujeto a: a) La demanda por acortamiento insatisfecha en cualquier columna que contenga la actividad. Ignore rutas que ya han sido acortadas adecuadamente. Puede suceder ocasionalmente que una ruta resulte acortada ms de lo necesario. b) La cantidad de tiempo disponible para acortar la actividad (determinado por el posible acortamiento original, menos cualquier acortamiento ya hecho). c) La cantidad menor de los criterios (2) y (b), es la cantidad de tiempo que se acortar la actividad seleccionada. El efecto del procedimiento del paso 9, es asignar tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada sin cambiar la CRM efectiva y sin exceder la demanda solicitada por la actividad. 10. Cuando los das posibles para acortamiento de una actividad se agoten, tache la columna. Al tacharlas, se les elimina del anlisis posterior. 11. Repita los pasos del 7 al 10 hasta que todas las rutas sean acortadas adecuadamente (como se indica en el pie de las columnas). Algunas

rutas resultan ms cortas de lo que se necesita, debido a que algunas actividades son comunes a varias rutas y al reducir una actividad simultneamente se reduce la longitud de las rutas. La aplicacin de los pasos anteriores lleva a una solucin ptima o muy cercana a la ptima. Este algoritmo puede parecer difcil, pero en la prctica es muy fcil de ejecutar y puede asimilarse fcilmente. Ahora utilizaremos el mismo ejemplo anterior (figura 3.2) y aplicaremos el algoritmo SAM. Supongamos que nos interesa determinar la estrategia de reduccin que nos produzca una duracin del proyecto de 11 das al menor costo. Despus de efectuar los pasos 1 al 4 del algoritmo, resulta lo siguiente:

Con esta informacin y con la inferida de la tabla 3.1 podemos construir la matriz de tiempo-costo. Esta matriz se muestra en la tabla 3.3. Observe que las actividades E y H pueden ser eliminadas de la matriz. La primera por no ser posible acortarla y la segunda por no intervenir en alguna ruta que necesita acortamiento. El paso 7 consiste en obtener el CRM efectivo para cada actividad e incluir este en la tabla. Esta nueva informacin se determina a continuacin y se incluye en la tabla 3.4. CRMEA = 100/2 = 50 CRMED = 80/1 = 80 CRMEB = 120/1 = 120 CRMEF = 60/1 = 60 CRMEC = 50/1 = 50 CRMEG = 140/3 = 46.67 En esta misma tabla se selecciona la ruta ADG por tener la mayor necesidad de acortamiento (5) y dentro de esta ruta se selecciona la actividad G por tener el CRM menor (paso 8). Ahora determinamos el acortamiento usando el paso 9, de donde resulta que la menor demanda insatisfecha que contiene a la actividad G es un da, en la ruta CEG. Adems, el posible acortamiento de la actividad G es 2 das. Se selecciona la menor de estas cantidades y se rectifica la informacin Por Acortar de la matriz. La tabla 3.5 muestra los resultados de la segunda iteracin. Observe que nuevamente ADG tiene la mayor demanda de acortamiento y que hemos eliminado la ruta CEG por ya estar acortada adecuadamente y la actividad C por no pertenecer a ninguna de las

rutas por acortar. Ahora que el CRM efectivo de la actividad G cambi a 70. Observe que la actividad con menor CRM efectivo es A, la cual se selecciona para acortarse. Como A solo se puede reducir un da, este valor se introduce en la matriz de todas las rutas que contienen A.

La tabla 3.6 muestra los resultados de la tercera iteracin. Nuevamente se reduce la actividad G en un da, puesto que ADG tiene la mayor

demanda de acortamiento y G tiene el menor CRM efectivo. Aunque el acortamiento demandado por las rutas que contienen a G, demandan al menos un acortamiento de 2 das, slo se podr acortar un da. Observe que an cuando la ruta CEG fue acortada adecuadamente, en esta iteracin se acorta indirectamente ms de lo necesario. La tabla 3.7 muestra los resultados de la cuarta iteracin. Las rutas AF y AD tienen la misma necesidad de acortamiento. Sin embargo, conforme al criterio del paso 8 se selecciona AF por contener a la actividad con el CRM efectivo menor. De esta manera F se reduce en 2 das. La tabla 3.8 muestra los resultados de la cuarta iteracin. Aqu se selecciona la nica opcin para acortar la ruta ADG que es reducir en 2 das la actividad D. La ltima iteracin se muestra en la tabla 3.9. Aqu la nica ruta con necesidad de acortamiento es BG. La nica opcin para reducirla es acortar la actividad B en un da. Habiendo determinado la reduccin de cada ruta, tenemos los siguientes resultados:

El clculo del costo total del proyecto se determina a continuacin: Costo total del proyecto = Costo directo original + costo de reduccin + costos indirectos = (100 + 280 +50 + 200 + 160 + 230 + 200 + 100) + (100 + 120 + 0 + 60 + 0 + 120 + 280 + 0) + (1100) = $ 3,200.00 Observe que el resultado en reducciones y en costos totales para el algoritmo SAM y el de Reduccin por Ciclos son iguales. Tambin se puede observar que algunas veces alguna ruta quedar reducida ms de lo necesario. Esto nos presenta una posible oportunidad de reduccin de costos directos, si en la ruta reducida ms de lo necesario podemos encontrar una actividad que pueda ser alargada y no produzca modificacin en el tiempo total del proyecto.
3.2 Organizacin de los recursos 3.2.1 Asignacin de recursos 3.2.2 Balanceo de recursos 4.- Control y Cierre del proyecto 4.1 Control: importancia y mtodos de control 4.1.1 Grficas de avance 4.1.2 Grficas de rendimiento

4.2 Cierre del proyecto 4.2.1 Objetivo del cierre del proyecto 4.2.2 Aceptacin del proyecto 4.2.3 Informe de cierre del proyecto 4.2.4 Evaluacin y retroalimentacin