Sunteți pe pagina 1din 38

Manageri si organizatii Ce este o organizatie? Cine sunt managerii? Care sunt caracteristicile unui manager eficient?

Ce activitati desfasoara acestia intr-o organizatie? Care sunt rolurile managerilor? In societate o activitate importanta este realizata de catre persoane care conduc, la diferite niveluri, alte persoane, grupate in diferite organizatii (societati comerciale, banci, institutii, organizatii familiale etc.). Aceste persoane isi desfasoara activitatea in conditii diverse, determinate in mare masura de: 232c25c 232c25c 232c25c 232c25c 232c25c 232c25c obiectul de activitate; 232c25c caracterul muncii; 232c25c obiectivele pe care si le propun; 232c25c modul de indeplinire a acestor obiective; 232c25c alti factori specifici.

Datorita activitatilor specifice pe care le desfasoara, indiferent de domeniul de activitate al organizatiei in care functioneaza si de nivelul ierarhic pe care se gasesc, persoanele descrise mai sus se numesc MANAGERI. Managerii de succes se numesc LIDERI. In cartea lor Liderii (1985), Warren Bennis si Burt Nanus sustin ca managerii isi petrec cea mai mare parte a timpului in activitati de rutina si luarea unor decizii despre cum sa faca ca lucrurile sa mearga bine. Spre deosebire de acestia, liderii utilizeaza viziunea si ratiunea sa faca bine ceea ce trebuie. Marii lideri isi comunica viziunea angajatilor si se folosesc cu intelepciune de puterea pe care o detin pentru a-si transforma ideile in practica. Liderii sunt devotati sarcinilor pe care le au de indeplinit si nu se gandesc la esecuri. Pentru orice organizatie situatia ideala este ca un numar tot mai mare de manageri sa poata sa fie considerati lideri. Cu toate ca este important ca managerii sa actioneze eficient si sa-si atinga obiectivele stabilite in scurt timp, managerii eficienti trebuie sa-si asume responsabilitati si sa aiba initiativa in urmatoarele directii: 1. Explorarea unor noi idei, metode, produse sau servicii;

2. Dezvoltarea de solutii creative la vechile problemele; 3. Incurajarea angajatilor de a muncii eficient; 4. De a cauta succesul pe termen lung pentru organizatiile in care isi desfasoara activitatea, pentru proprii angajati si pentru ei insisi. Interes pentru activitatea desfasurata de manageri in organizatii a manifestat si Henry Mintzberg care afirma ca exista o diferenta substantiala intre ceea ce fac managerii si ceea ce se spune in general ca fac. Caracterul fragmentar al muncii manageriale conduce la ideea ca managerul indeplineste mai multe roluri. Mintzberg identifica zece si le grupeaza in trei domenii: interpersonal, informational si decizional. Rolurile interpersonale se refera la relatiile pe care managerul le are cu ceilalti. In aceasta grupa sunt incluse rolul de reprezentant, de lider si de legatura. Managerul joaca rolul de reprezentant (simbolic) datorita autoritatii sale formale si a pozitiei simbolice, reprezentand organizatia. Ca lider managerul imbina nevoile organizatiei cu cele ale subordonatilor sai. In baza acestui rol managerii directioneaza, coordoneaza, angajeaza si motiveaza angajatii. Rolul de legatura se refera la relatiile pe orizontala, considerate relatii foarte importante si pe care managerul le are cu persoane din interiorul sau exteriorul organizatiei. Rolurile informationale fac referire la manager ca fiind un punct central in primirea tratarea si distribuirea informatiilor. Sunt incluse aici rolul de monitor, distribuitor si cel de purtator de cuvant. Rolul de monitor. Managerul este persoana cheie in ceea ce priveste monitorizarea a tot ceea ce se intampla in organizatie referitor la informatii din activitatile interne si externe. Acest rol implica si examinarea mediului si adunarea de informatii privind schimbarile, oportunitatile si alte aspecte ce pot afecta organizatia. Rolul de distribuitor presupune transmiterea de informatii subordonatilor. Deseori, managerul trebuie sa dea informatii privind organizatia unor persoane din exteriorul acesteia, asumanu-si astfel rolul de purtator de cuvant.. Activitatea de luare a deciziilor este deosebit de importanta pentru un manager. In domeniul decizional, Mintzberg include rolul de intreprinzator, de factor de solutionare a perturbarilor, de factor de alocare a resurselor si de negociator. Ca intreprinzator managerul cauta ca prin actiunile lui sa contribuie la cresterea performantelor organizatiei. El este cel care trebuie sa decida cu privire la mersul organizatiei, el trebuie sa initieze schimbarea si sa-I asume un rol important in ceea ce trebuie realizat.

In calitate de factor de solutionare a perturbarilor, managerul trebuie sa ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile si care nu sunt sub controlul sau. Abilitatea de a reactiona la evenimente ca si de a planifica activitatile, este o trasatura manageriala importanta. Rolul de factor de alocare a resurselor este foarte important. Acest rol pune managerul in pozitia de a decide ce fel de resurse sa aloce: financiare, umane, de natura materiala a resurselor de timp si a altor resurse. Prin aceste decizii managerul planifica timpul, programeaza munca si autorizeaza actiunile. Rolul de negociator. Managerul trebuie sa negocieze cu altii si in cadrul procesului sa fie capabil sa ia decizii legate de repartizarea resurselor organizatiei. Prin indeplinirea rolului de negociator managerul cauta sa obtina avantaje cat mai mari pentru organizatia sa. Managerii isi desfasoara activitatea in organizatii. Organizatia este un sistem proiectat sa functioneze in vederea obtinerii unor obiective specifice. Sistemul este format din parti interdependente ce permit transformarea elementelor de intrare (resurse financiare, materiale, umane, informationale etc.) in elemente de iesire (produse sau servicii). Interdependente si relatii de influentare reciproca nu se regasesc numai in sistemul organizatie ci exista si intre aceasta si mediul ambiant. Cele mai importante elemente ale mediului ambiant ce influenteaza organizatia sunt: clientii, concurenta, furnizorii, investitorii. Organizatia nu este un grup oarecare de oameni format la intamplare care isi incearca sansa de reusita impreuna. Organizatia reprezinta o grupare de oameni constient alesi care sa permita realizarea unor obiective concrete ce nu pot fi realizate individual de membrii ei. Ex. O unitate economica este proiectata sa asigure profit patronilor, sa furnizeze si sa permita cresterea nivelului de satisfactie pentru fiecare membru al acesteia. Mai multi specialisti, analizand sarcinile managerilor au ajuns la concluzia ca acestia trebuie sa posede o serie de deprinderi, intelegand prin acestea cunostinte sau abilitati care sa le permita atingerea unor obiective. Deprinderile manageriale pot fi invatate si dezvoltate, astfel incat sa asigure obtinerea de performanta. Se pot considera ca determinante urmatoarele: -deprinderile profesionale, adica abilitatile prin care se asigura randament in munca prin detinerea unor cunostinte specifice. Deosebit de importante pentru managerii de nivel inferior. -deprinderile analitice, care asigura utilizarea unor tehnici stiintifice in rezolvarea problemelor manageriale. Sunt absolut necesare in diagnosticare, evaluare ca si pentru intelegerea unei probleme si dezvoltarea unui plan de actiune. -deprinderile in luarea deciziei, sunt deosebit de importante avand in vedere specificul muncii manageriale. Acestea pot sa determine ineficacitatea deprinderilor profesionale.

-deprinderile in relatiile umane. Managerii in munca lor lucreza cu oamenii si pentru a obtine rezultate bune de la acestia trebuie sa-i inteleaga. -deprinderile in comunicare sunt esentiale in activitatea manageriala. Pentru transmiterea deciziilor, a mesajelor, a informatiilor in general, managerii trebuie sa aleaga cele mai convenabile cai pentru a reusi sa se faca intelesi iar executantii sa-si realizeze in totalitate sarcinile. -deprinderile conceptuale reprezinta abilitatile de a surprinde ansamblul problemei, a modului in care actiunea diferita a partilor componente influenteaza sistemul organizatie.

MANAGEMENTUL SISTEMULUI INSTITUTIONAL AL INVATAMANTULUI SI EDUCATIEI Cuvinte cheie ideal social, ideal educational,optiuni, decizii Ca sistem managerial (primar si strategic), managementul educational reprezinta un ansamblu teoretico-metodologic de abordare globala, strategica a educatiei si invatamantului ca subsisteme ale sistemului social global. El are ca misiune generala asigurarea cultivarii si valorificarii resurselor umane de care dispune fiecare societate in deplina concordanta cu idealul social care o inspira, pe care se intemeiaza principiile, valorile, normele si modalitatile sale de functionare, cu idealul uman derivat din acestea si cu idealul educational care se afla in relatii de reciproca interdependenta, organica si complexa cu celelalte. O asemenea misiune deriva din faptul ca, intre istorie si constructia social-istorica si, intre om si constructia umana legaturile sunt organice si obiective, ceea ce presupune ca, dezvoltarea sociala si restructurarea sistemelor sociale implica in mod inevitabil o restructurare si dezvoltarea cvasicuprinzatoare a personalitatii umane. Realizarea unei asemenea misiuni reclama elaborarea sistematica a ansamblului de probleme de conceptie, organizare, coordonare, evaluare si de optimizare continua a tuturor elementelor componente ale sistemului, proceselor si ale sistemelor de actiuni de formare si dezvoltare a personalitatii umane ca m 141d38b ijloace de influentare orientala si reglata, catre anumite finalitati ale acesteia. 1.Natura si continutul managementului sistemului educational Principalele elemente care configureaza natura si continutul specific al managementului sistemului national de invatamant si educatie sunt: 1. determinarea necesitatilor si a ofertei de cereri in materie de educatie generata de expansiunea economica si dezvoltarea sociala si de exigentele valorificarii depline a resurselor si a potentialului uman de care dispune o anume societate; stabilirea optiunilor, prioritatilor si a alegerilor cu privire la cultivarea si dezvoltarea resurselor umane;

2.

3. elaborarea strategiilor, politicilor, programelor si a activitatilor majore consacrate dezvoltarii resurselor umane;

4. 5. 6.

determinarea obiectivelor, directiilor de evolutie, a finalitatilor si elaborarea planurilor de dezvoltare a sistemului national de invatamant si educatie; proiectarea continuturilor sistemului de educatie si invatamant in ansamblul lor, a strategiilor, a metodelor de evaluare a rezultatelor actiunilor de instruire si educatie; reunirea tuturor acestor elemente in documentele de politica a educatiei, planurile de invatamant, programele, manualele scolare, ghiduri si materiale ajutatoare procesului de instruire si educare, precum si in instrumentele de evaluare a randamentului si eficientei educatiei si invatamantului.

2. Optiuni si decizii fundamentale in managementul de sistem In acest cadru, revine managerilor de sistem sa faca optiuni si sa ia decizii fundamentate cu privire la:
configuratia de ansamblu a structurii sistemului national de invatamant, a capacitatii sale de cuprindere, importantei relative a diferitelor niveluri si tipuri de invatamant, -

raporturile optime intre cantitate si calitate in domeniul invatamantului,

relatiile dintre exigentele cresterii economice, calificarile, structura si dinamica fortei de munca, factori sociali si individuali ai dezvoltarii educatiei si invatamantului, -

reperarea problemelor critice pe care le pune dezvoltarea potentialului uman,

monitorizarea permanenta a sistemului si elaborarea studiilor de diagnoza si prospective necesare reglarii pe parcurs a sistemului si procesului de invatamant optimizarii rezultatelor si dezvoltarii sistemului national educational.

3. Managementul unitatilor si institutiilor educationale Managementul educational nu se refera numai la nivelul sistemului educational ci si la cel al unitatilor, organizatiilor si institutiilor de invatamant si educatie. Aceasta, intrucat toate elementele componente ale sistemelor, proceselor si activitatilor educationale se desfasoara si se realizeaza, in principal in scoala, iar in cadrul acesteia, in clasa. De aceea, problematica specifica a managementului scolii ca unitate de baza a sistemului de invatamant se constituie intr-un factor esential al realizarii obiectivelor, scopurilor si finalitatilor inscrise in strategiile, politicile si programele nationale de dezvoltare si modernizare continua a eforturilor consacrate valorificarii depline a potentialului uman al societatii. In aceasta privinta este de retinut faptul ca toate principiile, functiile si activitatile de baza ale managementului sistemului de invatamant se regasesc, in mod specific si la nivelul organizatiilor si institutiilor scolare. La acest nivel, managerii (directori, directori coordonatori) si echipele manageriale (directori adjuncti), consiliile de administratie si consiliile consultative, managerii serviciilor administrative etc. au atributii si responsabilitati in toate domeniile si procesele componente ale managementului, intre care:

realizarea politicilor educationale nationale in conditiile concrete ale fiecarei organizatii scolare si comunitati educative locale si ale valorificarii rationale, eficiente, ale resurselor materiale, economice, financiare, umane existente in fiecare caz in parte; asigurarea aplicarii si respectarii prevederilor si normelor legale (legi, decrete, ordonante, ordine etc.) ale organizarii si functionarii sistemului de invatamant, in toate componentele si sensurile lor; planificarea si organizarea activitatii la nivelul unitatii de invatamant si elaborarea documentelor operationale, instrumentale specifice: organigrama unitatii, planul general de munca, planul de scolarizare, planurile de activitate ale cursurilor metodice, planurile calendaristice ale cadrelor didactice etc.; asigurarea incadrarii unitatilor cu personalul didactic necesar, calificat, competent si competitiv si cu celelalte categorii de personal necesar bunei functionari a scolii; monitorizarea permanenta a intregului proces didactic, orientarea metodologica a acestuia, identificarea realizarilor si a neimplinirilor, a factorilor care le genereaza, in vederea adoptarii celor mai adecvate masuri de intarire si amplificare a rezultatelor pozitive si de reducere treptata a punctelor slabe din activitatea colectivelor didactice; asigurarea reglarii si autoreglarii activitatii unitatii in ansamblul sau si a procesului de invatamant, prin sisteme de actiuni si de activitati adecvate, atat pentru optimizarea continutului muncii didactice, cat si a celorlalte domenii de activitate, gospodaresti, infrastructura, economice, etc. de la nivelul organizatiei scolare; evaluarea periodica a progreselor si performantelor unitatilor scolare si a ramanerilor in urma pentru adoptarea celor mai bune decizii cu privire la corectarea, ajustarea, optimizarea sausi restructurarea actiunilor desfasurate in scoala si eficientizarea lor; promovarea unor relatii normale si productive ale scolii cu mediul si contextul extern in care functioneaza (familia, autoritatile locale, organismele teritoriale de coordonare a invatamantului, agentii economici si sociali comunitatea sociala si umana locala etc.) in vederea imbunatatirii continue a conditiilor materiale, sociale si culturale ale scolii, a ridicarii statutului profesional, material si social al personalului didactic si a sporirii continue a sanselor de integrare scolara, profesionala si sociala a produselor scolii absolventii.

Departe de a epuiza paleta activitatilor, functiilor si rolurilor managementului unitatilor si organizatiilor de invatamant, succesul celor mentionate, ca si al altora, depinde de masura in care managerii si colectivele manageriale de unitati reusesc sa asigure coerenta si consistenta functionarii lor, in cadrul ansamblului sistemului managerial la acest nivel, ca un tot unitar, integrat, functional, eficient si performant. 4. Managementul grupurilor, proceselor si activitatilor educationale In ierarhia si tipologia generala a sistemelor manageriale, managementul formatiunilor, proceselor si activitatilor de invatare constitutive ale managementului educational, reprezinta nivelul ierarhic primar, iar educatorii, invatatorii, profesorii, managerii de prima linie, adica managerii de la nivelul de baza al ierarhiei. Ei sunt specialistii care au ca prima obligatie sa conduca activitatea de zi cu zi a membrilor grupurilor de lucru (grupe de copii de gradinita, clase de elevi, ani de studii si grupe de laborator, seminarii ale studentilor etc.), in vederea indeplinirii sarcinilor specifice fiecareia, care sa contribuie la realizarea misiunii, obiectivelor si scopurilor acestora. Ei sunt responsabili de solutionarea corecta si eficienta a tuturor categoriilor de probleme legate direct de organizarea si desfasurarea activitatilor didactice, de descifrarea

obiectivelor generale si a obiectivelor specifice ale programelor si disciplinelor de studiu inscrise in curriculum-ul fiecarui nivel si tip de invatamant. In acest context, natura continutul si configuratia generala a managementului educational de prima linie sunt determinate de o serie de particularitati ale organizatiilor si sistemelor organizationale educationale in care: 1. fiecare formatie de activitate didactica (grupa, clasa etc.) sunt subsisteme distincte ale sistemului de invatamant; 2. in mod traditional, in aceste subsisteme se regasesc doua pozitii complementare interrcorelate si interdependente: educatorul si educatul; 3. educatorul este persoana care are pozitia de conducator al activitatilor si al seriilor de relatii prin intermediul carora, educatul se transforma din persoana neformata in adolescent, tanar sau adult educat si format; 4. in conditiile in care aceasta transformare este realizata in conformitate cu valorile, obiectivele, finalitatile si exigentele organizationale ale microsistemelor si macrosistemului educational in care se produce si, in care, participantii la activitatile si procesele educationale invata, accepta si satisfac asteptarile celorlalti. Aceste particularitati impun o serie de conditii fara de care realizarea activitatilor si functiilor manageriale educationale primare nu poate fi efectuata cu succes. Prima dintre acestea o constituie asigurarea unei comunicari pe deplin clare, de sus in jos (comunicarea profesorului) -, care sa motiveze si sa intemeieze legitimitatea exigentelor pe care el le formuleaza si sa ii ajute pe educati sa inteleaga ceea ce trebuie sa faca pentru a satisface asteptarile implicate de satisfacerea lor. A doua este reprezentata de cerinta asigurarii increderii si a certitudinii ca obiectivele si finalitatile formulate vor fi indeplinite. In al treilea rand, trebuie avut in vedere ca toate aceste obiective se realizeaza in perioade limitate de timp, ceea ce reclama asigurarea desfasurarii ordonate si nu haotice a activitatii educationale, si a unui ritm adecvat al vietii scolare. Acesta este contextul in care profesorul (invatatorul, educatorul) isi indeplineste functiile si rolurile manageriale ce ii revin. Primul dintre acestea este rolul de organizare a activitatilor instructiv-educative urmarind asigurarea prezentei elevilor/studentilor la cursuri, ordinea, curatenia in spatiile de invatamant, existenta materialelor didactice necesare etc. Este asa-zisul rol de birocrat pe care personalul didactic este obligat sa il indeplineasca, desi nu il doreste intotdeauna, intrucat in aceasta ipostaza el nu este o persoana deplin autonoma, fiind si el supervizat si controlat. Al doilea, este rolul de educator propriu-zis, postura in care el indeplineste o serie de activitati, intre care:
mediaza intre planurile curriculare si elevi, in vederea implicarii cat mai mari a fiecarui elev in domeniile obiectelor si materiilor de studiu; -

creeaza un mediu adecvat invatarii in cadrul structurilor normative ale acestuia;

ia decizii majore cu privire la selectarea din continutul si obiectivele generale ale disciplinelor scolare, a continuturilor si obiectivelor specifice pe care le va preda in clasa; selecteaza cele mai eficiente mijloace si experimente menite sa asigure maximum de eficienta activitatii didactice, in realizarea obiectivelor stabilite; decide asupra organizarii modalitatilor si experientelor de invatare si timpul necesar realizarii lor; decide asupra modalitatilor de evaluare a performantei elevilor, a perioadelor de efectuare a lor si in legatura cu modalitatile de valorificare a acestora in procesele ulterioare de predare si invatare.

Educatorul este obligat sa indeplineasca si o serie de roluri extraclasa si extrascolare, constand din supravegherea elevilor in pauze, in curtea scolii, pe terenurile de sport etc. si in afara scolii urmarind comportamentul elevilor in societate, din perspectiva conformitatii acestuia cu exigentele scolare si educationale. Ceea ce se impune a fi retinut este faptul ca educatorul, ca individ, chemat sa indeplineasca roluri multiple, de pe pozitii diferite, nu este o suma de roluri compartimentate. El este o personalitate care, dincolo de rolurile sale are un anumit grad de consistenta, modalitati specifice de interpretare a rolurilor, in conformitate cu propria sa personalitate. In consecinta, el alege rolurile compatibile cu personalitatea sa, optand pentru cele ce ii permit sa isi realizeze vocatia de educator, careia ii asociaza valori si atitudini personale, incorporate in structura personalitatii sale. Deoarece exista si posibilitatea aparitiei unor conflicte de roluri, in situatiile in care un educator ocupa un numar de pozitii fara sa poata face fata cerintelor uneori conflictuale ale diferitelor roluri. Problema care are semnificatia sa in exercitarea sarcinilor si functiilor manageriale ale profesorului.

MANAGERIISILEADERSHIPUL

O componenta deosebit de importanta a resurselor umane din firme o reprezinta managerii. Contributia acestora la stabilirea si realizarea obiectivelor firmei este, evident, fara a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea decisiva.

MANAGERII DEFINIREA MANAGERULUI In literatura de specialitate definitiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialisti reputati, difera. n general, se constata doua abordari principale. O prima abordare, care include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriuzise, dar si personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaza Peter Drucker, dupa ce face o analiza evolutiva a cadrelor de conducere. O a doua tendinta include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv detin posturi manageriale, adica carora le sunt nemijlocit subordonati alti componenti ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care _____influenteaza n mod direct actiunile si comportamentul altor persoane.____ Materia prima a managerilor o reprezinta potentialul subordonatilor si propriul lor talent de a conduce. Managsrii exercita n mod permanent, integral sau partial, functii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si evaluare, referitoare la procesele de munca exercitate de subordonatii lor. Ca urmare, sfera competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor atribuite managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de executie, reflectare fireasca a specificitatii si amporii obiectivelor ce le revin. Aceasta a doua abordare o consideram mai riguroasa, ntruct n delimitarea managerilor se reflecta mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este deficitara, dupa opinia noastra, ntruct nu face deosebirea ntre specialistii si functionarii din cadrul aparatului managerial ( care asigura baza informationala necesara managementului ntreprinderii si participa temporar la realizarea unor segmente ale proceselor si relatiilor manageriale) si managerii propriu-zisi, a caror misiune principala consta n exercitarea previziunii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii muncii primilor.

. SFERA CALITILOR, CUNOsTINELOR sl APTITUDINILOR MANAGERILOR Specificul proceselor manageriale se reflecta att n proportia superioara n care managerii trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte, aptitudini si comportamente necesare tuturor componentilor firmei, ct si o serie de cunostinte si aptitudini specifi:e acestui domeniu.Din prima categorie fac parte: inteligenta, memoria, spiritul de observatie, capacitatea de concentrare, sanatatea, caracterul, calitati necesare orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, data fiind complexitatea s dificultatea proceselor manageriale. Pe lnga calitatile native mentiona 21121c27v te, manage-trebuie sa posede ntr-o proportie sporita si o serie de cunostinte economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice si statistice, de cultura generala etc. s aptitudini de autoperfectionare continua, de a lucra n echipa s.a. Evident, fiecare manager este necesar sa detina calitatile, cunostintele s aptitudinile mentionate. Proportia n care se recomanda sa fie acestea variaza, principal, n functie de nivelul ierarhic la care-si desfasoara managerul munca. Dupa cum se poate observa n figura 10.1, cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu att calitatile native, cunostintele si aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensitati

Cun ostint e aptitu dini si deprin deri specialitate de

Manage ment de nivel superio r Manage ment de nivel mediu

Managem ent de nivel inferior superioare, diminundu-se n schimb ponderea cunostintelor, deprinderilor si aptitudinilor de executie. Indiferent nsa de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide cunostintele manageriale, cunostintele economice, abilitatea de a dirija oamenii si capacitatea de autoperfectionare continua au un rol prioritar, asa cum indica si rezultatele

unei anchete, la care ne-au raspuns managerii din firme, din 28 de tari, prezentate n tabelul 10.1. Fig. 10.1. Variatia potentialului managerial Sfera calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor reprezinta, de fapt sinteza a variatelor puncte de vedere sustinute de diversi specialisti, care accentueaza de regula, doar unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este foarte cunoscuta literatura de specialitate cerinta ca un manager sa ntruneasca capacitate, cooperare, constiinciozitate, curiozitate si creativitate (fig. 10.2). Numerosi autori pun accent pe dorinta de a conduce, de a detine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunostinte manageriale, de a avea cunostinte psihosociologice etc. Capacitatea de a conduce n echipa, participativ este o alta aptitudine care are o importanta sporita n special n societatile comerciale si regiile autonome, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.

Fig. 10.2. Calitatile necesare managerului Tabel 10.1 Nr. crt. Optiuni asupra calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor Calitati, cunostinte si aptitudini necesare Total intervievati managerilor % interviePunctajul vatilor care leau inclus n mediu care primele calitati revine pe un 100 100 92 92 86 84 70 element 1,7 2,5 3,2 3,0 3,1 3,1 3,8

1. Capacitatea de a decide 2. Cunostinte manageriale 3. Cunostinte economice 4. Capacitatea de a mentine relatii umane bune 5. Capacitatea de a se perfectiona continuu 6. Experienta manageriala 7. Cunostinte psihosociologice

8. Abordare agresiva a solutionarii problemelor 9. Studii 10. Cunostinte psihosociologice 11. Dorinta de a conduce 12. Starea sanatatii 13. Vechimea n organizatia respectiva 14. Conduita morala

67 48 48 43 43 43 40

3,4 2,9 4,1 3,8 3,6 4,3 3,5

Managementul participativ necesita manageri foarte buni, dar nu individualisti, cadre capabile sa depisteze, mobilizeze si amplifice potentialul microgrupului de executie si de conducere din care fac parte. De asemenea, capacitatea de a conduce n echipa implica o strnsa colaborare cu subordonatii si utilizarea pe scara larga a consultarii personalului, a luarii deciziilor n grup, n baza unor proceduri democratice. Rezultanta calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor, a talentului si pregatirii managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrsta, o reprezinta capacitatea manageriala sau leadershipul"* . n esenta, prin aceasta desemnam influenta interpersonala pe care o exercita un manager asupra subordonatilor n procesul stabilirii si, ndeosebi, al realizarii obiectivelor. Elementele prezentate ofera suficiente temeiuri pentru a sustine ca n firme s-a conturat o noua profesiune - de manager. Specificul acestei profesiuni - cel putin n actuala sa abordare este ca presupune o formatie de baza, de nivel superior sau mediu, ntr-o specialitate, o anumita experienta n munca, de preferinta n domeniul condus, la care se adauga, ulterior, cel mai adesea dupa ce s-a exercitat o anumita perioada si un post managerial, o instruire specializata n domeniul managementului n cadrul unei institutii de nvatamnt. De aici decurge importanta nsusirii unor cunostinte manageriale ct mai aprofundate pe parcursul formarii ca economisti, ingineri, juristi, din rndul carora se recruteaza cel mai adesea manageri n societatile comerciale si regiile de stat. n ceea ce priveste profesia de baza a cadrelor promovate n posturile de manageri ai ntreprinderilor, n numeroase studii se evidentiaza faptul ca inginerii, care sunt preferati n majoritatea tarilor, mai ales a celor n curs de dezvoltare, sunt serios handicapati, n special n ceea ce priveste latura umana a managementului, nu de putine ori firmele pierznd tehnicieni buni pentru manageri mediocri. Practica din unele tari, ca si unii specialisti, pledeaza pentru ncredintarea - cu prioritate a posturilor de manageri de firma, ndeosebi de dimensiuni mari, cadrelor cu pregatire economica superioara, data fiind finalitatea economica a activitatilor, ponderea importanta a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor - costuri, productivitate, eficienta economica etc. - capacitatea acestora de fundamentare a deciziilor, a afinitatii economistilor, de regula mai mari, cu aspectele umane ale managementului. Frecvent se prefera cadre care poseda att o pregatire tehnica, la care se adauga ulterior o formare economico-manageriala (n business school"). Indiferent nsa de calificarea de baza a managerilor, ndeosebi a celor de nivel superior, cert este ca acestia trebuie sa posede principalele calitati mentionate si sa primeasca o pregatire ntr-un cadru organizat n domeniul managementului, care sa fie actualizata periodic, tinnd cont de ritmul rapid de uzura morala a cunostintelor, metodelor si tehnicilor manageriale. . TIPURI DE MANAGERI sl STILURI MANAGERIALE Factorii care se apreciaza ca determina variatia lor difera de la un specialist la altul. Noi consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gndi si de a actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul si stilul managerial sunt urmatorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competentelor acordate acestora, potentialul si personalitatea subalternilor, natura proceselor de munca implicate, cultura firmei, intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale sa. Rezultanta factorilor mentionati o reprezinta existenta mai multor tipuri de manageri si, implicit, a mai multor stiluri manageriale.

Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, n esenta, aceeasi abordare n ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri. 1.2.1. Tipuri de manageri Analiza evolutiei mai multor firme arat c acestea sunt organizate pe diferite structuri: un manager cu mai multi subordonati sau o echip de manageri cu mai multi subordonati. Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii. De exemplu, n fig. 1.4. este ilustrat cazul unei organizatii cu un manager si mai multi subordonati.

n acest caz, managerul si asum toate functiile managementului. Dac firma are succes, managerul tinde s-si lrgeasc gama de activitti si s obtin mai multe piete de desfacere. Munca sa devine att de complex, nct nu mai poate s fac fat singur. Poate recurge la solutia din fig. 1.5. n care ncredinteaz munca de supervizare a subordonatilor altor manageri de productie, marketing etc.

Structura poate deveni mai complex atunci cnd exist, ntre manageri, relatii si verticale si orizontale. Din punct de vedere al pozitiei ocupate n ierarhia conducerii, asa cum se arat n schema din fig. 1.6., exist trei categorii de manageri.

I. Managerii din prima linie managerial coordoneaz munca unui personal ce nu este el nsusi manager. Cei ce se gsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, sef de sectie, maistru, sef birou etc. Subordonatii primei linii manageriale sunt muncitori, vnztori, contabili sau cercettori-proiectanti, dup felul activittii - productie, marketing, finante sau cercetare-proiectare. n cele mai multe cazuri, managerii plasati pe acest nivel sunt responsabili cu munca de baz a organizatiei pe care trebuie s o pun de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic n relatie direct cu subordonatii lor, de abilitatea lor depinznd munca cu acestia. Prima linie managerial formeaz conducerea operativ a organizatiei. II. n majoritatea organizatiilor, managerii nivelului II sunt cunoscuti sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operatii. Ei planific, organizeaz, comand si controleaz activitatea altor manageri, dar si ei sunt subordonatii unui nivel managerial superior. Ei formeaz conducerea tactic, fiecare manager coordonnd activitatea unei subunitti a organizatiei. III. La nivelul III se gsesc putini oameni, incluznd n mod obisnuit pe presedintele firmei si vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele ntregii organizatii si rspund n fata proprietarilor. Acesti manageri depind, totusi, de munca tuturor subalternilor lor, de felul n care se ndeplinesc obiectivele organizatiei. Ei formeaz conducerea strategic, cea care decide n probleme mari si pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitti, penetrarea de noi piete etc. Aceast desemnare n managementul de vrf, de mijloc si operativ clasific managerii pe vertical, pe niveluri ierarhice. Pe acelasi nivel, ns, se grupeaz dup acelasi profil, astfel c managerul devine un manager functional (al unei anumite functii). n cazul specializrii orizontale, managerul functional rspunde de o anumit activitate cum ar fi: productie, cercetare-dezvoltare, marketing, finante, personal. Functia arat, astfel, de ce fel de activitti rspunde un manager, ca rezultat al specializrii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indic dreptul unui manager de a se servi si de a utiliza resursele de care dispune, ntre anumite limite, ca un rezultat al specializrii verticale a procesului managerial. Un manager poate fi pe primul nivel n productie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc n finante.

Managerii, aflati pe niveluri ierarhice diferite sunt implicati diferit n functiile managementului, fapt reprezentat grafic n fig. 1.7.

Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii X, Y si Z (Douglas Mc. Gregor si William Ouchi) evidentiem cteva "portrete robot" n care se poate ncadra tipologic orice manager. a) Abordarea bidimensionala (Blake si Mouton), bazata pe: - interesul pentru productie (pentru obiective si rezultate); - interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale). Abordarea bidimensionala delimiteaza, cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate, cinci tipuri si stiluri manageriale, n functie de doua importante criterii:

preocuparea pentru obiective (productie) Fig. 10.3. Abordarea bidimensionala a lui Blake si Mouton Factorii care se apreciaza ca determina variatia lor difera de la un specialist la altul. Noi consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gndi si de a actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul si stilul managerial sunt urmatorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competentelor acordate acestora, potentialul si personalitatea subalternilor, natura proceselor de munca implicate, cultura firmei, intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale sa. Rezultanta factorilor mentionati o reprezinta existenta mai multor tipuri de manageri si, implicit, a mai multor stiluri manageriale. Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, n esenta, aceeasi abordare n ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor manageri. n literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul, n functie de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii. Spre exemplu, francezul Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, ntreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist, profesorul american Keith Davis, deosebeste 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodia!, suportiv si colegial, iar profesorul polonez Starosciak-doua tipuri: autocrat si democrat etc. Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii X, Y si Z (Douglas Mc. Gregor si William Ouchi) evidentiem cteva "portrete robot" n care se poate ncadra tipologic orice manager. a) Abordarea bidimensionala (Blake si Mouton), bazata pe: - interesul pentru productie (pentru obiective si rezultate); - interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale). Abordarea bidimensionala delimiteaza, cu ajutorul unei grile cu 81 de patrate, cinci tipuri si stiluri manageriale.

Semnificatia simbolurilor: 1.1. Interes minim pentru productie si oameni (managerul este total detasat de astfel de probleme, neimplicndu-se n nici un fel n realizarea de obiective majore ale firmei). 1.9. Interes redus pentru productie si foarte ridicat pentru oameni, pentru relatiile umane. 9.1. Interes ridicat pentru productie si destul de slab pentru oameni. 5.5. Stil echilibrat, cu o atentie de intensitate medie pentru productie si oameni. 9.9. Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit att pe derularea proceselor de munca n conditii de eficienta, ct si pe rezolvarea problemelor oamenilor, ale subordonatilor. Dezvoltnd aceasta conceptie, specialistii CEMATT au ajuns la o delimitare interesanta pentru practica manageriala romneasca. 1.1.->manageri incompetenti

1.9.->manageri populisti 9.1.->manageri autoritari 9.9.->manageri participativi-reformatori 5.5.->manageri conciliatori performante n restructurarea economica a firmei Fig. 10.4. Abordarea tridimensionala CEMATT Specialistii sus-amintiti considera ca cele 5 portrete robot de manageri rezultate din abordarea bidimensionala a tipurilor si stilurilor de management se caracterizeaza prin: 1.9. Managerul populist - lipsa unui management strategic; - prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale;

- tergiversarea disponibilizarilor de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o impune; - apelarea unor mprumuturi mari pentru salarii care conduce la ncalcarea corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul mediu etc). ' 9.1. Managerul autoritar acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii;

- managerul are o bogata experienta anterioara si o personalitate solida; - este foarte competent profesional; - da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati; - dezinteres pentru problemele sociale; - disponibilizarea personalului n somaj; - urmareste maximizarea profitului; - este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial. 1.1. Managerul incompetent - nemultumeste pe toata lumea; - absenta unei strategii realiste; - lipsa de initiativa, curaj n asumarea unor riscuri; - neadaptare la schimbarile din mediul ambiant; - usor coruptibil. 9.9. Managerul participativ-reformist - considera ca poate fi realizata restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, acestia fiind convinsi ca ce se ntreprinde este n interesul lor; - spirit inovator, creator; -curaj n asumarea riscurilor; - capacitate ridicata de antrenare; - disponibilitate pentru comunicare; - flexibilitate n situatii de criza sau conflict de munca; - strategii clare; - masuri preventive de evitare a crizelor. 5.5. Managerul conciliator

- compromis ntre cele doua tendinte considerate contrarii; - realizeaza performante medii n ambele situatii - strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta; - abilitate n situatiile conflictuale, face concesii n relatiile cu sindicatele, dupa care este mai dur cu acestia; - tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea sindicatelor. b. Abordarea tridimensionala (W. Reddin) ia n considerare trei caracteristici ale valorii unui manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane si preocuparea pentru randament. Tipurile de manager si stilurile de management rezultate sunt: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunavointa, oscilant, realizator. n societatile comerciale si regiile de stat romnesti deosebim n perioada actuala tinnd cont de cunostintele si aptitudinile manageriale si, ndeosebi, de abilitatea de a dirija oamenii (vezi fig. 10.5) - trei tipuri de manageri:

Planifi care formal a

Intuitie

Improvizatie

Fig. 10.5. Relatia dintre tipul sistemului de management si stilul de conducere (sursa : O. Gelinier) - participativi; - participativ-autoritari; - autoritari. Managerii de tip participativ se caracterizeaza, de regula, printr-o solida pregatire att n domeniul managementului, ct si n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticente pentru a aborda n comun cu subordonatii, sefii si colegii problemele implicate. n general, managerii de tip participativ au usurinta contactelor umane, impunndu-se prin cunostinte, tact si atasament. Deleaga pe scara larga, ori de cte ori este nevoie, realizarea unor actiuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor. Utilizeaza puterea, competenta acordata cu precautie, acestea reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite. Tipul autoritar de manager se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scara redusa delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune n pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere n abordarea la modul amical a subordonatilor se rasfrnge adesea ntr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonatilor prin exces de controale din partea sefului, ce diminueaza initiativa si creativitatea personalului. In exercitarea proceselor si relatiilor manageriale, accentul cade asupra realizarii sarcinilor si obiectivelor, aspectele umane ocupnd o pozitie secundara, reflectare, de regula, si a unui volum de cunostinte si deprinderi manageriale mai redus calitativ si cantitativ. Fireste, tipul de manager participativ-autoritar consta ntr-o combinare n proportii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Din cercetarile efectuate a rezultat ca, n perioada tranzitiei la economia de piata, n societatile comerciale si regiile de stat, acest tip de conducator este cel mai frecvent. Acestia promoveaza destul de intens consultarea, delegarea si, n general, cooperarea n conducere, ntr-o optica nsa, adesea, cu tente autoritare, aparnd nu rareori situatii conflictuale latente sau chiar deschise.

n schimb, n ntreprinderile mici si mijlocii private predomina absolut tipul managerial autoritar. ntreprinzatorii se caracterizeaza printr-o puternica personalitate si bazati pe puterea care Ie-o confera pozitia de proprietar, tind sa fie adesea chiar foarte autoritari. Cercetari mai recente au delimitat si tipuri de antimanageri. Potrivit unei asemenea cercetari se deosebesc urmatoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv, infidel si fricos. Fiecarui tip de manager i corespunde un stil managerial care nu reprezinta altceva dect manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personalului managerial n relatiile cu subordonatii, sefii si colegii.___________________ Stilul de conducere sau managerial reflecta tipul de management n ceea ce acesta are esential. Temporar, n conditii speciale, managerul poate sa manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Spre exemplu, un manager de tip participativ poate sa abordeze un stil managerial autoritar fata de subordonatii x si y, care n mod repetat nusi realizeaza sarciniie atribuite conform prescriptiilor. De retinut ca stilurilor manageriale le corespund, asa cum vom puncta n continuare, stiluri de leadership, ce au n vedere n special dimensiunea umana n conditiile unei puternice implicari a grupului. De fapt, subordonatii vin n contact n procesul muncii cu stilul managerial al sefilor, ce se fundamenteaza pe un anumit tip de conducere. Tipul si stilul managerial pot fi comparate cu un iceberg, n care partea care se vede -1/3 din acesta - reprezinta stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafata, fiind reprezentate de tipul de manager. 1.2.2. Functiile managerului Functiile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial si anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Planificarea Este functia cea mai important a managementului, deoarece reprezint activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele si cele mai adecvate ci (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte functii deriv din aceasta si conduc la ndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificrii sunt reflectate n planurile de activitate. Planificarea se face la orice nivel al organizatiei, de ctre manageri. Prin planurile lor, acestia schiteaz ceea ce firma trebuie s ntreprind pentru a avea succes. Chiar dac planurile au obiective diferite, toate sunt orientate ctre ndeplinirea obiectivului principal, pe care s-l ating ntr-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - n avans - ce se va face, cum se va face, cnd se va face si cine o va face. Ea este puternic implicat n introducerea ,,noului" n organizatie. Prin planurile elaborate, managerii ofer primele ,,unelte" care ajut firma s fie pregtit pentru orice schimbare ce i s-ar impune de ctre mediul n care si desfsoar activitatea.

Organizarea Odat stabilite obiectivele si cile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie s proiecteze sau s reproiecteze structura care s fie capabil s le ndeplineasc. Astfel, scopul organizrii este s creeze o structur, care s ndeplineasc sarcinile propuse si s cuprind relatiile ierarhice necesare. n cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate n timpul planificrii si le repartizeaz indivizilor, grupurilor de persoane si sectoarelor din firma respectiv care le pot ndeplini. De asemenea, ei stabilesc si regulamentul functionrii organizatiei si asigur aplicarea lui. Sintetiznd, se poate spun c, n cadrul acestei functii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeaz: - determinarea activittilor ce reclam ndeplinirea obiectivelor; - gruparea acestor activitti si repartizarea lor pe departamente sau sectii; - delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza; - pregtirea coordonrii activittilor, autorittii si informarea orizontal si vertical n structura organizational. Scopul structurii organizatorice este de a permite obtinerea de ctre personalul firmei a ct mai multor performante. Structura trebuie s defineasc si s acopere sarcinile pentru a fi ndeplinite, s proiecteze regulile relatiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problem, deloc usoar, pentru management, deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activitti ce trebuie s se desfsoare precum si personalul care s le poat face ct mai bine. Comanda Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric si s-a definitivat personalul, organizatia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revine functiei de comand ce presupune transmiterea sarcinilor si convingerea membrilor organizatiei de a fi ct mai performanti n strategia aleas pentru atingerea obiectivelor. Astfel, toti managerii trebuie s fie constienti c cele mai mari probleme le ridic personalul; dorintele si atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie s fie luate n considerare pentru ca oamenii s poat fi ndrumati si ajutati s execute ct mai bine sarcinile. Comanda managerial implic motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii si de comunicare n organizatie. Coordonarea Functia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizatiei. Indiferent de tipul organizatiei (de productie, comercial, financiar etc.), fiecare individ interpreteaz n felul su bunul mers al companiei. Astfel, aceast functie intervine n

,,aducerea la acelasi numitor" a interpretrilor respective, plasndu-le pe directia atingerii obiectivelor de baz ale organizatiei. Controlul n final, managerul trebuie s verifice dac performanta actual a firmei este conform cu cea planificat. Acest fapt este realizat prin functia de control a managementului, ce reclam trei elemente: - stabilirea standardului (limitei, pragului) performantei; - informatia care indic diferentele dintre nivelul de performant atins si cel planificat; - actiunea pentru a corecta abaterile care apar. Scopul controlului este s mentin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie fcut precizarea c procesul de management nu nseamn patru-cinci functii separate ca activitti izolate. n realitate ele nu se desfsoar dect cel mult la nfiintarea unei organizatii. De regul, exist o multitudine de combinatii n desfsurarea lor. Cu ani n urm, unii autori adugau managementului functia de personal (staffing). Functia de personal presupune ,,umplerea" si pstrarea n continuare a structurii proiectate de ctre functia organizatoric. Ea precizeaz ndatoririle fiecrui post, include inventarierea, aprecierea si selectarea candidatilor pentru diferite posturi. Acum, aceast functie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare functie managerial contribuie ntr-o anumit msur la conducere. 1.2.3. Abilittile managerului Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocup etc., - fr a prezenta principalele clitti pe care trebuie s le ndeplineasc acestia. Calitatea reprezint abilitatea de a ndeplini, n mod eficient si eficace, o anumit activitate. Calittile se mostenesc, se nvat si se pot dezvolta. Managerul si ndeplineste rolul definit prin functiile de mai sus bazat pe calittile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta n continuare. Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cunstintele, tehnicile si resursele disponibile n vederea realizrii cu succes a muncii. Se impune n mod special primului nivel managerial care trebuie s le aplice zilnic n rezolvarea problemelor. Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes l prezint firma productoare de medicamente Merck & Co. Inc., care foloseste cei mai buni specialisti n domeniu. Firma si i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai nalt tehnic, prin organizarea unui

micro- si macroclimat corespunztor. Chiar presedintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor n medicin, deci un specialist care ntruneste calittile ,,tehnice" adecvate domeniului. Calittile tehnice, de executant, n domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiati, pe vertical, de locul transformrilor tehnice. Calitatea analitic. Presupune utilizarea abordrilor stiintifice si tehnice n rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie s identifice factorii-cheie si s nteleag relatiile de interdependent dintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica si evalua. Pentru aceasta trebuie ntelese problemele si gsite solutiile pentru rezolvarea lor. Calitatea de luare a deciziei. Toti managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe variante pe aceea care s duc la o eficient maxim. Aceast nsusire este influentat direct de calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia luat pe baza ei va fi ineficient. Cel mai des, calitatea aceasta implic hotrre si capacitate de risc. Un exemplu semnificativ l reprezint unul din conductorii lui General Electric, John Welch, care, dnd dovad de calitti deosebite de analist si decident, n primii sapte ani n Functia de conducere a reusit s aduc compania printre cele mai de succes din domeniu. Calitatea ,,computerial". Managerii care dispun de aceast calitate au nteles si stiu s foloseasc computerul si software-ul necesar muncii pe care o desfsoar. Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a artat c 70% din ei consider aceast calitate ca fiind foarte important, esential pentru dezvoltarea managementului. Folosirea calculatorului conduce la cresterea productivittii managerului. Confruntat cu o mare varietate de solutii, decidentului i-ar fi necesar un timp ndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului i sunt necesare, ns, numai cteva minute pentru alegerea cea mai corect, devenind, astfel, un instrument deosebit de util n luarea deciziilor. Lucrnd att de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutnd decidentul s-si micsoreze riscul. Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i ntelege, este deosebit de important pentru un manager. Aceast calitate este necesar la orice nivel al managementului, o relatie onest si bazat pe ntelegere reciproc fiind absolut necesar ntre salariati si conductori. Calitatea de comunicare.Pentru obtinerea performantei managerul trebuie s gseasc cele mai bune ci de comunicare cu altii, astfel nct s fie nteles si ascultat. Calitatea conceptual. Const n abilitatea de a vedea organizatia n toat complexitatea ei, n a sesiza care prti din organizatie sunt n strns legtur si contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei. Multe consilii de administratie combin calitatea analitic cu cea conceptual n planificarea pe termen lung pe care o fac. Toate aceste calitti se regsesc n proportii diferite pe nivelurile managementului, asa cum este ilustrat n fig. 1.8.

1.2.4. Rolurile managerului Se stie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite calitti, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul su ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg [5] precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n strns legtur unele cu altele: - roluri interpersonale; - roluri informationale; - roluri decizionale. Rolurile interpersonale Rezult din autoritatea formal a managerului si vizeaz relatiile interpersonale. Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonatii proprii sau ai altor firme, cu managerii situati pe acelasi nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale, cnd managerul, n numele firmei, execut o actiune (de exemplu, nmnarea unor premii anuale, a unor distinctii etc.). Rolul de conductor presupune directionarea si coordonarea activittii subordonatilor (angajare, promovare, concediere). Rolul de legtur presupune relatii cu altii n interiorul si n afara organizatiei. De exemplu, managerul de productie trebuie s aib relatii bune cu managerul marketingului si cu altii, pentru ca mpreun s contribuie la atingerea obiectivelor organizatiei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din timpul unui manager. Rolurile informationale Plaseaz managerul n punctul central de primire si transmitere a informatiilor. Primele trei roluri au permis managerului s construiasc o retea de relatii interumane, care l ajut n culegerea si receptarea informatiilor ca un monitor si transmiterea lor att ca un diseminator ct si ca un ,,purttor de cuvnt".

Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii informatiilor, schimburilor, oportunittilor si problemelor care pot s afecteze firma. Contactele formale si informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici. Rolul de diseminator presupune furnizarea informatiilor importante subordonatilor. Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara compartimentului su: - din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n fata nivelului ierarhic superior; - n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organizatiei cu privire la o anumit preblem. Roluri decizionale Rolurile privind relatiile interpersonale si cele de culegere si transmitere a informatiilor servesc ca intrri n procesul de luarea deciziilor. Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici si a-l introduce n organizatie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performant. Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide n momentul n care, datorit unor factori perturbatori, organizatia pe care o conduce iese din starea stabil. ntr-o astfel de situatie, acest rol devine prioritar fat de celelalte, n joc intrnd ,,viteza de reactie" si gsirea optimului n influentarea factorilor de mediu pentru obtinerea ct mai rapid a stabilittii. Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n pozitia de a decide cine primeste si ct din aceste resurse, care pot fi: bani, fort de munc, timp si echipamente. Aproape ntotdeauna nu exist suficiente resurse si managerul trebuie s mpart acest putin n mai multe directii. Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului. Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situatia de ,,a cntri" cui s ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performant, obiective clare si orice altceva poate influenta n bine rezultatul final. 1.3. Etica managerului astzi ,,A fi corect", ,,a fi cinstit", ,,a fi drept" sunt termeni de etic. Ei exprim o judecat pentru oamenii care au convingerea c au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt standardele noastre morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru c valorile pe care se bazeaz sunt diferite. Problemele de etic constituie adevrate dileme manageriale pentru c ele reprezint conflicte declansate ntre performantele economice ale firmei (venituri-costuri-profit) si performantele sale sociale (formulate n termenii obligatiilor personale, att n interiorul ct si n exteriorul organizatiei). Natura acestor obligatii poate fi, desigur, deschis spre mici interpretri, dar cei mai multi dintre noi suntem de acord c ele includ elemente de protectie a loialittii angajatilor, de mentinere a competitivittii pietelor, de realizare a unor produse si servicii utile si sigure.

Din fericire, dilema managerial se raporteaz la costurile acestor obligatii, att pentru companie evaluate de standarde financiare - ct si pentru manageri - exprimate prin controale financiare. Este de presupus c majoritatea factorilor de conducere din diverse companii doresc s aib ca angajati persoane care au o conceptie clar despre ceea ce este ,,corect", ,,cinstit" si ,,onest". n acest fel se poate astepta de la orice angajat ca el s nu actioneze n detrimentul firmei, s nu ofenseze pe altii si s nu poat face o reclam proast n mass-media. Felul n care, etica managerial poate influenta bunul mers al afacerilor ntr-o companie, poate fi ilustrat mai bine pe exemplul concret al unei firme, care a trit experienta trist a transformrii unei situatii ,,de vis" ntr-un cosmar [1]. n 1982 firma Eli Lilly and Co. a introdus pe piat un nou medicament (ORAFLEX). Cercetrile initiale au pus n evident valoarea sa curativ deosebit, o tablet pe zi atenund sau chiar eliminnd durerea provocat de artrit. Campania de publicitate pentru lansarea medi-camentului sustinea chiar vindecarea total a bolii. Dup numai 320 de zile pe piata SUA 500.000 de persoane cumpraser medicamentul. Acest nceput promittor, care prognoza un succes de proportii s-a transformat n scurt timp ntr-o adevrat tragedie. n Marea Britanie s-au constatat efecte secundare ale aplicrii sale cum ar fi: hemoragii interne provocate de ruperea unor vase inclusiv complicatii serioase pentru ficat si rinichi. Guvernul britanic a interzis imediat vnzrile, rapoartele oficiale constatnd cel putin 3500 de cazuri grave si 61 de decese. Astfel, compania Lilly a fost obligat s opreasc vnzrile pe toate pietele si n primul rnd n SUA. mpotriva firmei s-au deschis 280 de procese din partea celor prejudiciati, problema cea mai complicat fiind dovedirea vinovtiei cercettorilor chimisti. Din nefericire pentru Lilly justitia a gsit dovezi c un nalt functionar din Consiliul de Administratie constatase n faza de pregtire a lansrii 25 de cazuri de mbolnviri pe care, ns, nu le raportase oficialittilor americane din domeniu. n 1983 s-a pronuntat prima sentint judectoreasc ce stabilea vina companiei, n anii care au urmat despgubirile ridicndu-se la peste 6 milioane de dolari. Iat, asadar, cum un caz aparent izolat de nclcare a normelor elementare de etic managerial si chiar profesional a reusit s provoace o adevrat avalans, cu rezultate dezastruoase la nivelul ntregii companii. Managerii, n procesul lurii deciziilor, trebuie s se gndeasc la consecintele pe care acestea le vor avea asupra lor, a organizatiei si a societtii. Ei pot lua o decizie convenabil pentru ei si firma lor, dar total nepotrivit pentru alte firme, pentru societate, uneori cu efecte dezastruoase, asa cum s-a artat anterior. Comportamentul etic are baze diferite n determinarea liniilor cluzitoare n luarea deciziilor. n figura 1.9. se prezint un model simplificat al acestuia.

Comportamentul egoist presupune obtinerea unui maxim de beneficii personale: salariu, putere, prestigiu etc. Comportamentul altruist presupune adop-tarea unor decizii care s aduc beneficii altor persoane, organizatii. ntre ele se gseste comportamentul care trebuie s se bazeze pe respectarea obligatorie a unor principii. Egoismul arat c un act este bun dac beneficiul este al unuia singur, cel ce actioneaz. Altruismul arat c un act este bun dac beneficiul este social. Criteriile pentru aceste linii etice erau consecintele. Spre diferent de ele, etica ce ader la respectarea unor principii formale se bazeaz pe ideea c dreptatea sau nedreptatea unui act se sprijin pe principii si nu pe consecinte. Dar ideea c actiunile pot fi judecate numai dup un principiu a fost de neacceptat pentru multi, de aceea s-a preferat o abordare bazat pe mai multe principii aranjate ntr-o ordine de important: - interesul societtii naintea interesului organizatiei; - interesul organizatiei naintea intereselor salariatilor. De asemenea, pentru un comportament etic se impune respectarea principiului prezentrii adevrului n orice implicare personal sau a organizatiei. Dup anii '80 rolul si statutul eticii n afaceri a nceput s creasc datorit costurilor mari pe care le provoac actiunile neetice. Determinarea a ceea ce este etic este deseori dificil, cteodat sarcina este mai usoar. Se stie c nu este etic s falsifici rapoartele, s primesti mit. Dar zilnic managerii sunt confruntati cu ntrebri de genul: este un profit cinstit cel pe care l-am obtinut? pretul produsului este corect? Deoarece etica afacerilor este deseori complex, managerii difer n punctele lor de vedere referitor la actiuni etice sau nu. Un concept interesant n dezbaterea eticii manageriale, a eticii n general, l constituie responsabilitatea social vzut pe trei directii:

a) obligatia social; b) reactia social; c) receptarea social. Obligatia social Viziunea de la care trebuie pornit este aceea a unei companii care din punct de vedere al comportamentului su etic, produce profit numai n cadru legal. Datorit faptului c sprijin desfsurarea afacerilor prin simplul fapt c ngduie desfsurarea lor, ,,business"-ul este obligat s se achite fat de societate printr-un profit obtinut legal. Or, organizatia are obligatia social de a-si folosi resursele n activitti menite s creeze si s creasc profitul, aceasta numai respectnd regulile unui joc, ntr-o competitie liber, fr nselciune si fraud. Reactia social Arat c un comportament trebuie s fie conform normelor, valorilor si performantelor asteptate. O firm cu o minim reactie social presupune respectarea normelor de costuri ecologice, de mediu si sociale ale actiunilor sale. Cnd organizatia are o puternic reactie social ea se implic n rezolvarea unor probleme ale societtii (de exemplu, Green Peace), n unele situatii chiar dac aceast rezolvare nu intr n direct n atributiile sale. Receptarea social n concordant cu acest aspect, comportamentul responsabil este anticipativ si prevenitor. Termenul de receptare social a aprut n ultimii ani si se refer la definirea actiunilor care exced obligatoriu si reactia social. Caracteristicile unui comportament receptiv social include luarea unei pozitii ntr-o publicatie, anticiparea viitoarelor nevoi ale societtii si actiunilor ntreprinse pentru satisfacerea lor, comunicarea cu guvernul despre o legislatie existent sau dorit. Scopul fundamental al abordrii acestor concepte la nivelul unei firme este de fapt ntelegerea sensurilor si implicatiilor responsabilittii sociale si eticii, prin: a) analizarea comportrii firmei din acest punct de vedere; b) schimbarea eticii n afaceri. A rezultat c att deciziile ct si actiunile manageriale ale unei companii trebuie judecate ntr-un context social, complex si dinamic. Se deduce astfel c ntelegerea sensurilor de ,,responsabilitate social" si ,,etic" n afaceri presupune recunoasterea modificrilor n functie de timp, loc si circumstante