Tema 9. Funcia de organizare 1. 2. 3. 4. 5.

Esena funciei de organizare Definirea i clasificarea structurii organizatorice Elementele structurii organizatorice Procesul i principiile delegrii Principiile i etapele proiectrii organizatorice

-1Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a managementului, constnd n crearea structurii formale a organizaiei, selectarea cadrelor necesare pentru realizarea hotrrilor adoptate la etapa de planificare. Organizarea, ca funcie a managementului, poate fi definit prin ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea utilizrii cu maximum de eficien a resurselor materiale, umane i financiare pe care le are la dispoziie unitatea economic. Raiunea organizrii const n stabilirea unor niveluri de management i a unei linii clare de autoritate. n ultim instan, organizarea reprezint un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuiilor i a sarcinilor ce revin oamenilor n activitatea de management. Diviziunea se face att pe orizontal, prin gruparea activitilor specializate, ct i pe vertical, prin stabilirea unor niveluri de autoritate i precizarea raporturilor dintre ele. Exercitarea funciei de organizare se bazeaz nemijlocit pe responsabilitate, autoritate i delegare. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite atribuii i sarcini, care implic totodat i rspunderea pentru rezultatele obinute. Autoritatea reprezint puterea oficial care d dreptul conductorului de a ntreprinde aciuni, de a da ordine, de a dispune i de a lua hotrri. Delegarea de autoritate este un raport personal dintre un conductor i un subaltern, n baza cruia primul transfer celui de-al doilea o parte din atribuiile sale. Activitile de organizare n ntreprinderile moderne vizeaz: a) organizarea conducerii (cerut de complexitate, prin dobndirea calitii n conducere i sporirea eficienei, presupune elaborarea de norme de structur, organigrame, perfecionarea sistemului informaional, elaborarea de regulamente de organizare i funcionare, fundamentarea normelor de munc etc.); b) organizarea produciei (ca forme: specializarea, cooperarea, combinarea; ca aciuni: ntreprinderea i extinderea proceselor tehnologice noi, pregtirea produciei, utilizarea raional a suprafeelor i capacitilor de producie, tipizarea i standardizarea, mecanizarea i automatizarea, asigurarea cu echipament, aprovizionarea, programarea produciei, ntreinere i reparaii, gospodrirea combustibilului i energiei, transport intern, controlul calitii, funcionarea cu respectarea normelor de securitate i eficiena muncii); c) organizarea activitilor necesare realizrii fluxului tehnologic, depozitrii produciei i comercializrii produselor; d) organizarea muncii (proiectarea noilor procese de munc i perfecionarea celor existente, diviziunea i cooperarea, disciplina privind timpul de munc, tehnologia, norme generale de comportare, cointeresarea material i moral, organizarea locului de munc). -2Structura organizatoric se definete ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate nct s asigure premisele organizatorice necesare obinerii performanelor prestabilite. Structurile organizatorice pot fi clasificate n ase grupe mari: liniar; funcional; liniar-funcional; structura de comitet; structura de matrice; structura de tip program-scop. 1.Liniar 2.Funcional - diviziunea aparatului de gestiune pe funcii de conducere, fiecare lucrtor, n dependen de funcia sa, are conductor funcional; 1.Liniar-funcional - mbinarea structurii liniare cu cea funcional; 3. De comitet (comisie) - organe de conducere colectiv (consiliul, congresul, crmuirea); 4.De matrice - n cazurile cnd un lucrtor sau specialist se subordoneaz la doi i mai muli conductori; 5.Programul-scop se formeaz din specialitii mai multor secii, subdiviziuni pentru realizarea unui scop-el. Noiunea de structur organizatoric este strns legat de aa noiuni ca centralizarea i descentralizarea structurii aparatului de conducere. n companiile cu o structur strict centralizat, procesul de luare a deciziilor (hotrrilor) este concentrat n minile conductorului sau ale unei subdiviziuni. Prile pozitive i negative ale centralismului n procesul de conducere: Avantajele: 1.Deciziile sunt luate de un singur conductor - specialist n problema dat; 1. Persoanele ce elaboreaz decizia au un nivel de pregtire profesional mai nalt dect conductorii liniari; 2.nlturarea dublrii n procesul de pregtire i adoptare a deciziilor; 2.Centralizarea funciilor decizionale ntr-o singur subdiviziune d posibilitate de a specializa i perfeciona cadrele de conducere; 3.Permite de a coordona deciziile adoptate la toate nivelurile organizatorice. Dezavantajele: 1.Decizia e adoptat de un conductor care nu cunoate pe deplin problema dat;

2.Conductorii n-au contacte permanente cu subalternii lor; 3.E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunotina lucrtorilor deciziile adoptate; 4. Conductorii primului nivel (de ntreprinderi, magazine) sunt nlturai de la procesul elaborrii i lurii deciziilor; 5. Probabilitatea adoptrii deciziilor greite e destul de mare, mai ales n problemele operative. Structura descentralizat - n procesul de pregtire, primire a deciziilor particip nu numai conductorii nivelului de sus, ci i specialitii, efii de secii, subdiviziuni. Descentralismul n conducere. Avantajele: 1. Deciziile sunt adoptate ntr-un timp extrem de scurt, repede; 2. Deciziile sunt luate de conductorii funcionali care dispun de informaie complet n problema dat; 3. Permite reciclarea continu a cadrelor de conductori ai nivelului mijlociu. Dezavantajele: 1. Deciziile nu ntotdeauna conin informaia necesar, e slab coordonarea ntre subdiviziuni i lucrtori; 2. Conductorii subdiviziunilor sunt cointeresai n rezultatele bune ale funcionrii numai propriilor secii uneori n dauna intereselor companiei, firmei; 3.Nu permite folosirea la maximum a unificrii i standardizrii procesului de conducere. -3Din conceptul de structur organizatoric rezult elementele (componentele) primare ale acesteia. Prezentate ntr-o succesiune logic aceste elemente sunt: postul, funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric i poate fi descris prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitile asociate care revin spre exercitare la locul de munc al unui component al unitii economice. n proiectarea postului este necesar s se in seama de urmtoarele abordri: simplificarea, rotaia, lrgirea i mbogirea. Simplificarea postului este procesul de proiectare a postului astfel nct deintorul acestuia s aib un numr mic de sarcini de ndeplinit. Rotaia postului presupune transferul angajailor cu o anumit periodicitate justificat ntre diferitele posturi. Lrgirea postului se nfptuiete prin alocarea unui numr mai mare de sarcini asemntoare unui post pentru a-l face mai atractiv. mbogirea postului este procesul de combinare a mai multor sarcini pentru a mri oportunitile de dezvoltare i de recunoatere profesional ale postului. Funcia cuprinde totalitatea posturilor care prezint caracteristici principale asemntoare din punct de vedere al sferei de cuprindere, al autoritii i al responsabilitii. Dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, funciile pot fi: de conducere (managerial) i de execuie. Funcia de conducere (managerial) se caracterizeaz prin implicarea titularilor de post n luarea deciziilor cu privire la activitatea altor componeni ai unitii economice, are o sfer mai larg de competene i responsabiliti, n exercitarea funciilor managementului. Funcia de execuie se caracterizeaz prin competene i responsabiliti limitate, nu exercit funcii ale managementului, are ca principal sarcin s transpun n practic deciziile adoptate de ocupanii posturilor cu funcii de management. Compartimentele sunt componente ale structurii rezultate din agregarea unor posturi i funcii care ndeplinesc sarcini omogene sau complementare, contribuie la realizarea acelorai obiective derivate, solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, practic un ansamblu de metode i tehnici specifice i sunt subordonate ierarhic unui singur conductor. n raport de obiectivele pe care le au, compartimentele pot fi mprite n: operaionale i funcionale. Compartimentele operaionale contribuie n mod efectiv la obinerea produciei i realizarea prestrilor de servicii. Compartimentele funcionale pregtesc i stabilesc obiectivele unitii, fundamenteaz deciziile adoptate de organismele i posturile de management aflate la niveluri ierarhice superioare i medii, asigurnd, n acelai timp, asistena de specialitate compartimentelor operaionale. Relaiile organizatorice dintr-o unitate economic pot fi: a) unilaterale, care au loc ntre dou compartimente sau posturi de conducere cnd una din pri are numai obligaia de a furniza informaii celeilalte; b) bilaterale cnd informaiile circul n ambele sensuri ntre conductor i fiecare dintre subordonaii si; c) multilaterale specifice managementului participativ, aceste relaii se menin ntre membrii unui grup (organism de management), reprezentnd un anumit domeniu de informaii. Nivelul ierarhic, ca o component principal a structurii funcionale, este format din totalitatea posturilor sau compartimentelor situate la aceeai distan ierarhic de managementul superior al unitii. Numrul de niveluri ierarhice existente n structura funcional a unitii economice este influenat de anumii factori, printre care mai importani sunt: dispersarea teritorial; mrimea i dimensiunea unitii economice; gradul de specializare i integrare a prelucrrii produselor; nivelul de pregtire i experiena personalului. Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane aflate n directa subordonare a unui manager. Dup amplasarea posturilor pe niveluri ierarhice, o atenie deosebit trebuie s se acorde stabilirii unui raport optim ntre numrul de conductori i numrul de executani. Raportul dintre conductori i executani se stabilete cu ajutorul coeficientului de ncadrare:

K=

Nc , unde: Nc- numrul conductorilor; Ne- numrul executanilor. n acelai sens acioneaz i ponderea ierarhic, Ne

calculat ca un raport ntre numrul subordonailor (Ns) i numrul conductorilor (Nc) aflai la acelai nivel ierarhic:

P=

Ns . Nc

-4n relaiile dintre conductor i subaltern un rol important i revine principiului delegrii mputernicirilor, drepturilor, datorit crora subalternul are dreptul de a participa de sine stttor la procesul de conducere. Exist 5 principii de delegare a mputernicirilor: 1) diapazonul de control; 2) rspunderea fix; 3) corespunderea drepturilor i obligaiunilor; 4) transmiterea rspunderii la nivelul cel mai jos al scrii ierarhice; 5) darea de seam. 1) Principiul diapazonului de control - pentru fiecare conductor exist o limit optim a numrului de subalterni care se supun direct lui. Factorii principali care determin acest numr pot fi: - Capacitile individuale ale conductorului, n procesul de planificare a diapazonului e necesar orientarea spre omul cu capaciti medii. - Capacitile lucrtorilor-subalternilor. - Tipul de lucru - folosirea mainilor i mijloacelor tehnice. De exemplu, conductorul unei secii de producie maistrul - tehnologul poate s aib un numr mai mare de subalterni dect eful depozitului unui magazin. - Repartizarea teritorial a ntreprinderii sau a subdiviziunilor. De exemplu, un ef de magazin poate s efectueze un control direct asupra 20-30 de lucrtori, iar eful seciei de planificare a asociaiei nu este n stare. - Motivaia i satisfacia lucrtorilor generat de lucru, de funciile ndeplinite. Cu ct gradul de satisfacie e mai sczut, cu att conductorul trebuie s acorde mai mult vreme respectivului lucrtor, fiindc subalternul nesatisfcut de condiiile de lucru va munci neproductiv i necalitativ. - nsemntatea, importana lucrului ndeplinit de subalterni. Conductorul de firm, companie, asociaie nu poate s controleze un numr prea mare de subalterni, deoarece subalternii ndeplinesc funcii de mare importan i la rndul lor au i ei subalterni pe care de acum i controleaz direct. 2) Principiul rspunderii fixe - exacte. Delegarea mputernicirilor nu-l lipsete pe conductor de rspundere - n caz cnd subalternul nu a tiut s foloseasc corect drepturile transmise, rspund ambii. De exemplu, conductorul asociaiei 1-a nsrcinat pe economist s rspund la o scrisoare-cerere din partea comitetului executiv. Documentul pregtit de specialist a fost isclit de conductor, fr s fie examinat. Rspunderea o poart conductorul, n primul rnd. 3) Principiul corespunderii drepturilor i obligaiunilor. Volumul drepturilor delegate subalternului trebuie s corespund optimal volumului de obligaii delegate n acelai timp. De exemplu, eful magazinului a prezentat un raport efului asociaiei n care a cerut s fie eliberai de la lucru lucrtori care sistematic ncalc regimul, nu-i ndeplinesc obligaiunile de serviciu. eful asociaiei n-a luat msurile cuvenite. Peste 3 zile lucrtorii nu s-au prezentat la lucru i, ca rezultat, una din seciile magazinului n-a lucrat timp de 4 ore. 4) Principiul transmiterii rspunderii - orice nsrcinare trebuie s fie transmis subalternului numai n cazul cnd conductorul este convins c acesta este n stare s-o execute. In acelai timp, conductorul, pornind de la nsemntatea problemei, trebuie s se orienteze just - crui subaltern s-i transmit rspunderea. De exemplu, pentru a pregti o informaie pentru o scrisoare de rspuns n problemele tehnicii securitii, conductorul ntreprinderii trebuie s-i transmit rspunderea direct inginerului de resort (competent). 5) Principiul drii de seam. n caz c subalternul nu poate s ndeplineasc la timp, calitativ nsrcinarea, el e dator s raporteze despre aceasta conductorului. -5n elaborarea unei structuri organizatorice raional se pot avea n vedere mai multe principii, cum sunt: Principiul managementului participativ, presupune crearea de organisme de management participativ, adic, la nivelul fiecrei uniti economice se constituie Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie. Principiul supremaiei obiectivelor , a crui aplicare impune ca fiecare subdiviziune organizatoric a unitii economice s adopte astfel de decizii nct s asigure realizarea unor obiective precise care decurg din cele generale ale unitii. Nerespectarea acestui principiu pune n pericol realizarea obiectivelor generale ale unitii economice. Principiul unitii de decizie i aciune , conform cruia, fiecare titular al unui post de conducere sau execuie trebuie s fie subordonat unui singur ef ierarhic. Existena multiplelor subordonri ierarhice genereaz disfuncionaliti i stri conflictuale ntre componeni. Prin sistemul de subordonri funcionale nu se ncalc coninutul acestui principiu, ele au rolul de a completa ndrumarea subordonailor n probleme de specialitate, asigurnd conducerea unitar. Principiul apropierii managementului de execuie prin aplicarea cruia se asigur reducerea la strictul necesar a nivelurilor ierarhice i stabilirea unui numr optim de relee informaionale. Prin aceasta se poate asigura prelucrarea informaiilor la fiecare nivel ierarhic, astfel nct la managerii din ealonul superior s ajung numai informaii de tip agregat cu o putere mai mare de reflectare a fenomenelor i proceselor economice din unitatea economic. Nerespectarea coninutului acestui principiu va genera fenomene negative cum ar fi: multiplicarea nivelurilor ierarhice i a numrului de manageri; sporirea substanial a cheltuielilor cu personalul administrativ; complicarea nejustificat a fluxului informaional, mrind

ansele de apariie a fenomenului de distorsionare a informaiilor etc. Principiul interdependenei minime a crui respectare presupune definirea clar a obiectivelor generale, derivate i individuale ct i stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor astfel nct s reduc la minim dependenele i paralelismele. Ignorarea coninutului acestui principiu n alctuirea structurilor organizatorice va genera dificulti n realizarea sarcinilor de serviciu concretizate n amplificarea timpului afectat fiecrei sarcini, determinnd n final creterea cheltuielilor cu funcionarea structurii. Principiul permanenei managementului, potrivit acestui principiu, fiecare post de conducere trebuie prevzut cu un cadru care s-l poat nlocui n orice moment pe titularul su. Neglijarea coninutului acestui principiu va determina imposibilitatea rezolvrii unor probleme urgente, lipsa controlului i a continuitii n desfurarea unor aciuni declanate, cnd titularul lipsete din unitate. Principiul economiei de comunicaii, n conformitate cu care volumul i structura informaiilor se stabilesc la strictul necesar. Aceasta presupune promovarea ntr-o msur mai mare a relaiilor organizatorice directe i stabilirea unui flux informaional astfel nct informaiile s circule operativ pstrndu-i acurateea. Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor , a crui aplicare asigur corespondena dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului cu aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i experiena titularului de post. Ignorarea coninutului acestui principiu nseamn ncadrarea unor posturi cu persoane ce nu dispun de nivelul sau structura pregtirii profesionale solicitat de realizarea sarcinilor, care genereaz dificulti n exercitarea atribuiilor pentru realizarea obiectivelor individuale i derivate etc. Principiul flexibilitii structurii, care presupune continua adaptare la realitile existente i la cerinele de dezvoltare n perspectiv. Nerespectarea acestui principiu va ngreuna realizarea obiectivelor, rigiditate i mbtrnirea structurii care se manifest cel mai frecvent n sistemul de relaii de subordonare. Principiul variantelor de structur , potrivit coninutului acestui principiu, n activitatea de elaborare a structurii organizatorice, este necesar s se alctuiasc mai multe variante care urmeaz a fi evaluate, urmnd ca opiunea s fie pentru cea care prezint avantajul maxim. Principiul eficienei structurii, prin care este redat necesitatea comensurrii permanente a cheltuielilor ocazionate de fiecare element component i pe ansamblul structurii cu efectele economice pe care le genereaz. Principiul instituirii de colective intercompartimentale , a crui respectare impune alctuirea unor grupe de specialiti de profesii diferite pentru soluionarea unor probleme complexe care implic cunotine din mai multe domenii. Aceste colective nu au un caracter permanent i nu reprezint un organism de conducere, ele i desfoar activitatea numai cnd situaia o impune, au rolul de a accelera procesul decizional n problema dat. Efectele negative cu privire la nerespectarea acestui principiu se refer la ntrzierea sau rezolvarea necorespunztoare a unor probleme importante care pot pune n pericol rezultatele economice ale unitii economice. Principalele etape ale elaborrii structurii organizatorice sunt: 1. Etapa pregtitoare care presupune un studiu preliminar referitor la situaia economic, la sistemul de relaii organizatorice din unitate, la relaiile cu alte uniti similare sau teri, la modul de manifestare a funciunilor unitii i funciilor managementului etc. 2. Etapa definirii i analizei volumului de munc i a activitilor de management care urmeaz s se desfoare n ansamblul unitii.Activitile identificate n etapa precedent sunt analizate i sistematizate. Are loc o grupare pe funcii a activitilor i ealonarea lor pe niveluri ierarhice, dup care urmeaz o analiz a volumului de munc solicitat, n funcie de care se stabilete numrul de posturi pentru fiecare activitate. n continuare, se procedeaz la gruparea activitilor pe funciuni, respectnd principiul omogenitii, al convergenei i al complementaritii acestora. 3. Etapa a treia coincide cu formarea compartimentelor . Pe baza rezultatelor din etapa anterioar are loc alctuirea propriu-zis a compartimentelor operaionale i funcionale. Alctuirea compartimentelor se face n funcie de motivaia cantitativ i calitativ care justific existena lor n structura unitii. 4. Etapa a patra are drept coninut stabilirea propriu-zis a structurii . Lucrrile constau n plasarea compartimentelor n structura i precizarea sistemului de relaii organizatorice i a sistemului informaionaldecizional corespunztor noii structuri. Caracteristica esenial a acestei etape const n construirea, descrierea i asamblarea compartimentelor (operaionale i funcionale) i a posturilor de conducere, n mai multe variante. Asamblarea compartimentelor i posturilor de conducere se realizeaz prin elaborarea variantelor de amplasare a acestora pe niveluri ierarhice, stabilirea subordonrilor etc. Reprezentate grafic, acestea sunt variante ce se deosebesc ntre ele prin: numr de niveluri ierarhice, ponderea ierarhic, numr diferit de compartimente, sistem de subordonare, etc. 5. Evaluarea structurii, n aceasta etap, variantele de structura, elaborate n etapa anterioar, sunt supuse unei analize pe baza unui sistem de indicatori i parametrii, n scopul cuantificrii, pe ct posibil, a avantajelor i dezavantajelor pe care le ofer fiecare variant. Printre criteriile de selecie a variantelor se afl: economia de cheltuieli cu funcionarea noii structuri; economia de personal; operativitate n vehicularea informaiilor etc. 6. Etapa a asea corespunde experimentrii structurii. Dup ce s-a precizat varianta ce ofer avantajele maxime se trece la aplicarea ei n practic. n aceast etap se urmrete funcionalitatea tuturor componentelor, se stabilesc punctele critice, se analizeaz i apoi se aduc corectivele ce se impun. Etapele artate mai sus i gsesc aplicabilitate n toate situaiile de proiectare a unei structuri organizatorice. Pentru unitile nou nfiinate este necesar o atenie sporit, n mod deosebit, n primele etape cnd se culeg informaiile necesare, se prelucreaz i se sistematizeaz pentru formarea compartimentelor.