Tema 14.

Puterea i influena n management

Puterea capacitatea de a influena pe alii aflai ntre-o stare de dependen. Caracteristicile puterii: 1. este capacitatea de a influena comportarea altora, 2. faptul c inta puterii este dependent de deintorul puterii nu implic o relaie proast ntre cei doi, 3. puterea poate curge n orice sens ntr-o organizaie, 4. puterea este un concept larg, care se aplic att indivizilor, ct i grupurilor. Tipurile de putere n cadrul organizaiei: 1. puterea legitim deriv din poziia sau funcia persoanei n organizaie, fiind deseori numit autoritate. Urcnd n ierarhia organizaiei constatm c membrii au din ce n ce mai mult putere legitim. n teorie, membrii egali n organizaie au o putere legitim egal. Salariaii citeaz puterea legitim ca motivul major pentru a respecta directivele efului. 2. puterea de recompensare deintorul puterii exercit influena producnd efecte pozitive i prevenind cele negative n interaciunea sa cu inta exercitrii puterii. Puterea de recompensare nsoete puterea legitim. Adic managerii au ansa de a fi cei care recomand avansrile, evalueaz performanele, mpart celor din subordine sarcinile cum cred ei. 3. puterea de coerciie devine accesibil atunci cnd deintorul puterii poate exercita influen folosind pedeapsa i ameninarea. Ea este un suport al puterii legitime. Managerii i pot permite s opreasc din salariu, s mpart sarcini neconvenabile, s blocheze promovarea. Folosirea pedepsei pentru a controla comportamentul este foarte problematic din cauza efectelor emoionale secundare. Cnd managerii aplic puterea de coerciie, n general, aceasta nu are efect i provoac o rezisten din partea salariailor. 4. puterea de referin exist atunci cnd deintorul puterii este simpatizat de ctre ceilali. Oamenii care ne sunt simpatici ne influeneaz uor. Suntem predispui s lum n consideraie punctele lor de vedere, s le trecem cu vederea eecurile, s cutm aprobarea lor i s-i folosim ca model. 5. puterea de expertiz. n orice situaie tindem s ne lsm influenai de experi sau de ce-i care-i fac bine munca. Cu ct expertiza este mai important sau mai neobinuit, cu att puterea de expertiz devine mai accesibil celui n cauz. Reaciile salariailor la diferite surse de putere: Continuum-ul cooperrii salariailor Tipurile de putere Rezisten Acceptare Angajare De coerciie De recompensare Legitim De expertiz De referin Stiluri de management. Stil managerial modalitatea n care managerii i exercit atribuiile ce le revin n planificarea, organizarea, antrenarea i coordonarea activitii, fiind definit, n principal, de atitudinea fa de subordonai.

Primul criteriu n determinarea stilului abordarea lumii exterioare, dup care deosebim 2 tipuri umane: a. extravertii persoane deschise lumii exterioare, b. intravertii persoane interiorizate, meditative. Stilul de management reprezint mbinarea a 2 atitudini manageriale: 1. responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei reflect eficiena i dorina de a obine rezulatate, 2. cooperarea manager-salariai reflect interesul fa de relaiile umane, climatul de munc i problemele personalului. Dup criteriul atitudinea fa de responsabilitate deosebim: - stil repulsiv refuz promovarea lor n funcii de conducere n baza unor complexe i o redus ncredere n forele proprii - stil dominant comportament orientat la ocuparea funciilor ct mai nalte n ierarhie, corespunde persoanelor dinamice i active, care, totui, plaseaz responsabilitatea n domeniul subalternilor, iar cauzele eecurilor le caut n exterior, - stil indiferent imagine realist despre sine i despre ceilali. Dup criteriul autoritii managerilor: - stil autoritar refuz orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezisten, apatie i micorarea interesului acestora. n absena managerului randamentul grupului scade, - stil democratic participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la distribuirea sarcinilor reducerea tensiunilor interpersonale, participare activ cu interes sporit. Randamentul grupului nu prezint oscilaii semnificative, - stil permisiv evitarea interveniilor n organizarea i conducerea grupului conducere spontan. Cea mai recunoscut clasificare a stilurilor: autoritar, birocrat, democrat, liberal. Leaderismul procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. n baza leaderismului se afl spiritul de echip starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i a se comporta organizat n vederea realizrii unui scop comun. Se consider, c cu toate c leaderismul presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura un leaderism competent. A fi manager i lider sunt lucruri diferite. Managerul n influena sa asupra muncii subalternilor se bazeaz pe poziia sa n ierarhia firmei. Leaderismul, ns, prezint un tip specific de relaii de gestiune, bazate pe procese sociale. Leaderismul managerial are fundament att formal, ct i informal. Fundamentul informal rezid din autoritatea cunotinelor i abilitilor de specialitate i de management. Se construiete n timp ca urmare a cunoateri de ctre componenii grupului a calitilor persoanei respective, a formrii de convingerii privind valoarea lor ridicat. Leaderismul neformal se bazeaz pe utilizarea puterii neformale. Fundamentul formal autoritatea sau competena formal poziia sa managerial. Autoritatea formal se obine odat cu numirea n funcia managerial.

n condiii optime leaderismul formal se mbin cu cel neformal. Determinanii leaderismului: 1. caracterul persoanei: a. inteligena capacitatea de a formula obiective eficace i atractive, b. harisma abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica implicarea altor persoane n derularea anumitei aciuni, c. hotrrea, insistena 2. pregtirea: a. general baza comportamentului general individual i social, care asigur fondul de cunotine, mai ales n pan comunicaional, b. de specialitate n domenii: competen profesional, competen manageral, 3. situaia n care se afl managerul i nsei organizaia