Sunteți pe pagina 1din 43

SCRIEREA SI MANAGEMENTUL PROIECTELOR

SUPORT DE CURS

CORPUL PACII ROMANIA 2005

INTRODUCERE
Acest atelier de doua zile jumatate pana la trei zile are ca obiectiv imbunatatirea abilitatilor de concepere si implementare a proiectelor astfel incat proiectele comunitare sa fie eficiente si sa respecte criteriile institutiilor din Romania si strainatate. Pe durata acestui atelier participantii isi vor impartasi experienta si cunostintele si vor ajunge la un rezultat comun - schita unui proiect concret. Atelierul isi propune sa urmareasca sistematic, pas cu pas, conceperea unui proiect si managementul acestuia, o schema logica a proiectelor, fara de care succesul acestora nu poate fi asigurat. Atelierul intentioneaza sa accentueze intelegerea importantei implicarii implementatorilor de proiecte si a beneficiarilor in diferite faze ale scrierii implementarii si evaluarii acestora. Este importanta cunoasterea terminologiei semnificatia acesteia, precum si mijloacele managementului de proiect si eficienta. comunitatii , de proiecte, proiectelor si utilizarea lor

OBIECTIVELE ATELIERULUI:
1. Sa prezinte o schema logica de proiect asemenea celor cerute de institutiile finantatoare. 2. Sa specifice importanta fiecarei etape din procesul de concepere si implementare a unui proiect, precum si nevoia respectarii ordinii etapelor. 3. Participantii sa aplice, pe parcursul atelierului, cunostintele si deprinderile acumulate pentru conceperea unui proiect pe care doresc sa-l realizeze. Atelierul presupune o anumita experienta si cunostinte anterioare referitoare la conceperea si implementarea proiectelor. In cazul in care participantii nu au asemenea cunostinte, atelierul ar trebui extins prin informatii suplimentare despre principiile dezvoltarii comunitatii, evaluarea nevoilor, strangerea de informatii, bugetul proiectelor si strangerea de fonduri. Atelierul poate fi extins prin prezentarea de informatii despre resurse disponibile, atat din Romania cat si din strainatate, sau informatii despre diferentele formale dintre abordarile Statelor Unite si Uniunii Europene. Nici unul dintre aceste subiecte suplimentare nu este cuprins in acest suport de curs si, deci, necesita pregatire in plus, precum si timp suplimentar in cadrul cursului de formare.

Atelierul este bazat pe principiile cooperarii interactive intre traineri si participanti. Se bazeaza pe o metoda practica, permitand participantilor schimbul de idei si elaborarea acestora prin implicare activa in sesiuni care pot verifica sau revizui prezumtiile initiale.

ABILITATI PENTRU PDM


Abilitati pentru cercetarea, colectarea si selectarea informatiilor Abilitati pentru formularea unei probleme Abilitati pentru formularea unui scop Creativitate Cunostinte tehnice si indemanare Munca in echipa Abilitati de organizare Abilitati de a implementa idei Abilitati de comunicare Managementul corect al timpului Abilitati de a identifica si evalua corect nevoile comunitatii Abilitati de monitorizare a intregului proces si de implementare a schimburilor necesare pe baza rezultatelor monitorizarii Abilitati de evaluare a procesului de implementare a proiectului si a rezultatelor proiectului Abilitati de a genera idei Abilitati de a gasi solutii alternative Abilitati de a lua decizii bazate pe feedback

ALCHIMIA SUCCESULUI
In Petrosani, principalul oras din zona miniera Valea Jiului, somajul a crescut rapid si problemele sociale (crime, absenteism in scoli, lipsa motivatiei in probleme comunitare) au proliferat dupa reducerea productiei in toate minele. Bazandu-se pe ideea catorva oameni din ONG-uri locale si din primarie, regiunea a primit o finantare PHARE pentru revitalizarea ei. O agentie non-profit de consultanta din Targu-Jiu, care a avut experiente anterioare cu astfel de proiecte, a coordonat contractul pentru acest proiect. Revitalizarea microregiunii a fost gandita prin dezvoltarea turismului local avand in vedere faptul ca regiunea are peisaje frumoase si munti spectaculosi. Agentia de consultanta, folosind banii Phare, a proiectat si implementat un program pentru minerii disponibilizati din regiune si, de asemenea, un scurt curs pe tema: Cum sa incepi o afacere? pentru potentialii antreprenori din Petrosani. Noile afaceri in turism care au angajat mineri disponibilizati au beneficiat de un mic fond pentru pornire. Agentia a oferit servicii individuale de consultanta, la cerere. Indivizii si grupurile care au primit suprijin (financiar si non-financiar) au inceput cu succes afacerile si acesta parea sa fie primul pas in redezvoltarea micro-regiunii. Dupa doi ani, proiectul s-a terminat si agentia de consultanta s-a retras. La un an dupa terminarea proiectelor, experti de la agentia de consultanta au vizitat micro-regiunea si au realizat ca activitatile turistice su scazut sau au disparut in totalitate din viata comunitatii locale, rata somajului nu a scazut si problemele sociale sau agravat. Locuitorii au cerut agentiei de consultanta sa se intoarca deoarece au realizat ca, atata timp cat a coordonat proiectul , dezvoltarea era promitatoare deoarece toate activitatile au fost organizate sistematic. Dupa retragerea agentiei, comunitatea locala nu a stiut cum sa se organizeze sau cum sa continue dezvoltarea.

ALCHIMIA SUCCESULUI - ANALIZA


Rezultatele proiectului din regiunea Petrosani nu au fost nici satisfacatoare nici surprinzatoare. Intregul proces de pregatire si implementare a proiectului a avut cateva dezavantaje esentiale: 1. Proiectul a fost initiat de la varf spre baza, fara o analiza serioasa a nevoilor locale si fara participarea directa a comunitatii locale in prima faza a proiectului. 2. Regiunea Petrosani este, din punct de vedere istoric si cultural, o regiune miniera unde, de aproape un secol, locuitorii lucreaza doar in industria miniera. Regiunea nu a fost niciodata o zona turistica si nu a avut niciodata o traditie in domeniul afacerilor. 3. Liderul intregului proces de planificare si implementare a proiectului a fost agentia de consultanta din exterior. Comunitatea locala a fost, mai mult sau mai putin, condusa de aceasta agentie si nu a fost implicata in proces. Mai mult, liderii locali nu au fost instruiti. 4. Intregul proiect a fost subventionat printr-o finantare PHARE si nu a necesitat contributii financiare sau de alt gen, din partea autoritatilor locale, regionale, guvernamentale sau din partea cetatenilor. Finantarea a venit ca un cadou.

5. Experientele din Romania si din orice alta tara a lumii au sugerat ca finantarile fara contributie locala sunt ineficiente, chiar daunatoare celor care le primesc, atunci cand nu sunt suplimentate de contributii locale. Exista cateva motive: a) Cand singurul progres pe care oamenii il vad este realizat prin cadouri, ei pot fi convinsi usor ca sunt incapabili sa faca progrese singuri. Este foarte obisnuit sa auzi un oftat atunci cand o idee este sugerata si tipic pentru Romania este exprimarea frustrarii in expresii de genul Daca am fi avut bani pentru asta sau Nu avem nici un leu ca sa facem . b) Gelozia creeaza diviziuni in comunitate, mai ales printre cei care nu primesc fonduri oamenii si organizatiile care nu au fost identificate ca entitati pilot. c) Oamenii se obisnuiesc cu daruri si ajung chiar sa le astepte. d) Cadourile pot sa indeparteze oamenii de nevoia de a munci pentru a-si rezolva problemele. In termenii unei metafore cunoscute : Daca dai oamenilor prea mult peste acestia isi vor pierde interesul de a invata sa pescuiasca. e) Darurile pot de asemenea sa distraga atentia oamenilor de la problemele demografice, institutionale sau politice care, mai devreme sau mai tarziu, trebuie luate in calcul daca se doreste un progres. f) Darurile pot fi la fel de daunatoare programelor cat pot fi si oamenilor. De exemplu, trainingurile gratuite, care include cazare si mese, pot atrage persoane care sunt participanti cronici la instruiri, multi dintre acestia neavand interesul de a invata sau impartasi noi informatii. Perceperea unei taxe participantilor face ca cei care iau parte la instruire sa aiba un interes serios asupra temei, chiar daca numarul participantilor ar putea sa scada. 6. Paternalismul (luarea deciziilor si munca pentru altcineva) este o problema serioasa, de asemenea. Chiar daca acest al doilea tip de suport este mai subtil decat darurile, poate face la fel de mult rau: a) Realizand lucruri pentru altii nu conduce la autosustinere. Odata cu plecarea agentiei de consultanta care sa ia deciziile si sa ghideze administrarea proiectului, toate activitatile care ar trebui sa rezulte din proiect dispar de indata ce fondurile sunt epuizate. b) Paternalismul creeaza dependenta si inadecventa. Fraze de genul Puteti sa ne dati ceva, va rugam? se transforma in obsesivul puteti face ceva pentru noi, va rugam?, dar neajutorarea si dependenta sunt aceleasi. c) Inexistenta sau neidentificarea liderilor locali si regionali a fost prima problema a agentiei de consultanta, chiar inainte de a incepe proiectul. Procesul de identificare, instruire si motivare a liderilor ar fi trebuit sa duca la dezvoltarea unui grup local de lideri care ar fi trebuit, pe perioada desfasurarii proiectului, sasi asume responsabilitatile pentru luarea deciziilor pe masura ce proiectul se apropie de obiectivele tinta. 7. Printr-o decizie guvernamentala, minerii disponibilizati au fost compensati cu echivalentul unui salariu pe un an de zile, ceea ce i-a determinat sa nu se reangajeze intr-o slujba mai prost remunerata. Pana la consumarea compensatiei, foarte putini au avut motivatia de a-si gasi un nou loc de munca. Nu a existat nici o coordonare logica intre politica sociala a Guvernului Romaniei si initiativele PHARE, cu toate ca, la prima vedere, ambele par sa serveasca aceluiasi obiectiv crearea de noi locuri de munca pentru minerii disponibilizati din Valea Jiului.

SAPTE PASI PENTRU REZOLVAREA PROBLEMEI


PASUL 1: Identificarea, enuntarea si clarificarea problemei:
Acest pas se construieste pe etapa anterioara de identificare a diverselor probleme comunitare, regionale sau de la locul de munca, care a condus la selectarea unei probleme majore care trebuie abordata. Problema selectata poate fi cea mai importanta pentru grupul de oameni si organizatii implicate sau poate fi selectata pe baza experientei grupului de a lucra cu problema respectiva. Acest pas implica o definire clara a problemei, clarificand ce pare a implica ea, identificand unde este dificultatea si decizand care sunt principalele aspecte legate de problema. Exemplu: In orasul Miercurea-Ciuc, in ultimii ani s-a observat o lipsa a oportunitatilor profesionale pentru locuitori. Cu precadere, localnicii nu sunt apti sa gaseasca si sa devina calificati in oportunitati legate de afaceri, cercetare si educatie orientate spre Uniunea Europeana.

PASUL 2: Analizarea problemei prin strangerea de fapte si informatii:


Implica strangerea de date necesare identificarii tuturor cauzelor posibile ale problemei. Exemplu: Monitorizarea situatiei locurilor de munca in Miercurea-Ciuc, strangerea informatiilor de la locuitori in vederea determinarii motivului pentru care ei cred ca oportunitatle sunt limitate si aflarea cerintelor UE in legatura cu dezvoltarea afacerilor, cercetare si oportunitati educationale, au dus la concluzia ca problema din Miercurea-Ciuc se datoreaza cunsotintelor insuficiente de limbi straine si se pot stabili trei cauze principale : 1. Resurse si informatii limitate in limbi straine existenta unei biblioteci publice nestructurate, continand mai ales carti in limba romana si maghiara, precum si acces limitat la Internet. 2. Lipsa resurselor financiare pentru a putea cumpara sau accesa noi materiale in limbi straine. 3. Prea putine cursuri de limbi straine disponibile, mai ales pentru grupuri postliceale sau post-universitare.

PASUL 3: Elaborarea solutiilor alternative:


Implica identificarea diferitelor abordari pentru rezolvarea problemei precum si analiza impacturilor pozitive si negative ale fiecarei solutii alternative. Exemplu: Cu cat sunt mai multe cauze ale problemei, cu atat sunt mai multe solutii alternative: Restructurarea bibliotecii publice din Miercurea-Ciuc Cresterea accesului la Internet in comunitate Organizarea mai multor cursuri de limbi straine Realizarea unei biblioteci specializate in limbi straine la sediul Centrului Educational al Fundatiei Soros(CES)

PASUL 4: Selectarea solutiei optime:


In aceasta etapa se iau in considerare solutiile alternative sau combinarea lor pentru a identifica solutia optima. Alternativa ideala s-ar putea sa nu fie cea mai buna solutie pe moment. Cea mai buna alternativa nu se hotaraste tinand cont doar de eficacitatea ei sau de modul rapid de implementare, ci si in functie de alti factori precum: bugetul, timpul, situatia economica si alte aspecte similare. Exemplu: Cea mai buna solutie este stabilirea unei biblioteci specializate pe limbi straine la sediul CES din Miercurea-Ciuc deoarece : CES are o buna reputatie educationala in cadrul comunitatii CES lucreaza cu studenti de varste diferite, care studiaza limbi straine Deja exista spatiul si resursele pentru o biblioteca la sediul CES Activitatile complementare la CES includ instruiri in limbi straine, consultanta pe probleme educationale si un club de Internet

PASUL 5: Elaborarea unui plan de actiune:


Implica definirea unui scop, stabilirea obiectivelor si sarcinilor specifice, stabilirea duratei si bugetului necesare, si impartirea responsabilitatilor.

PASUL 6: Implementarea solutiei:


Se pune in aplicare solutia si se monitorizeaza progresul ei precum si modul in care implementatorii urmeaza planul proiectului.

PASUL 7: Evaluarea:
Acest pas presupune evaluarea modului in care a fost atins obiectivul, determinarea efectelor sau a ramificatiilor solutiei, implicatiile pozitive si negative ale procesului / ale fiecarei faze a procesului. Exemplu: Dupa aplicarea proiectului, locuitorii din Miercurea-Ciuc au fost capabili sa obtina locuri de munca mai bune datorita nivelului avansat de cunoastere a limbilor straine cat si aptitudinilor profesionale dobandite. Mai mult de 350 de persoane au devenit membri ai bibliotecii CES si o medie de 25 de persoane utilizeaza biblioteca zilnic. Utilizatorii si-au marit aptitudinile lingvistice masurabile prin ... Mai mult de 45 de persoane si-au gasit locuri de munca ... in timp ce alti 25 au fost acceptati pentru instruiri avansate ...

SAPTE PASI IN REZOLVAREA UNEI PROBLEME

7. Evaluarea

6. Implementarea solutiei

5. Elaborarea unui plan de actiune

4. Selectarea solutiei optime

3. Elaborarea unor solutii alternative

2. Analiza problemei prin strangerea de fapte si informatii

1. Identificarea, enuntarea si clarificarea problemei

Model de tabelare a discutiei despre rezolvarea problemei


Acest exercitiu va dura maxim 15 minute si fiecare linie orizontala inregistreaza activitatile pentru 1 minut. Tabelati discutia despre rezolvarea problemei trasand o linie in zig-zag pentru a indica cat timp continua dicutia in fiecare coloana. Miscati-va inainte si inapoi printre coloane pentru a indica modul in care decurge discutia.
Identificarea, enuntarea si clarificarea problemei Analizarea problemei prin strangerea de informatii Elaborarea unor solutii alternative Selectarea solutiei optime Elaborarea unui plan de actiune / dezvoltarea unui proiect Implementarea solutiei / proiectului Evaluarea rezultatelor solutiei / proiectului

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Model de schitare a dinamicii discutiilor asupra rezolvarii problemei


Trasati linii intre persoanele care discuta problema. Fiti atenti sa marcati persoanele active la discutie si pe cele nou intrate. Luati notite pe timpul intregii discutii.

2.

3.

1.

4.

5.

10

De la identificarea problemei la sarcinile proiectului


Identificarea problemei

Cauze posibile Solutii alternative

Solutia optima

Scopul

Obiectivul 1

Obiectivul 2

Obiectivul 3

Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sarcina 4

Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sarcina 4

Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sarcina 4

11

Determinarea scopului proiectului


A. Scrieti enuntul PROBLEMEI pe care ati identificat-o si pe care doriti sa o rezolvati in cadrul proiectului.

B. Scrieti cel putin trei CAUZE ale problemei si cel putin trei SOLUTII alternative pentru problema mentionata. CAUZE SOLUTII POSIBILE 1. 1.

2.

2.

3.

3.

C. Alegeti solutia pe care o considerati OPTIMA si JUSTIFICATI pe scurt alegerea facuta.

D. Bazandu-va pe enuntul problemei, pe cauzele ei si pe solutiile posibile, scrieti SCOPUL proiectului.

12

Definirea scopului proiectului- exemplu


Problema :
In Miercurea Ciuc locuitorii sunt privati de oportunitati profesionale (in domeniul afacerilor, cercetarii, educatiei) din cauza abilitatilor insuficiente in domeniul limbilor straine sau accesului limitat la materiale in limbi straine.

Cauze posibile :
1. Resurse si informatii limitate in limbi straine (biblioteca publica prost structurata cu majoritatea materialelor in romana si maghiara si acces limitat la internet). 2. Oamenii si organizatiile nu au resurse financiare pentru a cumpara sau accesa noi materiale. 3. Putine oportunitati pentru cursuri de limbi straine la nivel avansat, in special pentru grupuri post-liceale si post-universitare.

Solutii alternative :
1. 2. 3. 4. Restructurarea bibliotecii publice din Miercurea Ciuc Marirea accesului la internet la nivelul comunitatii Organizarea mai multor cursuri de limbi straine la nivel avansat Fondarea unei biblioteci specializate in limbi straine la Fundatia Centrului Educational Soros (SEC) din Miercurea Ciuc

Nota : Solutia ideala sau optima ar fi combinarea si implementarea celor patru solutii.

Solutia optima:
Solutia numarul 4.

Scopul proiectului:
Marirea oportunitatilor profesionale din Miercurea Ciuc prin fondarea unei biblioteci in limbi straine la Fundatia SEC.

13

Scrierea obiectivelor exemplu


Obiectivele ar trebui exprimate in conformitate cu rezultatele asteptate. Fiecare obiectiv ar trebui sa raspunda urmatoarelor intrebari:
CINE: CE : CAT : CAND : UNDE : grupuri tinta sau indivizii la care se asteapta schimbarea. actiunea sau schimbarea de comportament asteptata. procentul de schimbare asteptat. cand conditiile dorite se vor implini. locul in care se va urmari schimbarea.

Urmatorii pasi te vor ajuta sa scrii obiective complete : 1. Scrie CINE este subiectul schimbarii. De exemplu : 1. Organizatiile implicate in rezolvarea problemei lipsei oportunitatilor profesionale pentru locuitorii din Miercurea Ciuc 2. Rezidentii comunitatii locale. 2. Scrie CE activitati vor fi desfasurate sau ce schimbari sunt asteptate. De exemplu : 1. Se va amenaja o biblioteca pentru limbi straine. 2. Rezidentii comunitatii vor obtine noi abilitati dupa utilizarea bibliotecii. 3. Prin intrebarea CAT (DE MULT) se urmareste atat cantitatea, cat si calitatea. De exemplu : 1. Mai mult de 500 de carti, 2 ziare si 6 reviste in engleza si germana vor fi puse la dispozitie. 2. Mai mult de 300 de membri ai comunitatii vor obtine informatii din materialele puse la dispozitie. 3. Mai mult de 100 de membri ai comunitatii isi vor imbunatati cunostintele de limbi straine. 4. Mai mult de 50 de membri ai bibliotecii vor gasi noi oportunitati profesionale. 4. Adauga CAND se va intampla aceasta / pana la ce data va fi terminata. De exemplu : 1. Pana in iulie 2005. 2. Pana in iulie 2005. 3. Pana in iulie 2005. 4. Pana in iulie 2005. 5. Determina UNDE va avea loc schimbarea. De exemplu: In orasul Miercurea-Ciuc. 14

TIPURI DE OBIECTIVE

Obiective cantitative :
Pana in iulie 2005, biblioteca de limbi straine va obtine pentru folosul comunitatii din Miercurea-Ciuc : 500 de carti (in Engleza, Germana, Franceza, Spaniola), 1 ziar in limba Germana, 1 ziar in limba Engleza, 2 reviste in limba Germana si 4 reviste in limba Engleza.

Obiective de dezvoltare a unor capacitati, deprinderi, aptitudini:


Pana la sfarsitul lui iulie 2005, biblioteca va contribui la informarea a 300 de membri ai comunitatii, la imbunatatirea cunostintelor de limbi straine a 100 de membri ai bibliotecii si la gasirea de alte oportunitati profesionale pentru alti 50 de membri.

15

ACTIVITATE PREZENTARE DE GRUP


In ultima zi a atelierului, fiecare grup va prezenta celorlalti participanti planul final si complet al proiectului, ca parte a pregatirii. Fiecare grup va dispune de 15 minute pentru a-si prezenta proiectul, atat verbal cat si grafic. Fiecare prezentare va fi urmata de 10 minute de comentarii si sugestii referitoare la proiect. Fiecare grup isi va prezenta proiectul tinand cont de urmatoarele indrumari : 1. Se prezinta pe scurt informatii generale despre proiect. Se citeste definirea problemei si se discuta cateva cauze posibile si solutii alternative Se prezinta pe flipchart-ul #1 : Scopul proiectului Un obiectiv cantitativ Un obiectiv de dezvolatare a capacitatii. Se prezinta pe flipchart-ul #2 : Pentru unul din obiectivele enuntate expuneti 4 sarcini de lucru, perioada alocata pentru indeplinirea lor, resursele necesare, rolurile si responsabilitatile Se prezinta pe flipchart-ul #3 : Strategia de monitorizare pentru obiectivul / sarcinile selectate. Evaluarea aceluiasi obiectiv.

2.

3.

4.

Va rugam sa va asigurati ca toti membri grupurilor participa la pregatirea / scrierea proiectului si la prezentarea acestuia.

16

TABEL PRIVIND SARCINILE, PERIOADA SI RESURSELE PROIECTULUI -exempluDefinirea problemei : Se constata o lipsa a oportunitatilor profesionale (afaceri, cercetare, educatie) pentru locuitorii din Miercurea-Ciuc datorata cunoasterii insuficiente a limbilor straine si a accesului limitat la materiale in limbi straine. Scopul: Cresterea oportunitatilor profesionale in Miercurea-Ciuc prin infiintarea unei biblioteci de limbi straine la sediul fundatiei CES. Obiectiv: Pana la sfarsitul lui iulie 2005, Timp Resurse biblioteca va contribui la informarea a 300 de membri ai comunitatii, la imbunatatirea cunostintelor de limbi straine a 100 de membri ai bibliotecii si la gasirea de alte oportunitati 03 04 05 profesionale pentru alti 50 de membri. Sarcina #1 O biblioteca de limbi straine va fi X Fonduri, inchiriere de infiintata. facilitati, achizitionarea de materiale in limbi straine. Sarcina #2 Rezidentii comunitatii locale vor X X Carti, reviste, cd-uri, obtine noi abilitati prin utilizarea stagii de pregatire. bibliotecii Sarcina #3 Se vor organiza cursuri de pregatire X X Lectori, participanti pentru membri bibliotecii.

17

TABEL PRIVIND SARCINILE, PERIOADA DE IMPLEMENTARE SI RESURSELE Definirea problemei: Scopul: Obiective: Timp Resurse

Sarcina #1

Sarcina #2

Sarcina #3

Sarcina #4

18

Sa ne gandim la resurse
Introducere
Aceasta sesiune descrie tipuririle de baza de resurse si ofera indrumari pentru ca cei care lucreaza la proiecte sa faca alegeri inteligente despre obtinerea si utilizarea acestora. Se discuta de asemenea despre modurile in care se pot obtine si dezvolta resursele umane locale.

Tipuri de resurse
Sa consideram aceste tipuri de resurse : 1. umane 2. materiale 3. financiare

1. Resursele umane sunt persoanele care contribuie sau participa la proiectarea, managementul si implementarea proiectelor. Aceasta categorie include personalul unei organizatii care dezvolta si implementeaza un proiect, membri comunitatii- beneficiarii proiectului, personal extern, consultantii tehnici, instructorii si toti ceilalti participanti la proiect. In dezvoltarea resurselor umane este necesar sa consideram ce atitudini, atat personale cat si culturale, ce abilitati si servicii sunt necesare pentru proiect. Nu e suficient sa consideram doar numarul de persoane cerute de proiect. Rolul persoanelor in proiecte este foarte important. Ei reprezinta atat subiectul cat si obiectul dezvoltarii proiectului, care incearca sa imbunatateasca standardele de viata ale oamenilor, nu doar ca finalitate a proiectului, ci si prin implicarea directa a acestora in activitatile proiectului. Autorii proiectelor ar trebui sa dezvolte moduri de lucru cu rezidentii comunitatii, sa-i informeze despre progresul proiectului si sa-i antreneze in activitatile necesare derularii acestuia. 2. Resursele materiale nu sunt greu de identificat : manualele pentru studenti, echipament computerizat, echipament de masura, statii de monitorizare, registre etc. Ganditi-va la proiectele voastre. Ce resurse materiale implica ? Care sunt cele mai importante ? Mai multe resurse materiale v-ar ajuta sa atingeti obiectivele proiectului ? Este posibil ca unele resurse sa fie utilizate in mod diferit si astfel sa fie economisite ? 3. Resursele financiare se refera la banii care pot fi folositi pentru proiect. Resursele financiare interne, imprumuturile bancare, donatiile, finantarile reprezinta astfel de exemple. Deoarece obtinerea fondurilor pentru proiect presupune un anumit interval de timp si este si destul de dificila, poate fi mai usor sa se ia in calcul alte alternative. De exemplu, ar fi mai usoara obtinerea resurselor materiale necesare decat obtinerea unor fonduri pentru cumpararea acestor resurse. Fondurile care se obtin pentru proiect ar putea fi folosite pentru procurarea unor itemi care nu se pot obtine in alt mod. In orice caz, pentru obtinerea fondurilor este nevoie de energie si rabdare, precum si abilitati in cercetarea necesitatilor reale, diplomatie in scrierea cererilor pentru finantari si in managementul financiar.

19

4. Resursele tehnologice.Tehnologia, in acest context, inseamna folosirea cunostintelor, materialelor si metodelor in scopuri practice si productive. Fiecare cultura isi dezvolta propria tehnologie, bazata in parte pe experienta, traditie, resurse si nevoi. Unii dintre cei care implementeaza proiecte incearca sa-si consolideze proiectul prin importarea tehnologiilor de ultima ora intr-un mediu diferit, cu un efort minim de adaptare a acestor tehnologii la conditiile si nevoile locale. Aceasta conduce de multe ori la esecul proiectului. Tehnologia adecvata este compatibila cu resurse umane, financiare si materiale care sunt disponibile in contextul respectiv, maresc eficienta muncii, sunt reduse din punct de vedere al costului si sunt acceptate de comunitate din punct de vedere cultural, social si economic. Tehnologia trebuie de asemenea sa fie nepoluanta. 5. Resursele informatice sunt ideile si informatiile din carti, rapoarte de cercetare, videocasete, inregistrari si alte mijloace de comunicare, precum si indivizii si organizatiile care le produc. Resursele informatice ii ajuta pe cei ce lucreaza la un proiect sa-si dezvolte cunostintele si intelegerea, sa evite cercetarile inutile si sa imbunatateasca calitatea proiectului. Cheia pentru obtinerea informatiei necesare este sa se stie in mod specific 1) de ce este nevoie si 2) unde se poate obtine. 6. Resurse individuale. Cei care lucreaza la un proiect sunt o resursa in multe sensuri. Fiecare dispune de anumite deprinderi tehnice, contacte, cunostinte si experienta. De exemplu, un membru al echipei care intelege comunitatea si capacitatea ei de a absorbi schimbarea, este de folos comunitatii in procesul de adaptare la situatia noua si care astfel contribuie la succesul proiectului, este o resursa individuala caracteristica.

Care sunt resursele potrivite


Lista urmatoare descrie caracteristicile resurselor potrivite. Acestea includ : 1. raspunsul la o nevoie recunoscuta 2. disponibilitatea locala 3. costul scazut 4. tehnologia potrivita 5. acceptabilitatea culturala 6. impactul ecologic 1. Raspunsul la o nevoie recunoscuta. Acesta este stabilit prin evaluarea proiectului. Este important pentru autorii proiectului sa inteleaga ce resurse sunt necesare proiectului si sa le lege de utilizarea lor eficace. Sunt folosite resursele curente intr-un mod optim ? Noi resurse ar duce la consolidarea proiectului ? Sunteti siguri ca eforturile depuse pentru obtinerea de resurse aditionale vor duce la cresterea productivitatii ? 2. Disponibilitatea locala. Aceasta este o caracteristica importanta si centrala in utilizarea resurselor. De obicei, un proiect este orientat inspre oameni si are loc in cadrul unei comunitati. Utilizarea resurselor locale ofera comunitatii oportunitati necesare de dezvoltare si demonstrare a initiativelor locale, de crestere a participarii in activitatile economice si de a imparti recompensele si rezultatele cu comunitatea. Utilizarea resurselor locale mareste angajamentul comunitatii fata de proiect, minimalizeaza problemele privind autosustinerea rezultatelor proiectului si problemele operationale si de intretinere in cazul resurselor materiale si tehnologice.

20

Este important sa se faca uz de resursele locale ori de cate ori este posibil. Beneficiile, atat directe cat si indirecte, vor merita timpul, efortul si imaginatia investite. Daca o resursa de care este nevoie nu poate fi disponibila local, autorii proiectului ar trebui sa studieze posibilitatea gasirii unor substituti. Este necesar sa se gaseasca aceste resurse in regiune, iar in caz ca nu se gasesc, sa se caute la nivel national. Daca s-a epuizat cautarea lor atat la nivel local, regional cat si national, atunci ele trebuie cautate la nivel international. O astfel de decizie necesita o atentie speciala deoarece se poate pierde mult timp si efort fara a obtine rezultatele asteptate. Iata niste consideratii care te pot ajuta sa decizi daca merita sa cauti resurse la nivel international : Ce procent din succesul proiectului depinde de obtinerea resurselor din strainatate ? Cand ai nevoie de aceste resurse si ce sanse de a le obtine la timp din strainatate exista ? Care sunt sansele de a obtine exact resursele dorite si in cantitatea necesara ? Daca raspunsurile la aceste intrebari sunt satisfacatoare, atunci se poate lua in calcul posibilitatea cautarii resurselor in strainatate. 3. Costul scazut. Aceste costuri se refera mai ales la obtinerea resurselor materiale si umane. Este normal ca pretul nu poate fi singurul criteriu in alegerea acestor resurse. Este nevoie sa se echilibreze balanta pret calitate astfel incat sa nu se puna in pericol succesul proiectului din cauza efectelor financiare pe termen scurt. De exemplu, un consultant angajat la un pret scazut, care nu dispune de suficiente cunostinte, abilitati si experienta in problemele locale nu va contribui la succesul proiectului, dar ar putea sa cauzeze esecul acestuia. 4. Tehnologia potrivita. Asa cum am mai mentionat, autorii proiectului ar trebui sa ia in calcul acele resurse care sunt potrivite comunitatii/regiunii. Este necesar sa se afle modul in care comunitatea desfasoara activitati similare cu cele din cadrul proiectului, care sunt tehnologiile si tehnicile relevante si modul in care aceste tehnologii sunt relationate cu alte aspecte din cadrul sistemului cultural al comunitatii. 5. Acceptabilitatea culturala. Resursele pe care proiectul le foloseste si le introduce in comunitatea careia i se adreseaza proiectul trebuie sa fie acceptabile din punct de vedere cultural membrilor respectivei comunitati. Cultura lor comuna atitudinile comune, cunostintele si asteptarile are o radacina adanca in traditie si se opune schimbarilor majore. Autorii proiectului trebuie sa depuna eforturi pentru intelegerea culturii in care beneficiarii proiectului traiesc si lucreaza. Autorii proiectului ar trebui sa evite implementarea in graba a proiectelor in care s-a neglijat determinarea acceptarii proiectului sau a rezultatelor acestuia din punct de vedere cultural de catre membrii comunitatii si astfel sa evite aparitia unor posibile neintelegeri. 6. Impactul ecologic. In scrierea unui proiect este necesar sa se ia in considerare efectele pe care implementarea acestuia le are asupra mediului inconjurator. Aceasta grija nu se refera doar la folosirea nepoluanta a diferitelor tipuri de resurse naturale (reciclabile si ne-reciclabile) si a impactului negativ direct asupra mediului, ci si la respectarea unor reguli sau luarea unor masuri pentru mentinerea echilibrului dintre oameni si natura. Autorii proiectului ar trebui sa fie capabili sa estimeze impactul ecologic al acestuia.

21

Lucrul cu comunitatea
Succesul unui proiect depinde in mare parte de mentinerea unei relatii de lucru armonioase intre cei care lucreaza la proiect si rezidentii comunitatii unde proiectul este implementat si/sau comunitatea direct afectata de proiect. Daca cei care lucreaza la proiect si membrii comunitatii nu lucreaza bine impreuna, nu comunica si nu-si impartasesc informatiile necesare sau nu au obiective comune, atunci sansa ca proiectul sa-si atinga scopul este foarte mica. In ce moduri interactioneaza cei care lucreaza la proiect cu rezidentii comunitatii astfel incat sa fie atinse obiectivele de baza ale proiectului ? Iata cateva functii pe care cei care lucreaza la proiect trebuie sa le indeplineasca si care au influenta atat in ceea ce priveste comunitatea cat si proiectul. La fiecare etapa a proiectului acesti pasi angajeaza comunitatea in activitatile proiectului ca si resurse umane. Ce forma iau acesti pasi si ordinea lor depinde de factori care tin de natura proiectului, de numarul celor care lucreaza la proiect si de conditiile particulare locale. Urmatorii pasi sunt aplicabili tuturor proiectelor : 1. Cei care lucreaza la proiect informeaza comunitatea despre proiect, despre problema care trebuie rezolvata, scopul, obiectivele proiectului, beneficiile propuse pentru comunitate si despre modurile in care rezidentii comunitatii pot participa la proiect. La randul lor cei care lucreaza la proiect cauta informatii de la comunitate despre modurile in care comunitatea poate sustine proiectul. Deja se stabileste o relatie care se va modifica in decursul celorlalte etape ale dezvoltarii proiectului. 2. Cei care lucreaza la proiect trebuie sa recruteze membri ai comunitatii care sa participe la proiect. La acest punct, cei care lucreaza la proiect intra intr-o relatie directa de munca cu rezidentii comunitatii, care pot fie sa devina participanti directi in proiect, fie sa procure materiale sau servicii necesare proiectului. Cei care lucreaza la proiect trebuie sa cultive entuziasmul comunitatii pentru proiect discutand activitatile si beneficiile sale, precum si posibilitatile de angajare si de venit. 3. Cei care lucreaza la proiect trebuie sa organizeze activitatile si resursele, incluzand lucrul propriu-zis, care sunt necesare pentru a produce rezultatele proiectului. Pentru a face aceasta ei trebuie sa inteleaga cum desfasoara rezidentii comunitatii activitati similare iar aceasta implica intelegerea modelelor culturale comunitare, incluzand organizarea ei economica si sociala, precum si natura tehnologiilor si operarea cu acestea. 4. Cei care lucreaza la proiect trebuie sa instruiasca rezidentii selectati din comunitate astfel incat acestia sa aiba deprinderile si indemanarile necesare indeplinirii activitatilor care sprijina proiectul. Modul in care aceasta pregatire va fi facuta afecteaza in mod direct succesul proiectului. 5. Cei care lucreaza la proiect interactioneaza cu participanti la proiect in managementul de zi cu zi al acestuia atata timp cat este necesar pentru ca participantii la devina capabili ei insisi sa conduca proiectul.

22

6. Cei care lucreaza la proiect vor putea in final sa transfere participantilor locali si comunitatii responsabilitatea functionarii curente a proiectului si a mentinerii si dezvoltarii rezultatelor proiectului.

Tinand cont ca veti indeplini aceste 6 functii, luati in calcul si urmatoarele sugestii specifice pentru a lucra si ajuta la dezvoltarea resurselor umane ale comunitatii : a) Fiti siguri ca prezenta dumneavoastra in comunitate este inteleasa. b) Gasiti o baza pentru interese comune cu rezidentii comunitatii. c) Incercati sa intelegeti de ce actioneaza in acest mod. d) Incepeti cu locul unde se afla comunitatea si cu ceea ce-si doreste aceasta. e) Lucrati in spiritul culturii comunitatii. f) Observati si respectati ritmul comunitatii. g) Aveti grija ca reactiile rezidentilor comunitatii sa fie intelese. h) Ajutati oamenii sa inteleaga ca isi pot imbunatati situatia. i) Fiti multumiti cu un mic progres, la inceput. j) Implicati organizatiile locale si liderii comunitatii. k) Incurajati indivizii sa-si asume responsabilitati si implicati cat mai multi indivizi in proiect. l) Fiti moderati in a face promisiuni si incercati sa va tineti promisiunile facute. m) Pregatiti si utilizati persoanele necalificate din comunitate. n) Asteptati-va la aparitia unor dificultati. o) Nu va asteptati la multumiri din partea oamenilor pe care ii ajutati. p) Tratati egal pe toti membri comunitatii.

23

Prezumptiile proiectului
Fiecare proiect isi are incertitudinile. Natura acestor incertitudini poate fi descrisa ca prezumtii (presupuneri) care trebuie sa fie valabile, dar care nu pot fi direct controlate. Prezumtiile pot constitui factori extrem de critici intr-un proiect. Multe proiecte esueaza pentru ca cei care le planifica fac prezumtii nerealiste sau uita sa defineasca si sa examineze presupunerile implicite pe care ei le fac. Este imposibil pentru un director de program sa controleze toti factorii care pot afecta un proiect. Intotdeauna vor exista factori sociali, politici, tehnici, economici si ecologici ce nu pot fi controlati de directorul de program si care sunt necesari implementarii cu succes a obiectivelor proiectului. Pentru a avea incredere in designul proiectului este esential sa se defineasca toate conditiile necesare atingerii scopului sau obiectivelor. Aceste conditii includ ipoteze (predictii) interne proiectului si prezumtii (presupuneri) care sunt externe proiectului. Dupa identificarea prezumtiilor ce afecteaza proiectul, acestea se pot aborda astfel incat sa se mareasca probabilitatea succesului. Proiectele implica obiective importante si resurse putine, deci trebuie sa examinam daca prezumtiile noastre in ceea ce priveste designul proiectului sunt valabile. Inainte de inceperea proiectului vrem sa ne asiguram ca putem atinge obiectivele propuse. Prin urmare, trebuie sa examinam cu grija presupunerile despre factorii care scapa controlului nostru si care ar putea actiona in detrimentul atingerii obiectivelor. Daca exista probabilitatea ca prezumtiile noastre sa nu fie adevarate, atunci avem la dispozitie mai multe optiuni. Mai intai, am putea continua cu proiectul asa cum este si accepta o probabilitate scazuta de succes. In al doilea rand, am putea examina modalitati de modificare a proiectului pentru a depasi prezumtia slaba. In cele din urma, putem opri proiectul in faza initiala de design. De exemplu, daca solutia de proiect pentru revitalizarea unui parau ar trebui sa fie constructia unei statii de purificare a apei si resursele nu sunt suficiente pentru terminarea ei, atunci proiectul poate fi oprit ca non-fezabil. In acest fel putem evita esecul proiectului si risipirea resurselor.

O abordare de management a studiului de fezabilitate


In ultimii ani, studiul de fezabilitate al unui proiect a devenit un set de proceduri tehnice extrem de detaliate, folosite de economisti si ingineri specializati. Si totusi, foarte des, aceste proceduri par a fi nerelavante pentru oamenii practici care schiteaza si conduc proiecte. De ce? Poate pentru ca aceste proceduri ignora unele din cele mai importante aspecte. Ce au nevoie sa stie designerii practici ai unui proiect pentru a capata incredere intr-un potential proiect? In esenta ei trebuie sa stie: Daca proiectul propus isi va atinge intr-adevar obiectivele 24

Cum pot imbunatati probabilitatea si nivelul impactului sau Daca nu cumva exista un mod mai putin costisitor pentru atingerea acelorasi rezultate Daca, luand in considerare toate aspectele, beneficiile vor justifica costurile Cea mai importanta chestiune se refera la credibilitatea designului de proiect sugerat. Studiile de fezabilitate folositoare din punct de vedere managerial incep cu acesta chestiune. Cel mai eficient dintre aceste studii trateaza problema credibilitatii proiectului nu neaparat ca pe o intrebare, cat ca pe o provocare. Cu alte cuvinte, astfel de studii nu intreaba pur si simplu Va avea succes ?, ele intreaba Cum le putem face sa aiba succes?. Ele isi asuma un rol activ, nu pasiv, in designul proiectului. Studiul de fezabilitate, in sine, nu poate mari sansele de succes ale unui proiect. Ce poate face este sa inlocuiasca riscul (probabilitatea cunoscuta ca esec) cu incertitudinea (lipsa informatiei) si sa sugereze masuri practice pentru reducerea riscului prin modificari ale designului de proiect. El ne poate furniza informatii asupra probabilitatii de succes a proiectului, precum si cum putem mari aceasta probabilitate.

Analiza prezumtiilor
Intrebari potentiale asupra fezabilitatii exista oriunde apar surse de incertitudine- de exemplu, oriunde suntem nesiguri de fapte sau efecte. Aceste fapte sunt prezumtii, si efectele reprezinta ipotezele. Cum procedam cand analizam prezumtiile? In primul rand, si cel mai important, trebuie sa ne asiguram ca toate prezumtiile importante sunt identificate. Pentru a face acest lucru, cere-ti tie si celorlalti implicati in proiect sa descrie in mod realist factorii care ar putea impiedica proiectul sa-si atinga obiectivele (este mai bine sa fii prea sceptic decat prea optimist). In esenta, intrebarea este Ce anume dincolo de controlul meu direct ar putea cauza esecul proiectului? Raspunsurile la aceasta intrebare sunt prezumtii (de exemplu cresterea inflatiei cu 10%; prezumtia este atunci: inflatia nu va creste cu mai mult de 10% in timpul fazei de implementare a proiectului) Ar putea fi folositor sa grupam prezumtiile dupa tipul lor, de exemplu: Factori economici Factori legislativi Factori tehnici Factori ecologici Factori financiari Factori politici Factori culturali si sociali Factori manageriali

25

Urmatorul pas este identificarea prezumtiilor celor mai adecvate analizei. Dintr-o lista lunga de prezumtii, cum le alegem pe cele corecte ce urmeaza a fi studiate? Noi sugeram doua criterii simple pentru selectie- importanta si nesiguranta. La inceput, intreaba-te daca fiecare prezumtie pare cu adevarat esentiala pentru atingerea succesului proiectului. Daca influenta ei pare mai mult sau mai putin intamplatoare, uita de ea. Daca se considera ca prezumtia are o influenta puternica, intreaba-te cat de nesiguri sunt cei implicati in proiect in privinta indeplinirii probabile a acelei prezumtii. Daca probabilitatea prezumtiei este mare, nu-ti mai pierde timpul cu ea. Numai cand prezumtiile sunt importante si insuficient intelese este necesara o investigatie detaliata. In acest caz depune eforturi pentru strangerea de date care sa-ti furnizeze informatiile de care ai nevoie. Datele stranse asupra prezumtiilor ar trebui sa reduca incertitudinea designerilor de proiecte in urmatoarele privinte: Daca prezumtiile cheie sunt susceptibile sa fie adevarate sau nu Care ar fi efectele asupra succesului proiectului daca vreuna din prezumtiile cheie nu este adevarata Ce mijloace sunt disponibile directorilor pentru a influenta sau evita prezumtiile periculoase Daca prezumtiile nu sunt importante (de exmplu au un impact mic) sau putin probabil sa fie adevarate, ele n-ar trebui sa afecteze designul sau selectia proiectelor. Cand prezumtiile au un impact mare si o probabilitate scazuta, atunci trebuie tras semnalul de alarma. Daca putem reface designul proiectul si influenta prezumtia, atunci putem continua. Altminteri, daca schimbarea nu este posibila, poti continua cu riscul de a nu atinge obiectivele proiectului sau proiectul ar trebui abandonat in favoarea a ceva mai promitator.

26

ANALIZA PREZUMTIILOR- EXEMPLU


Prezumtii 1. ca oamenii sunt interesati de oportunitati profesionale 2. ca oamenii cred despre ei insisi ca sunt capabili sa schimbe situatia 3. ca 50 de participanti (minim) sunt disponibili si motivati sa lucreze in restructurarea bibliotecii 4. ca resursele necesare (carti, reviste in limbi straine) sunt disponibile 5. ca incaperi complet echipate high-tech sunt disponibile Critice? da Adevarate? Nu stiu Masura ceruta Studiu sau interviu cu oamenii. A se vedea daca alte proiecte similare au fost initiate si au avut sau nu succes A se determina prin studiu sau interviuri daca oamenii au incredere mare in abilitatile lor. A se determina daca 50 sau mai multi oameni sunt interesati si de ce? Ce-i va mentine interesati?

da

Nu stiu

da

Nu stiu

da

da

nu

ANALIZA PREZUMTIILOR

Prezumtii 1. 2. 3. 4. 5.

Critice?

Adevarate? Masura ceruta

27

TESTAREA PREZUMTIILOR

Este prezumtia critica pentru succesul proiectului ?

Nu? Continuati proiectul. Da? Atunci ...

Nu stiti daca prezumtia este reala. Sunteti siguri ca prezumtia este reala

Strangeti mai multe informatii.

Continuati proiectul.

Daca este falsa ...

Refaceti designul proiectului Asumati-va riscul

Opriti proiectul

28

Schema sarcinilor si responsabilitatilor - exemplu

Sarcina/Activitate Curs de gandire critica pentru profesori si voluntari Sarcina#1 Conceperea cursului Sarcina#2 Stabilirea logisticii Sarcina#3 Stabilirea continutului cursului Sarcina#4 Implementarea cursului

PC TEFL staff R, F R, F I, A, C

Ministerul Educatiei

Traineri HQ PC admin staff I I R, F I A C F

Oficialitati locale

Directori scoli

I, C I I, C

I, A

I, A

COD
R= Responsabil I = (Este) Informat A=Aproba F=Face C=(Este) Consultat

Note: Pentru fiecare sarcina doar o entitate este responsabila.

29

Monitorizare si evaluare
Monitorizarea este o unealta necesara pentru controlul efectiv al proiectului. Poate fi definita ca observarea si influentarea activitatilor cheie si a rezultatelor obtinute. Pentru a fi eficienta, trebuie sa includa si informarea celorlati implicati despre progresul, problemele si perspectivele viitoare astfel incat sa se ia masurile necesare de rezolvare a problemelor proiectului. Itemii monitorizati vor varia in timpul desfasurarii proiectului, dar, de obicei, includ o gama de performante, de factori tehnici si de costuri. Cele 5 tipuri de informatie care trebuie sa faca parte dintr-un plan complet de monitorizare sunt : - activitatile proiectului si progresul facut in atingerea obiectivelor - cheltuielile efectuate la zi - disponibilitatea unor resurse si utilizarea lor - un plan realist si schimbarile ce intervin - aspecte administrative Monitorizarea difera de evaluare. Monitorizarea masoara daca proiectul se afla pe traiectorie. Evaluarea pune problema daca aceasta traiectorie este corecta. Monitorizarea priveste mai mult activitatile proiectului si se concentreaza pe performanta pe timp scurt comparata cu planurile proiectului. Evaluarea priveste mai mult la scopurile / obiectivele generale ale proiectului si examineaza efectele pe termen lung ale proiectului. Monitorizarea este un proces continuu, in timp ce evaluarea se realizeaza periodic. Scopul evaluarii este mai larg decat cel al monitorizarii. Evaluarile se fac la terminarea unui proiect si se concentreaza pe evaluarile rezultatelor generale fata de planul original si pe furnizarea de date pentru proiecte similare in viitor. Iata cateva intrebari specifice la care trebuie gasit un raspuns : - S-a atins nivelul de schimbare asteptat ? Daca nu, de ce ? A existat o dezvoltare a capacitatii locale? - Activitatile au fost potrivite atingerii obiectivelor ? - Resursele necesare s-au materializat (au fost obtinute)? Au fost suficiente si disponibile la timp? - S-a reusit incadrarea in bugetul alocat ? - Au existat beneficii secundare din proiect? - Comunitatea va fi capabila sa mentina proiectul in continuare?

30

Monitorizare
Verificare de rutina Continuarea derularii proiectului

Evaluare CE ? DE CE? CAND ?


Compara rezultatele cu obiectivele Determina succesul proiectului La sfarsitul unei faze a proiectului, a proiectului sau mai tarziu Urmareste obiectivele si efectele secundare

Zilnic, saptamanal, lunar

Urmareste indicatorilor

CUM ? CINE ?
Participantii la proiect, beneficiarii, donatorii

Participanti

Monitorizarea :
Monitorizarea este verificarea de rutina a lucrului / performantei. Este urmarirea cursului proiectului, a progresului acestuia, pentru : - Anticiparea problemelor ; - Detectarea problemelor curente ; - Rezolvarea problemelor si / sau conceperea unui nou plan pentru proiect ; - Obtinerea feedbackului de la participanti si beneficiari ; - Incurajarea progresului si sustinerea motivatiei.

Evaluarea :
Evaluarea este procesul de verificare a rezultatelor proiectului, bazat pe obiective masurabile ale proiectului. Poate fi facut la sfarsitul unei faze a proiectului, la sfarsitul proiectului sau chiar la un an sau doi (sau mai multi) dupa terminarea proiectului. Evaluarea se realizeaza pentru : A vedea daca obiectivele si tintele proiectului au fost atinse. Daca nu, pentru a vedea de ce nu. Daca da, de ce ? A analiza greselile si problemele. A decide cum s-ar putea realiza mai eficient. A oferi informatii si experienta altor proiecte. Satisfacerea profesionala a participantilor si a implementatorilor proiectului. A determina daca obiectivele au atins scopul proiectului sau daca exista o solutie mai buna pentru problema sau nevoia comunitatii.

31

Monitorizarea
A. Bazandu-se pe tipul de activitate care va fi monitorizata, determina ce (ce indicatori / masuri) va fi monitorizat. B. Decide cum (in ce mod / forma) si cand (la ce intervale) se va face monitorizarea. C. Proiecteaza forme scurte, concise si simple de inregistrare a monitorizarii. D. Monitorizeaza conform planului si pastreaza inregistrarile. Daca, in timpul monitorizarii este identificata o problema, continua cu punctul E. E. Defineste toate problemele pe care ai reusit sa le identifici. F. Ia in considerare daca problema (problemele) este atat de importanta incat sa necesite o solutie, daca solutia este urgenta, daca problema devine mai mare sau mai mica, si daca poate fi conectata cu alte probleme. G. Descrie fiecare problema : Unde are loc ? Pe cine implica ? Pe cine / ce influenteaza ? Cum si cand a aparut ? H. Identifica posibilele cauze ale problemei (echipament nefunctional, insuficienta indemanare sau cunostinte, motivatie scazuta a muncitorilor, plati intarziate etc.) I. Gasiti solutii potrivite astfel incat rezolvarea unei probleme in cadrul proiectului sa nu implice aparitia alteia (Ex. Mutarea muncitorilor de la o activitate la alta punand in pericol terminarea celei dintai). J. Monitorizeaza modul in care este realizata solutia acceptata. K. Da coechiperilor feedback si informatii despre monitorizare, astfel incat sa poata evita aparitia posibilelor probleme in viitor si sa imbunatateasca procesul de proiectare a proiectului.

32

Evaluarea
Faza finala a unui proiect este evaluarea si rafinarea politicilor si factorilor de planificare. Prima sarcina este evaluarea si urmarirea ulterioara a efectelor proiectului. In vreme ce este posibila evaluarea imediata a rezultatelor proiectului, beneficiile posibile atat anticipate cat si neanticipate si efectele secundare s-ar putea sa nu fie vizibile decat dupa un anumit timp de functionare a proiectului. De aceea este nevoie ca evaluarea sa acopere anumite perioade de timp. Evaluarea include in mod normal si o examinare retrospectiva a proiectului in atingerea obiectivelor in timpul si bugetul propuse. Experienta a demonstrat ca este necesar sa consideram evaluarea ca un proces prezent in toate fazele proiectului. Evaluarea continua, care include si evaluarea retrospectiva, ar trebui sa aiba ca rezultat o documentatie completa care sa ofere atat o pregatire psihologica cat si lectii pentru imbunatatirea scrierii de proiecte si a managementului de proiect in viitor. Evaluarea unui proiect poate lua diverse forme. Acestea includ evaluarea de catre cei responsabili cu implementarea proiectului, dar si de catre alte persoane cu interes in proiect, incluzand organizatiile finantatoare si antreprenorii. Finantatorii proiectului vor realiza o investigatie urmarind aspectele financiare, incluzand un studiu de eficacitate despre atingerea obiectivului tinta. Agentia care raspunde de proiect va fi preocupata sa determine daca obiectivele tinta au fost atinse si daca impactul asteptat se va produce. Studiile ar trebui sa ia in considerare, pe langa impactul asupra grupului tinta, si impactul proiectului asupra factorilor politici, socilali, culturali si de mediu. Ar fi de dorit o evaluare completa a fiecarei etape pentru a determina contributia ei la proiect in ceea ce priveste bugetul, timpul, precum si alti factori. In cele mai multe cazuri, insa, se depune putin efort pentru a analiza fiecare faza sau fiecare activitate separat. Evaluarea unui proiect este necesara pentru ceea ce urmeaza proiectului. Activitatile ce urmeaza pot varia de la a determina cum pot fi indeplinite nevoile nesatisfacute pana la actiunea asupra sarcinilor indeplinite necorespunzator. Proiectele viitoare mentionate mai sus pot intra in calcul in acest moment. Daca se simte nevoia unui proiect care sa urmeze celui implementat, atunci inseamna ca acesta a fost un succes si ca exista dorinta de a continua cin acelasi scop sau de a implementa proiectul intr-o alta regiune (sau cu un alt grup tinta).

Criterii de evaluare
1.

Potrivirea A fost corecta folosirea acestui tip de strategie ? Aceasta intrebare


implica daca strategia a fost sau nu potrivita pentru scopul general al organizatiei si de asemenea daca strategia a fost potrivita pentru oricine a utilizat-o. Un exemplu extrem : majoritatea persoanelor ar fi de acord ca eutansasia nu reprezinta o strategie potrivita pentru eliminarea problemei delincventilor.

2.

Adecvarea Data fiind dimensiunea problemei, aceasta strategie poate aduce


schimbari vizibile, pentru a merita sa fie aplicata ? De exemplu, presupunand ca ati aplicat o strategie care a necesitat o lunga perioada de timp, resurse umane si financiare pentru obiectivul de a mari calitatea apei raului cu 3%. A meritat ?

33

3.

Eficacitatea Cat succes a avut aceasta strategie in atingerea scopului si


obiectivelor stabilite? De exemplu, daca obiectivul a fost scaderea ratei mari a divorturilor din regiune cu 50 %, strategia consilierii cuplurilor a dus la rezolvarea problemei in procentajul stabilit ?

4.

Eficienta Cat de costisitoare a fost strategia in comparatie cu beneficiile


obtinute ? Au meritat beneficiile obtinute banii si celelalte resurse folosite ? Am obtinut cat de mult se putea pentru banii investiti ? De exemplu, costurile pentru infiintarea si operarea centrelor de afaceri pentru intreprinderile mici si mijlocii din regiune au fost de cateva ori mai ridicate decat cresterea proiectata a beneficiilor din afaceri.

5.

Efecte secundare Ce efecte secundare pozitive si negative au aparut ca


rezultat al aplicarii strategiei ? De exemplu, introducerea unui nou sistem bugetar intr-o organizatie poate avea un impact negativ prin aparitia unei incarcari sub aspectul raportarilor, dar, pe de alta parte, un efect pozitiv ar putea fi o mai buna organizare a lucrului la birou si o mai buna raportare a masurilor relevante.

34

Lista de posibili itemi de monitorizare si evaluare a petrecerii

MONITORIZARE

Ce se monitorizeaza Numarul de invitati

Cum se monitorizeaza Lista cu persoanele care confirma participarea si cu telefoanele de dat la cei care nu au raspuns Evidenta procurarii mancarii si Utilizarea unei liste si desemnarea unei personae care bauturilor sa receptioneze mancarea si bauturile Receptivitatea oaspetilor la muzica Observarea spatiului pentru dans se misca oamenii? si ambianta pentru dans Daca nu, folosirea tehnicii intrebarii informale pentru a afla cum se poate imbunatati scena Etc.

EVALUARECe se evalueaza Este fericit membrul familiei pentru care ati organizat petrecerea? Se simte special? Invitatii s-au distrat bine? Cum se evalueaza Interviuri telefonice detaliate la cateva zile dupa interviu

Mancarea a apetisanta?

fost

gustoasa

Interviuri la finalul petrecerii, numararea si trecerea in revista a telefoanelor/scrisorilor de multumire trimise de oaspeti dupa petrecere, barfe care circula in familie dupa petrecere si Evaluarea vizuala a cantitatii de mancare neconsumata in comparatie cu cantiatea preparata si numarul de invitati Evaluarea vizuala a cantitatii de mancare ramasa in farfurii sau aruncata la gunoi Trecerea in revista a comentarilor spontane ale invitatilor in timpul si dupa petrecere

35

Liste de monitorizare
MONITORIZAREA : Verificarea de rutina a rezultatelor si progresului proiectului CE ?
Materiale si echipamente

INDICATORI
Inventare, estimari, note de plata, starea echipamentelor si a masinilor, furnizarea pieselor de schimb etc.

CUM SI CAND ?
Vizite de lucru Intalniri Carti / Registre Teste Observatii

CINE ?
Participantii la proiect

Buget Conturi bancare, compararea costurilor bugetate cu cele reale Participare la sesiuni, invatarea unor materiale, formarea de noi deprinderi, numarul de materiale produse, calitatea lor etc.

Registre Interviuri

Pregatire si educare

Scrisori Rapoarte Condica de prezenta Analize de buget

Interes si motivare

Frecventare, participare, comitet de lucru, noi membri etc. Orare de lucru, calitatea muncii, performante, promptitudine, contracte, evaluari ale angajatilor, etc. Permise si licente obtinute, documentele necesare etc.

Supravegheri Statistici Revizii de munca Etc.

Roluri si responsabilitati

Nevoi administrative

36

TABEL DE MONITORIZARE EXEMPLU

CE ?

INDICATORI

CUM SI CAND ?
Prin numarare/ timpul stagiului

CINE ?

a) Cate persoane Interesul si motivatia participa la stagiul de membrilor comunitatii pregatire b) Cate persoane iau contact cu proiectul

in Reprezentantii ONGurilor

Prin notare / in timpul Reprezentantii desfasurarii agentiilor implicate

Materiale, echipament, buget

Achizitionarea resurselor

Note de plata, declaratii angajament, ONG uri aprobarea finantarilor, donatii / inainte de stagiul de pregatire, dupa aceea lunar

Pastrarea cursului si a Nivelul pregatirilor, al orarului stabilit pentru proiect educarii

Pentru a compara lista de evenimente si Reprezentantii ONGsubiecte planificate cu urilor realitatea

37

TABEL DE MONITORIZARE

CE ?

INDICATORI

CUM SI CAND ?

CINE ?

38

SITUATIA SAPTAMANALA A PROIECTULUI MODEL DE MONITORIZARE


MEMBRI ECHIPEI:
MANAGERII PROIECTULUI:

IMPLEMENTATORI:

REALIZARILE SAPTAMANII IN CURS:

LUCRURI CARE AU DECURS BINE:

PROBLEME INTAMPINATE:

SPRIJIN SOLICITAT:

RECOMANDARI PENTRU IMBUNATATIRI:

39

TABEL DE EVALUARE

Obiective

Ce evaluam ?
( Beneficiile proiectului si efecte secundare)

Cum si cand evaluam?

Cine va face evaluarea ?

( Cantitative si calitative)

Implementatorii (Metode care se pot proiectului aplica si grila de timp, de exemplu la finalul Beneficiarii proiectului, la un an dupa terminarea Organizatiile care proiectului) finanteaza Sponsori Bancheri Agentii guvernamentale Organizatii din exterior Coordonatorii proiectelor Organizatiile paterne

Obiectivul #1

Obiectivul #2

40

TABEL DE EVALUARE

Obiective

Ce evaluam ?

Cum si cand evaluam?

Cine va face evaluarea ?

Pana la sfarsitul anului 2005, 100 de rezidenti ai comunitatii locale vor obtine........

1. Numarul de persoane calificate pentru a participa activ la proiect si care isi iau angajamentul pentru aceasta

1. Teste practice (utilizarea uneltelor de Participanti din monitorizare) cadrul ONG-urilor 2. Interviuri 3. Chestionare / La finalul fiecarui modul de pregatire si la finalul stagiului

Pana la jumatatea anului 2005 un sistem de baze de date computerizat...

Operatiile sistemului, flexibilitatea schimbului de informatii, nivelul bazei de date

1.Testarea compatibilita- tii partii Experti de hardware independenti 2. Trierea informatiilor pentru schimb 3. Simulari ale cautarii de info pentru baza de date / in ianuarie 2005, dupa terminarea activitatilor din cadrul proiectului.

41

TABEL DE EVALUARE

Obiective

Ce evaluam ?

Cum si cand evaluam?

Cine va face evaluarea ?

42

Evaluarea Atelierului de Scriere si Management al Proiectelor

1. Care sesiune a atelierului vi s-a parut cea mai valoroasa?

De ce?

2. Care sesiune vi s-a parut cea mai putin valoroasa?

De ce?

3. Evaluati cat de util a fost acest atelier pentru Dvs. (incercuiti numarul corespunzator) 1 2 Nefolositor 3 4 5 6 7 8 9 10 Foarte folositor

4. A atins atelierul asteptarile Dvs.? Da Nu Partial (%)

5. Evaluati dinamica si structura atelierului in general. 1 rau 2 3 4 5 6 7 8 9 10 bun

6. Ce modificari propuneti?

43