RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

Carrera: Ingeniera en Administracin de Empresas Asignatura. Recursos Humanos Profesor: Ignacio Ramrez Curso: 5A

Integrantes: Aguirre Molina, Joselyn Nez Farfn, Cristina Valenzuela Neriz, Ximena

NDICE

Introduccin Captulo 1. Planteamiento de Problema 1.1 Objetivos 1.2 Fundamentacin Terica 1.2.1 Resea Histrica 1.2.2 Bases Tericas 1.23 Hiptesis

04 05 05 05 05 06 06

Captulo 2: Reclutamiento de personal 2.1 Concepto 2.2 Importancia 2.3 El proceso de reclutamiento 2.3.1 Requisicin de empleados (RE) 2.3.2 Eleccin de los medios de reclutamiento 2.3.3 Eleccin del contenido del reclutamiento 2.3.4 Anlisis de las fuentes de reclutamiento 2.4 El reclutamiento interno 2.4.1 Tcnicas de reclutamiento internas 2.4.2 Ventajas del reclutamiento interno 2.4.3 Desventajas del reclutamiento interno 2.4.4 Limitaciones del reclutamiento interno 2.5 Reclutamiento externo 2.5.1Tcnicas de reclutamiento externo 2.5.2 Ventajas del reclutamiento externo 2.5.3 Desventajas del reclutamiento externo 2.6 Reclutamiento mixto

07 07 07 07 07 08 08 08 09 12 12 13 13 14 15 16 16 17

Captulo 3. Seleccin de personal 3.1 Concepto 3.2 Importancia de la seleccin 3.3 Principios de la seleccin de personal 3.4 La seleccin como proceso de comparacin y toma de decisiones 3.5 Bases para la seleccin de personal 3.6 Proceso de seleccin de personal 3.6.1 Recepcin preliminar de solicitudes 3.6.2 Administracin de exmenes 3.6.2.1 Pruebas psicolgicas 3.6.2.2 Pruebas de conocimiento 3.6.2.3 Pruebas de desempeo 3.6.2.4 Pruebas de aptitudes 3.6.2.5 Pruebas de capacidad fsica 3.6.3 Entrevista de seleccin 3.6.3.1 Tipos de entrevistas 3.6.3.2 Tipos de preguntas 3.6.3.3 Proceso de la entrevista 3.6.3.4 Errores del entrevistador 3.6.3.5 Errores del entrevistado 3.6.4 Verificacin de referencias y antecedentes 3.6.5 Evaluacin Mdica 3.6.6 Entrevista con el supervisor 3.6.7 Descripcin realista del puesto 3.6.8 Decisin de contratar Conclusiones Opiniones Bibliografa Anexos

18 18 18 18 19 19 20 20 21 22 22 23 23 23 24 24 25 25 26 26 27 27 27 27 27 29 29 30 31

Introduccin

En el presente informe ser ampliamente tratado el proceso de reclutamiento, su funcionamiento y como se logra llegar a la seleccin de personal dentro de una empresa. Se presenta el concepto de reclutamiento y su importancia, tomando en consideracin que una organizacin funciona con el fin de alcanzar un objetivo en comn, es relevante la eleccin de las personas que trabajan en ella, ya que esto determinar en gran medida la eficiencia y xito de la misma. En este sentido, es evidente que para lograr este objetivo debe existir un procedimiento riguroso y eficaz. Adems, se dan a conocer los tipos de reclutamiento y las diferencias que existen entre ellos, los que son escogidos y utilizados por las organizaciones o empresas de acuerdo a las necesidades que tienen cada una de ellas. Si la empresa logra el xito, con este proceso de reclutamiento consiguiendo una amplia gama de candidatos considerados aptos para el o los cargos disponibles, se encuentra en condiciones de pasar a la siguiente etapa: proceso de seleccin de personal. La seleccin de personal es un proceso crucial para la organizacin, ya que stos pueden fracasar o triunfar dentro de la empresa. Se compone de aspectos bsicos que tienen que ver con la personalidad del individuo lo que hace posible que tenga un ptimo desarrollo dentro de la sociedad, por lo que dentro de ella se evala la experiencia laboral del sujeto, su trayectoria acadmica y aspectos psicolgicos, las que son evaluadas mediante la utilizacin de tcnicas confiables. Asimismo, se dan a conocer las bases para realizar una adecuada seleccin de personal, cuales son los pasos a seguir en el proceso de seleccin, desde la recepcin de las solicitudes del candidato hasta la decisin de contratacin.

1. Planteamiento del Problema Como escoger la persona idnea para un cargo vacante dentro de una organizacin, a travs de los procesos de reclutamiento y seleccin de personal.

1.1 Objetivos Definir el proceso de reclutamiento y seleccin de personal Describir las tcnicas y procedimientos utilizados en el proceso de reclutamiento y seleccin de personal Determinar la importancia de escoger a la persona ms idnea para desempear el cargo dentro de una organizacin.

1.2 Fundamentacin Terica 1.2.1 Resea Histrica El reclutamiento en s no existe con precisin de sus inicios, se dice que en 1901 fue durante la primera guerra mundial, donde surge la necesidad de seleccionar a reclutas y oficiales, administrando pruebas colectivas que permitieran seleccionar al personal de dicha corporacin. (Milton L. y James C., 1994) Luego en el ao 1918 Scoff funda la primera organizacin de consultora psicolgica, donde esta tarea trataba de distinguir a los buenos trabajadores de los malos trabajadores con la ayuda de pruebas. Como todava se realizan en muchas organizaciones. (Arias, 1984) Despus de la revolucin industrial las organizaciones y la magnitud del crecimiento experimentaron un gran crecimiento se tradujo en una complejidad , con el fin de encontrar solucin Federico Taylor propuso un modelo denominado funcional basado en el principio de la divisin del trabajo mediante el cual buscaba juntar actividades de la misma naturaleza, tambin propuso que el Reclutamiento quedara centralizado con el objeto de obtener mejores resultados, as fueron como surgieron las Oficinas de Seleccin, su recomendacin por esta especializacin funcional estimul en definitiva la idea de un rea dedicada especficamente a la administracin de recursos humanos, que tiene como una de las principales tareas proporcional las capacidades humanas requeridas por una organizacin, adems de desarrollar habilidades y actitudes del individuo para hacerlo ms productivo en la comunidad en que se desenvuelve. (Arias, 1984)

1.2.2 Bases Tericas Segn Chiavenato 2000, El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin adems agrega que La seleccin es escoger entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa. Por otro lado Werther y Keith 1997 dice sobre el proceso de seleccin que consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso de seleccin se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes

1.2.3 Hiptesis El uso de Tcnicas rigurosas y ordenadas, impactan en el proceso de reclutamiento y seleccin de personal que se realiza en algunas empresas.

2. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

2.1 Concepto: Considerando las definiciones de los autores, bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.

2.2 Importancia Tomando en consideracin lo que nos dice Chiavenato, podemos sealar que el reclutamiento es de vital importancia para toda organizacin, pues mientras mejor se realice este, mejores candidatos tendremos para el proceso selectivo. Si no se hiciera el proceso de reclutamiento no existira el recurso humano pertinente, para ocupar las vacantes disponibles dentro de la empresa en el momento oportuno. Adems por medio de este las organizaciones o empresas pueden abastecerse de un nmero suficiente de candidatos aptos para el cargo. Pero debemos considerar que por el contrario, un proceso de reclutamiento deficiente puede terminar en contratacin de personal incompetente y no apto para realizar cierto trabajo, que podra afectar el xito de la organizacin. Despus, comienza el proceso de seleccin en donde se escogen a los mejores solicitantes que poseen las aptitudes y habilidades, necesarias para llenar un puesto.

2.3 El proceso de reclutamiento Es un conjunto de tcnicas y procedimientos, que tienen como objetivo atraer un nmero suficiente de candidatos, se lleva a cabo en varias fases, las que pueden variar dependiendo de la organizacin o empresas, pero en general encontramos las principales: 1. Requisicin de empleados (RE). 2. Eleccin de los medios de reclutamiento. 3. Eleccin del contenido del reclutamiento. 4. Anlisis de las fuentes de reclutamiento.

2.3.1 Requisicin de empleados (RE) Es el documento que contiene toda la informacin sobre la vacante a cubrir. Es una orden de servicio para que el organismo encargado del reclutamiento comience a funcionar, para lo cual debe contener: Titulo exacto del puesto o Carga de trabajo o Grado de necesidad de ese puesto para la empresa o Perfil que debe cubrir los candidatos

2.3.2 Eleccin de los medios de reclutamiento Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos, de la vacante disponible en la empresa. Mientras ms amplios sean los medios de reclutamiento, mayor ser la oportunidad de conseguir a la persona idnea para llenar dicha vacante. La informacin publicada en dichos medios debe ser especfica y clara, en cuanto a las caractersticas de la vacante y de la persona que se requiere. Algunos de estos medios son: Carteles Medios impresos (peridicos, volantes, revistas, etc.) Internet Archivo de candidatos Radio y televisin Otros medio

2.3.3 Eleccin del contenido del reclutamiento Reside en la informacin que ser proporcionada a los posibles candidatos, esta debe ir ms all que el simple nombre de la vacante, por ejemplo si lo que buscamos es un abogado se debe especificar la rama del derecho en la que se va a desarrollar, por ejemplo laboral, tributario, comercial; asimismo, si existe la necesidad de litigar y otros aspectos aplicables al puesto. De lo contrario recibiremos una gran nmero de candidatos, que incluso ni siquiera les interesa realmente el puesto. Esta informacin debe ser precisa en referencia a la descripcin del puesto, eso ahorrar tiempo, esfuerzo y dinero. Bsicamente la informacin que debe presentarse en los anuncios es: 1. La organizacin laboral: su principal ocupacin y localizacin 2. El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicacin en caso de que no sea en el centro de trabajo principal. 3. Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales, habilidades profesionales especficas, experiencia, aptitudes, etc. 4. Remuneracin y oportunidades: salario bsico y otros; cualquier otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal. 5. Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el puesto. 6. Solicitudes: formato de solicitud; fecha lmite..

2.3.4 Anlisis de las fuentes de Reclutamiento: Para saber dnde encontrar a los candidatos idneos, en esta fase se realiza un anlisis, para esto se puede emplear una herramienta conocida como investigacin interna, que est dirigida al sector de recursos humanos, para facilitar su anlisis, segmentarlo y diferenciarlo Consiguiendo con esto la segmentacin del mercado de recursos humanos y la localizacin de las fuentes de reclutamiento.

La segmentacin del mercado se refiere a la descomposicin de ste en segmentos o clases de candidatos con caractersticas definidas para analizarlo y estudiarlo de manera especfica, la segmentacin debe hacerse segn los intereses que tenga cada organizacin (Chiavenato, 2000) Una vez realizada dicha segmentacin la empresa podr detectar las fuentes de reclutamiento, los que sern los principales proveedores de recursos humanos, convirtindose en el centro de los esfuerzos. La correcta ubicacin de las fuentes de reclutamiento permite a la organizacin: Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento Reducir los costos del proceso de reclutamiento Maximizar el rendimiento del proceso de reclutamiento, al atraer un mayor nmero de candidatos. Dentro de las fuentes de reclutamiento utilizadas por las empresas destacan: Agencias de empleo Reclutamiento en instituciones de educacin superior Recomendaciones de empleados Asociaciones profesionales Sindicatos Internet Las fuentes de reclutamiento que la empresa: La decisin de que fuente utilizar estarn en funcin de la vacante. Por ejemplo, si lo que buscamos es un mecnico automotriz, no podremos reclutarlo de la misma fuente que al contador auditor para la empresa.

2.4. El reclutamiento interno El reclutamiento es interno cuando se presenta una vacante para un determinado cargo y la empresa proyecta ocuparla con la reubicacin de los empleados existentes en la misma. Al utilizar este reclutamiento, la empresa saca provecho de la inversin que se ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo del personal con el que se trabaja actualmente. Para Chiavenato (2000), el reclutamiento interno puede implicar: : Un ascenso significa subir un lugar en la organizacin, esto puede darse por dos razones, ya sea por mritos, identificando un rendimiento eficaz en el pasado o por antigedad, que se refiere al tiempo que un trabajador se ha desempeado en su puesto. Los ascensos por mrito beneficiando a los trabajadores mejor calificados para el puesto y no a los ms antiguos. Cuando los empleados solicitan un nuevo puesto dentro de la empresa se toma en cuenta su desempeo y sus aptitudes para el cargo, medido con las evaluaciones de desempeo individual a lo largo de su permanencia en la empresa. Este tipo de ascenso puede servir de estmulo de los trabajadores, premiando el buen desempeo. Por otro lado, podran surgir problemas y conflictos entre los trabajadores que compiten por el ascenso. Los ascensos por antigedad, el elemento en consideracin son los aos de desempeo en la empresa. Un trabajador puede ascender desde un puesto de jerarqua inferior a otro superior a medida que se producen las vacantes. En este tipo de ascenso existe ms colaboracin entre los trabajadores, ya que generalmente no se ve obstaculizado por la competencia, adems algunos trabajadores no estn dispuestos a esperar un tiempo determinado para llegar conseguir el ascenso.

sonal (movimiento horizontal): Es cuando una persona o personas son trasladadas de un lugar de trabajo a otro lugar. Puede ser en el mismo sitio pero a otro departamento o cambiar a otra regin, pas, e inclusive puede ser a otra empresa. personal o promociones: (movimiento diagonal): Este puede ser una de las dos transferencias nombradas anteriormente. Se da cuando una persona es trasladada a otro puesto de mayor jerarqua ya sea en la misma empresa, otra regin, o incluso otra empresa. Este movimiento es til para premiar a los empleados por su desempeo anterior y los estimula a continuar mejorando su desempeo. El reclutamiento interno exige una intensa coordinacin con el departamento de recursos humanos y otros departamentos de la misma empresa.(como se puede ver en el siguiente esquema). El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con otros subsistemas, a saber: a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a las que se someti para su ingreso en la organizacin. b) Resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno. c) Resultado de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip el candidato interno. d) Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios. e) Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado. f) Condiciones de ascenso del candidato interno

10

Datos bsicos para el reclutamiento interno

Datos Bsicos

Resultados de las pruebas de Seleccin

Resultado de las evaluaciones de desempeo

Resultados de los programas de entrenamiento y perfeccionamiento Decisin acerca del reclutamiento Interno

Examen de los anlisis y descripciones de cargos

Examen de los planes de carrera

Positiva

Proceso

Verificacin de las condiciones de ascenso y reemplazo

Chiavenato (2000)

11

2.4.1 Tcnicas de reclutamiento interno El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran competentes soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos idneos en la organizacin mediante los sistemas de registro computacional, recomendacin de los empleados y colocacin de anuncios o requisicin de puestos. computacional: La creacin bases de datos con registro y aptitudes completas de cada empleado de una organizacin, los buscadores de informacin, permite a los administradores tener acceso a esta informacin, facilitando la identificacin de los posibles candidatos para los puestos disponibles. Existen sistemas para leer los currculos, que permiten filtrar la informacin de sus empleados en cuestin de minutos a fin de ubicar los candidatos apropiados para una vacante interna. Estos datos tambin pueden utilizarse para predecir las trayectorias profesionales de los empleados y anticipar donde y cuando podran surgir las oportunidades de promocin. Al utilizar esta tcnica se tiene la ventaja que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante alta, estos quieren responder positivamente a la recomendacin, adems es una tcnica de reclutamiento de bajo costo y tiempo, alto rendimiento. Algunos factores negativos que se pueden presentar sobre todo en el caso de los nombramientos de posiciones deseables, es que pueden surgir acusaciones de favoritismo y molestias de empleados, porque se puede presentar la preferencia por contratar familiares de los empleados actuales. Esta tcnica consiste en la publicacin de avisos sobre vacantes y mantenimiento constante de la lista de empleados que buscan ascenso, incluyendo la colocacin de anuncios en diarios murales, centros para anuncios, volantes especiales, correo directo y mensaje dirigidos al pblico.

2.4.2 Ventajas del reclutamiento interno Segn Chiavenato (2000), Las ventajas que presenta son: Ahorro de los gastos en los que tiene que incurrir la empresa como anuncios de prensa, costos de recepcin de candidatos, admisin, integracin del nuevo empleado, pago a empresas de reclutamiento etc. Ahorro de tiempo, evita las demoras en que puede incurrir el reclutamiento externo. Al tener conocimiento del candidato el margen de error se reduce bastante ya que la evaluacin del trabajador fue sometida al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental. Es una fuente de motivacin para los empleados, por las oportunidades que se les da a quienes presentan aptitudes para un ascenso, asimismo, aumenta la productividad de los mismos. a en entrenamiento de personal. Desarrollo un sano espritu de competencia entre el personal.

12

2.4.3 Desventajas del reclutamiento interno De acuerdo a Chiavenato (2000), el reclutamiento interno presenta algunas desventajas: Existe la exigencia a los empleados nuevos, que tengan el potencial de desarrollo y motivacin suficiente para ascender.

organizacin, puede crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones. Si se administra de manera incorrecta se puede presentar el principio de Peter, al elevar al personal a una posicin donde no pueda demostrar competencia, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo de su incompetencia. Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya que estos, al convivir solo con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional.

por falta de experiencia o porque la empresa requiera de otro tipo de capacidad. Esta situacin empeora, cuando la empresa se cierra al exterior y se estanca en ideas viejas, de esta manera no dispondr de muchos candidatos reduciendo sus opciones para llenar la vacante. cerse en trminos globales dentro de la organizacin; el reclutamiento interno solo puede efectuarse cuando los candidatos internos igualen en condiciones a los candidatos externos.

2.4.4 Limitaciones del reclutamiento interno Muchas veces, un puesto no puede ser cubierto por medio de la reubicacin de empleados, ya sea porque requiera una capacitacin o experiencia especializada, por lo que deber llenarse desde el exterior. Los candidatos contratados desde el exterior en particular para ciertos puestos tcnicos y ejecutivos, pueden ser fuentes de nuevas ideas y quizs traigan consigo los conocimientos ms recientes, mismo conocimientos que adquirieron trabajando con otra empresa. Una empresa que aplica excesivamente el reclutamiento interno, tiende a dejar a sus empleados con las mismas ideas y procedimientos, sin innovacin.

13

2.5 Reclutamiento externo. Este reclutamiento se enfoca en candidatos que no pertenecen a la organizacin, cuando existe una vacante intenta llenarla con personas externas atrayndolas con la aplicacin de las tcnicas. Los candidatos sern reclutados del mercado de recursos humanos, la organizacin oferta vacantes y beneficios, a lo que reaccionar el mercado de recursos humanos aportando en amplio nmero de candidatos para el proceso de seleccin. El mercado de recursos humanos vara segn el tipo de oferta laboral y el monto de los beneficios. Por ejemplo cuando se necesita reclutar ejecutivos que requieren un alto grado de conocimiento y habilidades, el alcance que podra tener puede ser nacional o incluso internacional, si la empresa necesita reclutar obreros con menos conocimientos pero con ms habilidad fsica, el mercado de recursos humanos abarcara solo una pequea zona geogrfica.

Relacin entre organizacin y mercado

Oferta de vacantes y oportunidades Salarios ofrecidos Beneficios ofrecidos Imagen proyecta Etc.

Mercado Laboral

Organizacin

Mercado de Recursos Humanos

Reacciones ante las ventajas y oportunidades Reacciones ante los salarios ofrecidos Reacciones ante los beneficios ofrecidos Imagen percibida

Chiavenato, 2000

14

2.5.1 Tcnicas de reclutamiento externo El reclutamiento externo se enfoca en candidatos reales o potenciales disponibles o empleados en otras organizaciones, a travs de las siguientes tcnicas de reclutamiento segn Bohlander, Snell y Sherman (2001): Se recurre al archivo ordenado de todos los currculos obtenidos en reclutamientos anteriores de personas que no fueron escogidos, se tendr de donde escoger candidatos, esta tcnica tiene menores costos y tiempo. Es aquel en el que la relacin empresa-candidatos se establece mediante el acceso a diversas herramientas interactivas disponibles en la web como son las redes profesionales, twitter, foros, etc. Los candidatos sacan partido a su perfil y van enfocndose en conseguir nuevos contactos profesionales mediante el networking. Entre estas redes sociales profesionales podemos encontrar LinkedIn, XING y como empresas de reclutamiento 2.0 SNTalent , JaraTech Social Technologies o theRecruitery, Laborum.com, trabajando.com, emol (empleos) anuncios: Es uno de los mtodos ms comunes, es de bajo costo y su rendimiento y rapidez dependen de factores como visualizacin de los carteles y anuncios, la proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, facilidad de acceso, etc. Si bien los peridicos y las revistas especializadas son los medios ms utilizados por esta tcnica, tambin pueden incluirse la radio, la televisin, los anuncios en la va pblica, los carteles y el correo electrnico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes, a menudo, es utilizada para reclutar personal que se encargue de los niveles inferiores. a recibe solicitudes y currculos no solicitados por el rgano encargado del reclutamiento. An cuando el porcentaje de solicitantes rechazados en esta fuente es elevado no debe de ignorarse, ya que los candidatos muestran iniciativa e inters en la empresa, y por lo mismo, se dice que son mejores empleados que los reclutados por medio de bolsas de trabajo, anuncios, etc.

niveles alto, medio o bajo, personal de ventas, bancos, fuerza laboral industrial, etc., a las empresas con vacantes. Algunas segmentan el mercado y se enfocan a una parte en especfico, como las agencias que se especializan en el reclutamiento de ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, etc. Esta tcnica es una de las ms costosas, pero esta compensada por la disminucin del tiempo invertido y el rendimiento de los empleados. Existe una variante de este tipo de agencias llamada agencias para reclutamiento de ejecutivos, muchas veces se les conoce como head- hunters, suelen enfocarse en personal para puestos altos como directores ejecutivos u otros similares y ayudan al patrn a encontrar a la persona adecuada para un puesto. No suelen anunciarse en los medios de comunicacin en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la persona a quien ubican, no obstante, cobran honorarios muy altos por sus servicios.

educativas las oportunidades que pueden ofrecer, aunque no haya vacantes en el momento, a cambio, las universidades y escuelas proporcionan jvenes con instruccin formal y poca experiencia laboral en un determinado campo.

15

algunos puestos profesionales, algunos cuentan con bolsas de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. Sirven ms como estrategia de apoyo, que como estrategia principal.

mutua: En algunos casos grupos de empresas forman y financian organismos de reclutamiento que cubren con las necesidades de recursos humanos de las mismas a la vez.

candidatos con las aptitudes que puedan ocupar el puesto o cuando simplemente el mercado local ya est demasiado explorado, se debe viajar. es bastante recurrida, ellas proveen a las empresas de recursos humanos, es una de las ms costosas pero se compensa por factores de tiempo y rendimiento. Todas estas tcnicas implican diferentes costos y tiempo, si se busca eficiencia en el proceso de reclutamiento deben utilizarse en conjunto. En general, cuanto mayor sea la urgencia por llenar un puesto, mayor ser el costo de las tcnicas de reclutamiento que se apliquen. Lo ideal es desarrollar de manera continua y sistemtica el proceso de reclutamiento, para encontrar candidatos con mejor habilidades y aptitudes de la manera ms eficiente posible.

2.5.2 Ventajas del reclutamiento externo Segn Chiavenato (2000), el reclutamiento externo tiene las siguientes ventajas:

los problemas de la empresa, y por ende diferentes soluciones. e ocurre en otras empresas. Asimismo la organizacin se actualiza, se renueva y enriquece sus recursos humanos. as inversiones en capacitacin y desarrollo de personal que han realizado otras empresas, esto no significa que la empresa deje de hacer estas inversiones, si no que de inmediato aprovecha los conocimientos de la persona.

1.5.3 Desventajas del reclutamiento externo segn a Chiavenato (2000): Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno, en especial cuando el nivel de cargo que se busca es elevado, ya que los requisitos son ms amplios. Es menos seguro que el reclutamiento interno, cuando la empresa no se encuentra en condiciones de verificar con exactitud la procedencia de los candidatos. Razn por la que las empresas realizan contratos que estipula su incorporacin como un periodo de prueba, para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso.

frustrar al personal existente, ya que este percibe barreras para su desarrollo profesional dentro de la empresa o como una deslealtad de la empresa hacia su persona.

salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de recursos humanos no estn en equilibrio.

16

Los costos son mayores y exige una inversin inmediata en anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, etc.

2.6 Reclutamiento mixto Generalmente las empresas nunca hacen solo reclutamiento interno o solo reclutamiento externo, deben complementarse, claramente al promover empleados por medio del reclutamiento interno es preciso encontrar un sustituto cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organizacin, es aqu cuando necesitamos atraer candidatos externos a la empresa, esto refleja que necesariamente las empresas deben recurrir al reclutamiento externo, aqu vemos el reclutamiento mixto. Segn Chiavenato (2000), el reclutamiento mixto puede ser adoptado de 3 maneras: a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido del reclutamiento interno, en caso de que aquel no d los resultados deseables, aqu la empresa le otorga prioridad a la entrada de empleados nuevos, al no encontrar candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, asciende a su propio personal. b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente resultados deseables. La Empresa da prioridad a sus empleados en la disputa. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo. c) Reclutamiento externo y reclutamiento interno, simultneos. Por lo general una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos.

17

3. SELECCIN DE PERSONAL No debemos olvidar que para un buen funcionamiento y evolucin de las organizaciones es primordial el elemento humano con que sta cuenta. Es por esto que el Departamento de RrHh. tiene como tarea proporcionar a la organizacin a la persona idnea por medio de la seleccin de personal. Una vez realizado el reclutamiento y posteriormente disponemos de un grupo idneo de candidatos iniciamos el proceso de seleccin. La seleccin de personal es una actividad de comparacin, confrontacin, y de eleccin entre los candidatos reclutados. Una buena seleccin, se basa en evaluar de manera secuencial y precisa de los siguientes aspectos: Experiencia laboral Trayectoria acadmica Aspectos psicolgicos

Estos aspectos son los componentes bsicos de la personalidad de un individuo, los cuales son evaluados en el proceso de seleccin mediante tcnicas confiables.

3.1 Concepto La seleccin consiste en una serie de pasos utilizados para decidir cul es la persona idnea que debe ser contratado (a) para cierto puesto. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales: La adecuacin del hombre al puesto Eficiencia del hombre al puesto

3.2 Importancia de la seleccin Al realizar una seleccin cuidadosa nos encontraremos con empleados que cuentan con las habilidades y atributos adecuados para trabajar con la Organizacin, como otros que se dedicarn a obstruir un buen desempeo. Lo ideal es que el proceso de seleccin nos ayude a excluir a las personas indeseables antes de que lleguen a entrar a la Organizacin.

3.3 Principios fundamentales de la seleccin de personal Colocacin: Corresponde a la accin de ubicar o reubicar al trabajador de una Organizacin en puesto disponible de acuerdo a sus caractersticas, habilidades y aptitudes con el objetivo de enriquecer los RrHH. de una empresa, obteniendo el mayor beneficio posible para ambas partes. Orientacin: Esta accin se realiza cuando un candidato no es aceptado por el elemento seleccionador, en vez de rechazar al individuo se ofrece dirigirlo hacia otras fuentes de empleo o ayudarlo al incremento de sus conocimientos con una escolaridad adecuada.

18

 tica profesional: Es importante que el seleccionador escoja al candidato tomando en cuenta los principios tcnicos de esta funcin. Si no es aceptado, si se le debe colocar en un puesto para el cual no tiene habilidades o si se le coloca en un puesto para el cual tenga ms capacidades, etc.,

3.4 La seleccin como proceso de comparacin y toma de decisiones El punto de partida de la seleccin de personal es la comparacin, en la cual se confrontan dos variables reales para llegar a una conclusin (Chiavenato 2000). 1. Los requisitos del cargo: Exigencias que deben cumplir los ocupantes del cargo. 2. Las caractersticas de los candidatos que se presentan: habilidades y aptitudes de los candidatos para ocupar un cargo. Al confrontar las dos variables mencionadas tendremos tres posibles resultados: 1. Cuando las especificaciones del cargo son mayores que las caractersticas del candidato, en consecuencia, es rechazado. 2. Cuando las caractersticas del candidato igualan las especificaciones del cargo, por consiguiente, es aceptado. 3. Cuando las caractersticas del candidato superan los requisitos del cargo, por lo cual el candidato se encuentra superdotado para el puesto, e incluso si existe una vacante con mayores especificaciones, podra ser una mejor opcin en otro puesto Una vez que se realiza la comparacin entre el cargo y los candidatos, podra resultar que varios de ellos tengan las habilidades necesarias para cubrir el puesto, si es as, la organizacin solicitante escoger a aquellos que considere ms idneos con la ayuda del organismo de seleccin.

3.5 Bases para la seleccin de personal La seleccin de personal debe apoyarse en un estndar o criterio determinado que tenga validez, para que se las caractersticas del cargo vacante sean fundadas. Segn Chiavenato el punto de partida es la obtencin de informacin sobre el cargo y puede llevarse a cabo de cinco maneras: a) Descripcin y anlisis de cargos: Ayudan a identificar los conocimientos, habilidades, capacidades y dems factores individuales que llevan a un desempeo ptimo del cargo. Una vez identificadas las funciones mediante el anlisis de puestos, los gerentes pueden utilizar mtodos de seleccin como entrevistas, recomendaciones, pruebas psicolgicas y similares para medir el conocimiento de cada solicitante y correlacionarlos con las funciones del puesto y necesidades de la organizacin. Lo fundamental para la descripcin y anlisis de cargos es reunir la informacin necesaria acerca de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante) al cargo. b) Aplicacin de las tcnicas de los incidentes crticos: Tiene que ver con que los jefes directos anotan todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo a considerar. Esta tcnica permite identificar las caractersticas deseables y las no deseables

19

en los nuevos candidatos, pero puede presentar inconveniente ya que slo se fundamenta la opinin del jefe directo. c) Requerimiento de personal: Se verifican los datos que se necesitan en el requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y caractersticas del aspirante al cargo.

Caractersticas deseables - Cordialidad en el trato - Personas - Facilidad para relacionarse - Voluntad de agradar al cliente - Resistencia a la frustracin - Facilidad de expresin - Facilidad para trabajar en Equipo - Buena Memoria - Concentracin visual y mental - Facilidad para manejar nmeros

Caractersticas no deseables - Con Irritabilidad - Introversin - Impaciencia - Bajo control emocional - Dificultad de expresin - Dificultad para relacionarse - Poca Memoria - Dispersin mental - Dificultad para manejar nmeros

d) Anlisis del cargo en el mercado: Cuando existe un cargo nuevo, existe la opcin de verificar en empresas semejantes los cargos comparables, su contenido, los requisitos y las caractersticas de sus ocupantes. e) Hiptesis de trabajo: En caso de que no sea aplicable ninguna de las alternativas anteriores, se debe recurrir a la hiptesis de trabajo, aproximando una prediccin del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante.

3.6 Proceso de seleccin de personal La seleccin de personal es un proceso compuesto de varias fases o secuencias que variarn de acuerdo a la organizacin y con el nivel de puesto que se deba cubrir. Algunos solicitantes son rechazados despus de la primera entrevista, otros despus de las pruebas y as sucesivamente. Los pasos que generalmente constituyen el proceso de seleccin segn Werther y Keith (2000) son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Recepcin preliminar de solicitudes Administracin de exmenes Entrevistas de seleccin Verificacin de referencias y antecedentes Examen mdico Entrevista con el supervisor Descripcin realista del puesto Decisin de contratar

3.6.1 Recepcin preliminar de las solicitudes En la gran mayora de las empresas, el departamento de recursos humanos, le indica al candidato que llene un formulario llamado solicitud de empleo Es el primer contacto entre la organizacin y el candidato, en se momento el candidato empieza a formar una opinin de la organizacin, por lo que es importante ofrecer un trato amable.

20

En otras ocasiones, cuando se deja un currculo de forma espontnea, se requiere que se complete tambin una solicitud de empleo y aqu surge la duda por qu debe llenarse este documento? El objetivo del formulario de solicitud de empleo consiste en descubrir ms sobre el candidato, ya que puede existir alguna informacin que requiera ms aclaracin, en ste se pueden observar algunos detalles como errores ortogrficos, mala redaccin al responder las preguntas, etc. La mayora de las solicitudes debe contener datos personales como edad, estado civil, nacionalidad, datos acadmicos, experiencia laboral y otros aspectos lgicos, para as obtener una diversidad de informacin de manera rpida y permitiendo conocer los antecedentes del solicitante para ver si ste cumple con los requerimientos mnimos exigidos en el puesto. Dentro de una solicitud se sugiere introducir algunos de los siguientes datos: Fecha de solicitud: El solicitante debe proporcionar la fecha en la que entrega la solicitud, lo que ayuda a los gerentes a saber cundo se llen el formato y cunto tiempo ha transcurrido desde entonces. Escolaridad: El solicitante debe proporcionar el nombre de las escuelas en las cuales se ha formado, algunas empresas prefieren candidatos egresados de ciertas escuelas. Experiencia: Este es uno de los datos ms controversiales e importantes para muchas empresas, ya que algunos puestos necesitan cierta experiencia laboral. Referencias: Se debe pedir los nombres, direcciones y nmeros de algunas personas que puedan dar referencias. Espacio en blanco de aporte para el solicitante: ya que podr resumir por qu usted merece que
le llamen para una entrevista y es, adems, una oportunidad para impresionar realmente al empresario.

3.6.2 Administracin de exmenes Existen gran variedad de exmenes para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto, como pueden ser los exmenes psicolgicos y otros ejercicios que simulen las condiciones de trabajo. Estos instrumentos nos permiten evaluar con objetividad los conocimientos profesionales o tcnicos exigidos por el cargo, adems de mostrar el grado de capacidad o habilidades que presentan los aspirantes para ejecutar ciertas tareas. Chiavenato dice que la clasificacin ms comn para aplicar las pruebas es: En cuanto a la manera de aplicarlas: Orales: Se asemejan a las entrevistas, con la diferencia que se formulan preguntas especficas con el objetivo de recibir una respuesta especfica acerca de las tareas del puesto. Escritas: En general estas pruebas se aplican para medir los conocimientos adquiridos. De realizacin: Pruebas aplicadas mediante la ejecucin de alguna tarea en un tiempo determinado.

21

En cuanto al rea de conocimientos abarcados: Pruebas generales: Sirven para medir el nivel de cultura o conocimiento general que poseen los candidatos. Pruebas especficas: Intentan medir el nivel de conocimientos tcnicos que el aspirante presenta ante el cargo. En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas: Pruebas tradicionales: De tipo discursivo o expositivo. Miden la profundidad de los conocimientos, pero examina solo una pequea extensin del campo del conocimiento. Tiene un nmero reducido de preguntas, a pesar de eso las respuestas suelen ser largas, explicativas y demoradas, de modo que su evaluacin y correccin son subjetivas y exigen tiempo. Pruebas objetivas: La aplicacin y correccin de estas pruebas son rpidas y fciles. Las pruebas objetivas tambin son conocidas como test, estos nos permiten medir su extensin y amplitud de conocimientos y posibilitan su aplicacin y calificacin. Pruebas mixtas: Utilizan preguntas tradicionales y objetivas simultneamente.

3.6.2.1 Pruebas psicolgicas Son un conjunto de pruebas que se aplican a los aspirantes para apreciar su desarrollo mental, su conducta, comportamiento habitual, sus posibilidades de desarrollo, etc. Existen diversas pruebas psicolgicas que se enfocan a la personalidad, estas pruebas son menos confiables que las de conocimiento o aptitud. Entre las pruebas psicolgicas de uso frecuente en la seleccin de personal se encuentran: Inventario multifsico de la personalidad: Esta prueba mide la personalidad y el temperamento, va enfocada a ejecutivos y personal con acceso a informacin confidencial. Inventario psicolgico: Mide personalidad y temperamento enfocado a ejecutivos, gerentes y supervisores. Gua Guilford Zimmerman: Mide la personalidad y el temperamento en el personal de ventas. Evaluacin crtica del raciocinio Watson Glaser: Mide la habilidad lgica y de raciocinio en ejecutivos, gerentes y supervisores. Prueba de Owens de creatividad: Mide la creatividad y la habilidad de juicio en ingenieros. Indicador Myers Briggs: Mide los componentes de las personas.

3.6.2.2 Pruebas de conocimiento Son ms confiables que las pruebas psicolgicas, ya que determinan la informacin o el conocimiento que tiene examinado. Pueden ser generales que abarcan cultura general y se aplican con el fin de obtener una primera impresin del aspirante, y pueden ser especficas refirindose a cierta rea determinada. Algunos ejemplos de estas pruebas son: Cuestionario de estilo de supervisin: Mide el conocimiento de las prcticas de supervisin. Cuestionario de opiniones acerca de liderazgo: Mide el conocimiento de las tcnicas de liderazgo.

22

3.6.2.3 Pruebas de desempeo Miden lo que el candidato sabe o puede hacer en ste momento y la habilidad para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunas pruebas de uso frecuente de desempeo son: Prueba de Stronmberg de destreza: Mide la coordinacin fsica. Prueba revisada de expresin documental: Mide la visualizacin espacial, va enfocada a diseadores y arquitectos. Pruebas para oficinistas: Mide la habilidad para trabajar con nombres y nmeros, es til aplicarla en personal de rea de finanzas, personal que trabaje directamente con el pago de nminas y para secretarias. Pruebas de simulacin de trabajos: Mide las respuestas a demandas que simulan el ambiente de trabajo, se realiza especialmente a gerentes.

3.6.2.4 Pruebas de aptitudes Se enfocan a medir las capacidades o aptitudes del solicitante, como su inteligencia, percepcin e intuicin. Algunas de las pruebas de uso frecuente son: Examen de honestidad individual: Mide las actitudes individuales respecto a la conducta deshonesta, el hurto y temas relacionados. Especial para vendedores al detalle y cajeros. Cuestionario de opiniones labores: Mide las aptitudes respecto al trabajo y los valores personales. Se aplica a puestos de nivel inicial y trabajadores de bajos ingresos. Prueba general de aptitud: Mide habilidad verbal, espacial y numrica, til para cualquier puesto, en especial para solicitantes no calificados.

3.6.2.5 Pruebas de capacidad fsica Es necesaria para trabajos ms exigentes y potencialmente peligrosos como los trabajos de almacn, bomberos o policas. Previenen accidentes y heridas, adems de ser indicadores positivos del futuro desempeo.

Adems se puede agregar que a stos test utilizados y conocidos a nivel mundial en nuestro pas generalmente se realiza la seleccin de personal apoyndose en stos test: El test de Rorschach: creado por Hermann Rorschach se aplic por primera vez en 1921. Se usa para evaluar la personalidad y consta de diez lminas con manchas de tinta. El psiclogo te preguntar qu podran ser las imgenes que se ven en las manchas. es uno de los test psicolgicos ms ampliamente difundidos en el mbito jurdico-forense. El test de Lscher: creado por Max Luscher, evala el estado psicolgico de una persona, su habilidad para soportar el estrs y para comunicarse. Se trata de varias lminas donde aparecen colores y formas geomtricas que la persona debe ordenar de acuerdo a sus preferencias. El Test de Zulliger: crado por Hans Zulliger, tambin es de manchas de tinta, pero a diferencia del de Rorschach slo son tres lminas. En este caso la pregunta tambin es "qu podra ser esto?". Test grficos: donde te piden dibujar a una persona bajo la lluvia o una casa, un rbol y una persona. De tus dibujos el psiclogo tambin sacar informacin sobre ti.

23

3.6.3 Entrevista de seleccin Esta fase del proceso de seleccin es crtica, ya que es el factor que ms influye en la decisin final respecto de si se acepta o se rechaza el candidato postulante al empleo, por eso debe ser conducida con habilidad y tacto para que pueda producir los resultados esperados. La entrevista es la tcnica de seleccin ms utilizada, a pesar de la subjetividad e imprecisin que podra llegar a tener. Para Chiavenato, la entrevista se define como un proceso de comunicacin que se da entre dos o ms personas que interactan, por un lado el entrevistador o entrevistadores, y por el otro lado, el entrevistado o los entrevistados. Para Werther y Keith, la entrevista consiste en una pltica formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante al puesto. Con lo anterior, podemos determinar que por medio de la entrevista se busca encontrar las respuestas a dos preguntas generales: Puede el aspirante desempear las funciones del puesto? Cmo se compara respecto a otros solicitantes? En este proceso, el entrevistador aplica preguntas y estmulos al postulante con el fin de verificar sus reacciones o respuestas y observar su comportamiento frente a ciertas situaciones.

3.6.3.1 Tipos de entrevistas Segn Werther y Keith existen diferentes tipos de estructura para conducir una entrevista y cada una desempea una funcin importante. Entrevista no estructurada: Con lleva un nmero mnimo de preguntas planeadas, ya que el entrevistador formula las preguntas durante la conversacin. Esta estructura carece de confiabilidad ya que cada postulante contestar preguntas diferentes y se pueden pasar por alto reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevista estructurada: Aplica una lista predeterminada de preguntas demostrando un mayor grado de confiabilidad obteniendo resultados con validez, especialmente si el nmero de postulantes es amplia. Entrevista mixta: En la prctica real la entrevista mixta es la ms empleada. Permite realizar preguntas estructuradas y no estructuradas. Entrevistas conductuales: En este tipo de entrevista se revela la habilidad para resolver problemas. El postulante se somete a varias situaciones hipotticas referentes al puesto en las cuales debe encontrar una solucin y una explicacin de cmo las enfrentara. Entrevista de tensin: Esta entrevista se utiliza cuando el puesto debe desempearse en condiciones de gran presin, elaborando una serie de preguntas difciles y rpidas pretendiendo presionar al aspirante.

24

3.6.3.2 Tipos de preguntas que se pueden utilizar en una entrevista Preguntas abiertas: Se utilizan generalmente para ampliar la conversacin con el candidato y as conocerlo ms a fondo. Se usa para explorar y recolectar datos. Fuma?, Tiene hijos?, Cuntos?

Preguntas cerradas: Utilizando estas preguntas limitamos la conversacin con el candidato, ya que tiene pocas y rpidas opciones para responder. Son ideales para clarificar y confirmar. Qu planes tiene para el futuro?, Cmo desempea el trabajo en equipo? Preguntas Genricas: Estas preguntas son comunes y generales para los candidatos que busquen el mismo puesto. Dependiendo del puesto las preguntas genricas cambiarn. Preguntas provocadores o de sondeo: Se usan para dar seguimiento y llegar a fondo a un tema que el entrevistador considere importante para el puesto. Por qu?, Qu sucedi despus? Preguntas de desempeo pasado: Estas se pueden utilizar para conocer experiencias pasadas del aspirante, as como su conducta real en el puesto. Preguntas hipotticas: Son aquellas que plantean al entrevistado situaciones hipotticas. Qu hara usted si? Preguntas comentario: En ocasiones el entrevistador no formula ninguna pregunta, si no que hace un comentario o deja una frase incompleta, esto genera que el postulante responda como si lo hubieran interrogado. Para que se lleve a cabo una entrevista exitosa es necesario combinar todos los tipos de preguntas a modo de poder obtener la informacin necesaria. 3.6.3.3 Proceso de la entrevista Segn Werther y Keith, el proceso de la entrevista consta de 5 etapas bsicas: 1. 2. 3. 4. 5. Preparacin Ambiente de confianza Intercambio de informacin Finalizacin Evaluacin

1. Preparacin: Le entrevista debe con llevar una planeacin en la que se elaboraran preguntas especficas que permitan determinar los siguientes aspectos: Los objetivos especficos de la entrevista El tipo de entrevista (estructurada, no estructurada, mixta, etc.) Leer previamente los currculum vitae de los candidatos, Conocer la mayor cantidad de informacin de los candidatos a entrevistar, Conocer la informacin referente al cargo y las caractersticas exigidas en el mismo Es importante tener en cuenta que hay temas como la religin, la sexualidad y las preferencias polticas que deben ser evitadas en la entrevista, ya que son elementos poco importantes y no interfieren con el desempeo. 2. Ambiente de confianza: Es importante armonizar la visita de los entrevistados (aunque no sean contratados) para transmitir una imagen agradable y amistosa por parte de la empresa, el ambiente del que hablamos es de dos tipos: El fsico: El lugar de la entrevista debe ser agradable y confortable, deben haber suficientes sillas en la sala de espera, tener peridicos, revistas o textos que tengan relacin con la organizacin. Tambin se deben neutralizar los ruidos provenientes del exterior y estar libre de personas ajenas que puedan afectar el rumbo de la entrevista.

25

Psicolgico: El entrevistador debe ser cordial con el entrevistado, se debe dejar de lado cualquier tipo de interrupcin como las llamadas telefnicas y no debe existir temores, imposiciones y presiones de tiempo.

3. Intercambio de Informacin: Aqu se inicia la comunicacin entre el entrevistado y el entrevistador, la interaccin debe ser elevado y dinmico. La entrevista comienza con preguntas previamente preparadas hacia el candidato. En el transcurso de la entrevista, se debe poner atencin en dos aspectos, el material y el formal. El aspecto material, es el contenido de la entrevista, como su experiencia laboral, estudios, conocimientos e inters, etc. El aspecto forma, es el comportamiento del candidato y su reaccin ante las preguntas como el modo de pensar, actuar, sentir, emociones, etc. 4. Finalizacin: Una vez que la entrevista llegue a su fin, el entrevistador debe informar al candidato sobre los siguientes pasos y como ser contactado para saber el resultado. 5. Evaluacin del candidato: El entrevistador debe tener anotadas las respuestas y las impresiones generales respecto al candidato. Se recomienda que el proceso de evaluacin comience inmediatamente despus del trmino de la entrevista, puesto que los detalles estn frescos. Al final debe compararse con otros candidatos, tomar decisiones y determinar si el candidato ser rechazado o aceptado.

3.6.3.4 Errores del entrevistador En ocasiones ciertos errores por parte del entrevistador pueden debilitar el resultado de la entrevista. A continuacin algunos ejemplos de los errores comunes de los entrevistadores segn Wether Keith: Cuando el entrevistador se deja guiar por factores subjetivos Ejemplo: cuando una joven atractiva solicita un empleo como secretaria y gana el puesto nicamente por su apariencia, y no por una slida capacidad de organizacin que es lo que necesita el puesto. Errores por preguntas intencionadas: El entrevistador se inclina por un candidato cuando efecta preguntas que guan de manera obvia al entrevistado. Ejemplo: Este puesto requiere de gran disciplina y mucha creatividad, pero usted posee esas cualidades cierto?

Prejuicios personales: Cuando el entrevistador guarda prejuicios contra un grupo social, mostrando una falta de tica profesional y daando la imagen de la empresa. Dominio de la entrevista por el entrevistado: cuando el entrevistador cae en la tentacin de desviar el tema central llevando al candidato a un terreno ajeno al de la seleccin.

3.6.3.5 Errores del entrevistado El empleo de tcnicas distractoras: Cuando el solicitante utiliza stas tcnicas, el entrevistador concluye que no est interesado en el trabajo, o peor es cuando evade alguna pregunta mostrando falta de conocimiento en cierta rea. Hablar en exceso: Generalmente caen en este error por cierto grado de nerviosismo

26

 Glorificarse de logros del pasado: Estos errores pueden ir desde simples excesos provocados por la vanidad del candidato hasta la distorsin de un antecedente laboral. No escuchar al entrevistador: generalmente se ocasiona por la ansiedad que la situacin genera. No estar preparado para la entrevista

3.6.4

Verificacin de referencias y antecedentes

Por medio de la verificacin de referencias y antecedentes podremos conocer qu tipo de persona es el solicitante y si la informacin que proporcion es confiable. Estas son muy importantes ya que proporcionan una idea general de cmo trabajar el candidato dentro de la empresa tomando en cuenta como se desenvolvi en su antiguo empleo. Tambin es primordial tomar en cuenta las normas de inmigracin sobre quienes pueden trabajar y quienes no, en el caso de que la seleccin incluya candidatos de otros pases. Es importante verificar si los candidatos cumplen con la ley, ya que las normas son estrictas, y si los trabajadores no cumplen con los requisitos, la organizacin podra ser sometida a multas.

3.6.5

Evaluacin mdica

Por medio de este examen se intenta evitar el ingreso de un individuo con enfermedades contagiosas que pongan en riesgo la salud del personal, se busca prevenir accidentes y eliminar al personal que se ausentar con frecuencia por problemas de salud. Es preferible que el examen de admisin se realice al final del proceso de seleccin para evitar desembolsos de dinero innecesarios en aspirantes que definitivamente sern rechazados.

3.6.6

Entrevista con el supervisor

Esta es la ltima entrevista en donde se citar al candidato seleccionado a ocupar la vacante. Por lo general es el supervisor del departamento interesado quien debe realizar la entrevista.

3.6.7

Descripcin realista del puesto

Al trmino de la entrevista con el supervisor, es vitable describir el puesto que ocupar el futuro empleado, sobre las realidades menos atractivas de su futura labor, sin descartar los aspectos positivos. Tambin es de gran ayuda llevar a cabo una sesin en donde conozca al equipo de trabajo y los instrumentos que se utilizarn. Buscando eliminar la reaccin de ustedes nunca me lo advirtieron por parte del empleado y as disminuir la tasa de rotacin de personal.

3.6.8

Decisin de contratar

El final del proceso de seleccin lo marca la decisin de contratar. Esta responsabilidad corresponde al futuro supervisor del candidato o al departamento de recursos humanos.

27

La decisin debe ser tomada en base a la informacin obtenida mediante las diversas fases del proceso de seleccin. Al contratar un candidato se formaliza la relacin de trabajo entre organizacin y el nuevo empleado, generando el expediente correspondiente dentro de la empresa en la que trabajar. Por otra parte, es conveniente para la buena imagen de la empresa, comunicarse con los aspirantes rechazados dando las gracias por su tiempo y dedicacin. Dentro del grupo de personas rechazadas se podra encontrar el candidato idneo para llenar otro puesto, as que se sugiere conservar los expedientes para constituir un banco de recursos humanos.

Es importante contar con el proceso de reclutamiento y seleccin para as poder conformar el equipo de trabajo idneo que est capacitado para realizar las actividades necesarias para que la empresa logre sus objetivos y triunfe.

Es importante contar con el proceso de reclutamiento y seleccin para as poder conformar el equipo de trabajo idneo que est capacitado para realizar las actividades necesarias para que la empresa logre sus objetivos y triunfe.

28

Conclusin Al finalizar este informe se puede concluir que el proceso de reclutamiento es el ms relevante ya que es donde se abre paso a la seleccin de personal, dependientes entre s, ya que si se realiz un adecuado reclutamiento, para el seleccionador ser ms fcil elegir a las personas idneas para el puesto vacante, asimismo reducir considerablemente los costos de seleccin de personal, adems de ahorrar tiempo. Las empresas poseen recursos como capital y tecnologa, pero son sus trabajadores, el recurso ms importante, ya que sin ellos simplemente no se podra operar. En consecuencia, la empresa depende en gran medida de dicho recurso humano. Se debe ser cauteloso al momento de realizar los procesos y tcnicas mencionadas en la seleccin de personal, ya que cada una de ellas nos ayuda a conocer ms a fondo al candidato, sobre sus capacidades personales y profesionales. Un error en cualquiera de ellos nos puede llevar a contratar a la persona que no cumpla con los requisitos exigidos para el cargo disponible. Las organizaciones deben demostrar seguridad a los postulantes en sus procesos para que as los postulantes se sientan cmodos y sean sinceros en sus respuestas en cada uno de los procesos que se les realice, especialmente en la entrevista final. Recordando la hiptesis planteada El uso de tcnicas rigurosas y ordenadas, impactan en el proceso de reclutamiento y seleccin de personal que se realiza en algunas empresas podemos decir que es correcta, ya que al realizar estos procesos de manera adecuada depende el xito de los mismos, obteniendo la contratacin ptima de las personas que forman la empresa, quienes a travs del desempeo de sus funciones llevaran al xito o al fracaso de la organizacin.

Opiniones Consideramos que si existe la alternativa de utilizar el reclutamiento mixto, debe llevarse a cabo tomando como primera opcin el reclutamiento interno, si no se encuentra un candidato con el perfil necesario para el puesto disponible, descartar esta opcin y utilizar las tcnicas de reclutamiento externo. Existe una gran posibilidad que los trabajadores promovidos tienen conocimiento del funcionamiento de la empresa, por consiguiente su integracin a un nuevo puesto ser mucho ms fcil, adems de ser una motivacin de trabajar y proyectarse en la organizacin.

29

Bibliografa Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, 5ta. Edicin, ao 2000. William B. Werther Jr., Keith Davis.: Administracin de Personal y Recursos Humanos: 5ta Edicin, ao 2000. George Bohlander, Arthur Sherman, Scott Snell, Administracin de Recursos Humanos, ao 2001. Sitio Web bibliotecavirtual.dgb.umich.mx ri.biblioteca.udo.edu.ve http://www.rrhh-web.com

30

Anexos

Requisicin de empleados

31

Ejemplo Reclutamiento a travs de las redes sociales

32

Ejemplo de reclutamiento a travs de carteles

33

Ejemplo de solicitud de empleo

34

Test de Rorschach

35

Test de Lscher

36

Test de Zulliger

Test grficos

37

38