Sunteți pe pagina 1din 10

Cultura firmei n contextul intraprenorial

1. Conceptul de cultur a firmei i sursele acesteia De la apariia lucrrii n cutarea excelenei 1, care arat c, n general, cultura firmei, fora sa i unele dintre trsturile sale specifice sunt surse ale performanei economice, variabilele culturale au reprezentat o preocupare major pentru practicienii i teoreticienii managementului. Diversitatea concepiilor asupra culturii de firm ne determin s propunem o singur definiie pe care o reinem pentru acest articol. Cultura se definete ca un set de ipoteze de baz, inventate, descoperite sau dezvoltate de anumite grupuri (din interiorul firmei), n decursul deprinderii (nvrii) rezolvrii problemelor de adaptare la mediu i al integrrii interne, ipoteze suficient verificate pentru a fi considerate valide i, n consecin, putnd fi transmise noilor membri ai organizaiei ca reprezentnd modalitatea corect de percepere, de aciune de gndire i de simire atunci cnd trebuie s se fac fa diverselor probleme2. Aceast definiie prezint principalele caracteristici general recunoscute ale culturii de firm, pe care le comentm pe scurt n continuare: Cultura firmei reprezint modalitatea standard, pentru toi membrii si, de a aciona i de a reaciona fa de problemele ivite n viaa organizaiei. Ea conciliaz cultura naional i mediul socio-cultural, precum i tot ceea ce caracterizeaz cultura indivizilor, n calitatea lor de fiine umane; cultura firmei aparine culturii naionale. Modelarea culturii n cadrul unei firme are scopul de a facilita rezolvarea a dou tipuri de probleme: cele legate de interaciunile cu mediul i cele legate de meninerea coeziunii interne care poate permite asumarea misiunii organizaiei. Cultura exist ntr-un grup i l difereniaz de mas (de celelalte grupuri dintr-o firm sau din alte firme). Ea rezult dintr-un lung proces de adaptare a organizaiei la problemele impuse de existena i evoluia acesteia. n decursul evoluiei lor istorice, firmele dezvolt o formul cultural strategic care a dat rezultate n perioada precedent i n care managerii cred.
1

Trei sunt componentele majore ale culturii: postulatele de baz; normele i valorile; produsele culturale3, 4. Postulatele de baz se refer la elementele implicite care ghideaz comportamentul membrilor organizaiei sau grupului, la modul n care acetia percep, gndesc sau resimt anumite fenomene. Fa de o situaie determinat, grupul are o anumit conduit, adic nu numai acioneaz ntr-un mod aparte, dar i interpreteaz comportamentul altor persoane, altor grupuri, fa de acea situaie. nelegerea acestor postulate de baz adoptate de firm faciliteaz previziunea comportamentului membrilor si fa de o situaie dat. Valorile i normele fac referin la convingerile sau la valorile principale ale conductorilor i devin un adevrat ghid de aciune utilizat pentru a face fa unor noi probleme. Membrii grupului mprtesc credina c aceste valori sunt cele mai eficace. Aceast credin nu s-ar dezvolta dect ca urmare a obinerii unor rezultate tangibile, judecate de ansamblul grupului ca fiind pozitive. Produsele culturale corespund elementelor vizibile asociate organizaiei: modaliti de comunicare scris i/sau oral, comportamentul membrilor grupului ntre ei sau fa de persoane care nu fac parte din grup sau firm, evaluarea performanelor, deci tot ceea ce corespunde funcionrii organizaiei. Practicile manageriale i comportamentele asociate acestora exprim cultura firmei (sistemul de recrutare, de recompensare, relaiile cu clienii) i determin cristalizarea sistemului de valori adoptat de organizaie. Firma nu este o entitate cultural omogen, mai ales c marile firme cu organizare complex au o diversitate de personal i de profesii pe care acesta le exercit. Sursele prin care firma i creeaz cultura pot fi grupate n trei categorii: sursele socio-culturale crora le aparine, deci cultura naional; valorile aduse de persoanele reprezentative, cum sunt, de exemplu, fondatorii sau managerii; factorii care corespund sectorului de activitate n care firma acioneaz. 2. Evoluia culturii de firm
3

T. Peters, W. Waterman, In Search of Excellence, New York, Harper & Row, 1984, p. 13. A. Kusdi, Culture, pratique de management et

performance des entreprises, tez de doctorat, Universit de Nice Sophia Antipolis, 1995, p. 63.

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 413-418. T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 107.

62 Economia 1-2/2002


Cultura are rolul de a sprijini rezolvarea problemelor provenite din mediul firmei. Aceasta conine numeroase elemente ale cror caracteristici sunt diverse i n continu schimbare. Armonizarea factorilor de mediu are un rol esenial n ameliorarea performanelor organizaiei. n crearea sau dezvoltarea culturii de firm managerii trebuie s in cont de orice evoluie a variabilelor mediului susceptibil s intervin n funcionarea organizaiei. 2.1 Caracteristicile mediului firmei Evoluia firmelor este influenat de creterea interdependenelor dintre acestea i mediul n care i desfoar activitatea. Ca expresie a acestei evoluii, firma este abordat ca un sistem deschis, n care au loc intrri de factori de producie i informaii i din care au loc ieiri, sub form de bunuri materiale, informaii i servicii, n acest mod integrndu-se n mediul ambiant; la rndul su, el cunoate n prezent o varietate i o intensitate mult sporite, comparativ cu perioada anterioar. Dintre factorii de mediu, cei manageriali, socioculturali, tehnici i tehnologici, economici, juridici i politici sunt decisivi pentru dezvoltarea unei organizaii. Dinamica cunoaterii n cadrul unei organizaii impune pentru manageri imperativul anticiprii mbtrnirii produselor, tehnologiilor i a tot ceea ce intervine n realizarea obiectivelor sale. Apoi, organizaia trebuie s se consacre crerii de noutate. Aceasta se realizeaz cu ajutorul a trei elemente: dezvoltarea nvrii, inovaia, ameliorarea continu. Tehnologia pe care o folosete firma i care se dezvolt rapid graie cercetrii i dezvoltrii devine o variabil pentru structura sa. Pe de alt parte, piaa pe care firma i exercit influena intervine asupra strategiei sale. n mare msur performana unei organizaii este determinat de capacitatea sa de a controla clienii. Politica promovat de guvernul rii n care opereaz firma este i ea de obicei instabil. Politicile de pre, de impozitare, sindicale, salariale, sistemul naional de educaie au consecine asupra firmei, iar aceasta trebuie s se adapteze n permanen schimbrilor. Se constat c exist o evoluie rapid a mediului n care firma acioneaz, iar capacitatea sa de adaptare la aceast evoluie este mai lent. Rezult decalaje ntre cultura de firme i nivelul socio-cultural al personalului, decalaje ntre strategie i factorii socio-culturali, dificulti n a sesiza oportunitile i n a le nfrunta, dificulti considerabile n a utiliza o bun parte din ceea ce ofer potenialul uman. Ca urmare, firma are o eficacitate moderat, fiind obligat s duc o activitate excesiv, dar lipsit de vitalitate. Fa de schimbrile cu care este confruntat firma, o ameliorare gradual i continu nu mai pare a fi suficient pentru a-i reda acesteia energia de care are nevoie pentru a

supravieui i progresa. De aceea este necesar evaluarea i chiar schimbarea de ansamblu a comportamentului firmei fa de factorii de mediu i, deci, i schimbarea culturii de firm. 2.2 Ciclul de via al culturii de firm Calitatea culturii de firm se msoar prin adecvarea sa la context, adic la situaia general a firmei, la obiectivele pe care aceasta caut s le ating n ramura n care acioneaz, la tipul de strategie adoptat i prin performanele la obinerea crora contribuie. Rezultate semnificative se pot obine doar atunci cnd cultura de firm respect contextul i este conform cu strategia adoptat. Obiectivul principal n materie de cultur este dezvoltarea coerenei, instana aprrii valorilor care reprezint provocri ale firmei fa de mediul su. Acest fapt provoac adesea schimbri culturale considerabile. Rspunsurile firmei la presiunile mediului (mai ales mediul socio-cultural) se concretizeaz n comportamentul membrilor si. Atunci cnd aceste rspunsuri nu au forma dorit din cauza unei culturi neadaptate, schimbarea culturii se dovedete cu certitudine indispensabil. Figura nr. 1 red ciclul de via al culturii i mecanismele de schimbare a acesteia. n faza de natere (apariie) a firmei cultura se formeaz n jurul unei persoane reprezentative, a unui erou (fondatorul, primul proprietar, managerul actual). Cutarea unei identiti de ctre firm sau de ctre grupurile care o compun este puternic. Cnd orientarea dat de erou este o surs de reuit, eficacitatea firmei crete, iar managementul resurselor umane este realizat cu profesionalism. n perioada de dezvoltare a firmei, cultura nc nu este bine conturat. O dat cu expansiunea firmei, structura se dezvolt, iar rolurile se difereniaz. Aceti factori devin surse de apariie i de dezvoltare a unor sub-culturi n cadrul firmei. Unificarea cultural este dificil de realizat, dar este indispensabil pentru pstrarea poziiei pe pia. Diversitatea cultural este o provocare pentru firm, deoarece este potenial favorabil adaptrii la un mediu n schimbare. n aceast situaie managerii nu mai pot stpni explozia sub-culturilor. Complexitatea firmei va face mult mai dificil, dect n faza precedent, schimbarea cultural. n perioada de maturitate, creterea se ncetinete puternic, pieele ncep s fie saturate, iar tehnologiile sunt cunoscute i stpnite de o mare parte din concureni. n acest context, cultura firmei poate prea neadaptat fa de un mediu foarte competitiv sau fa de integrarea noilor tehnologii.

63

Economia 1-2/2002

n faza de declin, adesea devine necesar schimbarea echipei de conducere, chiar i schimbarea unor specialiti i lucrtori. O organizaie este un esut de interconexiuni. Orice schimbare care afecteaz un element, dezechilibreaz un altul. Aceste efecte fac din gestionarea schimbrii o activitate plin de elemente neateptate. Cheia strategiei schimbrii const tocmai n a nu proceda izolat: trebuie legate i echilibrate toate elementele. Sarcina esenial const n a nelege cum se echilibreaz ntre ele diferite elemente, n ce mod unul dintre acestea le poate afecta pe celelalte, n ce msur secvenele i ritmul schimbrii vor afecta ansamblul structurii. Schimbarea care permite succesul se poate produce prin determinarea personalului s adere la o nou cultur de firm, modificnd comportamentul acestuia, ceea ce conduce la performane superioare. Schimbarea cultural poate veni n alte cazuri de la conducerea superioar. Ea poate impune o schimbare de comportament, iar, ca urmare a ameliorrii performanei, apar entuziasmul i ncrederea personalului. naintea schimbrii culturale, managementul trebuie s studieze atent modalitile alternative de aciune, iar rolul liderilor const n a evidenia toate elementele care intervin n funcionarea organizaiei, pentru a evita perturbrile provocate de schimbare. Schimbarea cultural apare ca un proces lent, dar riguros, cernd participarea ntregii organizaii. Ea nu se poate realiza prin importul unor modele, chiar dac acestea sunt de succes. Nevoia de schimbare cultural nu vizeaz ntregul personal al organizaiei n aceeai msur. De fiecare dat, anumite grupuri vor fi prioritare n raport cu nevoile de evoluie cultural. O cultur evolutiv se realizeaz printr-o filozofie a organizaiei i prin mentalitile axate pe acceptarea riscului, ncredere i preferin pentru aciune. n mod spontan, indivizii asociaz eforturile lor cu punerea n oper a soluiilor. Ei se druiesc total firmei cu un sentiment de ncredere care confer fiecruia credina c este capabil s nfrunte toate dificultile i s stpneasc toate situaiile care se pot ivi. Cu toii mprtesc acelai entuziasm i acelai sens al nevoii de a conduce firma pe drumul succesului. Membrii organizaiei sunt adaptabili i creativi. Acest tip de cultur pune n valoare i ncurajeaz spiritul colectiv care permite descoperirea i exploatarea unor noi posibiliti de adaptare n perioade de mutaii culturale accentuate. n mod cert, transformarea cultural este dificil de concretizat, dar inevitabil. Ea trebuie s pstreze viabile funciile culturii. Managementul trebuie s in cont de ciclul de via al firmei n scopul schimbrii cu succes a culturii existente. Numai formele de cultur care ajut firma s prevad schimbarea i s se adapteze garanteaz schimbarea.

2.3 Funciile culturii de firm

Cultura are o contribuie major la realizarea obiectivelor unei organizaii; funciile acesteia de comunicare, de integrare i de motivare reprezint n acest sens instrumente ale culturii n atingerea scopurilor propuse de firm. Le prezentm n continuare. 2.3.1 Funcia de comunicare a culturii Comunicarea, pe care se sprijin aciunea, cooperarea, sentimentul de apartenen, reprezint inima funcionrii oricrei organizaii. Ea este mijlocul cel mai important de care dispune firma pentru a realiza o activitate. Firmele consacr o parte apreciabil din resurse pentru a comunica spre exterior, acest tip de comunicare fiind, de fapt, o consecin a unei bune, chiar excelente comunicri interne. Prin urmare, nu se poate neglija comunicarea intern n favoarea celei orientate spre exterior. a. Comunicarea extern Comunicarea cu actorii externi, furnizori, clieni, guvern, investitori, acionari, bancheri, administraia local, sntate civil, are scopul de a genera o imagine specific a firmei. Imaginea este un rezultat, un concept legat de modul de percepere a comunicrii. Relaia dintre cultur i imaginea firmei se realizeaz prin intermediul comunicrii. Mesajele transmise pentru exterior pot influena percepia publicului. Imaginea comunicrii trebuie s exprime identitatea firmei, iar planificarea comunicrii trebuie s respecte aceast imagine. Comunicarea manipuleaz. Cu ct manipuleaz mai bine, cu att se comunic mai bine. Ea, manipularea, caut s promoveze firma, evideniind punctele forte ale acesteia i mascnd punctele ei slabe. Responsabilii cu comunicarea extern trebuie s cunoasc bine cultura de firm pentru a concepe o comunicare eficient. Construirea i redresarea unei imagini de firm se realizeaz prin comunicare instituional. Aceasta ofer publicului mesaje care au scopul de a forma o viziune atractiv a firmei. n acest context, firma nu este doar o instituie nscris ca parte n corpul social al societii. Pentru a exista o comunicare clar, trebuie ca firma s determine cu exactitate ceea ce vrea, ntruct imaginea sa n exterior este o funcie aproape exclusiv de comunicare intern. b. Comunicarea intern O organizaie se compune din mai multe grupuri crora le aparin salariaii. Randamentul firmei depinde direct de mobilizarea indivizilor i a grupurilor. Pentru a putea funciona bine este necesar o comunicare corect i eficient. Comunicarea n firm este un palier pentru dezvoltare. Fr comunicare exist riscul indiferenei, chiar riscul opoziiei ntre persoane, exist divergene ntre idei i chiar reacii divergente. O comunicare bun poate evita situaii generatoare de stres i anxietate. Ea este o surs pentru mobilizarea lucrtorilor.

Economia 1-2/2002

64


0 Caracteristici Perioada de natere 1 Dominare a influenei fondatorilor Perioada de cretere puternic 2 1. Meinerea influenei fondatorilor 2. Dezvoltarea (extinderea) domeniului de activitate 1. Integrare cultural intens 2. Identitate proprie 3. Recunoatere social Perioada median de via 3 1. Expansiune a produselor sau pieelor 2. Integrarea vertical 3. Expansiune geografic 4. Achiziii, fuziuni 1. Integrare cultural n descretere pe msura multiplicrii subculturilor 2. Criza de identitate datorat pierderii obiectivului cheie, valorilor i ipotezelor 3. Posibilitatea de a conduce schimbarea cultural Perioada de maturitate 4 1. Maturitate sau declin al pieelor 2. Stabilitate intern, n cretere sau stagnant 3. Lips de motivare a schimbrii 1. Constrngeri ale inovaiei 2. Surs pentru stima de sine Opiuni de transformare: schimbarea culturii este necesar i inevitabil pentru unele componente ale sale; elementele eseniale ale culturii trebuie pstrate; schimbarea culturii poate fi administrat. Opiuni de descompunere (faliment i reorganizare; fuziune i asimilare): schimbarea cultural prin nivelul paradigmei fundamentale; schimbarea cultural prin nlocuirea persoanelorcheie. 1. Persuasiune coercitiv 2. Redresare 3. Reorganizare, distrugere, renatere Perioada de declin 5 1. Declinul accentuat al pieelor 2. Uzur moral accentuat a tehnologiilor 3. Suficien managerial 4. Lips de viitor economic i cultural 1. Dezintegrarea culturii organizaiei 2. Eecul organizrii informale 3. Opiuni ferme de dezintegrare a firmei i a culturii n subuniti cu culturi specifice

Funcii specifice ale culturii

1. Competen distinctiv i surs de identitate 2. Factor de coeziune 3. Integrare i claritate 4. Specializare Faze de succesiune: cultura devine cmp de lupt ntre conservatori i liberali; potenialii succesori sunt judecai n funcie de posibilitatea pstrrii sau schimbrii componentelor culturii.

Mecanisme de schimbare a culturii de firm

1. Evoluie natural 2. Evoluie ghidat de terapia organizaional. 3. Evoluie prin hibrizi 4. Revoluii din exterior

1.

Evoluie spre o cultur puternic 2. Efect sinergic 3. Influena (nc puternic) din exterior

1.Schimbarea i dezvoltarea organizaional planificat 2. Seducie tehnologic 3 Schimbare prin scandal i explozia miturilor

1. Renunare la orice form de schimbare 2. Involuie economic, tehnologic etc. 3. Eec previzibil

Figura nr. 1 Ciclul de via al firmei i mecanismele de schimbare (adaptat dup A. Kusdi, op. cit.)

Rezistena la schimbare este una din manifestrile unei comunicri necorespunztoare n firm. Comunicarea caut, ncearc s elimine aceste frne i s conduc la reuita unor decizii coerente nu prin presiuni ierarhice, ci prin adeziunea la idei i proiecte promovate de echipa mana-gerial. Comunicarea intern servete la informarea, explicarea, demonstrarea, ncurajarea la toate nivelurile a componentelor responsabile i la stimularea motivaiei. Comunicarea intern i cultura trebuie analizate mpreun. Pe de o parte, comunicarea contribuie la crearea i

transmiterea culturii, iar absena acesteia poate provoca un blocaj. Ea poate fi o surs de separare n sub-culturi a culturii firmei. Relaiile interpersonale, negocierile, confruntrile, instruciunile, imitrile sau tot ceea ce corespunde schimbului de mesaje i interpretri pot crea, ntri i transmite cultura. Pe de alt parte, cultura se transmite prin comunicare. Pentru a cunoate cultura unei organizaii trebuie cunoscut modalitatea de comunicare adoptat de organizaia respectiv. Elementele etice, simbolurile, normele sunt tot atia factori care difereniaz o cultur n raport cu alta i

65

Economia 1-2/2002

au sensuri specifice n cadrul unei organizaii. Ele sunt reprezentative pentru cultur, iar cultura reprezint un cadru de referin pentru interpretarea tuturor acestor fenomene. Relaia dintre cultur i comunicare este reciproc. Cultura impune, prin particularitile sale, un anumit mod de comunicare, n conformitate cu valorile acceptate de membrii firmei, influennd managementul prin specificul conferit funciilor acestuia, dintre care se detaeaz cel de antrenare, coordonare i control-evaluare. Componentele culturii trebuie identificate, cunoscute i analizate, mai ales de ctre personalul care exercit diverse funcii de conducere, ntruct de modul n care le integreaz n activitatea lor depind i performanele comunitii pe care o reprezint firma. La rndul su, comunicarea servete cultura i o reprezint. Ea se bazeaz pe particularitile de natur structural-organizatoric i informaional ale firmei. Aceste particulariti stabilesc ci de comunicare formale i/sau informale prin care elementele culturale se transmit. 2.3.2 Funcia de integrare a culturii

Eficacitatea unei firme are surse diverse. Cele mai importante dintre acestea sunt: managementul strategic, tehnologia, structura, variabila uman, coeziunea intern, limbajul comun, socializarea. Tehnologia este un factor decisiv. Mainile, utilajele noi, rapide, fiabile, amelioreaz n mod evident performanele firmei. Structura firmei, chiar dac nu garantez performane, o poate determina. Ea i exercit influena prin funciile sale (de coordonare, control, planificare, comunicare). Variabila uman (resursa uman, personalul de specialitate) reprezint un avantaj concurenial important. Aceast variabil este complet diferit de alte componente utilizate de firm pentru a genera performan. Dimensiunile afective, emotive, culturale, morale, sunt atribute exclusive ale variabilei umane. De aceea, firma nu poate conta pe raionalizarea resurselor umane pentru ameliorarea eficacitii, dar poate adopta o structur care s permit lucrtorilor s-i exercite competenele. Coeziunea intern este un sistem social creat n firm de ctre lucrtori, de sistemele de gestiune i de stilul de conducere. Coeziunea se dezvolt i se menine n cadrul proceselor formale i informale de comunicare. n ciuda diversitii competenelor personalitii i motivelor personale ale indivizilor, coeziunea permite aciunea colectiv n cadrul realizrii misiunii firmei. Cu ct salariaii sunt mai integrai, cu att este mai bun performana firmei. Limbajul comun creat de cultura firmei permite integrarea salariailor. Sunt extrem de importante sistemele de comunicare i simbolurile care permit membrilor unui grup s interpreteze ceea ce se petrece. Simbolurile reduc, chiar elimin riscurile confuziei datorate ambiguitii i incertitudinii evenimentelor. Ele permit creterea previzibilitii a ceea ce se petrece i pot genera ghiduri de aciune a individului n organizaie.

Socializarea este un proces de integrare prin care persoana deprinde i interiorizeaz elementele socioculturale ale mediului su, le integreaz n structura personalitii sale sub influena agenilor sociali semnificativi i deci se adapteaz la mediul social n care trebuie s se dezvolte. Acest proces se compune din trei etape5: achiziionarea (primirea) culturii, integrarea acesteia n personalitate, adaptarea la mediul social. Etapa de primire a culturii este dificil i determinant pentru noii sosii. Ea implic o confruntare ntre individ i firm. Individul aduce talentul su, personalitatea, atitudinile, valorile primite n cursul socializrii. Firma, la rndul su, are caracteristici precum o cultur, norme, reguli. Urmeaz o etap de adaptare a individului la firm. Etapa este hotrtoare pentru reuita schimbrii. Momentul este adesea marcat de ocul realitii. Dac rezultatul este pozitiv, individul adopt valorile, modelele, cunotinele proprii grupului cu care trebuie s munceasc. Dac nu, el se va ndeprta i eecul este previzibil. Etapa de integrare este aceea n care individul adopt complet cultura organizaiei, astfel nct aceasta devine parte integrant din personalitatea sa. Sunt respectate regulile, modalitile de a gndi, de a aciona, de a reaciona. Cultura devine din acest moment obligaie moral. Ca urmare, conflictele i ambiguitatea rolurilor dispar. Noul sosit este considerat ca fcnd parte din organizaie. Etapa de adaptare la mediul social este cea n care ritualurile de iniiere n cultura firmei sunt ncheiate, noul sosit fiind considerat parte din grup, utiliznd n comunicare coduri identice cu ceilali. Este rndul grupului s intervin pentru exercitarea funciei sale de solidaritate. Grupul creeaz simpatie i ajutor destinat s protejeze individul i s amelioreze rezistena. Semnele de acceptare a noului sosit, iniiat n cultura firmei, vin din partea grupului care-l accept i din partea firmei; ele sunt att concrete, ct i simbolice. Creterea salariului, sporirea responsabilitilor, schimbrile de statut, cunoaterea secretelor firmei (informaii tehnologice, informaii strategice) reprezint semne importante de recunoatere. 2.3.3 Funcia de motivare a culturii Schimbrile mediului cruia firma i aparine au consecine importante asupra funcionrii acesteia. Schimbarea se exercit plenar i n ceea ce privete aspectele umane. Elementele de ordin economic sau financiar nu mai sunt factori stimulatori. Indivizii au nevoie nu numai de satisfacerea nevoilor economice, dar i a celor socio-psihologice, superioare. Abordarea cultural a firmei i permite acesteia s-i motiveze colaboratorii mai ales pe acest plan.
5

J. Abraham, Culture dentreprise: essai de formation et relations avec la performance, Paris, Annales du management, 1995, p. 88.

Economia 1-2/2002

66

Sistemul de valori adoptat de o organizaie ndeplinete rolul de factor de motivaie, iar managerii firmei trebuie s in cont de specificul acestor valori n scopul formrii unei culturi motivante. Funciile de comunicare, integrare i motivare ale culturii ndeplinesc roluri primordiale n funcionarea organizaiei, iar cultura corespunde modului n care procedeaz managerii pentru a administra eficient i eficace organizaia. Ea reprezint deci cristalizarea sistemelor de valori ale grupurilor componente. Cultura firmei este cea care explic performanele acesteia, deoarece o organizaie avnd lucrtori bine integrai i bine motivai, precum i un sistem de comunicare adecvat i poate ameliora eficacitatea. 3. Cultura managerial

Cercetrile realizate n ultimul deceniu au evideniat nu numai existena culturii manageriale, ca o important component i resurs a culturii organizaionale, dar i importana studierii acesteia pentru nelegerea corect i complet a mecanismelor prin care cultura i pune amprenta asupra performanelor organizaiilor. Cultura managerial apare pentru cercettori ca fiind funcie de cultura organizaional i de managementul firmei. Acesta din urm, prin modul n care i exercit funciile proprii i prin modul n care definete strategia de ansamblu a firmei vegheaz asupra sferei operaionale a organizaiei, situat ea nsi ntre intrrile din mediu i ieirile spre mediu. Ca urmare, managementul este obligat s-i conceap un mecanism de modelare a influenelor variabilelor exogene i endogene care afecteaz firma. La baza acestui mecanism stau criterii specifice muncii managerilor din organizaie. Puternic orientat spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii, cultura managerial6 se refer la sistemul de valori, credinele, aspiraiile, ateptrile i comportamentele managerilor n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale a fiecrei firme i performanele sale. n aceast optic, trei sunt rolurile pe care le ndeplinete cultura managerial: rolul de asigurare a creterii performanelor organizaiei, evideniat prin nivelul indicatorilor de rezultat (rata rentabilitii, nivelul productivitii muncii, randamentul utilajelor, creterea procentual a valorii aciunilor cotate la burs etc.); rolul de iniiere a managementul firmei performanele acesteia; mecanismelor prin care poate influena decisiv

rolul de protejare a firmei i a salariailor si fa de ameninrile i provocrile diverse care vin din partea mediului ambiant. Protecia cultural pe care cultura managerial performant o asigur face parte dintre cauzele care, chiar
6

dac sunt mai greu de sesizat, influeneaz i chiar determin competitivitatea organizaiei. Coninutul culturii manageriale (ca orientri eseniale) i modalitile de manifestare ale acesteia (n sensul particularitilor pe care le dobndesc funciile exercitate de managementul organizaiei) sunt puternic influenate de personalitatea managerilor, mai ales a celor de nivel superior. Una dintre cele mai importante particulariti ale culturii manageriale o reprezint faptul c aceasta este, de cele mai multe ori, personalizat. Ea este o funcie de puterea personalitii conductorului i de leadershipul pe care acesta l exercit asupra echipei de principali colaboratori sau asupra unei pri importante din personalul firmei. Cultura managerial evolueaz i datorit influenelor exercitate de tendinele care se manifest (n prezent) pe plan mondial7. Prin complexitatea i implicaiile sale, ea se manifest ca un element determinant al culturii organizaionale. n condiiile profesionalizrii managementului i intelectualizrii crescnde a activitilor firmei, impactul culturii manageriale asupra funcionalitii rezultatelor de ansamblu ale organizaiei se amplific tot mai mult. Dimensiunile specifice ale culturii n general i, ca urmare, prin implicaiile lor, i ale culturii managerilor fac de circa dou decenii obiectul cercetrilor efectuate de specialitii olandezi G. Hofstede i F. Trompenaars. Ei au demonstrat natura i specificul legturilor dintre cultura organizaiei i cultura managerial, permind astfel mai buna nelegere i exercitare a funciilor managementului organizaiei. G. Hofstede a analizat iniial cultura prin intermediul a patru dimensiuni culturale8 contrare i complementare, crora, ulterior, le-a adugat o a cincea. Acestea sunt: - individualism/colectivism; - distan mare fa de putere/distan mic fa de putere; - evitarea puternic a incertitudinii/evitarea redus a incertitudinii; - masculinitate/feminitate; - orientarea pe termen lung/orientarea pe termen scurt. Fons Trompenaars a studiat cultura i a analizat-o prin intermediul urmtoarelor ase categorii principale i opt subcategorii de dimensiuni culturale9: relaiile dintre oameni: - universal/particular; - individualism/colectivism; - afectiv/neutru; - specific/difuz; - statut ctigat/statut atribuit. atitudinea fa de timp: - orientarea spre trecut/orientare spre viitor;
7

O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 420.

O. Nicolescu, Management comparat, Bucureti, Editura Econo-mic, 1997, p. 333-393. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale , Bucureti, Editura Economic, 1995. F. Trompenaars, Lentreprise multiculturelle, Paris, Maxima, Laurent du Mesnil Editeur, 1994.

67

Economia 1-2/2002

- trecere secvenial a timpului/trecere sincron; - control intern/control extern a timpului. atitudinea fa de mediu. 4. Impactul culturii asupra performanelor firmei 4.1 Performana firmei

Cultura firmei d rspuns exigenelor impuse de mediu, ameliornd performanele organizaiei. Este important s sesizm consecinele pozitive ale abordrilor culturale n privina eficacitii organizaiei, precum i natura relaiei dintre cultur i performan. Modelul clasic de evaluare a performanei firmei este astzi depit. Caracteristicile industriale pe care se bazeaz taylorismul pentru formularea modelului clasic de msurare a performanei este inactual, iar sistemele de msurare a performanei evolueaz lent. Pentru a construi un sistem fiabil de msur a performanei este necesar cunoaterea caracteristicilor mediului cruia i aparine firma i cunoaterea variabilelor performanei. n raport cu epoca taylorist, sistemele economice au evoluat considerabil. Consecinele acestei evoluii apar n maniera n care managerii acioneaz n scopul ameliorrii Performan\[ intern[

eficacitii i asupra modelului performanei organizaiei lor. Concurena oblig firma s acorde un rol central inovaiei n intenia meninerii prezenei sale pe pia. Evoluiile rapide ale pieei internaionale nu mai permit s se spere ca mecanismele performante s rmn constante pe o lung perioad. Rezult c stabilitatea mecanismelor de performan nu mai exist. Modelul de performan al firmei, urmare a schimbrilor din economie, a suferit o evoluie major. Evideniem n continuare caracteristicile acestui model i modalitile de msurare a performanei. Performana firmei este reflectat prin mai multe elemente. Dintre acestea, trei difereniaz net firmele: performana intern, performana din punct de vedere al clienilor, performana economic. innd cont de primordialitatea resurselor umane n sistemul economic actual, aceast variabil devine factor decisiv al performanei interne, deoarece satisfacerea personalului poate avea un efect pozitiv asupra calitii produselor i asupra inovaiei. Managementul firmei nu poate privilegia un tip de performan n detrimentul celorlalte. Cele trei elemente trebuie puse n echilibru; performana firmei poate fi descris prin modelul din figura 2.

Satisfacerea clienilor

Performan\[ economic[

Figura nr. 2 Model de obinere a performanei firmei

Performana intern se refer la mai multe elemente: productivitate, structura costurilor, resurse umane, tehnologie, inovaie. Gestionarea resurselor umane se refer la eficacitatea firmei n mobilizarea potenialului uman n scopul realizrii obiectivelor int. Ea permite evaluarea climatului social din firm, graie unor indicatori precum: satisfacerea clienilor, profitul, absenteismul, conflictele. Performana resurselor umane are un dublu impact asupra performanei de ansamblu. Pe de o parte, n firma n care salariaii sunt satisfcui, eficacitatea produciei este important. Aceasta poate s amelioreze performana economic, deci rezultatul financiar este influenat direct de performanele gestiunii resurselor umane. Pe de alt parte, gestiunea resurselor umane are efect asupra satisfacerii clienilor, ntruct o firm cu lucrtori suficient de motivai poate produce bunuri sau servicii de bun calitate, ceea ce este foarte important pentru clieni. Satisfacerea clienilor constituie unul din factorii importani de succes ai firmei. Preul pltit de acetia pentru produse i servicii, care devine la rndul su o resurs important a firmei, este puternic influenat de resursa uman prin calitatea conferit rezultatelor activitii sale. Ca atare, relaia dintre pre i calitate caracterizeaz performana, din punctul de vedere al clienilor.

Performana economic, exprimat prin indicatori specifici este adesea considerat obiectiv final al firmei. Reprezentativi sunt, din acest punct de vedere, volumul profitului, rata rentabilitii, cifra de afaceri, cota parte din piaa deinut de firm. Devine evident c succesul managementului este determinat de competena acestuia n satisfacerea tuturor prilor implicate, ntre care personalul (resursa uman), clienii, acionarii (performana economic). n aceste condiii, abordarea cultural devine o necesitate imperativ pentru a rspunde exigenelor actuale. n prezent, practica managerial se dezvolt n favoarea unei abordri primordial culturale. Cultura are consecine asupra rezultatelor organizaiei, dar legtura dintre aceste dou variabile nu este unic. O organizaie cu o cultur puternic se caracterizeaz prin faptul c exist valori omogene i intense adoptate de toi membrii grupului sau de grupurile componente. n plus, aceste valori sunt conforme cu mediul cruia firma i aparine. Fora culturii se msoar ca intensitate i omogenitate i n funcie de coerena acesteia cu mediul. Cultura ncurajeaz loialitatea fa de organizaie, calitate n care ea poate controla comportamentul membrilor si. O organizaie cu o cultur puternic este mai apt ca altele s fac fa unor medii complexe i puternic tulburente, pentru c modalitatea de control cultural este

Economia 1-2/2002

68

mai flexibil i mai tolerant dect formulele de control administrativ. Firma, ca orice grup social, are nevoie pentru a funciona bine de coeziune intern, fapt care permite organizaiei s-i realizeze misiunea, n ciuda diversitii, chiar eterogenitii personalului i uneori a orientrilor sale strategice. Aproape ntotdeauna n comunicare i face loc nenelegerea. Problemele care apar din acest motiv sunt i mai complexe atunci cnd un individ ncearc s comunice cu o persoan care vine dintr-o alt unitate. Existena culturii poate reduce consecinele negative datorate unei comunicri necorespunztoare. Ea creeaz un limbaj comun n firm. Valorile i credinele adoptate de organizaie permit indivizilor s interpreteze n acelai mod un fenomen, un simbol, un gest. n plus, cultura poate crea o ambian care permite indivizilor s aib ncredere unul n altul. Cooperarea ntre actori se realizeaz graie a ceea ce V. Sathe10 numete the spirit law, colaborare prin voina lucrtorilor, aceast colaborare permind realizarea concomitent a obiectivelor personale i a celor organizaionale. Adeziunea la obiective este un factor de motivaie, de angajare n aciune pentru membrii firmei. Anumite practici dictate de cultur valorizeaz munca. Individul se implic n obiectivele organizaionale cnd consider c acest fapt i ofer avantaje personale. Credinele i valorile care compun cultura ajut la generarea acestui sentiment la salariai. n consecin, deciziile i aciunile lor sunt orientate spre succesul organizaiei creia i aparin. Abordarea cultural ntrete eficacitatea firmei n raport cu alte tehnici de gestiune practicate n mod tradiional. Ea servete managerilor la ameliorarea randamentului muncii, incitnd la motivarea i integrarea lucrtorilor. Ea permite responsabililor organizaiei s controleze comportamentul colaboratorilor lor pentru a putea adopta rapid decizii. n sfrit, cultura de firm asigur flexibilitatea organizaional fa de mediul extern aflat n continu schimbare. 5. Specificul culturii de firm n contextul intraprenorial Valorile culturale influeneaz, iar frecvent chiar determin n mare msur modul n care managerii adopt decizii importante care privesc organizaia din care fac parte. Dac aceste valori sunt recunoscute, nsuite, confirmate i implicate, atunci ele exist cu adevrat i au o influen esenial asupra proceselor de management derulate n organizaie. Contientizarea acestor valori permite nelegerea lor i un control mai mare asupra aciunilor personalului n cadrul firmei. n afara unui sistem de valori culturale, este imposibil s fie elaborate i adoptate decizii de substan n legtur cu cursurile alternative posibile i importante de urmat de
1 0

ctre o organizaie. Dezvoltarea pe principii intraprenoriale a firmei-mam, cu toate particularitile pe care acest proces le are pe plan managerial, nu se poate abate de la aceast regul. Ca urmare, unitile intraprenoriale constituite n cadrul unei organizaii mari sau mijlocii dobndesc un specific cultural care-i are n mod evident originile n cultura firmei-mam. Intraprenoriatul reprezint un tip particular de ideologie de afaceri. Valorile culturale tipice pentru ideologiile de afaceri dobndesc prin urmare aspecte specifice11: individualism accentuat sub forma responsabilitii morale i a libertii de aciune este valoarea cultural care-l definete pe ntreprinztorul intraprenor; el dorete s poat aciona liber, fr a neglija aspectele morale ale afacerii; realismul practic axat pe sesizarea i folosirea oportunitilor; continuarea progresului; nevoia de optimism i spiritul de aventur, dorina de a risca; concuren loial; responsabilitatea social i servirea societii; iniiativ individual i colectiv accentuat; prioritate deosebit intraprenoriale. acordat activitilor

Legtura dintre aceste valori culturale i comportamentul intraprenorilor, n fond manageri ai intraprizelor nou create, este simpl. Deciziile managerilor firmei-mam de a permite constituirea unor uniti intraprenoriale i deciziile ulterioare ale intraprenorilor reflect, pe de o parte, istoria organizaiei i modalitile n care ndeplinirea sarcinilor i a altor aciuni sunt determinate de aceast istorie, iar, pe de alt parte, particularitile momentului actual, care impun, pentru o supravieuire real i eficient, schimbri profunde n conceperea i derularea proceselor de management. Cultura organizaiilor intraprenoriale, mai ales a celor puternice, restricioneaz opiniile i aciunile conductorilor acestor uniti, ceea ce afecteaz exercitarea funciilor managementului. Ariile principale ale activitii intraprenorilor sunt influenate de cultura n care acetia acioneaz, iar funciile managementului sunt i ele influenate. n acord cu modul de influenare a funciilor managementului, o parte important a culturii poate fi orientat spre aciunile inovative ale organizaiei intraprenoriale. Specialitii argumenteaz12 c organizaiile pot fi clasificate cu ajutorul matricii oportunitilor organizaiei. Matricea arat limita pn la care cultura
11

V. Sathe, n H. Kotter, Culture et performance, Paris, Les Edition dorganistion, 1992, p. 69.

P. Drucker, op. cit., p. 193. 2 Gh. Gh. Ionescu, Cultura afacerilor. Modelul american, Bucureti, Editura Economic, 1997, p. 243.

69

Economia 1-2/2002

organizaional sprijin dorina de schimbare i ncrederea

Organizaia intraprenorial adaptiv

n capacitatea ei de a influena mediul concurenial (figura nr. 3).

Accentuat Credina n capacitatea de a influena mediul concurenial Redus

Organizaia mulumit de succesul su, activnd ca lider de pia

Organizaia planificatoare, reactiv

Organizaia letargic, birocratic

Figura nr. 3 Matricea oportunitilor organizaiei

Organizaia intraprenorial, adaptiv, tinde s-i formeze o cultur proprie, n care membrii acesteia accept i chiar doresc schimbarea, avnd credina c organizaia poate afecta mediul competitiv n favoarea sa. Rezult, drept urmare, o cultur orientat spre schimbarea rapid, inovativ. Organizaiile intraprenoriale au o bine conturat orientare strategic, intind spre identificarea oportunitilor din afar, prin modificarea sau adaptarea mediului, prin iniierea unor schimbri mai mult sau mai puin revoluionare la intervale scurte de timp, prin repartizarea corect a resurselor pentru punerea n practic a ideilor propuse. n plus, intraprizele apeleaz la resurse atrase i ncearc s-i menin flexibilitatea, adoptnd structuri organizatorice cu puine niveluri ierarhice i accentund comunicarea informal. Ele i contureaz, de asemenea, o cultur organizaional, prin schimbarea culturii firmei din care s-au desprins, chiar dac se menin unele elemente care au un caracter de continuitate. Prezentm n continuare etapele n care se formeaz o cultur intraprenorial13 specific intraprizelor, cultur desprins din cultura specific a unor firme mari sau mijlocii. Prima etap, de reliefare a normelor reale, necesit cunoaterea complet a normelor culturale respectate de membrii organizaiei (comportametul scontat n cadrul organizaiei), considerate de acetia ca afectndu-le n mod curent atitudinile i aciunile. Acest proces are loc n cadul fiecrei intraprize (unitate intraprenorial), deci n grupuri de salariai care pot fi mnuite sau contolate de intraprenor. n organizaiile clasice (firmele mari), n care impactul culturii organizaionale asupra eficacitii este negativ, acest tip de ntruniri au menirea de a dezvlui unele norme culturale, care pot face parte i din cultura intraprizelor. n etapa a doua are loc articularea noilor direcii culturale; pe baza normelor evideniate anterior, membrii unitii intraprenoriale sau reprezentani ai acesteia elaboreaz direcia cultural a intraprizei i comportamentul cultural necesar pentru succesul acesteia. ncepe conturarea culturii propriu-zise. n etapa a treia se produce stabilirea de noi norme culturale, membrii grupului alctuiesc lista noilor norme,
13

care vor avea organizaiei.

impact

pozitiv

asupra

eficacitii

n etapa a patra are loc identificare faliilor culturale care implic identificarea ariilor n care este o mare diferen ntre normele culturale ale organizaiei mari, iniiale, i normele culturale de intraprize. Cultura acesteia din urm este aproape conturat. n etapa a cincea se urmrete restrngerea diferenelor culturale dintre firma-mam i noua unitate intraprenorial (deoarece acestea vor coexista n continuare i vor avea puternice legturi economice), ceea ce necesit un acord sau o nelegere privind noile norme i proiectarea mijloacelor (specifice unitii intraprenoriale) de ntrire a lor, cum sunt, de exemplu, sistemele de motivare care ncurajeaz membrii s urmeze noile norme culturale specifice intraprizei din care fac acum parte. Cultura organizaional se dezvolt n prezent ntr-o diversitate de forme. Astfel, n noile uniti intraprenoriale care se formeaz n cadrul firmelor mari i mijlocii, culturile dezvoltate reflect adesea imaginaia i orientarea persoanelor implicate n iniierea acestui tip de afacere. n mod firesc, intraprenorii fondatori ai intraprizelor au un impact esenial asupra culturii care se formeaz. Ei concep sisteme de motivare, strategii i politici, proceduri de organizare i de management, astfel nct s implice toate categoriile de stakeholderi. Ca urmare, este influenat cultura organizaional prin concepte, noiuni i valori specifice comportamentului intraprenorial. Trei sunt dimensiunile majore ale culturii organizaionale care constituie obiectul analizei impactului culturii asupra unitilor intraprenoriale: direcia, care se refer la gradul n care cultura sprijin atingerea obiectivelor organizaionale; ptrunderea sau nivelul de cuprindere, care exprim ntinderea pe care o are cultura intraprizei, adic proporia mprtirii ei de ctre membrii organizaiei; fora, care arat nivelul de nrdcinare a valorilor, acceptnd nivelul de acceptare a valorilor i a celorlalte aspecte ale culturii organizaionale.

R. Killmann, n Gh. Gh. Ionescu, op. cit., p. 187.

Cultura unitilor intraprenoriale poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaiei atunci cnd aceasta sprijin obiectivele organizaionale, este larg mprtit i

Economia 1-2/2002

70

este adnc interiorizat de ctre membrii organizaiei. n contrast cu acest aspect, impactul poate fi negativ atunci cnd cultura intraprizelor este larg mprtit, bine interiorizat, dar influeneaz personalul n direcii contrare obiectivelor organizaionale. Formarea culturii noilor uniti intraprenoriale este un proces de durat, ea se va realiza n mai multe etape, pe msura avansrii de la etapa de constituire spre cea de maturitate a acestor firme. Considerm c este important, necesar chiar, s acceptm ideea apariiei i meninerii a numeroase relaii, legturi reciproce ntre cultura firmei i intraprenoriat. Ele ncep s se contureze oarecum n acelai timp, dei independent, n structura organizaiei mari a firmei-mam. Cu timpul, elementele care definesc noua cultur i elementele care structureaz noul tip de organizare, de management, se ntlnesc, devin convergente, iar drumul spre realizarea scopului este mai uor, mai coerent. ncepnd din acest moment, intuiia, talentul, abilitatea i inspiraia managementului devin eseniale pentru reuita iniiativei intraprenoriale. Este cert c pe msura contientizrii necesitii dezvoltrii firmelor mari, dup restructurare i privatizare, prin variante combinate, inclusiv prin intraprenoriat, se vor identifica astfel de preocupri ntr-un numr mare de organizaii economice. Lect. univ. drd. Amedeo ISTOCESCU Bibliografie 1. ABRAHAM, J. Culture dentreprise: essai de formation et relations avec la performance, Paris, Annales du management, 1995 Cultura afacerilor. Modelul american, Bucureti, Editura Economic, 1997

3. DRUCKER, P. 4. HOFSTEDE, G.

Inovaia i sistemul antreprenorial, Bucureti, Editura Enciclopedic, 1993 Managementul structurilor multiculturale, Bucureti, Editura Economic, 1995 Culture, pratique de management et performance des entreprises, tez de doctorat, Universit de Nice Sophia Antipolis, 1995 Cultura firmei i economia intraprenorial, referat doctorat, A.S.E. Bucureti, 1999 Culture et performance, Paris, Les Edition dorganistion, 1992 Management, Bucureti, Editura Economic, 1999 Management comparat, Bucureti, Editura Economic, 1997 In Search of Excellence, New York, Harper & Row, 1984

5. KUSDI, A.

6. ISTOCESCU, A.

7. KOTTER, H.

8. NICOLESCU, O.
VERBONCU, I.

9. NICOLESCU, O.

10. PETERS, T.

WATERMAN, W.

11. TROMPENAARS, F. Lentreprise multiculturelle, Paris, Maxima, Laurent du Mesnil Editeur, 1994 12. ZORLENAN T.
BURDU, E. CPRRESCU, G.

2. IONESCU, Gh. Gh.

Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998

71

Economia 1-2/2002