PROGRAMACION DE OBRA

UNIDAD N II

MTODOS DE PROGRAMACIN
Ing. Luis R. Cceres Sols
UNIVERSIDAD PARTICULAR DE TACNA
PROGRAMACION DE
PROYECTOS
2
3
9.-PROGRAMACIN DE
PROYECTOS
9.1 HOJA DE PROGRAMACIN.
9.2 LGICA DE LA RED.
9.3 MTODO DE PRECEDENCIAS.
9.4 CRONOGRAMA VALORIZADO.
9.5 CURVA S DE COSTOS ACUMULADOS.
4
9.1 HOJA DE PROGRAMACIN
Luego de Planificar mediante el desarrollo de la EDT,
EDR y EDC y teniendo en cuenta los anlisis de
costos de cada tarea y el Presupuesto para Programa
(derivado de la EDT) se elabora la Hoja de
Programacin.
La Hoja de Programacin sirve para determinar, las
duraciones de las tareas y los recursos diarios a
asignarse a cada tarea. Los niveles superiores a las
tareas deben figurar en la Hoja de Programacin
como ttulos para poder copiar luego al MS Project o
Primavera Project Planner, la columna de descripcin
de ttulos( niveles superiores de la EDT). En las
tareas desarrollar todas las columnas que se
mencionan en la Hoja de Programacin.
5
HOJA DE PROGRAMACIN
I
d
EDT DESCRIPC
IN
Res
pons
able
U
n
d
M CD HH MO EQ MT Ru Tu f Tp MO EQ
1
P1 Proyecto GP
2
P1.SA Subproye
cto A
JSA
3
P1.SA.E1 Entregab
le 1
JE1
4
P1.SA.E1.
T1

Tarea 1 JE1

5
P1.SA.E1.
T2

Tarea 2 JE1

M=Metrado o cantidad por ejecutar CD = Costo Directo
CD=(CD Mano de Obra+CDEquipo+CD Materiales)
HH=Horas Hombre(M*Re)
Re=Jornada diaria*N hombres/Produccin
MO= Mano de obra por categora( operarios y ayudantes)
EQ=Equipos MT=Materiales Ru=Rend. Unitario
Tu=Tiempo unitario(Tu=M/Ru) F=Factor cuadrilla
Tp=Tiempo programado(duracin de las tareas)

Cuadrilla unitaria
Cuad. dia
6
9.2 LGICA DE LA RED
Despus de elaborar la Hoja de Programacin
en una hoja de clculo se procede a definir la
lgica de la red, empleando cualquiera de los
siguientes mtodos:

1.-Red de flechas.
2.-Diagrama de bloques o flujo grama.
3.-Matriz de Precedencias.
wrcastillejo@terra.com.pe
wrcastillejo@yahoo.es
7
RED DE FLECHAS

1 2 3
Tarea 1
Tarea 2
4 5
6
7
8 9
10
11 12
Tarea 3 Tarea 4
Tarea 5 Tarea 6
Tarea 7 Tarea 8
wrcastillejo@terra.com.pe
wrcastillejo@yahoo.es
8
DIAGRAMA DE BLOQUES O
FLUJOGRAMA
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3 Tarea 4
Tarea 5 Tarea6
Tarea 7
Tarea8
9
MATRIZ DE PRECEDENCIAS
Id Desc
Dur(d)
Activ.
anterior
Activ.
paralela
Activ.
siguiente
Fin
Comienz
o
(FC)
Com-
Com
(CC)
Fin
Fin
(FF)
Observ.
1
Proyecto 1
2
Subproy. A
3
Paquete
trabajo 1
4
Tarea 1
5
Tarea 2
6
Paquete
trabajo 2

7
Tarea 3
8
Tarea 4
8.3 MTODO DE PRECEDENCIAS
Tarea precedente
Tarea sucesora
Cdigo(Identificador de la tarea: Id)
Descripcin (Nombre de la tarea)
ES (Inicio ms
temprano
Comienzo anticipado)
Duracin (Tp)
EF (Fin ms
temprano
Fin anticipado)
LS (Inicio ms
tardo
Lmite de comienzo)
Holgura Tota
(Margen de demora
total)l
EF(Fin ms
temprano
Fin anticipado)
MTODO DE PRECEDENCIAS
CDIGO
DESCRIPCION
EARLY
START
(ES)
Tp
EARLY
FINISH
(EF)
LATE
START (LS)
HOLGURA
TOTAL (Ht)
LAST
FINISH (LF)
IDENTIFICADOR (Id)
NOMBRE
COMIENZO
ANTICIPADO
DURACIN
FIN
ANTICIPADO
LMITE DE
COMIENZO
MARGEN DE
DEMORA
TOTAL
LMITE DE
FINALIZACIN
F
I
N

C
O
M
I
E
N
Z
O

FIN
COMIENZO
RELACIONES DE PRECEDENCIA
1. RELACION COMIENZO-COMIENZO (CC)





CC = 0
CC=0 ACTIVIDADES PARALELAS DE COMIENZO

5 7
EXCAVACION DE ZANJA CAMA DE APOYO
7 50 57 8 50 58

5CC +1d
CODIGO ACTIVIDAD PRECEDENTE
2. RELACION FIN- FIN (FF)






Se usa cuando duracin de actividad precedente mucho
mayor que la sucesora y su EF son mnimo iguales.

FF=0 Actividades paralelas de fin.



18 25
RELLENO ZANJA C/
EQUIPOS LIMP. DE OBRA
12 50 62 59 5 64

18FF+2d
3. RELACION FIN COMIENZO (FC)




FC=0 Redes de flechas

35 60
FALSO PISO PISO VINILICO
12 65 77 95 3 98

35FC+18d
4. RELACION COMIENZO-FIN (CF)
62 64
A B
90 40 130 50 50 100

62CF + 10d
EJEMPLO
17
MTODO DE PRECEDENCIAS
POSPOSICIN ADELANTO
CC+d1
FC+d2
FF+d3
CF+d4
T1
T2
T7
T8
CF-d8
FF-d7
CC-d5
FC-d6
18
9.4 CRONOGRAMA VALORIZADO (EN MILES
DE NUEVOS SOLES)
Id
EDT DESCRIP
Tp CD
CD/d
1 2 3 4 5 6
1
Proyecto
100
2
Subproy
ecto
100
3
Paquete
100
4
Tarea A
2 10 5
5
Tarea B
2 12 6
6
Tarea C
4 48 12
7
Tarea D
1 6 6
8
Tarea E
3 24 8
Tot. CD
5 17 26 26 20 6
Acum.
5 22 48 74 94 100
%
acum.
5% 22% 48% 74% 94%
100
%
5 5
6 6
12 12 12 12
6
8 8 8
9.5 CURVA S
Tiempo
(T)
% Costos
acum
T/3
T/3
T/3
Y1=aX1^2
b
d
50%
100%
Y2=b+cX2
Y3=d-(aX3^2)
CURVA S DEL COSTO PRESUPUESTADO
DEL PROGRAMADO (CPTP) Lnea
base(Programa del Proyecto)
Tiempo
(T)
% Costos
acum
50%
100%
5% 22% 48% 74% 94%
100%
CPTP
t1
t2 t3 t4 t5 t6
% Costos acum.
CONTROL DE
PROYECTOS
21
22
10.-CONTROL DE PROYECTOS
10.1 TEORA DEL VALOR GANADO.

10.2 EJEMPLO PRCTICO DE
CONTROL DE COSTOS Y
TIEMPO.

10.1 TEORA DEL VALOR GANADO
La tcnica de mayor eficacia es el Sistema de
Administracin del Valor Ganado Earned
Value Management System(EVMS).
VALOR GANADO.-Es el costo directo en que
debiera incurrirse independientemente del
costo Real. Se denomina tambin Costo
Presupuestado del Trabajo realizado(CPTR).
Frmula: CPTR = Ctp x Vac /Vtr
Ctp = Costo total del Presupuesto Oferta.
Vac= Cantidades o volmenes actuales realizados o
ejecutados de cada tarea.
Vtr = Cantidad o Volumen Total real de cada tarea.
CONTROL DE ADELANTO O ATRASO
FSICO DEL PROYECTO
1.-VARIACIN PROGRAMADA

VP = CPTR -CPTP
Si VP = Positivo hay ADELANTO FSICO DEL PROYECTO.
Si VP = Negativo hay ATRASO FSICO DEL PROYECTO
IRP = CPTR / CPTP
Si IRP > 1 hay ADELANTO FSICO DEL PROYECTO
Si IRP < 1 hay ATRASO FSICO DEL PROYECTO
2.-INDICE DE RENDIMIENTO
PROGRAMADO ( IRP)
CONTROL DE GANANCIA O PRDIDAS
ECONMICAS DEL PROYECTO
1.-VARIACIN DE COSTOS

VC = CPTR -CRTR
Si VC = Positivo hay GANANCIA ECONM. DEL PROYECTO.
Si VC = Negativo hay PRDIDA ECONMICA DEL PROYECTO
IRC = CPTR / CRTR
Si IRC > 1 hay GANANCIA ECONMICA DEL PROYECTO
Si IRC < 1 hay PRDIDA ECONMICA DEL PROYECTO
2.-INDICE DE RENDIMIENTO DE COSTOS (
IRC)
CRTR = Costo Real del
Trabajo Realizado
CURVA S S DEL CPTP-CPTR-CRTR
Tiempo
(T)
% Costos
acum.
50%
100%
CPTP
t1 t2 t3 t4 t5 t6
CPTP
CPTR
CRTR
VP=CPTR-CPTP
VC=CPTR-CRTR
CPTR
CRTR
wrcastillejo@terra.com.pe
wrcastillejo@yahoo.es
27
CURVA S S DEL CPTP-CPTR-CRTR
67
Tiempo
(T)
% Costos
acum
50%
100%
CPTP BCWS
t1 t2 t3 t4 t5 t6
CPTP
CPTR
CRTR
VP =CPTR-CPTP
VC=CPTR-CRTR
CPTR BCWP
CRTR ACWP
CV=BCWP-ACWP
SV =BCWP-BCWS
Lnea de corte o fecha de estado
Presupuesto Base Contratado
(CBB: Contract Budgeted Base)
BAC (Budgeted At
Completation ( Costo
Presupuestado al
final del plazo
contractual o plazo
del Proyecto: CPF
EAC (Estimate At Completion) o Costo
Estimado al finalizar la obra: CEF
VAC (Variance At
Completation) o VAF
PPD(Projected
Program Delay)
SLIPPAGE
28
10.2 EJEMPLO PRCTICO DE CONTROL DE COSTOS Y TIEMPOS:
Elaboracin de Tabla del CPTR (Valor Ganado en S/.)
EDT Descr. Cpt Vpo Vtr Acu.
Ant.
Este
periodo
Acum
actual
Acu.
Ant.
Este
periodo
Acum
actual
Paquete 100
Tarea A 10 100 150 20 50 70 1.33 3.33 4.66
Tarea B 12 100 100
Tarea C 48 100 50 0 10 10 0 9.60 9.60
Tarea D 6 100 100
Tarea E 24 100 100
Tot. CD 100 1.33 12.93 14.26
% CD 1.33% 12.93% 14.26%
Vac (Metrado) CPTR=Ctp*Vac/Vtr Periodo evaluacin: t2
29
TABLA COMPARATIVA DEL CPTR VS CPTP (EN N. S.)
EDT Descr.
Acum.
Anterior
Este
periodo
Acum
actual
Acu.
Ant.
Este
periodo
Acum
actual
Avance
(+)
Atraso
( - )
Paquete
Tarea A
1.33 3.33 4.66 5 5 10
-5.34
Tarea B
Tarea C
0 9.60 9.60 0 12 12
-2.40
Tarea D
Tarea E
Tot. CD
1.33
12.93 14.26
5 17 22
-7.74
%CD 1.33% 12.93% 14.26%
5% 17% 22%
-7.74%
CPTP VP=CPTR-CPTP CPTR
Periodo evalua.: :
TABLA COMPARATIVA DEL CPTR VS CRTR
EDT Descr. Acu.
Ant.
Este
periodo
Acum
actual
Acu.
Ant.
Este
periodo
Acum
actual
Ganancia
(+)
Prdida
( - )
Paquete
Tarea A
1.33 3.33 4.66 4 2 6 -1.34
Tarea B
Tarea C
0 9.60 9.60 0 5 5 4.60
Tarea D
Tarea E
Tot. CD
1.33
12.93 14.26
4 7 11 3.26
%CD 1.33% 12.93% 14.26%
4% 7% 11%
3.26%
CRTR
VC=CPTR-CRTR
CPTR
Periodo evalua.: :
CURVA S S DEL CPTP-CPTR-CRTR
Tiempo
(T)
% Costos
acum
50%
100%
CPTP
t1 t2 t3 t4 t5 t6
CPTP
CPTR
CRTR
VP=14.26%-22% = -7.74%
VC=14.26%-11%=+3.26%
CPTR
CRTR
5 22
1.33 14.26
4 11
48 74 94
100
Suponiendo que los datos del contrato son los
siguientes:
Presupuesto sin IGV: S/ 12 500 000 (El cambio de 1
USD dlar EEUU = 3 nuevos soles a Diciembre 2007).
Plazo Contractual: 8 meses ( 240 das calendario)
Plazo interno = 240 /1.20 = 200 das tiles
Buffer del Proyecto = 200 x 0.10 = 20 das
Plazo Proyecto interno = 200-20
Plazo del Proyecto = 180 das tiles.
Monto contractual (Presupuesto oferta sin IGV)=S/
12500 000
Considerando un 25 % de Gastos Generales y Utilidad
del Costo Directo tenemos:
Costo Directo = 12 500 000 /1.25
Costo Directo =S/. 10 000 000
EVALUACIN
1.-De Tiempo
Segn el grfico ltimo:
Variacin del programa (VP) : -7.74% x 180 das
(VP)= 0.0774 x 180
(VP)= 13.992 das, redondeando, son 14 das tiles de
atraso.
Luego el corrimiento (Slippage) = Atraso actual(14 das)
+ Atraso futuro (Suponemos cero; es decir el IRP =1)
Slippage = 14 das.
Como el buffer del proyecto es 20 das, podemos
absorber este atraso sin requerir horas extras, ni trabajar
ni domingos ni feriados. Debes reprogramar la obra para
hacer trabajos paralelos con los mismos recursos. Si esto
no es posible debe incrementarse recursos a las tareas
crticas.
2.-De Costo Directo
Segn el mismo grfico:
Variacin de Costo (VC) : 3.26% x Costo Directo Ofertado Total.
VC = 0.0326 x S/ 10 000 000
VC = S/ 326 000. Como es positivo es una ganancia a nivel de Costo
directo y sin considerar la utilidad propia del Presupuesto.
CONCLUSIN: La obra tiene un atraso de 14 das tiles pero tiene
una ganancia acumulada a nivel de costo directo, a la fecha de corte
(Periodo del informe) de S/ 326 000.
2.-De Costo Directo
Segn el mismo grfico:
Variacin de Costo (VC) : 3.26% x Costo Directo Ofertado Total.
VC = 0.0326 x S/ 10 000 000
VC = S/ 326 000. Como es positivo es una ganancia a nivel de Costo
directo y sin considerar la utilidad propia del Presupuesto.
CONCLUSIN: La obra tiene un atraso de 14 das tiles pero tiene
una ganancia acumulada a nivel de costo directo, a la fecha de corte
(Periodo del informe) de S/ 326,000.
PROYECCIN (FORECAST)
Proyeccin del tiempo restante o faltante
Tiempo para concluir la obra (Tiempo faltante
estimado=Tiempo faltante original o saldo del plazo
original + Slippage).
Donde Slippage = Atraso actual + atraso futuro.
Suponemos que el atraso futuro = cero.
Luego Slippage = Atraso actual (14 das).
Finalmente:
Plazo estimado total= Plazo transcurrido (a la fecha de
corte + Tiempo faltante proyectado.
Plazo transcurrido= 90 das tiles.
Tiempo faltante proyectado para concluir la obra=
90 (saldo del plazo original: 180-90) + 14 das =
104 das tiles.
Nuevo plazo= 90 + 104
Nuevo plazo = 194 das tiles.
Como tenemos un buffer de 20 das, podemos absorber
este atraso, pero es importante revisar el Programa, para
aumentar el ritmo de trabajo.
Proyeccin del Costo Directo para concluir la obra
EAC = ACWP + ETC (a la fecha de corte) (MSP
ingls)
CEF = CRTR+ CEG (MSP castellano).
EAC

= ACWP + ETC
Como ETC = (BAC BCWP) / CPI (ingls).
CEG = (CPF CPTR) / IRC (castellano).
ETC CEG =(Costo Directo Total (BAC CPF: S/10
000 000) 0.1426 x 10 000 000(Monto valorizado
acumulado a la fecha de corte: t2) entre IRC
(CPTR:14.26/CRTR:11)
ETC = (10 000 000 1 426 000) / (14.26/11)
ETC = S/.8 574 000 / 1.2963636
ETC = 6 613 885
ACWP(CRTR) =0.11 x 10 000 000
CRTR = S/. 1 100 000
Luego EAC = 6 613 885 + 1 100 000
EAC = S/ 7 713 885 (Costo estimado
proyectado al finalizar la obra).
TEORIA DEL VALOR GANADO
CPTP = (METRADOS OFICIALES)*(COSTO UNITARIOS
OFERTADOS)
CRTR = (METRADO REAL)*(COSTO UNITARIO OFERTADO)
CRTR = (METRADO REAL)*(COSTO UNITARIO REAL)
VP= VARIACION EN EL PROGRAMA= CPTR CPTP

VC = VARIACION DEL COSTO = CPTR - CRTR


+ AVANCE
- ATRASO
0 INDIFERENTE
+ GANANCIA
- PERDIDA
0 INDIFERENTE
IRP = INDICE DE RENDIMIENTO DEL PROGRAMA
IRP = CPTR/CPTP


IRC = INDICE DE RENDIMEINTO DE COSTO
IRC = CPTR/CRTR

CPF = COSTO PRESUPUESTADO AL FINAL
CEF = COSTO ESTIMADO AL FINAL
VAF = VALOR ACTUAL AL FINAL
>1 AVANCE
<1 ATRASO
=1 INDIFERENTE
>1 AVANCE
<1 ATRASO
=1 INDIFERENTE
TEORIA DEL VALOR GANADO
(EJEMPLO)
0
20
40
60
80
100
120
TIEMPO
%

V
A
L
O
R

A
C
U
M
U
L
A
D
O
CPTP
CPTR
CRTR
CPTP 15 40 50 60 80 100
CPTR 10 30 45
CRTR 9 20 30
M1 M2 M3 M4 M5 M6
ANALIZANDO AL MES 3 (M3)

VP = 0.45 - 0.5 = - 0.05*67=4 d.u (ATRASO)

VC = 0.45 - 0.3 = + 0.15*225 000 =
S/. 33750 (GANANCIA)

IRP = .45/.5 = 0.9 < 1 (ATRASO)

IRC = .45/.3 = 1.5 > 1 (GANANCIA)

11.-GERENCIA DEL TIEMPO DEL
PROYECTO DE ACUERDO AL PMI
GERENCIA DEL
TIEMPO DELPROYECTO
1.-DEFINICIN
DE LA ACTIVIDAD

2.-DETERMINACIN
DE LA SECUENCIA DE
ACTIVIDADES
3.-ESTIMACIN
DE LA DURACIN
DE LA ACTIVIDAD.
4.-DESARROLLO DEL
CRONOGRAMA
5.-CONTROL DEL
CRONOGRAMA
12.-CONCLUSIONES
1.-Para que las empresas constructoras alcancen una
mayor competitividad es necesario que los Proyectos sean
dirigidos por Profesionales de la Gerencia de Proyectos
(PMP) para ello es conveniente capacitar a sus Ingenieros
Residentes lograr su certificacin del PMI. Debern utilizar
herramientas eficaces de Planeamiento, Programacin y
Control en el desarrollo de sus proyectos. Deben efectuar
Benchmarking y a partir de ello debern desarrollarse
sistemas de Mejoramiento continuo (KAIZEN) de la
Productividad (LEAN CONSTRUCTION), que involucra
Seguridad, Calidad y Medio ambiente.

2.-Es necesario realizar Planeamiento Estratgico y Tctico
a nivel de Empresa.

3.-La herramienta ms apropiada utilizada en el
Planeamiento Operativo de Proyectos es la Estructura de
Descomposicin del trabajo(EDT) WBS (Work
BreackdownStructure. Esta metodologa permite optimizar
el uso de los actuales softwares de Gestin de Proyectos
como el MSProject y el Primavera Project Planner.
12.-CONCLUSIONES
(Continuacin)
4.-La tcnica ms apropiada para Programar
Proyectos es el Mtodo de Precedencias
Mejorado combinada con diagrama de flujos. A
partir de l desarrollar el Programa de las tres
semanas utilizando tcnicas heursticas como el
mtodo de las cadenas de trabajo y el mtodo de los
trenes de trabajo.

5.-El sistema de control de Proyectos, basado en el
Valor Ganado (Earned Value) es el ms simple y
eficaz y se utiliza en todos los softwares actuales de
Gestin de Proyectos.
13.-BIBLIOGRAFA
1.-PMI (Project Management Institute) PMBOK 2000.EUA.
2.-Walter Rodrguez Castillejo. Fundamentos de Programacin,
Reprogramacin, Calidad Total y Seguridad Total de Obras
Civiles.2001. Per.
3.-George Morrisey. Planeacin Tctica: produciendo resultados
a corto plazo. Prentice Hall Latinoamericana, S. A. 1996.
Mxico.
4.--Walter Rodrguez Castillejo-Per: 2000
Aprendiendo a Programar y Controlar Obras aplicando el
MSProject 2000. Segunda Edicin del 2002.
5.-Quentin W. Fleming y Joel M. Koppelman-Editorial PMI-USA:
1996 Earned Value Project Management
6.-Robert B. Harris-Editorial LIMUSA S.A.Mxico: 1983
Tcnicas de redes de flechas y precedencias para
construccin..
7.-Walter Rodrguez Castillejo-Per:1999:
Tcnicas Modernas en el Planeamiento, Programacin y Control
de Obras.
8.-EN INTERNET:
http://www.pmi.org
http://www.earnedvalue.com

PROGRAMACION DE OBRA
UNIDAD N II

MTODOS DE PROGRAMACIN
Ing. Luis R. Cceres Sols
UNIVERSIDAD PARTICULAR DE TACNA

Los mtodos de programacin, en la actualidad
se dividen en cuatros grandes grupos:

1. Mtodos Determinsticos.
2. Mtodos Probabilsticas.
3. Mtodos Heursticos.
4. Mtodos Holstico

1. Los Mtodos Determsticos, tienen su origen en
1956, cuando la E.I. Dupont de Nemours & Company,
para construir un conjunto de plantas qumicas,
form un equipo para que mejoraran el mtodo de
barras de Henry Gantt (1914) para programar sus
obras.
Morgan Walker de Dupont y James Kelley Jr. de
Remington Rand Corporacin establecieron la teora
matemtica de redes cerradas y el Camino Critico
de Tareas para adaptar dicha tcnica a la
computadora digital.
El Mtodo de la Ruta Crtica o CPM (Critical Path
Methode) consiste en la presentacin de tareas en
una red cerrada, con duraciones determinsticas,
es decir duraciones definidas en funcin a la cantidad
o medida de la tarea entre la produccin diaria de
cuadrilla de trabajo (Ejm: Duracin para ejecutar
muros de ladrillo cermico: 1000 m2
(Cantidad)/20m2/da = 50 das). El clculo de la red
se hace en dos etapas: marcha hacia delante (teora
del flujo mximo) y marcha hacia atrs (teora del
flujo mnimo). Luego se calculan las holguras y
aquellas tareas con holgura cero constituyen la ruta
crtica.
2. Los Mtodos Probabilsticos, nacieron en 1956,
cuando la Marina de EEUU, buscaban mejores
tcnicas para realizar sus proyectos de gran
magnitud. En 1957 contrataron a una empresa
asesora en Administracin y crearon el PERT
(Program Evaluation Research Task: Investigacin
de Tareas para la Evaluacin de Programa) para el
desarrollo del Proyecto Polaris. En Julio de 1958 la
Special Projects Office, public un Informe de la
fase I, denominando a este mtodo: PERT
(Programan Evaluacin Review Technique:
Tcnica de Revisin y Evaluacin de
Programa).
Tanto el CPM y el PERT, utilizaron originalmente la
red orientada a las flechas, es decir la red cerrada en
donde las tareas o actividades estn representadas
en una flecha que tiene como limites un nodo de
inicio i y un nodo de termino j. En este mtodo la
nica relacin entre las tareas es la relacin Fin-
Comienzo (FC+0).

A fines de la dcada de 1950, se crearon redes
orientadas a los nodos, es decir las tareas se
representaban en los nodos y las flechas se
constituyeron en conectores.
Aparecieron dos tcnicas:
El Mtodo de los Potenciales, fue desarrollado por
el francs Bertrand Roy en 1959, cuando trabajaba
junto con un grupo de Ingenieros de los Chentiers de
IAtlantique, la SEMA y la Compagnie des Machines
BULL.
Este mtodo utiliza 3 tipos de relaciones entre
actividades: Fin-Comienzo; Comienzo-Comienzo y
Fin-Fin y fue la base del PCS (Project Control
System) elaborado por la International Business
Machine Corporation (IBM).
El Mtodo de Precedencias, fue desarrollado por el
profesor John Fondahl en la Universidad de Stanford,
Posteriormente H. B. Zachry Company de Antonio-Texas en
colaboracin la IBM Corporacin desarrollaron el PCS
(Project Control System), para ser utilizada en las
computadores de IBM. Las relaciones de Precedencia
(Fin-Fin; Comienzo-Comienzo; Fin-Comienzo y
Comienzo-Fin), fue una contribucin de David Craig y
Guillermo Ponce Campos.
En la actualidad, tanto el PERT como el CPM utilizan las
redes orientadas a los nodos como el mtodo de
Precedencias con relaciones Fin-Comienzo (FC=0, FC>0,
FC<0); Comienzo-Comienzo (CC=0, CC>0, CC<0); Fin-Fin
(FF=0, FF>0, FF<0) y Comienzo-Fin (CF=0, CF>0, CF<0).
EMPLEO DE LA ESTADSTICA PARA EL ANLISIS PERT
3. Los mtodos heursticos; para programar, nacieron
en Europa, como Holanda (Mtodo del ritmo
constante, en este mtodo se busca una unidad
comn de tiempo denominado ritmo para un conjunto
de actividades seriadas o repetitivas) y
posteriormente popularizada en Israel, cuando la
Organizacin de las Naciones Unidas, en 1947,
decide dividir Palestina en dos estados: uno judo y
otro rabe, en 1949 Israel adquiere estatus de estado
independiente e inician programas de viviendas
masivas y seriadas para los kibuts (granjas
colectivas), utilizando el denominado Ritmo
constante; es decir, buscar una unidad comn de
tiempo o ritmo para ejecutar un conjunto de
tareas.
En pases de Europa oriental y en especial la Ex Unin
de Repblicas Socialistas Soviticas, se desarroll un
mtodo similar, denominado Mtodo de las cadenas,
que trabaja en funcin a unidades de produccin o
cadenas (Ejemplo de cadenas para la edificacin: 1.-
Cadena de cimentacin; 2.- Cadena de elementos
verticales: muros, columnas, placas, escaleras; 3.-
Cadena de elementos horizontales: vigas, losas,
centros de luz, desage, 4.- Cadena de inst. sanitarias
y elctricas; 5.- Cadena de acabados hmedos:
tarrajeos, contrapisos, zcalos, pintura; 6.- Cadena de
acabados secos: carp. Madera, vidrios, aparatos
sanitarios) y que luego se interrelacionan respetando la
secuencia constructiva y el movimiento de cuadrillas
especializadas.
Las principales tcnicas de programacin en funcin a
los recursos (Mtodos heursticos) son:

1. Mtodo de las cadenas de tareas o Mtodos Ruso.
2. Mtodo del ritmo constante.
3. Mtodo de trenes de tareas, actividades o trabajo o
mtodo del ritmo constante mejorado.
4. Mtodo Chemn de Fer o Ferrocarril, muy utilizado en
Europa y en especial en Francia para programar obras
que involucran movimiento de tierras y transporte, como
presas, carreteras, tneles, canales, explotacin de
canteras, lneas de transmisin, ferrocarriles, etc.
4. Los mtodos holsticos. La Holstica es la ciencia de la
integracin, en este caso integramos las conversiones
(materia prima-proceso de conversin-producto) y flujos
(Materia prima-transportes-espera-proceso de
conversin-inspeccin-retroalimentacin-producto).

A comienzos de la dcada del 90, el finlands Lauri
Koskela divulg el LEAN CONSTRUCTION o
CONSTRUCCIN SIN PRDIDA, que constituye una
nueva filosofa de construir obras integrando flujos y
conversiones, buscando la mejora continua del proceso
de conversin de materia prima a producto final y los flujo
(distancias verticales y horizontales, as como
disminucin de los tiempo de espera).
Dio nuevo auge a la programacin heurstica
denominada Trenes de actividades o tareas, o
Trenes de Trabajo, que a diferencia al ritmo
constante que exige cuadrillas especializadas en
una sola tarea, en ste las cuadrillas pueden hacer
dos o tres tareas cada da (cuadrillas
polivalentes), con la finalidad de disminuir los
tiempos ociosos o tiempos no contributorios y
mejorar la productividad.
PROGRAMACION
DE OBRA

La programacin de obra tiene la finalidad de
lograr el desarrollo optimo de los trabajos al mas
bajo costo, empleando el menor tiempo posible y
con el requerimiento mnimo de equipo y mano
de obra.
Hasta no hace mucho tiempo toda la programacin
de obra consista en la elaboracin del diagrama de
barras (Mtodo de Gantt) sin embargo, cada vez es
mas complicada la necesidad de programar grandes
obras, lo cual hizo que entre los aos 1956 y 1958
en los Estados Unidos aparecieron los siguientes
nuevos mtodos:
METODOS DE PROGRAMACION MAS
CONOCIDOS
- - PERT
- - CPM


DIAGRAMAS DE BARRAS

ACTIVIDADES

DIAS

30

60

90

120

150

180

210

240

Obras
Preliminares















Explanaciones















Pavimentos















Obras de Arte















Alcantarilla















Otros




















PERT
Optimista
Mas probable
Pesimista
C.P.M.
Arco - Trabajo Vrtice - Trabajo
Nombre
Nombre
Tiempo
Tiempo
METODO GANTT
Conocido tambin como Diagramas de Barras, es
muy til para observar y registrar el avance. Tiene
quizs el inconveniente de planificar y programar al
mismo tiempo, por lo que involucra procesos
mentales y juicios de valor que convendra explicar.
Este mtodo de programacin de avance de
ejecucin muestran las fecha de inicio y termino de
las diversos elementos o partidas de un proyecto y la
duracin esta graficada en barras a una determinada
escala de manera que cada reglon le corresponda
una actividad. Se recomienda usar este mtodo de
programacin en proyectos privados de pequea
envergadura, as como en los proyectos sociales.
METODO PERT

(Program Evolution an Review Technique)
El PERT se caracteriza por ser una red cannica
probabilstica, es decir, la topologa de la red es
deterministica, mientras que todos o parte de los
parmetros, en particular las duraciones, del
complejo de trabajos o actividades que se
modelan admiten ser probalisticos.

Es el mtodo mas indicado para los proyectos de
investigacin; en las cuales existe el problema de
las estimaciones de tiempo y la posibilidad o riesgo
de cumplir con determinado objetivos.

Este mtodo permite mejor coordinacin de los
trabajos, la disminucin de plazos de ejecucin,
economa de costos de produccin, conocimiento
de la probabilidad de cumplir un plazo prefijado de
entrega.
METODO C.P.M.

(Critical Path Method)
Llamado tambin mtodo de la Ruta Critica. Su
esencia es deterministico y se aplica a proyectos cuyas
actividades son conocidas y existen experiencias de las
tareas. El CPM asocia a cada proyecto un costo y un
tiempo.

En este caso, se emplea el grafo plano, esto es la red,
orientando su sentido, generalmente de izquierda a
derecha.

La red puede ser del tipo arco-trabajo o vrtice
trabajo, con un vrtice de inicio y un vrtice de
termino.
Sustancialmente no se diferencia del PERT aunque
suelen usar algoritmos matemticos para resolver
la malla. La diferencia se encuentra en la
determinacin de la duracin de los trabajos de la
red.

PERT : Utiliza tiempos probabilsticas y
determina fechas probables de terminacin.
CPM : Considera tiempos fijos y tiende a la
optimizacin de costos y tiempos ya sea hallando
el costo mnimo en el menor plazo o la duracin
mnima del programa de menor costo.
DEFICIENCIAS DEL METODO DE
GANTT
El mtodo presenta serias deficiencias debido
a la dificultad para representar la secuencia
de ejecucin de un numero de actividades,
solo es posible descomponer el proceso en
actividades principales dejando la plantacin y
programacin del detalle de las actividades
menores.
Asimismo, no permite sealar las
interrelaciones entre las distintas actividades.
De tal manera que no muestran en forma clara
el efecto de cualquier alteracin a las fechas
de inicio y termino de las dems y de todo el
proyecto.

No se sabe cuales son las actividades
dominantes en cuanto a duracin del proyecto.
PROGRAMACION DE OBRA
UNIDAD N II
METODO DE PROGRAMACION
BARRAS GANTT
Ing. Luis R. Cceres Sols
UNIVERSIDAD PARTICULAR DE TACNA

Este fue desarrollado por Henry L.Gantt en 1917 y es una
sencilla herramienta de grficos de tiempos, ya que son
fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante
eficaces para la planificacin y la evaluacin del avance de
los proyectos.
Al igual que los grficos PERT, los grficos Gantt se basan
en un enfoque grfico. Un grafico de Gantt es un sencillo
grfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del
proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo.
Como estos grficos se emplean para encadenar tareas
entre s, el eje horizontal debera incluir fechas.
Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una
relacin de las tareas. Una ventaja importante de los grficos
Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre
tareas planificadas. A diferencia con los grficos PERT los
grficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia
que existe entre tareas diferentes.
CMO USAR UN GRFICO DE GANTT PARA
PLANIFICACIN

Para generar un calendario de proyecto utilizando
grficos Gantt, primero se tiene que identificar las
tareas que deben planificarse. A continuacin, se
determinar la duracin de cada tarea a travs de
tcnicas y frmulas para la estimacin apropiada de
tiempos.

Primero, se escribe la lista de actividades en la columna
de la izquierda del grfico Gantt. Las fechas
correspondientes a la duracin del proyecto se anotan en
el eje horizontal del grfico. Habrn de determinarse
fechas de inicio y fin de cada tarea, fijndose bien en las
dependencias parciales o totales de entre tareas.
USO DE GRFICOS DE GANTT PARA EVALUAR EL
AVANCE DE PROYECTO

Una de las responsabilidades ms habituales del
director de proyectos es informar sobre el avance
del proyecto a sus superiores. Los grficos Gantt
suelen utilizarse para mostrar el avance de los
proyectos, en virtud de que pueden comparar de
forma conveniente la planificacin original con el
desarrollo real. Para informar del avance del
proyecto se tiene que ampliar las convecciones
propias del grfico de Gantt.
Si una tarea ha sido completada, su barra
correspondiente aparecer ms oscura. Si ha sido
completada solo parcialmente, la parte
proporcional de la barra estar ms oscura. El
porcentaje de barra oscurecida debera
corresponder al porcentaje de tarea completa. Las
barras ms claras simbolizan tareas que no han
sido empezadas. A continuacin, se trazara una
lnea vertical perpendicular al eje horizontal y que
cortar a ste en la fecha del da. Entonces, se
puede evaluar el avance del proyecto.
COMPARACIN DE GRAFICOS PERT Y GANTT

Estos grficos se presentan frecuentemente como
herramientas de gestin de proyectos mutuamente
excluyentes. Normalmente, se recomienda PERT para
grandes proyectos con alta dependencia entre las tareas:
Gantt, por su parte, se recomienda para proyectos ms
sencillos. Todos los proyectos de desarrollo de sistemas
tienen algunas dependencias entre tareas y ofrecen la
ocasin de solapar tareas. Por consiguiente, los grficos
PERT y Gantt deberan utilizarse como herramientas
complementarias para planear, programar, evaluar y
controlar los proyectos de desarrollo de sistemas.
Por lo general los directores de proyectos de sistemas de
informacin prefieren los grficos Gantt por su sencillez y
su capacidad para mostrar el calendario de un proyecto.
En los paquetes de software de gestin de proyectos
renen las mejores caractersticas de PERT (sobre todo,
el anlisis del camino critico) incorporadas en grficos
de Gantt. Cuando se introducen las tareas, se incluyen
tambin su duracin y sus dependencias. Las barras de
Gantt se planifican en el tiempo de manera que tengan
en cuenta sus dependencias. Por lo general el camino
critico se resalta con mayor intensidad. Adems,
tambin se destaca la cantidad de tiempo muerto
apreciada en las tareas de caminos no crticos. Esta
presentacin puede probar su utilidad cuando se decida
que tareas se retrasarn con objeto de conseguir
recuperar el tiempo en las tareas que superan los
plazos previstos.
PROCESO DE ELABORACION DEL
DIAGRAMA DE BARRAS
El proceso para la elaboracin del diagrama de barras
es el siguiente:

1.- Se determina las principales actividades que se
realizaran durante la ejecucin de la obra.
2.- Se estima la fecha de inicio y termino de cada
actividad.
3.- Cada actividad se representa mediante una
barra recta construida a escala conveniente,
cuya longitud representara la duracin de la
actividad.

4.- Se hace una relacin de las actividades,
manteniendo el orden de ejecucin; luego
guardando el orden se grafican las barras que
representan cada actividad, en una escala de
tiempo.
TECNICAS DE GESTION DE PROYECTOS
MEDIANTE REDES PERT
UNIVERSIDAD PARTICULAR DE
TACNA





LUIS R. CACERES SOLIS
Ingeniero civil
REDES Uso de PERT y CPM
Hay seis pasos para usar PERT y CPM:
1. Detallar el proyecto y todas sus actividades o
tareas significativas
2. Definir las interrelaciones entre actividades; qu
actividades deben preceder a otras.
3. Dibujar la red conectando todas las actividades.
4. Asignar tiempo y/o costo a cada actividad.
5. Calcular la ruta ms larga de la red; es la RUTA
CRITICA.
6. Usar la red para planificar, programar, monitorear
y controlar el proyecto.
REDES Uso de PERT y CPM
La determinacin de la RUTA CRITICA es la pieza clave
de control del proyecto.
Las actividades de la ruta crtica son tareas que de
tardarse ms de lo programado, atrasarn el proyecto
total.
Los Gerentes pueden tener flexibilidad con las
actividades no crticas: replanificarlas y reasignar
recursos monetarios y de personal.
A pesar de que PERT y CPM difieren un poco en
terminologa y en la forma de construir la red, sus
objetivos son los mismos. El anlisis usado por ambas
tcnicas es muy similar.
GESTION DE PROYECTOS
Actividades, Eventos y Redes
El primer paso en PERT es dividir el proyecto en eventos y
actividades.
Un evento marca el inicio o conclusin de una tarea o
actividad particular
Actividad es una tarea o subproyecto que ocurre entre dos
eventos.
EVENTOS Y ACTIVIDADES
NOMBRE SIMBOLO DESCRIPCION
Evento Un punto en el tiempo.
Usualmente una fecha de
inicio o conclusin
Actividad Un flujo en el tiempo.
Usualmente una tarea o
subproyecto
(nodo)
(flecha)
GESTION DE PROYECTOS
Actividades y Eventos Ficticios
Puede darse el caso de ciertas redes que tengan dos
actividades con idnticos eventos de inicio y
terminacin. En estos casos se insertan Actividades
y Eventos Ficticios. Su uso es muy importante
cuando se requiere de programas de computadora
para determinar informacin relevante como la Ruta
Crtica, el Tiempo para concluir el proyecto, la
varianza, etc.
Las Actividades Y Eventos Ficticios pueden asegurar
tambin que la red refleje apropiadamente el
proyecto en consideracin.
GESTION DE PROYECTOS
Actividades y Eventos Ficticios
EJEMPLO: Desarrollar una red en base a la siguiente
informacin:
ACTIVIDAD PREDECESOR
INMEDIATO
ACTIVIDAD PREDECESOR
INMEDIATO
A - E C,D
B - F D
C A G E
D B H F
GESTION DE PROYECTOS
Actividades y Eventos Ficticios
1
2
3
5
6
4
7

En esta red asoma que C y D estn completas antes de empezar
F. Pero en realidad lo que dice la tabla es que slo D debe estar
completa,
Por lo tanto la red no es completa
Para reflejar esto se utilizan actividades y eventos ficticios
GESTION DE PROYECTOS
Actividades y Eventos Ficticios
1
2
3
5
6 4
7

E
D
C
Ahora la red refleja la realidad.
Las actividades ficticias tienen duracin CERO
X
Actividad
Ficticia
GESTION DE PROYECTOS
Tiempos Estimados en PERT
Una diferencia importante entre CPM y PERT es el uso en
este ltimo de tres tiempos o duraciones estimadas para
cada actividad.
En CPM se usa un solo valor.
Para cada actividad en PERT se debe determinar un
Tiempo OPTIMISTA, un Tiempo PROBABLE y un Tiempo
PESIMISTA. Con estos tres valores calculamos el tiempo
de conclusin o duracin esperados y la respectiva
varianza. Asumiendo que estos tiempos siguen la
Distribucin de Probabilidad Beta tenemos:
GESTION DE PROYECTOS
Tiempos PERT estimados
2
6
|
.
|

\
|

=
a b
v
6
4 b m a
t
+ +
=
.a = Tiempo optimista para ejecucin de la actividad
.b = Tiempo pesimista para ejecucin de la actividad
.c = Tiempo ms probable para ejecucin de la actividad
.t = Tiempo esperado para ejecucin de la actividad
.v = varianza del tiempo de ejecucin de la actividad
GESTION DE PROYECTOS
Tiempos PERT estimados
ACTIVIDAD a m b
1-2 3 4 5
1-3 1 3 5
2-4 5 6 7
3-4 6 7 8
ACTIVIDAD a+4m+b T (b-a)/6 v
1-2 24 4 2/6 4/36
1-3 18 3 4/6 16/36
2-4 36 6 2/6 4/36
3-4 42 7 2/6 4/36
GESTION DE PROYECTOS
Anlisis de la Ruta Crtica
El objetivo del Anlisis de la Ruta Crtica es
determinar los siguientes tiempos para cada actividad
ES Tiempo de inicio ms temprano: TODAS las actividades
precedentes deben estar completadas antes de que la
siguiente actividad pueda iniciarse.Es el tiempo ms
temprano en el que una actividad pueda iniciarse.
LS Tiempo de inicio ms tardo: TODAS las actividades
siguientes deben ser completadas sin atrasar al proyecto.
Es el tiempo ms tardo en el que una actividad puede
iniciarse sin atrasar al proyecto.
EF Tiempo ms temprano de terminacin.
LF Tiempo ms tardo de terminacin
S Tiempo de holgura: (LS-ES) o (LF-EF)
GESTION DE PROYECTOS
Anlisis de la Ruta Crtica
Conocidos estos tiempos para cada actividad, podemos
analizar todo el proyecto. Este anlisis comprende:
La Ruta Crtica: grupo de actividades que tienen
holgura cero. Se la llama CRITICA porque un atraso en
cualquier actividad de su RUTA retarda todo el
proyecto.
Tiempo Total de Cumplimiento del proyecto: que se
calcula sumando los tiempos esperados de las
actividades de la Ruta Crtica.
Varianza de la Ruta Crtica: que se calcula aadiendo
las varianzas de las actividades que pertenecen a la
Ruta Crtica.
Universidad Particular de Tacna
Facultad de Ingeniera Civil
Dirigido a: Alumnos del Curso de Programacin
de Obra
Ing. Luis R. Cceres Sols
UNIDAD N II

METODO DE PROGRAMACION
EL PERT
EL PERT
El PERT se caracteriza por se una
red cannica probabilstica, es
decir, la topologa de la red es
determinstica, mientras que
todos o parte de los parmetros,
en particular las duraciones, del
complejo de trabajos o
actividades que se modelan
admiten ser probabilsticos.
REGLAS BSICAS PARA
ELABORAR UNA RED O
CADENA DE FLECHAS
Para lograr una correcta representacin grfica de las
dependencias internas en un diagrama de mallas, se
deber tener en cuenta las siguientes reglas:
1. La colocacin de dos flechas una a continuacin de la
otra, segn la figura, indica que la actividad A debe
estar concluida para que se inicie la actividad B.
2. La disposicin de las flechas, segn la figura indica
que la actividad A debe estar concluida para que
puedan iniciarse las actividades B y C.
3. La disposicin de las flechas, segn la figura indica
que las actividades A y B deben estar concluidas
antes de iniciarse la actividad C.
4. La longitud y la forma de representar las flechas son
a voluntad del programador, lo cual quiere decir que
las cuatro figuras que se muestran son equivalentes.
5. Cuando dos o ms cadenas estn programadas en
paralelo y existen prioridades, es necesario
introducir actividades ficticias para expresar
correlaciones de tiempo.
6. Se debe evitar la conexin de los nudos mediante dos o
ms flechas.
7. Una actividad no debe conducir a un suceso que es
previo al inicio de la actividad .
8. Si el inicio de una actividad no depende de la
culminacin de un proceso complejo, sino tan slo de
una parte del mismo, hay que descomponerla a sta
de manera racional segn criterios tecnolgicos .
9. En la programacin Pert-Cpm, normalmente, los
proyectos tienen un nudo de inicio y uno de
terminacin. Esta exigencia se lograr cumplir siempre
si introducimos actividades ficticias .
10.Los proyectos pueden presentarse con diferentes
grados de sintetizacin .
ENUMERACIN DE LOS SUCESOS
A fin de poder identificar las actividades componentes del
proyecto y facilitar los clculos en el ordenador, es
conveniente asignar nmeros naturales a cada uno de los
sucesos desde el inicial hasta el final.
Para una correcta numeracin secuencial se deber observar:
a. El orden numrico de los sucesos ha de ser creciente en el
sentido de las flechas y de arriba hacia abajo
b. En la numeracin de los sucesos, se debe utilizar una serie
progresiva de razn mayor que la unidad, para poder
intercalar sucesos de ser preciso, sin alterar la numeracin
fundamental.
De esta forma, todas las actividades estarn entonces
identificadas nicamente por su suceso inicial y final.
Actividad A = (1,2) Actividad D = (3, 4)
Actividad B = (2, 3) Actividad E = (4, 5)
Actividad C = (2, 4)
Generalizando:
En una malla de n sucesos, los sucesos de inicio y de
terminacin sern.
i = 1, 2, 3, 4, 5, 6 ................. (N-1)
j = 2, 3, 4, , 5, 7 .................... N
de tal forma que siempre: i < j
TRAZADO DEL GRAFO
Para comenzar a dar forma a un grafo Pert-Cpm y
plantearnos las relaciones lgicas de precedencia,
debemos formularnos las siguientes preguntas:
1 Qu sucesos y actividades deben efectuarse
inmediatamente antes de que tenga lugar este otro
suceso?
2 Qu sucesos y actividades se pueden realizar en
paralelo?
3 Qu sucesos y actividades pueden efectuarse
intermediatamente despus de este suceso?
Inicialmente el grafo debe esbozarse con lpiz para poder
borrar varias veces e ir mejorndolo en sucesivos tanteos.
Las siguientes indicaciones orientativas facilitan el
procedimiento:
a) En lo posibles las flechas deben ser rectas.
b) Evitar en lo posible que las flechas se crucen.
c) Evitar en lo posible que las longitudes de las flechas
sea desproporcionadas unas con otras.
d) Evitar en lo posible que las flechas tengan los ngulos
entre ellas pequeos.
e) Evitar el desorden en la numeracin, procurando hacer
sta de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.
f) Evitar las flechas ficticias que no sean necesarias.
PROCEDIMIENTO PARA ESTABLECER LOS GRAFOS

El replanteo de la red debe hacerse de una forma lgica
y secuencial segn las relaciones de precedencia entre
las actividades. As, si tenemos una serie de actividades
que forman parte de un proyecto especfico, existirn
interdependencia de actividades entre s y adems,
existir otras condiciones limitantes que pueden
intervenir en la realizacin de cada una de ellas.
El PERT se basa en las probabilidades para
determinar el grado de incertidumbre de la
ocurrencia de los sucesos.
Los procedimientos de construccin de la topologa
de la red tipo PERT son los mismos que los de la del
CPM; al igual que el calculo de los parmetros de
tiempo de la red. Se diferencian en la
determinacin de la duracin de los trabajos de la
red. En el PERT esta duracin corresponde al
tiempo esperado o duracin prevista Te (ij).
TEORA DE LOS
GRFICOS
PERT/CPM
LOS GRAFICOS PERT/CPM
Existen mltiples maneras de representar la evolucin
temporal de un proyecto. Los ms corrientes son los
grficos de Gantt y las grficas de redes, PERT/CPM.
Los primeros tienen a su favor la facilidad de
representacin e interpretacin; sin embargo, son de
difcil realizacin cuando son muchas las tareas y las
relaciones entre ellas complejas, lo que se ve agravado
si se necesita actualizar los cambios que puedan ocurrir
durante la ejecucin del proyecto. Adems, suministra
una informacin ms pobre que las representaciones en
forma de redes.
En los grficos de Gantt se emplean barras para la
representacin de una tarea. En estos grficos, la
longitud de la barra es a su vez indicativa de la duracin
de las tareas.
Por convencin, en las redes PERT una tarea se
descompondr en tres partes.
Toda tarea debe tener un principio y un final. El
momento en el que comienza la tarea se llama
ACONTECIMIENTO INICIAL, y el momento en el que
concluye la tarea ACONTECIMIENTO FINAL. Los
acontecimientos tambin los nombraremos como
eventos o sucesos; cualquiera de estas maneras
significar lo mismo.

Tambin, por convencin, emplearemos un crculo
dividido en tres partes, cuya misin ya explicaremos,
para representar un acontecimiento, pero teniendo
presente que, como antes para las actividades, sta no
es la nica representacin sino una ms de tantas.

Por tanto, una tarea quedar siempre definida por sus
acontecimientos, inicial y final, y por su actividad.
Desde un punto de vista conceptual, podemos definir
actividades y acontecimientos de la siguiente manera:
Actividad es la parte de la tarea que consume tiempo
y requiere mano de obra, uso de espacio, instalaciones
y otros recursos.
Los acontecimientos marcan el principio y final de una
tarea. No consumen tiempo, ni utilizan ningn tipo de
recursos.
Por tanto, una tarea tendr la siguiente
representacin:
Como hemos dicho, sta no es la nica representacin,
hay otra distintas, utilizadas en el software para
ordenadores y que, por facilidad, utilizan la
representacin de rectngulos para las actividades, y
flechas para los acontecimientos; dentro del rectngulo
se inscribe toda la informacin pertinente a la
actividad y los acontecimientos.
Duracin=7
La primera representacin recibe el nombre de
Actividad sobre flechas, la segunda Actividad sobre
nodos. Esta ltima tiene diversas ventajas sobre la
anterior; entre otras, no necesitar de actividades
ficticias, que ya veremos lo que son posteriormente.
Ambas representaciones son de amplia utilizacin. Por
un lado, la primera es la utilizada en la literatura sobre
redes PERT; mientras que la segunda es la de uso
comn en las aplicaciones informticas. Emplearemos
una y otra, indistintamente, para una mejor
compresin y empleo de las redes PERT.
Una red PERT es un conjunto de tareas ordenadas en el
tiempo, que representan las fases de ejecucin, y que
tiene un principio y un fin.
Por ejemplo una red PERT muy sencilla es la indicada
en la figura.
Con ella se quiere representar que la tarea B contina,
o se hace despus que la tarea A. La tarea A se
denomina TAREA ANTECESORA, y la B, TAREA
SUCESORA. Lo mismo con los acontecimientos 1 y 2, 2
y 3.
El acontecimiento 2 realiza un doble papel: por un lado
es el acontecimiento final de A; por otro, es el inicial
de B. Esto tiene importancia, porque los valores que
obtengamos para el acontecimiento 2 podrn
interpretarse de dos maneras, segn se analice como
final, o inicial.
LAS TAREAS FICTICIAS
No todas las tareas se pueden representar en una
red PERT. En algunos casos es necesario acudir a
convenios para conseguir reflejar ciertas
situaciones que de otra forma no podra hacerse.
Por ejemplo:
Sean dos tareas c y d, de duracin diferente; c es
ms corta que d, y siguen a una tarea a; y tanto c
como d son seguidas por la tarea b.
c
La figura anterior intenta reflejar la representacin
que cabra imaginar de los datos. Sin embargo no es
posible que dos tareas c y d, que comienzan en el
mismo instante que acaba otra, a, puedan concluir en
el mismo acontecimiento si tienen duracin diferente.
La solucin propuesta es la siguiente.
Se ha introducido una segunda tarea, que no tiene
realidad, por eso la llamamos tarea ficticia, f, cuya
duracin suple las diferentes duraciones entre los
momentos de finalizar c y d. De esta forma, c y d
comienzan en el mismo acontecimiento y concluyen en
diferente tiempo.
Se observar que al ser la actividad c de duracin ms
corta que la d, la tarea ficticia se ha aadido a la c.
Supongamos que una tarea c sucede a otras dos, a y b,
y la tarea d sucede a b. Una representacin como la de
la figura sera incorrecta.
La interpretacin deducida de la figura sera que las
tareas c y d siguen a las a y b, cuando esto no es
correcto. Una representacin adecuada de lo anterior
correspondera a la siguiente figura:
En el ltimo caso que veremos, supongamos que una
tarea b sigue a otra a, pero b comienza x das despus
de finalizar a. En la figura indicamos la representacin
correcta.
En todos los casos anteriores hemos
introducido unas tareas a efectos
de representacin.
Por tanto esas nuevas tareas no
pueden modificar la realidad, de
aqu que se les llame ficticias. En
definitiva, son tareas que no
consumen recursos materiales, ni
representan coste alguno.

IDENTIFICACIN DE
ACONTECIMIENTOS.

No existe ninguna pauta obligada
para identificar acontecimiento; no
obstante, se pueden emplear
algoritmos para establecer la
codificacin.
EL PERT Y SUS CARACTERISTICAS
El tiempo esperado o duracin prevista Te(ij) de
un trabajo A(ij) en una red tipo PERT se determina
a partir de sus tres duraciones:

Duracin optimista (a),
Duracin pesimista (b) y,
Duracin mas probable (m).

La duracin optimista (a) es el tiempo ms corto
posible que se requiere para efectuar un trabajo.
Tiempo Esperado o Duracin Prevista
Te(ij)
Para el clculo de esta duracin se considera que todas
las circunstancias que han de concurrir en la realizacin
del trabajo son ideales, que todo ha de salir bien, en
perfecto cronometraje, sin que se produzcan fallas que
pueden afectarla. Es una duracin de apreciacin poco
realista.
La duracin pesimista (b) es el mayor lapso de tiempo
que puede estimarse para que se efecte un trabajo en
las condiciones ms desfavorables. En esta ponderacin
no se toma en cuenta las causas de fuerza mayor o
riesgo catastrfico, incontrolables en el orden lgico.
La duracin mas probable (m) es el lapso de tiempo
que se estima como justamente el necesario para
efectuar el trabajo en condiciones completamente
normales con el empleo de los recurso
predeterminados. El calculo de esta duracin se basa
en la experiencia o en la estadstica. Esta duracin
toma en cuenta los retrasos naturales que suelen
producirse por causas especiales o imprevistos.
El tiempo esperado o duracin prevista Te(ij) se
determina como la duracin media del trabajo
A(ij) en base a sus tres duraciones, asumiendo
que sigue la distribucin probabilstica Beta.

Te (ij) = (s + 4m + b)/6

Te (ij) = (3a + 2b)/5,

en el PERT modificado.
Certeza del Valor de Te (ij)
El valor Te(ij) en la distribucin Beta, se comporta
como mediana, divide el rea de probabilidades en
dos partes de aproximadamente 50% cada una, y el
valor de la duracin mas probable (m) se comporta
como moda.
La ubicacin de Te(ij) con respecto a la moda (m)
indica lo siguiente:

Cuando Te(ij) calculada es mayor que m, esta tiende
a la duracin optimista (a), originando una
distribucin Beta asimtrica hacia la izquierda, es
decir el segmento de tiempo am<mb.
Cuando Te(ij) calculada es mayor que m, esta tiende a
la duracin optimista (a), originando una distribucin
Beta asimtrica hacia la izquierda, es decir el
segmento de tiempo am<mb.
Cuando Te(ij) calculada es menor que m, esta tiende a
la duracin pesimista (b), originado una distribucin
Beta asimtrica hacia la derecha, es decir el segmento
de tiempo am>mb.
Cuando Te(ij) calculada es igual a m, se tiende a una
distribucin Beta simtrica, es decir am=mb.
Calculo de la Incertidumbre de Te(ij)
Mediante la Varianza (s
2
) de la distribucin Beta se
expresa la incertidumbre de la duracin Te(ij), la que
se calcula con la expresin .

(s
2
) = ((b-a)/6)
2

(s
2
) = ((b-a)/5)
2
, en el PERT modificado.

Cuando el valor de la varianza (s
2
) es mayor, mayor es
el riesgo de no acertar el valor de Te(ij).
Duracin del Proyecto Tp
El valor de la duracin del proyecto Tp se
determina como la sumatoria de los trabajos de
la ruta critica.
Tp = Te (rc)
Al sumar las duraciones medias de los trabajos
en el camino mas largo de la red (ruta critica),
se obtiene el plazo mnimo para el suceso final,
o sea para el proyecto Tp, el cual tendr una
probabilidad de 0.5 de ser alcanzando antes de
dicho de plazo.
Lo que es lo mismo, hay una probabilidad de
0.5 de que el proyecto sea terminado en el
plazo mnimo del suceso final.
La duracin parcial del proyecto Tj en el
suceso (j) de la red se determina como la
mayor duracin del camino que antecede al
suceso dado j, o sea como el tiempo de
ocurrencia mas temprana del evento j (Ej):
Tj = Ej = mx.(Te[L(1,j)])
La probabilidad de que el suceso j ocurra en su
plazo mnimo es 0.5.
Duracin Propuesta o tiempo Exigible T1
La duracin propuesta o tiempo exigible (T1) es
el plazo de termino programado o el plazo limite
que se exige para terminar el proyecto o
terminar la realizacin del trabajo Aij en el
suceso j.

T1 puede ser mayor, igual o menor que Tp (
Tj), dependiendo de las imposiciones tcnicas o
exigencias del contrato.
El margen de tiempo (M) es la diferencial
de tiempo que se dispone para terminar el
proyecto o el trabajo Aij en el suceso j, su
valor puede ser positivo o negativo.

M = T1 Tp

Mj = T1 - Tj
Margen de Tiempo M
La terminacin del proyecto o de un trabajo de la red esta
relacionada con la Distribucin Normal o Distribucin
Gauss.
La desviacin normalizada o factor de probabilidad Z
permite medir la seguridad de estar en la posibilidad del
xito.
El valor de Z puede ser positivo o negativo y estar
correlacionado con el %de probabilidad que se obtiene
en la Tabla de la fundacin de Distribucin normal.
Desviacin Normalizada o Factor de
Probabilidad Z
El valor de Z se obtiene mediante la expresin:




Donde :
j j
j
j j
p P
s T T T T Z
rc s T T rc T T Z
/ ) ( / ) (
) ( / ) ( ) ( / ) (
1
2
1
1
2
1
= =
= =
o
o
estandar es Desviacion ) (
suceso. al llegar para largo mas
camino el conforman que trabajos los de varianzas las de Sumatoria j s
critica. ruta la de trabajos los de varianzas las de Sumatoria ) (
2
2
=
=
=
j y rc
rc
o o
o


Utilizando el metodo PERT para la siguienbte lista de actividades, cual es la probabilidad de determinar el proyecto en 25 dias, ademas graficar la red de eventos y actividad del
proyecto indicando la ruta critica.
ACTIVIDADES PRECEDENCIA
TIEMPOS
Te T
a m b
A - - - 2.00 3.00 4.00 3.00 0.11
B - - - 2.00 4.00 6.00 4.00 0.44
C A 5.00 6.00 7.00 6.00 0.11
D A 4.00 5.00 6.00 5.00 0.11
E B 7.00 8.00 10.00 8.17 0.25
F B 6.00 7.00 9.00 7.17 0.25
G C , E 3.00 5.00 6.00 4.83 0.25
H C , E , F 3.00 4.00 5.00 4.00 0.11
I D , F ,G 1.00 2.00 3.00 2.00 0.11
J I , H 1.00 2.00 3.00 2.00 0.11