Sunteți pe pagina 1din 16

EVOLUIA CULTURII ORGANIZAIONALE PROBLEME DE COMPETEN I STRUCTUR Conf. univ. dr. Eugenia Cmpeanu-Sonea Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca Asist.

. univ. drd. Adrian Sonea Universitatea Petru Maior Trgu-Mure


Abstract. The paper contains 4 chapters: 1. the organizational culture an authors vision concerning this definition and this main variables; 2. the competence on the organisational level as the objective of this culture development; the process of learning and skills capitalisation in order to fulfil the customer requirements; 3. the changing process in organization an authors rewritten after the models of Nadler and Greiner, analysing the stages of the evolution companies; 4. the organizational structure essential component of the organizational culture. The main important part is the fourth one, where the authors present their results of the study concerning three Romanian companies SICHER IMPEX, EMSENS PROD, and FANBERG. The conclusions are refered to the organizational culture specific in these three cases, and to the stages of these evolution. Keywords: organization; organizational culture; organizational competence; evolution stage; organizational structure.

Evoluia marilor companii din ntreaga lume ofer exemple de succese n afaceri, determinate de culturi organizaionale puternice i stabile, dar i cazuri de eec, tocmai din cauza lipsei de flexibilitate a unor organizaii celebre, infailibile ntr-o etap istoric i devenite desuete ntr-o etap urmtoare. Specific ultimelor decenii ale dezvoltrii economiei mondiale este tocmai faptul c singura constant cu adevrat util este schimbarea. Ceea ce era folositor n eficiena i calitatea activitii la un moment dat se dovedete inutil sau chiar stnjenitor dup o scurt vreme, datorit modificrilor rapide din mediul de afaceri. Cercetrile efectuate de noi ne-au condus la ideea c exist o strns corelaie ntre structura organizaional i cultura dezvoltat i ne-am propus s exemplificm acest lucru n materialul de fa. O seam de idei, referitoare la definirea organizaiei, a structurii i culturii organizaionale au fost prezentate deja n lucrri mai vechi ale autorilor.

1. Cultura organizaional i variabilele determinate


Organizaia poate fi definit n mai multe feluri, pe care nelesul din practic sau din literatura de specialitate le pun n eviden. Organizaia cu caracter economic este studiat i ajutat s evolueze de cercettori de formaie economic, tehnic, psihopedagogic, sociologic etc. Definiiile difer, dar n concepia noastr esenial

Management & marketing

este s nelegem organizaia ca un grup de oameni i nu ca o cldire, un sistem de instalaii, un proces tehnic etc. Ceea ce este caracteristic pentru grupul de oameni, ca membri ai organizaiei, d specificul activitii unei firme ca: dimensiune (numr de persoane), calitatea prestaiei (nivelul pregtirii profesionale, specificul i nivelul calificrii), eficien a activitii, productivitate a muncii, grad de antrenare i de implicare, capacitate de inovare etc. Cercetri efectuate n ultimele decenii caracterizeaz organizaia prin elementele definitorii pentru activitatea intern i modul n care aceasta evolueaz n mediul extern. Un mod de caracterizare pe care ni l-am nsuit (vezi Russu, 1983) definete organizaia prin: factorul uman, obiectivele urmrite, structura care poate asigura apariia efectului de Sinergie, relaiile specifice formale i informale, resursele utilizate, statutul, care dau cadrul juridic i personalitate firmei, precum i modul n care firma se ncadreaz i se adapteaz la mediul de afaceri. Nu ne-am propus s analizm, n acest cadru, modul de definire a organizaiei prezentat mai sus, ci doar s-l folosim ca punct de pornire pentru dezvoltarea altor probleme legate de resursa uman a firmei i, cu deosebire, de cultura organizaional. Cultura organizaional a devenit o preocupare serioas a cercettorilor, mai cu seam ncepnd cu anii 80, datorit extrapolrii analizei efectuate asupra miracolului japonez. S-a constatat, n urma extinderii studiilor, c fiecare firm funcioneaz sub influena, direct sau indirect, a unor factori legai de resursa uman i care joac un rol hotrtor n calitatea i eficiena rezultatelor obinute, n flexibilitatea activitii i capacitatea firmei de adaptare la mediul de afaceri. Funcionarea unei organizaii, ca un ansamblu, ca un sistem, adaptndu-se la mediul extern i interacionnd n permanen cu acesta, conduce la constituirea i evoluia unei anumite culturi organizaionale. Cultura organizaional este legat, n mod direct, de resursa uman a firmei, dar condiioneaz modul de utilizare a tuturor resurselor de care dispune organizaia, n concordan cu un anumit grad de implicare a angajailor. O cultur organizaional puternic este un liant, o for centripet, un factor de stabilitate, dar este greu de construit i de schimbat n timp, ba chiar mpiedic uneori adaptarea rapid la condiiile n permanen schimbtoare. n coninutul su, cultura organizaional cuprinde elemente materiale i spirituale constituite ntr-un sistem de bunuri obiectuale, valori, comportamente, simboluri, documente, sentimente i aspiraii care se completeaz, se determin i se condiioneaz reciproc. A. Arhitectura firmei, mobilierul i modul de amplasare i aranjare a birourilor, uniformele i restul vestimentaiei angajailor, tehnica de lucru, structura organizatoric, documente i comportamente, baza de date utilizat sunt elemente clare, vizibile cu uurin. B. Un al doilea grup sau nivel de componente ale culturii organizaionale sunt valorile i normele, capacitatea de asumare a riscului, concepiile privitoare la dezvoltarea organizaiei i a membrilor si etc., reflectate n simbolurile i limbajul

72

Evoluia culturii organizaionale probleme de competen i structur

folosite, precum i n folclorul organizaiei (istorioare, legende, mituri, tradiii, obiceiuri, ritualuri i eroi). C. Un al treilea grup sau nivel (cel mai profund, mai puin cunoscut i chiar necontientizat total sau parial) cuprinde credine, convingeri, ipoteze, sentimente privitoare la modalitile de desfurare a activitilor i determinate de acestea, modaliti de percepere i de rezolvare a problemelor, precum i natura relaiilor dintre oameni. Variabilele care determin apariia i evoluia culturii organizaionale sunt cel puin urmtoarele: proprietarii firmei, managerii i salariaii; obiectivele organizaiei i faza ciclului de via al firmei; tehnica i tehnologia utilizate, precum i gradul de informatizare a activitii; dimensiunea i istoria firmei; situaia economic a firmei i sistemul de management; mediul economic, juridico-instituional, naional i cultura naional implicate (dup Nicolescu, O. .a., 1997, pp. 408-413).

2. Competena la nivel organizaional


Rolul esenial n organizaie, pentru crearea i dezvoltarea unei anumite culturi l au proprietarii i managementul firmei. Restul variabilelor sunt utilizate, ntr-un fel sau altul, de proprietari i/sau manageri, iar rezultatul cel mai important l constituie valorificarea corespunztoare a competenei membrilor organizaiei. Calitatea prestaiei firmei i eficiena cu care aceasta se obine depind de calitatea i gradul de valorificare a resursei de munc de care firma dispune. Nivelul nalt n pregtirea lucrtorilor, disciplina i organizarea muncii nu duc n mod implicit la asigurarea unui anumit nivel calitativ al prestaiei. Competena lucrtorilor presupune un anumit bagaj de cunotine, anumite deprinderi i experien cerute de calitatea i specificul prestaiei. Valorificarea competenei individuale presupune corelare cu tehnica i tehnologia utilizate, cu cerinele rezultatului obinut, dar i un anumit sistem de relaii formale i informale i un anumit grad de implicare a lucrtorilor n cadrul organizaiei. Competena la nivelul organizaiei este rezultatul existenei i funcionrii unei anumite culturi bazate pe un sistem de management specific i incluznd o anumit structur organizaional. Informaiile, cunotinele, tehnologia, tehnica, reetele de fabricaie etc. nu conduc la acelai rezultat n cadrul unor culturi diferite. Cultura organizaional presupune existena unui anumit sistem n care competenele individuale se coreleaz i se completeaz ntre ele, precum i cu competenele-cheie, fr de care activitatea firmei are un alt coninut i o alt calitate (vezi Dragomirescu, 2004).

73

Management & marketing

Competena la nivelul organizaiei este rezultatul unui proces complex, care presupune: atragerea de pe piaa muncii a resursei umane adecvate activitii firmei; utilizarea acesteia corespunztor cerinelor tehnicii i tehnologiei utilizate; a unei discipline cerute de specificul prestaiei; integrarea i dezvoltarea factorului uman pentru o eficien ct mai nalt a utilizrii celorlalte surse i valorificarea potenialului grupurilor de munc; implicarea i inovarea potrivit cerinelor consumatorului produsului creat. Acest proces nseamn o integrare i adaptare permanent n mediul de afaceri (piaa muncii, piaa celorlalte resurse ale firmei i piaa bunurilor rezultate din activitatea dat), precum i o bun funcionare i dezvoltare a culturii organizaionale (vezi figura 1).
Orientarea colar i profesional Piaa muncii

Pregtirea profesional pentru performan

Competena individual Componena organizaional a membrilor organizaiei Recrutarea i selecia forei de munc

Managementul previzional al necesarului de personal

Integrarea profesional i dezvoltarea carierei

Sursa: Cmpeanu-Sonea, E.; Osoian, C.L., Managementul resursei umane. Recrutarea, selecia i dezvoltarea profesional, Editura Presa Universitar Clujan, Cluj-Napoca, 2004. Figura 1. Asigurarea resursei umane necesare firmei pentru o activitate performant

Creterea nivelului competenei la nivel organizaional este, n primul rnd, o problem a managementului firmei, care trebuie s asigure calitatea cerut prestaiei ctre consumator. n al doilea rnd, angajaii firmei sunt obligai s-i perfecioneze pregtirea i experiena profesional pentru un nivel al competenei individuale necesar integrrii i dezvoltrii carierei. n sfrit, calitatea prestaiei la un moment dat, dar i continuitatea activitii, dezvoltarea i adaptarea la mediul de afaceri fac necesar corelarea competenelor individuale la nivel de grup, pregtirea complementar i substituibil a personalului firmei.

74

Evoluia culturii organizaionale probleme de competen i structur

2. Procesul schimbrii n organizaie


Cultura organizaional se afl ntr-un proces continuu de schimbare, ca o necesitate a adaptrii la mediul intern i cel extern. Condiiile externe create de furnizori, de consumatori i mai ales de concurenii firmei reprezint un mediu n continu i rapid schimbare. Cerinele mediului intern pentru stimularea implicrii angajailor impun schimbarea n acelai ritm i cu aceeai stringen. Pentru corelarea intereselor patronilor i angajailor la toate nivelurile i pentru eficiena rezultatelor obinute, se impune valorificarea competenei tuturor la nivel organizaional i structurarea corespunztoare obinerii efectului de Sinergie.

3.1. Modelul Nadler


ntr-o firm sau alta, procesul schimbrii se desfoar n fiecare organizaie, dar nu totdeauna n condiii corespunztoare, ca ritm i coninut, comparativ cu procesele desfurate n mediul de afaceri. Firma poate s-i amelioreze situaia sau poate aciona pe baza unei strategii, care implic predicie i planificare, dup cum poate s se adapteze la factorii anticipai sau doar s rspund unor situaii deja schimbate n mediul extern i intern (vezi figura 2). n coninut
Tipurile schimbrii Ameliorative

Strategice

n
Reactive

Armonizare

Reorientare

i m Anticipative p

Adaptare

Reconcepere

Schimbarea organizaional rezultat


Sursa: adaptat dup D. Nadler, Organizational Frame Bending. Types of Change in the Complex Organization, prelucrat dup Nicolescu, O.; Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 430. Figura 2. Matricea schimbrilor organizaionale conceput de NADLER

75

Management & marketing

3.2. Modelul Greiner


O alt viziune asupra procesului schimbrii n organizaie se bazeaz pe un model creat de Larry E. Greiner, cu mai bine de trei decenii n urm i care i-a dovedit consistena n cazul unui numr mare de firme din ntreaga lume. Figura 3 reproduce schematic modelul, dup o lucrare recent, iar caracterizarea etapelor prezentate n model este o prelucrare dup acelai autor (Clarke, L., 2002, pp. 29-32).
Mare Etapa 1 Etapa 2
Etape de evoluie Etape de revoluie

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5
5. Criza de CREATIVITATE?

4. Criza de BIROCRAIE 3. Criza de CONTROL 5. Dezvoltare prin COLABORARE

Dimensiunea organizaiei

2. Criza de AUTONOMIE 1. Criza de CONDUCERE 3. Dezvoltare prin DELEGARE 2. Dezvoltare prin CONDUCERE 1. Dezvoltare prin CREATIVITATE

4. Dezvoltare prin COORDONARE

Mic

Tnr

Vrsta organizaiei

Matur

Sursa: E., Larry Greiner, Evolution and revolution as organization grow, reprodus dup Clarke, L., Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002, p. 20. Figura 3. Modelul Greiner. Evoluia organizaiei

Cele cinci etape ale dezvoltrii organizaiei, precum i crizele cu care alterneaz, pot fi diagnosticate dup simptome caracteristice, determinate n urma analizei unui mare numr de companii din ntreaga lume. Simptomele caracteristice pe etape i crize sunt cele ce urmeaz.

76

Evoluia culturii organizaionale probleme de competen i structur

Modelul Greiner privind dezvoltarea organizaional Etapa 1. Dezvoltare prin creativitate 1. Structura organizaional este informal 2. Conducerea de vrf adopt un stil individualist i orientat ctre iniiativa personal 3. Principalul sistem de control const n a stabili dac au fost realizate sau nu obiectivele de vnzri 4. Orele lungi de munc sunt recompensate prin salarii modeste, ns exist promisiunea unor avantaje viitoare 5. Conducerea pune accentul n special pe producie i vnzri 6. Conducerea superioar menine relaii strnse cu clienii i este informat n ceea ce privete cerinele pieei 1. Criza de conducere 1. Conducerea superioar este mpovrat de numeroase responsabiliti manageriale nedorite 2. Conducerii superioare i trebuie prea mult timp pentru a rspunde ntrebrilor i solicitrilor 3. Conducerea superioar nu asigur suficient ndrumare 4. Conducerea superioar nu se implic att ct ar trebui 5. Conducerea superioar este foarte tensionat. Conflictele dintre membrii si se intensific 6. Membrii conducerii superioare nu par capabili s introduc noile tehnici de afaceri necesare Etapa 2. Dezvoltare prin conducere 1. Conducerea pune accentul n special pe eficiena activitilor 2. Structura organizaional este centralizat i funcional, bazat pe specializare 3. Conducerea superioar are tendina s recurg la metode directiviste 4. Principalele sisteme de control vizeaz standardele i costurile 5. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care se adaug primele 6. Pentru a fi apreciai n cadrul companiei, managerii de la nivelurile inferioare nu pun n discuie deciziile superiorilor 2. Criza de autonomie 1. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizaiei cunoate mai bine pieele, produsele, tendinele etc., dect conducerea superioar 2. Nu se acord suficient libertate de aciune celor capabili de acest lucru 3. Conducerea are tendina de a-i exercita atribuiile n mod autoritar, dei ar putea cu uurin s delege autoritatea 4. Flexibilitatea este afectat ca urmare a faptului c cei care ar putea lua decizii trebuie s atepte acordul conducerii 5. Angajaii -au pierdut motivaia, chiar demisioneaz, deoarece nu dispun de suficient autonomie personal n funciile pe care le ocup 6. Performanele personalului sunt evaluate de efi care au prea puine cunotine despre munca subordonatului i despre problemele de lucru

77

Management & marketing

Etapa 3. Dezvoltare prin delegare 1. Principala preocupare a conducerii este extinderea pieelor 2. Structura organizaional este descentralizat, iar filialele i departamentele distincte beneficiaz de un grad nalt de autonomie 3. Conducerea superioar recurge la delegarea autonomiei 4. Controlul se exercit n principal prin intermediul centrelor de profit 5. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este cea a primelor individuale 6. Personalului i se comunic ce se ateapt de la el i apoi i se permite s i desfoare munca dup cum crede de cuviin. Este vorba de management prin excepii 3. Criza de control 1. Managerii superiori au sentimentul c pierd controlul asupra firmei 2. Numeroi angajai de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libertate de a aciona pe cont propriu 3. Este posibil ca organizaia s fi devenit prea descentralizat, cultivnd atitudinile liberale 4. Conducerea superioar pare s nu mai dein autoritatea 5. Este nevoie de o mai bun coordonare a activitilor 6. Managerii cu experien fac verificri permanente pentru a se asigura c munca a fost realizat. Ei au tendina s exagereze n aceast privin

Etapa 4. Dezvoltare prin coordonare 1. Conducerea pune accentul n primul rnd pe coordonare i consolidare 2. Unitile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse 3. Conducerea superioar prefer s supravegheze, mai degrab dect s dea directive 4. Fiecare categorie de produse reprezint un centru de investiii, care face obiectul unor controale detaliate 5. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este cea a cotei-parte din profit i acordarea de aciuni 6. Numeroi angajai de la sediul central elaboreaz programe de lucru menite s verifice activitatea managerilor locali 4. Criza de birocraie 1. Lipsete ncrederea ntre personalul cu funcii administrative i specialiti, ntre sediul central i personalul filialelor 2. Managerii de la nivelurile mediu i inferior consider c autoritatea conducerii superioare este exagerat 3. S-ar prea c ne-am pierdut capacitatea de a reaciona la situaii noi sau de a soluiona rapid problemele 4. Toat lumea critic sistemul birocratic creat. 5. Buna dispoziie i entuziasmul par s lipseasc din organizaie 6. Prea muli angajai lucreaz dup norme

78

Evoluia culturii organizaionale probleme de competen i structur

Etapa 5. Dezvoltare prin colaborare 1. Conducerea pune accentul n special pe soluionarea problemelor i pe inovare 2. Organizaia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiecte 3. Conducerea superioar adopt un stil pronunat consultativ, organiznd frecvent edine pentru dezbaterea problemelor 4. Principalul sistem de control const n evaluarea de ctre echipele de lucru a propriei lor performane cu ajutorul unor sistem informaionale n timp real, integrate n activitatea zilnic 5. Este recompensat mai ales performana echipei i ntr-o mai mic msur reuita individual 6. Conflictele dintre angajai se manifest deschis i, n ansamblu, sunt aplanate ntr-un mod constructiv 5. Criza de creativitate (adaptare, personalitate) 1. Se acord o importan uria muncii n echip 2. Dependena fa de deciziile de grup este att de mare nct unii manageri i pierd ncrederea privind luarea unor decizii n mod individual 3. Cheltuim prea mult energie pentru echipele interne i avem tendina s neglijm ceea ce se ntmpl n mediul extern 4. Exist deja o reacie individual prea puternic privind comportamentul la edine etc. 5. Cerinele permanente de creativitate creeaz tensiuni 6. A ncerca s fii mereu spontan i deschis n relaiile de serviciu se dovedete a fi obositor
Sursa: John Leppard (1987), adaptare dup Clarke, L., Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002, pp. 29-32.

Aa cum artam mai sus, modelul Greiner s-a dovedit adevrat n cazul multor firme i exemplele prezentate n literatura economic atest acest lucru. Modelul conceput (sau dedus) de Larry Greiner conine o logic a dezvoltrii organizaionale, care nu a putut fi ocolit, cel puin pn n prezent, de nicio firm de succes. Studiul pe care l-am efectuat are ca scop precizarea tendinelor dezvoltrii firmelor romneti, chiar dac acestea se afl deocamdat n prima sau n primele etape ale modelului. Studiile efectuate pe cazul firmelor strine au subliniat rolul culturii organizaionale n evoluia acestora. Din analiza efectuat de noi pe exemplul firmelor romneti apare foarte pregnant rolul structurii organizaionale (al organigramei firmei), pentru cultura existent, ca o component a acesteia, precum i pentru etapa pe care organizaia o parcurge n procesul dezvoltrii sale. Dintre factorii (variabilele) de influen se remarc personalitatea proprietarului i sistemul de management.

79

Management & marketing

Organigrama firmei component de baz a culturii organizaionale


Cultura organizaional a firmei s-a dovedit a fi o entitate dificil de definit, dar i de neles, de cunoscut, de contientizat sub diferitele aspecte, mai ales pentru cei aflai n interiorul acesteia. Este dovedit c nelegerea coninutului acestei entiti este mai lesne de realizat pentru cercettorul aflat n afara organizaiei sau prin comparaie, ntre dou sau mai multe firme. Tocmai din acest motiv, am ncercat s surprindem cteva elemente caracteristice ale culturii organizaionale, comparnd trei firme, cu structur organizaional diferit, cu dimensiuni diferite i cu diferene mari n specificul activitii. Am cutat s stabilim influena acestor elemente asupra specificului culturii create n aceste organizaii.

4.1. SICHER IMPEX, Baia Mare


Primul caz este o firm de dimensiuni mici zece angajai i doi proprietari (firm familial), creat n anul 2001, cu activitate comercial import-export, ambalare i distribuie. Structura organizaional a firmei este prezentat n figura 4.
DIRECTOR GENERAL I PATRON DIRECTOR ECONOMIC I PATRON

GESTIONAR AMBALARE

DIRECTOR VNZRI DISTRIBUIE

MORAR MOAR

SECIA AMBALARE 4 angajai

AGENT DE VNZRI

AGENT DE VNZRI

AGENT DE VNZRI

Figura 4. Structura organizatoric a firmei SICHER IMPEX, Baia Mare

Sgeile de pe orizontal semnific relaiile de colaborare, create i dezvoltate chiar i ntre niveluri ierarhice diferite. Astfel, fiecare dintre angajai este instruit i motivat s preia sau mcar s ajute la ndeplinirea atribuiilor celor de pe acelai nivel ierarhic. Dar fiecare ef lucreaz alturi de subordonai atunci cnd o anumit activitate
80

Evoluia culturii organizaionale probleme de competen i structur

trebuie grbit sau cnd, indiferent de motiv, apare aceast necesitate. Acest lucru este valabil i pentru proprietarii firmei. Exist un regulament de ordine interioar i un control riguros al disciplinei. Dar motivarea angajailor este dat mai ales de necesitatea i sigurana locului de munc i de creterea veniturilor proporional cu succesele firmei pe pia. Patronul (directorul general) este cel care muncete i se zbate cel mai mult pentru eficiena activitii, dar, pe de alt parte, cu o intuiie deosebit a psihologiei angajailor, i motiveaz pe acetia s susin calitatea i dezvoltarea prestaiilor firmei. Se practic un management participativ i sunt stimulate inovarea i dezvoltarea relaiilor informale. Potrivit modelului Greiner, firma SICHER IMPEX se afl n prima etap a evoluiei. Perspectivele dezvoltrii impun modificri structurale, creterea numrului managerilor profesioniti, reorganizarea activitii i delegarea de sarcini i responsabiliti n paralel cu transferul autoritii corespunztoare.

4.2. EMSENS PROD, Baia Mare


Firma a fost creat n anul 1994, cu capital privat, integral romnesc, pentru desfurarea unei activiti de proiectare, execuie, reparaii, consultan i expertiz n: reele electrice, posturi i staii de transformare aferente acestora pentru joas, medie i nalt tensiune; instalaii electrice de utilizare; instalaii de telecomunicaii; construcii. Patronul firmei are peste 100 de angajai i, ca preocupare principal, se strduiete s menin o calitate nalt a prestaiei pe baza standardelor internaionale i s dezvolte o cultur organizaional bazat pe comunicare i pe motivarea personalului. Inginer, ca pregtire iniial, patronul firmei acord o importan special pregtirii profesionale a angajailor i proteciei muncii, problem foarte serioas, avnd n vedere specificul prestaiilor oferite. De asemenea, resursa uman, principalul capital utilizat este instruit corespunztor i ncadrat pe posturi de lucru cu atribuii i responsabiliti precis stabilite, n corelaie cu nevoile interne i cu cerinele impuse de factorii externi. Figura 5 prezint organigrama firmei EMSENS PROD, Baia Mare.

81

Management & marketing DIRECTOR

RESPONSABIL

DIRECTOR tehnic

RESPONSABIL

RESPONSABIL resurse umane

DIRECTOR economic

PROIECTARE

RESPONSABIL proiect RESPONSABIL producie ef formaie lucru

RESPONSABIL CTC

Aprovizionare GESTIUNE

Patrimoniu

Figura 5. Structura organizatoric la EMSENS PROD, Baia Mare

Structurarea foarte precis a grupului de angajai, potrivit piramidei ierarhice, dimensiunea firmei i forma organigramei ne conduc la ideea c EMSENS PROD se afl n etapa a doua de dezvoltare sau chiar tinde spre a treia. Patronul firmei a parcurs mai multe stagii de pregtire postuniversitar, se nconjoar cu colaboratori foarte bine pregtii profesional i este preocupat de perfecionarea procesului de comunicare, de sigurana i sntatea angajailor, precum i de mbuntirea permanent a procesului de programare a activitii, pentru o organizare riguroas i un nivel nalt al calitii produselor.

4.3. FANBERG, Romnia


Fa de firmele obinuite din producie sau comer, FANBERG prezint aspecte specifice: un tip de structur importat i, deci, relaii interne i o cultur organizaional diferite de cele ntlnite n alte ntreprinderi create cu capital romnesc 100%. nfiinat n 1997, firma a concesionat drepturile de comercializare n Romnia a produselor create de Tupperware, o companie american productoare de material plastic special, iniial pentru avioane, apoi pentru vase de buctrie. Activitatea se bazeaz pe un monopol asupra unei invenii tehnice care d o calitate special produselor, ceea ce elimin posibilitatea liberei concurene. Patroana firmei este n mod absolut convins de adevrul c Tupper este unic n lume!, iar formularea este mai mult dect un slogan publicitar.

82

Evoluia culturii organizaionale probleme de competen i structur

Produsele Tupper au caliti deosebite cum ar fi: rezisten la temperaturi ridicate sau foarte sczute, capace etan pentru vid n interiorul recipientelor, capacitate de sterilizare, de malaxare a ingredientelor sau de dospire a produselor de patiserie sau cofetrie etc. Produsele se difereniaz net de cele confecionate din material plastic obinuit i sub aspectul exterior (form, culoare, design, asemnare cu sticla), dar mai ales prin utilitate i funcionalitate, ceea ce nseamn preuri mult mai ridicate. Din acest motiv, produsele Tupper nu se vnd n magazine obinuite, ci numai de ctre ageni care fac i prezentarea produsului. Structura organizatoric a firmei FANBERG, cu sediul n Baia Mare, ar putea fi prezentat grafic sub form stelar sau de evantai. Exist un centru de coordonare a ntregii activiti format din 2 patroni (concesionarii) i un mic grup administrativ format din 8 persoane angajate cu carte de munc. Restul personalului, recrutat (pentru comercializarea produselor) din mai multe zone de distribuie (Oradea, Cluj, Timioara, Arad, Constana, Bucureti), este angajat pe perioad limitat de timp, cu contracte de colaborare. Acest personal cuprinde prezentatoare (ageni de vnzri cu o activitate specific), monitoare (una pentru cte 10 prezentatoare) i, mai recent team leaders (unul pentru cte 5 monitoare). Un rol important, dar de scurt durat i fr un angajament scris, formal l au gazdele, care ofer spaiul pentru prezentarea calitilor produselor oferite spre comercializare (vezi figura 6).

Personal zone de distribuie


GAZDE PREZENTARE

CENTRU DE DISTRIBUIE

Personal zone de distribuie


Figura 6. Organigrama firmei FANBERG, Romnia

83

MONITOARE

CENTRUL ADMINISTRATIV DE COORDONARE

PREZENTATOARE

TEAM LEADERS

Management & marketing

Fa de personalul angajat permanent, care are salariu fix, personalul cu contract temporar este pltit cu un procentaj din volumul vnzrilor, iar gazdele primesc cadouri n produse Tupper. Structura aceasta i alte aspecte ale organizrii activitii sunt dictate de Tupperware pentru toi concesionarii din toate rile. Astfel, exist un program fix, al prezentrii produselor. Activitatea cu scop de comercializare, dar i de instruire pentru prezentatoarele noi, se desfoar n aceeai zi din sptmn i la aceeai or pentru toi concesionarii, indiferent de ara n care activeaz i de zona de distribuie. La fiecare prezentare se face oferta unui nou produs i a unei noi reete de preparare (sau de pstrare) a alimentelor n vase Tupper. La aceste prezentri particip aproximativ 100 de invitate, interesate de cumprarea sau de distribuirea produselor Tupper. Exist oferte speciale promoionale, se organizeaz excursii n scopuri de instruire i de recompensare suplimentar, se ofer cadouri (unele chiar foarte substaniale), se organizeaz tombol, concursuri cu premii etc. unde se adun personalul implicat n comercializarea produselor Tupper, pe zone ale globului. De exemplu: s-a organizat o reuniune a tuturor concesionarilor la Veneia, n Italia, sau o ntlnire a celor din zona mediteraneean etc. Am numit aceste aspecte elemente de import n activitatea i n cultura organizaional a firmei, existente alturi de aspecte i elemente ale culturii specifice firmei romneti. Grupul de coordonare format la Baia Mare este o firm familial, ai crei membri sunt legai prin relaii informale foarte strnse de rudenie sau de prietenie. Relaiile cu prezentatoarele, monitoarele sau team leaders din zona Baia Mare sau din alte zone se bazeaz att pe relaii formale, ct i pe cele informale. Este foarte greu de precizat etapa n evoluie pe care o parcurge FANBERG, deoarece aceasta nu depinde numai de efortul i iniiativa grupului romnesc, ci, mai ales, de programul, iniiativele i calitatea activitii firmelor din restul lumii care susin sau chiar dicteaz asupra activitii din Romnia. De asemenea, este o problem diferit fa de celelalte dou firme luate n discuie problema fluctuaiei resursei umane, deoarece partea cea mai ampl a activitii este desfurat de persoane care ncheie contracte cu concesionarii, renun uneori i apoi i reiau munca dup o vreme (de regul din motive personale), fr s afecteze ansamblul organizaiei.

Concluzii
1. Pn n acest stadiu la care au ajuns cercetrile noastre, considerm c modelul Greiner se verific i n cazul firmelor romneti. Fiecare din cele cinci etape este legat de o anumit structur organizaional, care st la baza unei culturi corespunztoare. ntr-un studiu efectuat anterior, am adus argumente n favoarea rolului
84

Evoluia culturii organizaionale probleme de competen i structur

hotrtor al personalitii proprietarului i al managementului firmei, pentru conturarea, consolidarea i evoluia culturii organizaionale. Att pregtirea profesional i personalitatea proprietarului (individual sau colectiv), ct i sistemul de management practicat sunt strict reflectate n organigrama firmei i influenate de aceasta. De asemenea, fiecare etap n evoluia dup modelul Greiner cere un anumit mod de adaptare a culturii organizaionale, avnd la baz o structur organizatoric modelat corespunztor. 2. n exemplele pe care le-am analizat, avem o structur ierarhic cu numeroase elemente informale, specifice etapei I (este cazul firmei SICHER IMPEX i a centrului coordonator de la FANBERG). Dar SICHER IMPEX tinde s evolueze ctre o organigram asemntoare celei lui EMSENS PROD, aflat ntr-o faz de dezvoltare mai nalt (II sau chiar III). n cazul firmei FANBERG, avem de a face cu o mixtur ntre o etap de dezvoltare mai redus pentru nucleul coordonator i o faz foarte avansat a unui cadru mult mai larg n evoluie, pentru o organizaie iniiat i susinut de firma american Tupperware. 3. Pentru ca evoluia unei firme s se realizeze, de la o etap la alta, iar momentele de criz s poat fi depite, pe lng transformarea structural, este obligatorie creterea nivelului de pregtire individual i la nivel organizaional, modificarea relaiilor formale i informale i, mai ales, a concepiei conducerii firmei, precum i a angajailor, la toate nivelurile ierarhice. 4. n modelul conceput de Greiner, nu se preciza specificul crizei dup a cincea etap. Precizrile pe care le-am dat noi (ca denumire), se bazeaz pe ideea c aceast scar evolutiv trebuie s fie, de fapt, nu o linie dreapt ascendent, ci o spiral. Problemele celor cinci etape se vor relua, probabil, la un nivel mai nalt al calitii, al diversificrii, al nivelului tehnic i al capacitii de nelegere a membrilor organizaiei. 5. Ieirea din fiecare etap de criz, presupune nvare permanent, la nivelul ntregii organizaii, valorificarea competenei dobndite i protejarea mpotriva riscurilor n procesul decizional, prin gsirea unor posibiliti de aciune, avnd ntotdeauna variante alternative.

Bibliografie
Bcanu, B. (2006). Practici de management strategic. Metode i studii de caz, Editura Polirom, Iai Cmpeanu-Sonea, Eugenia; Sonea, A. (2005). Comunicare, conflict i dialog n procesul managerial, Editura Presa Universitar Clujan, Cluj-Napoca Cmpeanu-Sonea, Eugenia; Osoian, C.L. (2004). Managementul resursei umane. Recrutarea, selecia i dezvoltarea profesional, Editura Presa Universitar Clujan, Cluj-Napoca Chiu, V.A. (coord.) (2002). Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti

85

Management & marketing Clarke, L. (2002). Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti Dragomirescu, H. (2004). Gestiunea competenelor. Suport tutorial de curs, MBA, INDE, Bucureti Mullins, L.J. (1996). Management and Organisational Behaviour, fourth edition, Pitman Publishing, London Nicolescu, O.; Verboncu, I. (1997). Management, Editura Economic, Bucureti Pinioar, G.; Pinioar, I.O. (2005). Managementul resurselor umane. Ghid practic, Editura Polirom, Iai Russu, C. (1983), Cadrul organizaional al ntreprinderii, Editura Stiinific i Enciclopedic, Bucureti Torrington, D.; Hall, L. (1987). Personnel Management. A New Approach, Prentice Hall, London

86