Funcia de organizare 1. Organizarea conceptul i componentele structurii organizatorice. 2. Tipologia structurilor organizatorice. 3. Elaborarea structurii organizaionale.

. -1n funcie de coninut organizarea are dou forme principale: a. Organizarea procesual. b. Organizarea structural. Ca obiect managerial organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc n elemente, adica n timpi, operaii, micri, nsoite de analiza acestora n vederea regruprii lor. Deci organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii procesuale este delimitarea i definirea funciunilor ntreprinderii precum i componentelor acestora, respectiv: activiti, atribuii i sarcini. Funciunea este ansamblul activitilor omogene realizate de angajai de o anumit specialitate cu utilizarea unor metode i tehnici specifice n scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I. ntr-o ntreprindere de producie avem urmtoarele funciuni: 1. F. de cercetare-dezvoltare activitile ntreprinderii prin care se concepe i se implementeaz PT 3 activiti principale: previziune, concepie tehnic, organizare 2. F. comercial procesele de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare a materiei prime, utilajului, echipamentelor necesare desfurrii producerii firmei i de vnzare a produselor i serviciilor acesteia. (activiti aprovizionarea tehnico-material, vnzare, marketing). 3. F. de producie procesele de munc prin care se transform obiectele muncii n produse finite i servicii i se creeaz condiii bune de fabricaie. (activiti programarea i lansarea produciei; fabricaia; control tehnic de calitate; ntreinerea i repararea utilajului; producia auxiliar) 4. F. financiar-contabil ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum i evidena valoric a micrii patrimoniului. (activiti financiar, contabil, control financiar de gestiune) 5. F. de personal .Succesiunea funciunilor n ntreprinderea modern: P C C-D F-C Ps Funciunea e compus din activiti. Activitatea este ansamblul de atribuii omogene angajailor de o specialitate dintr-un domeniu mai restrns n vederea realizrii obiectivelor derivate de gradul II. n cadrul activitilor snt grupate atribuiile. Ele reprezint ansamblul sarcinilor precis conturate care se execut periodic ori continuu de angajai cu cunotine specifice unui domeniu restrns. Sarcina la rndul ei poate fi mprit n operaii i micri. Ex. Funciunea comercial este compus din activitatea de marketing, aprovizionare, vnzare. n activitatea de aprovizionare deosebim atribuia de elaborare a contractelor Organizarea structural const n gruparea funciilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n scopul realizrii lor n subdiviziuni organizatorice pe grupuri de angajai. Rezultatul organizrii structurale reprezint serviciile, seciile, birourile, adic structura organizatoric a ntreprinderii. Structura organizatoric este ansamblul personalului, subdiviziunilor organizatorice i relaiilor dintre ele. n cadrul structurii organizatorice deosebim structura managerial( de conducere) i structura de producie. Str. de conducere reunete ansamblul persoanelor compartimentelor i relaiilor dintre ele care asigur desfurarea proceselor manageriale i de execuie. Str. de C

producie este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor prin care se asigur realizarea direct a produselor i serviciilor. Componentele de baz ale structurii organizatorice snt: 1. postul. 2. funcia. 3. compartimentul. 4. nivelul ierarhic. 5. sfera de autoritate. 6. relaiile organizatorice. 1.Postul cea mai simpl component organizatoric a firmei ce se poate defini ca totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui salariat spre execuie la un anumit loc de munc. Obiectivele postului reprezint expresia cantitativ a scopurilor avute. Competena (autoritatea) organizaional exprim limitele n cadrul crora titularul de post are dreptul de a aciona n scopul realizrii obiectivelor individuale. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele fiecrui post.

competent obiective sarcini

responsabilitate a

2.Funcia este totalitatea posturilor ce prezint caracterisitci asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Distingem dou tipuri de funcii i respectiv de posturi: de conducere caracterizat printr-o pondere sporit a competenelor, autoritii i responsabilitilor, ce se reflect n luarea de decizii referitor la munca altor oameni. de execuie implic transpunerea n via a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere. 3.Compartimentul este totalitatea persoanelor ce desfoar activiti relativ omogene ce solicit cunotine specializte ntr-un domeniu amplasate ntr-un spaiu anumit i subordonai unui singur manager. n funcie de modul n care contribuie la realizarea obiectivelor avem: compartimente operaionale care fabric produse sau furnizeaz unele servicii ce contribuie direct la realizarea obiectivelor (ex: secia de producie, secia de aprovizionare) compartimente funcionale ele pregtesc deciziile pentru managerii superiori i acord asisten economic, de marketing. Rezultatele activitii lor snt recomandri, variante decizionale.(birou planificare, comercial, C-D) 4.Nivelul ierarhic este ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeai distan ierarhic fa de managementul de vrf. Asupra numrului de niveluri ierarhice influeneaz direct proporional dimensiunea firmei, diversitatea activitii, complexitatea produciei, i invers proporional competena managerilor. n funcie de numrul nivelurilor avem structuri nalte i structuri plate. 5.Sfera de autoritate sau ponderea ierarhic indic numrul de persoane direct gestionate de un manager. Sfera de autoritate este n funcie de numrul nivelurilor ierarhice. Cu ct numrul acestora crete cu att sfera de autoritate scade. Ponderea ierarhic are valori diferite pe vertical: mai mic la nivelurile superioare i mai mare la nivelurile inferioare. Pe orizontal ea este diferit n dependen de natura lucrrilor efectuate. La lucrri complexe este mic i mare la cele de rutin. 6.Relaiile organizatorice identific ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementari oficiale. n funcie de coninut avem urmtoarele relaii:

relaii de autoritate. Se caracterizeaz prin faptul ca executarea este obligatorie i snt rezultat al reglementrilor oficiale. Relaiile de autoritate snt de trei tipuri: 1. relaii ierarhice sau liniare prin care se asigur unitatea n decizii i se stabilesc raporturile ntre titularii posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice i dintre acetea i executani. 2. relaii funcionale stabilite prin exercitarea autoritii funcionale de care dispun anumite compartimente i titulari de posturi concretizate n indicaii i proceduri din domeniul su de specialitate. Aceste realii snt o modalitatede influen a unui compartiment funcional asupra celuilalt compartiment. 3. relaii de stat major iau natere n urma delegrii sarcinilor autoritii i responsabilitii unor persoane sau colective n vederea soluionrii unei probleme. Ele sunt o urmare a reprezentrii managerilor de nivel superior. Relaii de cooperare. Se stabilesc ntre posturi de acelai nivel ierarhic, datorit realizrii n comun a unor aciuni complexe. Se nasc spontan n baza relaiilor nterpersonale a titularilor de post din nevoia de a elabora n comun unele lucrri dar care snt ulterior confirmate formal. Relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate n efectuarea controlului i celelalte subdiviziuni. n acest caz autoritatea de a controla nu presupune i competena de a conduce. Deciziile impuse de rezultatele controlului snt luate de efii ierarhici a celora ce au fost controlai. -2-

1.Structura de tip liniar. MS ML Ex ML Ex MS-manager superior ML-manager liniar Ex-executant

Acest tip de strucutr este ntlnit n organizaiile mici. eful fiecrui compartiment execut toate atribuiile i funciile. De obicei are un numr limitat de compartimente poate numai unul singur: Avantaje: Este respectat principiul unitii n dispoziie. Executantul e supus unui singur manager. Delimitarea clar a autoritii i responsabilitii. Este simpl i necostisitoare. Dezavantaje: Necesit conductori polivaleni. Paralelism n activitate. Lipsa de specializare. Viabilitate mic n condiii de dinamism. 2. Structura de tip funcional. MS MP MC
MF

MP-manager producie MC manager comercial MF manager finane Relaii liniare Ex. Relaii funcionale

Ex.

Ex. Ex.

Ex. Ex.

Avantaje: Manageri specializai. Decizii funadamentate. Dezavantaje: Posibilitatea apariiei dispoziiilor contadictorii. Problema stabilirii prioritilor. Nu se respect rpincipiul unitii n dispoziie. n forma pur structura dat nu exist.

3.Structur liniar -funcional. MS MP MC MF

Ex.

Ex. Ex.

Ex. Ex.

Ex.

Caracteristic structurii date este c distribuirea structurii i sarcinilor este n competena managerilor liniari, iar dirijarea cu procesele atingerii sarcinilor n limitele resurselor alocate se impune din partea managerilor funcionali. Astfel executanii primesc decizii i poart rspindere n faa managerilor liniari, dar aplic cunotinele celor funcionali. Astfel strucutra dat pstreaz principiul unitii n dispoziie i competen n specializare. 4.Structura de tip divizional. Dup principiul geografic. Dup principiul de produs. Dup principiul pe grup de consumatori. Toate structurile pot fi caracterizate dup nivelul de centralizare sau descentralizare. Organizaia n care conductorul de nivel superior i pstreaz partea cea mai mare de mputerniciri se numete centralizat. Descentralizat este acea organizaie unde mputernicirile snt distribuite la niveluri inferioare. Criterii de apreciere a gradului de centralizare snt: 1. Numrul deciziilor primite la nivelurile inferioare. 2. Importana deciziilor. 3. Urmrile deciziilor adoptate la nivel inferior. Dac conductorii la nivel mediu sau mic adopt o decizie care atinge mai mult de o funcie atunci este organizaie descentralizat. 4. Volumul controlului asupra subalternilor. Cu ct controlul e mai mic cu att gradul de descentralizare este mai mare. Mijlocul prin care conducerea stabilete relaiile ntre nivelurile ierarhice i care influeneaz n final nivelul de centralizare sau descentralizare este procesul de delegare. Avantajele centralizrii companiei Economia pe seama cheltuielilor administrative Economia datorit matabului de producie i achiziie Se micoreaz riscul nclcrilor legislative de managerii locali Lipsa dublrilor permite utilizarea mai eficient a resurselor materiale i umane Centralizarea cercetrilor faciliteaz elaborarea noilor produse i servicii i propagarea metodelor avansate de producie i deservire. Dezavantaje Reacie ntrziat la necesitile diferite ale pieelor regionale Procedura de adoptare a deciziilor nu permite de a reaciona operativ la problemele aprute i nu ntotdeauna se ine cont de specificul regional Dac angajaii locali nu competenele necesare apoi n apariia problemelor vina este plasat pe seama centrului Achiziiile centralizate nu ntotdeauna sunt cele mai efective deoarece furnizoriilocali pot propune resurse mai ieftine Toate aceste structuri snt de tip birocratic. O structur de tip organic este structura de matrice. n structura de matrice membrii organizaiei snt subordonai n acelai timp la dou persoane, conductorului de proiect i conductorului serviciului funcional.

5.Structura de reea constructor productor

Compania broker
distribuitor
compania ce duce evidena contabil i financiar

Structura de reea presupune c organizaia transmite n baz de contract funciunile ei de baz la companii specializate. n calitate de intermediar servete organizaia broker. Acest ti de structur este adecvat operaiilor internaionale. -3Sunt dou metode de a elabora structura organizatoric 1. Metoda prin analogie - adic structura firmei noastre va fi conceput ca structura unei firme asemntoare. 2. Metoda analitic. Elaborarea structurii organizaionale prin aceast metod presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Analiza obiectivelor. 2. Definirea activitilor, atribuiilor autoritii necesare i stabilirea coninutului lor. 3. Crearea compartimentelor i stabilirea raporturilor dintre ele. 4. Elaborarea structurii, plasarea compartimentelor n cadrul ei. 5. Evaluarea structurii i perfecionarea ei. Condiiile ce trebuie respectate la elaborarea unei structuri: 1. S corespund scopului i obiectivelor generale. 2. S fie simpl i s aib ct mai puine nivele ierarhice. 3. S defineasc cu claritate i precizie funciile i legturile dintre ele i responsabilitii. 4. S fie uor adaptabil. 5. S fie economic. Documentele ce exprim strucutra organizatoric: 1.Organigrama reprezentarea grafic a structurii organizatorice: de tip piramidal. orientat de la stnga la dreapta. organigram circular. 2. Regulamentul de organizare. El precizeaz atribuiile, competena i responsabilitile prilor componente ale structurii organizatorice. De asemenea i relaiile dintre aceste componente. 3. Fia postului. n fia postului snt prezentate n detalii toate elementele necesare unui angajat pentru a-i putea exercita atribuiile acestui post. Fia cuprinde denumirea postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea i relaiile cu alte posturi. De asemenea sunt indicate cerinele necesare pentru a ocupa postul dat cum ar fi calificarea, cunotinele, aptitudinile i deprinderile.

Un nou portal informaional! Dac deii informaie interesant si doreti s te impari cu noi atunci scrie la adresa de e-mail : support@sursa.md