Universitatea "Dimitrie Cantemir" Tîrgu-Mureş Managementul resurselor umane- ANUL I

CONCEPTUL DE DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ
CULTURĂ ŞI DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ

Masterande: Moldovan Laura Ramoona Gliga (Bologa) Anamaria

1

CUPRINS
1. Terminologia conceptelor folosite……………………………………………………….…..…3 1.1.Definirea noţiunii de " Dezvoltare organizaţională"……………….……………….…....……3 1.2.Definirea şi clasificarea noţiunii de "Schimbare organizaţională "………………….…...…...5 2. Importanţa dezvoltării organizaţionale…………………………………………………..……15 2.1.Strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţională……………………………………18 3. Concluzii……………………………………………………………………………….……..21 Bibliografie………………………………………………………………………………..…….22

2

planificare şi comunicare) intr-una care instituţionalizează şi legitimează această examinare (Burke şi Hornstein. 1971) Dezvoltarea organizaţională este un proces de schimbare planificată – schimbarea culturii unei organizaţii dintr-una care evită examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei. auto-analitice. valorile. trad. folosind metode reflexive. Această noţiune a apărut relativ recent în planul terminologiei organizaţionale (anii ’70) şi. o strategie educaţională complexă ce intenţionează să modifice normele. 1972) Dezvoltarea organizaţională este o intervenţie la nivelul componenţei umane a organizaţiei ce are ca scop creşterea generală a performanţei şi a eficienţei angajaţilor. Definirea noţiunii de " Dezvoltare organizaţională"1 Unul dintre conceptele de bază pentru tratarea schimbării organizaţionale este cel de “dezvoltare organizaţională” (DO). Editura Economică Bucureşti. Ioan Ursachi. 1969) Dezvoltarea organizaţională este un răspuns la schimbare.1. În cadrul OD organizaţia este privită ca un sistem care poate fi optimizat prin dezvoltarea resurselor umane. prin creşterea 1 Gary Johns.la nivelul întregii organizaţii şi condus de la vârful ierarhiei organizaţionale pentru a intervenţii planificate în procesele organizaţionale comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard.532 spori eficacitatea organizaţiei prin folosind cunoştinţele ştiinţelor 3 .1. la noile provocări ale pieţei şi la ameţitoarea rată a schimbării contemporane (Bennis. a cunoscut şi cunoaşte o serie întreagă de accepţiuni şi definiţii. (Schmuck şi Miles. atitudinile şi structura organizaţiei astfel încât aceasta să se poată adapta mai bine la noile tehnologii. Acronimul consacrat este OD (Organizational Development). Terminologia conceptelor folosite 1. Ion Postolache. 1969) Dezvoltarea organizaţională poate fi definită drept un efort planificat şi susţinut de aplicare a ştiinţelor comportamentale pentru îmbunătăţirea sistemului. ca orice termen al ştiinţelor sociale. Raluca Aron Comportament organizaţional. 1996 pag. Dezvoltarea organizaţională este un efort planificat.

Aceasta este altă valoare de bază a dezvoltării organizaţionale care este foarte apreciată în literatura de specialitate contemporană. prin împuternicire şi delegare. 1. Dezvoltare înseamnă şi învăţarea de lucruri noi. Conform lui G Carnevale (1995) culturile organizaţionale participative încurajează şi grăbesc acumularea de noi cunoştinţe în timp ce structurile autoritare frânează acest fenomen. Nici un leader care nu va încuraja îmbunătăţirea performanţelor membrilor organizaţiei nu se va putea bucura de dezvoltării organizaţionale.pregătirii acesteia. a abilităţilor de comunicare şi interacţiune dintre angajaţi. Dezvoltarea organizaţională îşi propune cu precădere dezvoltarea personalului şi a interacţiunii dintre ei şi implicit optimizarea a ceea ce denumim comunicare organizaţională şi cultură organizaţională. Valoarea de bază a dezvoltării organizaţionale este îmbunătăţirea performanţei organizaţionale. strategii şi tehnici bazate pe ştiinţele sociale şi ale comportamentului care doresc să implementeze o schimbare planificată a cadrului activităţii organizaţionale cu scopul de a îmbunătăţi dezvoltarea individuală şi de a spori performanţele organizaţiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaţiei la locul de muncă. valori. Definirea şi clasificarea noţiunii de "Schimbare organizaţională " 4 . Dezvoltarea organizaţională este un set de teorii.2. Schimbarea e un prim pas către dezvoltarea organizaţională astfel vom prezenta semnificaţia termenului de „Schimbare organizaţională”. Acest lucru reiese din chiar definiţia acestui termen. etc.

a modifica.Schimbare organizaţională. explică conceptul de schimbare astfel: „Învaţă să iubeşti schimbarea. în cartea „Comportament organizaţional“. materiale şi energie). armonie şi încredere pietrele de temelie ale afacerii. de gândire sau social“. Multiplele aspecte ale schimbării organizaţionale au fost prezentate pe larg de către Milan Kubr (1992) în „Manualul consultantului în management“. motivaţiile. clienţi şi pieţe).). Acestea ar fi: – schimbări în modul de constituire al organizaţiilor (statutul juridic. o modificare. Aceasta reprezintă starea a ceea ce se modifică. Ioan Petrişor afirma că „schimbarea înseamnă încercarea de către întreprindere să fie altfel. furnizori. . înseamnă a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeaşi natură). Universităţii de Vest. Editura Univers Enciclopedic. Fă din compasiune. procese tehnologice. Ediţia a II-a. competenţa. sistemul informaţional.3 Gary Johns (1998). 1998. influenţe. forma de proprietate. 14 5 . în lucrarea „Introducere în management şi management general“. 2004 pag. a muta. domeniul de activitate etc.A schimba. „The Economist Book – Strategie“. a transforma. valori şi tradiţii). pag. a da unui lucru altă formă. alt aspect. procedurile de control intern). – schimbări ale sarcinilor şi ale activităţilor (nomenclatorul de produse sau servicii oferite. unei activităţi sau unui produs natural. Bucureşti. În lucrarea „Progresul organizaţional – schimbare. Îndrăgosteşte-te de ideile noi“. personalul de execuţie. – schimbări în rândul oamenilor (echipa managerială. procesul decizional. o transformare sau o prefacere în forma şi/sau conţinutul unui obiect. aprecia că „…schimbarea reprezintă în general. – schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente. – schimbări în structurile şi procesele de management (organigrama firmei. 1996. 2 Dicţionarul explicativ al limbii române. transformare şi inovare organizaţională“ (1999). Ed. – schimbări în structura organizaţională (stil de conducere. potrivit DEX2. Simte-te confortabil alături de intuiţia ta. Mihail Dumitrescu (1995). scule. 959 3 Mihaela Predişcan. grijă. comportamentul şi eficienţa în muncă). susţine că schimbarea se petrece atunci când un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizaţia şi/sau pe membrii ei spre o stare mai mulţumitoare. evoluează“. Timişoara.

4 Tipologia. produse şi tehnologii. care diferă cantitativ şi/sau calitativ de prima. fiind rezultatul unei succesiuni de schimbări tranziţionale. atât a unor schimbări de dezvoltare. Aceasta presupune parcurgerea. în lucrarea „Dezvoltare. Cristina Popa Peter . transformarea parţială sau totală a unei organizaţii. – schimbarea transformaţională ce presupune implementarea unei stări noi necunoscute. cât şi a unor schimbări tranziţionale. prin care se urmăreşte modificarea. Iaşi. un ansamblu de acţiuni. introducerea de noi servicii.Schimbare organizaţională. p. un proces. 2006. pag. Timişoara. Ed. 225227 6 . trei tipuri principale de schimbare organizaţională: – schimbarea de dezvoltare ce constă în îmbunătăţirea deprinderilor. dimensiunea şi magnitudinile schimbării 5 Gruparea tipurilor de schimbări se realizează în funcţie de o serie de criterii dintre care cele mai semnificative le apreciem a fi: – modul de reacţie faţă de mediul ambiant. Universităţii de Vest. a metodelor sau a condiţiilor care din anumite motive nu pot satisface aşteptările curente. dorită. permiţând trecerea. 2004 op.– schimbări ale performanţei organizatorice (economice. Obiectivul unei schimbări organizaţionale este instaurarea unei stări noi. tranziţie sau transformare: problema schimbării în organizaţie“. exact înspre direcţia în care ne aflăm. Editura Polirom. – schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cercurile de afaceri şi în societate. a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici. Mariana Predişcan (2004) susţine că „…schimbarea organizaţională reprezintă acţiunea. procese şi sisteme). modul în care organizaţia se integrează în mediul de activitate şi îşi îndeplineşte misiunea). dar suntem siguri că maşina se îndreaptă spre noi. Maria . financiare. trad. de la starea prezentă la o stare viitoare. Linda Ackerman (1986) a expus. 14 5 Makin Charles Cox. 4 Predişcan. Nu există niciun şofer. – schimbarea tranziţională ce înseamnă implementarea unei stări noi cunoscute (reorganizări.. Patricia Wilson (1996) compara schimbarea cu o maşină care vine. în locul celei existente“. Schimbarea în organizaţii. în viteză mare. Schimbările tranziţionale pot presupune schimbări de dezvoltare. sociale.cit.

ce diferă de la un angajat la altul. iar nerealizarea sau tergiversarea ei ar fi foarte păgubitoare pentru organizaţie. – ritmul schimbării. – modul de implementare a schimbării. cât şi organizaţiile pot să asimileze într-o anumită perioadă de timp un număr limitat de schimbări. Chiar şi în aceste situaţii. De cele mai multe ori acest tip de schimbare generează nemulţumiri şi rezistenţă mare din partea celor afectaţi. putem identifica: – schimbarea impusă – este schimbarea iniţiată şi realizată de pe o poziţie de forţă. În funcţie de maniera în care se implementează o schimbare. pot fi identificate următoarele două tipuri de schimbări: – schimbarea planificată – reprezintă acea schimbare posibil de anticipat şi care este pregătită în mod adecvat de către organizaţie. şi anume: – schimbarea proactivă – urmăreşte anticiparea reacţiilor viitoare şi a riscurilor potenţiale. – schimbarea neplanificată – este o schimbare naturală ce apare ca rezultat al necesităţii de adaptare şi reacţie a organizaţiei la situaţiile noi apărute în mediul de activitate. de la o organizaţie la alta.– gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie. managementul organizaţiei are 7 . În planificarea schimbării este necesar să se aibă în vedere că reuşita acesteia depinde de luarea în considerare a realităţii că atât oamenii. – natura schimbării. de la o ţară la alta. dincolo de situaţiile de urgenţă. Este bine să nu se exagereze cu schimbările impuse. În funcţie de modul de reacţie faţă de mediul ambiant. literatura de specialitate particularizează două mari tipuri de schimbări organizaţionale. În funcţie de gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie . asociate mediului ambiant. – domeniul în care are loc schimbarea. când nu este timp pentru discutarea acesteia. precum şi gestionarea legală şi eficientă a acestora prin adoptarea unor obiective şi măsuri îndrăzneţe ce promovează acest tip de schimbare. – schimbarea reactivă (adaptivă) – presupune adaptarea organizaţiei la influenţele mediului ambiant. – aria schimbării şi mediul ambiant.

fapt ce reprezintă un important avantaj. 2000. deoarece este termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaţională. Schimbarea în organizaţii. Cele două tipuri sunt distincte. Cu toate că procesul de schimbare participativă este mai lent şi mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse. – schimbarea participativă – reprezintă acel tip de schimbare ce presupune participarea managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare. op. Editura Polirom. Macredie şi Sandom. trad. 8 . Cea mai comună şi practică clasificare a schimbării organizaţionale în funcţie de proces este cea în două procese de schimbare fundamentale. După cum am mai spus. 241. acesta tinde să se impună tot mai mult în cultura organizaţională. Negocierea este recomandabilă atunci când schimbarea afectează interesele angajaţilor. Schimbarea planificată se defineşte ca o schimbare proactivă pe care membri unei organizaţii o iniţiază şi o implementează deliberat pentru a anticipa sau a răspunde la schimbări din mediu sau pentru a urmări oportunităţi noi. – schimbarea negociată – reprezintă acel tip de schimbare la care participă două sau mai multe persoane ori grupuri afectate şi care discută măsurile ce urmează a fi adoptate. Cit.O caracteristică fără de care acest fapt nu ar putea avea loc 6 Makin Charles Cox.în timp ce schimbarea planificată este formală. 1999. Cristina Popa Peter . cea întâmplătoare este informală. Schimbarea planificată este deosebit de importantă pentru acest studiu. tocmai în scopul obţinerii sprijinului acestora în implementarea cu succes a schimbării. 2006. Iaşi. 1996.obligaţia să explice angajaţilor decizia de a impune o anumită schimbare. deoarece procesul beneficiază de experienţa şi creativitatea participanţilor. este iniţiată din interiorul organizaţiei pentru a răspunde unor nevoi care apar în mediul înconjurător şi afectează multe segmente ale unei organizaţii.schimbarea planificată şi schimbarea întâmplătoare sau emergentă6. din Burnes. Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezultă din aceea că angajaţii participă cu propuneri şi soluţii de implementare eficace. 239. prima este impusă în interiorul organizaţiei iar a doua îşi are originea în afara sa. Din ultima frază este evident că scopul schimbării planificate este acela de a anticipa evenimente şi a căuta modalităţi de îmbunătăţire a situaţiei. pag. Farrel. tocmai pentru a reduce rezistenţa acestora faţă de schimbare.

intenţionate. În primul rând. astfel încât întreg procesul este centralizat. precum şi a avea un concept clar al stării viitoare care este urmărită prin schimbare. – schimbarea negociată – reprezintă acel tip de schimbare la care participă două sau mai multe persoane ori grupuri afectate şi care discută măsurile ce urmează a fi adoptate. schimbări planificate. adesea. Negocierea 9 . schimbările organizaţionale sunt. Unul din elementele principale ale schimbării planificate este importanţa conducerii. De asemenea. într-un interval mai mic de timp decât cele de la nivel macro (excepţie făcând revoluţiile. Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezultă din aceea că angajaţii participă cu propuneri şi soluţii de implementare eficace. însă nu are răspândirea şi utilizarea acesteia. iar angajaţii efectuează implementarea. desfăşurându-se într-un spaţiu mai ordonat şi mai bine structurat şi incomparabil mai mic decât schimbările sociale. fapt ce reprezintă un important avantaj. pe măsură ce aceştia răspund la probleme şi la oportunităţi. Schimbarea este impusă din afară. în timp. schimbările organizaţionale sunt mai uşor observabile. tocmai pentru a reduce rezistenţa acestora faţă de schimbare. Pe lângă iniţierea schimbării. este opusul schimbării planificate. schimbările care au loc la nivel organizaţional se derulează. bineînţeles). schimbarea întâmplătoare sau emergentă.este abilitatea de a vedea în ansamblu. care se face incremental. – schimbarea participativă – reprezintă acel tip de schimbare ce presupune participarea managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare.prin mai multe schimbări la nivel inferior care. şi mai ales ale eşaloanelor sale de vârf. În al doilea rând. conducerea creează viziunea de schimbare. Celălalt tip de schimbare. Schimbarea se întâmplă din activitatea permanentă a membrilor organizaţiei. deoarece procesul beneficiază de experienţa şi creativitatea participanţilor. introduse de către management din diferite motive (care pot varia de la răspunsul la presiuni interne sau din partea mediului până la schimbări de ordin strategic destinate dezvoltării organizaţiei). conducerea se implică activ în planificarea şi implementarea sa. în majoritatea lor. schimbarea îşi are originea în iniţiativele acestora. vor conduce la o transformare organizaţională majoră. Cu toate că procesul de schimbare participativă este mai lent şi mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse. acesta tinde să se impună tot mai mult în cultura organizaţională. Managementul organizaţiei are obligaţia să explice angajaţilor decizia de a impune o anumită schimbare.

– strategii între funcţiuni reprezentative – presupun recrutarea de reprezentanţi din funcţiunile în care sunt persoane afectate de schimbarea propusă. literatura de specialitate prezintă patru grupe de strategii de schimbare. putând apărea uneori chiar sabotaje care să determine o eficienţă finală scăzută a schimbării. Iaşi. Sunt strategii care se aplică cu rezultate bune numai pentru realizarea unor schimbări în cadrul unor funcţiuni ale organizaţiei. Dezavantajul principal rezidă în aceea că angajaţii direct afectaţi de schimbare nu sunt implicaţi niciodată semnificativ în proces. Editura Polirom. . tocmai în scopul obţinerii sprijinului acestora în implementarea cu succes a schimbării. – strategii jos-sus – plasează responsabilitatea efectuării schimbării la baza piramidei ierarhice. 7 Makin Charles Cox. pag. Dezavantajul principal constă în lipsa abordării de ansamblu şi neobţinerea colaborării tuturor membrilor organizaţiei. precum şi obţinerea unei colaborări mai ample în realizarea acesteia. Principalul avantaj rezultă din obţinerea unui ataşament faţă de schimbare mult mai mare decât în strategiile de sus în jos.este recomandabilă atunci când schimbarea afectează interesele angajaţilor. Avantajul principal constă în lărgirea orizontului problemelor afectate de schimbare la nivelul mai multor funcţiuni. prin urmare vizează segmente cu număr limitat de probleme. în timp ce ataşamentul şi disponibilitatea necesare unei implementări eficiente lipsesc de cele mai multe ori. Dezavantajul principal rezidă în adâncirea diferenţelor între angajaţii din zonele-pilot şi restul organizaţiei. grupate astfel: – strategii sus-jos – presupun informarea angajaţilor de către managementul organizaţiei cu privire la necesitatea producerii unei anumite schimbări. Principalul avantaj rezultă din beneficiul constituirii unui colectiv de angajaţi care găsesc antrenantă şi folositoare această modalitate de schimbare. unor echipe de angajaţi. nu înţeleg schimbările ce se fac şi de ce sunt acestea necesare. trad. rezultatele acestora reflectându-se la nivelul întregii organizaţii. Schimbarea în organizaţii. 245 10 . În funcţie de modul de implementare a schimbării7. Cristina Popa Peter . În procesul schimbării sunt implicaţi puternic numai angajaţii din partea selectată ca lider al schimbării.strategii-pilot – pornesc de la identificarea şi definirea unei părţi specifice a organizaţiei ca lider al schimbării. 2006. Dezavantajele acestor strategii constau în aceea că schimbările dorite nu sunt foarte clare pentru toată lumea.

În foarte multe cazuri. organizaţiile încearcă din greu să îşi stabilizeze intrările şi ieşirile. 11 . fuziunile care au fost destinate creşterii competitivităţii au avut ca efect conflicte între culturi. sabotajul.Atributele schimbărilor soft şi hard Atribute ale schimbării hard Obiective şi indicatori de performanţă Atribute ale schimbării soft Obiective şi indicatori de performanţă subiectivi şi în cea mai bună situaţie cuantificabili semicuantificabili Orientare spre sisteme tehnice Orientare spre oameni Număr limitat al soluţiilor posibile Număr larg de soluţii posibile Definire clară a problemelor Definire a neclară a problemelor Necesar clar de resurse Necesar neclar de resurse Soluţii metodologice structurale Soluţii metodologice variabile Mediul ambiant rezonabil static Mediu ambiant dinamic Termene clare Termene neclare Delimitare a problemelor cu interacţiuni Probleme nedelimitate cu multe şi externe minime complexe interacţiuni externe Organizaţiile sunt confruntate cu două surse de presiune în favoarea schimbării: externe şi interne. 1 . De exemplu. Productivitatea scăzută. reducerile de personal au avut efecte şi mai dramatice. De exemplu. Schimbarea poate fi provocată şi de forţe din mediul intern al organizaţiei. schimbările mediului trebuind compensate cu schimbări organizaţionale. absenteismul. forţele interne care pun probleme apar ca reacţie la schimbările organizaţionale menite să facă faţă factorilor externi. fluctuaţia de personal. o organizaţie poate folosi un sistem just in time pentru managementul resurselor materiale şi încearcă să obţină produse de calitate pentru a-şi asigura comenzi.Schimbările hard şi soft reprezintă cele două extreme ale spectrului schimbării. având principalele atribute prezentate sintetic în tabelul de mai jos: Tabelul nr. dacă organizaţia doreşte să rămână eficientă . grevele sunt factori care indică managementului că schimbarea a devenit necesară. Pe de altă parte însă. măsura în care organizaţia poate să controleze mediul este foarte redusă. În ceea ce priveşte factorii externi.

Procesul schimbării8 Prin definiţie. identitate. Pe cât posibil. schimbarea implică o serie de evenimente organizaţionale sau un proces psihologic care se desfăşoară în timp. proiectării postului (pentru a oferi mai multă sau mai puţină autonomie. structură necesită adesea o atenţie sporită asupra transformării oamenilor. K. semnificaţie sau feed-back). 1996 pag. proceselor (mergând până la procesele de bază prin care se realizează activitatea). introducerea unor noi produse. de obicei însoţită de modificări ale regulilor. Ion Postolache. oamenilor (revizuirea procedurii de angajare. Din moment ce schimbarea este un concept larg. Prin urmare. vom încerca să delimităm câteva domenii în care se pot produce modificări (bineînţeles. Raluca Aron Comportament organizaţional. 8 Gary Johns. modificări pot să apară la nivelul: obiectivelor şi strategiilor (extinderea. Lewin a sugerat că succesiunea sau procesul implică trei stadii fundamentale: dezgheţarea. introducerea unor programe de pregătire). Incapacitatea de a identifica natura sistemică a schimbării poate produce probleme serioase. opţiunea schimbării trebuie considerată în urma unei analize atente a mediului extern şi intern). politicilor şi procedurilor). 524 12 . schimbarea şi reîngheţarea.Teoretic. Schimbările de obiective. tehnologie. Ioan Ursachi. abilităţile de care aceştia vor avea nevoie trebuie cultivate înainte de implementarea schimbării. Editura Economică Bucureşti. structurii (modificarea ierarhiei. de la upgradarea unor computere la schimbarea liniei de fabricaţie). Trebuie să menţionăm că de obicei o schimbare într-unul dintre domeniile enumerate anterior poate cere schimbări în altele. tehnologiei (modificări de mică sau mare amploare. strategii. trad. organizaţiile pot să schimbe aproape orice aspect doresc. căutarea unor pieţe).

este recomandat apelul la abilităţile de diagnosticare ale unui agent de schimbare. Agenţii de schimbare sunt experţi în aplicarea cunoştinţelor despre comportament la diagnosticarea şi schimbarea organizaţiei. Diagnosticarea de rutină poate fi controlată prin canalele şi resursele existente. Pentru a anticipa problemele şi a iniţia schimbări înainte de apariţia crizelor. sugerează ce ar trebui schimbat şi care ar fi strategia ideală de schimbare. Schimbarea se referă la implementarea unui program pentru a deplasa organizaţia spre o stare mai mulţumitoare. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectivă independentă şi obiectivă asupra diagnosticării. D. Câteva motive des întâlnite pentru care se întâmplă acest lucru sunt: 13 . pentru problemele mai complexe. diagnosticul clarifică problema şi sugerează tipul schimbării care ar trebui implementată. Crizele au mari şanse să stimuleze dezgheţarea. Diagnosticarea Este o colectare sistematică de informaţii relevante pentru abordarea schimbării. Unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvată. Diagnosticul corect clarifică problema. C. B. arătând că există o problemă. eforturile pot fi mai mari sau mai mici. Acum trebuie verificată eficienţa schimbării şi posibilitatea extinderii ei în viitor. După ce dezgheţarea are loc.A. abilităţile membrilor sunt inadecvate). pentru a întâmpina cât mai puţină rezistenţă.Reîngheţarea presupune permanentizarea comportamentelor. Oamenii opun rezistenţă atât dezgheţării. Scăderea dramatică a vânzărilor sau o grevă neaşteptată sunt exemple în acest sens. iar rezistenţa apare când oamenii nu sprijină eforturile pentru schimbare. De obicei chestionarele şi interviurile sunt utile atunci când cei vizaţi de schimbare sunt implicaţi în diagnosticare. Dezgheţarea apare atunci când starea existentă este percepută ca fiind nesatisfăcătoare (structura sau tehnologia sunt ineficiente. atitudinilor sau structurilor noi. se folosesc sondaje pentru a măsura atitudinile angajaţilor. cât şi schimbării. Diagnosticarea iniţială poate să ofere informaţii care să contribuie la dezgheţare. Rezistenţa Schimbarea întâmpină adesea rezistenţă din partea celor cărora le este adresată.

) 2. atitudinilor sau valorilor.- politica şi interesul propriu – oamenii simt că îşi vor pierde statutul. Importanţa dezvoltării organizaţionale9 9 Gary Johns. Raluca Aron Comportament organizaţional. Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil. Evaluarea şi instituţionalizarea Schimbările trebuie evaluate. trad. slaba toleranţă individuală la schimbări. cultura organizaţională rezistentă.cei vizaţi de schimbare pot simţi că situaţia nu justifică schimbările propuse şi că suporterii schimbării au interpretat-o greşit. neînţelegerea. organizaţiile ar putea dori să o instituţionalizeze. 1996 pag. Editura Economică Bucureşti. Ion Postolache. schimbările iniţiale oferă recompense intrinseci care creează mari speranţe care nu se pot îndeplini etc. Ioan Ursachi. dar organizaţiile sunt notorii în ceea ce priveşte incapacitatea lor de a evalua programele de schimbare a abilităţilor. Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizaţional. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de piaţă sunt uşor de evaluat. Studiul eforturilor complexe de schimbare prezintă un număr de factori care inhibă instituţionalizarea (nu se oferă recompense extrinseci care ar trebui să însoţească schimbarea. 533 14 . schimbarea nu se poate obţine pentru că există o diferenţă prea mare între identitatea curentă şi cea ideală. lipsa de încredere. în ciuda posibilei plecări a membrilor care au făcut obiectul schimbării iniţiale. pentru a vedea dacă şi-au îndeplinit misiunea şi dacă rezultatul este considerat adecvat. La baza acestor motive diverse de rezistenţă stau două teme majore: schimbarea nu este necesară pentru că există doar o mică diferenţă între identitatea curentă şi cea ideală a organizaţiei. puterea sau chiar postul. evaluarea diferită a situaţiei . E.

Teoria ciclului vieţii10 unei organizaţii se bazează pe definirea organizaţia ca sistem deschis (deci capabil de adaptare la mediu şi evoluţie) şi pe „metafora biologică” (organizaţiile sunt sistem deschise de tip biologic). Totodată acestea asigură infrastructura. utilizând în întregime talentele angajaţilor. capacitatea de adaptare la aceste schimbări fiind o condiţie esenţială pentru a supravieţui şi a-şi asigura succesul. dublată de etică şi de o educaţie adecvată. Importanţa dezvoltării organizaţionale decurge în esenţă din rolul acesteia în a ajuta organizaţiile în procesul de tranziţie şi schimbare. organizaţiile trebuie să-şi maximizeze performanţele şi inovaţia.Influenţa organizaţiilor în viaţa noastră de zi cu zi a înregistrat un trend ascendent pe parcursul secolului XX. pag. Angajaţii au aşteptări tot mai ridicate în privinţa muncii pe care o desfăşoară. Aceste afirmaţii sunt baza teoriei ciclului vieţii organizaţionale. Orice sistem biologic (organismul uman. metaforă care postulează că toate organizaţiile se comportă aidoma unui sistem biologic. Pe de altă parte. În opinia autorilor Baum şi Rowley (2002). 2003. 214 15 . schiţând astfel viitorul nostru. organizaţiile reprezintă pilonii societăţii. un vehicul pentru acţiunile colective. o organizaţie eficace trebuie să fie capabilă să facă faţă provocărilor prezente şi viitoare. Editura Polirom. Bucureşti. Dacă aceste nevoi nu sunt satisfăcute performanţa organizaţiei va avea de suferit. nevoile consumatorilor care au devenit tot mai variate şi mai sofisticate nu pot să fie satisfăcute decât prin practici cât mai inovatoare. 10 Vlăsceanu. Organizaţiile şi comportament organizaţional. sentimentul de împlinire şi relaţii bune cu managerii şi ceilalţi angajaţi. spre exemplu) evoluează şi trece printr-un numă de stadii evolutive. Dezvoltarea pe baza punctelor forte va deveni parte integrantă din cultura organizaţională atunci cand practicile în domeniu vor fi lăsate să pătrundă în activităţile zilnice. recunoaştere. Aceştia au nevoie de provocări. Din aceste motive. Pentru a putea câştiga un avantaj competitiv. iar informaţiile obţinute prin aplicarea unor instrumente de măsurare a talentului vor fi utilizate într-o manieră eficientă. Mihaela .

Stadiul antreprenorial II. 2003. de personalitatea liderului (sau liderilor) şi are o „zonă de protecţie”redusă.Stephen Robbins11 consideră că organizaţiile au cinci etape care descriu evoluţia şi ciclul vieţii lor: I. viaţa adultă. Bucureşti. 1. 11 Vlăsceanu. Stadiul elaborării structurii V.. 16 . Stadiul antreprenorial. Organization Theory . Din punct de vedere al numărului de membri vorbim de organizaţii mici . Organizaţia se află în perioada sa de început. Stadiul colectivităţii III. Caracterisica sa definitorie: creativitatea. S. maturitatea (sau.) şi perioada de declin (teoretic). Editura Polirom. cel puţin.220 Op. există o asemănare izbitoare cu modalitatea obişnuită de abordare a vieţii unei fiinţe umane: copilăria. adolescenţ. 216. Robbins. Mihaela . cap. pag. cit. Organizaţiile şi comportament organizaţional. I. Predomină relaţiile informale. Scopurile organizaţiei sunt ambigue în cadrul acestui stadiu..După cum se poate observa. Stadiul declinului Fiecare dintre aceste etape este caracterizat de anumite trăsături care ajută la identificarea şi separarea lor . Trecerea în stadiul următor cere dobândirea şi producerea unui stoc şi a unui flux constant de resurse. Organizaţia depinde mult de existenţa individuală a membrilor săi. Stadiul formalizării şi controlului IV.

Sporeşte numărul şi intensitata conflictelor din interiorul organizaţiei. Cererea pentru produsele/serviciile sale scade. să revină la o etapă precedentă. Strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţională12 12 Makin Charles Cox. se produce descentralizarea deciziei. „zona de protecţie” oferă un anumit nivel de siguranţă care este resimţit de membri. Schimbarea în organizaţii. clară fiind doar încercarea organizaţiei de a stopa mişcarea sa pe o pantă descendentă. Stadiul elaborării structurii. De asemenea. la fel şi produsele/serviciile oferite de către organizaţie. bine definite. 2. 17 . Organizaţia începe să aibă probleme. spre deosebire de sistemele vii. Structura organizaţională se stabilizează şi sunt impuse regulile şi procedurile formale. Se păstrează un nivel înalt de creativitate.225. In acest stadiu se poate spune pentru prima dată că organizaţia există indiferent de individualitatea mebrilor săi. Fluctuaţia personalului creşte. Accentul.II. Organizaţia continuă să crească (în mărime şi ca producţie). Comunicarea şi relaţiile la locul de muncă rămân în continuare informale dar se observă primele forme ale formalizării. V. Organizaţia a crescut din punct de vedere al mărimii. Iaşi. Conducerea este şi ea formalizată. trad. Caracteristica definitorie: ataşamentul deosebit al membrilor faţă de organizaţie. Organizaţia a crescut mult din punct de vedere al mărimii. nu trebuie să parcurgă cele cinci stadii ale ciclului vieţii în ordine. ca atare sursa deciziei se găseşte la vârful piramidei organizaţionale. Scopurile sunt clare. Stadiul formalizării şi controlului. 224. Îşi pot permite să sară peste etape. se poate ajunge în stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenţionat. 2006. 223. Grad înalt de satisfaţie la locul de muncă. Structura organizaţională devine tot mai complexă şi elaborată. IV. Drept urmare. caracteristica definitorie este extinderea organizaţiei.1. Decizia este din nou centralizată într-un nou leadership. Accentul se pune din nou pe eficienţă ca deziderat. Organizaţiile. evident). resursă umană motivată (chiar dacă vorbim de motivare intinsecă şi non-financiară) III. gradul de formalizare sporeşte semnificativ. Scopurile devin iarăşi confuze. piaţa de desfacere se diversifică. Stadiul declinului. Cristina Popa Peter . Editura Polirom. pag. Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate şi pe eficienţă . de la copilărie la declin. Stadiul colectivităţii.

De-a lungul formării. Obiectivul acestei faze este de a realiza un tablou al punctelor forte şi slabe ale echipei. Formarea spiritului de echipă începe de obicei cu o şedinţă de diagnosticare. măsurători şi evaluări frecvente. ci mai degrabă lansează o întrebare tip „Cu ce ne ocupăm 18 .Dezvoltarea organizaţională este un efort planificat şi continuu pentru a schimba organizaţiile spre a deveni mai eficiente şi mai umane. ţinută adesea departe de locul de muncă. Strategii specifice de dezvoltare organizaţională (DO) A. Termenul echipă se poate referi la echipe permanente de lucru. Reengineering-ul (reconceperea) Este reproiectarea radicală a proceselor organizaţionale pentru a obţine îmbunătăţiri majore în ceea ce priveşte timpul. preocuparea pentru relaţii bune cu furnizorii. departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale organizaţiei care trebuie să lucreze împreună pentru atingerea unui obiectiv comun. instruire extensivă. Managementul calităţii totale Este o încercare sistematică de a obţine îmbunătăţiri continue ale calităţii produselor şi/sau serviciilor organizaţiei. acţionând astfel ca un catalizator şi un furnizor de resurse. implicarea accentuată a angajaţilor. prevenirea erorilor de calitate. Următoarele şedinţe sunt de obicei sunt de obicei hotărât îndreptate spre obiectul de activitate. calitatea sau serviciile. Faptul că dezvoltarea organizaţională este planificată o deosebeşte de eforturile accidentale sau de rutină care au loc în toate organizaţiile. Eforturile DO sunt continue în cel puţin două sensuri: ele se întind pe o perioadă lungă de timp şi devin elemente componente ale culturii organizaţionale. costurile. continua îmbunătăţire a proceselor de lucru. în care echipa evaluează nivelul său curent de funcţionalitate. agentul de schimbare poate culege informaţii confidenţiale de la membri. clarificarea obiectivelor şi a rolurilor. B. grupuri operative. Nu ajustează posturile existente. Formarea spiritului de echipă Vizează creşterea eficienţei echipelor de lucru prin îmbunătăţirea proceselor interpersonale. structurile sau tehnologiile. C. iar rezultatul ideal este o listă de schimbări necesare pentru îmbunătăţirea funcţionării echipei. Printre caracteristicile tipice ale TQM (Total Quality Management) se numără obsesia pentru satisfacerea clienţilor.

Cea de-a treia caracteristică este că downsizing-ul este centrat pe creşterea eficienţei organizaţiei. Patru caracteristici ale acestei strategii sunt considerate esenţiale pentru a o deosebi de fenomene precum declinul organizaţional sau chiar concedierea. brokerajul sau telecomunicaţiile. Astfel de domenii sunt asigurările. băncile. Reengineering-ul cuprinde de regulă şi anumite practici: posturile sunt reproiectate şi de obicei îmbogăţite. ea nu se reduce la aceasta. sunt posibile mari câştiguri prin tehnologia avansată şi deregularizarea a încins competiţia. deşi strategia implică reducerea personalului. pentru eficientizarea procesului. D. o mare parte din reengineering este orientat spre unul sau ambele obiective enumerate mai jos: reducerea paşilor intermediari. strategia de reducere a mărimii afectează şi procesele de muncă. intenţionat sau neintenţionat. un puternic accent este pus pe munca în echipă. verificările inutile sunt eliminate. În fine. cum ar fi transferurile. Reducerea mărimii (downsizing) Constă dintr-un set de activităţi centrate de management pe dimensiunea organizaţiei în scopul îmbunătăţirii eficienţei. În primul rând. Adoptarea acestei strategii afectează atât numărul persoanelor care lucrează în organizaţie. downsizing-ul presupune un set de acţiuni asumate premeditat. Strategia poate fi aplicată întregii organizaţii sau doar unui departament al acesteia. Există o serie de strategii asociate în acest sens. Când 19 . Dacă strategia de reducere a mărimii a fost apreciată şi adoptată ca soluţie pentru creşterea performanţelor şi a competitivităţii. este important de aflat ce concordanţă există între aşteptările iniţiale şi realizări. Se pare că efectele nu sunt nici pe departe cele scontate. În al doilea rând . cât şi pe cel al proceselor de muncă. productivităţii şi/sau competitivităţii. asistenţa oferită persoanelor pentru a-şi găsi un nou loc de muncă etc. Această strategie este extinsă în domeniile în care s-a instalat o birocraţie progresivă. cum ar arăta?”. tehnologia avansată este exploatată. consolidarea colaborării între cei implicaţi în proces. În esenţă.noi?” sau „Dacă ar fi să creăm organizaţia astăzi.

Dezvoltarea organizaţională reprezintă un răspuns la schimbările de natură tehnică. 3. culturală care au loc în mediul intern şi extern al organizaţiei. În prezent. Un studiu realizat de Societatea pentru Managementul Resurselor Umane a arătat că mai mult de jumătate din cele 1. de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului superior. Pentru a putea supravieţui şi pentru a se putea dezvolta este necesară adaptarea continuă a organizaţiilor la schimbările care au loc în mediul ambiant. cuprinde o gamă de activităţi. A ţine pasul cu ritmul rapid al schimbărilor constituie una dintre cele maimari provocări pentru managerii. Capacitatea de a face faţă schimbărilor este vitală atât pentru organizaţii cât şi pentru oameni. fără o pregătire prealabilă. ea a produs grave disfuncţii organizaţionale. reliefate mai ales în imposibilitatea introducerii vreunei forme de ameliorare a activităţii şi chiar în creşterea ineficienţei organizaţionale. a încrederii şi a productivităţii. economică. toţi managerii se confruntă cu probleme legate de adaptarea organizaţiilor la mediu. care trebuie conduse în mod corespunzător. ca proces sau ca domeniu de cercetare. ceea ce presupune schimbări continue. Foarte mulţi manageri au declarat că principalele consecinţe ale strategiei au fost scăderea moralului.strategia a fost folosită abrupt. până la îmbunătăţirea unei structuri organizatorice sau proiectarea unei fişe de post. politică. 20 .468 de firme care adu adoptat această strategie au ajuns la o productivitate mai scăzută ca urmare a aplicării ei. Concluzii Schimbarea e un prim pas către dezvoltarea organizaţională care. În lumea de azi există doar două tipuri de organizaţii: cele care se schimbă şi cele care sunt scoase din afaceri. socială.

• Gary Johns.Bibliografie: • Dicţionarul explicativ al limbii române. • Maria Predişcan. trad. Editura Polirom. Bucureşti. 1996. • Makin Charles Cox. Schimbarea în organizaţii. 21 . Editura Universităţii de Vest.2003. Editura Economică Bucureşti. Raluca Aron Comportament organizaţional. trad. 2006. Ioan Ursachi. Timişoara. Schimbare organizaţională. Cristina Popa Peter . Bucureşti. • Mihaela Vlăsceanu. Ediţia a II-a. 2004. Editura Polirom.1996. Ion Postolache. Editura Univers Enciclopedic. Organizaţiile şi comportament organizaţional. Iaşi.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful