Universitatea "Dimitrie Cantemir" Tîrgu-Mureş Managementul resurselor umane- ANUL I

CONCEPTUL DE DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ
CULTURĂ ŞI DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ

Masterande: Moldovan Laura Ramoona Gliga (Bologa) Anamaria

1

CUPRINS
1. Terminologia conceptelor folosite……………………………………………………….…..…3 1.1.Definirea noţiunii de " Dezvoltare organizaţională"……………….……………….…....……3 1.2.Definirea şi clasificarea noţiunii de "Schimbare organizaţională "………………….…...…...5 2. Importanţa dezvoltării organizaţionale…………………………………………………..……15 2.1.Strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţională……………………………………18 3. Concluzii……………………………………………………………………………….……..21 Bibliografie………………………………………………………………………………..…….22

2

Dezvoltarea organizaţională este un efort planificat. planificare şi comunicare) intr-una care instituţionalizează şi legitimează această examinare (Burke şi Hornstein. Definirea noţiunii de " Dezvoltare organizaţională"1 Unul dintre conceptele de bază pentru tratarea schimbării organizaţionale este cel de “dezvoltare organizaţională” (DO). la noile provocări ale pieţei şi la ameţitoarea rată a schimbării contemporane (Bennis.532 spori eficacitatea organizaţiei prin folosind cunoştinţele ştiinţelor 3 . 1971) Dezvoltarea organizaţională este un proces de schimbare planificată – schimbarea culturii unei organizaţii dintr-una care evită examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei. a cunoscut şi cunoaşte o serie întreagă de accepţiuni şi definiţii. Această noţiune a apărut relativ recent în planul terminologiei organizaţionale (anii ’70) şi. valorile. auto-analitice. Acronimul consacrat este OD (Organizational Development). trad. Raluca Aron Comportament organizaţional. 1972) Dezvoltarea organizaţională este o intervenţie la nivelul componenţei umane a organizaţiei ce are ca scop creşterea generală a performanţei şi a eficienţei angajaţilor.1.la nivelul întregii organizaţii şi condus de la vârful ierarhiei organizaţionale pentru a intervenţii planificate în procesele organizaţionale comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard. prin creşterea 1 Gary Johns. 1996 pag. o strategie educaţională complexă ce intenţionează să modifice normele. În cadrul OD organizaţia este privită ca un sistem care poate fi optimizat prin dezvoltarea resurselor umane. atitudinile şi structura organizaţiei astfel încât aceasta să se poată adapta mai bine la noile tehnologii. Ioan Ursachi. 1969) Dezvoltarea organizaţională poate fi definită drept un efort planificat şi susţinut de aplicare a ştiinţelor comportamentale pentru îmbunătăţirea sistemului. Terminologia conceptelor folosite 1. (Schmuck şi Miles. 1969) Dezvoltarea organizaţională este un răspuns la schimbare. Editura Economică Bucureşti. Ion Postolache. folosind metode reflexive. ca orice termen al ştiinţelor sociale.1.

pregătirii acesteia. etc. a abilităţilor de comunicare şi interacţiune dintre angajaţi. Acest lucru reiese din chiar definiţia acestui termen. Aceasta este altă valoare de bază a dezvoltării organizaţionale care este foarte apreciată în literatura de specialitate contemporană. Nici un leader care nu va încuraja îmbunătăţirea performanţelor membrilor organizaţiei nu se va putea bucura de dezvoltării organizaţionale. Dezvoltarea organizaţională îşi propune cu precădere dezvoltarea personalului şi a interacţiunii dintre ei şi implicit optimizarea a ceea ce denumim comunicare organizaţională şi cultură organizaţională. valori. Valoarea de bază a dezvoltării organizaţionale este îmbunătăţirea performanţei organizaţionale. Dezvoltare înseamnă şi învăţarea de lucruri noi. 1. strategii şi tehnici bazate pe ştiinţele sociale şi ale comportamentului care doresc să implementeze o schimbare planificată a cadrului activităţii organizaţionale cu scopul de a îmbunătăţi dezvoltarea individuală şi de a spori performanţele organizaţiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaţiei la locul de muncă. Conform lui G Carnevale (1995) culturile organizaţionale participative încurajează şi grăbesc acumularea de noi cunoştinţe în timp ce structurile autoritare frânează acest fenomen. Dezvoltarea organizaţională este un set de teorii. Schimbarea e un prim pas către dezvoltarea organizaţională astfel vom prezenta semnificaţia termenului de „Schimbare organizaţională”.2. prin împuternicire şi delegare. Definirea şi clasificarea noţiunii de "Schimbare organizaţională " 4 .

o transformare sau o prefacere în forma şi/sau conţinutul unui obiect. – schimbări în structura organizaţională (stil de conducere. Acestea ar fi: – schimbări în modul de constituire al organizaţiilor (statutul juridic. Timişoara. alt aspect. înseamnă a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeaşi natură). – schimbări ale sarcinilor şi ale activităţilor (nomenclatorul de produse sau servicii oferite. grijă. a da unui lucru altă formă. – schimbări în rândul oamenilor (echipa managerială. a transforma. „The Economist Book – Strategie“. evoluează“. – schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente. Bucureşti. de gândire sau social“.A schimba.3 Gary Johns (1998). 2004 pag. motivaţiile. clienţi şi pieţe). procedurile de control intern). pag. competenţa. Simte-te confortabil alături de intuiţia ta. În lucrarea „Progresul organizaţional – schimbare. Îndrăgosteşte-te de ideile noi“. 959 3 Mihaela Predişcan.). unei activităţi sau unui produs natural. – schimbări în structurile şi procesele de management (organigrama firmei. Mihail Dumitrescu (1995). furnizori. comportamentul şi eficienţa în muncă). armonie şi încredere pietrele de temelie ale afacerii. a muta. valori şi tradiţii). Ioan Petrişor afirma că „schimbarea înseamnă încercarea de către întreprindere să fie altfel. Aceasta reprezintă starea a ceea ce se modifică. procesul decizional. a modifica. forma de proprietate. influenţe.Schimbare organizaţională. sistemul informaţional. 2 Dicţionarul explicativ al limbii române. susţine că schimbarea se petrece atunci când un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizaţia şi/sau pe membrii ei spre o stare mai mulţumitoare. explică conceptul de schimbare astfel: „Învaţă să iubeşti schimbarea. scule. potrivit DEX2. în cartea „Comportament organizaţional“. o modificare. procese tehnologice. aprecia că „…schimbarea reprezintă în general. Universităţii de Vest. Ediţia a II-a. transformare şi inovare organizaţională“ (1999). . Editura Univers Enciclopedic. în lucrarea „Introducere în management şi management general“. 14 5 . Multiplele aspecte ale schimbării organizaţionale au fost prezentate pe larg de către Milan Kubr (1992) în „Manualul consultantului în management“. domeniul de activitate etc. 1998. Fă din compasiune. materiale şi energie). personalul de execuţie. Ed. 1996.

4 Predişcan. atât a unor schimbări de dezvoltare. – schimbarea transformaţională ce presupune implementarea unei stări noi necunoscute. dimensiunea şi magnitudinile schimbării 5 Gruparea tipurilor de schimbări se realizează în funcţie de o serie de criterii dintre care cele mai semnificative le apreciem a fi: – modul de reacţie faţă de mediul ambiant. un ansamblu de acţiuni. procese şi sisteme). de la starea prezentă la o stare viitoare.– schimbări ale performanţei organizatorice (economice. Linda Ackerman (1986) a expus. produse şi tehnologii. Timişoara. Aceasta presupune parcurgerea. dar suntem siguri că maşina se îndreaptă spre noi. Schimbările tranziţionale pot presupune schimbări de dezvoltare. Mariana Predişcan (2004) susţine că „…schimbarea organizaţională reprezintă acţiunea. trad. în locul celei existente“.Schimbare organizaţională. 2004 op. tranziţie sau transformare: problema schimbării în organizaţie“. financiare. trei tipuri principale de schimbare organizaţională: – schimbarea de dezvoltare ce constă în îmbunătăţirea deprinderilor. fiind rezultatul unei succesiuni de schimbări tranziţionale. exact înspre direcţia în care ne aflăm.4 Tipologia. – schimbarea tranziţională ce înseamnă implementarea unei stări noi cunoscute (reorganizări. cât şi a unor schimbări tranziţionale. Universităţii de Vest.cit. Ed. sociale. a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici. Schimbarea în organizaţii. 14 5 Makin Charles Cox. Cristina Popa Peter . dorită. 2006. prin care se urmăreşte modificarea. Iaşi. Maria . în lucrarea „Dezvoltare. introducerea de noi servicii. Obiectivul unei schimbări organizaţionale este instaurarea unei stări noi. a metodelor sau a condiţiilor care din anumite motive nu pot satisface aşteptările curente. 225227 6 .. Patricia Wilson (1996) compara schimbarea cu o maşină care vine. un proces. în viteză mare. care diferă cantitativ şi/sau calitativ de prima. – schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cercurile de afaceri şi în societate. permiţând trecerea. Editura Polirom. modul în care organizaţia se integrează în mediul de activitate şi îşi îndeplineşte misiunea). p. Nu există niciun şofer. pag. transformarea parţială sau totală a unei organizaţii.

precum şi gestionarea legală şi eficientă a acestora prin adoptarea unor obiective şi măsuri îndrăzneţe ce promovează acest tip de schimbare. În funcţie de maniera în care se implementează o schimbare. De cele mai multe ori acest tip de schimbare generează nemulţumiri şi rezistenţă mare din partea celor afectaţi. de la o ţară la alta. Este bine să nu se exagereze cu schimbările impuse. – domeniul în care are loc schimbarea. asociate mediului ambiant. – ritmul schimbării. de la o organizaţie la alta. În funcţie de modul de reacţie faţă de mediul ambiant. dincolo de situaţiile de urgenţă. putem identifica: – schimbarea impusă – este schimbarea iniţiată şi realizată de pe o poziţie de forţă. cât şi organizaţiile pot să asimileze într-o anumită perioadă de timp un număr limitat de schimbări. – modul de implementare a schimbării. pot fi identificate următoarele două tipuri de schimbări: – schimbarea planificată – reprezintă acea schimbare posibil de anticipat şi care este pregătită în mod adecvat de către organizaţie. când nu este timp pentru discutarea acesteia. – schimbarea reactivă (adaptivă) – presupune adaptarea organizaţiei la influenţele mediului ambiant. literatura de specialitate particularizează două mari tipuri de schimbări organizaţionale. managementul organizaţiei are 7 . şi anume: – schimbarea proactivă – urmăreşte anticiparea reacţiilor viitoare şi a riscurilor potenţiale. – schimbarea neplanificată – este o schimbare naturală ce apare ca rezultat al necesităţii de adaptare şi reacţie a organizaţiei la situaţiile noi apărute în mediul de activitate. – natura schimbării. În planificarea schimbării este necesar să se aibă în vedere că reuşita acesteia depinde de luarea în considerare a realităţii că atât oamenii. – aria schimbării şi mediul ambiant. ce diferă de la un angajat la altul. iar nerealizarea sau tergiversarea ei ar fi foarte păgubitoare pentru organizaţie.– gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie. În funcţie de gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie . Chiar şi în aceste situaţii.

Schimbarea planificată este deosebit de importantă pentru acest studiu. deoarece procesul beneficiază de experienţa şi creativitatea participanţilor. deoarece este termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaţională. Iaşi. Schimbarea planificată se defineşte ca o schimbare proactivă pe care membri unei organizaţii o iniţiază şi o implementează deliberat pentru a anticipa sau a răspunde la schimbări din mediu sau pentru a urmări oportunităţi noi. este iniţiată din interiorul organizaţiei pentru a răspunde unor nevoi care apar în mediul înconjurător şi afectează multe segmente ale unei organizaţii. pag. trad.în timp ce schimbarea planificată este formală. Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezultă din aceea că angajaţii participă cu propuneri şi soluţii de implementare eficace.schimbarea planificată şi schimbarea întâmplătoare sau emergentă6. Cele două tipuri sunt distincte. Cit. 2006. Cea mai comună şi practică clasificare a schimbării organizaţionale în funcţie de proces este cea în două procese de schimbare fundamentale. cea întâmplătoare este informală. Farrel. După cum am mai spus. acesta tinde să se impună tot mai mult în cultura organizaţională. din Burnes. Din ultima frază este evident că scopul schimbării planificate este acela de a anticipa evenimente şi a căuta modalităţi de îmbunătăţire a situaţiei. Editura Polirom. Schimbarea în organizaţii. op. Cristina Popa Peter . prima este impusă în interiorul organizaţiei iar a doua îşi are originea în afara sa. Cu toate că procesul de schimbare participativă este mai lent şi mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse. 2000. 8 . fapt ce reprezintă un important avantaj. 239. 1999. – schimbarea negociată – reprezintă acel tip de schimbare la care participă două sau mai multe persoane ori grupuri afectate şi care discută măsurile ce urmează a fi adoptate. 241. – schimbarea participativă – reprezintă acel tip de schimbare ce presupune participarea managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare.O caracteristică fără de care acest fapt nu ar putea avea loc 6 Makin Charles Cox. Negocierea este recomandabilă atunci când schimbarea afectează interesele angajaţilor. Macredie şi Sandom.obligaţia să explice angajaţilor decizia de a impune o anumită schimbare. tocmai în scopul obţinerii sprijinului acestora în implementarea cu succes a schimbării. tocmai pentru a reduce rezistenţa acestora faţă de schimbare. 1996.

desfăşurându-se într-un spaţiu mai ordonat şi mai bine structurat şi incomparabil mai mic decât schimbările sociale. şi mai ales ale eşaloanelor sale de vârf. conducerea se implică activ în planificarea şi implementarea sa. Cu toate că procesul de schimbare participativă este mai lent şi mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse. care se face incremental. schimbările organizaţionale sunt mai uşor observabile. În primul rând. – schimbarea participativă – reprezintă acel tip de schimbare ce presupune participarea managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare. fapt ce reprezintă un important avantaj. pe măsură ce aceştia răspund la probleme şi la oportunităţi. într-un interval mai mic de timp decât cele de la nivel macro (excepţie făcând revoluţiile. astfel încât întreg procesul este centralizat. Schimbarea este impusă din afară. schimbările organizaţionale sunt. în timp. conducerea creează viziunea de schimbare. De asemenea. Schimbarea se întâmplă din activitatea permanentă a membrilor organizaţiei. schimbările care au loc la nivel organizaţional se derulează. Pe lângă iniţierea schimbării. Negocierea 9 . vor conduce la o transformare organizaţională majoră. precum şi a avea un concept clar al stării viitoare care este urmărită prin schimbare. introduse de către management din diferite motive (care pot varia de la răspunsul la presiuni interne sau din partea mediului până la schimbări de ordin strategic destinate dezvoltării organizaţiei). adesea. schimbarea îşi are originea în iniţiativele acestora. În al doilea rând. Managementul organizaţiei are obligaţia să explice angajaţilor decizia de a impune o anumită schimbare. bineînţeles). intenţionate. Celălalt tip de schimbare. schimbarea întâmplătoare sau emergentă. schimbări planificate. acesta tinde să se impună tot mai mult în cultura organizaţională. deoarece procesul beneficiază de experienţa şi creativitatea participanţilor. însă nu are răspândirea şi utilizarea acesteia. tocmai pentru a reduce rezistenţa acestora faţă de schimbare. în majoritatea lor. – schimbarea negociată – reprezintă acel tip de schimbare la care participă două sau mai multe persoane ori grupuri afectate şi care discută măsurile ce urmează a fi adoptate.prin mai multe schimbări la nivel inferior care. Unul din elementele principale ale schimbării planificate este importanţa conducerii. Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezultă din aceea că angajaţii participă cu propuneri şi soluţii de implementare eficace. iar angajaţii efectuează implementarea.este abilitatea de a vedea în ansamblu. este opusul schimbării planificate.

În procesul schimbării sunt implicaţi puternic numai angajaţii din partea selectată ca lider al schimbării. literatura de specialitate prezintă patru grupe de strategii de schimbare. precum şi obţinerea unei colaborări mai ample în realizarea acesteia. trad. Dezavantajul principal rezidă în aceea că angajaţii direct afectaţi de schimbare nu sunt implicaţi niciodată semnificativ în proces. Iaşi. Dezavantajul principal constă în lipsa abordării de ansamblu şi neobţinerea colaborării tuturor membrilor organizaţiei. prin urmare vizează segmente cu număr limitat de probleme. pag. grupate astfel: – strategii sus-jos – presupun informarea angajaţilor de către managementul organizaţiei cu privire la necesitatea producerii unei anumite schimbări.este recomandabilă atunci când schimbarea afectează interesele angajaţilor. tocmai în scopul obţinerii sprijinului acestora în implementarea cu succes a schimbării. în timp ce ataşamentul şi disponibilitatea necesare unei implementări eficiente lipsesc de cele mai multe ori. 2006. Schimbarea în organizaţii. – strategii jos-sus – plasează responsabilitatea efectuării schimbării la baza piramidei ierarhice. Principalul avantaj rezultă din obţinerea unui ataşament faţă de schimbare mult mai mare decât în strategiile de sus în jos. Cristina Popa Peter . . Editura Polirom. În funcţie de modul de implementare a schimbării7. Avantajul principal constă în lărgirea orizontului problemelor afectate de schimbare la nivelul mai multor funcţiuni. Dezavantajul principal rezidă în adâncirea diferenţelor între angajaţii din zonele-pilot şi restul organizaţiei. rezultatele acestora reflectându-se la nivelul întregii organizaţii. 7 Makin Charles Cox. nu înţeleg schimbările ce se fac şi de ce sunt acestea necesare.strategii-pilot – pornesc de la identificarea şi definirea unei părţi specifice a organizaţiei ca lider al schimbării. putând apărea uneori chiar sabotaje care să determine o eficienţă finală scăzută a schimbării. Principalul avantaj rezultă din beneficiul constituirii unui colectiv de angajaţi care găsesc antrenantă şi folositoare această modalitate de schimbare. Sunt strategii care se aplică cu rezultate bune numai pentru realizarea unor schimbări în cadrul unor funcţiuni ale organizaţiei. 245 10 . unor echipe de angajaţi. – strategii între funcţiuni reprezentative – presupun recrutarea de reprezentanţi din funcţiunile în care sunt persoane afectate de schimbarea propusă. Dezavantajele acestor strategii constau în aceea că schimbările dorite nu sunt foarte clare pentru toată lumea.

În foarte multe cazuri. De exemplu. măsura în care organizaţia poate să controleze mediul este foarte redusă. forţele interne care pun probleme apar ca reacţie la schimbările organizaţionale menite să facă faţă factorilor externi. grevele sunt factori care indică managementului că schimbarea a devenit necesară. De exemplu. În ceea ce priveşte factorii externi. schimbările mediului trebuind compensate cu schimbări organizaţionale. organizaţiile încearcă din greu să îşi stabilizeze intrările şi ieşirile. având principalele atribute prezentate sintetic în tabelul de mai jos: Tabelul nr.Schimbările hard şi soft reprezintă cele două extreme ale spectrului schimbării. fuziunile care au fost destinate creşterii competitivităţii au avut ca efect conflicte între culturi. o organizaţie poate folosi un sistem just in time pentru managementul resurselor materiale şi încearcă să obţină produse de calitate pentru a-şi asigura comenzi.Atributele schimbărilor soft şi hard Atribute ale schimbării hard Obiective şi indicatori de performanţă Atribute ale schimbării soft Obiective şi indicatori de performanţă subiectivi şi în cea mai bună situaţie cuantificabili semicuantificabili Orientare spre sisteme tehnice Orientare spre oameni Număr limitat al soluţiilor posibile Număr larg de soluţii posibile Definire clară a problemelor Definire a neclară a problemelor Necesar clar de resurse Necesar neclar de resurse Soluţii metodologice structurale Soluţii metodologice variabile Mediul ambiant rezonabil static Mediu ambiant dinamic Termene clare Termene neclare Delimitare a problemelor cu interacţiuni Probleme nedelimitate cu multe şi externe minime complexe interacţiuni externe Organizaţiile sunt confruntate cu două surse de presiune în favoarea schimbării: externe şi interne. 11 . dacă organizaţia doreşte să rămână eficientă . reducerile de personal au avut efecte şi mai dramatice. 1 . fluctuaţia de personal. Pe de altă parte însă. absenteismul. Schimbarea poate fi provocată şi de forţe din mediul intern al organizaţiei. Productivitatea scăzută. sabotajul.

oamenilor (revizuirea procedurii de angajare. schimbarea şi reîngheţarea. Editura Economică Bucureşti. identitate. semnificaţie sau feed-back). proiectării postului (pentru a oferi mai multă sau mai puţină autonomie.Teoretic. Prin urmare. Ioan Ursachi. trad. proceselor (mergând până la procesele de bază prin care se realizează activitatea). introducerea unor programe de pregătire). 1996 pag. de la upgradarea unor computere la schimbarea liniei de fabricaţie). Incapacitatea de a identifica natura sistemică a schimbării poate produce probleme serioase. schimbarea implică o serie de evenimente organizaţionale sau un proces psihologic care se desfăşoară în timp. abilităţile de care aceştia vor avea nevoie trebuie cultivate înainte de implementarea schimbării. Din moment ce schimbarea este un concept larg. căutarea unor pieţe). structurii (modificarea ierarhiei. politicilor şi procedurilor). Lewin a sugerat că succesiunea sau procesul implică trei stadii fundamentale: dezgheţarea. vom încerca să delimităm câteva domenii în care se pot produce modificări (bineînţeles. strategii. Trebuie să menţionăm că de obicei o schimbare într-unul dintre domeniile enumerate anterior poate cere schimbări în altele. 524 12 . Pe cât posibil. modificări pot să apară la nivelul: obiectivelor şi strategiilor (extinderea. structură necesită adesea o atenţie sporită asupra transformării oamenilor. K. tehnologiei (modificări de mică sau mare amploare. tehnologie. Raluca Aron Comportament organizaţional. Procesul schimbării8 Prin definiţie. de obicei însoţită de modificări ale regulilor. introducerea unor noi produse. Schimbările de obiective. Ion Postolache. 8 Gary Johns. organizaţiile pot să schimbe aproape orice aspect doresc. opţiunea schimbării trebuie considerată în urma unei analize atente a mediului extern şi intern).

Diagnosticarea iniţială poate să ofere informaţii care să contribuie la dezgheţare.Reîngheţarea presupune permanentizarea comportamentelor. Scăderea dramatică a vânzărilor sau o grevă neaşteptată sunt exemple în acest sens. C. arătând că există o problemă. De obicei chestionarele şi interviurile sunt utile atunci când cei vizaţi de schimbare sunt implicaţi în diagnosticare. pentru a întâmpina cât mai puţină rezistenţă.A. Agenţii de schimbare sunt experţi în aplicarea cunoştinţelor despre comportament la diagnosticarea şi schimbarea organizaţiei. Crizele au mari şanse să stimuleze dezgheţarea. Rezistenţa Schimbarea întâmpină adesea rezistenţă din partea celor cărora le este adresată. Schimbarea se referă la implementarea unui program pentru a deplasa organizaţia spre o stare mai mulţumitoare. sugerează ce ar trebui schimbat şi care ar fi strategia ideală de schimbare. D. se folosesc sondaje pentru a măsura atitudinile angajaţilor. Unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvată. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectivă independentă şi obiectivă asupra diagnosticării. Dezgheţarea apare atunci când starea existentă este percepută ca fiind nesatisfăcătoare (structura sau tehnologia sunt ineficiente. După ce dezgheţarea are loc. eforturile pot fi mai mari sau mai mici. cât şi schimbării. este recomandat apelul la abilităţile de diagnosticare ale unui agent de schimbare. Câteva motive des întâlnite pentru care se întâmplă acest lucru sunt: 13 . Diagnosticul corect clarifică problema. atitudinilor sau structurilor noi. Diagnosticarea de rutină poate fi controlată prin canalele şi resursele existente. diagnosticul clarifică problema şi sugerează tipul schimbării care ar trebui implementată. Oamenii opun rezistenţă atât dezgheţării. Pentru a anticipa problemele şi a iniţia schimbări înainte de apariţia crizelor. Acum trebuie verificată eficienţa schimbării şi posibilitatea extinderii ei în viitor. abilităţile membrilor sunt inadecvate). Diagnosticarea Este o colectare sistematică de informaţii relevante pentru abordarea schimbării. B. pentru problemele mai complexe. iar rezistenţa apare când oamenii nu sprijină eforturile pentru schimbare.

- politica şi interesul propriu – oamenii simt că îşi vor pierde statutul. Editura Economică Bucureşti. schimbarea nu se poate obţine pentru că există o diferenţă prea mare între identitatea curentă şi cea ideală. organizaţiile ar putea dori să o instituţionalizeze. 1996 pag.cei vizaţi de schimbare pot simţi că situaţia nu justifică schimbările propuse şi că suporterii schimbării au interpretat-o greşit. Evaluarea şi instituţionalizarea Schimbările trebuie evaluate. 533 14 . trad. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de piaţă sunt uşor de evaluat. Raluca Aron Comportament organizaţional. E. atitudinilor sau valorilor. Ioan Ursachi. lipsa de încredere. pentru a vedea dacă şi-au îndeplinit misiunea şi dacă rezultatul este considerat adecvat. puterea sau chiar postul. Studiul eforturilor complexe de schimbare prezintă un număr de factori care inhibă instituţionalizarea (nu se oferă recompense extrinseci care ar trebui să însoţească schimbarea. Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil. în ciuda posibilei plecări a membrilor care au făcut obiectul schimbării iniţiale. cultura organizaţională rezistentă. Importanţa dezvoltării organizaţionale9 9 Gary Johns. Ion Postolache. schimbările iniţiale oferă recompense intrinseci care creează mari speranţe care nu se pot îndeplini etc. Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizaţional. dar organizaţiile sunt notorii în ceea ce priveşte incapacitatea lor de a evalua programele de schimbare a abilităţilor.) 2. slaba toleranţă individuală la schimbări. neînţelegerea. La baza acestor motive diverse de rezistenţă stau două teme majore: schimbarea nu este necesară pentru că există doar o mică diferenţă între identitatea curentă şi cea ideală a organizaţiei. evaluarea diferită a situaţiei .

Dacă aceste nevoi nu sunt satisfăcute performanţa organizaţiei va avea de suferit. metaforă care postulează că toate organizaţiile se comportă aidoma unui sistem biologic. o organizaţie eficace trebuie să fie capabilă să facă faţă provocărilor prezente şi viitoare. Bucureşti. spre exemplu) evoluează şi trece printr-un numă de stadii evolutive. Totodată acestea asigură infrastructura. un vehicul pentru acţiunile colective. 214 15 . Importanţa dezvoltării organizaţionale decurge în esenţă din rolul acesteia în a ajuta organizaţiile în procesul de tranziţie şi schimbare. 10 Vlăsceanu. Pe de altă parte. organizaţiile trebuie să-şi maximizeze performanţele şi inovaţia. organizaţiile reprezintă pilonii societăţii. Aceştia au nevoie de provocări. dublată de etică şi de o educaţie adecvată. nevoile consumatorilor care au devenit tot mai variate şi mai sofisticate nu pot să fie satisfăcute decât prin practici cât mai inovatoare. În opinia autorilor Baum şi Rowley (2002). Mihaela . pag. recunoaştere. Pentru a putea câştiga un avantaj competitiv. Angajaţii au aşteptări tot mai ridicate în privinţa muncii pe care o desfăşoară. Dezvoltarea pe baza punctelor forte va deveni parte integrantă din cultura organizaţională atunci cand practicile în domeniu vor fi lăsate să pătrundă în activităţile zilnice. sentimentul de împlinire şi relaţii bune cu managerii şi ceilalţi angajaţi. Din aceste motive. 2003. utilizând în întregime talentele angajaţilor. Orice sistem biologic (organismul uman. schiţând astfel viitorul nostru. iar informaţiile obţinute prin aplicarea unor instrumente de măsurare a talentului vor fi utilizate într-o manieră eficientă. Teoria ciclului vieţii10 unei organizaţii se bazează pe definirea organizaţia ca sistem deschis (deci capabil de adaptare la mediu şi evoluţie) şi pe „metafora biologică” (organizaţiile sunt sistem deschise de tip biologic).Influenţa organizaţiilor în viaţa noastră de zi cu zi a înregistrat un trend ascendent pe parcursul secolului XX. Aceste afirmaţii sunt baza teoriei ciclului vieţii organizaţionale. capacitatea de adaptare la aceste schimbări fiind o condiţie esenţială pentru a supravieţui şi a-şi asigura succesul. Organizaţiile şi comportament organizaţional. Editura Polirom.

Caracterisica sa definitorie: creativitatea. cap. Robbins.Stephen Robbins11 consideră că organizaţiile au cinci etape care descriu evoluţia şi ciclul vieţii lor: I. există o asemănare izbitoare cu modalitatea obişnuită de abordare a vieţii unei fiinţe umane: copilăria. Bucureşti. adolescenţ. Organization Theory . 1. Organizaţia depinde mult de existenţa individuală a membrilor săi. cit. 2003. I. Trecerea în stadiul următor cere dobândirea şi producerea unui stoc şi a unui flux constant de resurse. Organizaţia se află în perioada sa de început. Stadiul formalizării şi controlului IV. maturitatea (sau. 16 . Scopurile organizaţiei sunt ambigue în cadrul acestui stadiu.220 Op. Stadiul elaborării structurii V. Predomină relaţiile informale.) şi perioada de declin (teoretic).După cum se poate observa. viaţa adultă.. Din punct de vedere al numărului de membri vorbim de organizaţii mici .. de personalitatea liderului (sau liderilor) şi are o „zonă de protecţie”redusă. Stadiul antreprenorial II. 11 Vlăsceanu. 216. S. Stadiul declinului Fiecare dintre aceste etape este caracterizat de anumite trăsături care ajută la identificarea şi separarea lor . Mihaela . Editura Polirom. Stadiul colectivităţii III. cel puţin. Organizaţiile şi comportament organizaţional. Stadiul antreprenorial. pag.

Cristina Popa Peter . Decizia este din nou centralizată într-un nou leadership. Caracteristica definitorie: ataşamentul deosebit al membrilor faţă de organizaţie. să revină la o etapă precedentă. 223. Accentul se pune din nou pe eficienţă ca deziderat. Îşi pot permite să sară peste etape. Comunicarea şi relaţiile la locul de muncă rămân în continuare informale dar se observă primele forme ale formalizării. „zona de protecţie” oferă un anumit nivel de siguranţă care este resimţit de membri. gradul de formalizare sporeşte semnificativ. Structura organizaţională se stabilizează şi sunt impuse regulile şi procedurile formale. Scopurile sunt clare. Grad înalt de satisfaţie la locul de muncă. spre deosebire de sistemele vii. Organizaţia începe să aibă probleme. pag.225. Cererea pentru produsele/serviciile sale scade. Se păstrează un nivel înalt de creativitate. 224. 2006. Editura Polirom. trad. Organizaţia continuă să crească (în mărime şi ca producţie). IV. Sporeşte numărul şi intensitata conflictelor din interiorul organizaţiei. Organizaţia a crescut mult din punct de vedere al mărimii. nu trebuie să parcurgă cele cinci stadii ale ciclului vieţii în ordine. Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate şi pe eficienţă . clară fiind doar încercarea organizaţiei de a stopa mişcarea sa pe o pantă descendentă. Organizaţia a crescut din punct de vedere al mărimii. Iaşi. se produce descentralizarea deciziei. Stadiul declinului. 17 . V. Conducerea este şi ea formalizată. Stadiul elaborării structurii. Drept urmare.1. Accentul. se poate ajunge în stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenţionat. Fluctuaţia personalului creşte. Stadiul formalizării şi controlului. de la copilărie la declin.II. piaţa de desfacere se diversifică. evident). Schimbarea în organizaţii. Stadiul colectivităţii. Strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţională12 12 Makin Charles Cox. caracteristica definitorie este extinderea organizaţiei. la fel şi produsele/serviciile oferite de către organizaţie. 2. Scopurile devin iarăşi confuze. Structura organizaţională devine tot mai complexă şi elaborată. Organizaţiile. De asemenea. resursă umană motivată (chiar dacă vorbim de motivare intinsecă şi non-financiară) III. bine definite. In acest stadiu se poate spune pentru prima dată că organizaţia există indiferent de individualitatea mebrilor săi. ca atare sursa deciziei se găseşte la vârful piramidei organizaţionale.

Obiectivul acestei faze este de a realiza un tablou al punctelor forte şi slabe ale echipei. instruire extensivă. B. Următoarele şedinţe sunt de obicei sunt de obicei hotărât îndreptate spre obiectul de activitate. clarificarea obiectivelor şi a rolurilor. costurile. departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale organizaţiei care trebuie să lucreze împreună pentru atingerea unui obiectiv comun. Managementul calităţii totale Este o încercare sistematică de a obţine îmbunătăţiri continue ale calităţii produselor şi/sau serviciilor organizaţiei. structurile sau tehnologiile. Termenul echipă se poate referi la echipe permanente de lucru. în care echipa evaluează nivelul său curent de funcţionalitate. Faptul că dezvoltarea organizaţională este planificată o deosebeşte de eforturile accidentale sau de rutină care au loc în toate organizaţiile. Formarea spiritului de echipă începe de obicei cu o şedinţă de diagnosticare. Eforturile DO sunt continue în cel puţin două sensuri: ele se întind pe o perioadă lungă de timp şi devin elemente componente ale culturii organizaţionale.Dezvoltarea organizaţională este un efort planificat şi continuu pentru a schimba organizaţiile spre a deveni mai eficiente şi mai umane. agentul de schimbare poate culege informaţii confidenţiale de la membri. calitatea sau serviciile. De-a lungul formării. Formarea spiritului de echipă Vizează creşterea eficienţei echipelor de lucru prin îmbunătăţirea proceselor interpersonale. ci mai degrabă lansează o întrebare tip „Cu ce ne ocupăm 18 . Strategii specifice de dezvoltare organizaţională (DO) A. continua îmbunătăţire a proceselor de lucru. Printre caracteristicile tipice ale TQM (Total Quality Management) se numără obsesia pentru satisfacerea clienţilor. implicarea accentuată a angajaţilor. măsurători şi evaluări frecvente. iar rezultatul ideal este o listă de schimbări necesare pentru îmbunătăţirea funcţionării echipei. preocuparea pentru relaţii bune cu furnizorii. C. Reengineering-ul (reconceperea) Este reproiectarea radicală a proceselor organizaţionale pentru a obţine îmbunătăţiri majore în ceea ce priveşte timpul. acţionând astfel ca un catalizator şi un furnizor de resurse. grupuri operative. Nu ajustează posturile existente. prevenirea erorilor de calitate. ţinută adesea departe de locul de muncă.

cât şi pe cel al proceselor de muncă. Adoptarea acestei strategii afectează atât numărul persoanelor care lucrează în organizaţie. D. Cea de-a treia caracteristică este că downsizing-ul este centrat pe creşterea eficienţei organizaţiei. consolidarea colaborării între cei implicaţi în proces. downsizing-ul presupune un set de acţiuni asumate premeditat. Există o serie de strategii asociate în acest sens. verificările inutile sunt eliminate. asistenţa oferită persoanelor pentru a-şi găsi un nou loc de muncă etc. Când 19 . În fine. pentru eficientizarea procesului. intenţionat sau neintenţionat. brokerajul sau telecomunicaţiile. Patru caracteristici ale acestei strategii sunt considerate esenţiale pentru a o deosebi de fenomene precum declinul organizaţional sau chiar concedierea. tehnologia avansată este exploatată. Dacă strategia de reducere a mărimii a fost apreciată şi adoptată ca soluţie pentru creşterea performanţelor şi a competitivităţii. Astfel de domenii sunt asigurările. este important de aflat ce concordanţă există între aşteptările iniţiale şi realizări. deşi strategia implică reducerea personalului. cum ar arăta?”. productivităţii şi/sau competitivităţii. ea nu se reduce la aceasta. Reducerea mărimii (downsizing) Constă dintr-un set de activităţi centrate de management pe dimensiunea organizaţiei în scopul îmbunătăţirii eficienţei. strategia de reducere a mărimii afectează şi procesele de muncă.noi?” sau „Dacă ar fi să creăm organizaţia astăzi. În primul rând. sunt posibile mari câştiguri prin tehnologia avansată şi deregularizarea a încins competiţia. o mare parte din reengineering este orientat spre unul sau ambele obiective enumerate mai jos: reducerea paşilor intermediari. În al doilea rând . Se pare că efectele nu sunt nici pe departe cele scontate. Această strategie este extinsă în domeniile în care s-a instalat o birocraţie progresivă. Reengineering-ul cuprinde de regulă şi anumite practici: posturile sunt reproiectate şi de obicei îmbogăţite. băncile. În esenţă. un puternic accent este pus pe munca în echipă. cum ar fi transferurile. Strategia poate fi aplicată întregii organizaţii sau doar unui departament al acesteia.

În lumea de azi există doar două tipuri de organizaţii: cele care se schimbă şi cele care sunt scoase din afaceri. Un studiu realizat de Societatea pentru Managementul Resurselor Umane a arătat că mai mult de jumătate din cele 1. ca proces sau ca domeniu de cercetare. Concluzii Schimbarea e un prim pas către dezvoltarea organizaţională care. politică. Foarte mulţi manageri au declarat că principalele consecinţe ale strategiei au fost scăderea moralului. culturală care au loc în mediul intern şi extern al organizaţiei. socială. Pentru a putea supravieţui şi pentru a se putea dezvolta este necesară adaptarea continuă a organizaţiilor la schimbările care au loc în mediul ambiant.strategia a fost folosită abrupt. de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului superior. a încrederii şi a productivităţii. toţi managerii se confruntă cu probleme legate de adaptarea organizaţiilor la mediu. ea a produs grave disfuncţii organizaţionale. care trebuie conduse în mod corespunzător.468 de firme care adu adoptat această strategie au ajuns la o productivitate mai scăzută ca urmare a aplicării ei. 3. până la îmbunătăţirea unei structuri organizatorice sau proiectarea unei fişe de post. cuprinde o gamă de activităţi. 20 . fără o pregătire prealabilă. A ţine pasul cu ritmul rapid al schimbărilor constituie una dintre cele maimari provocări pentru managerii. reliefate mai ales în imposibilitatea introducerii vreunei forme de ameliorare a activităţii şi chiar în creşterea ineficienţei organizaţionale. Dezvoltarea organizaţională reprezintă un răspuns la schimbările de natură tehnică. Capacitatea de a face faţă schimbărilor este vitală atât pentru organizaţii cât şi pentru oameni. ceea ce presupune schimbări continue. În prezent. economică.

Cristina Popa Peter . • Makin Charles Cox. Ion Postolache. 2006. • Gary Johns. 21 .1996. Editura Polirom. Schimbarea în organizaţii. • Maria Predişcan.Bibliografie: • Dicţionarul explicativ al limbii române. • Mihaela Vlăsceanu. 2004. Editura Univers Enciclopedic. Editura Polirom. trad. Bucureşti. Iaşi. Timişoara. Organizaţiile şi comportament organizaţional. Ioan Ursachi. trad. Bucureşti. 1996. Editura Economică Bucureşti. Raluca Aron Comportament organizaţional. Schimbare organizaţională. Editura Universităţii de Vest. Ediţia a II-a.2003.