Universitatea "Dimitrie Cantemir" Tîrgu-Mureş Managementul resurselor umane- ANUL I

CONCEPTUL DE DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ
CULTURĂ ŞI DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ

Masterande: Moldovan Laura Ramoona Gliga (Bologa) Anamaria

1

CUPRINS
1. Terminologia conceptelor folosite……………………………………………………….…..…3 1.1.Definirea noţiunii de " Dezvoltare organizaţională"……………….……………….…....……3 1.2.Definirea şi clasificarea noţiunii de "Schimbare organizaţională "………………….…...…...5 2. Importanţa dezvoltării organizaţionale…………………………………………………..……15 2.1.Strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţională……………………………………18 3. Concluzii……………………………………………………………………………….……..21 Bibliografie………………………………………………………………………………..…….22

2

1996 pag. Terminologia conceptelor folosite 1. Definirea noţiunii de " Dezvoltare organizaţională"1 Unul dintre conceptele de bază pentru tratarea schimbării organizaţionale este cel de “dezvoltare organizaţională” (DO).la nivelul întregii organizaţii şi condus de la vârful ierarhiei organizaţionale pentru a intervenţii planificate în procesele organizaţionale comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard. 1969) Dezvoltarea organizaţională este un răspuns la schimbare. Această noţiune a apărut relativ recent în planul terminologiei organizaţionale (anii ’70) şi. Acronimul consacrat este OD (Organizational Development). prin creşterea 1 Gary Johns. planificare şi comunicare) intr-una care instituţionalizează şi legitimează această examinare (Burke şi Hornstein. Ion Postolache. ca orice termen al ştiinţelor sociale. 1969) Dezvoltarea organizaţională poate fi definită drept un efort planificat şi susţinut de aplicare a ştiinţelor comportamentale pentru îmbunătăţirea sistemului. auto-analitice.1. În cadrul OD organizaţia este privită ca un sistem care poate fi optimizat prin dezvoltarea resurselor umane. Raluca Aron Comportament organizaţional. Ioan Ursachi. 1972) Dezvoltarea organizaţională este o intervenţie la nivelul componenţei umane a organizaţiei ce are ca scop creşterea generală a performanţei şi a eficienţei angajaţilor. a cunoscut şi cunoaşte o serie întreagă de accepţiuni şi definiţii. trad. 1971) Dezvoltarea organizaţională este un proces de schimbare planificată – schimbarea culturii unei organizaţii dintr-una care evită examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei. Editura Economică Bucureşti. atitudinile şi structura organizaţiei astfel încât aceasta să se poată adapta mai bine la noile tehnologii. (Schmuck şi Miles. folosind metode reflexive. Dezvoltarea organizaţională este un efort planificat. o strategie educaţională complexă ce intenţionează să modifice normele.1. la noile provocări ale pieţei şi la ameţitoarea rată a schimbării contemporane (Bennis.532 spori eficacitatea organizaţiei prin folosind cunoştinţele ştiinţelor 3 . valorile.

2. valori. a abilităţilor de comunicare şi interacţiune dintre angajaţi. Dezvoltarea organizaţională îşi propune cu precădere dezvoltarea personalului şi a interacţiunii dintre ei şi implicit optimizarea a ceea ce denumim comunicare organizaţională şi cultură organizaţională. Nici un leader care nu va încuraja îmbunătăţirea performanţelor membrilor organizaţiei nu se va putea bucura de dezvoltării organizaţionale.pregătirii acesteia. Conform lui G Carnevale (1995) culturile organizaţionale participative încurajează şi grăbesc acumularea de noi cunoştinţe în timp ce structurile autoritare frânează acest fenomen. etc. Valoarea de bază a dezvoltării organizaţionale este îmbunătăţirea performanţei organizaţionale. Dezvoltare înseamnă şi învăţarea de lucruri noi. prin împuternicire şi delegare. 1. Aceasta este altă valoare de bază a dezvoltării organizaţionale care este foarte apreciată în literatura de specialitate contemporană. Schimbarea e un prim pas către dezvoltarea organizaţională astfel vom prezenta semnificaţia termenului de „Schimbare organizaţională”. strategii şi tehnici bazate pe ştiinţele sociale şi ale comportamentului care doresc să implementeze o schimbare planificată a cadrului activităţii organizaţionale cu scopul de a îmbunătăţi dezvoltarea individuală şi de a spori performanţele organizaţiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaţiei la locul de muncă. Acest lucru reiese din chiar definiţia acestui termen. Dezvoltarea organizaţională este un set de teorii. Definirea şi clasificarea noţiunii de "Schimbare organizaţională " 4 .

de gândire sau social“. Bucureşti. potrivit DEX2. alt aspect. 14 5 . Ediţia a II-a. a da unui lucru altă formă.Schimbare organizaţională.A schimba. procese tehnologice. materiale şi energie). 1996. unei activităţi sau unui produs natural. explică conceptul de schimbare astfel: „Învaţă să iubeşti schimbarea. procesul decizional. 959 3 Mihaela Predişcan. forma de proprietate. Ioan Petrişor afirma că „schimbarea înseamnă încercarea de către întreprindere să fie altfel. 2 Dicţionarul explicativ al limbii române. a transforma. – schimbări în structura organizaţională (stil de conducere.). a modifica. susţine că schimbarea se petrece atunci când un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizaţia şi/sau pe membrii ei spre o stare mai mulţumitoare. transformare şi inovare organizaţională“ (1999). Îndrăgosteşte-te de ideile noi“. evoluează“. procedurile de control intern). În lucrarea „Progresul organizaţional – schimbare. clienţi şi pieţe). Simte-te confortabil alături de intuiţia ta. Aceasta reprezintă starea a ceea ce se modifică. armonie şi încredere pietrele de temelie ale afacerii. – schimbări în rândul oamenilor (echipa managerială. motivaţiile. . influenţe. Ed. Mihail Dumitrescu (1995). a muta. Fă din compasiune. furnizori. – schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente. Editura Univers Enciclopedic. pag. „The Economist Book – Strategie“. Universităţii de Vest. grijă. competenţa. în lucrarea „Introducere în management şi management general“. Timişoara.3 Gary Johns (1998). Acestea ar fi: – schimbări în modul de constituire al organizaţiilor (statutul juridic. comportamentul şi eficienţa în muncă). aprecia că „…schimbarea reprezintă în general. o transformare sau o prefacere în forma şi/sau conţinutul unui obiect. 2004 pag. o modificare. sistemul informaţional. domeniul de activitate etc. personalul de execuţie. Multiplele aspecte ale schimbării organizaţionale au fost prezentate pe larg de către Milan Kubr (1992) în „Manualul consultantului în management“. în cartea „Comportament organizaţional“. scule. valori şi tradiţii). – schimbări ale sarcinilor şi ale activităţilor (nomenclatorul de produse sau servicii oferite. înseamnă a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeaşi natură). – schimbări în structurile şi procesele de management (organigrama firmei. 1998.

Aceasta presupune parcurgerea. fiind rezultatul unei succesiuni de schimbări tranziţionale. Cristina Popa Peter . produse şi tehnologii. a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici.4 Tipologia. dorită..Schimbare organizaţională. p. Linda Ackerman (1986) a expus. modul în care organizaţia se integrează în mediul de activitate şi îşi îndeplineşte misiunea). – schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cercurile de afaceri şi în societate. transformarea parţială sau totală a unei organizaţii. a metodelor sau a condiţiilor care din anumite motive nu pot satisface aşteptările curente. Schimbările tranziţionale pot presupune schimbări de dezvoltare. introducerea de noi servicii. dimensiunea şi magnitudinile schimbării 5 Gruparea tipurilor de schimbări se realizează în funcţie de o serie de criterii dintre care cele mai semnificative le apreciem a fi: – modul de reacţie faţă de mediul ambiant. 14 5 Makin Charles Cox. Maria . Schimbarea în organizaţii. trad. Iaşi. Patricia Wilson (1996) compara schimbarea cu o maşină care vine. Universităţii de Vest. – schimbarea tranziţională ce înseamnă implementarea unei stări noi cunoscute (reorganizări. 4 Predişcan. 2006. procese şi sisteme). prin care se urmăreşte modificarea. financiare. – schimbarea transformaţională ce presupune implementarea unei stări noi necunoscute.cit. atât a unor schimbări de dezvoltare. Mariana Predişcan (2004) susţine că „…schimbarea organizaţională reprezintă acţiunea. 2004 op. sociale. Nu există niciun şofer. Ed. Timişoara. dar suntem siguri că maşina se îndreaptă spre noi. cât şi a unor schimbări tranziţionale. Editura Polirom. un proces. trei tipuri principale de schimbare organizaţională: – schimbarea de dezvoltare ce constă în îmbunătăţirea deprinderilor. un ansamblu de acţiuni. care diferă cantitativ şi/sau calitativ de prima. permiţând trecerea. în locul celei existente“. în viteză mare. tranziţie sau transformare: problema schimbării în organizaţie“. de la starea prezentă la o stare viitoare. Obiectivul unei schimbări organizaţionale este instaurarea unei stări noi. exact înspre direcţia în care ne aflăm. în lucrarea „Dezvoltare. 225227 6 .– schimbări ale performanţei organizatorice (economice. pag.

– domeniul în care are loc schimbarea. În funcţie de maniera în care se implementează o schimbare. De cele mai multe ori acest tip de schimbare generează nemulţumiri şi rezistenţă mare din partea celor afectaţi. când nu este timp pentru discutarea acesteia. şi anume: – schimbarea proactivă – urmăreşte anticiparea reacţiilor viitoare şi a riscurilor potenţiale. iar nerealizarea sau tergiversarea ei ar fi foarte păgubitoare pentru organizaţie. managementul organizaţiei are 7 . ce diferă de la un angajat la altul. – aria schimbării şi mediul ambiant. pot fi identificate următoarele două tipuri de schimbări: – schimbarea planificată – reprezintă acea schimbare posibil de anticipat şi care este pregătită în mod adecvat de către organizaţie. asociate mediului ambiant. Este bine să nu se exagereze cu schimbările impuse.– gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie. În funcţie de modul de reacţie faţă de mediul ambiant. În funcţie de gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie . – schimbarea reactivă (adaptivă) – presupune adaptarea organizaţiei la influenţele mediului ambiant. putem identifica: – schimbarea impusă – este schimbarea iniţiată şi realizată de pe o poziţie de forţă. dincolo de situaţiile de urgenţă. În planificarea schimbării este necesar să se aibă în vedere că reuşita acesteia depinde de luarea în considerare a realităţii că atât oamenii. literatura de specialitate particularizează două mari tipuri de schimbări organizaţionale. precum şi gestionarea legală şi eficientă a acestora prin adoptarea unor obiective şi măsuri îndrăzneţe ce promovează acest tip de schimbare. Chiar şi în aceste situaţii. de la o ţară la alta. – schimbarea neplanificată – este o schimbare naturală ce apare ca rezultat al necesităţii de adaptare şi reacţie a organizaţiei la situaţiile noi apărute în mediul de activitate. cât şi organizaţiile pot să asimileze într-o anumită perioadă de timp un număr limitat de schimbări. – ritmul schimbării. – modul de implementare a schimbării. – natura schimbării. de la o organizaţie la alta.

trad. 2006.schimbarea planificată şi schimbarea întâmplătoare sau emergentă6.O caracteristică fără de care acest fapt nu ar putea avea loc 6 Makin Charles Cox. cea întâmplătoare este informală. – schimbarea participativă – reprezintă acel tip de schimbare ce presupune participarea managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare. prima este impusă în interiorul organizaţiei iar a doua îşi are originea în afara sa. Cit. op. 2000. tocmai în scopul obţinerii sprijinului acestora în implementarea cu succes a schimbării. Schimbarea planificată este deosebit de importantă pentru acest studiu.obligaţia să explice angajaţilor decizia de a impune o anumită schimbare. fapt ce reprezintă un important avantaj. 241. pag. Editura Polirom. deoarece este termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaţională.în timp ce schimbarea planificată este formală. 239. Cristina Popa Peter . 1996. Macredie şi Sandom. din Burnes. Iaşi. acesta tinde să se impună tot mai mult în cultura organizaţională. Cu toate că procesul de schimbare participativă este mai lent şi mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse. tocmai pentru a reduce rezistenţa acestora faţă de schimbare. Farrel. Din ultima frază este evident că scopul schimbării planificate este acela de a anticipa evenimente şi a căuta modalităţi de îmbunătăţire a situaţiei. Schimbarea în organizaţii. Cea mai comună şi practică clasificare a schimbării organizaţionale în funcţie de proces este cea în două procese de schimbare fundamentale. – schimbarea negociată – reprezintă acel tip de schimbare la care participă două sau mai multe persoane ori grupuri afectate şi care discută măsurile ce urmează a fi adoptate. 8 . Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezultă din aceea că angajaţii participă cu propuneri şi soluţii de implementare eficace. deoarece procesul beneficiază de experienţa şi creativitatea participanţilor. este iniţiată din interiorul organizaţiei pentru a răspunde unor nevoi care apar în mediul înconjurător şi afectează multe segmente ale unei organizaţii. Cele două tipuri sunt distincte. Negocierea este recomandabilă atunci când schimbarea afectează interesele angajaţilor. După cum am mai spus. 1999. Schimbarea planificată se defineşte ca o schimbare proactivă pe care membri unei organizaţii o iniţiază şi o implementează deliberat pentru a anticipa sau a răspunde la schimbări din mediu sau pentru a urmări oportunităţi noi.

precum şi a avea un concept clar al stării viitoare care este urmărită prin schimbare. adesea. desfăşurându-se într-un spaţiu mai ordonat şi mai bine structurat şi incomparabil mai mic decât schimbările sociale. Celălalt tip de schimbare. Negocierea 9 . schimbările organizaţionale sunt.prin mai multe schimbări la nivel inferior care. schimbările organizaţionale sunt mai uşor observabile. astfel încât întreg procesul este centralizat. schimbări planificate. – schimbarea participativă – reprezintă acel tip de schimbare ce presupune participarea managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare.este abilitatea de a vedea în ansamblu. şi mai ales ale eşaloanelor sale de vârf. intenţionate. care se face incremental. – schimbarea negociată – reprezintă acel tip de schimbare la care participă două sau mai multe persoane ori grupuri afectate şi care discută măsurile ce urmează a fi adoptate. Pe lângă iniţierea schimbării. Cu toate că procesul de schimbare participativă este mai lent şi mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse. tocmai pentru a reduce rezistenţa acestora faţă de schimbare. Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezultă din aceea că angajaţii participă cu propuneri şi soluţii de implementare eficace. bineînţeles). fapt ce reprezintă un important avantaj. vor conduce la o transformare organizaţională majoră. în majoritatea lor. deoarece procesul beneficiază de experienţa şi creativitatea participanţilor. Managementul organizaţiei are obligaţia să explice angajaţilor decizia de a impune o anumită schimbare. Unul din elementele principale ale schimbării planificate este importanţa conducerii. schimbările care au loc la nivel organizaţional se derulează. este opusul schimbării planificate. schimbarea îşi are originea în iniţiativele acestora. În al doilea rând. Schimbarea se întâmplă din activitatea permanentă a membrilor organizaţiei. introduse de către management din diferite motive (care pot varia de la răspunsul la presiuni interne sau din partea mediului până la schimbări de ordin strategic destinate dezvoltării organizaţiei). De asemenea. pe măsură ce aceştia răspund la probleme şi la oportunităţi. iar angajaţii efectuează implementarea. însă nu are răspândirea şi utilizarea acesteia. într-un interval mai mic de timp decât cele de la nivel macro (excepţie făcând revoluţiile. conducerea se implică activ în planificarea şi implementarea sa. Schimbarea este impusă din afară. În primul rând. schimbarea întâmplătoare sau emergentă. în timp. acesta tinde să se impună tot mai mult în cultura organizaţională. conducerea creează viziunea de schimbare.

nu înţeleg schimbările ce se fac şi de ce sunt acestea necesare. Sunt strategii care se aplică cu rezultate bune numai pentru realizarea unor schimbări în cadrul unor funcţiuni ale organizaţiei. Dezavantajul principal rezidă în aceea că angajaţii direct afectaţi de schimbare nu sunt implicaţi niciodată semnificativ în proces. grupate astfel: – strategii sus-jos – presupun informarea angajaţilor de către managementul organizaţiei cu privire la necesitatea producerii unei anumite schimbări. Principalul avantaj rezultă din beneficiul constituirii unui colectiv de angajaţi care găsesc antrenantă şi folositoare această modalitate de schimbare. rezultatele acestora reflectându-se la nivelul întregii organizaţii. Dezavantajele acestor strategii constau în aceea că schimbările dorite nu sunt foarte clare pentru toată lumea. – strategii între funcţiuni reprezentative – presupun recrutarea de reprezentanţi din funcţiunile în care sunt persoane afectate de schimbarea propusă. Dezavantajul principal rezidă în adâncirea diferenţelor între angajaţii din zonele-pilot şi restul organizaţiei. În funcţie de modul de implementare a schimbării7. unor echipe de angajaţi. Avantajul principal constă în lărgirea orizontului problemelor afectate de schimbare la nivelul mai multor funcţiuni. trad. – strategii jos-sus – plasează responsabilitatea efectuării schimbării la baza piramidei ierarhice. tocmai în scopul obţinerii sprijinului acestora în implementarea cu succes a schimbării.este recomandabilă atunci când schimbarea afectează interesele angajaţilor. Cristina Popa Peter . Principalul avantaj rezultă din obţinerea unui ataşament faţă de schimbare mult mai mare decât în strategiile de sus în jos. Editura Polirom.strategii-pilot – pornesc de la identificarea şi definirea unei părţi specifice a organizaţiei ca lider al schimbării. Iaşi. 7 Makin Charles Cox. În procesul schimbării sunt implicaţi puternic numai angajaţii din partea selectată ca lider al schimbării. precum şi obţinerea unei colaborări mai ample în realizarea acesteia. 2006. prin urmare vizează segmente cu număr limitat de probleme. literatura de specialitate prezintă patru grupe de strategii de schimbare. Dezavantajul principal constă în lipsa abordării de ansamblu şi neobţinerea colaborării tuturor membrilor organizaţiei. în timp ce ataşamentul şi disponibilitatea necesare unei implementări eficiente lipsesc de cele mai multe ori. Schimbarea în organizaţii. putând apărea uneori chiar sabotaje care să determine o eficienţă finală scăzută a schimbării. pag. 245 10 . .

Productivitatea scăzută. De exemplu. grevele sunt factori care indică managementului că schimbarea a devenit necesară. măsura în care organizaţia poate să controleze mediul este foarte redusă.Schimbările hard şi soft reprezintă cele două extreme ale spectrului schimbării. fuziunile care au fost destinate creşterii competitivităţii au avut ca efect conflicte între culturi. având principalele atribute prezentate sintetic în tabelul de mai jos: Tabelul nr.Atributele schimbărilor soft şi hard Atribute ale schimbării hard Obiective şi indicatori de performanţă Atribute ale schimbării soft Obiective şi indicatori de performanţă subiectivi şi în cea mai bună situaţie cuantificabili semicuantificabili Orientare spre sisteme tehnice Orientare spre oameni Număr limitat al soluţiilor posibile Număr larg de soluţii posibile Definire clară a problemelor Definire a neclară a problemelor Necesar clar de resurse Necesar neclar de resurse Soluţii metodologice structurale Soluţii metodologice variabile Mediul ambiant rezonabil static Mediu ambiant dinamic Termene clare Termene neclare Delimitare a problemelor cu interacţiuni Probleme nedelimitate cu multe şi externe minime complexe interacţiuni externe Organizaţiile sunt confruntate cu două surse de presiune în favoarea schimbării: externe şi interne. De exemplu. Pe de altă parte însă. 1 . o organizaţie poate folosi un sistem just in time pentru managementul resurselor materiale şi încearcă să obţină produse de calitate pentru a-şi asigura comenzi. Schimbarea poate fi provocată şi de forţe din mediul intern al organizaţiei. fluctuaţia de personal. absenteismul. sabotajul. În ceea ce priveşte factorii externi. În foarte multe cazuri. dacă organizaţia doreşte să rămână eficientă . 11 . reducerile de personal au avut efecte şi mai dramatice. schimbările mediului trebuind compensate cu schimbări organizaţionale. organizaţiile încearcă din greu să îşi stabilizeze intrările şi ieşirile. forţele interne care pun probleme apar ca reacţie la schimbările organizaţionale menite să facă faţă factorilor externi.

de la upgradarea unor computere la schimbarea liniei de fabricaţie). Pe cât posibil. abilităţile de care aceştia vor avea nevoie trebuie cultivate înainte de implementarea schimbării. schimbarea implică o serie de evenimente organizaţionale sau un proces psihologic care se desfăşoară în timp. proiectării postului (pentru a oferi mai multă sau mai puţină autonomie. strategii. modificări pot să apară la nivelul: obiectivelor şi strategiilor (extinderea. Din moment ce schimbarea este un concept larg. identitate. Lewin a sugerat că succesiunea sau procesul implică trei stadii fundamentale: dezgheţarea.Teoretic. introducerea unor programe de pregătire). 524 12 . Raluca Aron Comportament organizaţional. Incapacitatea de a identifica natura sistemică a schimbării poate produce probleme serioase. proceselor (mergând până la procesele de bază prin care se realizează activitatea). Prin urmare. introducerea unor noi produse. tehnologiei (modificări de mică sau mare amploare. Trebuie să menţionăm că de obicei o schimbare într-unul dintre domeniile enumerate anterior poate cere schimbări în altele. politicilor şi procedurilor). 1996 pag. structurii (modificarea ierarhiei. vom încerca să delimităm câteva domenii în care se pot produce modificări (bineînţeles. de obicei însoţită de modificări ale regulilor. Ion Postolache. opţiunea schimbării trebuie considerată în urma unei analize atente a mediului extern şi intern). semnificaţie sau feed-back). căutarea unor pieţe). oamenilor (revizuirea procedurii de angajare. structură necesită adesea o atenţie sporită asupra transformării oamenilor. tehnologie. 8 Gary Johns. Editura Economică Bucureşti. trad. Schimbările de obiective. Procesul schimbării8 Prin definiţie. organizaţiile pot să schimbe aproape orice aspect doresc. schimbarea şi reîngheţarea. Ioan Ursachi. K.

este recomandat apelul la abilităţile de diagnosticare ale unui agent de schimbare. Rezistenţa Schimbarea întâmpină adesea rezistenţă din partea celor cărora le este adresată. De obicei chestionarele şi interviurile sunt utile atunci când cei vizaţi de schimbare sunt implicaţi în diagnosticare. Oamenii opun rezistenţă atât dezgheţării. pentru a întâmpina cât mai puţină rezistenţă. Diagnosticarea iniţială poate să ofere informaţii care să contribuie la dezgheţare. pentru problemele mai complexe. abilităţile membrilor sunt inadecvate). eforturile pot fi mai mari sau mai mici. Agenţii de schimbare sunt experţi în aplicarea cunoştinţelor despre comportament la diagnosticarea şi schimbarea organizaţiei. Acum trebuie verificată eficienţa schimbării şi posibilitatea extinderii ei în viitor. După ce dezgheţarea are loc. sugerează ce ar trebui schimbat şi care ar fi strategia ideală de schimbare. D. Câteva motive des întâlnite pentru care se întâmplă acest lucru sunt: 13 . diagnosticul clarifică problema şi sugerează tipul schimbării care ar trebui implementată. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectivă independentă şi obiectivă asupra diagnosticării. Unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvată. atitudinilor sau structurilor noi. C.A.Reîngheţarea presupune permanentizarea comportamentelor. Dezgheţarea apare atunci când starea existentă este percepută ca fiind nesatisfăcătoare (structura sau tehnologia sunt ineficiente. Diagnosticarea de rutină poate fi controlată prin canalele şi resursele existente. cât şi schimbării. Crizele au mari şanse să stimuleze dezgheţarea. Diagnosticarea Este o colectare sistematică de informaţii relevante pentru abordarea schimbării. se folosesc sondaje pentru a măsura atitudinile angajaţilor. Scăderea dramatică a vânzărilor sau o grevă neaşteptată sunt exemple în acest sens. arătând că există o problemă. Pentru a anticipa problemele şi a iniţia schimbări înainte de apariţia crizelor. Diagnosticul corect clarifică problema. Schimbarea se referă la implementarea unui program pentru a deplasa organizaţia spre o stare mai mulţumitoare. B. iar rezistenţa apare când oamenii nu sprijină eforturile pentru schimbare.

Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil. 1996 pag.- politica şi interesul propriu – oamenii simt că îşi vor pierde statutul.) 2. dar organizaţiile sunt notorii în ceea ce priveşte incapacitatea lor de a evalua programele de schimbare a abilităţilor. schimbarea nu se poate obţine pentru că există o diferenţă prea mare între identitatea curentă şi cea ideală. E. Ion Postolache. Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizaţional. neînţelegerea. organizaţiile ar putea dori să o instituţionalizeze. Studiul eforturilor complexe de schimbare prezintă un număr de factori care inhibă instituţionalizarea (nu se oferă recompense extrinseci care ar trebui să însoţească schimbarea. La baza acestor motive diverse de rezistenţă stau două teme majore: schimbarea nu este necesară pentru că există doar o mică diferenţă între identitatea curentă şi cea ideală a organizaţiei. Editura Economică Bucureşti. Evaluarea şi instituţionalizarea Schimbările trebuie evaluate. Ioan Ursachi. 533 14 . pentru a vedea dacă şi-au îndeplinit misiunea şi dacă rezultatul este considerat adecvat. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de piaţă sunt uşor de evaluat. atitudinilor sau valorilor. Raluca Aron Comportament organizaţional. slaba toleranţă individuală la schimbări. trad. evaluarea diferită a situaţiei . cultura organizaţională rezistentă. lipsa de încredere. schimbările iniţiale oferă recompense intrinseci care creează mari speranţe care nu se pot îndeplini etc. în ciuda posibilei plecări a membrilor care au făcut obiectul schimbării iniţiale. Importanţa dezvoltării organizaţionale9 9 Gary Johns.cei vizaţi de schimbare pot simţi că situaţia nu justifică schimbările propuse şi că suporterii schimbării au interpretat-o greşit. puterea sau chiar postul.

Angajaţii au aşteptări tot mai ridicate în privinţa muncii pe care o desfăşoară. Editura Polirom. schiţând astfel viitorul nostru. Din aceste motive. sentimentul de împlinire şi relaţii bune cu managerii şi ceilalţi angajaţi.Influenţa organizaţiilor în viaţa noastră de zi cu zi a înregistrat un trend ascendent pe parcursul secolului XX. Totodată acestea asigură infrastructura. metaforă care postulează că toate organizaţiile se comportă aidoma unui sistem biologic. dublată de etică şi de o educaţie adecvată. capacitatea de adaptare la aceste schimbări fiind o condiţie esenţială pentru a supravieţui şi a-şi asigura succesul. Pe de altă parte. Organizaţiile şi comportament organizaţional. iar informaţiile obţinute prin aplicarea unor instrumente de măsurare a talentului vor fi utilizate într-o manieră eficientă. Aceştia au nevoie de provocări. pag. Importanţa dezvoltării organizaţionale decurge în esenţă din rolul acesteia în a ajuta organizaţiile în procesul de tranziţie şi schimbare. 2003. Aceste afirmaţii sunt baza teoriei ciclului vieţii organizaţionale. Dezvoltarea pe baza punctelor forte va deveni parte integrantă din cultura organizaţională atunci cand practicile în domeniu vor fi lăsate să pătrundă în activităţile zilnice. recunoaştere. Bucureşti. utilizând în întregime talentele angajaţilor. În opinia autorilor Baum şi Rowley (2002). Pentru a putea câştiga un avantaj competitiv. Mihaela . 10 Vlăsceanu. 214 15 . o organizaţie eficace trebuie să fie capabilă să facă faţă provocărilor prezente şi viitoare. organizaţiile reprezintă pilonii societăţii. spre exemplu) evoluează şi trece printr-un numă de stadii evolutive. Teoria ciclului vieţii10 unei organizaţii se bazează pe definirea organizaţia ca sistem deschis (deci capabil de adaptare la mediu şi evoluţie) şi pe „metafora biologică” (organizaţiile sunt sistem deschise de tip biologic). organizaţiile trebuie să-şi maximizeze performanţele şi inovaţia. Dacă aceste nevoi nu sunt satisfăcute performanţa organizaţiei va avea de suferit. nevoile consumatorilor care au devenit tot mai variate şi mai sofisticate nu pot să fie satisfăcute decât prin practici cât mai inovatoare. Orice sistem biologic (organismul uman. un vehicul pentru acţiunile colective.

. 1.) şi perioada de declin (teoretic).Stephen Robbins11 consideră că organizaţiile au cinci etape care descriu evoluţia şi ciclul vieţii lor: I. Trecerea în stadiul următor cere dobândirea şi producerea unui stoc şi a unui flux constant de resurse. pag. Stadiul antreprenorial. Editura Polirom.. 11 Vlăsceanu. Organizaţia se află în perioada sa de început. Robbins. Din punct de vedere al numărului de membri vorbim de organizaţii mici .După cum se poate observa. Organization Theory . Predomină relaţiile informale. S. cit. de personalitatea liderului (sau liderilor) şi are o „zonă de protecţie”redusă. Mihaela . 2003. 216. Organizaţiile şi comportament organizaţional. Stadiul declinului Fiecare dintre aceste etape este caracterizat de anumite trăsături care ajută la identificarea şi separarea lor . Caracterisica sa definitorie: creativitatea. Stadiul elaborării structurii V. Bucureşti. cap. Stadiul antreprenorial II. 16 . Scopurile organizaţiei sunt ambigue în cadrul acestui stadiu. există o asemănare izbitoare cu modalitatea obişnuită de abordare a vieţii unei fiinţe umane: copilăria. adolescenţ. maturitatea (sau.220 Op. cel puţin. Organizaţia depinde mult de existenţa individuală a membrilor săi. I. Stadiul colectivităţii III. viaţa adultă. Stadiul formalizării şi controlului IV.

Decizia este din nou centralizată într-un nou leadership. clară fiind doar încercarea organizaţiei de a stopa mişcarea sa pe o pantă descendentă. Organizaţiile. bine definite. se poate ajunge în stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenţionat. nu trebuie să parcurgă cele cinci stadii ale ciclului vieţii în ordine. să revină la o etapă precedentă. resursă umană motivată (chiar dacă vorbim de motivare intinsecă şi non-financiară) III. Structura organizaţională se stabilizează şi sunt impuse regulile şi procedurile formale. ca atare sursa deciziei se găseşte la vârful piramidei organizaţionale.II. Se păstrează un nivel înalt de creativitate.1. In acest stadiu se poate spune pentru prima dată că organizaţia există indiferent de individualitatea mebrilor săi. Conducerea este şi ea formalizată. evident). 17 . Îşi pot permite să sară peste etape. 2006. Cristina Popa Peter . Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate şi pe eficienţă . De asemenea. trad. Stadiul formalizării şi controlului. caracteristica definitorie este extinderea organizaţiei. Drept urmare. Cererea pentru produsele/serviciile sale scade. Grad înalt de satisfaţie la locul de muncă. Caracteristica definitorie: ataşamentul deosebit al membrilor faţă de organizaţie. Accentul se pune din nou pe eficienţă ca deziderat. Stadiul colectivităţii. gradul de formalizare sporeşte semnificativ. 223. piaţa de desfacere se diversifică. Strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţională12 12 Makin Charles Cox. se produce descentralizarea deciziei. Organizaţia a crescut din punct de vedere al mărimii. Stadiul elaborării structurii. Sporeşte numărul şi intensitata conflictelor din interiorul organizaţiei. Organizaţia continuă să crească (în mărime şi ca producţie). spre deosebire de sistemele vii. „zona de protecţie” oferă un anumit nivel de siguranţă care este resimţit de membri. de la copilărie la declin. Fluctuaţia personalului creşte. Scopurile sunt clare. la fel şi produsele/serviciile oferite de către organizaţie. pag. Scopurile devin iarăşi confuze. Editura Polirom. Schimbarea în organizaţii. Organizaţia începe să aibă probleme. 224. Iaşi. V. Structura organizaţională devine tot mai complexă şi elaborată. Comunicarea şi relaţiile la locul de muncă rămân în continuare informale dar se observă primele forme ale formalizării. Accentul. 2. Organizaţia a crescut mult din punct de vedere al mărimii.225. IV. Stadiul declinului.

C. Eforturile DO sunt continue în cel puţin două sensuri: ele se întind pe o perioadă lungă de timp şi devin elemente componente ale culturii organizaţionale. în care echipa evaluează nivelul său curent de funcţionalitate. agentul de schimbare poate culege informaţii confidenţiale de la membri. iar rezultatul ideal este o listă de schimbări necesare pentru îmbunătăţirea funcţionării echipei. preocuparea pentru relaţii bune cu furnizorii. Formarea spiritului de echipă începe de obicei cu o şedinţă de diagnosticare. structurile sau tehnologiile. Nu ajustează posturile existente. Strategii specifice de dezvoltare organizaţională (DO) A. costurile. B. continua îmbunătăţire a proceselor de lucru. Faptul că dezvoltarea organizaţională este planificată o deosebeşte de eforturile accidentale sau de rutină care au loc în toate organizaţiile. Termenul echipă se poate referi la echipe permanente de lucru. instruire extensivă. măsurători şi evaluări frecvente. Obiectivul acestei faze este de a realiza un tablou al punctelor forte şi slabe ale echipei. De-a lungul formării. Următoarele şedinţe sunt de obicei sunt de obicei hotărât îndreptate spre obiectul de activitate. ţinută adesea departe de locul de muncă. implicarea accentuată a angajaţilor. departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale organizaţiei care trebuie să lucreze împreună pentru atingerea unui obiectiv comun. ci mai degrabă lansează o întrebare tip „Cu ce ne ocupăm 18 . calitatea sau serviciile. Formarea spiritului de echipă Vizează creşterea eficienţei echipelor de lucru prin îmbunătăţirea proceselor interpersonale.Dezvoltarea organizaţională este un efort planificat şi continuu pentru a schimba organizaţiile spre a deveni mai eficiente şi mai umane. acţionând astfel ca un catalizator şi un furnizor de resurse. Printre caracteristicile tipice ale TQM (Total Quality Management) se numără obsesia pentru satisfacerea clienţilor. grupuri operative. Managementul calităţii totale Este o încercare sistematică de a obţine îmbunătăţiri continue ale calităţii produselor şi/sau serviciilor organizaţiei. prevenirea erorilor de calitate. clarificarea obiectivelor şi a rolurilor. Reengineering-ul (reconceperea) Este reproiectarea radicală a proceselor organizaţionale pentru a obţine îmbunătăţiri majore în ceea ce priveşte timpul.

Cea de-a treia caracteristică este că downsizing-ul este centrat pe creşterea eficienţei organizaţiei. o mare parte din reengineering este orientat spre unul sau ambele obiective enumerate mai jos: reducerea paşilor intermediari. Reengineering-ul cuprinde de regulă şi anumite practici: posturile sunt reproiectate şi de obicei îmbogăţite. Dacă strategia de reducere a mărimii a fost apreciată şi adoptată ca soluţie pentru creşterea performanţelor şi a competitivităţii. În fine. Adoptarea acestei strategii afectează atât numărul persoanelor care lucrează în organizaţie. ea nu se reduce la aceasta. productivităţii şi/sau competitivităţii. Astfel de domenii sunt asigurările. Reducerea mărimii (downsizing) Constă dintr-un set de activităţi centrate de management pe dimensiunea organizaţiei în scopul îmbunătăţirii eficienţei. verificările inutile sunt eliminate. deşi strategia implică reducerea personalului. cum ar arăta?”. În al doilea rând . tehnologia avansată este exploatată. Se pare că efectele nu sunt nici pe departe cele scontate. strategia de reducere a mărimii afectează şi procesele de muncă. băncile. consolidarea colaborării între cei implicaţi în proces. În esenţă. pentru eficientizarea procesului.noi?” sau „Dacă ar fi să creăm organizaţia astăzi. asistenţa oferită persoanelor pentru a-şi găsi un nou loc de muncă etc. downsizing-ul presupune un set de acţiuni asumate premeditat. Când 19 . este important de aflat ce concordanţă există între aşteptările iniţiale şi realizări. Această strategie este extinsă în domeniile în care s-a instalat o birocraţie progresivă. sunt posibile mari câştiguri prin tehnologia avansată şi deregularizarea a încins competiţia. brokerajul sau telecomunicaţiile. D. intenţionat sau neintenţionat. Există o serie de strategii asociate în acest sens. În primul rând. cum ar fi transferurile. Patru caracteristici ale acestei strategii sunt considerate esenţiale pentru a o deosebi de fenomene precum declinul organizaţional sau chiar concedierea. un puternic accent este pus pe munca în echipă. cât şi pe cel al proceselor de muncă. Strategia poate fi aplicată întregii organizaţii sau doar unui departament al acesteia.

A ţine pasul cu ritmul rapid al schimbărilor constituie una dintre cele maimari provocări pentru managerii. politică.strategia a fost folosită abrupt. Foarte mulţi manageri au declarat că principalele consecinţe ale strategiei au fost scăderea moralului. a încrederii şi a productivităţii. toţi managerii se confruntă cu probleme legate de adaptarea organizaţiilor la mediu. care trebuie conduse în mod corespunzător. fără o pregătire prealabilă. ca proces sau ca domeniu de cercetare. Pentru a putea supravieţui şi pentru a se putea dezvolta este necesară adaptarea continuă a organizaţiilor la schimbările care au loc în mediul ambiant. până la îmbunătăţirea unei structuri organizatorice sau proiectarea unei fişe de post.468 de firme care adu adoptat această strategie au ajuns la o productivitate mai scăzută ca urmare a aplicării ei. cuprinde o gamă de activităţi. 3. Dezvoltarea organizaţională reprezintă un răspuns la schimbările de natură tehnică. Concluzii Schimbarea e un prim pas către dezvoltarea organizaţională care. 20 . În lumea de azi există doar două tipuri de organizaţii: cele care se schimbă şi cele care sunt scoase din afaceri. culturală care au loc în mediul intern şi extern al organizaţiei. economică. de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului superior. ea a produs grave disfuncţii organizaţionale. ceea ce presupune schimbări continue. Un studiu realizat de Societatea pentru Managementul Resurselor Umane a arătat că mai mult de jumătate din cele 1. În prezent. Capacitatea de a face faţă schimbărilor este vitală atât pentru organizaţii cât şi pentru oameni. socială. reliefate mai ales în imposibilitatea introducerii vreunei forme de ameliorare a activităţii şi chiar în creşterea ineficienţei organizaţionale.

• Makin Charles Cox. trad. • Mihaela Vlăsceanu. Editura Economică Bucureşti. trad. Schimbare organizaţională. 21 . Timişoara. Ioan Ursachi. Ediţia a II-a. Schimbarea în organizaţii. • Gary Johns. Raluca Aron Comportament organizaţional. Ion Postolache. Editura Univers Enciclopedic. • Maria Predişcan. Editura Universităţii de Vest. Organizaţiile şi comportament organizaţional. Editura Polirom.1996.Bibliografie: • Dicţionarul explicativ al limbii române. 2006. 2004. 1996. Bucureşti.2003. Editura Polirom. Cristina Popa Peter . Bucureşti. Iaşi.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful