P. 1
Conceptul de dezvoltare organizationala.doc

Conceptul de dezvoltare organizationala.doc

|Views: 21|Likes:
Published by Anamaria Bologa
Dezvoltarea organizationala
Dezvoltarea organizationala

More info:

Published by: Anamaria Bologa on Oct 29, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/02/2014

pdf

text

original

Universitatea "Dimitrie Cantemir" Tîrgu-Mureş Managementul resurselor umane- ANUL I

CONCEPTUL DE DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ
CULTURĂ ŞI DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ

Masterande: Moldovan Laura Ramoona Gliga (Bologa) Anamaria

1

CUPRINS
1. Terminologia conceptelor folosite……………………………………………………….…..…3 1.1.Definirea noţiunii de " Dezvoltare organizaţională"……………….……………….…....……3 1.2.Definirea şi clasificarea noţiunii de "Schimbare organizaţională "………………….…...…...5 2. Importanţa dezvoltării organizaţionale…………………………………………………..……15 2.1.Strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţională……………………………………18 3. Concluzii……………………………………………………………………………….……..21 Bibliografie………………………………………………………………………………..…….22

2

ca orice termen al ştiinţelor sociale. Dezvoltarea organizaţională este un efort planificat. 1996 pag. Ion Postolache. auto-analitice. Raluca Aron Comportament organizaţional. Terminologia conceptelor folosite 1.1. valorile. folosind metode reflexive. trad. a cunoscut şi cunoaşte o serie întreagă de accepţiuni şi definiţii. În cadrul OD organizaţia este privită ca un sistem care poate fi optimizat prin dezvoltarea resurselor umane. Definirea noţiunii de " Dezvoltare organizaţională"1 Unul dintre conceptele de bază pentru tratarea schimbării organizaţionale este cel de “dezvoltare organizaţională” (DO). o strategie educaţională complexă ce intenţionează să modifice normele. planificare şi comunicare) intr-una care instituţionalizează şi legitimează această examinare (Burke şi Hornstein. la noile provocări ale pieţei şi la ameţitoarea rată a schimbării contemporane (Bennis.1. Acronimul consacrat este OD (Organizational Development).532 spori eficacitatea organizaţiei prin folosind cunoştinţele ştiinţelor 3 . 1969) Dezvoltarea organizaţională poate fi definită drept un efort planificat şi susţinut de aplicare a ştiinţelor comportamentale pentru îmbunătăţirea sistemului. Această noţiune a apărut relativ recent în planul terminologiei organizaţionale (anii ’70) şi. 1972) Dezvoltarea organizaţională este o intervenţie la nivelul componenţei umane a organizaţiei ce are ca scop creşterea generală a performanţei şi a eficienţei angajaţilor. Editura Economică Bucureşti. 1971) Dezvoltarea organizaţională este un proces de schimbare planificată – schimbarea culturii unei organizaţii dintr-una care evită examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei. atitudinile şi structura organizaţiei astfel încât aceasta să se poată adapta mai bine la noile tehnologii. (Schmuck şi Miles. prin creşterea 1 Gary Johns. Ioan Ursachi. 1969) Dezvoltarea organizaţională este un răspuns la schimbare.la nivelul întregii organizaţii şi condus de la vârful ierarhiei organizaţionale pentru a intervenţii planificate în procesele organizaţionale comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard.

Acest lucru reiese din chiar definiţia acestui termen. Valoarea de bază a dezvoltării organizaţionale este îmbunătăţirea performanţei organizaţionale. Dezvoltarea organizaţională îşi propune cu precădere dezvoltarea personalului şi a interacţiunii dintre ei şi implicit optimizarea a ceea ce denumim comunicare organizaţională şi cultură organizaţională. a abilităţilor de comunicare şi interacţiune dintre angajaţi. Aceasta este altă valoare de bază a dezvoltării organizaţionale care este foarte apreciată în literatura de specialitate contemporană. Dezvoltare înseamnă şi învăţarea de lucruri noi.2. Dezvoltarea organizaţională este un set de teorii. strategii şi tehnici bazate pe ştiinţele sociale şi ale comportamentului care doresc să implementeze o schimbare planificată a cadrului activităţii organizaţionale cu scopul de a îmbunătăţi dezvoltarea individuală şi de a spori performanţele organizaţiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaţiei la locul de muncă. prin împuternicire şi delegare. valori. Conform lui G Carnevale (1995) culturile organizaţionale participative încurajează şi grăbesc acumularea de noi cunoştinţe în timp ce structurile autoritare frânează acest fenomen.pregătirii acesteia. 1. etc. Definirea şi clasificarea noţiunii de "Schimbare organizaţională " 4 . Nici un leader care nu va încuraja îmbunătăţirea performanţelor membrilor organizaţiei nu se va putea bucura de dezvoltării organizaţionale. Schimbarea e un prim pas către dezvoltarea organizaţională astfel vom prezenta semnificaţia termenului de „Schimbare organizaţională”.

Multiplele aspecte ale schimbării organizaţionale au fost prezentate pe larg de către Milan Kubr (1992) în „Manualul consultantului în management“. Editura Univers Enciclopedic. materiale şi energie). evoluează“. Simte-te confortabil alături de intuiţia ta. – schimbări ale sarcinilor şi ale activităţilor (nomenclatorul de produse sau servicii oferite. Ed. domeniul de activitate etc. alt aspect. „The Economist Book – Strategie“. 14 5 . Universităţii de Vest. sistemul informaţional. 959 3 Mihaela Predişcan. forma de proprietate. comportamentul şi eficienţa în muncă).3 Gary Johns (1998). armonie şi încredere pietrele de temelie ale afacerii. – schimbări în structura organizaţională (stil de conducere. 2 Dicţionarul explicativ al limbii române. a muta. de gândire sau social“. în lucrarea „Introducere în management şi management general“.Schimbare organizaţională. a modifica. unei activităţi sau unui produs natural. Acestea ar fi: – schimbări în modul de constituire al organizaţiilor (statutul juridic. personalul de execuţie. procesul decizional. Timişoara. clienţi şi pieţe). – schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente. aprecia că „…schimbarea reprezintă în general. scule. 1996. motivaţiile. Ioan Petrişor afirma că „schimbarea înseamnă încercarea de către întreprindere să fie altfel.A schimba. Aceasta reprezintă starea a ceea ce se modifică. influenţe. În lucrarea „Progresul organizaţional – schimbare. Fă din compasiune. potrivit DEX2. Ediţia a II-a.). 2004 pag. transformare şi inovare organizaţională“ (1999). competenţa. explică conceptul de schimbare astfel: „Învaţă să iubeşti schimbarea. o modificare. susţine că schimbarea se petrece atunci când un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizaţia şi/sau pe membrii ei spre o stare mai mulţumitoare. o transformare sau o prefacere în forma şi/sau conţinutul unui obiect. valori şi tradiţii). Bucureşti. grijă. înseamnă a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeaşi natură). a da unui lucru altă formă. Mihail Dumitrescu (1995). a transforma. 1998. – schimbări în rândul oamenilor (echipa managerială. pag. . procese tehnologice. – schimbări în structurile şi procesele de management (organigrama firmei. în cartea „Comportament organizaţional“. furnizori. Îndrăgosteşte-te de ideile noi“. procedurile de control intern).

2006. financiare.4 Tipologia. Nu există niciun şofer. tranziţie sau transformare: problema schimbării în organizaţie“. în viteză mare. dimensiunea şi magnitudinile schimbării 5 Gruparea tipurilor de schimbări se realizează în funcţie de o serie de criterii dintre care cele mai semnificative le apreciem a fi: – modul de reacţie faţă de mediul ambiant. a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici. un ansamblu de acţiuni. Timişoara. 14 5 Makin Charles Cox. Schimbările tranziţionale pot presupune schimbări de dezvoltare. de la starea prezentă la o stare viitoare. Mariana Predişcan (2004) susţine că „…schimbarea organizaţională reprezintă acţiunea. trad. 225227 6 . procese şi sisteme). a metodelor sau a condiţiilor care din anumite motive nu pot satisface aşteptările curente.Schimbare organizaţională. permiţând trecerea. Cristina Popa Peter . transformarea parţială sau totală a unei organizaţii. Linda Ackerman (1986) a expus. fiind rezultatul unei succesiuni de schimbări tranziţionale. exact înspre direcţia în care ne aflăm. 2004 op. Editura Polirom. cât şi a unor schimbări tranziţionale. Ed. în locul celei existente“. modul în care organizaţia se integrează în mediul de activitate şi îşi îndeplineşte misiunea).. sociale. Aceasta presupune parcurgerea. dorită. – schimbarea transformaţională ce presupune implementarea unei stări noi necunoscute. produse şi tehnologii. Obiectivul unei schimbări organizaţionale este instaurarea unei stări noi. prin care se urmăreşte modificarea. p. un proces. Iaşi. Maria . care diferă cantitativ şi/sau calitativ de prima.– schimbări ale performanţei organizatorice (economice. în lucrarea „Dezvoltare. Patricia Wilson (1996) compara schimbarea cu o maşină care vine. Schimbarea în organizaţii. introducerea de noi servicii. dar suntem siguri că maşina se îndreaptă spre noi. trei tipuri principale de schimbare organizaţională: – schimbarea de dezvoltare ce constă în îmbunătăţirea deprinderilor. – schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cercurile de afaceri şi în societate. Universităţii de Vest.cit. – schimbarea tranziţională ce înseamnă implementarea unei stări noi cunoscute (reorganizări. atât a unor schimbări de dezvoltare. pag. 4 Predişcan.

dincolo de situaţiile de urgenţă. managementul organizaţiei are 7 . precum şi gestionarea legală şi eficientă a acestora prin adoptarea unor obiective şi măsuri îndrăzneţe ce promovează acest tip de schimbare. – schimbarea neplanificată – este o schimbare naturală ce apare ca rezultat al necesităţii de adaptare şi reacţie a organizaţiei la situaţiile noi apărute în mediul de activitate. iar nerealizarea sau tergiversarea ei ar fi foarte păgubitoare pentru organizaţie. pot fi identificate următoarele două tipuri de schimbări: – schimbarea planificată – reprezintă acea schimbare posibil de anticipat şi care este pregătită în mod adecvat de către organizaţie. Chiar şi în aceste situaţii. În funcţie de gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie . De cele mai multe ori acest tip de schimbare generează nemulţumiri şi rezistenţă mare din partea celor afectaţi. – schimbarea reactivă (adaptivă) – presupune adaptarea organizaţiei la influenţele mediului ambiant. În funcţie de modul de reacţie faţă de mediul ambiant. – natura schimbării. – aria schimbării şi mediul ambiant. literatura de specialitate particularizează două mari tipuri de schimbări organizaţionale. – ritmul schimbării. cât şi organizaţiile pot să asimileze într-o anumită perioadă de timp un număr limitat de schimbări. asociate mediului ambiant. şi anume: – schimbarea proactivă – urmăreşte anticiparea reacţiilor viitoare şi a riscurilor potenţiale. putem identifica: – schimbarea impusă – este schimbarea iniţiată şi realizată de pe o poziţie de forţă. – modul de implementare a schimbării. În planificarea schimbării este necesar să se aibă în vedere că reuşita acesteia depinde de luarea în considerare a realităţii că atât oamenii. – domeniul în care are loc schimbarea. Este bine să nu se exagereze cu schimbările impuse. când nu este timp pentru discutarea acesteia.– gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie. de la o ţară la alta. ce diferă de la un angajat la altul. În funcţie de maniera în care se implementează o schimbare. de la o organizaţie la alta.

Cit. Cea mai comună şi practică clasificare a schimbării organizaţionale în funcţie de proces este cea în două procese de schimbare fundamentale. 8 . – schimbarea negociată – reprezintă acel tip de schimbare la care participă două sau mai multe persoane ori grupuri afectate şi care discută măsurile ce urmează a fi adoptate. 239.în timp ce schimbarea planificată este formală. 1999. Iaşi. Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezultă din aceea că angajaţii participă cu propuneri şi soluţii de implementare eficace. Schimbarea în organizaţii. tocmai în scopul obţinerii sprijinului acestora în implementarea cu succes a schimbării.obligaţia să explice angajaţilor decizia de a impune o anumită schimbare. deoarece procesul beneficiază de experienţa şi creativitatea participanţilor. acesta tinde să se impună tot mai mult în cultura organizaţională. Schimbarea planificată este deosebit de importantă pentru acest studiu. este iniţiată din interiorul organizaţiei pentru a răspunde unor nevoi care apar în mediul înconjurător şi afectează multe segmente ale unei organizaţii.O caracteristică fără de care acest fapt nu ar putea avea loc 6 Makin Charles Cox. Editura Polirom. cea întâmplătoare este informală. deoarece este termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaţională. trad. fapt ce reprezintă un important avantaj. Cu toate că procesul de schimbare participativă este mai lent şi mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse. prima este impusă în interiorul organizaţiei iar a doua îşi are originea în afara sa. pag. 1996. – schimbarea participativă – reprezintă acel tip de schimbare ce presupune participarea managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare. După cum am mai spus. Negocierea este recomandabilă atunci când schimbarea afectează interesele angajaţilor. 2006. din Burnes. Din ultima frază este evident că scopul schimbării planificate este acela de a anticipa evenimente şi a căuta modalităţi de îmbunătăţire a situaţiei. 2000. Farrel. Cristina Popa Peter .schimbarea planificată şi schimbarea întâmplătoare sau emergentă6. Cele două tipuri sunt distincte. Macredie şi Sandom. 241. tocmai pentru a reduce rezistenţa acestora faţă de schimbare. Schimbarea planificată se defineşte ca o schimbare proactivă pe care membri unei organizaţii o iniţiază şi o implementează deliberat pentru a anticipa sau a răspunde la schimbări din mediu sau pentru a urmări oportunităţi noi. op.

introduse de către management din diferite motive (care pot varia de la răspunsul la presiuni interne sau din partea mediului până la schimbări de ordin strategic destinate dezvoltării organizaţiei). Cu toate că procesul de schimbare participativă este mai lent şi mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse. care se face incremental. într-un interval mai mic de timp decât cele de la nivel macro (excepţie făcând revoluţiile. schimbarea întâmplătoare sau emergentă. conducerea se implică activ în planificarea şi implementarea sa. În al doilea rând. – schimbarea negociată – reprezintă acel tip de schimbare la care participă două sau mai multe persoane ori grupuri afectate şi care discută măsurile ce urmează a fi adoptate. pe măsură ce aceştia răspund la probleme şi la oportunităţi. bineînţeles). fapt ce reprezintă un important avantaj. şi mai ales ale eşaloanelor sale de vârf. desfăşurându-se într-un spaţiu mai ordonat şi mai bine structurat şi incomparabil mai mic decât schimbările sociale. Pe lângă iniţierea schimbării. schimbări planificate. Managementul organizaţiei are obligaţia să explice angajaţilor decizia de a impune o anumită schimbare. în majoritatea lor. intenţionate. tocmai pentru a reduce rezistenţa acestora faţă de schimbare. De asemenea. Schimbarea se întâmplă din activitatea permanentă a membrilor organizaţiei. schimbarea îşi are originea în iniţiativele acestora. În primul rând. însă nu are răspândirea şi utilizarea acesteia. Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezultă din aceea că angajaţii participă cu propuneri şi soluţii de implementare eficace. schimbările organizaţionale sunt. conducerea creează viziunea de schimbare. vor conduce la o transformare organizaţională majoră. deoarece procesul beneficiază de experienţa şi creativitatea participanţilor. în timp. Schimbarea este impusă din afară. Negocierea 9 .prin mai multe schimbări la nivel inferior care. astfel încât întreg procesul este centralizat. – schimbarea participativă – reprezintă acel tip de schimbare ce presupune participarea managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare. precum şi a avea un concept clar al stării viitoare care este urmărită prin schimbare.este abilitatea de a vedea în ansamblu. acesta tinde să se impună tot mai mult în cultura organizaţională. este opusul schimbării planificate. schimbările care au loc la nivel organizaţional se derulează. iar angajaţii efectuează implementarea. Unul din elementele principale ale schimbării planificate este importanţa conducerii. schimbările organizaţionale sunt mai uşor observabile. Celălalt tip de schimbare. adesea.

Dezavantajul principal rezidă în aceea că angajaţii direct afectaţi de schimbare nu sunt implicaţi niciodată semnificativ în proces. grupate astfel: – strategii sus-jos – presupun informarea angajaţilor de către managementul organizaţiei cu privire la necesitatea producerii unei anumite schimbări. – strategii jos-sus – plasează responsabilitatea efectuării schimbării la baza piramidei ierarhice. tocmai în scopul obţinerii sprijinului acestora în implementarea cu succes a schimbării.este recomandabilă atunci când schimbarea afectează interesele angajaţilor. Schimbarea în organizaţii. Cristina Popa Peter . unor echipe de angajaţi. . putând apărea uneori chiar sabotaje care să determine o eficienţă finală scăzută a schimbării. Principalul avantaj rezultă din beneficiul constituirii unui colectiv de angajaţi care găsesc antrenantă şi folositoare această modalitate de schimbare. trad. Avantajul principal constă în lărgirea orizontului problemelor afectate de schimbare la nivelul mai multor funcţiuni. Sunt strategii care se aplică cu rezultate bune numai pentru realizarea unor schimbări în cadrul unor funcţiuni ale organizaţiei. rezultatele acestora reflectându-se la nivelul întregii organizaţii. În funcţie de modul de implementare a schimbării7. Dezavantajele acestor strategii constau în aceea că schimbările dorite nu sunt foarte clare pentru toată lumea. literatura de specialitate prezintă patru grupe de strategii de schimbare. pag. În procesul schimbării sunt implicaţi puternic numai angajaţii din partea selectată ca lider al schimbării. – strategii între funcţiuni reprezentative – presupun recrutarea de reprezentanţi din funcţiunile în care sunt persoane afectate de schimbarea propusă. 7 Makin Charles Cox. în timp ce ataşamentul şi disponibilitatea necesare unei implementări eficiente lipsesc de cele mai multe ori. 2006. Iaşi. Dezavantajul principal rezidă în adâncirea diferenţelor între angajaţii din zonele-pilot şi restul organizaţiei. 245 10 . nu înţeleg schimbările ce se fac şi de ce sunt acestea necesare. Principalul avantaj rezultă din obţinerea unui ataşament faţă de schimbare mult mai mare decât în strategiile de sus în jos. Dezavantajul principal constă în lipsa abordării de ansamblu şi neobţinerea colaborării tuturor membrilor organizaţiei. precum şi obţinerea unei colaborări mai ample în realizarea acesteia. Editura Polirom. prin urmare vizează segmente cu număr limitat de probleme.strategii-pilot – pornesc de la identificarea şi definirea unei părţi specifice a organizaţiei ca lider al schimbării.

sabotajul. 11 . Schimbarea poate fi provocată şi de forţe din mediul intern al organizaţiei. schimbările mediului trebuind compensate cu schimbări organizaţionale. grevele sunt factori care indică managementului că schimbarea a devenit necesară. fluctuaţia de personal. Pe de altă parte însă. dacă organizaţia doreşte să rămână eficientă . o organizaţie poate folosi un sistem just in time pentru managementul resurselor materiale şi încearcă să obţină produse de calitate pentru a-şi asigura comenzi. absenteismul. având principalele atribute prezentate sintetic în tabelul de mai jos: Tabelul nr.Atributele schimbărilor soft şi hard Atribute ale schimbării hard Obiective şi indicatori de performanţă Atribute ale schimbării soft Obiective şi indicatori de performanţă subiectivi şi în cea mai bună situaţie cuantificabili semicuantificabili Orientare spre sisteme tehnice Orientare spre oameni Număr limitat al soluţiilor posibile Număr larg de soluţii posibile Definire clară a problemelor Definire a neclară a problemelor Necesar clar de resurse Necesar neclar de resurse Soluţii metodologice structurale Soluţii metodologice variabile Mediul ambiant rezonabil static Mediu ambiant dinamic Termene clare Termene neclare Delimitare a problemelor cu interacţiuni Probleme nedelimitate cu multe şi externe minime complexe interacţiuni externe Organizaţiile sunt confruntate cu două surse de presiune în favoarea schimbării: externe şi interne. forţele interne care pun probleme apar ca reacţie la schimbările organizaţionale menite să facă faţă factorilor externi. măsura în care organizaţia poate să controleze mediul este foarte redusă. reducerile de personal au avut efecte şi mai dramatice. În foarte multe cazuri. organizaţiile încearcă din greu să îşi stabilizeze intrările şi ieşirile. Productivitatea scăzută. 1 . De exemplu.Schimbările hard şi soft reprezintă cele două extreme ale spectrului schimbării. fuziunile care au fost destinate creşterii competitivităţii au avut ca efect conflicte între culturi. În ceea ce priveşte factorii externi. De exemplu.

strategii. Trebuie să menţionăm că de obicei o schimbare într-unul dintre domeniile enumerate anterior poate cere schimbări în altele.Teoretic. Schimbările de obiective. proceselor (mergând până la procesele de bază prin care se realizează activitatea). organizaţiile pot să schimbe aproape orice aspect doresc. Pe cât posibil. oamenilor (revizuirea procedurii de angajare. Lewin a sugerat că succesiunea sau procesul implică trei stadii fundamentale: dezgheţarea. identitate. 8 Gary Johns. schimbarea implică o serie de evenimente organizaţionale sau un proces psihologic care se desfăşoară în timp. tehnologie. Ioan Ursachi. Ion Postolache. Din moment ce schimbarea este un concept larg. introducerea unor noi produse. schimbarea şi reîngheţarea. abilităţile de care aceştia vor avea nevoie trebuie cultivate înainte de implementarea schimbării. 524 12 . politicilor şi procedurilor). semnificaţie sau feed-back). opţiunea schimbării trebuie considerată în urma unei analize atente a mediului extern şi intern). de obicei însoţită de modificări ale regulilor. căutarea unor pieţe). structurii (modificarea ierarhiei. de la upgradarea unor computere la schimbarea liniei de fabricaţie). proiectării postului (pentru a oferi mai multă sau mai puţină autonomie. modificări pot să apară la nivelul: obiectivelor şi strategiilor (extinderea. trad. Incapacitatea de a identifica natura sistemică a schimbării poate produce probleme serioase. 1996 pag. K. Raluca Aron Comportament organizaţional. Prin urmare. tehnologiei (modificări de mică sau mare amploare. Editura Economică Bucureşti. Procesul schimbării8 Prin definiţie. vom încerca să delimităm câteva domenii în care se pot produce modificări (bineînţeles. structură necesită adesea o atenţie sporită asupra transformării oamenilor. introducerea unor programe de pregătire).

A. eforturile pot fi mai mari sau mai mici. Diagnosticul corect clarifică problema. Unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvată. sugerează ce ar trebui schimbat şi care ar fi strategia ideală de schimbare. Diagnosticarea Este o colectare sistematică de informaţii relevante pentru abordarea schimbării. Agenţii de schimbare sunt experţi în aplicarea cunoştinţelor despre comportament la diagnosticarea şi schimbarea organizaţiei. se folosesc sondaje pentru a măsura atitudinile angajaţilor.Reîngheţarea presupune permanentizarea comportamentelor. B. Schimbarea se referă la implementarea unui program pentru a deplasa organizaţia spre o stare mai mulţumitoare. cât şi schimbării. pentru a întâmpina cât mai puţină rezistenţă. arătând că există o problemă. Acum trebuie verificată eficienţa schimbării şi posibilitatea extinderii ei în viitor. Scăderea dramatică a vânzărilor sau o grevă neaşteptată sunt exemple în acest sens. Diagnosticarea de rutină poate fi controlată prin canalele şi resursele existente. După ce dezgheţarea are loc. Oamenii opun rezistenţă atât dezgheţării. De obicei chestionarele şi interviurile sunt utile atunci când cei vizaţi de schimbare sunt implicaţi în diagnosticare. Diagnosticarea iniţială poate să ofere informaţii care să contribuie la dezgheţare. C. Crizele au mari şanse să stimuleze dezgheţarea. este recomandat apelul la abilităţile de diagnosticare ale unui agent de schimbare. D. pentru problemele mai complexe. Dezgheţarea apare atunci când starea existentă este percepută ca fiind nesatisfăcătoare (structura sau tehnologia sunt ineficiente. Rezistenţa Schimbarea întâmpină adesea rezistenţă din partea celor cărora le este adresată. Câteva motive des întâlnite pentru care se întâmplă acest lucru sunt: 13 . atitudinilor sau structurilor noi. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectivă independentă şi obiectivă asupra diagnosticării. iar rezistenţa apare când oamenii nu sprijină eforturile pentru schimbare. Pentru a anticipa problemele şi a iniţia schimbări înainte de apariţia crizelor. abilităţile membrilor sunt inadecvate). diagnosticul clarifică problema şi sugerează tipul schimbării care ar trebui implementată.

Ioan Ursachi. trad.) 2. dar organizaţiile sunt notorii în ceea ce priveşte incapacitatea lor de a evalua programele de schimbare a abilităţilor. E. Importanţa dezvoltării organizaţionale9 9 Gary Johns. 1996 pag. Ion Postolache. pentru a vedea dacă şi-au îndeplinit misiunea şi dacă rezultatul este considerat adecvat. Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil. Editura Economică Bucureşti.cei vizaţi de schimbare pot simţi că situaţia nu justifică schimbările propuse şi că suporterii schimbării au interpretat-o greşit.- politica şi interesul propriu – oamenii simt că îşi vor pierde statutul. Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizaţional. cultura organizaţională rezistentă. atitudinilor sau valorilor. Studiul eforturilor complexe de schimbare prezintă un număr de factori care inhibă instituţionalizarea (nu se oferă recompense extrinseci care ar trebui să însoţească schimbarea. puterea sau chiar postul. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de piaţă sunt uşor de evaluat. organizaţiile ar putea dori să o instituţionalizeze. slaba toleranţă individuală la schimbări. schimbările iniţiale oferă recompense intrinseci care creează mari speranţe care nu se pot îndeplini etc. lipsa de încredere. schimbarea nu se poate obţine pentru că există o diferenţă prea mare între identitatea curentă şi cea ideală. 533 14 . Raluca Aron Comportament organizaţional. în ciuda posibilei plecări a membrilor care au făcut obiectul schimbării iniţiale. neînţelegerea. La baza acestor motive diverse de rezistenţă stau două teme majore: schimbarea nu este necesară pentru că există doar o mică diferenţă între identitatea curentă şi cea ideală a organizaţiei. evaluarea diferită a situaţiei . Evaluarea şi instituţionalizarea Schimbările trebuie evaluate.

Teoria ciclului vieţii10 unei organizaţii se bazează pe definirea organizaţia ca sistem deschis (deci capabil de adaptare la mediu şi evoluţie) şi pe „metafora biologică” (organizaţiile sunt sistem deschise de tip biologic). Aceste afirmaţii sunt baza teoriei ciclului vieţii organizaţionale. Din aceste motive. Dezvoltarea pe baza punctelor forte va deveni parte integrantă din cultura organizaţională atunci cand practicile în domeniu vor fi lăsate să pătrundă în activităţile zilnice. recunoaştere. Importanţa dezvoltării organizaţionale decurge în esenţă din rolul acesteia în a ajuta organizaţiile în procesul de tranziţie şi schimbare. 10 Vlăsceanu. Pe de altă parte. organizaţiile trebuie să-şi maximizeze performanţele şi inovaţia. Pentru a putea câştiga un avantaj competitiv. Orice sistem biologic (organismul uman. dublată de etică şi de o educaţie adecvată. metaforă care postulează că toate organizaţiile se comportă aidoma unui sistem biologic. Dacă aceste nevoi nu sunt satisfăcute performanţa organizaţiei va avea de suferit. pag. o organizaţie eficace trebuie să fie capabilă să facă faţă provocărilor prezente şi viitoare. utilizând în întregime talentele angajaţilor. sentimentul de împlinire şi relaţii bune cu managerii şi ceilalţi angajaţi.Influenţa organizaţiilor în viaţa noastră de zi cu zi a înregistrat un trend ascendent pe parcursul secolului XX. iar informaţiile obţinute prin aplicarea unor instrumente de măsurare a talentului vor fi utilizate într-o manieră eficientă. Angajaţii au aşteptări tot mai ridicate în privinţa muncii pe care o desfăşoară. 214 15 . capacitatea de adaptare la aceste schimbări fiind o condiţie esenţială pentru a supravieţui şi a-şi asigura succesul. Editura Polirom. organizaţiile reprezintă pilonii societăţii. 2003. Bucureşti. În opinia autorilor Baum şi Rowley (2002). schiţând astfel viitorul nostru. Mihaela . Totodată acestea asigură infrastructura. Aceştia au nevoie de provocări. un vehicul pentru acţiunile colective. Organizaţiile şi comportament organizaţional. nevoile consumatorilor care au devenit tot mai variate şi mai sofisticate nu pot să fie satisfăcute decât prin practici cât mai inovatoare. spre exemplu) evoluează şi trece printr-un numă de stadii evolutive.

cap. Stadiul colectivităţii III.După cum se poate observa. cel puţin. maturitatea (sau. Bucureşti. Organization Theory . Organizaţia depinde mult de existenţa individuală a membrilor săi. I. Stadiul declinului Fiecare dintre aceste etape este caracterizat de anumite trăsături care ajută la identificarea şi separarea lor . de personalitatea liderului (sau liderilor) şi are o „zonă de protecţie”redusă. viaţa adultă. 1. Predomină relaţiile informale. Trecerea în stadiul următor cere dobândirea şi producerea unui stoc şi a unui flux constant de resurse. Mihaela . Organizaţiile şi comportament organizaţional.) şi perioada de declin (teoretic). Editura Polirom. cit.. Caracterisica sa definitorie: creativitatea. Din punct de vedere al numărului de membri vorbim de organizaţii mici . Robbins. Stadiul elaborării structurii V. adolescenţ. Organizaţia se află în perioada sa de început. 16 . 2003. există o asemănare izbitoare cu modalitatea obişnuită de abordare a vieţii unei fiinţe umane: copilăria. Stadiul antreprenorial.Stephen Robbins11 consideră că organizaţiile au cinci etape care descriu evoluţia şi ciclul vieţii lor: I. 216.220 Op. pag. Stadiul formalizării şi controlului IV. Stadiul antreprenorial II. S. 11 Vlăsceanu. Scopurile organizaţiei sunt ambigue în cadrul acestui stadiu..

2006. Drept urmare.1. Editura Polirom. Fluctuaţia personalului creşte. 2. 17 . de la copilărie la declin. resursă umană motivată (chiar dacă vorbim de motivare intinsecă şi non-financiară) III. Stadiul colectivităţii. nu trebuie să parcurgă cele cinci stadii ale ciclului vieţii în ordine. Conducerea este şi ea formalizată. Structura organizaţională devine tot mai complexă şi elaborată. Schimbarea în organizaţii. Iaşi. Se păstrează un nivel înalt de creativitate. Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate şi pe eficienţă . Comunicarea şi relaţiile la locul de muncă rămân în continuare informale dar se observă primele forme ale formalizării. Organizaţia începe să aibă probleme. bine definite. De asemenea. se poate ajunge în stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenţionat. caracteristica definitorie este extinderea organizaţiei. Stadiul declinului. Decizia este din nou centralizată într-un nou leadership. piaţa de desfacere se diversifică. gradul de formalizare sporeşte semnificativ. la fel şi produsele/serviciile oferite de către organizaţie. Scopurile sunt clare. spre deosebire de sistemele vii. Organizaţia a crescut mult din punct de vedere al mărimii. Cererea pentru produsele/serviciile sale scade. In acest stadiu se poate spune pentru prima dată că organizaţia există indiferent de individualitatea mebrilor săi. Îşi pot permite să sară peste etape. ca atare sursa deciziei se găseşte la vârful piramidei organizaţionale. Sporeşte numărul şi intensitata conflictelor din interiorul organizaţiei. Stadiul elaborării structurii. 224. Caracteristica definitorie: ataşamentul deosebit al membrilor faţă de organizaţie.225. IV. pag. Accentul se pune din nou pe eficienţă ca deziderat. Organizaţia continuă să crească (în mărime şi ca producţie). Grad înalt de satisfaţie la locul de muncă. 223. Stadiul formalizării şi controlului. Cristina Popa Peter . să revină la o etapă precedentă. Organizaţia a crescut din punct de vedere al mărimii. „zona de protecţie” oferă un anumit nivel de siguranţă care este resimţit de membri. evident).II. Structura organizaţională se stabilizează şi sunt impuse regulile şi procedurile formale. Scopurile devin iarăşi confuze. clară fiind doar încercarea organizaţiei de a stopa mişcarea sa pe o pantă descendentă. V. trad. Organizaţiile. Accentul. se produce descentralizarea deciziei. Strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţională12 12 Makin Charles Cox.

Faptul că dezvoltarea organizaţională este planificată o deosebeşte de eforturile accidentale sau de rutină care au loc în toate organizaţiile. Strategii specifice de dezvoltare organizaţională (DO) A. instruire extensivă. preocuparea pentru relaţii bune cu furnizorii.Dezvoltarea organizaţională este un efort planificat şi continuu pentru a schimba organizaţiile spre a deveni mai eficiente şi mai umane. acţionând astfel ca un catalizator şi un furnizor de resurse. grupuri operative. De-a lungul formării. B. costurile. calitatea sau serviciile. structurile sau tehnologiile. Formarea spiritului de echipă începe de obicei cu o şedinţă de diagnosticare. ci mai degrabă lansează o întrebare tip „Cu ce ne ocupăm 18 . Termenul echipă se poate referi la echipe permanente de lucru. Printre caracteristicile tipice ale TQM (Total Quality Management) se numără obsesia pentru satisfacerea clienţilor. Eforturile DO sunt continue în cel puţin două sensuri: ele se întind pe o perioadă lungă de timp şi devin elemente componente ale culturii organizaţionale. Formarea spiritului de echipă Vizează creşterea eficienţei echipelor de lucru prin îmbunătăţirea proceselor interpersonale. Obiectivul acestei faze este de a realiza un tablou al punctelor forte şi slabe ale echipei. Nu ajustează posturile existente. Reengineering-ul (reconceperea) Este reproiectarea radicală a proceselor organizaţionale pentru a obţine îmbunătăţiri majore în ceea ce priveşte timpul. măsurători şi evaluări frecvente. agentul de schimbare poate culege informaţii confidenţiale de la membri. clarificarea obiectivelor şi a rolurilor. C. iar rezultatul ideal este o listă de schimbări necesare pentru îmbunătăţirea funcţionării echipei. ţinută adesea departe de locul de muncă. Următoarele şedinţe sunt de obicei sunt de obicei hotărât îndreptate spre obiectul de activitate. continua îmbunătăţire a proceselor de lucru. prevenirea erorilor de calitate. Managementul calităţii totale Este o încercare sistematică de a obţine îmbunătăţiri continue ale calităţii produselor şi/sau serviciilor organizaţiei. în care echipa evaluează nivelul său curent de funcţionalitate. departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale organizaţiei care trebuie să lucreze împreună pentru atingerea unui obiectiv comun. implicarea accentuată a angajaţilor.

este important de aflat ce concordanţă există între aşteptările iniţiale şi realizări. strategia de reducere a mărimii afectează şi procesele de muncă. Când 19 . asistenţa oferită persoanelor pentru a-şi găsi un nou loc de muncă etc. verificările inutile sunt eliminate. ea nu se reduce la aceasta. consolidarea colaborării între cei implicaţi în proces. Astfel de domenii sunt asigurările. Patru caracteristici ale acestei strategii sunt considerate esenţiale pentru a o deosebi de fenomene precum declinul organizaţional sau chiar concedierea. Există o serie de strategii asociate în acest sens. În primul rând. băncile. Adoptarea acestei strategii afectează atât numărul persoanelor care lucrează în organizaţie. pentru eficientizarea procesului. Reengineering-ul cuprinde de regulă şi anumite practici: posturile sunt reproiectate şi de obicei îmbogăţite. cum ar arăta?”. Dacă strategia de reducere a mărimii a fost apreciată şi adoptată ca soluţie pentru creşterea performanţelor şi a competitivităţii. Cea de-a treia caracteristică este că downsizing-ul este centrat pe creşterea eficienţei organizaţiei. brokerajul sau telecomunicaţiile. În al doilea rând . În esenţă.noi?” sau „Dacă ar fi să creăm organizaţia astăzi. downsizing-ul presupune un set de acţiuni asumate premeditat. Se pare că efectele nu sunt nici pe departe cele scontate. Această strategie este extinsă în domeniile în care s-a instalat o birocraţie progresivă. deşi strategia implică reducerea personalului. productivităţii şi/sau competitivităţii. un puternic accent este pus pe munca în echipă. Strategia poate fi aplicată întregii organizaţii sau doar unui departament al acesteia. Reducerea mărimii (downsizing) Constă dintr-un set de activităţi centrate de management pe dimensiunea organizaţiei în scopul îmbunătăţirii eficienţei. cum ar fi transferurile. În fine. o mare parte din reengineering este orientat spre unul sau ambele obiective enumerate mai jos: reducerea paşilor intermediari. tehnologia avansată este exploatată. D. sunt posibile mari câştiguri prin tehnologia avansată şi deregularizarea a încins competiţia. intenţionat sau neintenţionat. cât şi pe cel al proceselor de muncă.

Concluzii Schimbarea e un prim pas către dezvoltarea organizaţională care. care trebuie conduse în mod corespunzător. Un studiu realizat de Societatea pentru Managementul Resurselor Umane a arătat că mai mult de jumătate din cele 1. 20 . culturală care au loc în mediul intern şi extern al organizaţiei. În prezent. cuprinde o gamă de activităţi. Capacitatea de a face faţă schimbărilor este vitală atât pentru organizaţii cât şi pentru oameni. a încrederii şi a productivităţii. A ţine pasul cu ritmul rapid al schimbărilor constituie una dintre cele maimari provocări pentru managerii. socială. Dezvoltarea organizaţională reprezintă un răspuns la schimbările de natură tehnică. ea a produs grave disfuncţii organizaţionale. Pentru a putea supravieţui şi pentru a se putea dezvolta este necesară adaptarea continuă a organizaţiilor la schimbările care au loc în mediul ambiant. toţi managerii se confruntă cu probleme legate de adaptarea organizaţiilor la mediu. economică. Foarte mulţi manageri au declarat că principalele consecinţe ale strategiei au fost scăderea moralului. ceea ce presupune schimbări continue. În lumea de azi există doar două tipuri de organizaţii: cele care se schimbă şi cele care sunt scoase din afaceri.strategia a fost folosită abrupt. politică. ca proces sau ca domeniu de cercetare. de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului superior. reliefate mai ales în imposibilitatea introducerii vreunei forme de ameliorare a activităţii şi chiar în creşterea ineficienţei organizaţionale. fără o pregătire prealabilă.468 de firme care adu adoptat această strategie au ajuns la o productivitate mai scăzută ca urmare a aplicării ei. 3. până la îmbunătăţirea unei structuri organizatorice sau proiectarea unei fişe de post.

trad. • Gary Johns. • Makin Charles Cox. Iaşi. 1996. • Maria Predişcan. Bucureşti. 2006. Schimbare organizaţională.1996. • Mihaela Vlăsceanu. Ion Postolache. Bucureşti. Schimbarea în organizaţii. Raluca Aron Comportament organizaţional. Organizaţiile şi comportament organizaţional. trad. Timişoara.Bibliografie: • Dicţionarul explicativ al limbii române. Ioan Ursachi. 21 . Editura Univers Enciclopedic. Editura Economică Bucureşti. Editura Polirom.2003. Cristina Popa Peter . Editura Polirom. Editura Universităţii de Vest. Ediţia a II-a. 2004.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->