Universitatea "Dimitrie Cantemir" Tîrgu-Mureş Managementul resurselor umane- ANUL I

CONCEPTUL DE DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ
CULTURĂ ŞI DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ

Masterande: Moldovan Laura Ramoona Gliga (Bologa) Anamaria

1

CUPRINS
1. Terminologia conceptelor folosite……………………………………………………….…..…3 1.1.Definirea noţiunii de " Dezvoltare organizaţională"……………….……………….…....……3 1.2.Definirea şi clasificarea noţiunii de "Schimbare organizaţională "………………….…...…...5 2. Importanţa dezvoltării organizaţionale…………………………………………………..……15 2.1.Strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţională……………………………………18 3. Concluzii……………………………………………………………………………….……..21 Bibliografie………………………………………………………………………………..…….22

2

Definirea noţiunii de " Dezvoltare organizaţională"1 Unul dintre conceptele de bază pentru tratarea schimbării organizaţionale este cel de “dezvoltare organizaţională” (DO). 1969) Dezvoltarea organizaţională este un răspuns la schimbare.1. 1972) Dezvoltarea organizaţională este o intervenţie la nivelul componenţei umane a organizaţiei ce are ca scop creşterea generală a performanţei şi a eficienţei angajaţilor. trad. 1971) Dezvoltarea organizaţională este un proces de schimbare planificată – schimbarea culturii unei organizaţii dintr-una care evită examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei. Ion Postolache. 1969) Dezvoltarea organizaţională poate fi definită drept un efort planificat şi susţinut de aplicare a ştiinţelor comportamentale pentru îmbunătăţirea sistemului. ca orice termen al ştiinţelor sociale.la nivelul întregii organizaţii şi condus de la vârful ierarhiei organizaţionale pentru a intervenţii planificate în procesele organizaţionale comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard. auto-analitice. a cunoscut şi cunoaşte o serie întreagă de accepţiuni şi definiţii. Dezvoltarea organizaţională este un efort planificat. la noile provocări ale pieţei şi la ameţitoarea rată a schimbării contemporane (Bennis. Editura Economică Bucureşti. atitudinile şi structura organizaţiei astfel încât aceasta să se poată adapta mai bine la noile tehnologii.1. Această noţiune a apărut relativ recent în planul terminologiei organizaţionale (anii ’70) şi. Terminologia conceptelor folosite 1. o strategie educaţională complexă ce intenţionează să modifice normele. prin creşterea 1 Gary Johns. planificare şi comunicare) intr-una care instituţionalizează şi legitimează această examinare (Burke şi Hornstein. Ioan Ursachi. valorile. În cadrul OD organizaţia este privită ca un sistem care poate fi optimizat prin dezvoltarea resurselor umane. (Schmuck şi Miles. 1996 pag.532 spori eficacitatea organizaţiei prin folosind cunoştinţele ştiinţelor 3 . folosind metode reflexive. Acronimul consacrat este OD (Organizational Development). Raluca Aron Comportament organizaţional.

Nici un leader care nu va încuraja îmbunătăţirea performanţelor membrilor organizaţiei nu se va putea bucura de dezvoltării organizaţionale. prin împuternicire şi delegare. valori. Conform lui G Carnevale (1995) culturile organizaţionale participative încurajează şi grăbesc acumularea de noi cunoştinţe în timp ce structurile autoritare frânează acest fenomen. Aceasta este altă valoare de bază a dezvoltării organizaţionale care este foarte apreciată în literatura de specialitate contemporană. Valoarea de bază a dezvoltării organizaţionale este îmbunătăţirea performanţei organizaţionale. etc.2. Acest lucru reiese din chiar definiţia acestui termen. a abilităţilor de comunicare şi interacţiune dintre angajaţi. Schimbarea e un prim pas către dezvoltarea organizaţională astfel vom prezenta semnificaţia termenului de „Schimbare organizaţională”.pregătirii acesteia. Dezvoltarea organizaţională îşi propune cu precădere dezvoltarea personalului şi a interacţiunii dintre ei şi implicit optimizarea a ceea ce denumim comunicare organizaţională şi cultură organizaţională. Dezvoltare înseamnă şi învăţarea de lucruri noi. Dezvoltarea organizaţională este un set de teorii. Definirea şi clasificarea noţiunii de "Schimbare organizaţională " 4 . 1. strategii şi tehnici bazate pe ştiinţele sociale şi ale comportamentului care doresc să implementeze o schimbare planificată a cadrului activităţii organizaţionale cu scopul de a îmbunătăţi dezvoltarea individuală şi de a spori performanţele organizaţiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaţiei la locul de muncă.

Mihail Dumitrescu (1995). Aceasta reprezintă starea a ceea ce se modifică. Ed. înseamnă a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeaşi natură). unei activităţi sau unui produs natural. pag. furnizori. – schimbări în rândul oamenilor (echipa managerială. 1998. „The Economist Book – Strategie“. domeniul de activitate etc. scule. Timişoara. o modificare. În lucrarea „Progresul organizaţional – schimbare. personalul de execuţie. a transforma. – schimbări în structura organizaţională (stil de conducere. procese tehnologice. – schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente. potrivit DEX2. procedurile de control intern). . a modifica.). 1996. Multiplele aspecte ale schimbării organizaţionale au fost prezentate pe larg de către Milan Kubr (1992) în „Manualul consultantului în management“. evoluează“. materiale şi energie). Ioan Petrişor afirma că „schimbarea înseamnă încercarea de către întreprindere să fie altfel. Editura Univers Enciclopedic. aprecia că „…schimbarea reprezintă în general. Fă din compasiune. Îndrăgosteşte-te de ideile noi“. de gândire sau social“. 959 3 Mihaela Predişcan. 2004 pag. – schimbări ale sarcinilor şi ale activităţilor (nomenclatorul de produse sau servicii oferite. – schimbări în structurile şi procesele de management (organigrama firmei. Bucureşti. valori şi tradiţii). competenţa.Schimbare organizaţională. transformare şi inovare organizaţională“ (1999). Ediţia a II-a. forma de proprietate. o transformare sau o prefacere în forma şi/sau conţinutul unui obiect. armonie şi încredere pietrele de temelie ale afacerii. în lucrarea „Introducere în management şi management general“. influenţe. explică conceptul de schimbare astfel: „Învaţă să iubeşti schimbarea. a da unui lucru altă formă. clienţi şi pieţe). procesul decizional. comportamentul şi eficienţa în muncă). sistemul informaţional. motivaţiile. grijă. a muta.3 Gary Johns (1998). în cartea „Comportament organizaţional“. Universităţii de Vest. Simte-te confortabil alături de intuiţia ta.A schimba. alt aspect. 2 Dicţionarul explicativ al limbii române. 14 5 . susţine că schimbarea se petrece atunci când un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizaţia şi/sau pe membrii ei spre o stare mai mulţumitoare. Acestea ar fi: – schimbări în modul de constituire al organizaţiilor (statutul juridic.

cit. Iaşi. financiare.– schimbări ale performanţei organizatorice (economice. Nu există niciun şofer. Obiectivul unei schimbări organizaţionale este instaurarea unei stări noi. prin care se urmăreşte modificarea. permiţând trecerea. 225227 6 . dimensiunea şi magnitudinile schimbării 5 Gruparea tipurilor de schimbări se realizează în funcţie de o serie de criterii dintre care cele mai semnificative le apreciem a fi: – modul de reacţie faţă de mediul ambiant. dar suntem siguri că maşina se îndreaptă spre noi. 2004 op. sociale. Aceasta presupune parcurgerea. Universităţii de Vest. exact înspre direcţia în care ne aflăm. 4 Predişcan. Mariana Predişcan (2004) susţine că „…schimbarea organizaţională reprezintă acţiunea. p.Schimbare organizaţională. Maria .4 Tipologia. Schimbarea în organizaţii. 2006. Schimbările tranziţionale pot presupune schimbări de dezvoltare. Timişoara. – schimbarea tranziţională ce înseamnă implementarea unei stări noi cunoscute (reorganizări. 14 5 Makin Charles Cox. – schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cercurile de afaceri şi în societate. un proces. tranziţie sau transformare: problema schimbării în organizaţie“.. pag. trei tipuri principale de schimbare organizaţională: – schimbarea de dezvoltare ce constă în îmbunătăţirea deprinderilor. Cristina Popa Peter . atât a unor schimbări de dezvoltare. produse şi tehnologii. cât şi a unor schimbări tranziţionale. – schimbarea transformaţională ce presupune implementarea unei stări noi necunoscute. dorită. de la starea prezentă la o stare viitoare. Linda Ackerman (1986) a expus. transformarea parţială sau totală a unei organizaţii. în locul celei existente“. introducerea de noi servicii. a metodelor sau a condiţiilor care din anumite motive nu pot satisface aşteptările curente. fiind rezultatul unei succesiuni de schimbări tranziţionale. un ansamblu de acţiuni. modul în care organizaţia se integrează în mediul de activitate şi îşi îndeplineşte misiunea). a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici. procese şi sisteme). în lucrarea „Dezvoltare. care diferă cantitativ şi/sau calitativ de prima. Patricia Wilson (1996) compara schimbarea cu o maşină care vine. Ed. trad. Editura Polirom. în viteză mare.

Chiar şi în aceste situaţii. când nu este timp pentru discutarea acesteia. – modul de implementare a schimbării. În planificarea schimbării este necesar să se aibă în vedere că reuşita acesteia depinde de luarea în considerare a realităţii că atât oamenii. asociate mediului ambiant. – schimbarea neplanificată – este o schimbare naturală ce apare ca rezultat al necesităţii de adaptare şi reacţie a organizaţiei la situaţiile noi apărute în mediul de activitate. de la o organizaţie la alta. precum şi gestionarea legală şi eficientă a acestora prin adoptarea unor obiective şi măsuri îndrăzneţe ce promovează acest tip de schimbare. – natura schimbării. În funcţie de gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie . – aria schimbării şi mediul ambiant. În funcţie de modul de reacţie faţă de mediul ambiant. iar nerealizarea sau tergiversarea ei ar fi foarte păgubitoare pentru organizaţie. Este bine să nu se exagereze cu schimbările impuse. pot fi identificate următoarele două tipuri de schimbări: – schimbarea planificată – reprezintă acea schimbare posibil de anticipat şi care este pregătită în mod adecvat de către organizaţie. dincolo de situaţiile de urgenţă. putem identifica: – schimbarea impusă – este schimbarea iniţiată şi realizată de pe o poziţie de forţă. literatura de specialitate particularizează două mari tipuri de schimbări organizaţionale. cât şi organizaţiile pot să asimileze într-o anumită perioadă de timp un număr limitat de schimbări. de la o ţară la alta. – schimbarea reactivă (adaptivă) – presupune adaptarea organizaţiei la influenţele mediului ambiant. – domeniul în care are loc schimbarea. ce diferă de la un angajat la altul. În funcţie de maniera în care se implementează o schimbare. managementul organizaţiei are 7 . De cele mai multe ori acest tip de schimbare generează nemulţumiri şi rezistenţă mare din partea celor afectaţi.– gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie. şi anume: – schimbarea proactivă – urmăreşte anticiparea reacţiilor viitoare şi a riscurilor potenţiale. – ritmul schimbării.

Macredie şi Sandom. 1999. trad. acesta tinde să se impună tot mai mult în cultura organizaţională. Cu toate că procesul de schimbare participativă este mai lent şi mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse.schimbarea planificată şi schimbarea întâmplătoare sau emergentă6. Iaşi. op.obligaţia să explice angajaţilor decizia de a impune o anumită schimbare. Cea mai comună şi practică clasificare a schimbării organizaţionale în funcţie de proces este cea în două procese de schimbare fundamentale. fapt ce reprezintă un important avantaj. 2006.O caracteristică fără de care acest fapt nu ar putea avea loc 6 Makin Charles Cox. 2000. Schimbarea planificată se defineşte ca o schimbare proactivă pe care membri unei organizaţii o iniţiază şi o implementează deliberat pentru a anticipa sau a răspunde la schimbări din mediu sau pentru a urmări oportunităţi noi. Cele două tipuri sunt distincte. deoarece procesul beneficiază de experienţa şi creativitatea participanţilor. pag. tocmai în scopul obţinerii sprijinului acestora în implementarea cu succes a schimbării. – schimbarea negociată – reprezintă acel tip de schimbare la care participă două sau mai multe persoane ori grupuri afectate şi care discută măsurile ce urmează a fi adoptate. Negocierea este recomandabilă atunci când schimbarea afectează interesele angajaţilor. 241. prima este impusă în interiorul organizaţiei iar a doua îşi are originea în afara sa. Cit. 239. – schimbarea participativă – reprezintă acel tip de schimbare ce presupune participarea managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare. din Burnes. deoarece este termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaţională. Schimbarea în organizaţii. tocmai pentru a reduce rezistenţa acestora faţă de schimbare. Editura Polirom. Cristina Popa Peter . este iniţiată din interiorul organizaţiei pentru a răspunde unor nevoi care apar în mediul înconjurător şi afectează multe segmente ale unei organizaţii. 1996. Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezultă din aceea că angajaţii participă cu propuneri şi soluţii de implementare eficace.în timp ce schimbarea planificată este formală. Din ultima frază este evident că scopul schimbării planificate este acela de a anticipa evenimente şi a căuta modalităţi de îmbunătăţire a situaţiei. 8 . cea întâmplătoare este informală. După cum am mai spus. Schimbarea planificată este deosebit de importantă pentru acest studiu. Farrel.

De asemenea. tocmai pentru a reduce rezistenţa acestora faţă de schimbare. schimbări planificate. schimbările care au loc la nivel organizaţional se derulează. astfel încât întreg procesul este centralizat. în majoritatea lor. Cu toate că procesul de schimbare participativă este mai lent şi mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse. Unul din elementele principale ale schimbării planificate este importanţa conducerii. precum şi a avea un concept clar al stării viitoare care este urmărită prin schimbare. schimbările organizaţionale sunt mai uşor observabile. bineînţeles).prin mai multe schimbări la nivel inferior care. care se face incremental. într-un interval mai mic de timp decât cele de la nivel macro (excepţie făcând revoluţiile. pe măsură ce aceştia răspund la probleme şi la oportunităţi. şi mai ales ale eşaloanelor sale de vârf. în timp. deoarece procesul beneficiază de experienţa şi creativitatea participanţilor. conducerea creează viziunea de schimbare. – schimbarea participativă – reprezintă acel tip de schimbare ce presupune participarea managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare. schimbarea întâmplătoare sau emergentă. schimbările organizaţionale sunt. introduse de către management din diferite motive (care pot varia de la răspunsul la presiuni interne sau din partea mediului până la schimbări de ordin strategic destinate dezvoltării organizaţiei). fapt ce reprezintă un important avantaj.este abilitatea de a vedea în ansamblu. schimbarea îşi are originea în iniţiativele acestora. Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezultă din aceea că angajaţii participă cu propuneri şi soluţii de implementare eficace. Schimbarea se întâmplă din activitatea permanentă a membrilor organizaţiei. conducerea se implică activ în planificarea şi implementarea sa. În primul rând. iar angajaţii efectuează implementarea. este opusul schimbării planificate. În al doilea rând. adesea. Managementul organizaţiei are obligaţia să explice angajaţilor decizia de a impune o anumită schimbare. Negocierea 9 . Pe lângă iniţierea schimbării. Celălalt tip de schimbare. însă nu are răspândirea şi utilizarea acesteia. intenţionate. – schimbarea negociată – reprezintă acel tip de schimbare la care participă două sau mai multe persoane ori grupuri afectate şi care discută măsurile ce urmează a fi adoptate. vor conduce la o transformare organizaţională majoră. Schimbarea este impusă din afară. desfăşurându-se într-un spaţiu mai ordonat şi mai bine structurat şi incomparabil mai mic decât schimbările sociale. acesta tinde să se impună tot mai mult în cultura organizaţională.

Dezavantajul principal rezidă în aceea că angajaţii direct afectaţi de schimbare nu sunt implicaţi niciodată semnificativ în proces. Schimbarea în organizaţii. 2006. În procesul schimbării sunt implicaţi puternic numai angajaţii din partea selectată ca lider al schimbării. 245 10 . Dezavantajele acestor strategii constau în aceea că schimbările dorite nu sunt foarte clare pentru toată lumea. pag. Dezavantajul principal rezidă în adâncirea diferenţelor între angajaţii din zonele-pilot şi restul organizaţiei. trad. precum şi obţinerea unei colaborări mai ample în realizarea acesteia. Editura Polirom. – strategii între funcţiuni reprezentative – presupun recrutarea de reprezentanţi din funcţiunile în care sunt persoane afectate de schimbarea propusă. – strategii jos-sus – plasează responsabilitatea efectuării schimbării la baza piramidei ierarhice. Avantajul principal constă în lărgirea orizontului problemelor afectate de schimbare la nivelul mai multor funcţiuni. tocmai în scopul obţinerii sprijinului acestora în implementarea cu succes a schimbării. prin urmare vizează segmente cu număr limitat de probleme. grupate astfel: – strategii sus-jos – presupun informarea angajaţilor de către managementul organizaţiei cu privire la necesitatea producerii unei anumite schimbări. rezultatele acestora reflectându-se la nivelul întregii organizaţii. Iaşi. unor echipe de angajaţi. putând apărea uneori chiar sabotaje care să determine o eficienţă finală scăzută a schimbării. nu înţeleg schimbările ce se fac şi de ce sunt acestea necesare. Dezavantajul principal constă în lipsa abordării de ansamblu şi neobţinerea colaborării tuturor membrilor organizaţiei.este recomandabilă atunci când schimbarea afectează interesele angajaţilor. Sunt strategii care se aplică cu rezultate bune numai pentru realizarea unor schimbări în cadrul unor funcţiuni ale organizaţiei. În funcţie de modul de implementare a schimbării7. 7 Makin Charles Cox. în timp ce ataşamentul şi disponibilitatea necesare unei implementări eficiente lipsesc de cele mai multe ori. .strategii-pilot – pornesc de la identificarea şi definirea unei părţi specifice a organizaţiei ca lider al schimbării. Principalul avantaj rezultă din obţinerea unui ataşament faţă de schimbare mult mai mare decât în strategiile de sus în jos. Principalul avantaj rezultă din beneficiul constituirii unui colectiv de angajaţi care găsesc antrenantă şi folositoare această modalitate de schimbare. Cristina Popa Peter . literatura de specialitate prezintă patru grupe de strategii de schimbare.

reducerile de personal au avut efecte şi mai dramatice.Schimbările hard şi soft reprezintă cele două extreme ale spectrului schimbării. fuziunile care au fost destinate creşterii competitivităţii au avut ca efect conflicte între culturi. sabotajul. având principalele atribute prezentate sintetic în tabelul de mai jos: Tabelul nr. forţele interne care pun probleme apar ca reacţie la schimbările organizaţionale menite să facă faţă factorilor externi. grevele sunt factori care indică managementului că schimbarea a devenit necesară. 1 . o organizaţie poate folosi un sistem just in time pentru managementul resurselor materiale şi încearcă să obţină produse de calitate pentru a-şi asigura comenzi. schimbările mediului trebuind compensate cu schimbări organizaţionale.Atributele schimbărilor soft şi hard Atribute ale schimbării hard Obiective şi indicatori de performanţă Atribute ale schimbării soft Obiective şi indicatori de performanţă subiectivi şi în cea mai bună situaţie cuantificabili semicuantificabili Orientare spre sisteme tehnice Orientare spre oameni Număr limitat al soluţiilor posibile Număr larg de soluţii posibile Definire clară a problemelor Definire a neclară a problemelor Necesar clar de resurse Necesar neclar de resurse Soluţii metodologice structurale Soluţii metodologice variabile Mediul ambiant rezonabil static Mediu ambiant dinamic Termene clare Termene neclare Delimitare a problemelor cu interacţiuni Probleme nedelimitate cu multe şi externe minime complexe interacţiuni externe Organizaţiile sunt confruntate cu două surse de presiune în favoarea schimbării: externe şi interne. fluctuaţia de personal. Pe de altă parte însă. măsura în care organizaţia poate să controleze mediul este foarte redusă. organizaţiile încearcă din greu să îşi stabilizeze intrările şi ieşirile. În foarte multe cazuri. De exemplu. 11 . Schimbarea poate fi provocată şi de forţe din mediul intern al organizaţiei. Productivitatea scăzută. De exemplu. absenteismul. În ceea ce priveşte factorii externi. dacă organizaţia doreşte să rămână eficientă .

Teoretic. de obicei însoţită de modificări ale regulilor. Trebuie să menţionăm că de obicei o schimbare într-unul dintre domeniile enumerate anterior poate cere schimbări în altele. căutarea unor pieţe). Ion Postolache. 524 12 . Lewin a sugerat că succesiunea sau procesul implică trei stadii fundamentale: dezgheţarea. schimbarea şi reîngheţarea. Ioan Ursachi. structurii (modificarea ierarhiei. modificări pot să apară la nivelul: obiectivelor şi strategiilor (extinderea. organizaţiile pot să schimbe aproape orice aspect doresc. semnificaţie sau feed-back). identitate. proiectării postului (pentru a oferi mai multă sau mai puţină autonomie. 1996 pag. schimbarea implică o serie de evenimente organizaţionale sau un proces psihologic care se desfăşoară în timp. Din moment ce schimbarea este un concept larg. Incapacitatea de a identifica natura sistemică a schimbării poate produce probleme serioase. Prin urmare. tehnologie. introducerea unor noi produse. tehnologiei (modificări de mică sau mare amploare. strategii. politicilor şi procedurilor). Procesul schimbării8 Prin definiţie. de la upgradarea unor computere la schimbarea liniei de fabricaţie). proceselor (mergând până la procesele de bază prin care se realizează activitatea). Schimbările de obiective. Raluca Aron Comportament organizaţional. Pe cât posibil. introducerea unor programe de pregătire). opţiunea schimbării trebuie considerată în urma unei analize atente a mediului extern şi intern). vom încerca să delimităm câteva domenii în care se pot produce modificări (bineînţeles. oamenilor (revizuirea procedurii de angajare. structură necesită adesea o atenţie sporită asupra transformării oamenilor. abilităţile de care aceştia vor avea nevoie trebuie cultivate înainte de implementarea schimbării. trad. 8 Gary Johns. Editura Economică Bucureşti. K.

atitudinilor sau structurilor noi. Diagnosticarea iniţială poate să ofere informaţii care să contribuie la dezgheţare. De obicei chestionarele şi interviurile sunt utile atunci când cei vizaţi de schimbare sunt implicaţi în diagnosticare.A. Unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvată. Rezistenţa Schimbarea întâmpină adesea rezistenţă din partea celor cărora le este adresată. se folosesc sondaje pentru a măsura atitudinile angajaţilor. Oamenii opun rezistenţă atât dezgheţării. C. Câteva motive des întâlnite pentru care se întâmplă acest lucru sunt: 13 . eforturile pot fi mai mari sau mai mici. iar rezistenţa apare când oamenii nu sprijină eforturile pentru schimbare. este recomandat apelul la abilităţile de diagnosticare ale unui agent de schimbare. cât şi schimbării. D. Diagnosticul corect clarifică problema. Acum trebuie verificată eficienţa schimbării şi posibilitatea extinderii ei în viitor. Diagnosticarea Este o colectare sistematică de informaţii relevante pentru abordarea schimbării. abilităţile membrilor sunt inadecvate). B. Diagnosticarea de rutină poate fi controlată prin canalele şi resursele existente. Schimbarea se referă la implementarea unui program pentru a deplasa organizaţia spre o stare mai mulţumitoare. pentru problemele mai complexe. sugerează ce ar trebui schimbat şi care ar fi strategia ideală de schimbare. diagnosticul clarifică problema şi sugerează tipul schimbării care ar trebui implementată. Scăderea dramatică a vânzărilor sau o grevă neaşteptată sunt exemple în acest sens. Crizele au mari şanse să stimuleze dezgheţarea. arătând că există o problemă. Dezgheţarea apare atunci când starea existentă este percepută ca fiind nesatisfăcătoare (structura sau tehnologia sunt ineficiente. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectivă independentă şi obiectivă asupra diagnosticării. pentru a întâmpina cât mai puţină rezistenţă. Agenţii de schimbare sunt experţi în aplicarea cunoştinţelor despre comportament la diagnosticarea şi schimbarea organizaţiei. După ce dezgheţarea are loc. Pentru a anticipa problemele şi a iniţia schimbări înainte de apariţia crizelor.Reîngheţarea presupune permanentizarea comportamentelor.

Studiul eforturilor complexe de schimbare prezintă un număr de factori care inhibă instituţionalizarea (nu se oferă recompense extrinseci care ar trebui să însoţească schimbarea. Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizaţional. organizaţiile ar putea dori să o instituţionalizeze. Ion Postolache. trad. Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil. Importanţa dezvoltării organizaţionale9 9 Gary Johns. Raluca Aron Comportament organizaţional. E. Editura Economică Bucureşti. dar organizaţiile sunt notorii în ceea ce priveşte incapacitatea lor de a evalua programele de schimbare a abilităţilor. 1996 pag. neînţelegerea.- politica şi interesul propriu – oamenii simt că îşi vor pierde statutul. pentru a vedea dacă şi-au îndeplinit misiunea şi dacă rezultatul este considerat adecvat. 533 14 . slaba toleranţă individuală la schimbări. în ciuda posibilei plecări a membrilor care au făcut obiectul schimbării iniţiale. schimbările iniţiale oferă recompense intrinseci care creează mari speranţe care nu se pot îndeplini etc. La baza acestor motive diverse de rezistenţă stau două teme majore: schimbarea nu este necesară pentru că există doar o mică diferenţă între identitatea curentă şi cea ideală a organizaţiei. atitudinilor sau valorilor. Evaluarea şi instituţionalizarea Schimbările trebuie evaluate. lipsa de încredere. puterea sau chiar postul.cei vizaţi de schimbare pot simţi că situaţia nu justifică schimbările propuse şi că suporterii schimbării au interpretat-o greşit.) 2. cultura organizaţională rezistentă. Ioan Ursachi. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de piaţă sunt uşor de evaluat. evaluarea diferită a situaţiei . schimbarea nu se poate obţine pentru că există o diferenţă prea mare între identitatea curentă şi cea ideală.

Editura Polirom. Dezvoltarea pe baza punctelor forte va deveni parte integrantă din cultura organizaţională atunci cand practicile în domeniu vor fi lăsate să pătrundă în activităţile zilnice. 2003. 214 15 . Aceste afirmaţii sunt baza teoriei ciclului vieţii organizaţionale. Mihaela . recunoaştere. Organizaţiile şi comportament organizaţional. spre exemplu) evoluează şi trece printr-un numă de stadii evolutive. pag. sentimentul de împlinire şi relaţii bune cu managerii şi ceilalţi angajaţi. Angajaţii au aşteptări tot mai ridicate în privinţa muncii pe care o desfăşoară. metaforă care postulează că toate organizaţiile se comportă aidoma unui sistem biologic. Dacă aceste nevoi nu sunt satisfăcute performanţa organizaţiei va avea de suferit. Pentru a putea câştiga un avantaj competitiv. o organizaţie eficace trebuie să fie capabilă să facă faţă provocărilor prezente şi viitoare. Teoria ciclului vieţii10 unei organizaţii se bazează pe definirea organizaţia ca sistem deschis (deci capabil de adaptare la mediu şi evoluţie) şi pe „metafora biologică” (organizaţiile sunt sistem deschise de tip biologic). un vehicul pentru acţiunile colective. Pe de altă parte. În opinia autorilor Baum şi Rowley (2002). capacitatea de adaptare la aceste schimbări fiind o condiţie esenţială pentru a supravieţui şi a-şi asigura succesul. Aceştia au nevoie de provocări. Orice sistem biologic (organismul uman. organizaţiile reprezintă pilonii societăţii. 10 Vlăsceanu. utilizând în întregime talentele angajaţilor. nevoile consumatorilor care au devenit tot mai variate şi mai sofisticate nu pot să fie satisfăcute decât prin practici cât mai inovatoare. schiţând astfel viitorul nostru. Din aceste motive. Bucureşti. Totodată acestea asigură infrastructura. dublată de etică şi de o educaţie adecvată. Importanţa dezvoltării organizaţionale decurge în esenţă din rolul acesteia în a ajuta organizaţiile în procesul de tranziţie şi schimbare. organizaţiile trebuie să-şi maximizeze performanţele şi inovaţia.Influenţa organizaţiilor în viaţa noastră de zi cu zi a înregistrat un trend ascendent pe parcursul secolului XX. iar informaţiile obţinute prin aplicarea unor instrumente de măsurare a talentului vor fi utilizate într-o manieră eficientă.

1.) şi perioada de declin (teoretic). Organization Theory . Trecerea în stadiul următor cere dobândirea şi producerea unui stoc şi a unui flux constant de resurse. adolescenţ. de personalitatea liderului (sau liderilor) şi are o „zonă de protecţie”redusă. Caracterisica sa definitorie: creativitatea. Stadiul antreprenorial II. Organizaţia se află în perioada sa de început. Stadiul formalizării şi controlului IV. Stadiul colectivităţii III. Stadiul declinului Fiecare dintre aceste etape este caracterizat de anumite trăsături care ajută la identificarea şi separarea lor . 16 . cel puţin. S. Robbins. 2003. Stadiul antreprenorial. Predomină relaţiile informale. 216.După cum se poate observa. Mihaela . există o asemănare izbitoare cu modalitatea obişnuită de abordare a vieţii unei fiinţe umane: copilăria. I.Stephen Robbins11 consideră că organizaţiile au cinci etape care descriu evoluţia şi ciclul vieţii lor: I. Din punct de vedere al numărului de membri vorbim de organizaţii mici . cit. Stadiul elaborării structurii V. Organizaţia depinde mult de existenţa individuală a membrilor săi.. maturitatea (sau. viaţa adultă. Organizaţiile şi comportament organizaţional. Scopurile organizaţiei sunt ambigue în cadrul acestui stadiu. 11 Vlăsceanu. cap.220 Op. Bucureşti. Editura Polirom. pag..

Cristina Popa Peter . trad. Scopurile sunt clare. bine definite. Accentul se pune din nou pe eficienţă ca deziderat. evident). să revină la o etapă precedentă. Strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţională12 12 Makin Charles Cox. la fel şi produsele/serviciile oferite de către organizaţie. ca atare sursa deciziei se găseşte la vârful piramidei organizaţionale. Decizia este din nou centralizată într-un nou leadership. V. Organizaţia a crescut din punct de vedere al mărimii. Organizaţiile. Drept urmare. Comunicarea şi relaţiile la locul de muncă rămân în continuare informale dar se observă primele forme ale formalizării. Organizaţia continuă să crească (în mărime şi ca producţie). Editura Polirom. se produce descentralizarea deciziei. 224. Structura organizaţională se stabilizează şi sunt impuse regulile şi procedurile formale. Fluctuaţia personalului creşte. Sporeşte numărul şi intensitata conflictelor din interiorul organizaţiei. 17 . Stadiul elaborării structurii. nu trebuie să parcurgă cele cinci stadii ale ciclului vieţii în ordine. Structura organizaţională devine tot mai complexă şi elaborată. Se păstrează un nivel înalt de creativitate. clară fiind doar încercarea organizaţiei de a stopa mişcarea sa pe o pantă descendentă. IV. In acest stadiu se poate spune pentru prima dată că organizaţia există indiferent de individualitatea mebrilor săi. se poate ajunge în stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenţionat. spre deosebire de sistemele vii. de la copilărie la declin. Grad înalt de satisfaţie la locul de muncă.II. De asemenea. Îşi pot permite să sară peste etape. caracteristica definitorie este extinderea organizaţiei. gradul de formalizare sporeşte semnificativ. Cererea pentru produsele/serviciile sale scade. Schimbarea în organizaţii.225. 2006. 223. pag. Scopurile devin iarăşi confuze. Caracteristica definitorie: ataşamentul deosebit al membrilor faţă de organizaţie. piaţa de desfacere se diversifică. „zona de protecţie” oferă un anumit nivel de siguranţă care este resimţit de membri.1. Stadiul formalizării şi controlului. Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate şi pe eficienţă . 2. Stadiul colectivităţii. Conducerea este şi ea formalizată. Stadiul declinului. Organizaţia începe să aibă probleme. resursă umană motivată (chiar dacă vorbim de motivare intinsecă şi non-financiară) III. Iaşi. Organizaţia a crescut mult din punct de vedere al mărimii. Accentul.

costurile. ţinută adesea departe de locul de muncă. structurile sau tehnologiile. Strategii specifice de dezvoltare organizaţională (DO) A. Termenul echipă se poate referi la echipe permanente de lucru. departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale organizaţiei care trebuie să lucreze împreună pentru atingerea unui obiectiv comun. Reengineering-ul (reconceperea) Este reproiectarea radicală a proceselor organizaţionale pentru a obţine îmbunătăţiri majore în ceea ce priveşte timpul. Nu ajustează posturile existente. instruire extensivă. clarificarea obiectivelor şi a rolurilor. grupuri operative. Managementul calităţii totale Este o încercare sistematică de a obţine îmbunătăţiri continue ale calităţii produselor şi/sau serviciilor organizaţiei. De-a lungul formării.Dezvoltarea organizaţională este un efort planificat şi continuu pentru a schimba organizaţiile spre a deveni mai eficiente şi mai umane. iar rezultatul ideal este o listă de schimbări necesare pentru îmbunătăţirea funcţionării echipei. acţionând astfel ca un catalizator şi un furnizor de resurse. Eforturile DO sunt continue în cel puţin două sensuri: ele se întind pe o perioadă lungă de timp şi devin elemente componente ale culturii organizaţionale. agentul de schimbare poate culege informaţii confidenţiale de la membri. în care echipa evaluează nivelul său curent de funcţionalitate. Obiectivul acestei faze este de a realiza un tablou al punctelor forte şi slabe ale echipei. B. Faptul că dezvoltarea organizaţională este planificată o deosebeşte de eforturile accidentale sau de rutină care au loc în toate organizaţiile. continua îmbunătăţire a proceselor de lucru. preocuparea pentru relaţii bune cu furnizorii. ci mai degrabă lansează o întrebare tip „Cu ce ne ocupăm 18 . prevenirea erorilor de calitate. implicarea accentuată a angajaţilor. măsurători şi evaluări frecvente. Printre caracteristicile tipice ale TQM (Total Quality Management) se numără obsesia pentru satisfacerea clienţilor. Următoarele şedinţe sunt de obicei sunt de obicei hotărât îndreptate spre obiectul de activitate. Formarea spiritului de echipă Vizează creşterea eficienţei echipelor de lucru prin îmbunătăţirea proceselor interpersonale. C. calitatea sau serviciile. Formarea spiritului de echipă începe de obicei cu o şedinţă de diagnosticare.

sunt posibile mari câştiguri prin tehnologia avansată şi deregularizarea a încins competiţia. intenţionat sau neintenţionat. ea nu se reduce la aceasta. Reengineering-ul cuprinde de regulă şi anumite practici: posturile sunt reproiectate şi de obicei îmbogăţite. asistenţa oferită persoanelor pentru a-şi găsi un nou loc de muncă etc. consolidarea colaborării între cei implicaţi în proces. cum ar fi transferurile. o mare parte din reengineering este orientat spre unul sau ambele obiective enumerate mai jos: reducerea paşilor intermediari. În esenţă. Astfel de domenii sunt asigurările. băncile. Reducerea mărimii (downsizing) Constă dintr-un set de activităţi centrate de management pe dimensiunea organizaţiei în scopul îmbunătăţirii eficienţei. pentru eficientizarea procesului. D. În al doilea rând . este important de aflat ce concordanţă există între aşteptările iniţiale şi realizări. deşi strategia implică reducerea personalului. cum ar arăta?”. Dacă strategia de reducere a mărimii a fost apreciată şi adoptată ca soluţie pentru creşterea performanţelor şi a competitivităţii. Există o serie de strategii asociate în acest sens. Această strategie este extinsă în domeniile în care s-a instalat o birocraţie progresivă. Strategia poate fi aplicată întregii organizaţii sau doar unui departament al acesteia. tehnologia avansată este exploatată. cât şi pe cel al proceselor de muncă. În fine. În primul rând. Patru caracteristici ale acestei strategii sunt considerate esenţiale pentru a o deosebi de fenomene precum declinul organizaţional sau chiar concedierea. Când 19 . strategia de reducere a mărimii afectează şi procesele de muncă. verificările inutile sunt eliminate. Adoptarea acestei strategii afectează atât numărul persoanelor care lucrează în organizaţie. un puternic accent este pus pe munca în echipă. brokerajul sau telecomunicaţiile. productivităţii şi/sau competitivităţii. Cea de-a treia caracteristică este că downsizing-ul este centrat pe creşterea eficienţei organizaţiei. downsizing-ul presupune un set de acţiuni asumate premeditat. Se pare că efectele nu sunt nici pe departe cele scontate.noi?” sau „Dacă ar fi să creăm organizaţia astăzi.

toţi managerii se confruntă cu probleme legate de adaptarea organizaţiilor la mediu. culturală care au loc în mediul intern şi extern al organizaţiei. până la îmbunătăţirea unei structuri organizatorice sau proiectarea unei fişe de post. În lumea de azi există doar două tipuri de organizaţii: cele care se schimbă şi cele care sunt scoase din afaceri. reliefate mai ales în imposibilitatea introducerii vreunei forme de ameliorare a activităţii şi chiar în creşterea ineficienţei organizaţionale.468 de firme care adu adoptat această strategie au ajuns la o productivitate mai scăzută ca urmare a aplicării ei. economică. A ţine pasul cu ritmul rapid al schimbărilor constituie una dintre cele maimari provocări pentru managerii.strategia a fost folosită abrupt. socială. a încrederii şi a productivităţii. Foarte mulţi manageri au declarat că principalele consecinţe ale strategiei au fost scăderea moralului. 20 . ca proces sau ca domeniu de cercetare. cuprinde o gamă de activităţi. În prezent. Un studiu realizat de Societatea pentru Managementul Resurselor Umane a arătat că mai mult de jumătate din cele 1. 3. Pentru a putea supravieţui şi pentru a se putea dezvolta este necesară adaptarea continuă a organizaţiilor la schimbările care au loc în mediul ambiant. Dezvoltarea organizaţională reprezintă un răspuns la schimbările de natură tehnică. ea a produs grave disfuncţii organizaţionale. fără o pregătire prealabilă. ceea ce presupune schimbări continue. de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului superior. politică. Capacitatea de a face faţă schimbărilor este vitală atât pentru organizaţii cât şi pentru oameni. Concluzii Schimbarea e un prim pas către dezvoltarea organizaţională care. care trebuie conduse în mod corespunzător.

• Makin Charles Cox. Editura Polirom. Editura Univers Enciclopedic. • Gary Johns. • Maria Predişcan. 2004. Ion Postolache. • Mihaela Vlăsceanu.1996. Raluca Aron Comportament organizaţional. 21 . trad. Ioan Ursachi. Iaşi. Ediţia a II-a.2003. Bucureşti. Schimbarea în organizaţii. 1996. Editura Polirom. 2006. trad. Bucureşti. Organizaţiile şi comportament organizaţional. Timişoara.Bibliografie: • Dicţionarul explicativ al limbii române. Editura Economică Bucureşti. Schimbare organizaţională. Editura Universităţii de Vest. Cristina Popa Peter .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful