Universitatea "Dimitrie Cantemir" Tîrgu-Mureş Managementul resurselor umane- ANUL I

CONCEPTUL DE DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ
CULTURĂ ŞI DEZVOLTARE ORGANIZAŢIONALĂ

Masterande: Moldovan Laura Ramoona Gliga (Bologa) Anamaria

1

CUPRINS
1. Terminologia conceptelor folosite……………………………………………………….…..…3 1.1.Definirea noţiunii de " Dezvoltare organizaţională"……………….……………….…....……3 1.2.Definirea şi clasificarea noţiunii de "Schimbare organizaţională "………………….…...…...5 2. Importanţa dezvoltării organizaţionale…………………………………………………..……15 2.1.Strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţională……………………………………18 3. Concluzii……………………………………………………………………………….……..21 Bibliografie………………………………………………………………………………..…….22

2

1971) Dezvoltarea organizaţională este un proces de schimbare planificată – schimbarea culturii unei organizaţii dintr-una care evită examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei. Această noţiune a apărut relativ recent în planul terminologiei organizaţionale (anii ’70) şi. 1969) Dezvoltarea organizaţională poate fi definită drept un efort planificat şi susţinut de aplicare a ştiinţelor comportamentale pentru îmbunătăţirea sistemului. Ioan Ursachi. la noile provocări ale pieţei şi la ameţitoarea rată a schimbării contemporane (Bennis. 1996 pag. planificare şi comunicare) intr-una care instituţionalizează şi legitimează această examinare (Burke şi Hornstein.532 spori eficacitatea organizaţiei prin folosind cunoştinţele ştiinţelor 3 . valorile. atitudinile şi structura organizaţiei astfel încât aceasta să se poată adapta mai bine la noile tehnologii.1. (Schmuck şi Miles. Ion Postolache. ca orice termen al ştiinţelor sociale. În cadrul OD organizaţia este privită ca un sistem care poate fi optimizat prin dezvoltarea resurselor umane. o strategie educaţională complexă ce intenţionează să modifice normele. Raluca Aron Comportament organizaţional.la nivelul întregii organizaţii şi condus de la vârful ierarhiei organizaţionale pentru a intervenţii planificate în procesele organizaţionale comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard. auto-analitice.1. Definirea noţiunii de " Dezvoltare organizaţională"1 Unul dintre conceptele de bază pentru tratarea schimbării organizaţionale este cel de “dezvoltare organizaţională” (DO). Terminologia conceptelor folosite 1. trad. 1969) Dezvoltarea organizaţională este un răspuns la schimbare. Dezvoltarea organizaţională este un efort planificat. Acronimul consacrat este OD (Organizational Development). 1972) Dezvoltarea organizaţională este o intervenţie la nivelul componenţei umane a organizaţiei ce are ca scop creşterea generală a performanţei şi a eficienţei angajaţilor. prin creşterea 1 Gary Johns. a cunoscut şi cunoaşte o serie întreagă de accepţiuni şi definiţii. folosind metode reflexive. Editura Economică Bucureşti.

pregătirii acesteia. Valoarea de bază a dezvoltării organizaţionale este îmbunătăţirea performanţei organizaţionale. a abilităţilor de comunicare şi interacţiune dintre angajaţi. Dezvoltarea organizaţională îşi propune cu precădere dezvoltarea personalului şi a interacţiunii dintre ei şi implicit optimizarea a ceea ce denumim comunicare organizaţională şi cultură organizaţională. Aceasta este altă valoare de bază a dezvoltării organizaţionale care este foarte apreciată în literatura de specialitate contemporană. Acest lucru reiese din chiar definiţia acestui termen. prin împuternicire şi delegare.2. Schimbarea e un prim pas către dezvoltarea organizaţională astfel vom prezenta semnificaţia termenului de „Schimbare organizaţională”. Nici un leader care nu va încuraja îmbunătăţirea performanţelor membrilor organizaţiei nu se va putea bucura de dezvoltării organizaţionale. Dezvoltarea organizaţională este un set de teorii. valori. Dezvoltare înseamnă şi învăţarea de lucruri noi. Conform lui G Carnevale (1995) culturile organizaţionale participative încurajează şi grăbesc acumularea de noi cunoştinţe în timp ce structurile autoritare frânează acest fenomen. etc. Definirea şi clasificarea noţiunii de "Schimbare organizaţională " 4 . strategii şi tehnici bazate pe ştiinţele sociale şi ale comportamentului care doresc să implementeze o schimbare planificată a cadrului activităţii organizaţionale cu scopul de a îmbunătăţi dezvoltarea individuală şi de a spori performanţele organizaţiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaţiei la locul de muncă. 1.

1998. – schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente. Acestea ar fi: – schimbări în modul de constituire al organizaţiilor (statutul juridic. Editura Univers Enciclopedic. domeniul de activitate etc. Timişoara. 2 Dicţionarul explicativ al limbii române. susţine că schimbarea se petrece atunci când un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizaţia şi/sau pe membrii ei spre o stare mai mulţumitoare. evoluează“. Mihail Dumitrescu (1995). 2004 pag. – schimbări în rândul oamenilor (echipa managerială. Ed. – schimbări ale sarcinilor şi ale activităţilor (nomenclatorul de produse sau servicii oferite. a modifica. Universităţii de Vest.Schimbare organizaţională.). 959 3 Mihaela Predişcan. scule. transformare şi inovare organizaţională“ (1999). forma de proprietate. grijă. potrivit DEX2.A schimba. „The Economist Book – Strategie“. unei activităţi sau unui produs natural. materiale şi energie). procese tehnologice. Multiplele aspecte ale schimbării organizaţionale au fost prezentate pe larg de către Milan Kubr (1992) în „Manualul consultantului în management“. furnizori. clienţi şi pieţe). valori şi tradiţii). competenţa. a da unui lucru altă formă. – schimbări în structurile şi procesele de management (organigrama firmei. comportamentul şi eficienţa în muncă).3 Gary Johns (1998). Fă din compasiune. de gândire sau social“. pag. Aceasta reprezintă starea a ceea ce se modifică. în cartea „Comportament organizaţional“. Bucureşti. Îndrăgosteşte-te de ideile noi“. înseamnă a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeaşi natură). alt aspect. explică conceptul de schimbare astfel: „Învaţă să iubeşti schimbarea. procedurile de control intern). o transformare sau o prefacere în forma şi/sau conţinutul unui obiect. o modificare. procesul decizional. a transforma. personalul de execuţie. Ioan Petrişor afirma că „schimbarea înseamnă încercarea de către întreprindere să fie altfel. 14 5 . În lucrarea „Progresul organizaţional – schimbare. aprecia că „…schimbarea reprezintă în general. – schimbări în structura organizaţională (stil de conducere. în lucrarea „Introducere în management şi management general“. 1996. . a muta. sistemul informaţional. motivaţiile. armonie şi încredere pietrele de temelie ale afacerii. Ediţia a II-a. influenţe. Simte-te confortabil alături de intuiţia ta.

. Timişoara. de la starea prezentă la o stare viitoare. care diferă cantitativ şi/sau calitativ de prima. Universităţii de Vest. 2004 op.– schimbări ale performanţei organizatorice (economice. în locul celei existente“. dorită. Mariana Predişcan (2004) susţine că „…schimbarea organizaţională reprezintă acţiunea. Ed. Patricia Wilson (1996) compara schimbarea cu o maşină care vine.4 Tipologia. – schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cercurile de afaceri şi în societate. 4 Predişcan. procese şi sisteme). a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici. Cristina Popa Peter . un ansamblu de acţiuni. exact înspre direcţia în care ne aflăm. Schimbarea în organizaţii. Iaşi. dar suntem siguri că maşina se îndreaptă spre noi. trad. permiţând trecerea. Aceasta presupune parcurgerea. Maria . a metodelor sau a condiţiilor care din anumite motive nu pot satisface aşteptările curente. 14 5 Makin Charles Cox. Schimbările tranziţionale pot presupune schimbări de dezvoltare. financiare. 2006.Schimbare organizaţională. în lucrarea „Dezvoltare. – schimbarea transformaţională ce presupune implementarea unei stări noi necunoscute. produse şi tehnologii. cât şi a unor schimbări tranziţionale.cit. modul în care organizaţia se integrează în mediul de activitate şi îşi îndeplineşte misiunea). Obiectivul unei schimbări organizaţionale este instaurarea unei stări noi. fiind rezultatul unei succesiuni de schimbări tranziţionale. Nu există niciun şofer. – schimbarea tranziţională ce înseamnă implementarea unei stări noi cunoscute (reorganizări. pag. un proces. 225227 6 . Linda Ackerman (1986) a expus. Editura Polirom. dimensiunea şi magnitudinile schimbării 5 Gruparea tipurilor de schimbări se realizează în funcţie de o serie de criterii dintre care cele mai semnificative le apreciem a fi: – modul de reacţie faţă de mediul ambiant. atât a unor schimbări de dezvoltare. introducerea de noi servicii. în viteză mare. sociale. tranziţie sau transformare: problema schimbării în organizaţie“. p. transformarea parţială sau totală a unei organizaţii. prin care se urmăreşte modificarea. trei tipuri principale de schimbare organizaţională: – schimbarea de dezvoltare ce constă în îmbunătăţirea deprinderilor.

iar nerealizarea sau tergiversarea ei ar fi foarte păgubitoare pentru organizaţie. putem identifica: – schimbarea impusă – este schimbarea iniţiată şi realizată de pe o poziţie de forţă. managementul organizaţiei are 7 . – natura schimbării. precum şi gestionarea legală şi eficientă a acestora prin adoptarea unor obiective şi măsuri îndrăzneţe ce promovează acest tip de schimbare. În funcţie de gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie . cât şi organizaţiile pot să asimileze într-o anumită perioadă de timp un număr limitat de schimbări. de la o organizaţie la alta. În planificarea schimbării este necesar să se aibă în vedere că reuşita acesteia depinde de luarea în considerare a realităţii că atât oamenii. – ritmul schimbării. – schimbarea neplanificată – este o schimbare naturală ce apare ca rezultat al necesităţii de adaptare şi reacţie a organizaţiei la situaţiile noi apărute în mediul de activitate. – modul de implementare a schimbării. pot fi identificate următoarele două tipuri de schimbări: – schimbarea planificată – reprezintă acea schimbare posibil de anticipat şi care este pregătită în mod adecvat de către organizaţie. şi anume: – schimbarea proactivă – urmăreşte anticiparea reacţiilor viitoare şi a riscurilor potenţiale. de la o ţară la alta. – schimbarea reactivă (adaptivă) – presupune adaptarea organizaţiei la influenţele mediului ambiant. când nu este timp pentru discutarea acesteia. Chiar şi în aceste situaţii. – aria schimbării şi mediul ambiant. În funcţie de maniera în care se implementează o schimbare. Este bine să nu se exagereze cu schimbările impuse. dincolo de situaţiile de urgenţă. asociate mediului ambiant. De cele mai multe ori acest tip de schimbare generează nemulţumiri şi rezistenţă mare din partea celor afectaţi.– gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie. ce diferă de la un angajat la altul. În funcţie de modul de reacţie faţă de mediul ambiant. – domeniul în care are loc schimbarea. literatura de specialitate particularizează două mari tipuri de schimbări organizaţionale.

2000. Cea mai comună şi practică clasificare a schimbării organizaţionale în funcţie de proces este cea în două procese de schimbare fundamentale. Negocierea este recomandabilă atunci când schimbarea afectează interesele angajaţilor. Iaşi.în timp ce schimbarea planificată este formală. 241. Schimbarea în organizaţii. 8 . 2006. tocmai în scopul obţinerii sprijinului acestora în implementarea cu succes a schimbării. op. Farrel. 1996. 239. fapt ce reprezintă un important avantaj. Schimbarea planificată se defineşte ca o schimbare proactivă pe care membri unei organizaţii o iniţiază şi o implementează deliberat pentru a anticipa sau a răspunde la schimbări din mediu sau pentru a urmări oportunităţi noi. Cele două tipuri sunt distincte. trad. pag. Cu toate că procesul de schimbare participativă este mai lent şi mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse. tocmai pentru a reduce rezistenţa acestora faţă de schimbare. din Burnes. Editura Polirom. După cum am mai spus. – schimbarea participativă – reprezintă acel tip de schimbare ce presupune participarea managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare. Schimbarea planificată este deosebit de importantă pentru acest studiu. cea întâmplătoare este informală. deoarece este termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaţională. – schimbarea negociată – reprezintă acel tip de schimbare la care participă două sau mai multe persoane ori grupuri afectate şi care discută măsurile ce urmează a fi adoptate. Cit. Cristina Popa Peter .O caracteristică fără de care acest fapt nu ar putea avea loc 6 Makin Charles Cox. Macredie şi Sandom. deoarece procesul beneficiază de experienţa şi creativitatea participanţilor. este iniţiată din interiorul organizaţiei pentru a răspunde unor nevoi care apar în mediul înconjurător şi afectează multe segmente ale unei organizaţii. acesta tinde să se impună tot mai mult în cultura organizaţională.obligaţia să explice angajaţilor decizia de a impune o anumită schimbare. prima este impusă în interiorul organizaţiei iar a doua îşi are originea în afara sa. 1999.schimbarea planificată şi schimbarea întâmplătoare sau emergentă6. Din ultima frază este evident că scopul schimbării planificate este acela de a anticipa evenimente şi a căuta modalităţi de îmbunătăţire a situaţiei. Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezultă din aceea că angajaţii participă cu propuneri şi soluţii de implementare eficace.

prin mai multe schimbări la nivel inferior care. schimbările organizaţionale sunt. schimbări planificate.este abilitatea de a vedea în ansamblu. iar angajaţii efectuează implementarea. Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezultă din aceea că angajaţii participă cu propuneri şi soluţii de implementare eficace. Schimbarea se întâmplă din activitatea permanentă a membrilor organizaţiei. deoarece procesul beneficiază de experienţa şi creativitatea participanţilor. este opusul schimbării planificate. introduse de către management din diferite motive (care pot varia de la răspunsul la presiuni interne sau din partea mediului până la schimbări de ordin strategic destinate dezvoltării organizaţiei). conducerea se implică activ în planificarea şi implementarea sa. în timp. schimbările organizaţionale sunt mai uşor observabile. schimbările care au loc la nivel organizaţional se derulează. conducerea creează viziunea de schimbare. Pe lângă iniţierea schimbării. Schimbarea este impusă din afară. şi mai ales ale eşaloanelor sale de vârf. fapt ce reprezintă un important avantaj. – schimbarea participativă – reprezintă acel tip de schimbare ce presupune participarea managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare. desfăşurându-se într-un spaţiu mai ordonat şi mai bine structurat şi incomparabil mai mic decât schimbările sociale. într-un interval mai mic de timp decât cele de la nivel macro (excepţie făcând revoluţiile. schimbarea îşi are originea în iniţiativele acestora. pe măsură ce aceştia răspund la probleme şi la oportunităţi. În al doilea rând. astfel încât întreg procesul este centralizat. adesea. care se face incremental. Celălalt tip de schimbare. Cu toate că procesul de schimbare participativă este mai lent şi mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbări impuse. Negocierea 9 . acesta tinde să se impună tot mai mult în cultura organizaţională. însă nu are răspândirea şi utilizarea acesteia. tocmai pentru a reduce rezistenţa acestora faţă de schimbare. precum şi a avea un concept clar al stării viitoare care este urmărită prin schimbare. bineînţeles). În primul rând. schimbarea întâmplătoare sau emergentă. De asemenea. vor conduce la o transformare organizaţională majoră. Managementul organizaţiei are obligaţia să explice angajaţilor decizia de a impune o anumită schimbare. intenţionate. Unul din elementele principale ale schimbării planificate este importanţa conducerii. – schimbarea negociată – reprezintă acel tip de schimbare la care participă două sau mai multe persoane ori grupuri afectate şi care discută măsurile ce urmează a fi adoptate. în majoritatea lor.

Sunt strategii care se aplică cu rezultate bune numai pentru realizarea unor schimbări în cadrul unor funcţiuni ale organizaţiei. trad. Iaşi. Dezavantajele acestor strategii constau în aceea că schimbările dorite nu sunt foarte clare pentru toată lumea. nu înţeleg schimbările ce se fac şi de ce sunt acestea necesare. Editura Polirom. precum şi obţinerea unei colaborări mai ample în realizarea acesteia. tocmai în scopul obţinerii sprijinului acestora în implementarea cu succes a schimbării. Schimbarea în organizaţii. 245 10 . Dezavantajul principal constă în lipsa abordării de ansamblu şi neobţinerea colaborării tuturor membrilor organizaţiei. Dezavantajul principal rezidă în adâncirea diferenţelor între angajaţii din zonele-pilot şi restul organizaţiei. Principalul avantaj rezultă din beneficiul constituirii unui colectiv de angajaţi care găsesc antrenantă şi folositoare această modalitate de schimbare.strategii-pilot – pornesc de la identificarea şi definirea unei părţi specifice a organizaţiei ca lider al schimbării. literatura de specialitate prezintă patru grupe de strategii de schimbare. Cristina Popa Peter . prin urmare vizează segmente cu număr limitat de probleme. – strategii jos-sus – plasează responsabilitatea efectuării schimbării la baza piramidei ierarhice. . Principalul avantaj rezultă din obţinerea unui ataşament faţă de schimbare mult mai mare decât în strategiile de sus în jos. Dezavantajul principal rezidă în aceea că angajaţii direct afectaţi de schimbare nu sunt implicaţi niciodată semnificativ în proces.este recomandabilă atunci când schimbarea afectează interesele angajaţilor. unor echipe de angajaţi. pag. În funcţie de modul de implementare a schimbării7. rezultatele acestora reflectându-se la nivelul întregii organizaţii. 2006. 7 Makin Charles Cox. – strategii între funcţiuni reprezentative – presupun recrutarea de reprezentanţi din funcţiunile în care sunt persoane afectate de schimbarea propusă. putând apărea uneori chiar sabotaje care să determine o eficienţă finală scăzută a schimbării. grupate astfel: – strategii sus-jos – presupun informarea angajaţilor de către managementul organizaţiei cu privire la necesitatea producerii unei anumite schimbări. În procesul schimbării sunt implicaţi puternic numai angajaţii din partea selectată ca lider al schimbării. în timp ce ataşamentul şi disponibilitatea necesare unei implementări eficiente lipsesc de cele mai multe ori. Avantajul principal constă în lărgirea orizontului problemelor afectate de schimbare la nivelul mai multor funcţiuni.

dacă organizaţia doreşte să rămână eficientă . schimbările mediului trebuind compensate cu schimbări organizaţionale. o organizaţie poate folosi un sistem just in time pentru managementul resurselor materiale şi încearcă să obţină produse de calitate pentru a-şi asigura comenzi. În ceea ce priveşte factorii externi. fuziunile care au fost destinate creşterii competitivităţii au avut ca efect conflicte între culturi. reducerile de personal au avut efecte şi mai dramatice. fluctuaţia de personal. Productivitatea scăzută. De exemplu. Pe de altă parte însă. 11 .Atributele schimbărilor soft şi hard Atribute ale schimbării hard Obiective şi indicatori de performanţă Atribute ale schimbării soft Obiective şi indicatori de performanţă subiectivi şi în cea mai bună situaţie cuantificabili semicuantificabili Orientare spre sisteme tehnice Orientare spre oameni Număr limitat al soluţiilor posibile Număr larg de soluţii posibile Definire clară a problemelor Definire a neclară a problemelor Necesar clar de resurse Necesar neclar de resurse Soluţii metodologice structurale Soluţii metodologice variabile Mediul ambiant rezonabil static Mediu ambiant dinamic Termene clare Termene neclare Delimitare a problemelor cu interacţiuni Probleme nedelimitate cu multe şi externe minime complexe interacţiuni externe Organizaţiile sunt confruntate cu două surse de presiune în favoarea schimbării: externe şi interne. absenteismul. măsura în care organizaţia poate să controleze mediul este foarte redusă.Schimbările hard şi soft reprezintă cele două extreme ale spectrului schimbării. organizaţiile încearcă din greu să îşi stabilizeze intrările şi ieşirile. Schimbarea poate fi provocată şi de forţe din mediul intern al organizaţiei. 1 . De exemplu. având principalele atribute prezentate sintetic în tabelul de mai jos: Tabelul nr. În foarte multe cazuri. grevele sunt factori care indică managementului că schimbarea a devenit necesară. sabotajul. forţele interne care pun probleme apar ca reacţie la schimbările organizaţionale menite să facă faţă factorilor externi.

Raluca Aron Comportament organizaţional. Ion Postolache. structură necesită adesea o atenţie sporită asupra transformării oamenilor. de obicei însoţită de modificări ale regulilor. abilităţile de care aceştia vor avea nevoie trebuie cultivate înainte de implementarea schimbării. tehnologiei (modificări de mică sau mare amploare.Teoretic. proiectării postului (pentru a oferi mai multă sau mai puţină autonomie. Trebuie să menţionăm că de obicei o schimbare într-unul dintre domeniile enumerate anterior poate cere schimbări în altele. Ioan Ursachi. trad. proceselor (mergând până la procesele de bază prin care se realizează activitatea). Procesul schimbării8 Prin definiţie. introducerea unor noi produse. 8 Gary Johns. căutarea unor pieţe). organizaţiile pot să schimbe aproape orice aspect doresc. Lewin a sugerat că succesiunea sau procesul implică trei stadii fundamentale: dezgheţarea. identitate. Din moment ce schimbarea este un concept larg. K. Prin urmare. 524 12 . schimbarea şi reîngheţarea. modificări pot să apară la nivelul: obiectivelor şi strategiilor (extinderea. vom încerca să delimităm câteva domenii în care se pot produce modificări (bineînţeles. oamenilor (revizuirea procedurii de angajare. introducerea unor programe de pregătire). Pe cât posibil. Schimbările de obiective. schimbarea implică o serie de evenimente organizaţionale sau un proces psihologic care se desfăşoară în timp. 1996 pag. strategii. de la upgradarea unor computere la schimbarea liniei de fabricaţie). Editura Economică Bucureşti. tehnologie. politicilor şi procedurilor). structurii (modificarea ierarhiei. opţiunea schimbării trebuie considerată în urma unei analize atente a mediului extern şi intern). semnificaţie sau feed-back). Incapacitatea de a identifica natura sistemică a schimbării poate produce probleme serioase.

Pentru a anticipa problemele şi a iniţia schimbări înainte de apariţia crizelor. Oamenii opun rezistenţă atât dezgheţării. B. Acum trebuie verificată eficienţa schimbării şi posibilitatea extinderii ei în viitor. eforturile pot fi mai mari sau mai mici. Diagnosticarea iniţială poate să ofere informaţii care să contribuie la dezgheţare. Crizele au mari şanse să stimuleze dezgheţarea. Agenţii de schimbare sunt experţi în aplicarea cunoştinţelor despre comportament la diagnosticarea şi schimbarea organizaţiei. iar rezistenţa apare când oamenii nu sprijină eforturile pentru schimbare. Diagnosticarea de rutină poate fi controlată prin canalele şi resursele existente. D. atitudinilor sau structurilor noi. Unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvată. Câteva motive des întâlnite pentru care se întâmplă acest lucru sunt: 13 . După ce dezgheţarea are loc. Dezgheţarea apare atunci când starea existentă este percepută ca fiind nesatisfăcătoare (structura sau tehnologia sunt ineficiente. este recomandat apelul la abilităţile de diagnosticare ale unui agent de schimbare.A. sugerează ce ar trebui schimbat şi care ar fi strategia ideală de schimbare. se folosesc sondaje pentru a măsura atitudinile angajaţilor. Diagnosticul corect clarifică problema. pentru problemele mai complexe. Rezistenţa Schimbarea întâmpină adesea rezistenţă din partea celor cărora le este adresată. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectivă independentă şi obiectivă asupra diagnosticării. arătând că există o problemă.Reîngheţarea presupune permanentizarea comportamentelor. Schimbarea se referă la implementarea unui program pentru a deplasa organizaţia spre o stare mai mulţumitoare. pentru a întâmpina cât mai puţină rezistenţă. Diagnosticarea Este o colectare sistematică de informaţii relevante pentru abordarea schimbării. abilităţile membrilor sunt inadecvate). cât şi schimbării. diagnosticul clarifică problema şi sugerează tipul schimbării care ar trebui implementată. Scăderea dramatică a vânzărilor sau o grevă neaşteptată sunt exemple în acest sens. C. De obicei chestionarele şi interviurile sunt utile atunci când cei vizaţi de schimbare sunt implicaţi în diagnosticare.

Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizaţional. Editura Economică Bucureşti. atitudinilor sau valorilor. Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil. Ion Postolache.- politica şi interesul propriu – oamenii simt că îşi vor pierde statutul. trad. Evaluarea şi instituţionalizarea Schimbările trebuie evaluate.cei vizaţi de schimbare pot simţi că situaţia nu justifică schimbările propuse şi că suporterii schimbării au interpretat-o greşit. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de piaţă sunt uşor de evaluat. în ciuda posibilei plecări a membrilor care au făcut obiectul schimbării iniţiale. schimbările iniţiale oferă recompense intrinseci care creează mari speranţe care nu se pot îndeplini etc. organizaţiile ar putea dori să o instituţionalizeze. Ioan Ursachi. La baza acestor motive diverse de rezistenţă stau două teme majore: schimbarea nu este necesară pentru că există doar o mică diferenţă între identitatea curentă şi cea ideală a organizaţiei.) 2. lipsa de încredere. evaluarea diferită a situaţiei . cultura organizaţională rezistentă. neînţelegerea. 533 14 . E. Studiul eforturilor complexe de schimbare prezintă un număr de factori care inhibă instituţionalizarea (nu se oferă recompense extrinseci care ar trebui să însoţească schimbarea. Importanţa dezvoltării organizaţionale9 9 Gary Johns. slaba toleranţă individuală la schimbări. Raluca Aron Comportament organizaţional. 1996 pag. dar organizaţiile sunt notorii în ceea ce priveşte incapacitatea lor de a evalua programele de schimbare a abilităţilor. pentru a vedea dacă şi-au îndeplinit misiunea şi dacă rezultatul este considerat adecvat. schimbarea nu se poate obţine pentru că există o diferenţă prea mare între identitatea curentă şi cea ideală. puterea sau chiar postul.

capacitatea de adaptare la aceste schimbări fiind o condiţie esenţială pentru a supravieţui şi a-şi asigura succesul. sentimentul de împlinire şi relaţii bune cu managerii şi ceilalţi angajaţi. 214 15 . recunoaştere. Bucureşti. 10 Vlăsceanu. un vehicul pentru acţiunile colective.Influenţa organizaţiilor în viaţa noastră de zi cu zi a înregistrat un trend ascendent pe parcursul secolului XX. nevoile consumatorilor care au devenit tot mai variate şi mai sofisticate nu pot să fie satisfăcute decât prin practici cât mai inovatoare. Organizaţiile şi comportament organizaţional. schiţând astfel viitorul nostru. pag. Aceste afirmaţii sunt baza teoriei ciclului vieţii organizaţionale. Dacă aceste nevoi nu sunt satisfăcute performanţa organizaţiei va avea de suferit. Totodată acestea asigură infrastructura. În opinia autorilor Baum şi Rowley (2002). Mihaela . 2003. Editura Polirom. Teoria ciclului vieţii10 unei organizaţii se bazează pe definirea organizaţia ca sistem deschis (deci capabil de adaptare la mediu şi evoluţie) şi pe „metafora biologică” (organizaţiile sunt sistem deschise de tip biologic). Importanţa dezvoltării organizaţionale decurge în esenţă din rolul acesteia în a ajuta organizaţiile în procesul de tranziţie şi schimbare. organizaţiile reprezintă pilonii societăţii. organizaţiile trebuie să-şi maximizeze performanţele şi inovaţia. o organizaţie eficace trebuie să fie capabilă să facă faţă provocărilor prezente şi viitoare. Angajaţii au aşteptări tot mai ridicate în privinţa muncii pe care o desfăşoară. iar informaţiile obţinute prin aplicarea unor instrumente de măsurare a talentului vor fi utilizate într-o manieră eficientă. Din aceste motive. metaforă care postulează că toate organizaţiile se comportă aidoma unui sistem biologic. Pe de altă parte. dublată de etică şi de o educaţie adecvată. Aceştia au nevoie de provocări. Dezvoltarea pe baza punctelor forte va deveni parte integrantă din cultura organizaţională atunci cand practicile în domeniu vor fi lăsate să pătrundă în activităţile zilnice. utilizând în întregime talentele angajaţilor. Orice sistem biologic (organismul uman. spre exemplu) evoluează şi trece printr-un numă de stadii evolutive. Pentru a putea câştiga un avantaj competitiv.

pag. cel puţin. Organization Theory . cap. Stadiul antreprenorial. 2003. Caracterisica sa definitorie: creativitatea.După cum se poate observa.Stephen Robbins11 consideră că organizaţiile au cinci etape care descriu evoluţia şi ciclul vieţii lor: I. viaţa adultă. Mihaela . 216. de personalitatea liderului (sau liderilor) şi are o „zonă de protecţie”redusă. Stadiul formalizării şi controlului IV. Stadiul declinului Fiecare dintre aceste etape este caracterizat de anumite trăsături care ajută la identificarea şi separarea lor . cit. Stadiul antreprenorial II. Organizaţia depinde mult de existenţa individuală a membrilor săi. Organizaţia se află în perioada sa de început. I. Bucureşti.) şi perioada de declin (teoretic). Scopurile organizaţiei sunt ambigue în cadrul acestui stadiu. 16 . Editura Polirom. Trecerea în stadiul următor cere dobândirea şi producerea unui stoc şi a unui flux constant de resurse. Din punct de vedere al numărului de membri vorbim de organizaţii mici . Stadiul elaborării structurii V. maturitatea (sau. există o asemănare izbitoare cu modalitatea obişnuită de abordare a vieţii unei fiinţe umane: copilăria.. Stadiul colectivităţii III. Robbins.220 Op. Predomină relaţiile informale. 1.. Organizaţiile şi comportament organizaţional. adolescenţ. 11 Vlăsceanu. S.

Structura organizaţională se stabilizează şi sunt impuse regulile şi procedurile formale. Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate şi pe eficienţă . Caracteristica definitorie: ataşamentul deosebit al membrilor faţă de organizaţie. la fel şi produsele/serviciile oferite de către organizaţie. nu trebuie să parcurgă cele cinci stadii ale ciclului vieţii în ordine. 2. Accentul. Sporeşte numărul şi intensitata conflictelor din interiorul organizaţiei. Fluctuaţia personalului creşte. Îşi pot permite să sară peste etape. Iaşi. Accentul se pune din nou pe eficienţă ca deziderat. Scopurile sunt clare.1. piaţa de desfacere se diversifică. de la copilărie la declin. Schimbarea în organizaţii. Cristina Popa Peter . 2006. bine definite. 17 .225. „zona de protecţie” oferă un anumit nivel de siguranţă care este resimţit de membri. să revină la o etapă precedentă. Stadiul declinului. Organizaţiile. resursă umană motivată (chiar dacă vorbim de motivare intinsecă şi non-financiară) III. Conducerea este şi ea formalizată. Organizaţia a crescut mult din punct de vedere al mărimii. evident). In acest stadiu se poate spune pentru prima dată că organizaţia există indiferent de individualitatea mebrilor săi. De asemenea. pag. trad. V. Se păstrează un nivel înalt de creativitate. Comunicarea şi relaţiile la locul de muncă rămân în continuare informale dar se observă primele forme ale formalizării. 223. se produce descentralizarea deciziei. Strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţională12 12 Makin Charles Cox. spre deosebire de sistemele vii. Organizaţia începe să aibă probleme. Stadiul colectivităţii. Structura organizaţională devine tot mai complexă şi elaborată. 224. caracteristica definitorie este extinderea organizaţiei. Organizaţia continuă să crească (în mărime şi ca producţie). se poate ajunge în stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenţionat. Stadiul elaborării structurii. Grad înalt de satisfaţie la locul de muncă. Scopurile devin iarăşi confuze. gradul de formalizare sporeşte semnificativ. Organizaţia a crescut din punct de vedere al mărimii. Stadiul formalizării şi controlului. Cererea pentru produsele/serviciile sale scade. clară fiind doar încercarea organizaţiei de a stopa mişcarea sa pe o pantă descendentă. IV.II. Editura Polirom. ca atare sursa deciziei se găseşte la vârful piramidei organizaţionale. Drept urmare. Decizia este din nou centralizată într-un nou leadership.

în care echipa evaluează nivelul său curent de funcţionalitate. B. ţinută adesea departe de locul de muncă. Formarea spiritului de echipă începe de obicei cu o şedinţă de diagnosticare. calitatea sau serviciile. agentul de schimbare poate culege informaţii confidenţiale de la membri. Eforturile DO sunt continue în cel puţin două sensuri: ele se întind pe o perioadă lungă de timp şi devin elemente componente ale culturii organizaţionale. continua îmbunătăţire a proceselor de lucru. departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale organizaţiei care trebuie să lucreze împreună pentru atingerea unui obiectiv comun. instruire extensivă. Termenul echipă se poate referi la echipe permanente de lucru. prevenirea erorilor de calitate. acţionând astfel ca un catalizator şi un furnizor de resurse. costurile. ci mai degrabă lansează o întrebare tip „Cu ce ne ocupăm 18 . grupuri operative. Următoarele şedinţe sunt de obicei sunt de obicei hotărât îndreptate spre obiectul de activitate. măsurători şi evaluări frecvente. Nu ajustează posturile existente. preocuparea pentru relaţii bune cu furnizorii. Managementul calităţii totale Este o încercare sistematică de a obţine îmbunătăţiri continue ale calităţii produselor şi/sau serviciilor organizaţiei. C. clarificarea obiectivelor şi a rolurilor. Faptul că dezvoltarea organizaţională este planificată o deosebeşte de eforturile accidentale sau de rutină care au loc în toate organizaţiile. structurile sau tehnologiile. Reengineering-ul (reconceperea) Este reproiectarea radicală a proceselor organizaţionale pentru a obţine îmbunătăţiri majore în ceea ce priveşte timpul. iar rezultatul ideal este o listă de schimbări necesare pentru îmbunătăţirea funcţionării echipei.Dezvoltarea organizaţională este un efort planificat şi continuu pentru a schimba organizaţiile spre a deveni mai eficiente şi mai umane. Strategii specifice de dezvoltare organizaţională (DO) A. Obiectivul acestei faze este de a realiza un tablou al punctelor forte şi slabe ale echipei. implicarea accentuată a angajaţilor. Printre caracteristicile tipice ale TQM (Total Quality Management) se numără obsesia pentru satisfacerea clienţilor. Formarea spiritului de echipă Vizează creşterea eficienţei echipelor de lucru prin îmbunătăţirea proceselor interpersonale. De-a lungul formării.

D. cât şi pe cel al proceselor de muncă. Astfel de domenii sunt asigurările. În esenţă. Strategia poate fi aplicată întregii organizaţii sau doar unui departament al acesteia. Patru caracteristici ale acestei strategii sunt considerate esenţiale pentru a o deosebi de fenomene precum declinul organizaţional sau chiar concedierea. ea nu se reduce la aceasta. un puternic accent este pus pe munca în echipă. băncile. cum ar arăta?”. sunt posibile mari câştiguri prin tehnologia avansată şi deregularizarea a încins competiţia. tehnologia avansată este exploatată. Cea de-a treia caracteristică este că downsizing-ul este centrat pe creşterea eficienţei organizaţiei. o mare parte din reengineering este orientat spre unul sau ambele obiective enumerate mai jos: reducerea paşilor intermediari. Adoptarea acestei strategii afectează atât numărul persoanelor care lucrează în organizaţie. asistenţa oferită persoanelor pentru a-şi găsi un nou loc de muncă etc. cum ar fi transferurile.noi?” sau „Dacă ar fi să creăm organizaţia astăzi. strategia de reducere a mărimii afectează şi procesele de muncă. Când 19 . Reengineering-ul cuprinde de regulă şi anumite practici: posturile sunt reproiectate şi de obicei îmbogăţite. productivităţii şi/sau competitivităţii. În fine. consolidarea colaborării între cei implicaţi în proces. downsizing-ul presupune un set de acţiuni asumate premeditat. este important de aflat ce concordanţă există între aşteptările iniţiale şi realizări. Dacă strategia de reducere a mărimii a fost apreciată şi adoptată ca soluţie pentru creşterea performanţelor şi a competitivităţii. Se pare că efectele nu sunt nici pe departe cele scontate. În primul rând. În al doilea rând . Există o serie de strategii asociate în acest sens. Această strategie este extinsă în domeniile în care s-a instalat o birocraţie progresivă. pentru eficientizarea procesului. Reducerea mărimii (downsizing) Constă dintr-un set de activităţi centrate de management pe dimensiunea organizaţiei în scopul îmbunătăţirii eficienţei. brokerajul sau telecomunicaţiile. deşi strategia implică reducerea personalului. verificările inutile sunt eliminate. intenţionat sau neintenţionat.

În prezent. economică.strategia a fost folosită abrupt. Capacitatea de a face faţă schimbărilor este vitală atât pentru organizaţii cât şi pentru oameni. A ţine pasul cu ritmul rapid al schimbărilor constituie una dintre cele maimari provocări pentru managerii. 20 . de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului superior. 3. ceea ce presupune schimbări continue. Pentru a putea supravieţui şi pentru a se putea dezvolta este necesară adaptarea continuă a organizaţiilor la schimbările care au loc în mediul ambiant. politică. cuprinde o gamă de activităţi. culturală care au loc în mediul intern şi extern al organizaţiei. fără o pregătire prealabilă. Foarte mulţi manageri au declarat că principalele consecinţe ale strategiei au fost scăderea moralului. ca proces sau ca domeniu de cercetare. ea a produs grave disfuncţii organizaţionale. socială. care trebuie conduse în mod corespunzător. până la îmbunătăţirea unei structuri organizatorice sau proiectarea unei fişe de post. a încrederii şi a productivităţii. Concluzii Schimbarea e un prim pas către dezvoltarea organizaţională care.468 de firme care adu adoptat această strategie au ajuns la o productivitate mai scăzută ca urmare a aplicării ei. În lumea de azi există doar două tipuri de organizaţii: cele care se schimbă şi cele care sunt scoase din afaceri. reliefate mai ales în imposibilitatea introducerii vreunei forme de ameliorare a activităţii şi chiar în creşterea ineficienţei organizaţionale. Dezvoltarea organizaţională reprezintă un răspuns la schimbările de natură tehnică. toţi managerii se confruntă cu probleme legate de adaptarea organizaţiilor la mediu. Un studiu realizat de Societatea pentru Managementul Resurselor Umane a arătat că mai mult de jumătate din cele 1.

2003. trad. • Maria Predişcan. Schimbare organizaţională. Iaşi. Organizaţiile şi comportament organizaţional. Ediţia a II-a. Schimbarea în organizaţii. trad. 21 . • Makin Charles Cox. • Gary Johns. 1996. Editura Polirom.1996. Editura Economică Bucureşti.Bibliografie: • Dicţionarul explicativ al limbii române. Ioan Ursachi. Editura Univers Enciclopedic. Cristina Popa Peter . Bucureşti. Editura Polirom. 2004. Ion Postolache. • Mihaela Vlăsceanu. Editura Universităţii de Vest. 2006. Timişoara. Raluca Aron Comportament organizaţional. Bucureşti.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful