Sunteți pe pagina 1din 21

Universitatea "Dimitrie Cantemir" Trgu-Mure Managementul resurselor umane- ANUL I

CONCEPTUL DE DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL


CULTUR I DEZVOLTARE ORGANIZAIONAL

Masterande: Moldovan Laura Ramoona Gliga (Bologa) Anamaria

CUPRINS
1. Terminologia conceptelor folosite...3 1.1.Definirea noiunii de " Dezvoltare organizaional"......3 1.2.Definirea i clasificarea noiunii de "Schimbare organizaional ".......5 2. Importana dezvoltrii organizaionale..15 2.1.Strategii de schimbare i dezvoltare organizaional18 3. Concluzii...21 Bibliografie...22

1. Terminologia conceptelor folosite

1.1. Definirea noiunii de " Dezvoltare organizaional"1


Unul dintre conceptele de baz pentru tratarea schimbrii organizaionale este cel de dezvoltare organizaional (DO). Aceast noiune a aprut relativ recent n planul terminologiei organizaionale (anii 70) i, ca orice termen al tiinelor sociale, a cunoscut i cunoate o serie ntreag de accepiuni i definiii. Dezvoltarea organizaional este un efort planificat,la nivelul ntregii organizaii i condus de la vrful ierarhiei organizaionale pentru a intervenii planificate n procesele organizaionale comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard, 1969) Dezvoltarea organizaional este un rspuns la schimbare, o strategie educaional complex ce intenioneaz s modifice normele, valorile, atitudinile i structura organizaiei astfel nct aceasta s se poat adapta mai bine la noile tehnologii, la noile provocri ale pieei i la ameitoarea rat a schimbrii contemporane (Bennis, 1969) Dezvoltarea organizaional poate fi definit drept un efort planificat i susinut de aplicare a tiinelor comportamentale pentru mbuntirea sistemului, folosind metode reflexive, auto-analitice. (Schmuck i Miles, 1971) Dezvoltarea organizaional este un proces de schimbare planificat schimbarea culturii unei organizaii dintr-una care evit examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei, planificare i comunicare) intr-una care instituionalizeaz i legitimeaz aceast examinare (Burke i Hornstein, 1972) Dezvoltarea organizaional este o intervenie la nivelul componenei umane a organizaiei ce are ca scop creterea general a performanei i a eficienei angajailor. Acronimul consacrat este OD (Organizational Development). n cadrul OD organizaia este privit ca un sistem care poate fi optimizat prin dezvoltarea resurselor umane, prin creterea
1 Gary Johns, trad. Ioan Ursachi, Ion Postolache, Raluca Aron Comportament organizaional, Editura Economic Bucureti, 1996 pag.532

spori eficacitatea organizaiei prin folosind cunotinele tiinelor

pregtirii acesteia, a abilitilor de comunicare i interaciune dintre angajai, prin mputernicire i delegare, etc. Dezvoltare nseamn i nvarea de lucruri noi. Aceasta este alt valoare de baz a dezvoltrii organizaionale care este foarte apreciat n literatura de specialitate contemporan. Conform lui G Carnevale (1995) culturile organizaionale participative ncurajeaz i grbesc acumularea de noi cunotine n timp ce structurile autoritare frneaz acest fenomen. Valoarea de baz a dezvoltrii organizaionale este mbuntirea performanei organizaionale. Acest lucru reiese din chiar definiia acestui termen. Dezvoltarea organizaional este un set de teorii, valori, strategii i tehnici bazate pe tiinele sociale i ale comportamentului care doresc s implementeze o schimbare planificat a cadrului activitii organizaionale cu scopul de a mbunti dezvoltarea individual i de a spori performanele organizaiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaiei la locul de munc. Nici un leader care nu va ncuraja mbuntirea performanelor membrilor organizaiei nu se va putea bucura de dezvoltrii organizaionale. Dezvoltarea organizaional i propune cu precdere dezvoltarea personalului i a interaciunii dintre ei i implicit optimizarea a ceea ce denumim comunicare organizaional i cultur organizaional. Schimbarea e un prim pas ctre dezvoltarea organizaional astfel vom prezenta semnificaia termenului de Schimbare organizaional.

1.2. Definirea i clasificarea noiunii de "Schimbare organizaional "


4

A schimba, potrivit DEX2, nseamn a nlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeai natur), a da unui lucru alt form, alt aspect, a modifica, a transforma, a muta. Mihail Dumitrescu (1995), n lucrarea Introducere n management i management general, aprecia c schimbarea reprezint n general, o modificare, o transformare sau o prefacere n forma i/sau coninutul unui obiect, unei activiti sau unui produs natural, de gndire sau social. The Economist Book Strategie, 1998, explic conceptul de schimbare astfel: nva s iubeti schimbarea. Simte-te confortabil alturi de intuiia ta. F din compasiune, grij, armonie i ncredere pietrele de temelie ale afacerii. ndrgostete-te de ideile noi.3 Gary Johns (1998), n cartea Comportament organizaional, susine c schimbarea se petrece atunci cnd un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizaia i/sau pe membrii ei spre o stare mai mulumitoare. n lucrarea Progresul organizaional schimbare, transformare i inovare organizaional (1999), Ioan Petrior afirma c schimbarea nseamn ncercarea de ctre ntreprindere s fie altfel. Aceasta reprezint starea a ceea ce se modific, evolueaz. Multiplele aspecte ale schimbrii organizaionale au fost prezentate pe larg de ctre Milan Kubr (1992) n Manualul consultantului n management. Acestea ar fi: schimbri n modul de constituire al organizaiilor (statutul juridic, forma de proprietate, domeniul de activitate etc.); schimbri ale sarcinilor i ale activitilor (nomenclatorul de produse sau servicii oferite, furnizori, clieni i piee); schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, procese tehnologice, scule, materiale i energie); schimbri n structurile i procesele de management (organigrama firmei, procesul decizional, sistemul informaional, procedurile de control intern); schimbri n structura organizaional (stil de conducere, influene, valori i tradiii); schimbri n rndul oamenilor (echipa managerial, personalul de execuie, competena, motivaiile, comportamentul i eficiena n munc);
2 Dicionarul explicativ al limbii romne, Ediia a II-a, Bucureti, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pag. 959
3 Mihaela Predican, - Schimbare organizaional, Ed. Universitii de Vest, Timioara, 2004 pag. 14

schimbri ale performanei organizatorice (economice, financiare, sociale, modul n care organizaia se integreaz n mediul de activitate i i ndeplinete misiunea); schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cercurile de afaceri i n societate. Linda Ackerman (1986) a expus, n lucrarea Dezvoltare, tranziie sau transformare: problema schimbrii n organizaie, trei tipuri principale de schimbare organizaional: schimbarea de dezvoltare ce const n mbuntirea deprinderilor, a metodelor sau a condiiilor care din anumite motive nu pot satisface ateptrile curente; schimbarea tranziional ce nseamn implementarea unei stri noi cunoscute (reorganizri, introducerea de noi servicii, produse i tehnologii, procese i sisteme). Schimbrile tranziionale pot presupune schimbri de dezvoltare; schimbarea transformaional ce presupune implementarea unei stri noi necunoscute, fiind rezultatul unei succesiuni de schimbri tranziionale. Aceasta presupune parcurgerea, att a unor schimbri de dezvoltare, ct i a unor schimbri tranziionale. Patricia Wilson (1996) compara schimbarea cu o main care vine, n vitez mare, exact nspre direcia n care ne aflm. Nu exist niciun ofer, dar suntem siguri c maina se ndreapt spre noi. Mariana Predican (2004) susine c schimbarea organizaional reprezint aciunea, un ansamblu de aciuni, un proces, prin care se urmrete modificarea, transformarea parial sau total a unei organizaii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici, permind trecerea, de la starea prezent la o stare viitoare, dorit, care difer cantitativ i/sau calitativ de prima. Obiectivul unei schimbri organizaionale este instaurarea unei stri noi, n locul celei existente.4 Tipologia, dimensiunea i magnitudinile schimbrii 5 Gruparea tipurilor de schimbri se realizeaz n funcie de o serie de criterii dintre care cele mai semnificative le apreciem a fi: modul de reacie fa de mediul ambiant;
4 Predican, Maria - Schimbare organizaional, Ed. Universitii de Vest, Timioara, 2004 op.cit., p. 14

5 Makin Charles Cox, trad. Cristina Popa Peter , Schimbarea n organizaii, Editura Polirom, Iai, 2006; pag. 225227

gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie; modul de implementare a schimbrii; domeniul n care are loc schimbarea; ritmul schimbrii; natura schimbrii; aria schimbrii i mediul ambiant. n funcie de modul de reacie fa de mediul ambiant, literatura de specialitate particularizeaz dou mari tipuri de schimbri organizaionale, i anume: schimbarea proactiv urmrete anticiparea reaciilor viitoare i a riscurilor poteniale, asociate mediului ambiant, precum i gestionarea legal i eficient a acestora prin adoptarea unor obiective i msuri ndrznee ce promoveaz acest tip de schimbare; schimbarea reactiv (adaptiv) presupune adaptarea organizaiei la influenele mediului ambiant. n funcie de gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie , pot fi identificate urmtoarele dou tipuri de schimbri: schimbarea planificat reprezint acea schimbare posibil de anticipat i care este pregtit n mod adecvat de ctre organizaie. n planificarea schimbrii este necesar s se aib n vedere c reuita acesteia depinde de luarea n considerare a realitii c att oamenii, ct i organizaiile pot s asimileze ntr-o anumit perioad de timp un numr limitat de schimbri, ce difer de la un angajat la altul, de la o organizaie la alta, de la o ar la alta; schimbarea neplanificat este o schimbare natural ce apare ca rezultat al necesitii de adaptare i reacie a organizaiei la situaiile noi aprute n mediul de activitate. n funcie de maniera n care se implementeaz o schimbare, putem identifica: schimbarea impus este schimbarea iniiat i realizat de pe o poziie de for. De cele mai multe ori acest tip de schimbare genereaz nemulumiri i rezisten mare din partea celor afectai. Este bine s nu se exagereze cu schimbrile impuse, dincolo de situaiile de urgen, cnd nu este timp pentru discutarea acesteia, iar nerealizarea sau tergiversarea ei ar fi foarte pgubitoare pentru organizaie. Chiar i n aceste situaii, managementul organizaiei are
7

obligaia s explice angajailor decizia de a impune o anumit schimbare, tocmai pentru a reduce rezistena acestora fa de schimbare; schimbarea participativ reprezint acel tip de schimbare ce presupune participarea managerilor i a angajailor afectai de schimbare. Cu toate c procesul de schimbare participativ este mai lent i mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbri impuse, acesta tinde s se impun tot mai mult n cultura organizaional. Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezult din aceea c angajaii particip cu propuneri i soluii de implementare eficace, fapt ce reprezint un important avantaj, deoarece procesul beneficiaz de experiena i creativitatea participanilor; schimbarea negociat reprezint acel tip de schimbare la care particip dou sau mai multe persoane ori grupuri afectate i care discut msurile ce urmeaz a fi adoptate. Negocierea este recomandabil atunci cnd schimbarea afecteaz interesele angajailor, tocmai n scopul obinerii sprijinului acestora n implementarea cu succes a schimbrii. Cea mai comun i practic clasificare a schimbrii organizaionale n funcie de proces este cea n dou procese de schimbare fundamentale- schimbarea planificat i schimbarea ntmpltoare sau emergent6. Cele dou tipuri sunt distincte- n timp ce schimbarea planificat este formal, cea ntmpltoare este informal, prima este impus n interiorul organizaiei iar a doua i are originea n afara sa. Schimbarea planificat este deosebit de important pentru acest studiu, deoarece este termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaional. Schimbarea planificat se definete ca o schimbare proactiv pe care membri unei organizaii o iniiaz i o implementeaz deliberat pentru a anticipa sau a rspunde la schimbri din mediu sau pentru a urmri oportuniti noi. Dup cum am mai spus, este iniiat din interiorul organizaiei pentru a rspunde unor nevoi care apar n mediul nconjurtor i afecteaz multe segmente ale unei organizaii. Din ultima fraz este evident c scopul schimbrii planificate este acela de a anticipa evenimente i a cuta modaliti de mbuntire a situaiei.O caracteristic fr de care acest fapt nu ar putea avea loc
6 Makin Charles Cox, trad. Cristina Popa Peter , Schimbarea n organizaii, Editura Polirom, Iai, 2006; pag. 239,
241, op. Cit. din Burnes, 1996; Macredie i Sandom, 1999; Farrel, 2000.

este abilitatea de a vedea n ansamblu, precum i a avea un concept clar al strii viitoare care este urmrit prin schimbare. Unul din elementele principale ale schimbrii planificate este importana conducerii, i mai ales ale ealoanelor sale de vrf; schimbarea i are originea n iniiativele acestora. Pe lng iniierea schimbrii, conducerea se implic activ n planificarea i implementarea sa, astfel nct ntreg procesul este centralizat. Cellalt tip de schimbare, schimbarea ntmpltoare sau emergent, este opusul schimbrii planificate, ns nu are rspndirea i utilizarea acesteia. Schimbarea se ntmpl din activitatea permanent a membrilor organizaiei, pe msur ce acetia rspund la probleme i la oportuniti. Schimbarea este impus din afar, conducerea creeaz viziunea de schimbare, iar angajaii efectueaz implementarea, care se face incremental- prin mai multe schimbri la nivel inferior care, n timp, vor conduce la o transformare organizaional major. n primul rnd, schimbrile organizaionale sunt, n majoritatea lor, schimbri planificate, intenionate, introduse de ctre management din diferite motive (care pot varia de la rspunsul la presiuni interne sau din partea mediului pn la schimbri de ordin strategic destinate dezvoltrii organizaiei). n al doilea rnd, schimbrile organizaionale sunt mai uor observabile, desfurndu-se ntr-un spaiu mai ordonat i mai bine structurat i incomparabil mai mic dect schimbrile sociale. De asemenea, schimbrile care au loc la nivel organizaional se deruleaz, adesea, ntr-un interval mai mic de timp dect cele de la nivel macro (excepie fcnd revoluiile, bineneles). Managementul organizaiei are obligaia s explice angajailor decizia de a impune o anumit schimbare, tocmai pentru a reduce rezistena acestora fa de schimbare; schimbarea participativ reprezint acel tip de schimbare ce presupune participarea managerilor i a angajailor afectai de schimbare. Cu toate c procesul de schimbare participativ este mai lent i mai costisitor comparativ cu cel al unei schimbri impuse, acesta tinde s se impun tot mai mult n cultura organizaional. Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezult din aceea c angajaii particip cu propuneri i soluii de implementare eficace, fapt ce reprezint un important avantaj, deoarece procesul beneficiaz de experiena i creativitatea participanilor; schimbarea negociat reprezint acel tip de schimbare la care particip dou sau mai multe persoane ori grupuri afectate i care discut msurile ce urmeaz a fi adoptate. Negocierea

este recomandabil atunci cnd schimbarea afecteaz interesele angajailor, tocmai n scopul obinerii sprijinului acestora n implementarea cu succes a schimbrii. n funcie de modul de implementare a schimbrii7, literatura de specialitate prezint patru grupe de strategii de schimbare, grupate astfel: strategii sus-jos presupun informarea angajailor de ctre managementul organizaiei cu privire la necesitatea producerii unei anumite schimbri. Dezavantajele acestor strategii constau n aceea c schimbrile dorite nu sunt foarte clare pentru toat lumea, n timp ce ataamentul i disponibilitatea necesare unei implementri eficiente lipsesc de cele mai multe ori; strategii jos-sus plaseaz responsabilitatea efecturii schimbrii la baza piramidei ierarhice, unor echipe de angajai. Principalul avantaj rezult din obinerea unui ataament fa de schimbare mult mai mare dect n strategiile de sus n jos. Sunt strategii care se aplic cu rezultate bune numai pentru realizarea unor schimbri n cadrul unor funciuni ale organizaiei, prin urmare vizeaz segmente cu numr limitat de probleme. Dezavantajul principal const n lipsa abordrii de ansamblu i neobinerea colaborrii tuturor membrilor organizaiei; strategii ntre funciuni reprezentative presupun recrutarea de reprezentani din funciunile n care sunt persoane afectate de schimbarea propus. Avantajul principal const n lrgirea orizontului problemelor afectate de schimbare la nivelul mai multor funciuni, precum i obinerea unei colaborri mai ample n realizarea acesteia. Dezavantajul principal rezid n aceea c angajaii direct afectai de schimbare nu sunt implicai niciodat semnificativ n proces, nu neleg schimbrile ce se fac i de ce sunt acestea necesare; - strategii-pilot pornesc de la identificarea i definirea unei pri specifice a organizaiei ca lider al schimbrii. n procesul schimbrii sunt implicai puternic numai angajaii din partea selectat ca lider al schimbrii, rezultatele acestora reflectndu-se la nivelul ntregii organizaii. Principalul avantaj rezult din beneficiul constituirii unui colectiv de angajai care gsesc antrenant i folositoare aceast modalitate de schimbare. Dezavantajul principal rezid n adncirea diferenelor ntre angajaii din zonele-pilot i restul organizaiei, putnd aprea uneori chiar sabotaje care s determine o eficien final sczut a schimbrii.

7 Makin Charles Cox, trad. Cristina Popa Peter , Schimbarea n organizaii, Editura Polirom, Iai, 2006; pag. 245

10

Schimbrile hard i soft reprezint cele dou extreme ale spectrului schimbrii, avnd principalele atribute prezentate sintetic n tabelul de mai jos: Tabelul nr. 1 - Atributele schimbrilor soft i hard

Atribute ale schimbrii hard Obiective i indicatori de performan

Atribute ale schimbrii soft Obiective i indicatori de performan subiectivi i n cea mai bun situaie

cuantificabili

semicuantificabili Orientare spre sisteme tehnice Orientare spre oameni Numr limitat al soluiilor posibile Numr larg de soluii posibile Definire clar a problemelor Definire a neclar a problemelor Necesar clar de resurse Necesar neclar de resurse Soluii metodologice structurale Soluii metodologice variabile Mediul ambiant rezonabil static Mediu ambiant dinamic Termene clare Termene neclare Delimitare a problemelor cu interaciuni Probleme nedelimitate cu multe i externe minime complexe interaciuni externe

Organizaiile sunt confruntate cu dou surse de presiune n favoarea schimbrii: externe i interne. n ceea ce privete factorii externi, organizaiile ncearc din greu s i stabilizeze intrrile i ieirile. De exemplu, o organizaie poate folosi un sistem just in time pentru managementul resurselor materiale i ncearc s obin produse de calitate pentru a-i asigura comenzi. Pe de alt parte ns, msura n care organizaia poate s controleze mediul este foarte redus, schimbrile mediului trebuind compensate cu schimbri organizaionale, dac organizaia dorete s rmn eficient . Schimbarea poate fi provocat i de fore din mediul intern al organizaiei. Productivitatea sczut, sabotajul, absenteismul, fluctuaia de personal, grevele sunt factori care indic managementului c schimbarea a devenit necesar. n foarte multe cazuri, forele interne care pun probleme apar ca reacie la schimbrile organizaionale menite s fac fa factorilor externi. De exemplu, fuziunile care au fost destinate creterii competitivitii au avut ca efect conflicte ntre culturi; reducerile de personal au avut efecte i mai dramatice.

11

Teoretic, organizaiile pot s schimbe aproape orice aspect doresc. Din moment ce schimbarea este un concept larg, vom ncerca s delimitm cteva domenii n care se pot produce modificri (bineneles, opiunea schimbrii trebuie considerat n urma unei analize atente a mediului extern i intern). Prin urmare, modificri pot s apar la nivelul: obiectivelor i strategiilor (extinderea, introducerea unor noi produse, cutarea unor piee); tehnologiei (modificri de mic sau mare amploare, de la upgradarea unor computere la schimbarea liniei de fabricaie); proiectrii postului (pentru a oferi mai mult sau mai puin autonomie, identitate, semnificaie sau feed-back); structurii (modificarea ierarhiei, de obicei nsoit de modificri ale regulilor, politicilor i procedurilor); proceselor (mergnd pn la procesele de baz prin care se realizeaz activitatea); oamenilor (revizuirea procedurii de angajare, introducerea unor programe de pregtire). Trebuie s menionm c de obicei o schimbare ntr-unul dintre domeniile enumerate anterior poate cere schimbri n altele. Incapacitatea de a identifica natura sistemic a schimbrii poate produce probleme serioase. Schimbrile de obiective, strategii, tehnologie, structur necesit adesea o atenie sporit asupra transformrii oamenilor. Pe ct posibil, abilitile de care acetia vor avea nevoie trebuie cultivate nainte de implementarea schimbrii.

Procesul schimbrii8 Prin definiie, schimbarea implic o serie de evenimente organizaionale sau un proces psihologic care se desfoar n timp. K. Lewin a sugerat c succesiunea sau procesul implic trei stadii fundamentale: dezghearea, schimbarea i renghearea.
8 Gary Johns, trad. Ioan Ursachi, Ion Postolache, Raluca Aron Comportament organizaional, Editura Economic Bucureti, 1996 pag. 524

12

A. Dezghearea apare atunci cnd starea existent este perceput ca fiind nesatisfctoare (structura sau tehnologia sunt ineficiente, abilitile membrilor sunt inadecvate). Crizele au mari anse s stimuleze dezghearea. Scderea dramatic a vnzrilor sau o grev neateptat sunt exemple n acest sens. Pentru a anticipa problemele i a iniia schimbri nainte de apariia crizelor, se folosesc sondaje pentru a msura atitudinile angajailor. Schimbarea se refer la implementarea unui program pentru a deplasa organizaia spre o stare mai mulumitoare. Unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvat, eforturile pot fi mai mari sau mai mici. B.Renghearea presupune permanentizarea comportamentelor, atitudinilor sau structurilor noi. Acum trebuie verificat eficiena schimbrii i posibilitatea extinderii ei n viitor. C. Diagnosticarea Este o colectare sistematic de informaii relevante pentru abordarea schimbrii. Diagnosticarea iniial poate s ofere informaii care s contribuie la dezgheare, artnd c exist o problem. Dup ce dezghearea are loc, diagnosticul clarific problema i sugereaz tipul schimbrii care ar trebui implementat. Diagnosticarea de rutin poate fi controlat prin canalele i resursele existente; pentru problemele mai complexe, este recomandat apelul la abilitile de diagnosticare ale unui agent de schimbare. Agenii de schimbare sunt experi n aplicarea cunotinelor despre comportament la diagnosticarea i schimbarea organizaiei. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectiv independent i obiectiv asupra diagnosticrii. De obicei chestionarele i interviurile sunt utile atunci cnd cei vizai de schimbare sunt implicai n diagnosticare. Diagnosticul corect clarific problema, sugereaz ce ar trebui schimbat i care ar fi strategia ideal de schimbare, pentru a ntmpina ct mai puin rezisten. D. Rezistena Schimbarea ntmpin adesea rezisten din partea celor crora le este adresat. Oamenii opun rezisten att dezgherii, ct i schimbrii, iar rezistena apare cnd oamenii nu sprijin eforturile pentru schimbare. Cteva motive des ntlnite pentru care se ntmpl acest lucru sunt:

13

politica i interesul propriu oamenii simt c i vor pierde statutul, puterea sau chiar postul; slaba toleran individual la schimbri; nenelegerea; lipsa de ncredere; evaluarea diferit a situaiei - cei vizai de schimbare pot simi c situaia nu justific schimbrile propuse i c suporterii schimbrii au interpretat-o greit; cultura organizaional rezistent. La baza acestor motive diverse de rezisten stau dou teme majore: schimbarea nu este

necesar pentru c exist doar o mic diferen ntre identitatea curent i cea ideal a organizaiei; schimbarea nu se poate obine pentru c exist o diferen prea mare ntre identitatea curent i cea ideal. E. Evaluarea i instituionalizarea Schimbrile trebuie evaluate, pentru a vedea dac i-au ndeplinit misiunea i dac rezultatul este considerat adecvat. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de pia sunt uor de evaluat, dar organizaiile sunt notorii n ceea ce privete incapacitatea lor de a evalua programele de schimbare a abilitilor, atitudinilor sau valorilor. Dac rezultatul schimbrii este evaluat favorabil, organizaiile ar putea dori s o instituionalizeze. Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizaional, n ciuda posibilei plecri a membrilor care au fcut obiectul schimbrii iniiale. Studiul eforturilor complexe de schimbare prezint un numr de factori care inhib instituionalizarea (nu se ofer recompense extrinseci care ar trebui s nsoeasc schimbarea; schimbrile iniiale ofer recompense intrinseci care creeaz mari sperane care nu se pot ndeplini etc.)

2. Importana dezvoltrii organizaionale9

9 Gary Johns, trad. Ioan Ursachi, Ion Postolache, Raluca Aron Comportament organizaional, Editura Economic Bucureti, 1996 pag. 533

14

Influena organizaiilor n viaa noastr de zi cu zi a nregistrat un trend ascendent pe parcursul secolului XX. n opinia autorilor Baum i Rowley (2002), organizaiile reprezint pilonii societii, un vehicul pentru aciunile colective. Totodat acestea asigur infrastructura, schind astfel viitorul nostru. Importana dezvoltrii organizaionale decurge n esen din rolul acesteia n a ajuta organizaiile n procesul de tranziie i schimbare. Angajaii au ateptri tot mai ridicate n privina muncii pe care o desfoar. Acetia au nevoie de provocri, recunoatere, sentimentul de mplinire i relaii bune cu managerii i ceilali angajai. Dac aceste nevoi nu sunt satisfcute performana organizaiei va avea de suferit. Pe de alt parte, nevoile consumatorilor care au devenit tot mai variate i mai sofisticate nu pot s fie satisfcute dect prin practici ct mai inovatoare. Din aceste motive, o organizaie eficace trebuie s fie capabil s fac fa provocrilor prezente i viitoare, capacitatea de adaptare la aceste schimbri fiind o condiie esenial pentru a supravieui i a-i asigura succesul. Pentru a putea ctiga un avantaj competitiv, organizaiile trebuie s-i maximizeze performanele i inovaia, utiliznd n ntregime talentele angajailor. Dezvoltarea pe baza punctelor forte va deveni parte integrant din cultura organizaional atunci cand practicile n domeniu vor fi lsate s ptrund n activitile zilnice, iar informaiile obinute prin aplicarea unor instrumente de msurare a talentului vor fi utilizate ntr-o manier eficient, dublat de etic i de o educaie adecvat. Teoria ciclului vieii10 unei organizaii se bazeaz pe definirea organizaia ca sistem deschis (deci capabil de adaptare la mediu i evoluie) i pe metafora biologic (organizaiile sunt sistem deschise de tip biologic), metafor care postuleaz c toate organizaiile se comport aidoma unui sistem biologic. Orice sistem biologic (organismul uman, spre exemplu) evolueaz i trece printr-un num de stadii evolutive. Aceste afirmaii sunt baza teoriei ciclului vieii organizaionale.

10 Vlsceanu, Mihaela , Organizaiile i comportament organizaional, Bucureti, Editura Polirom, 2003, pag. 214

15

Stephen Robbins11 consider c organizaiile au cinci etape care descriu evoluia i ciclul vieii lor: I. Stadiul antreprenorial II. Stadiul colectivitii III. Stadiul formalizrii i controlului IV. Stadiul elaborrii structurii V. Stadiul declinului Fiecare dintre aceste etape este caracterizat de anumite trsturi care ajut la identificarea i separarea lor .Dup cum se poate observa, exist o asemnare izbitoare cu modalitatea obinuit de abordare a vieii unei fiine umane: copilria, adolescen, maturitatea (sau, cel puin, viaa adult...) i perioada de declin (teoretic).

I. Stadiul antreprenorial. Organizaia se afl n perioada sa de nceput. Din punct de vedere al numrului de membri vorbim de organizaii mici . Scopurile organizaiei sunt ambigue n cadrul acestui stadiu. Caracterisica sa definitorie: creativitatea. Predomin relaiile informale. Organizaia depinde mult de existena individual a membrilor si, de personalitatea liderului (sau liderilor) i are o zon de protecieredus. Trecerea n stadiul urmtor cere dobndirea i producerea unui stoc i a unui flux constant de resurse.

11 Vlsceanu, Mihaela , Organizaiile i comportament organizaional, Bucureti, Editura Polirom, 2003, pag. 216- 220 Op. cit. S. Robbins, Organization Theory , cap. 1.

16

II. Stadiul colectivitii. Organizaia a crescut din punct de vedere al mrimii. Scopurile sunt clare, bine definite. Comunicarea i relaiile la locul de munc rmn n continuare informale dar se observ primele forme ale formalizrii. Caracteristica definitorie: ataamentul deosebit al membrilor fa de organizaie. Se pstreaz un nivel nalt de creativitate. zona de protecie ofer un anumit nivel de siguran care este resimit de membri. Grad nalt de satisfaie la locul de munc, resurs uman motivat (chiar dac vorbim de motivare intinsec i non-financiar) III. Stadiul formalizrii i controlului. Organizaia a crescut mult din punct de vedere al mrimii. Structura organizaional se stabilizeaz i sunt impuse regulile i procedurile formale. Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate i pe eficien . Conducerea este i ea formalizat, ca atare sursa deciziei se gsete la vrful piramidei organizaionale. In acest stadiu se poate spune pentru prima dat c organizaia exist indiferent de individualitatea mebrilor si. IV. Stadiul elaborrii structurii. Organizaia continu s creasc (n mrime i ca producie); piaa de desfacere se diversific, la fel i produsele/serviciile oferite de ctre organizaie. Accentul, caracteristica definitorie este extinderea organizaiei. Structura organizaional devine tot mai complex i elaborat, gradul de formalizare sporete semnificativ. Drept urmare, se produce descentralizarea deciziei. V. Stadiul declinului. Organizaia ncepe s aib probleme. Cererea pentru produsele/serviciile sale scade. Fluctuaia personalului crete. Sporete numrul i intensitata conflictelor din interiorul organizaiei. Decizia este din nou centralizat ntr-un nou leadership. Accentul se pune din nou pe eficien ca deziderat. Scopurile devin iari confuze, clar fiind doar ncercarea organizaiei de a stopa micarea sa pe o pant descendent. Organizaiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie s parcurg cele cinci stadii ale ciclului vieii n ordine, de la copilrie la declin. i pot permite s sar peste etape, s revin la o etap precedent. De asemenea, se poate ajunge n stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenionat, evident);

2.1.

Strategii de schimbare i dezvoltare organizaional12

12 Makin Charles Cox, trad. Cristina Popa Peter , Schimbarea n organizaii, Editura Polirom, Iai, 2006; pag. 223,
224,225.

17

Dezvoltarea organizaional este un efort planificat i continuu pentru a schimba organizaiile spre a deveni mai eficiente i mai umane. Faptul c dezvoltarea organizaional este planificat o deosebete de eforturile accidentale sau de rutin care au loc n toate organizaiile. Eforturile DO sunt continue n cel puin dou sensuri: ele se ntind pe o perioad lung de timp i devin elemente componente ale culturii organizaionale. Strategii specifice de dezvoltare organizaional (DO) A. Formarea spiritului de echip Vizeaz creterea eficienei echipelor de lucru prin mbuntirea proceselor interpersonale, clarificarea obiectivelor i a rolurilor. Termenul echip se poate referi la echipe permanente de lucru, grupuri operative, departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale organizaiei care trebuie s lucreze mpreun pentru atingerea unui obiectiv comun. Formarea spiritului de echip ncepe de obicei cu o edin de diagnosticare, inut adesea departe de locul de munc, n care echipa evalueaz nivelul su curent de funcionalitate. Obiectivul acestei faze este de a realiza un tablou al punctelor forte i slabe ale echipei, iar rezultatul ideal este o list de schimbri necesare pentru mbuntirea funcionrii echipei. Urmtoarele edine sunt de obicei sunt de obicei hotrt ndreptate spre obiectul de activitate. De-a lungul formrii, agentul de schimbare poate culege informaii confideniale de la membri, acionnd astfel ca un catalizator i un furnizor de resurse. B. Managementul calitii totale Este o ncercare sistematic de a obine mbuntiri continue ale calitii produselor i/sau serviciilor organizaiei. Printre caracteristicile tipice ale TQM (Total Quality Management) se numr obsesia pentru satisfacerea clienilor, preocuparea pentru relaii bune cu furnizorii, continua mbuntire a proceselor de lucru, prevenirea erorilor de calitate, msurtori i evaluri frecvente, instruire extensiv, implicarea accentuat a angajailor. C. Reengineering-ul (reconceperea) Este reproiectarea radical a proceselor organizaionale pentru a obine mbuntiri majore n ceea ce privete timpul, costurile, calitatea sau serviciile. Nu ajusteaz posturile existente, structurile sau tehnologiile, ci mai degrab lanseaz o ntrebare tip Cu ce ne ocupm
18

noi? sau Dac ar fi s crem organizaia astzi, cum ar arta?. Strategia poate fi aplicat ntregii organizaii sau doar unui departament al acesteia. n esen, o mare parte din reengineering este orientat spre unul sau ambele obiective enumerate mai jos: reducerea pailor intermediari, pentru eficientizarea procesului; consolidarea colaborrii ntre cei implicai n proces. Reengineering-ul cuprinde de regul i anumite practici: posturile sunt reproiectate i de obicei mbogite; un puternic accent este pus pe munca n echip; verificrile inutile sunt eliminate; tehnologia avansat este exploatat. Aceast strategie este extins n domeniile n care s-a instalat o birocraie progresiv, sunt posibile mari ctiguri prin tehnologia avansat i deregularizarea a ncins competiia. Astfel de domenii sunt asigurrile, bncile, brokerajul sau telecomunicaiile. D. Reducerea mrimii (downsizing) Const dintr-un set de activiti centrate de management pe dimensiunea organizaiei n scopul mbuntirii eficienei, productivitii i/sau competitivitii. Adoptarea acestei strategii afecteaz att numrul persoanelor care lucreaz n organizaie, ct i pe cel al proceselor de munc. Patru caracteristici ale acestei strategii sunt considerate eseniale pentru a o deosebi de fenomene precum declinul organizaional sau chiar concedierea. n primul rnd, downsizing-ul presupune un set de aciuni asumate premeditat. n al doilea rnd , dei strategia implic reducerea personalului, ea nu se reduce la aceasta. Exist o serie de strategii asociate n acest sens, cum ar fi transferurile, asistena oferit persoanelor pentru a-i gsi un nou loc de munc etc. Cea de-a treia caracteristic este c downsizing-ul este centrat pe creterea eficienei organizaiei. n fine, strategia de reducere a mrimii afecteaz i procesele de munc, intenionat sau neintenionat. Dac strategia de reducere a mrimii a fost apreciat i adoptat ca soluie pentru creterea performanelor i a competitivitii, este important de aflat ce concordan exist ntre ateptrile iniiale i realizri. Se pare c efectele nu sunt nici pe departe cele scontate. Cnd
19

strategia a fost folosit abrupt, fr o pregtire prealabil, ea a produs grave disfuncii organizaionale, reliefate mai ales n imposibilitatea introducerii vreunei forme de ameliorare a activitii i chiar n creterea ineficienei organizaionale. Foarte muli manageri au declarat c principalele consecine ale strategiei au fost scderea moralului, a ncrederii i a productivitii. Un studiu realizat de Societatea pentru Managementul Resurselor Umane a artat c mai mult de jumtate din cele 1.468 de firme care adu adoptat aceast strategie au ajuns la o productivitate mai sczut ca urmare a aplicrii ei.

3. Concluzii
Schimbarea e un prim pas ctre dezvoltarea organizaional care, ca proces sau ca domeniu de cercetare, cuprinde o gam de activiti, de la constituirea unei echipe de conducere la nivelul managementului superior, pn la mbuntirea unei structuri organizatorice sau proiectarea unei fie de post. Dezvoltarea organizaional reprezint un rspuns la schimbrile de natur tehnic, economic, politic, social, cultural care au loc n mediul intern i extern al organizaiei. Capacitatea de a face fa schimbrilor este vital att pentru organizaii ct i pentru oameni. n lumea de azi exist doar dou tipuri de organizaii: cele care se schimb i cele care sunt scoase din afaceri. Pentru a putea supravieui i pentru a se putea dezvolta este necesar adaptarea continu a organizaiilor la schimbrile care au loc n mediul ambiant. n prezent, toi managerii se confrunt cu probleme legate de adaptarea organizaiilor la mediu, ceea ce presupune schimbri continue, care trebuie conduse n mod corespunztor. A ine pasul cu ritmul rapid al schimbrilor constituie una dintre cele maimari provocri pentru managerii.

20

Bibliografie:
Dicionarul explicativ al limbii romne, Ediia a II-a, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti,1996; Gary Johns, trad. Ioan Ursachi, Ion Postolache, Raluca Aron Comportament organizaional, Editura Economic Bucureti, 1996; Maria Predican, Schimbare organizaional, Editura Universitii de Vest, Timioara, 2004; Makin Charles Cox, trad. Cristina Popa Peter , Schimbarea n organizaii, Editura Polirom, Iai, 2006;

Mihaela Vlsceanu, Organizaiile i comportament organizaional, Editura Polirom, Bucureti,2003;

21