Sunteți pe pagina 1din 13

146

Management

Abordri moderne ale serviciilor bancare n economia bazat pe cunotine


Lect. univ. dr. Andreea ZAMFIR

Abstract
Nowadays, the unprecedented development of the information and communication technologies generates profound and irreversible changes of the entire society. Because of its specific characteristic features, the banking services field is one of the most dynamic sectors in the economy. Therefore, the paper presents some issues regarding the development of the electronic banking services and the importance of the creativity and innovation of banking services. The success factors in banking services are also presented and there are identified the strategic alternatives of the banking services management.

Introducere erviciile bancare tradiionale, bazate pe atragerea depozitelor i acordarea de credite, reprezint azi doar o parte din activitatea bncilor [2]. Sub impactul tehnologiilor moderne, piaa bancar se dezvolt semnificativ prin diversificarea ofertei de servicii bancare. De exemplu, azi se utilizeaz frecvent sisteme de distribuie electronic a serviciilor bancare, cum ar fi: cardurile (de debit i de credit), instrumentele computerizate (ATM-urile, POS-urile), sistemul bancar electronic care plaseaz clientul n mod virtual n cadrul instituiei bancare (internet-banking, mobile-banking, home-banking).

Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management
Dezvoltarea serviciilor bancare electronice

147

Reducerea timpului aferent unei tranzacii, reducerea costurilor acesteia (ca urmare a absenei reelei teritoriale i a personalului uman implicat), utilizarea personalului n alte activiti sunt numai cteva dintre avantajele incontestabile ale utilizrii sistemelor electronice. Rata de penetrare a card-urilor n Romnia este de cca. 28%, n timp ce n Cehia, Polonia sau Ungaria ponderea a depit 40%. Romnia se situeaz sub 5% din segmentul de acceptare i emitere a card-urilor cu cip, n timp ce n Bulgaria nivelul de acceptare este mai ridicat, 37% din tranzaciile la comerciani fiind acceptate prin POS-uri adaptate pentru tehnologia cipului. n Serbia i Muntenegru 13% din card-urile VISA au cip incorporat, n Croaia 10%, n Albania 8%, iar n Macedonia, Bosnia i Heregovina 4% [11]. Potrivit Groupement Cartes Bancaires, la sfritul lunii septembrie 2005 numrul de ATM-uri era de 55.000 n Marea Britanie, 45.380 n Frana, 7.000 n Polonia, 3.400 n Ungaria. La aceeai dat, numrul de POS-uri era de 899.000 n Marea Britanie, 850.000 n Frana, 112.000 n Polonia, 39.900 n Ungaria [7]. Dintr-un studiu al e-Finance reiese c la mijlocul anului 2004 n Romnia erau funcionale n cadrul bncilor cu cele mai mari reele peste 2.700 de ATM-uri i peste 13.600 de POS-uri. n doi ani numrul acestora s-a dublat, ajungnd la mijlocul anului 2006 la 4.180 ATM-uri i 30.461 POS-uri [7]. Este nendoielnic faptul c de regul clienii sunt atrai cu dobnzi mici i produse bune, nu cu servicii de e-banking performante, dar pot fi pstrai cu ajutorul acestora. Pe zi ce trece clienii bancari devin mai exigeni, mai bine documentai, solicitnd prestaii eficiente, caracterizate prin profesionalism i confidenialitate n acelai timp. Dei acest tip de servicii nu reprezint un centru de profit, bncile vor investi n continuare pentru perfecionarea lor, ntruct permit fidelizarea clientelei. Studiile realizate la nivel internaional arat c numrul celor care folosesc e-banking-ul este n continu cretere, iar n viitor clienii vor renuna la bncile care nu ofer servicii de e-banking de calitate. De exemplu, la sfritul anului 2004, numrul utilizatorilor serviciilor de online banking era de 57,9 milioane clieni n rile Europei Occidentale, 22,8 milioane n SUA i 21,8 milioane n Japonia [10]. n Romnia, numrul de utilizatori ai e-banking-ului a crescut de la 18.000 n anul 2003, la peste 100.000 n 2005 [11]. Economia seria Management Anul X, Nr. 2, 2007

148

Management

Evoluia viitoare a celor trei servicii de e-banking (home-banking, mobilebanking i internet-banking) se ateapt a fi diferit. Dezvoltarea serviciilor de mobile-banking are un potenial apreciabil, din perspectiva numrului utilizatorilor de telefonie mobil, dar securitatea operaiunilor pe acest tip de serviciu nu depinde de banc, ci de operatorul de telefonie (criptarea comunicaiilor mobile). De aceea, unele bnci ar putea avea reineri n a investi n mobile-banking. Numrul utilizatorilor de mobile-banking va crete pn la un anumit nivel, care la un moment dat se va stabiliza, din cauza funcionalitilor limitate [10]. Principalul atu al unui astfel de serviciu este posibilitatea de a folosi telefonul pentru obinerea de informaii sau efectuarea de tranzacii. n general, prin serviciul de mobile-banking se pot obine informaii privind produsele i serviciile bncii, privind solduri i conturi, se pot realiza transferuri ntre conturi, notificri (de exemplu, alarme legate de modificarea limitelor de creditare la un card), rencrcare cartele, schimburi valutare, pli de facturi sau schimbri de parole pentru accesul la serviciu etc. [9]. Mobile-banking-ul este solicitat, nu de puine ori, ca o completare la serviciul de internet-banking. Home-banking-ul va pierde teren n favoarea internet-banking-ului, care permite utilizatorilor s fac tranzacii de oriunde s-ar afla, printr-o simpl conectare la internet i ofer posibilitatea dezvoltrii de noi opiuni i faciliti [10]. Internet-banking-ul se transform ntr-un serviciu folosit n mare msur de companii i de persoane fizice, fiind mai ieftin i mai rapid dect serviciile clasice. De exemplu, serviciul de internet-banking Alpha Click oferit de Alpha Bank permite realizarea de oriunde din lume i oricnd, a tuturor operaiunilor curente la un cost mai redus cu 35% comparativ cu cel al operaiunilor efectuate la ghieul bncii 1 . Este evident c banca viitorului va avea n continuare funcionari, ntruct toate studiile referitoare la popularitatea canalelor electronice de acces relev faptul c prezena uman este considerat n continuare de clieni un factor important n relaiile lor cu banca. n echilibrul creat ntre tehnologie i funcionarul de la
1

n februarie 2006, serviciul Alpha Click a obinut premiul e-Finance pentru 2005 la seciunea e-internet-banking, la care au mai fost nominalizate serviciile BT 24 oferit de Banca Transilvania i FinansNet oferit de Finansbank. Premiile e-Finance sunt acordate de revista cu acelai nume celor mai energice personaliti, precum i celor mai ambiioase i mai promitoare produse i servicii din domeniul afacerilor i finanelor electronice.

Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

149

ghieul bancar vor avea beneficii att clientul, care va primi servicii mai rapide, ct i banca, ntruct i va reduce costurile ca urmare a comunicrii prin internet [8]. Toate cele trei tipuri de servicii la distan (internet-banking, homebanking i mobile-banking) reprezint de fapt modaliti diferite de atingere a obiectivului de realizare a operaiunilor bancare n timp real. Principala diferen const n modul de accesare, respectiv internet, telefonie fix sau mobil. n viitor, serviciile de e-banking se vor completa, n sensul c va exista acces la internetbanking pe telefonul mobil sau acces la aplicaia de mobile-banking i pe internet. De aceea, performanele celor trei canale de distribuie a produselor i serviciilor bancare trebuie s evolueze n strns corelaie, astfel nct s ofere clienilor posibilitatea de a opta pentru un serviciu sau altul n funcie de dotarea tehnic pe care o dein i de preferine (eficien i confort) [9]. Creativitate i inovare n sectorul serviciilor bancare Dezvoltarea pieelor financiare i diversificarea instrumentelor financiare au avut o contribuie deloc neglijabil la diversificarea serviciilor bancare. Amploarea crescnd a importanei bncilor, precum i diversificarea operaiunilor efectuate de ele au condus, mai nti, la specializarea lor, pentru ca recent s se manifeste o tendin puternic de universalizare a funciilor ndeplinite de fiecare banc. Astfel, bncile au intrat i pe pieele de capital la concuren cu societile de valori mobiliare, de asigurri, cu fondurile mutuale i cele de pensii. Presiunea concurenial din partea altor segmente ale pieei financiare (cum ar fi cel al asigurrilor i al pieei de capital) a determinat bncile s iniieze i s dezvolte noi servicii. Noile activiti, care se bazeaz pe utilizarea informaiilor n timp real, cum ar fi tranzaciile de pe pieele financiare i generarea de venituri prin comisioane, reprezint n prezent surse importante de profitabilitate bancar [4]. Au aprut noi instrumente financiare, cum ar fi aa-numitele elemente n afara bilanului (off balance-sheet financial instruments). Din aceast categorie fac parte angajamentele n favoarea altor bnci sau n favoarea clientelei, cauiuni i garanii acordate altor bnci sau clientelei, titluri vndute cu posibilitatea de rscumprare, precum i instrumente financiare derivate (contracte la termen futures, swaps, contracte cu opiuni options etc.). Cu toate c pot aduce o profitabilitate sporit, instrumentele financiare n afara bilanului mresc Economia seria Management Anul X, Nr. 2, 2007

150

Management

riscurile gestiunii bancare. n special instrumentele derivate, foarte riscante, necesit msuri suplimentare de control i administrare a riscului. Sectorul serviciilor bancare este marcat de un dinamism accentuat, ale crui efecte se resimt n planul relaiei instituiei bancare cu clienii i concurenii si. Dezvoltarea accentuat a produselor bancare inovative se realizeaz n paralel cu abandonarea altor produse, ce nu mai corespund etapei actuale. Inovarea serviciilor bancare presupune stabilirea unor parametri ai serviciilor sau a unor modificri fa de cei anteriori. Parametrii serviciilor bancare se refer n general la volumul angajrii, cost, randament, condiii de securitate (codificarea i sigurana ciclului informaional), probleme de fiscalitate i disponibiliti. De obicei, inovarea se bazeaz pe reglementri bancare sau de regim fiscal. Astfel, unele produse au aprut pentru contracararea unor dispoziii legale, dezavantajoase pentru clientel. De exemplu, reglementrile emise de BNR la sfritul anului 2003 privind creditele ipotecare au generat schimbarea denumirii acestora n credite imobiliare, ntruct acest tip de finanare nu era cuprins n reglementrile BNR. O alt metod a fost mrirea perioadei de acordare sau schimbarea bazei de calcul al veniturilor (incluznd veniturile soului/soiei i cele ale membrilor familiei care gospodresc mpreun). De asemenea, o alt reglementare a BNR din vara anului 2005, referitoare la ponderea ratei ca principal plus dobnd n veniturile lunare ale solicitantului a condus la micorarea dobnzilor, mrirea comisioanelor i creterea perioadei de acordare a creditelor. Totodat, au aprut creditele de refinanare, adic cele acordate pentru rambursarea altor credite contractate la alte bnci cu dobnzi mai mari. Paralel cu inovarea produselor bancare apar i inovri de proces, ce rezult prin modificri tehnologice (de exemplu, cardurile, ATM-urile, internetbanking-ul). Dezvoltarea sectorului bancar presupune totodat i abandonarea unor servicii bancare, determinat n principal de: modificarea reglementrilor n vigoare (de exemplu, implementarea prin lege a leasingului a condus, n majoritatea rilor dezvoltate, la scderea abrupt a creditelor pe termen mediu); slaba utilizare a unor produse bancare, dei exist cadrul de reglementare a acestora (de exemplu, cambia, n prezent utilizat arareori); Anul X, Nr. 2, 2007 Economia seria Management

Management

151

diversificarea i nnoirea portofoliului de instrumente financiarbancare (de exemplu, apariia crii de credit a condus la abandonarea scrisorii de credit); diminuarea rentabilitii unor produse bancare. Sectorul serviciilor bancare presupune o abordare specific a cercetrii nevoilor clienilor i stabilirii portofoliului de servicii ce vor fi oferite de banc. Aceasta se datoreaz existenei unor particulariti ale serviciilor bancare [3]: cererea de servicii bancare este eterogen i de aceea, instituia bancar trebuie s analizeze nevoile fiecrei categorii de clieni i s se adapteze acestora prin serviciile pe care le ofer; atomicitatea cererii de servicii bancare (clientela numeroas i dispersat) ngreuneaz relaiile cu clienii, acetia dorind tot mai mult servicii personalizate; serviciile bancare au un ciclu de via lung, nefiind supuse uzurii fizice (au caracter nematerial) i morale. Procesul de mbtrnire este lent. Uneori, se ntlnesc n practic produse/servicii bancare la fel de vechi ca i banca. serviciile bancare nu pot fi protejate prin brevete i ca urmare, imediat dup lansarea pe pia a unui nou serviciu creat de o banc, acesta poate fi preluat de alte bnci. Fiind foarte asemntoare, serviciile bancare pot fi difereniate doar prin punerea n eviden a unor caliti intrinseci, precum i prin folosirea unor denumiri diferite. De exemplu, certificatele de depozit sau cardurile emise de bnci diferite sunt similare n ceea ce privete coninutul, difereniindu-se doar ca form (culori diferite, organizarea diferit a cuprinsului etc.); serviciile bancare sunt condiionate de reglementrile bancare i fiscale. n cazul n care nu exist o baz legal, nu pot fi promovate noi produse/servicii bancare. De exemplu, pn la apariia bazei legale, n Romnia nu a fost posibil punerea n practic a leasingului; serviciile bancare implic angajarea clienilor n derularea operaiunilor. Este un tip de autoservire (self-service), dar i de colaborare pentru c, n scopul utilizrii unor produse, beneficiarul trebuie s ntocmeasc o documentaie proprie. Se realizeaz i o colaborare de concepie, ns beneficiarul creditului trebuie s se Economia seria Management Anul X, Nr. 2, 2007

152

Management

limiteze la cadrul normat (formularistic) stabilit de banc. De asemenea, serviciul selfbank ofer clienilor posibilitatea de a-i gestiona singuri situaia financiar, permind efectuarea operaiunilor bancare proprii fr restricii (plata facturilor, realizarea transferurilor bancare, retragerea sau depunerea de numerar, obinerea extraselor de cont etc.). Acesta reprezint de fapt o form de externalizare a activitii; tradiional, serviciile bancare sunt propuse n mod direct clienilor i nu exist posibilitatea unei redistribuiri, concesionri, revnzri etc. Fiecare produs se utilizeaz n relaie direct cu instituia bancar care l-a lansat. Aceasta presupune existena unor sucursale n diferite zone, fapt ce determin extinderea n teritoriu a bncilor. Practic, sucursala bancar (branch banking) este locul unde se ctig (sau se pierd) clienii. n ultimul timp se manifest tendina de externalizare a serviciilor bancare destinate n principal persoanelor fizice, prin intermediul brokerilor de servicii bancare sau al francizelor [1]. Agenii de vnzri (brokerii bancari, mobile bankers) constituie o for mobil de vnzri a bncilor, care poate obine rezultate bune la costuri reduse. ntocmirea dosarelor de credit se realizeaz de ctre brokeri, reducndu-se astfel cozile de la ghieele bncilor. Banca pltete brokerii din profitul obinut, fr a percepe comisioane suplimentare clienilor. Astfel, pentru client costurile sunt aceleai ca i n cazul n care s-ar fi adresat direct unei sucursale a bncii. n plus, serviciul bancar este personalizat i se obine o economie de timp apreciabil (brokerul poate veni la locul de munc sau la domiciliul clientului). Brokerii bancari pot ncheia contracte de colaborare cu mai multe bnci, fr a fi obligai s vnd exclusiv serviciile uneia dintre ele. Apelarea la brokeri bancari independeni sau firme specializate pe servicii de brokeraj bancar conduce la reducerea costurilor bncilor. Astfel, banca pltete o sum fix i un comision direct proporional cu eficiena brokerilor i i reduce costurile aferente salarizrii personalului i asigurrii condiiilor necesare la locul de munc.

Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

153

O alt form de externalizare a vnzrilor este oferirea de servicii financiar-bancare n sistem de franciz. Astfel, francizele pot oferi o gam larg de servicii bancare, cum ar fi servicii de consultan i colectare de documente pentru obinerea diferitelor tipuri de credite bancare. n cazul francizailor este necesar o perioad de training i eventual un stagiu de instruire n sucursala cu care vor lucra, pentru a nva s foloseasc soft-ul, s introduc date, s verifice documente, s se familiarizeze cu fluxul de lucru ntre sucursal i franciz etc. [1]. Factori de succes i alternative strategice n sectorul serviciilor bancare Diversificarea, inovarea i personalizarea serviciilor bancare trebuie s constituie o prioritate pentru orice instituie bancar. Conform unui studiu realizat de KPMG n anul 2005, pe baza rspunsurilor a 54 factori de decizie din cele mai mari bnci de retail din nou ri, printre factorii de succes pentru viitorul pieei bancare se includ [11]: eficiena i timpul redus de rezolvare a problemelor semnalate de clieni; produsele/serviciile bancare de calitate, personalizate; rapiditatea i eficiena n rezolvarea cerinelor (deschideri de conturi, transferuri bancare etc.). Stabilirea alternativelor strategice n politica de produs a instituiilor bancare trebuie s aib n vedere atingerea unor obiective generale i anume [5]: consolidarea poziiei produselor i serviciilor bancare n cadrul actualelor segmente de consumatori; creterea gradului de ptrundere pe piaa serviciilor financiar-bancare prin atragerea de noi segmente de utilizatori; diferenierea fa de serviciile celorlalte bnci prin variaia unor elemente specifice, cum ar fi: durata mprumuturilor acordate, garaniile cerute, facilitile oferite, dobnzile practicate etc.; o poziionare ct mai bun a respectivului produs n cadrul gamei; creterea cotei de pia.

Economia seria Management

Anul X, Nr. 2, 2007

154

Management

n aceste condiii, este necesar s se identifice zonele de cerere ale clienilor efectivi sau poteniali pe care banca le poate satisface n mod concret mai mult sau mai puin dect concurenii ei, optnd deci pentru o alternativ strategic care s respecte criteriul profitabilitii bncii. La elaborarea unei politici de produs este necesar realizarea unui studiu de poziionare a produselor, care se refer la imaginea pe care un produs o are fa de produsele concurenei sau fa de celelalte produse din cadrul gamei. Principalele tendine i caracteristici ce vor defini sectorul serviciilor bancare la nivel mondial n anul 2015 au fost relevate de studiul Banking 2015: Defining the Future of Banking 2 , elaborat de grupul de cercetare strategic al IBM The Institute for Business Value i dat publicitii n luna noiembrie 2005 [6]. Autorii studiului estimeaz c veniturile totale rezultate din serviciile financiare la nivel mondial vor nregistra creteri anuale cumulate de 7,1% n perioada 2000-2015, de la 2 mld. USD la 5,6 mld. USD. Schimbrile profunde i accelerate de pe piaa bancar, determinate de noile tehnologii ale informaiei i comunicaiilor, precum i de reglementrile de pe piaa internaional (figura 1.), aduc n prim-plan necesitatea unor noi orientri strategice n sectorul bancar, concretizate n principal n [6]: @ schimbarea modelelor de afaceri, care trebuie s se concentreze pe valoarea propunerilor oferite clienilor, acordndu-le sprijin activ, securitate personal i control n relaia cu banca. Clienii vor dori informaii, instrumente i alternative. n general, clientul viitorului va fi mult mai perspicace, mai familiarizat cu serviciile financiare i mai autoritar dect este n prezent. Clienii vor prelua controlul i vor fi interesai doar de acei furnizori de servicii capabili s rspund ntocmai i la timp nevoilor lor specifice; @ focalizarea pe competenele de baz (core strenghts), care presupune identificarea de ctre bnci a domeniilor de afaceri int i concentrarea eforturilor n direcia dezvoltrii acestora. Competiia se va desfura pe nie de pia foarte specializate. Consolidarea pieelor va continua, determinnd creterea bncilor foarte mari, dar ele vor avea muli competitori mici, specializai strict pe anumite produse i servicii, precum i concureni din zone nonbancare, capabili s ofere
2

Sectorul bancar n 2015: definirea viitorului sectorului bancar

Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

155

servicii de calitate la preuri rezonabile. Tocmai de aceea, bncile trebuie s-i maximizeze eficiena operaional i s contracareze noii juctori de ni de pe pia prin parteneriate cu furnizori specializai. Studiul estimeaz c bncile vor prelua produse i servicii de la furnizori de servicii specializate, inclusiv de la cei independeni. Pentru a-i mbunti capabilitile fr s-i blocheze propriile capitaluri, bncile vor stabili parteneriate active cu furnizorii (de exemplu, training, IT outsourcing). Astfel, vor putea s se adreseze unor nevoi n permanent schimbare; @ utilizarea la un nivel ridicat a potenialului resurselor umane, lunduse n considerare sistemele de lucru flexibile, la costuri sczute (spre exemplu, realocarea activitilor). Nevoia de productivitate i eficien va conduce la crearea de noi locuri de munc. Atragerea i pstrarea angajailor valoroi va deveni o sarcin managerial de importan major pentru succesul bncilor; @ crearea de infrastructuri care s adauge valoare, prin investiii n domeniul tehnologiei informaiei concentrate pe mbuntirea receptivitii, elasticitii i colaborrii la nivelul tuturor sectoarelor. Bncile vor investi n sisteme informatice sofisticate pentru a se conforma standardelor internaionale de transparen i de contabilitate. Tehnologiile moderne vor dicta performana, ntruct vor permite adoptarea deciziilor n timp util i vor conferi bncilor flexibilitate i eficien operaional. De aceea, acceptarea i folosirea tehnologiilor moderne reprezint un important factor de succes. Totodat, succesul bncilor va fi condiionat de capacitatea lor de identificare i analiz a nevoilor specifice ale clienilor, precum i de capacitatea de rspuns rapid, adic de oferire a unor servicii adaptate i de ncredere.

Economia seria Management

Anul X, Nr. 2, 2007

156

Management

Creterea puterii clienilor

Performan dictat de tehnologii

Servicii bancare

Accentuarea concurenei

Transparen total

Crearea de noi locuri de munc

Figura 1 Tendine n managementul serviciilor bancare

Astfel, abordrile inovatoare ale planurilor de afaceri, serviciile oferite clienilor, managementul resurselor umane i tehnologia informaiei vor fi elemente eseniale pentru succesul bncilor. n viitorul apropiat, cele mai profitabile produse i servicii bancare vor fi [6]: 9 ipotecile, care au un potenial important de cretere datorit flexibilitii ofertelor i reducerii costurilor ca efect al automatizrii. IBM preconizeaz o scdere a costurilor iniiale ale mprumuturilor ipotecare de la 1.425 USD/contract n anul 2003 la 400 USD/contract n anul 2015. Pe msura scderii acestor costuri crete accesibilitatea creditelor ipotecare pentru clieni; 9 tehnologia RFID (Radio Frequency Identification 3 ), care va fi n viitor tehnologia dominant de plat pe piaa bancar. Se estimeaz c pn n anul 2015 cardurile RFID se vor dezvolta puternic, cu o cretere anual cumulat de 30% fa de anul 2005; 9 pachetele de servicii, care se vor dezvolta ca urmare a inovaiei, integrrii i interconectrii serviciilor. Pentru bnci, efectele se vor concretiza n creterea potenialului de vnzare a produselor
3

Identificare pe baz de frecven radio.

Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

157

complementare, sporirea volumului creditelor acordate, reducerea costurilor de ntreinere a conturilor i reducerea riscurilor datorat evalurii riguroase a bonitii clienilor; 9 conturile integrate (pe sistem all-in-one), care vor reuni toate lichiditile, depozitele de economii i creditele pe termen scurt i lung. n economia de pia n care guverneaz principiul profitului, pentru a rezista concurenei, bncile trebuie s dobndeasc aptitudini eficiente de gestionare a riscului. innd seama de faptul c riscul bancar este inerent i inevitabil, sarcina managementului bancar este aceea de a gestiona riscul astfel nct diferitele tipuri de risc s fie meninute la niveluri acceptabile, dar n condiii de profitabilitate pentru entitatea bancar. Noua filosofie de baz a actului managerial n bncile comerciale trebuie s tind s se axeze nu numai pe reducerea riscurilor, dar mai ales pe asumarea acestora ntr-o manier inteligent. Concluzii Trecerea la economia i societatea bazate pe cunotine n condiiile dezvoltrii accentuate a tehnologiei informaiei i comunicaiilor provoac schimbri profunde n sectorul serviciilor financiar-bancare. Succesul acestor servicii n noile condiii este puternic influenat de reproiectarea i diversificarea lor de aa manier nct s conduc nu numai la obinerea satisfaciei clienilor, ci i la entuziasmarea lor.

Bibliografie 1 2 3 Brligea, B. Basno, C., Dardac, N. Dedu, V. Crete febra externalizrii n bnci, n revista e-Finance nr. 65, ianuarie 2006 Management bancar, Bucureti, Editura Economic, 2002 Gestiune bancar, ediia a II-a, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1999 Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

158

Management
Johnson, F. P., Johnson, R. D. Odobescu, E. Pavel, C. Taudor, A. Taudor, A Taudor, A. Taudor, A Taudor, A Bank Management, Second edition, American Bankers Association, Colorado, State University, 1990 Marketing-ul bancar naional i internaional, Ediia a doua revizuit, Bucureti, Editura Sigma Promex, 1999 Predicii pe zece ani, n revista e-Finance nr. 64, decembrie 2005 Bncile trimit la naintare artileria terminalelor, n revista e-Finance nr. 71-72, iulie-august 2006 Ghieul se mut pe internet, n revista e-Finance nr. 57, mai 2005 Mobile-banking-ul alearg n urma plutonului, n revista e-Finance nr. 61, septembrie 2005 Serviciile bancare la distan in clienii aproape, n revista e-Finance nr. 66, februarie 2006 Tehnologia e cu un pas naintea bncilor, n revista e-Finance nr. 70, iunie 2006

4 5 6 7 8 9 10 11

Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management