Sunteți pe pagina 1din 11

Capitolul 8

CONTROLUL MANAGERIAL
activitile ce trebuie ntreprinse n organizaii sunt stabilite prin planificare. Gruparea raional a activitilor i resurselor, precum i delegarea autoritii i responsabilitii sunt obinute prin organizare. Comunicarea, motivarea i leadershipul sunt ingredientele de baz ale antrenrii oamenilor n realizarea obiectivelor organizaionale. Toate acestea nu sunt ns suficiente. Pentru c managementul presupune, n mod fundamental, a lucra cu oameni i pentru oameni. Acetia sunt ns entiti complexe, cu reacii frecvent imprevizibile. De aceea, nevoia de monitorizare, evaluare i corectare este inerent. Iar aceasta nseamn control managerial. V rugm s citii cu atenie subiectele tratate n capitolul urmtor. Parcurgei apoi testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Managementul nseamn planificare, organizare, antrenare i control. Obiectivele i

Vei ti:
n ce const procesul de control i de ce este el important n management; Care sunt principalele forme de control practicate de manageri; Care sunt cele mai importante metode i instrumente utilizate de manageri n

procesul de control.

8.1. Procesul de control managerial


Definirea i importana controlului. Premiza de baz n funcionarea eficace i eficient a unei organizaii este ca toate activitile ei s se desfoare conform celor prevzute prin planuri. Apariia unor factori perturbatori, att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei, genereaz uneori ntreruperi sau desincronizri n desfurarea activitilor prevzute, ceea ce determin nevoia de control n organizaie. Controlul managerial const n monitorizarea, evaluarea i corectarea activitilor organizaionale, astfel nct acestea s contribuie n mod efectiv la ndeplinirea obiectivelor propuse. Practic, aceasta nseamn c managerii, urmrind activitile derulate n zona lor de interes, msoar performanele efectiv realizate (sub aspectul modului de executare a activitilor i al rezultatelor obinute), compar aceste performane cu standardele predeterminate i iniiaz, dac este cazul, aciuni care s corecteze abaterile semnificative dintre performanele efective i standarde. Esena controlului poate fi mai bine sesizat prin examinarea modelului organizaiei vzute ca sistem (vezi figura 8.1). Datele cu privire la intrrile, transformrile i ieirile n/din sistemul operaional, precum i anumite date din mediul extern sunt colectate i prelucrate de sistemul informaional al organizaiei, fiind convertite n informaii destinate managerilor. Acetia pot compara performanele efectiv realizate n sistemul operaional cu standardele de performan predeterminate (pe baza obiectivelor i planurilor de aciune fixate) i, n cazul sesizrii unor abateri importante, pot lua decizii prin care fie ncearc s schimbe comportamentul elementelor sistemului operaional,

96

Managementul organiza iilor. Suport de curs

pentru a aduce performanele la nivelul standardelor, fie modific standardele, considerndu-le nerealiste.

Sistemul de management Sistemul decizional


Informaii Decizii

Sistemul informaional

Intrri Oameni Bani Echipamente Materiale Energie

Transformri Producie Marketing Finane Personal Altele

Ieiri Produse Servicii Bani Alte efecte

Sistemul operaional Mediul extern

Figura 8.1. Modelul organizaiei vzute ca sistem Urmrirea i compararea performanelor efective cu standardele, avnd n multe cazuri un caracter rutinier, sunt realizate n mod frecvent tot de ctre sistemul informaional, managerii de pe diferite niveluri ierarhice fiind sesizai numai n cazul apariiei unor abateri semnificative, care impun intervenia lor. Ideea de baz a tuturor controalelor organizaionale este asigurarea managerilor cu informaii oportune privind desfurarea faptelor din sfera lor de interes. O dat asigurate, aceste informaii pot fi utilizate n mai multe scopuri: pentru actualizarea planurilor: ca urmare a activitii de control se poate ajunge la concluzia c unele planuri (obiective i aciuni) trebuie reformulate; pentru prevenirea crizelor: dac un manager nu cunoate ceea ce se petrece n zona sa de autoritate, atunci orice problem incipient se poate transforma ntr-o situaie critic; pentru evaluarea performanei angajailor i recompensarea lor de o manier motivant; pentru protejarea patrimoniului firmei: se are n vedere evitarea utilizrii ineficiente a resurselor, a risipei sau a furturilor. Tipuri de control. n funcie de elementele sistemului organizaie, ale cror performane sunt comparate cu standardele, pot fi puse n eviden trei tipuri principale de control: control preventiv, control concomitent i control retroactiv. Controlul preventiv sau controlul ante-factum const n examinarea informaiilor din mediul extern i a performanelor intrrilor de resurse n sistem, compararea lor cu standardele deja fixate i declanarea unor aciuni asupra intrrilor care s sigure prevenirea performanelor negative n celelalte componente ale sistemului.

Controlul managerial

97

Exemple de control preventiv: examinarea abilitilor i cunotinelor unor candidai la ocuparea unui post de munc vacant, testarea pe pia a unui nou produs nainte de nceperea investiiilor cerute de fabricarea i comercializarea pe scar larg a acelui produs. Controlul concomitent are n vedere componenta de transformare din sistemul firm. Desfurndu-se pe parcursul derulrii procesului de conversie a intrrilor (input) n ieiri (output), controlul concomitent ofer un feedback imediat cu privire la eficacitatea i eficiena acestui proces, dnd posibilitatea managerilor s intervin prompt pentru a corecta problemele (generatoare de abateri semnificative ntre performane efective i standarde) nc de la apariia lor. Cea mai frecvent form de control concomitent este supervizarea direct de ctre manageri a activitilor desfurate n unitile organizatorice conduse. Sistemele informaionale integrate de tipul ERP (Enterprise Resource Planning), asigurnd accesul n timp real la informaii privind derularea operaiunilor curente din diverse domenii funcionale ale ntreprinderii (producie, desfacere, finane, resurse umane), constituie i ele instrumente foarte eficace de control managerial concomitent.

INTRRI (INPUT)

TRANSFORMRI

IEIRI (OUPUT)

Control preventiv
Anticiparea problemelor

Control concomitent
Corectarea problemelor n momentul apariiei lor

Control retroactiv
Corectarea problemelor dup manifestarea lor

Figura 8.2. Tipuri de control Controlul retroactiv sau controlul post-factum const n msurarea performanelor ieirilor din sistem, compararea lor cu standardele prestabilite i declanarea unor aciuni corective asupra tuturor elementelor sistemului, pentru a aduce performanele acestuia la nivelul dorinelor. n management, majoritatea controalelor este de tip retroactiv, asigurnd conexiunea invers prin care se realizeaz autoreglarea sistemului organizaiei. Multe rapoarte contabile, financiare, de producie sau de vnzri de exemplu sunt astfel concepute nct s poat fi utilizate cu uurin n procesul de control retroactiv al operaiunilor firmei. n funcie de natura performanelor msurate i comparate cu standardele, controlul managerial poate lua, n principal, dou forme: controlul comportamentului subordonailor i controlul rezultatelor activitilor realizate. Controlul comportamentului se bazeaz pe culegerea i utilizarea unor informaii obinute prin observarea modului n care subordonaii i realizeaz sarcinile de munc. Activitatea unui supervizor dintr-un atelier de producie, de exemplu, const n mare msur n monitorizarea comportamentului n munc al lucrtorilor din atelierul respectiv i corectarea eventualelor comportamente indezirabile prin nvare, exemplu personal, motivare i altele. Controlul comportamentului mai este numit i control personal, ntruct este realizat personal de ctre manager. Controlul rezultatelor are n vedere evaluarea performanelor activitilor derulate sub aspectul rezultatelor obinute. Aprecierea performanelor unei firme prin intermediul sistemului de indicatori financiari (de lichiditate, de ndatorare, de profitabilitate) constituie un bun exemplu de control al rezultatelor.

98

Managementul organiza iilor. Suport de curs

Controlul rezultatelor se mai numete i control impersonal, ntruct, de foarte multe ori, nu impune participarea efectiv a managerului la procesul de msurare. Cele dou tipuri de control nu se exclud reciproc, ci se mbin, avnd ponderi diferite n funcie de nivelul ierarhic pe care l ocup managerii i de natura activitii conduse. La nivelurile superioare ale unei organizaii complexe este practicat ndeosebi un control al rezultatelor activitii derulate n ntreaga organizaie i n diferitele subuniti ale ei. La nivelurile ierarhice inferioare, ponderea mai mare o are controlul comportamentului angajailor, prin monitorizarea i ndrumarea acestora. Structura procesului de control. n desfurarea procesului de control managerial pot fi delimitate patru etape mai importante: stabilirea standardelor de performan; msurarea performanelor efective; compararea performanelor msurate cu standardele i identificarea abaterilor; stabilirea aciunilor corective necesare i implementarea lor. Prima etap este strns legat de funcia de planificare, celelalte trei sunt specifice funciei de control. 1. Stabilirea standardelor de performan. n general, se poate spune c un standard este un element utilizat ca referin pentru a compara alte elemente similare. Un standard de performan arat n termeni precii ceea ce se ateapt de la o activitate sub aspectul modului ei de realizare sau sub aspectul rezultatului ateptat. Unele elemente stabilite n cursul procesului de planificare, cum ar fi: obiectivele cantitative bine precizate sau planurile permanente de tipul regulilor i procedurilor standard de operare, pot fi utilizate direct ca standarde n activitatea de control managerial. Atunci ns cnd obiectivele stabilite prin planificare sunt formulate mai vag sau sunt exprimate n termeni calitativi, standardele de performan ca expresie precis a rezultatelor ateptate trebuie formulate pornind de la obiectivele planificate. ntr-o organizaie orientat spre profit pot fi puse n eviden mai multe categorii de standarde, n funcie de nivelul ierarhic la care se refer performana: standarde organizaionale, funcionale, departamentale i individuale. Standardele organizaionale, formulate pe baza obiectivelor strategice ale ntregii firme, au n vedere ndeosebi performanele cu privire la pia i rezultatele financiare ale firmei. Realizarea unei cote de pia de 24% n anul curent i obinerea unei marje a profitului brut de 15% n aceeai perioad ar putea constitui dou importante standarde de performan pentru ntreaga organizaie. Standardele funcionale sunt derivate din cele organizaionale, fiind specifice fiecrui domeniu funcional din cadrul firmei. De exemplu, funcia de marketing poate avea drept standard de performan realizarea unui volum al vnzrilor anuale de 400 miliarde lei, iar funcia de producie, reducerea costurilor unitare ale produselor cu 5%. Standardele departamentale reflect msura n care fiecare departament trebuie s contribuie la realizarea standardelor domeniului funcional de care aparine. Dac avem n vedere funcia de marketing, de exemplu, un standard pentru departamentul vnzri ar putea fi vnzarea unui volum de 10.000 buci dintr-un anumit produs al organizaiei n anul n curs. Un nivel al cheltuielilor de publicitate de maximum 100.000 lei pe unitatea de produs vndut, n condiiile comercializrii a cel puin 10.000 buci, poate constitui un standard pentru departamentul promovare. Standardele individuale exprim performanele ce se ateapt de la fiecare individ, la postul lui de munc, pentru satisfacerea standardelor departamentului n care i desfoar activitatea. De exemplu, vnzarea a 3.000 uniti de produs pe an poate fi un standard pentru un agent comercial din departamentul vnzri. La stabilirea standardelor individuale de performan trebuie luate n considerare condiiile specifice fiecrui post de munc. Astfel, dac relum exemplul de mai sus, unui alt agent comercial din acelai departament i se poate stabili un standard de minimum 5.000 uniti de produs, ntruct opereaz ntr-un segment geografic al pieei cu un potenial mai mare. Pentru manageri, standardele individuale de performan se suprapun n mare msur cu standardele unitilor organizatorice pe care le conduc.

Controlul managerial

99

Dac firma este structurat pe divizii (uniti separate de profit, organizate pe domenii de afaceri, linii de produs sau zone geografice distincte), atunci n procesul de control intervin i standardele divizionale. Acestea exprim nivelurile de performan ateptate de la fiecare divizie n parte, sub diverse aspecte: poziia pe pia, profitabilitatea, inovarea, calitatea i altele. General Electric, de exemplu, este cunoscut pentru standardele mobilizatoare pe care le impune multora din diviziile sale: a fi nr. 1 sau nr. 2 din punct de vedere al cotei de pia deinute. Desigur, standardele divizionale sunt fixate n deplin concordan cu ateptrile ntregii corporaii (standardele organizaionale) i sunt utilizate, la rndul lor, pentru a dezvolta standarde funcionale adecvate n cadrul fiecrei divizii. 2. Msurarea performanelor efective. O dat stabilite standarde de performan clare, pe baza unor obiective i planuri bine fundamentate, msurarea performanelor efective nu ar trebui s constituie o problem deosebit pentru majoritatea activitilor de control. Operaiunile de msurare presupun culegerea i prelucrarea unor date cu privire la intrrile, transformrile i ieirile n i din diferite activiti i, dup cum am vzut, pot fi realizate, de multe ori, de diverse componente ale sistemului informaional. Frecvena msurrii performanelor variaz n funcie de natura activitii urmrite i de nivelul ierarhic al performanei. Astfel, unele performane cantitative i calitative din activitatea de fabricaie sunt urmrite zilnic sau chiar mai des, pe cnd realizrile din activitatea de concepie a produselor sunt evaluate lunar sau trimestrial. Pe de alt parte, msurarea performanelor are o frecven mai mare la nivelurile inferioare ale organizaiei i mai redus la nivelurile superioare. De exemplu, performanele departamentului livrri pot fi urmrite zilnic sau sptmnal; progresele n ceea ce privete obiectivele de cretere pe termen lung ale ntregii organizaii sunt evaluate ns mai rar, o dat sau de dou ori pe an. i complexitatea operaiunilor de msurare difer n funcie de natura performanelor urmrite i nivelul ierarhic al unitilor evaluate. Unele performane financiare sunt relativ uor de determinat la nivelul ntregii organizaii n condiiile respectrii metodologiei contabile adoptate. Cuantificarea contribuiei subunitilor la realizarea acestor performane este ns mai dificil, mai ales atunci cnd subunitile respective nu sunt organizate ca centre separate de profit. 3. Compararea performanelor efective cu standardele i determinarea abaterilor. Datorit faptului c principala resurs a unei organizaii o constituie oamenii cu comportamentul lor mai mult sau mai puin variabil, oarecum supus ntmplrii, dar i datorit incertitudinii crescnde a mediului de afaceri, rareori se ntmpl ca performanele efective s se suprapun cu exactitate peste standardele prevzute. Ca urmare, nc din etapa de stabilire a standardelor sunt proiectate, n anumite cazuri, i limitele de variaie sau toleranele n interiorul crora performanele msurate sunt considerate normale. 4. Stabilirea aciunilor corective necesare i implementarea lor. Aceasta este cea mai important etap a procesului de control. Pentru a gsi cile adecvate de armonizare a performanelor efective cu standardele, managerii trebuie s analizeze abaterile constatate, reliefndu-le cauzele i consecinele posibile. ntr-o organizaie lucrativ, cauzele abaterii performanelor efective de la standarde sunt legate de aciunea factorilor externi (concuren, condiii economice generale, reglementri guvernamentale etc.) sau de aciunea unor factori interni, cum ar fi: deficienele de planificare, comunicarea managerial ineficace, insuficiena calificrii i/sau a motivrii personalului i alii.

8.2. Metode i instrumente de control managerial


Pentru urmrirea progreselor nregistrate de activitile desfurate ntr-o organizaie, pot fi utilizate o multitudine de metode i instrumente de control. Unele dintre acestea (supervizarea direct, analiza ratelor financiare, auditurile) sunt specifice funciei de control. Altele au fost dezvoltate i sunt folosite pentru a servi att controlul, ct i planificarea sau chiar organizarea i antrenarea oamenilor dintr-o organizaie. Cele mai cunoscute astfel de metode i instrumente sunt: bugetele,

100

Managementul organiza iilor. Suport de curs

analiza pragului de rentabilitate, tehnicile de analiz n reea, managementul prin obiective, sistemele informaionale de management, cultura organizaional. Supervizarea direct. Este o metod relativ simpl de control organizaional, prin care managerii monitorizeaz comportamentul subordonailor lor, le explic acestora care sunt comportamentele recomandabile n diferite situaii de munc i intervin, dac este cazul, pentru a iniia aciuni corective specifice. Una dintre liniile de for ale supervizrii directe este nvarea prin puterea exemplului. Supervizorul, prin nsi modul lui de comportament, poate oferi subordonailor modele de urmat, contribuind la mbuntirea competenelor profesionale ale acestora i la creterea gradului lor de motivare. Un alt avantaj al supervizrii directe este coordonarea facil a oamenilor din unitatea condus. Supervizarea direct poate avea ns i unele inconveniente. Primul dintre acestea se refer la costurile implicate: ntruct un manager poate superviza n mod eficace doar un numr mic de oameni, este nevoie de muli manageri pentru a asigura controlul tuturor activitilor din organizaie. Ca urmare, supervizarea este combinat de regul cu alte metode de control mai puin oneroase. n al doilea rnd, supervizarea intens poate fi demotivant pentru angajai, ntruct este perceput ca o ngrdire a libertii de decizie i de aciune n interesul organizaiei. Mai mult dect att, o astfel de situaie poate genera tendine de evitare sau de pasare a responsabilitii de ctre cei supervizai. Exist metode alternative, cum ar fi: managementul prin obiective sau controlul prin cultura organizaional, care pot fi folosite cu succes pentru a evita excesul de supervizare.

Analiza ratelor financiare. n cazul firmelor, managerii utilizeaz adesea elemente informaionale extrase din documentele financiare de baz (bilanul contabil, contul de profit i pierdere i altele) pentru a evalua eficacitatea i eficiena operaiunilor realizate. Unii indicatori ilustrai n aceste documente pot sugera prin ei nii diverse niveluri de performan obinute. Este cazul, de exemplu, al totalului activelor existente la un moment dat, sau al profitului obinut ntr-o anumit perioad de timp. Caracterizarea n profunzime a performanelor financiare impune ns analiza complex a unor indicatori suplimentari, calculai sub form de rapoarte ntre diverse mrimi preluate din documentele de baz. Aceti indicatori se numesc rate financiare i vizeaz de regul patru aspecte mai importante: lichiditatea, ndatorarea, managementul activelor i profitabilitatea unei firme. Prezentm n continuare cteva dintre cele mai frecvent utilizate rate financiare, determinate pe baza sistemului anglo-saxon de eviden contabil, sistem ce tinde s se generalizeze pe plan internaional.
Ratele de lichiditate msoar capacitatea unei organizaii de a-i onora obligaiile de plat pe termen scurt. Rata lichiditii generale (Current Ratio), calculat ca raport ntre activele circulante (stocuri, creane, disponibiliti) i datoriile curente (fa de furnizori, fa de salariai, fa de fisc...), arat n ce msur poate firma s-i achite datoriile curente din resursele pe care le deine sub form de bani lichizi sau sub form de active ce pot fi convertite relativ uor n bani lichizi. Rata lichiditii reduse (Quick Ratio), determinat prin mprirea diferenei dintre activele circulante i stocuri la datoriile curente, ofer o msur mai bun a lichiditii atunci cnd stocurile au o vitez mic de rotaie sau cnd sunt dificil de vndut. Ratele privind ndatorarea explic cum i finaneaz o firm operaiunile curente i de perspectiv prin fonduri proprii sau mprumutate. Rata ndatorrii totale (Total Debt Ratio), egal cu raportul dintre totalul datoriilor i totalul activelor, arat ce procent din totalul fondurilor unei firme provine din credite. Rata de acoperire a dobnzilor (Times Interest Earned) este calculat mprind profitul nainte de plata dobnzilor i a impozitelor (Earnings Before Interest and Taxes EBIT) la totalul cheltuielilor cu dobnzile. Arat de cte ori poate s scad profitul nainte ca firma s ajung n imposibilitatea de a-i plti cheltuielile cu dobnzile. Ratele privind managementul activelor arat ct de eficient sunt utilizate resursele unei organizaii.

Controlul managerial

101

Rata rotaiei stocurilor (Inventory Turnover), determinat prin mprirea cifrei de afaceri

(valoarea total a vnzrilor) la valoarea stocurilor, arat de cte ori au fost rulate stocurile pentru a obine cifra de afaceri respectiv. Indicatorul astfel calculat ofer, ntre altele, o msur a abilitii managerilor de a evita stocurile n exces de materii prime, semifabricate, produse finite i altele. Rata rotaiei activului total (Total Assets Turnover) este egal cu raportul dintre cifra de afaceri i total active. Cu ct raportul este mai mare, cu att mai eficient sunt utilizarea activele unei organizaii n ansamblul lor.
Analiza succint a ratelor financiare ale unei firme (exemplu)
Denumirea ratei Rate de lichiditate: Rata lichiditii generale Active circulante Datorii curente Rata lichiditii reduse Active circulante Stocuri Datorii curente Rate privind ndatorarea: Rata ndatorrii totale Total Datorii Total Active Rata de acoperire a dobnzilor Profit nainte de dobnzi i impozite Cheltuieli cu dobnzile Rate privind managementul activelor: Rata de rotaie a stocurilor Cifra de afaceri Stocuri Rata de rotaie a activului total Cifra de afaceri Total active Rate de profitabilitate: Marja profitului
Profit net Cifra de afaceri

Valoarea calculat

Media domeniului de afaceri 1,8 ori

Observaii

2,4 ori

Firma are o capacitate bun de achitare a obligaiilor de plat pe termen scurt Dac stocurile sunt greu vandabile, firma poate avea serioase dificulti de plat a datoriilor curente. Firma i finaneaz activele din credite ntr-o proporie ceva mai mic dect media domeniului de afaceri. Marja bun de acoperire a dobnzilor din profit i d posibilitatea firmei s se mprumute suplimentar. Rotaia stocurilor este cam lent. Probabil c firma opereaz cu mai multe stocuri dect este necesar. Cifr de afaceri este mic fa de volumul activelor utilizate, probabil datorit stocurilor mari. Marja profitului firmei este mai mare dect media datorit preurilor mai mari i/sau costurilor mai mici. Rentabilitatea activelor este superioar mediei datorit marjei de profit a vnzrilor foarte mari. Rentabilitatea capitalurilor proprii este excelent, ceea ce face firma atractiv pentru investitori.

0,8 ori

1,1 ori

54%

58%

8,1 ori

6,4 ori

4,7 ori

6,1 ori

1,5 ori

2,1 ori

11,8%

8,4%

Rentabilitatea activelor Profit net Total active Rentabilitatea capitalurilor proprii Profit net Capitaluri proprii

10,5%

9,3%

26,7%

15,2%

Ratele de profitabilitate msoar capacitatea unei firme de a obine profit, capacitate privit din diferite perspective.

102

Managementul organiza iilor. Suport de curs

Marja profitului (Profit Margin on Sales), calculat ca raport ntre profitul net (dup plata

impozitelor) i cifra de afaceri, arat capacitatea companiei de a produce un venit superior costului vnzrilor. Rentabilitatea activelor (Return on Assets ROA), egal cu raportul dintre profitul net i totalul activelor, exprim capacitatea ntregului capital investit n firm de a fi rentabil, adic de a produce profit. n literatura anglo-saxon aceast rat este denumit uneori i rentabilitatea capitalului investit (Return on Investment ROI), iar n literatura european, rentabilitatea economic. Rentabilitatea capitalurilor proprii (Return on Equity ROE), calculat prin mprirea profitului net (dup plata impozitelor) la valoarea capitalurilor proprii, msoar randamentul acestor capitaluri sub aspectul producerii de venit net (profit). Rentabilitatea capitalurilor proprii se mai numete i rentabilitate financiar. Cum utilizeaz managerii ratele de lichiditate, ndatorare, management al activelor i profitabilitate n procesul de control? n primul rnd, prin compararea valorilor realizate de ctre firm cu obiectivele prestabilite, cu nivelurile obinute n perioadele precedente i cu performanele realizate de ctre alte organizaii similare din acelai domeniu de afaceri. n al doilea rnd, prin stabilirea legturilor dintre performanele de sintez realizate (rentabilitatea activelor, rentabilitatea capitalurilor proprii) i factorii explicativi ai acestor performane, factori caracterizai, la rndul lor, prin alte rate financiare sau ali indicatori primari. Scopul urmrit este evident: depistarea abaterilor semnificative dintre performanele efective i cele dorite, pe de o parte, i identificarea cauzelor generatoare de abateri, pentru a iniia aciuni corective adecvate, pe de alt parte. Auditurile. n general, prin audit se nelege examinarea i verificarea conformitii unei activiti specifice sau a situaiei generale a unei organizaii cu anumite norme legale sau manageriale. Dou tipuri de audit sunt realizate mai frecvent n ntreprinderi: financiare i manageriale. Auditurile financiare sunt investigaii complexe ale tranzaciilor financiare realizate ntr-un anumit interval de timp, avnd drept scop principal certificarea corectitudinii cu care sunt aplicate regulile prevzute de metodologia contabil n uz. Asemenea investigaii pot fi realizate de personal exterior organizaiei cercetate (din firme specializate n audit financiar-contabil) sau de personal de specialitate propriu. Auditurile manageriale sunt evaluri cuprinztoare ale unei organizaii i ale operaiunilor sale dintr-o anumit perioad, privind dincolo de costuri i profituri pentru a evidenia cauzele performanelor mai mult sau mai puin mulumitoare. Procesul de investigare este complex i ndelungat, necesitnd un mare volum de informaii culese din diverse surse: sistemul informaional al organizaiei, date externe publicate sau accesate, chestionare i interviuri realizate cu angajai ai firmei, clieni/beneficiari, furnizori i reprezentani ai unor instituii guvernamentale. n esen, auditul managerial presupune evaluarea tendinelor principale manifestate de factorii mediului extern (piee, tehnologii etc.), analiza obiectivelor i strategiilor organizaiei n lumina acestor tendine i evaluarea eficacitii i eficienei operaiunilor derulate. Concluziile rezultate dintro astfel de investigaie sunt prezentate, sub form de recomandri, factorilor de decizie de la nivelul cel mai nalt al organizaiei. Auditurile manageriale pot fi i ele interne (realizate de specialiti proprii) sau externe (conduse de consultani din firme specializate). Folosirea personalului propriu n realizarea auditurilor este mai puin costisitoare, dar nu asigur ntotdeauna obiectivitatea concluziilor rezultate n urma investigaiilor. Bugetele. Sunt probabil cele mai rspndite instrumente de control managerial. Un buget este o exprimare n termeni financiari sau numerici a cerinelor unei activiti i a rezultatelor ateptate de la acea activitate. De cele mai multe ori, bugetele sunt expresia financiar sau numeric a planurilor sau programelor unei organizaii. n timp ce pregtirea unui buget este o funciune a planificrii, urmrirea i administrarea lui este o funcie de control.

Controlul managerial

103

n planificare i control pot fi folosite multe tipuri de bugete. Mai frecvente sunt: bugetele de venituri i cheltuieli, ca expresii detaliate ale veniturilor i cheltuielilor planificate; bugetele investiiilor, prin care sunt precizate cheltuielile specifice prevzute pentru instalaii, echipamente, maini i alte elemente de investiii; bugetele materialelor, care reflect cerinele de materiale n perioada planificat (exprimate n uniti fizice). De cele mai multe ori, bugetele sunt exprimate n uniti monetare. Atunci cnd sunt exprimate n uniti fizice, cum sunt bugetele de materiale, acestea pot fi transformate n uniti monetare pentru a fi incorporate ntr-un buget general. Ca instrumente de planificare i control, bugetele au mari avantaje. n anumite condiii ns, pot provoca greuti n desfurarea normal a activitii datorit rigiditii lor. Inflexibilitatea bugetelor este un dezavantaj ndeosebi pentru acele organizaii care i desfoar activitatea ntr-un mediu caracterizat printr-un nalt ritm al schimbrilor. Pentru a nltura acest neajuns au fost imaginate bugete flexibile care variaz n funcie de volumul operaiunilor dintr-o perioad dat (producia i/sau vnzrile). Astfel de bugete flexibile sunt utilizate ndeosebi pentru venituri i cheltuieli. Ideea de baz este aceea de a permite cheltuielilor materiale, cu salariile, de publicitate prevzute s varieze n funcie de volumul operaiunilor (vnzri, de exemplu) care nu este cunoscut cu precizie dinainte. Totui, i pentru aceste cheltuieli variabile se fixeaz nite limite pentru a asigura informaia necesar procesului general de bugetare. Elaborarea bugetului este o operaiune care trebuie fcut cu mare atenie. Faptul c o anumit cheltuial a fost fcut n trecut este adeseori folosit ca justificare pentru a include din nou acea cheltuial n buget, dei poate c situaia care a generat cheltuiala s-a schimbat de mult. Pe de alt parte, bugetele pot deveni inflaioniste atunci cnd managerii care le ntocmesc ncarc unele cheltuieli pentru c nu tiu cu ct vor fi reduse de ctre superiorii lor. De aici, lipsa de realism a unor bugete de cheltuieli. O modalitate de evitare a acestor impedimente o constituie tehnica de bugetare cu baz zero, potrivit creia managerii trebuie s justifice cheltuielile din ntregul buget i din diferite pri ale acestuia pornind de la zero.

Verificai-v cunotinele i ... ... aplicai-le

a. Autoevaluarea cunotinelor 1. Care dintre urmtoarele tipuri de control pot fi utilizate cu succes n managementul unei firme: a) control preventiv; c) control corectiv; b) control impersonal; d) control coercitiv. 2. Evidenierea consumului de materii prime pe produse sau urmrirea i raportarea zilnic a produciei fabricate sunt activiti de control de tip: a) preventiv; b) concomitent; c) retroactiv. 3. Examinarea abilitilor i cunotinelor unor candidai la ocuparea unui post de munc vacant sau realizarea unui test de pia pentru lansarea unui nou produs sunt exemple: a) de control preventiv; b) de control concomitent; c) de control retroactiv.

104

Managementul organiza iilor. Suport de curs

4. n activitatea de control managerial, msurarea performanelor efective are o frecven mai mare: a) la nivelurile superioare ale structurii organizatorice; b) la nivelurile de la baza structurii organizatorice.

BIBLIOGRAFIE GENERAL
1. Certo, S. Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002 2. Daft, R. The New Era of Management, Thomson South Western, 2006 3. Dessler, G. Management. Principles and Practices for Tomorrows Leaders, Pearson Education, 2008 4. Nica, P., Iftimescu, A. Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai, 2008