Aptitudini necesare managerilor de succes din domeniul transporturilor

Managementul este att o art ct i o tiin. Aceasta implic utilizarea resurselor umane, tehnice, financiare i informaionale pentru atingerea obiectivelor de afaceri care pot include realizarea de profit, satisfacerea cerinelor clienilor sau extinderea ponderii pe pia. Prin manageri, organizaiile servesc nevoile societii, ating obiectivele de afaceri stabilite, conserv cunotine i asigur locuri de munc. Peter Drucker susine urmtoarea afirmaie care i-a dovedit veridicitatea de-a lungul timpulu: Managementul exist pentru organizaie. Este servitorul organizaiei. Orice management care uit acest lucru va provoca doar daune organizaiei." Oamenii aduc cu ei la munc speranele i visele lor, dar la fel i temerile i frustrrile lor. Unii dintre colegii ti probabil depun un efort mai mare la munc dect alii, unii nu i execut sarcinile de lucru la fel ca i ceilali, dar managerul trebuie s i trateze pe fiecare n mod egal. Deciziile de personal ale unor directori s-au apropiat, totui, de perfeciune. n momentul atacului de la Pearl Harbor, toi generalii din armata SUA erau oameni naintai n vrst. Dei niciunul dintre oamenii mai tineri nu fusese ncercat n lupt sau nu avusese comanda unei uniti de lupt importante, Statele Unite ale Americii au ieit din al Doilea Rzboi Mondial cu un corp de generali competeni mai mare dect cel avut vreodat de o armat. George C. Marshall, eful statului major al armatei, alesese personal fiecare om. Nu toate cazurile au fost un succes deosebit, dar practic niciunul nu a fost un eec total. n cei aproximativ 40 de ani n care s-a aflat la conducerea companiei General Motors, Alfred P.Sloan Jr. i-a ales pe toi directorii acesteia mergnd pn la cei de producie, controlori, directori tehnici i maitri mecanici de la cea mai mrunt unitate auxiliar. Dup standardele actuale, concepia i valorile lui Sloan pot prea limitate. Chiar erau. El a fost preocupat doar de ceea ce se fcea n i pentru compania sa. Cu toate acestea, realizrile obinute de el pe termen lung n ceea ce privete ncadrarea oamenilor n posturile potrivite sunt ireproabile. Aptitudinea managerial reprezint o nsuire care condiioneaz obinerea unei anumite performane. Pentru a-i ndeplini cu succes sarcinile, managerii se bazeaz pe patru tipuri de aptitudini: de specialitate (profesionale) care definesc competena unei persoane ntr-un anumit domeniu; interpersonale reprezentate de abilitatea de a comunica cu oamenii (angajai, clieni, furnizori etc.); conceptuale care permit managerului s neleag relaiile dintre diferitele sarcini din interiorul unei firme, ceea ce i ofer posibilitatea de a anticipa poteniale probleme care s-ar putea ivi n viitor, i de

analiz i diagnoz reprezint abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat rspuns la o situaie dat. Aptitudinile de baz necesare unui bun manager Pentru a avea succes n domeniul lor de activitate, managerii trebuie s aib anumite aptitudini (figura nr. 1). Aptitudinea reprezint o nsuire individual care condiioneaz obinerea unei anumite performane. n cazul managerilor, aptitudinile de baz sunt: profesionale, interpersonale, conceptuale i cele de analiz i diagnoz. Aptitudini profesionale (de specialitate) Aptitudinile profesionale sunt cele care definesc competena unei persoane ntr-un anumit domeniu. Managerii trebuie s aib cunotinele necesare n profesiile lor (ingineri, economiti, juriti, informaticieni, contabili etc.). Ei capt aceste cunotine, n principal, pe cale formal. Aceste cunotine sunt cerute cu preponderen pentru conductorii de la nivelul inferior de conducere. Aptitudini interpersonale Aptitudinile interpersonale sunt reprezentate de abilitatea de a lucra cu oamenii. Acestea presupun ca managerul s aib abilitatea de a comunica i de a se nelege cu grupuri sau cu persoane. Importana acestor abiliti va crete o dat cu trecerea timpului, elementul favorizant fiind avansul din tehnologia informaiei. Aptitudini conceptuale Aptitudinile conceptuale sunt cele care permit unui manager s analizeze organizaia ca un ntreg. Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie s neleag relaiile cauz-efect din organizaie i s gndeasc din punct de vedere strategic. Aptitudini pentru analiz i diagnoz Reprezint abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat rspuns la o situaie dat. El trebuie s defineasc problema, s descopere cauzele posibile, s analizeze variantele de soluionare, s aleag varianta optim, s o implementeze i apoi s monitorizeze rezultatele.

Figura

nr.

Importana

aptitudinilor

manageriale

Sursa : Simionescu A. (coordonator), Management general, Editura Dacia, Cluj -Napoca, 2002, p. 36. n conformitate cu figura nr.1, pentru managerii de vrf cunotinele de specialitate sunt mai puin importante, deoarece acetia consum puin timp n acest sens, ei concentrndu-se pe probleme majore de larg perspectiv ale organizaiei; deci, se impune ca acetia s aib aptitudini conceptuale i de analiz i diagnoz deosebite. n cazul managerilor de nivel inferior, accentul se pune pe aptitudinile de specialitate, deoarece ei supravegheaz direct procesul de producie, i pe aptitudinile interpersonale, ei fiind legtura dintre conducerea firmei i fora de munc. Aptitudinile manageriale se dobndesc prin educaie formal i prin experien. Managerii cu cel mai mare succes posed aptitudini obinute pe ambele ci dar, bineneles, mai posed i o combinaie de caracteristici care vor fi prezentate n continuare. Caracteristicile managerilor de succes Managerii de succes posed o combinaie de capabiliti. Ei trebuie s mbine realizarea obiectivelor firmei cu dorinele angajailor pentru satisfacia muncii. Dintre caracteristicile managerilor de succes pot fi amintite:

 Utilizarea unei comunicri eficiente: - ghid pentru angajai; - caut opinii, informaii i utilizeaz feedback-ul; - deprinderi pentru comunicare absolut necesare; Utilizarea eficient a timpului de munc: - ntruct timpul de munc este limitat, este indispensabil programarea sa; Abiliti n procesul de luare a deciziei: - utilizarea la maximum a informaiei disponibile; - identificarea alternativelor; - analiz critic; - predispoziie spre risc; - monitorizarea aciunilor; Utilizarea unei atitudini pozitive: - entuziasmul este contagios; - ncurajarea subordonailor cu deviza "i tu poi s-o faci"; Flexibilitate: - adaptarea rapid la circumstane; - rspuns rapid la provocrile concurenei; - ntr-o perioad scurt de timp trebuie: - s rspund unei reclamaii; - s conduc o edin; - s aplice o sanciune; Furnizor al leadership-ului: Adept al perfecionrii continue deoarece: - mediul de afaceri este n continu micare; - apar noi avansuri n tehnologie; - apar noi produse sau servicii; Iniiator al calitii: - calitatea bunurilor i serviciilor este esenial pentru succesul firmei; Aprecierea muncii subordonailor: 4

- valorificarea diversitii forei de munc; - recunoaterea rolului resursei umane. Managerii sunt interesai de performanele firmelor pe care le conduc. Alte preocupri ale managerilor privesc promovarea satisfaciei la locul de munc, creterea productivitii i a calitii pentru p rodusele sau serviciile pe care firma le ofer consumatorilor. Este foarte important pentru toi angajaii unei firme s neleag c i ei pot i trebuie s contribuie direct la realizarea acestor deziderate. Managerii sunt responsabili pentru munca cu alte persoane i, prin acestea, influeneaz oamenii i sistemele ntr-un mediu schimbtor. Unii manageri sunt i lideri i vizionari, caliti care devin necesare atunci cnd managerii ocup un rol central i decident n cadrul unei organizaii. Dorinta fiecaruia dintre noi de a evolua in plan profesional este fireasca si chiar de apreciat. O data cu trecerea timpului si acumularea de experienta, o data cu dobandirea de noi cunostinte in domeniul de activitate, oamenii se gandesc sa avanseze, dorindu-si sa fie promovati in functii de conducere. Adesea, acest lucru se produce natural, o data cu schimbarea unor generatii, ori in functie de experienta si performantele dovedite. Totusi, odata ajunsi in astfel de pozitii, nu neaparat de top, dar cu elemente clare de conducere, multi nu mai fac fata si, in afara beneficiului adus de un salariu mai bun, stresul creste, iar performantele intarzie sa apara. Acest lucru se datoreaza profesionalizarii functiei de conducere, ceea ce inseamna ca nu oricine si nu oricum poate fi potrivit intr-o functie de conducere, manageriala, deoarece manageriatul presupune cateva noi atributii, poate niciodata exersate corespunzator pana atunci: decizie, organizare, coordonare si control, lucru cu oamenii si lupta cu obiectivele. Un bun manager este caracterizat de competenta si performanta. Competenta se refera la masura in care stapaneste un intreg set de cunostinte de specialitate de ordin economic. Este adevarat ca exista o facultate de management, sau cursuri de management, unde se pot deprinde cunostintele necesare. Dar cine isi inchipuie ca un absolvent de management este un manager? Desigur, nimeni, pentru ca, dincolo de cunostinte, experienta directa si concreta in lucrul cu oamenii si in exercitarea celor cinci atributii de baza ale managerului, enumerate mai sus, nu poate fi acumulata decat in timp. De aici distinctia dintre competenta si performanta, competenta fiind necesara, dar nu suficienta. Iata de ce multi foarte buni profesionisti, odata promovati in functii de conducere, se dovedesc a fi lamentabili ca manageri, ceea ce demonstreaza ca promovarea nu este, uneori, cea mai buna solutie de apreciere. Un manager se confrunta cu o tripla raspundere: profesionala (de conducere si coordonare), juridica (sunt necesare cunostinte de legislatie), morala. Managerul este raspunzator de tot ceea ce se intampla in zona sa de competenta, indiferent ca a stiut sau nu. Pentru a-si atinge obiectivele, managerii trebuie sa apeleze la autoritate. Nu trebuie confundata autoritatea cu forta. Autoritatea se traduce simplu in forta de convingere si energia de mobilizare pe care reuseste aceasta sa o imprime subordonatilor, pe de o parte, si tertilor, parteneri de afaceri, pe de alta parte. Or, autoritatea se

castiga prin rezultate si exemplu personal. Neavand calitatile necesare, multi isi justifica deciziile fie prin apelul la niste deziderate superioare, fie prin comportament discretionar. Ce deosebeste un bun manager de unul mediocru? Daca plecam de la presupozitia existentei competentelor de baza, performanta se obtine exclusiv din capacitatea de a coordona oamenii si resursele. "Seful este sef!", "Daca vrei sa ai viata lunga in firma, atunci trebuie sa faci si sa zici ca seful!..." - sunt doar doua dintre manifestarile comune ale dificultatilor intalnite in stabilirea unei relatii cu seful ierarhic direct, dificultati rezolvate prin compromisul conformarii tacite. Din acest motiv, primii care submineaza pozitia unui manager sunt chiar subalternii care nu au curajul sa comunice. Managerul de succes are capacitatea de a inlatura aceste bariere si a utiliza cat mai complet si inteligent resursele oamenilor sai. Cum pot fi clasificati managerii? Exista mai multe tipologii, dar dintre acestea cele mai cunoscute clasifica managerii dupa stilul de conducere. Astfel, sunt manageri ce adopta stilul autoritar-strict - pozitia de autoritate este afirmata in forta, aproape despotic, fara drept de apel, altul prefera stilul autoritar-binevoitor - se afirma o pozitie de puternica autoritate, dar care lasa loc liber si ascultarii opiniilor venind de la esaloanele inferioare; adeptii stilului consultativ tin cont de opinia subordonatilor, incercand sa gaseasca cea mai buna solutie la diverse probleme; in fine, in cazul managerilor care au un stil participativ, implicarea lor este maxima, acestia fiind nu doar decidenti, ci parte in realizarea deciziilor, alaturi de subordonati, de pe pozitii de egalitate. In functie de structura de personalitate proprie unui individ, in functie de structura de organizare a firmei, de obiectivele acesteia, dar si de momentele de acalmie ori critice in care aceasta se poate afla la un moment dat, vor fi intalnite in realitate combinatii ale acestor stiluri ori variatii in timp. Iata de ce, in perspectiva unor eventuale promovari, in ideea obtinerii unor performante corespunzatoare inca de la inceput, pregatirea preliminara pentru a fi un bun manager trebuie sa dureze minimum 2-3 ani. Aptitudini, interese i caliti ale unui manager in transporturi: aptitudini organizatorice puternice pentru programe de planificare, cltorii i sarcini; excelente abiliti de gestionare bugetara; capacitatea de a gndi logic; capacitatea de a lucra flexibil i de a lua decizii rapid; excelente abilitati de comunicare si capacitatea de a trata cu oameni la toate nivelurile; aptitudini IT; un bun leadership i abiliti motivaionale; o bun nelegere a regulamentelor de transport; cunotine geografice bune.