Sunteți pe pagina 1din 5

Modelul lui Michael Porter Abordarea strategic a lui Michael Porter aprofundeaz dinamica concurenial a mediului i concepe manevre

strategice specifice particularitilor fiecrei firme. n concepia sa, alegerea unei strategii depinde, n primul r!nd, de natura i intensitatea concurenei care se manifest n sectorul de activitate considerat. n acelai timp, Porter definete strategiile generice care constituie puncte de pornire n construcia particular, cu caracter original, a strategiei fiecrei firme. Modelul se bazeaz pe analiza a " factori care i e#ercit influena n mediul concurenial specific fiecrui sector de activitate. Puterea fiecrui factor i combinarea lor caracterizeaz domeniul de activitate sub raportul intensitii concurenei i, n ultim instan, determin rentabilitatea sectorului $ msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. Noi poteniali intrai n sector ameninarea noilor sosii n sector puterea de negociere a furnizorilor puterea de Concurenii din sector negociere a clienilor - rivalitatea ntre concurenii existeni

Furnizori

Clieni

ameninarea produselor de substituie Produse de substituie

1. Analiza rivalitii ntre firmele existente n cadrul sectorului de activitate. %oncurena este mai intens atunci c!nd& n domeniu opereaz concureni numeroi, care au fore concureniale sensibil egale $ nu e#ist un lider $ i ocup poziii solide' se nregistrez un ritm sczut de dezvoltare a sectorului de activitate $ un domeniu aflat n cretere este mai puin stresant' costurile fi#e ocup o pondere nsemnat n structura costurilor specific domeniului $ capaciti de producie i logistic mari, care impun investiii deosebite ce pot fi recuperate doar prin volume mari de producie i cote de pia ridicate' se nregistreaz costuri ridicate de stocare a produselor $ apare tendina de reducere a stocurilorprin practicarea unor preuri de v!nzare sczute, ceea ce intensific, concurena bazat pe preuri' e#ist o difereniere slab a produselor oferite de concureni $ atributele de difereniere nu reprezint un criteriu important pentru opiunea de cumprare a clienilor, acetia put!nd s migreze uor de la un productor la altul' e#istena unor bariere mari de ieire din sector, ceea ce nu permite slbirea presiunii concureniale prin prsirea sectorului de activitate n caz de declin'

e#istena la productori a unor capaciti de producie e#cedentare, care stimuleaz produciile n cretere i mrirea cotelor de pia' nregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repoziionare pe un domeniu profitabil, de cucerire a unor segmente poteniale de pia, de fuziuni i achiziii cu efecte estimate favorabile Aceste condiii determin declanarea frecvent a unor (rzboaie) de preuri i de publicitate, necesitatea aplicrii de strategii de diversificare i nnoire a produselor oferite i creterea costului concurenei. 2. Analiza intrrilor de noi competitori n cadrul domeniului de activitate sub raportul gradului de ameninare pe care l prezint acestea. *n domeniu nu este atractiv dac n viitor pot ptrunde uor n el noi concureni, care vor aduce capaciti de producie i resurse suplimentare i care vor lupta pentru creterea cotei de pia i mprirea profiturilor. +ntrarea n sector va fi uurat dac barierele de intrare i tendina spre relaii concureniale ntre competitorii e#isteni sunt mai puin evidente sau reduse. , aprofundare a analizei presupune studierea corelat a intrrilor i ieirilor poteniale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor e#istente n ambele cazuri. Astfel& dac ambele bariere $ de intrare i de ieire $ sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru c firmele intr i prsesc uor, fr restricii sectorul respectiv, e#ist un risc ridicat sub raportul gradului de concuren' dac barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieire mari, firmele intr uor atunci c!nd con-unctura este favorabil, dar ies greu, n aceste condiii, oferta de produse depete capacitatea de absorbie a pieii, reduc!ndu-se nivelul profiturilor pentru toi competitorii' cel mai bun i atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt nalte, iar cele de ieire sunt mici' astfel, se intr greu i se prsete uor domeniul n caz de recesiune' dac ambele bariere sunt nalte, potenialul de profit este ridicat, dar prezint un risc mare deoarece este ngreunat ieirea din sector atunci c!nd ritmul de cretere a activitii i posibilitile de obinere de profituri devin stabile sau chiar ncep s scad. 3.Analiza gradului de ameninare a unor produse de substituie. *n domeniu nu este atractiv dac se caracterizeaz prin e#istena unor nlocuitori actuali sau poteniali ai produselor. .i determin formarea unor (plafoane) ale preurilor ce pot fi obinute ca urmare a faptului c o parte din cererea e#istent migreaz spre produsele substituente. /irma trebuie s urmreasc n permanen evoluia preurilor la produsele nlocuitoare. , scdere a acestora determin o diminuare a cererii i, n funcie de aceasta, a preului i profitului pentru produsele substituite 0 de baz 1. 4. Analiza capacitii de negociere a clienilor *n domeniu de activitate nu este atractiv atunci c!nd clienii au o putere de negociere mare. .i vor ncerca s obin preuri de v!nzare c!t mai mici, produse de calitate superioar cu servicii post-v!nzare i faciliti comerciale deosebite. Aceasta determin o concuren puternic n cadrul sectorului i scderea profitabilitii. Puterea de negociere a clienilor este mai mare atunci c!nd& se orienteaz mai bine' cumpr cantiti importante n raport cu v!nzrile productorului' produsele cumprate dein o pondere nsemnat n valoarea total a cheltuielilor clientului' produsele oferite sunt standardizate sau slab difereniate' costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici' oferta de produse pe pia este mai mare dec!t cererea e#istent' produsul cumprat nu este prea important pentru client, acesta put!nd s renune uor la el' productorii sunt sensibili la pre datorit mar-elor unitare de profit mici.

Pentru a se apra, productorii pot alege pe acei clieni care au cea mai mic putere de negociere sau de schimbare a furnizorilor. 2au, ei pot oferi produse cu caracteristici superioare, pe care clienii nu le pot refuza prea uor. .Analiza capacitii de negociere a furnizorilor. *n domeniu nu este atractiv dac furnizorii firmei au posibilitatea de a crete preurile resurselor oferite i de a reduce cantitatea livrat. Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci c!nd& nu e#ist produse nlocuitoare' produsul oferit de furnizor este important pentru client' costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate' produsele oferite de furnizor au un grad mare de difereniere' sunt bine organizai' e#ist un numr redus de furnizori' %el mai bun mod de aprare pentru cumprtori const n stabilirea unor relaii de durat reciproc avanta-oase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.

Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice: 1.!trategia celor mai mici costuri " de dominare prin costuri #. Activitatea este ndreptat ctre obinerea celor mai sczute costuri de producie i de distribuie, astfel nc!t preurile produselor comercializate s se situeze sub cele ale concurenei i s asigure c!tigarea unei cote c!t mai mari de pia Aceasta presupune investiii foarte mari pentru echipa- mente de producie moderne, o politic comercial i de distribuie agresiv, care s permit obine- rea unei pri mari de pia. , astfel de strategie este avanta-oas deoarece apr ntreprinderea care o aplic mpotriva& agresiunii concurenilor $ deinerea avanta-ului de cost i permite obinerea unei mar-e unitare de profit ridicate' clienilor puternici $ acetia i pot e#ercita puterea numai dac reuesc s gseasc concureni ai firmei care s propun preuri de v!nzare mai -oase' furnizorilor puternici $ poate face fa unor preuri mai ridicate ale materiilor prime, resurselor energetice i utila-elor achiziionate. 3iscurile strategiei de dominare prin costuri& progresul tehnologic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i acumularea de e#perien' concentrarea puternic asupra reducerii costurilor, ceea ce afecteaz capacitatea i preocuparea de asimilare n fabricaie a unor produse noi i de sesizare a schimbrilor pe pia' apariia altor firme cu costuri ale produselor mai sczute, ceea ce reprezint un pericol ma-or pentru ntreprinderea care i-a orientat toate preocuprile spre realizarea unor costuri reduse' manevrele concurenilor, care prin adoptarea unei politici de difereniere reuesc s segmenteze sectorul n care opereaz 0 e#. 4amaha, 5onda 1' inflaia, care erodeaz capacitatea firmei de a se impune pe pia prin preuri mici. 2 !trategia de di"ereniere /irma vizeaz crearea unui avanta- deosebit, pe baza unui factor unic care s fie resimit la nivelul ntregului domeniu i apreciat de o mare parte a clienilor, astfel nc!t ei sunt dispui s ofere o prim de pre pentru a profita de acest avanta-. n acest sens, firma se va concentra asupra obinerii 3

unei performane superioare, care i asigur poziia de lider n sector, n ceea ce privete unul din urmtoarele atribute& calitatea produselor oferite, serviciile post-v!nzare i facilitile propuse clienilor, tehnologia folosit, originalitatea produsului, respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la schimbrile mediului i la e#igenele clienilor etc , astfel de strategie este avanta-oas deoarece prote-eaz ntreprinderea care o aplic de& concureni $ ca urmare a slabei sensibilti a clienilor la variabila pre i a fidelitii lor fa de marc' puterea furnizorilor $ mar-ele unitare de profit ridicate i acord o protecie asupra creterii preurilor la materiile prime' riscul produselor de substituie, care este sczut' pericolul unor noi intrri n sector, care este sczut. 3iscurile strategiei de difereniere& nu permite obinerea unei pri de pia ridicate' pericolul de imitare este mare $ n aceste condiii ntreprinderea care aplic o astfel de strategie trebuie s fie capabil s ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a contracara imitarea' banalizarea produsului ca urmare a ciclului de via al acestuia, ceea ce anihileaz efectul strategiei de difereniere.

3.Strategia de concentrare. %onst n concentrarea firmei asupra unui segment ngust al pieei $ ni 0 un grup de clieni, un tip de produs comercializat, o zon geografic etc. 1 i ocuparea pe acest segment a unei poziii de ne nlocuit. %unosc!nd foarte bine nevoile specifice ale acestui segment, firma va opta fie pentru o strategie de dominare prin costuri fie pentru o strategie de dominare prin difereniere. n primul caz, firma se specializeaz pe o clientel particular cut!nd s obin un avanta- concurenial de cost. Pe o pia unde produsele sunt v!ndute n cantiti mari, e#ist un loc pentru o firm capabil s-i asigure un avanta- concurenial prin v!nzri n cantiti mici unor clieni marginali. , astfel de firm nu se va putea dezvolta prin mrirea capacitii de producie, i numai prin deschiderea de noi sucursale dispersate geografic i specializate n v!nzri de cantiti mici. n cel de-al doilea caz, firma va selecta o clientel e#igent sub raportul atributelor de difereniere& calitate, servicii post-v!nzare, tehnologie folosit etc. Aceasta deoarece n cazul unei producii de mas i serie mare, e#ist ntotdeauna un segment de pia pe care poate opera o firm care dorete s evite producia standardizat i s ofere produse mai sofisticate, care asigur o imagine particular proprietarilor lor 0 de e#. automobile 3olls 3o6ce, Mercedes 1. Pentru aceasta firma va pretinde clienilor si un adaos la pre care s depeasc costurile suplimentare pentru asigurarea caracteristicilor de difereniere conferite produselor. 7eci, firma va alege o strategie de dominare prin costuri pe o pia oreintat spre atribute de difereniere i o strategie de dominare prin difereniere pe o pia orientat ctre costuri reduse ale produselor oferite. .lementul esenial al strategiei de concentrare const n identificarea niei pe care poate opera firma cu succes i n cunoaterea clienilor int. , astfel de strategie poate fi folosit cel mai bine de firma care dorete s intre pe o pia. ,rice construcie strategic trebuie s aib la baz una din cele trei orientri. Pe baza acesteia firma va adopta un anumit tip de comportament fa de concureni, adaptat condiiilor specifice de mediu i potenial intern, elabor!nd o strategie particular cu elemente de originalitate. Abordarea lui M. Porter evit comportamentele tip, care risc s devin disfuncionale prin banalizare 0 ca urmare a faptului c toate firmele le utilizeaz 1. Prin aceasta ea este superioar modelelor bazate pe portofoliu de activiti.