16. Schimbarea.

Tipurile schimbarii Schimbarea reprezint aciunea de a nlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva; a da unui lucru o alt form, un alt aspect, a modifica, a transforma, a adapta. Managementul schimbrii este, n primul rnd, modul n care noi gestionm situaiile de schimbare pentru organizaii i anga aii acestora. !r putea fi schimbarea cursului, localizrii, politicii, tehnologiei, finanrii, funcionrii, metodelor de lucru, etc. Schimbarea ar putea fi vzut ca un rezultat al iniierii unor ambiii interne privind mbuntirea eficienei, eficacitii, schimbarea serviciilor " produselor sau a autoriza personalul, etc. #evoia de schimbare i inovare se resimte att la nivelul economiei mondiale ct i la nivelul economiilor naionale, al ntreprinderilor i instituiilor de orice natur. !ceast schimbare s$a accelerat ca urmare a revoluiei tiinifico$tehnice, a transformrilor economice, politice i sociale. Managementul schimbrii const n totalitatea conceptelor i metodelor noi, cu aplicabilitate direct sau indirect asupra organizaiilor i asupra oamenilor, pentru a supravieui i prospera ntr$un mediu general %politic, social, cultural, economic& foarte mobil. #ecesitatea unei schimbri apare atunci cnd e'ist o diferen perceptibil dintre ce este $ starea de lucruri real curent a organizaiei $ i ce trebuie s fie $ starea de lucruri viitoare dorit. !ceast diferen o putem denumi ca o problem care trebuie soluionat. Problema = diferena dintre starea de lucruri real curent i starea de lucruri dorit. (n nu demult, era posibil de a a usta o schimbare nainte de a se ciocni de urmtoarea schimbare. )n prezent, schimbarea este constant i peste tot. *nd mediul i conte'tul se schimb, organizaiile necesit, de asemenea, o schimbare, pentru a supravieui. Schimbarea constant este un factor pe care fiecare organizaie trebuie s$l accepte. +ste deosebit de important ca managementul organizaiei s$l recunoasc i sa recunoasc importana a ustrii la realitate. Tipuri de schimbare Schimbare neplanificat!cest tip de schimbare ar putea fi caracterizat ca reactiv. ,rganizaia se comport ca o nav pe mare fr crmaci. +ste ceea ce noi dorim s minimizm, dar niciodat nu putem evita. Schimbare planificat !cest tip de schimbare se caracterizeaz printr$ un comportament activ. #oi ncercm s -crem. viitorul. +ste ceea spre ce tindem i putem obine ntr$o anumit msur. Schimbare impus*omportamentul organizaiei este reactiv. /ore din e'terior impun schimbri. 0om deveni victimele lor, dac nu vom fi activi. 17. Consecinele schimbrii Schimbarea real - duce la o funcionare mbuntit !re drept rezultat trecerea la o nou metod de lucru. +a ofer organizaiei ncrederea c ea poate face din nou o

schimbare i astfel sporete energia i dorina de schimbare. Schimbarea pas cu pas - face progrese (rogres constant ndreptat spre un obiectiv, ofer multiple e'emple de mbuntiri semnificative. Schimbarea imposibil $ duce la dezamgire 1orina de a merge prea departe i prea repede astfel nct capacitatea organizaiei nu poate s se adapteze la ceea ce este planificat. ,rganizaiile se vd obligate s reduc costurile, ceea ce are ca urmare reducerile de personal. Schimbarea distructiv $ duce la efecte negative 2mplic o diagnoz greit a situaiei, concediaz oameni sau echipe pentru ca n final s reapar aceeai problem. Schimbare fals $ duce la iluzia de autonomie i cretere *reaz iluzia progresului ca rspuns la tendinele manageriale noi. 1 . !r"ani#aia. $ediul or"ani#aiei !r"ani#aia este o combinaie de resurse %umane, de capital, tehnologice& ntemeiat pentru realizarea unui scop 3 producerea de bunuri sau servicii. ,rganizaia creeaz valoare adugata. /iecare organizaie are unul %sau mai muli& proprietari individuali care dein ultimul cuvnt n ceea ce privete organizaia i care trebuie s decid %dac posibilitatea de liber decizie i aparine& naterea, schimbarea i moartea organizaiei. ,rganizaiile pot fi vzute ca sisteme care interacioneaz cu mediul lor. +le primesc resurse sau contribuii de la mediu i tot ele livreaz servicii sau produse mediului. Schimbrile n servicii, organizarea i resursele investite sunt permanent solicitate, o dat cu necesitile n schimbare ale mediului. ,rganizaia i dezvoltarea sa se afl ntr$o interaciune permanent cu mediul su. (rin urmare, nu putem privi organizaia aparte de conte'tul su. $ediul const din beneficiarii att ai organizaiei ct i ai entitilor sau actorilor care au autorizat organizaia sau au oferit resurse. Mediul unei organizaii poate fi de asemenea descris n termenii cadrului instituional sau a -regulilor de oc., n cadrul crora ea activeaz. -4egulile de oc. constau din cadrul legal al organizaiei, cadrul financiar pentru activitatea ei, piaa forei de munc, din care organizaia capt resurse umane, normele i cultura care prevaleaz n mediu i care influeneaz comportamentul organizaiei. *adrul economic i politic este de asemenea o parte important a mediului organizaiei. ,rganizaia trebuie privit ca inseparabil n interaciunea sa cu mediul su, dar i cu un scop definit de a controla acest mediu ct mai bine. %ivelele or"ani#aiei 5. *ea mai mic parte a organizaiei este individul. #ivelul individului presupune competen, cunotine, performan, dezvoltarea mediului de lucru, participarea, iniiativa i valoare, i desigur

6.

7. 8.

recompensri pentru contribuire n lucru. #ivelul de grup presupune performana de grup %echipe de lucru, grupuri de proiecte, echipe de management, etc&. 1ezvoltarea grupului st la originea dezvoltrii organizaionale, iar tehnicele de echip sunt mi loace importante n 1,. *el mai nalt nivel este organizaia ca un tot ntreg cu prile sale componente. Mediul i grupurile de interes e'terne pot fi privite ca un nivel suplimentar.

1&. !r"ani#atia din sfera serv public Serviciul public este att n proprietatea publicului, ct i are publicul n calitate de beneficiar sau clieni. Serviciul public presupune organizarea de servicii, ceea ce nseamn c produsele sale sunt consumate imediat de ctre beneficiari, iar interaciunile acestora oac un rol important. (roprietatea public este e'primat de rolul important ucat de conducerea politic, care are un rol mult mai activ n calitate de proprietar %n comparaie cu companiile private&, folosind viziuni, reguli i regulamente, resurse " bugete, promovri, directive i revizii ca mi loace de control. 9ransformrile mediului socio$ economic impun schimbri n organizaiile publice la nivelul structurilor i metodelor utilizate. Schimbarea organizaiei nu este un scop n sine ea trebuie privit ca un proces natural avnd ca obiectiv principal pstrarea unei poziii competitive n mediul lor de aciune. #evoia schimbrii organizaiei decurge din performanele reduse actuale n comparaie cu rezultatele planificate, diferena dintre strategie i ceea ce se ntmpl efectiv n organizaie, introducerea unor noi metode i tehnici de conducere sau pentru c schimbrile din mediul economic, tehnologic i social sunt apreciabile. )n sectorul public inovaia de structur este mult mai lent. )n timp ce cererea de servicii publice de calitate se accentueaz, resursele de a oferi aceste servicii sunt n scdere, iar din moment ce finanele publice sunt n criz, beneficiarii au parte de servicii mediocre din punct de vedere al calitii ,rganizaiile publice vor trebui s pun n aplicare innd cont de constrngerile interne i e'terne cele mai eficiente aciuni viznd fiecare component de organizare. '(. Scopul )eformei *PC Scopul 4eformei !(* este de a propune mecanisme i proceduri pentru crearea unei administraii publice efective i eficiente capabil s elaboreze i implementeze politici sectoriale n conformitate cu

obiectivele statului, precum i s ofere servicii de calitate cetenilor. %ecesitatea reformei este dictata+ de factorii interni (calitatea insuficienta a managementului in serviciul public, problemele sociale si economice) de factorii e,terni (globalizare, dezvoltarea rapida a tehnologiilor informationale, integrarea europeana). Scopul Strategiei RAPC 21+#92/2*!4+! M!S:42;,4 (+#94: !S2<:4!4+!= modernizarii administratiei publice centrale in baza reorganizarii ministerelor, altor autoritati administrative centrale, inclusiv organe si institutii administrative autonome optimizarii procesului decizional, imbunatatirii managementului resurselor umane imbunatatirii managementului finantelor publice. Obiectivele Reformei !" - e'tinderea capacitatii institutionale si functionale a administra tiei publice centrale; - consolidarea si perfectionarea cadrului legal in domeniul administratiei publice; - optimizarea procesului decizional prin reconfigurarea flu'ului informational, sincronizarea interactiunii !!(*, imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate, estimarea impactului acestora; - imbunatatirea managementului resurselor umane in sectorul public, crearea unui corp profesionist, compact si motivat de functionari publici; - asigurarea interactiunii intre procesul de elaborare a politicilor sectoriale si procesul bugetar. "omponentele reformei !" 4eorganizarea administraiei publice centrale *adrul legal n domeniul administraiei publice centrale ,ptimizarea procesului decizional (erfecionarea managementului resurselor umane (erfecionarea managementului finanelor publice !ceast reform foarte important le cere managerilor de diferite nivele a organizaiilor din serviciul public s identifice necesitile de dezvoltare ale organizaiilor pe care le gestioneaz i s conduc i s evalueze procesele de schimbare din organizaia respectiv, i mai mult ca att s conduc procesele comune de schimbare mpreun cu organizaia partener din cadrul serviciul public, sectorul privat i ,#<. '1. Conceptul or"ani#atiei care invata )nvarea ine de faptul cum noi ne schimbm i cum devenim diferii. ! nva nseamn a se dezvolta %cu speran spre bine&. 1efiniia nvrii= 5 !ctul de obinere a cunotinelor i"sau capacitilor

i"sau atitudini cu privire la ceva. 6. ,rice schimbare n comportament sau atitudine care survine ca rezultat direct sau indirect al e'perienei, practicii, instruirii sau studierii !r"ani#aia -nva deoarece aceasta= a ut la rezolvarea problemelor curente din companii. i a ut pe anga ai s ineleag mai bine procesele de afaceri i pe ce se bazeaz procedurile stabilite. face informaia mai accesibil pentru toi anga aii i asigur legtura ntre teorie i practic. creeaz o cone'iune ntre nvare i munc. !r"ani#aiile -nva+ 1in e'periene %2mplementnd noi proceduri, !naliznd i concluzionnd din rezultate, (erfecionndu$se, 2nstituionalizare& sau )nvnd de la alii .Studiere/ (lanificare/ 2mplementare/ !naliz i concluzie a rezultatelor/ 2nstituionalizare&. 0eneficiile !r"ani#aiei care -nva *apacitate sporit de a face fa la schimbri *alitate a serviciilor mrit (roductivitate sporit Sensibilitate la necesitile clienilor *ongruena scopului *ultura integrat !uto$renovarea organizaional )mputernicirea organizaiei generale 1actorii de succes ai !r"ani#aiei care -nva (articipare i anga ament 1ezvoltarea unei culturi organizaionale i climatului de lucru creative *apacitatea de a folosi noile nvminte i gndirea inovativ prin toat organizaia 4bdare durabil i gndire de termen lung 5. 6. 7. 8. 2dealul or"ani#aiei care -nva S furnizeze n mod continuu oportuniti de a nva. S foloseasc instruirea pentru a$i atinge scopurile S gseasc legtura ntre performana individual i cea organizaional S ncura eze dialogul i s creeze un mediu care s ncura eze anga aii s i e'prime opiniile i s ii asume riscuri S foloseasc tensiunile creative ca surs de energie i rennoire S contientizeze n permanen legtura cu mediul n care i desfoar activitatea.

asupra organizaiilor i asupra oamenilor, pentru a supravieui i prospera ntr$un mediu general %politic, social, cultural, economic& foarte mobil. #ecesitatea unei schimbri apare atunci cnd e'ist o diferen perceptibil dintre ce este $ starea de lucruri real curent a organizaiei $ i ce trebuie s fie $ starea de lucruri viitoare dorit. !ceast diferen o putem denumi ca o problem care trebuie soluionat. (roblema @ diferena dintre starea de lucruri real curent i starea de lucruri dorit. (n nu demult, era posibil de a a usta o schimbare nainte de a se ciocni de urmtoarea schimbare. )n prezent, schimbarea este constant i peste tot. *nd mediul i conte'tul se schimb, organizaiile necesit, de asemenea, o schimbare, pentru a supravieui. Schimbarea constant este un factor pe care fiecare organizaie trebuie s$l accepte. +ste deosebit de important ca managementul organizaiei s$l recunoasc i sa recunoasc importana a ustrii la realitate.

>. ?.

''-'3 $ana"ementul schimbarii Schimbarea reprezint aciunea de a nlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva; a da unui lucru o alt form, un alt aspect, a modifica, a transforma, a adapta. Managementul schimbrii este, n primul rnd, modul n care noi gestionm situaiile de schimbare pentru organizaii i anga aii acestora. !r putea fi schimbarea cursului, localizrii, politicii, tehnologiei, finanrii, funcionrii, metodelor de lucru, etc. Managementul schimbrii const n totalitatea conceptelor i metodelor noi, cu aplicabilitate direct sau indirect