%%%.referat.

ro

Functiile managementului
1. Functia de previziune

Aceasta functie are in vedere stabilirea evolutiei viitoare a organizatiei sub incidenta a doua determinari importante: ce urmeaza sa se realizeze in viitor care sunt resursele necesare pentru a se realiza ceea ce s-a propus. Fiind un ansamblu de activitati prin care se stabilesc obiectivele viitoare ale organizatiei si sunt apreciate resursele necesare realizarii obiectivelor, exercitarea functiei de previziune presupune o analiza atenta, atit a resurselor trecute, care s-au consumat, cit si a celor prezente care urmeaza sa fie asigurate. Prefigurarea directiei viitoare de dezvoltare a organizatiei se realizeaza de regula cu dificultate, ea fiind insa obligatorie. Exprimarea functiei de previziune se face in mai multe secvente a caror materializare si interconditionare fac posibila conceperea si apoi, aplicarea strategiei organizatiei. Aceste secvente sunt: diagnoza, care cuprinde acel ansamblu de operatii prin care se stabileste situatia firmei la un moment dat. azata pe analiza informatiilor de descriere a fenomenelor si proceselor din firma, diagnoza asigura elementele necesare de sustinere a noilor obiective ce se stabilesc. Prognoza, care reprezinta studierea si stabilirea tendintelor viitoare de evolutie a proceselor si fenomenelor dintr-o organizatie. Prognozele se fac pentru perioade cuprinse intre 1! si 1" ani si au in vedere, fie activitatea de ansamblu a firmei, fie componentele importante a acesteia. #n functie de obiectivele stabilite se elaboreaza deciziile strategice ale organizatiei. Planificarea care consta in stabilirea in timp si spatiu a coordonatelor de dezvoltare a firmei. $a principal instrument al acestei etape de exercitare a

functiei de previziune, planul stabileste pe linga obiectivele precise ce urmeaza a fi atinse si directiile de actiune concreta pentru perioada de plan. &ealizat pentru perioade cuprinse intre 1 an si " ani, planul vizeaza folosirea eficienta a rezultatelor firmei in conditiile coordonarii si corelarii diverselor activitati din organizatie. Programarea consta in detalierea activitatilor ce urmeaza a se desfasura in vederea realizarii planurilor. Programele au in vedere un orizont de timp restrins si contin nu numai actiunile certe ce urmeaza a se executa, ci si succesiunea si obligativitatea realizarii lor. Activitate dificila dar extrem de importanta previziunea ofera managerului posibilitatea gasirii unor solutii realiste care sa aiba in vedere, atit dimensiunile cantitative, cit si pe cele calitative ale obiectivelor fixate. #n timp, metodologia de abordare a functiei de previziune a marcat progrese semnificative, ceea ce pentru practica de management a insemnat promovarea unor metode si te'nici prin care sa se asigure optimizarea procesului decizional, element esential a evolutiei viitoare a firmei. $unoscute sub denumirea generica de (metode si te'nici ale managementului previzional( trebuie subliniat saltul calitativ semnificativ care a avut loc in acest domeniu. )intre cele mai cunoscute metode folosite in managementul previzional amintim: s Extrapolarea aplicata in general in cazul unor previziuni pe termen scurt. Extrapolarea se bazeaza pe ideea ca (legea cresterii in trecut( va determina sau mult sau mai putin semnificativ (legea cresterii in viitor( s *e'nica ritmului mediu, bazata pe premisa ca tendinta de evolutie in viitor va respecta in general un anume ritm de dezvoltare din perioada anterioara. s +etoda delp'i, folosita pentru previziuni pe termen lung, care se bazeaza pe consultarea unui grup de specialisti referitor la o anumita problema supusa dezvoltarii. s ranistormingul ,asaltul de idei-, prin care pe baza unor discutii de grup se urmareste obtinerea unor idei privind felul in care anumite probleme viitoare se pot rezolva.

$aracterul obiectiv al functiei de previziune este demonstrat de numeroase elemente care ii demonstreaza necesitatea. Astfel prin functia de previziune se realizeaza urmatoarele: . . . . . . /e precizeaza directiile viitoare de dezvoltare a societatii /e fixeaza obiectivele de ansamblu si pe principalele componente ale organizatiei /e stabilesc caile concrete prin care obiectivele pot fi atinse /e precizeaza resursele necesare atingerii obiectivelor, asigurarea si repartizarea acestora in functie de prioritati /e precizeaza etapele si modalitatile de desfasurarea activitatilor /e intercaleaza programele cu planurile si planurile cu obiectivele Pentru exercitarea corecta a functiei de previziune sunt necesare: aprecierea corecta si considerarea atit a conditiilor prezente de functionare a firmei cit si tendintele de evolutie a principalilor factori exogeni construirea unui sistem eficient de urmarire a rezultatelor obtinute, asigurarea continuitatii in timp a planurilor si programelor de activitate reconsiderarea, daca este cazul a unora dintre modalitatile lor de atingere a obiectivelor sau c'iar a obiectivelor operationalizarea unui sistem flexibil de corectie si inlaturare a erorilor utilizarea rationala a resurselor organizatiei indiferent de natura lor. 0. Functia de organizare Functia de organizare cuprinde acel ansamblu de activitati prin care atit procesele de munca fizica si intelectuala, cit si componentele acestora sunt definite, stabilite si delimitate in vederea gruparii lor in raport cu structura organizatorica a firmei: posturi, locuri de munca si compartimente. 1rganizarea reprezinta una dintre cele mai importante conditionari ale cresterii productivitatii muncii.

Efortul de organizare pe care orice societate trebuie sa-l anga2eze, trebuie orientat spre citeva directii considerate obligatorii: definirea pozitiei si rolului fiecarui compartiment operational sau functional repartizarea concreta si ec'ilibrarea sarcinilor stabilirea relatiilor dintre diferitele compartimente din cadrul societatii, si dintre posturile unui compartiment construirea unui sistem descentralizat de elaborare si dupa caz, de adoptare a deciziilor. &ealismul deciziilor este conditionat de cantitatea si calitatea informatiilor de descriere a fenomenelor si proceselor conduse. +ai mult decit celelalte functii ale managementului organizarea are un impact direct asupra fiecarui membru a societatii. Aceasta pentru ca prin organizare sunt stabilite si raspunderile, sarcinile, modul in care ele urmeaza sa fie realizate. )e asemenea, sunt stabilite toate relatiile ce apar intre diferitele posturi, indiferent ca este vorba de relatii de autoritate, cooperare sau colaborare. Exercitarea functiei de organizare are in vedere operarea cu mai multe categorii socio-economice si anume: autoritatea, responsabilitatea, raspunderea, delegarea si cooperarea. Autoritatea consta in dreptul si puterea managerului asupra subordonatilor de a le influenta actiunile. Autoritatea rezulta din pozitia managerului in societate. #n plan concret, autoritatea inseamna a comanda, a decide, a da ordine si a controla modul de indeplinire a acestora. Puterea sau autoritatea poate determina eficienta in conditiile in care managerul: gaseste cele mai potrivite modalitati de a recompensa realizarile deosebite ale subordonatilor

foloseste corect sanctiunea, ca instrument necesar pentru amendarea nerealizarilor sau realizarilor noncalitative

isi construieste si isi mentine un prestigiu care rezulta nu in mod obligatoriu din pozitia sa ierar'ica

sesizeaza si exploateaza in folosul organizatiei componenta creatoare, daca aceasta exista, din activitatea subordonatilor

dovedeste ca, pe de o parte, poseda suficiente cunostinte de specialitate si de conducere, iar pe de alta parte, are disponibilitatea de a si le imbogati, racordindu-se permanent la cerintele de informare. )in punct de vedere al modului de manifestare intr-o firma, autoritatea

poate fi: traditionala, care rezulta din pozitia sociala a indivizilor c'arismatica, bazata pe faptul ca managerul are calitati iesite din comun 3. Functia de cooordonare aprecierilor lui 4enr5 Fa5ol, functia de coordonare a $onform

managementului are rolul de a lega, uni si armoniza faptele, eforturile si actele ce se petrec intr-o societate, scopul fiind usurarea activitatii si asigurarea succesului. )inamica mediului incon2urator, modificarile din cadrul organizatiei 2ustifica exercitarea functiei de coordonare, care, consta in asigurarea unei concordante intre diferite decizii care se elaboreaza, adopta si intre diferite actiuni care se desfasoara. $oordonarea are in vedere decizii si actiuni care pot fi, fie la acelasi nivel ierar'ic, fie intre nivele ierar'ice diferite. Functia de coordonare este necesara datorita: influentelor la care este supusa organizatia, atit din interior cit si din exterior modificarilor insemnate impuse de progresul te'nic din diferitele domenii de activitate

aparitia unor activitati noi, neanticipate in perioada alcatuirii planurilor si programelor unei atitudini noi a membrilor organizatiei. &ealizarea functiei de coordonare necesita: existenta unui sistem viabil de comunicare, atit la nivelul organizatiei, cit si in cadrul fiecarui compartiment care sa permita managerului pe de o parte culegerea informatiilor , iar pe de alta parte transmiterea deciziilor elaborate si adoptate, catre subordonati.

s s s s

Esalonarea rationala a deciziilor la toate nivelurrile societatii 6tilizarea delegarii de autoritate Pregatirea corespunzatoare Asigurarea premiselor necesare unui management consultativ, ceea ce inseamna o definire clara a opiniilor si atitudinilor. $oordonarea se manifesta in doua modalitati: riguroasa a cadrelor, precedata de o selectie

bilaterala, stabilita intre manager si un subordonat. $oordonarea

bilaterala elimina filtra2ul si distorsiunea informatiilor, feed-bac7ul contribuind efectiv la controlul informatiilor ve'iculate in sistem. $oordonarea bilaterala solicita un consum mare de timp, care actioneaza in defavoarea managerului. +ultilaterala, care implica o comunicare concomitenta intre manager si mai multi subordonati. &ealizata in special prin intermediul sedintelor, importanta coordonarii multilaterale creste semnificativ in cazul practicarii unui management participativ. )eterminata in mare masura de componenta umana a potentialului managerului, coordonarea este functia managementului cea mai putin formalizata. Este unul dintre motivele pentru care evalurea efectelor concrete ale exercitarii acestei functii are un mare grad de probabilitate. 8. Functia de antrenare #n relatia directa cu raporturile interpersonale ale managerului, functia de antrenare include acele actiuni prin care unul, mai multi sau toti membrii unui colectiv de munca

sau ai unei organizatii, sunt convinsi si determinati sa participe la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate. 1ptiunea pentru participare trebuie sa fie rezultatul unei anumite motivari, care, la rindul ei, este conditionata printre altele, de rolul si particularitatile factorului uman din cadrul unei organizatii. Functia de antrenare are un caracter operational si vizeaza atit nivelul de conducere, cit si cel de executie dintr-o organizatie. Exercitarea functiei de antrenare nu este posibila fara comanda. $omanda, prin caracterul ei imperativ ii a2uta pe manageri sa influenteze direct actiunile subordonatilor. $omanda inseamna: elaborarea unor 'otariri precise, clare, care trebuie sa a2unga la nivelul de executie in timp optim si la un grad de intelegere care sa faca posibila executarea ei de catre cei carora le-au fost adresate existenta unei dependente evidente intre eficienta transpunerii in practica a dispozitiilor managerilor si calitatea informatiilor pe baza carora aceste dispozitii au fost elaborate. Eficienta unei dispozitii depinde in mare masura si de importanta restrictie a nedepasirii nivelului de competenta care a fost acordata unui subordonat. $onstruirea unui sistem permanent de constientizare a subordonatilor privind rolul si importanta lor in organizatie &ecunoasterea unei dependente permanente intre nivelul de indeplinire a sarcinilor si starea de disciplina a fiecarui anga2at in fiecare compartiment din organizatie )ependenta ce nu poate fi ignorata intre comanda si stilul de conducere al managerilor. Alaturi de comanda, al doilea element de precizat al functiei de antrenare este motivarea. #ntotdeauna cind se vorbeste de o organizatie, abordarea problemei

performantelor acesteia este inevitabila. Performanta unei organizatii rezulta din insumarea performantelor individuale ale membrilor ei. Performanta individuala depinde de: capacitatea profesionala a individului imaginea pe care o are individul fata de propriul rol in organizatie motivatia acestuia Performanta individuala este de fapt o functie a celor trei factori mentionati anterior. Performanta individuala se poate exprima prin relatia: Pi9f,+,$,#-, unde: Pi : nivelul performantelor unui membru al organizatiei + : motivatia acestuia $ : capacitatea profesionala # : imaginea pe care o are despre rolul sau in organizatie )aca prin motivare se realizeaza o raportare a modului si nivelului de satisfacere a nevoilor individuale la realizarea obiectivelor organizatiei, motivatia are atit determinari interne cit si cauze externe. Atit determinarile interne cit si cauzele externe genereza actiuni ale indivizilor focalizate spre realizarea unor obiective individuale care la rindul lor converg spre obiectivele generale ale organizatiei. )in punct de vedere psi'ologic motivatia reprezinta o lege a organizarii comportamentului individului. Pentru a se asigura eficacitatea functiei de antrenare, procesul motivarii trebuie sa indeplineasca mai multe conditii: sa fie complex, in sensul utilizarii combinate a stimulentelor materiale si morale sa fie diferentiat in functie de particularitatile fiecarui individ care face parte din organizatie

sa fie gradual, ceea ce inseamna o satisfacere succesiva a nevoilor, in relatie directa cu aportul pe care un individ il aduce la realizarea obiectivelor organizatiei ". Functia de evaluare : control )efinita ca ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei sunt

verificate prin raportarea realizarilor la obiectivele stabilite, functia de evaluarecontrol presupune parcurgerea urmatoarelor faze: masurarea performantelor compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial evidentiind abaterile produse. /tabilirea standardelor #dentificarea si explicarea cauzelor care au produs abaterile. Analiza are in vedere in egala masura: abaterile pozitive care pot reprezenta cu adevarat performante, care insa pot fi cauzate si dintr-o subdimensionare a obiectivelor sau dintr-o stabilire eronata a standardelor. Aprecierea corecta si realista a abaterilor pozitive fereste conducerea organizatiei de pericolul unei prestatii defectuoasa marcata de rezultate de suprafata amagitoare abaterile negative care trebuie corectate prin: o mai buna organizare a muncii reanalizarea relatiilor din triung'iul de aur al managementului reconstruirea planurilor si programelor daca s-a constatat nerealismul lor, sau daca in continutul factorilor endogeni sau exogeni au aparut modificari semnificative. +anagementul pune in fata controlului unele cerinte dintre care cele mai importante sunt: existenta unui sistem informational, in care functionarea feed-bac7ului sa permita obtinerea informatiilor necesare deciziilor impuse de aparitia abaterilor

instituirea de catre manager a controlului permanent in compartimentul pe care il conduce practicarea autocontrolului de catre fiecare manager asigurarea unui control flexibil si usor de adaptat la modificarile de ordin te'nic, economic si social, care apar atit in mediul extern, cit si intern al organizatiei

efectuarea atit a controlului corectiv ,orientat spre trecut feed-bac7 controlcit si a controlului preventiv ,orientat spre viitor feed-for%ard control-. Functia de control-evaluare reprezinta ultimul moment al unui proces

mnagerial complex care acopera intreaga activitate a organizatiei. Abordate individual , dar mai ales interconditionat, functiile managementului reprezinta suportul obligatoriu al oricarei activitati.

Powered by http://www.referat.ro/ cel mai tare site cu referate