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Prof. WAGNER RABELLO JR GESTÃO POR PROCESSOS PROCESSO Conjunto de recursos e atividades inter- relacionadas
Prof. WAGNER RABELLO JR
Prof. WAGNER RABELLO JR
GESTÃO POR PROCESSOS
GESTÃO POR PROCESSOS
PROCESSO Conjunto de recursos e atividades inter- relacionadas que transforma insumos (entradas) em serviços ou
PROCESSO
Conjunto de recursos e atividades inter-
relacionadas que transforma insumos
(entradas) em serviços ou produtos (saídas);
GESTÃO DE PROCESSO OU GESTÃO POR
PROCESSO
Gestão por Processo “Enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e melhoria
Gestão por Processo
“Enfoque administrativo aplicado por uma
organização que busca a otimização e melhoria da
cadeia de processos, desenvolvida para atender
necessidades e expectativas das partes
interessadas, assegurando o melhor desempenho
possível do sistema integrado a partir da mínina
utilização de recursos e do máximo de índice de
acerto”. (Unicamp, 2005)
MACROPROCESSOS É um conjunto de processos que correspondem a uma função da organização. Os macroprocessos
MACROPROCESSOS É um conjunto de processos que correspondem a uma função da organização. Os macroprocessos
MACROPROCESSOS
É
um
conjunto
de
processos
que
correspondem a uma função da organização.
Os macroprocessos estão organizados em
Processos Críticos e Processos de Apoio.
PROCESSO FINALÍSTICO É o processo técnico que compõe as atividades- fim da organização, ou seja,
PROCESSO FINALÍSTICO
É o processo técnico que compõe as atividades-
fim da organização, ou seja, é aquele
que está diretamente envolvido no atendimento
às necessidades dos seus clientes.
ESTRUTURA POR PROCESSO É uma forma de organização do trabalho em que as atividades se
ESTRUTURA POR PROCESSO
É uma forma de organização do trabalho em que
as atividades se agrupam em função dos
processos a que se referem e não à tradicional
divisãohierárquica da organização ("por
caixas").
PRODUTO Produto (Bens ou Serviços) – são as saídas dos insumos (entradas) transformados, ou o
PRODUTO
Produto (Bens ou Serviços) – são as saídas dos
insumos (entradas) transformados, ou o
resultado final específico das atividades
realizadas, que pode ser oferecido para
satisfazer a um desejo ou necessidade.
CLIENTE Cliente externo Cliente interno Padrão/requisito do cliente FORNECEDOR CADEIA CLIENTE-FORNECEDOR
CLIENTE Cliente externo Cliente interno Padrão/requisito do cliente FORNECEDOR CADEIA CLIENTE-FORNECEDOR
CLIENTE
Cliente externo
Cliente interno
Padrão/requisito do cliente
FORNECEDOR
CADEIA CLIENTE-FORNECEDOR
Processos Organizacionais envolvem: Pessoas Procedimentos Recursos Tecnologia
Processos Organizacionais envolvem:
Pessoas
Procedimentos
Recursos
Tecnologia
Processos de Negócios envolvem Clientes Atividades Criação de valor para os clientes Atividades realizadas por
Processos de Negócios envolvem
Clientes
Atividades
Criação de valor para os clientes
Atividades realizadas por homens ou
máquinas
Normalmente envolve várias unidades
organizacionais
Por que usar a Gestão por processos? Exigência: Prêmio Nacional de Qualidade Das normas da
Por que usar a Gestão por processos?
Exigência:
Prêmio Nacional de Qualidade
Das normas da série ISO 9000
Classificação Geral dos Processos Processos como família Administração Geral Manufatura Marketing Financeiros
Classificação Geral dos Processos Processos como família Administração Geral Manufatura Marketing Financeiros
Classificação Geral dos Processos
Processos como família
Administração Geral
Manufatura
Marketing
Financeiros
Legal
Suporte ao cliente
Comercial
Processos como categorias básicas De negócios ou de clientes Organizacionais ou de integração Gerenciais
Processos como categorias básicas
De negócios ou de clientes
Organizacionais ou de integração
Gerenciais
MODELAGEM DE PROCESSOS Metodologia – definição da sequência lógica de etapas a serem cumpridas para
MODELAGEM DE PROCESSOS
Metodologia – definição da sequência lógica de
etapas a serem cumpridas para orientar e
ordenar o ciclo de desenvolvimento de produto
ou projeto de forma estruturada.
Conceitos Simulação de processo – criação de cenários Modelo – Representação da realidade através da
Conceitos
Simulação de processo – criação de cenários
Modelo – Representação da realidade através da
construção de diagramas, protótipos ou qualquer
recurso que permita a visualização do objeto
Modelo de processo – visão de cada processo
através da construção de diagramas com a
contextualização funcional do processo em seu
ambiente, descrita em forma de objetos
Abordagem limitada das organizações – pouca ênfase aos aspectos sociais, políticos e ambientais Propostas
Abordagem limitada das organizações – pouca ênfase aos aspectos sociais, políticos e ambientais Propostas
Abordagem limitada das organizações –
pouca ênfase aos aspectos sociais, políticos e
ambientais
Propostas prescritivas e generalizantes –
“receita geral para o sucesso”
Etapas da metodologia de modelagem Análise de requisitos Estudo inicial (core business) e caracterização do
Etapas da metodologia de modelagem
Análise de requisitos
Estudo inicial
(core business)
e caracterização do negócio
Escolha
da técnica
e ferramenta
a serem
utilizados
Identificação
da
engenharia
do
negócio
(macroprocessos)
Elaboração de plano de trabalho (ação de cada departamento em relação aos resultados setoriais); reuniões
Elaboração de plano de trabalho (ação de cada
departamento em relação aos resultados
setoriais); reuniões de avaliação parcial em
cada setor
Reunião geral para nivelamento e exposição
das técnicas a serem adotadas
Construção do modelo Mapeamento do processo Documentação do processo Refinamento do modelo (decomposição
Construção do modelo
Mapeamento do processo
Documentação do processo
Refinamento
do
modelo
(decomposição
funcional)
Análise de processos – processo cumpre seus objetivos Análise qualitativa (via indicadores) Avaliação dos
Análise de processos – processo cumpre seus objetivos Análise qualitativa (via indicadores) Avaliação dos
Análise de processos
processo cumpre seus objetivos
Análise qualitativa (via indicadores)
Avaliação dos requisitos dos usuários dos
processos
Formulação de proposta de melhoria
Análise
funcional
verifica
se
cada
Simulação Mediante criação de cenários Reengenharia Criação de novos processos, fusão, eliminação ou
Simulação
Mediante criação de cenários
Reengenharia
Criação
de
novos
processos,
fusão,
eliminação ou mudanças
Racionalização
dos
processos
podendo
contemplar a automação
Redesenho dos processos Elaboração do plano de mudanças no processo Implementação (gestão de mudanças)
Redesenho dos processos
Elaboração
do
plano
de
mudanças
no
processo
Implementação (gestão de mudanças)
Documentação dos resultados Divulgação dos resultados Gestão dos processos (monitoramento)
Documentação dos resultados
Divulgação dos resultados
Gestão dos processos (monitoramento)
Avaliação de desempenho e indicadores Momentos da avaliação: Após a execução das atividades (avaliação
Avaliação de desempenho e indicadores Momentos da avaliação: Após a execução das atividades (avaliação
Avaliação de desempenho e indicadores
Momentos da avaliação:
Após a execução das atividades (avaliação
final)
Avaliações
concomitantes
(avaliação
permanente)
Objetivos dos indicadores de desempenho Definição dos objetivos e metas da organização Acompanhamento do
Objetivos dos indicadores de desempenho
Definição dos objetivos e metas da organização
Acompanhamento do desempenho dos
processos e, consequentemente, de toda
organização
Identificação das áreas onde devem ser feitas
ações corretivas
Eventualmente,
redefinição
dos
objetivos
e
metas
Características primordiais de um indicador de desempenho Relevância política – simples, fáceis de entender e
Características primordiais de um indicador de
desempenho
Relevância política – simples, fáceis de entender
e comparáveis
Solidez e confiabilidade analítica – devem ter
validade e serem bem fundamentados técnica e
cientificamente
Mensurabilidade – devem ser facilmente
medidos, adequadamente documentados e ter
qualidade reconhecida
Indicadores e momento do controle Modalidade Momento Finalidade Controle antecipado Anterior à execução da
Indicadores e momento do controle
Modalidade
Momento
Finalidade
Controle antecipado
Anterior à execução
da atividade ou do
processo
Previsão de desvio
Controle concorrente
Durante a execução
da atividade ou do
processo
Acompanhamento
Controle de
Após a execução da
feedback
atividade ou
do
Correção e reajuste
de desvio
processo
Tipos básicos de indicadores Indicadores de quantidade de produtos ou serviços gerados em determinado período
Tipos básicos de indicadores Indicadores de quantidade de produtos ou serviços gerados em determinado período
Tipos básicos de indicadores
Indicadores de quantidade de produtos ou
serviços gerados em determinado período de
tempo
Indicadores
de
qualidade
que
demonstram
a
quantidade da produção dentro dos padrões
Indicadores da relação entre as saídas de um
processo (bens ou serviços) e os recursos nele
utilizados que exprimem o critério produtividade
ANCINE – Ana. Administrativo –2006 Julgue os seguintes itens, relativos a gestão de processos, gestão
ANCINE – Ana. Administrativo –2006
Julgue os seguintes itens, relativos a gestão de
processos, gestão por competências e gestão
estratégica.
66 Do ponto de vista organizacional, processos
são definidos como um conjunto de tarefas e
atividades interligadas que juntas
transformam entradas em saídas.
67 Do ponto de vista da qualidade, o processo é um elemento menor e sua
67 Do ponto de vista da qualidade, o processo é
um elemento menor e sua adequação não é
determinante no resultado operacional dos
procedimentos de produção.
68 O processo de levantamento e documentação
de processos é a primeira etapa de uma análise
correta dos processos organizacionais visando
uma administração técnica dos mesmos.
Gabaritos: 66-C 67-E 68-C
ME – Administrador – cargo 1 – 2008 Acerca da dinâmica das organizações e dos
ME – Administrador – cargo 1 – 2008
Acerca da dinâmica das organizações e dos
processos organizacionais, julgue os itens
subseqüentes.
51 Segundo
a abordagem de sistemas, as
organizações são sistemas fechados,
compostos de partes inter-relacionadas e
interdependentes que funcionam como um
todo, tendo o objetivo de alcançar metas
comuns.
57 Uma das principais práticas da reengenharia organizacional é a eliminação das barreiras funcionais, por
57 Uma das principais práticas da reengenharia organizacional é a eliminação das barreiras funcionais, por
57 Uma das principais práticas da reengenharia
organizacional é a eliminação das barreiras
funcionais, por meio da reorganização das
atividades em processos.
58 A a tuaç ã o da reengen h ari a em n ível de
processos pressupõe a reavaliação de cada
uma das atividades relacionadas aos
processos desenvolvidos e operacionalizados
pela organização.
59 A ênfase nos clientes, tanto internos quanto externos, impede que sejam previstos, nos processos
59 A ênfase nos clientes, tanto internos
quanto externos, impede que sejam
previstos, nos processos de reengenharia,
programas de corte de despesas.
64 A implantação do ciclo PDCA refere -se às
ações de projetar, distribuir, cadastrar e
ajustar os processos do ME.
Gabaritos : 51-E 57-C
58-C
59-E 64-E
MTE – Administrador – 2008 A respeito de mapeamento de processos e instrumentos gerenciais, julgue
MTE – Administrador – 2008
A respeito de mapeamento de processos e
instrumentos gerenciais, julgue os itens de
108 a 115.
108 Uma das regras básicas na elaboração de
fluxogramas é de que todos os símbolos
devem possuir pelo menos uma entrada e
pelo menos uma saída.
109 O losango é o símbolo que representa a possibilidade de alternativas, escolha e opções
109 O losango é o símbolo que representa a
possibilidade de alternativas, escolha e
opções para a seqüência do fluxo.
110 Existem diversas técnicas e formas de
elaborar fluxogramas; a escolha da
técnica e das simbologias mais ou menos
detalhadas depende do tipo e da
complexidade do processo a ser mapeado.
112 A análise e a simplificação de processos pressupõem uma visão sistêmica da organização e
112 A análise e a simplificação de processos pressupõem uma visão sistêmica da organização e
112 A análise e a simplificação de processos
pressupõem uma visão sistêmica da
organização e não, simplesmente, uma
visão funcional de cada setor.
Gabaritos : 108-E 109-C 110-C 112-C
(CESPE–CETURB‐ES/ADMINISTRADOR–2010) Com base na administração de processos e no âmbito grupal nas
(CESPE–CETURB‐ES/ADMINISTRADOR–2010)
Com base na administração de processos e no
âmbito grupal nas organizações, julgue os
seguintes itens.
64- 1 O empowerment no setor público funciona
como catalisador do processo de descentralização
de responsabilidades.
65- 2 A reengenharia de processos objetiva a
redução do número de colaboradores por meio do
redesenho dos fluxos processuais do
empreendimento.
66- Os fluxogramas da empresa contribuem para uma gestão de processos de qualidade. Gabarito: 64-C
66- Os fluxogramas da empresa contribuem
para uma gestão de processos de qualidade.
Gabarito: 64-C
65-E
66-C
(CESPE – IBRAM/ADMINISTRADOR – 2009) Uma organização pública do Poder Executivo pretende realizar o mapeamento
(CESPE – IBRAM/ADMINISTRADOR – 2009)
Uma organização pública do Poder Executivo
pretende realizar o mapeamento de seus
processos. Sabe‐se que esse órgão possui as
se guintes comp etências: p ro por normas e
padrões de qualidade ambiental e dos
recursos hídricos, implantar e operacionalizar
sistemas de informação, de monitoramento
ambiental e de informações sobre os recursos
hídricos.
Com base no texto acima, julgue os itens subseqüentes. 1 Pode‐ se considerar como processo
Com base no texto acima, julgue os itens subseqüentes. 1 Pode‐ se considerar como processo
Com base no texto acima, julgue os itens
subseqüentes.
1
Pode‐ se
considerar
como
processo
organizacional o conjunto de atividades,
mesmo que n ã o rel acionad as en t re s i, que
transformam insumos (entradas) em
produtos ou serviços (saídas) que têm valor
para um grupo específico de clientes.
2 As normas sobre qualidade ambiental são exemplos de produto de um processo existente no
2 As normas sobre qualidade ambiental são
exemplos de produto de um processo
existente no órgão público da situação
proposta.
As
3
informações sobre condições
ambientais são exemplos de entradas, em
um processo, pois são recursos sem
modificações ou consumo ao longo do
processamento.
4 O sistema de informações dessa organização pública é um exemplo de mecanismo de processo.
4
O
sistema
de informações dessa
organização pública é um exemplo de
mecanismo de processo.
5 A quantidade de autuações realizadas na
á rea de atuação do ó rgão pú blico, no que
tange aos aspectos ambientais, é um
exemplo de indicador de desempenho.
6 A modelagem de um processo, no caso em questão, buscaria descrever a forma atual
6 A modelagem de um processo, no caso
em questão, buscaria descrever a forma
atual como são elaboradas as normas e os
padrões de qualidade ambiental.
7
O
processo
d e operac ionali zaçã o de
sistemas
de
informação
e
de
monitoramento
ambiental
e
de
informações
sobre
recursos
hídricos
caracteriza‐se como um processo de apoio
(ou suporte).
8 Pode ser considerado como um fator crítico de sucesso do processo de operacionalização de
8 Pode ser considerado como um fator crítico de sucesso do processo de operacionalização de
8 Pode ser considerado como um fator crítico de
sucesso do processo de operacionalização de
sistemas de informação e monitoramento
ambientais e de informações a respeito dos
recursos hídricos o g rande desmatamento das
matas nativas da região.
Gabaritos:
1-E
2-C
3-E
4-C
5-C
6-E
7-E
8-E
(CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) Com relação à administração de processos, julgue os itens
(CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) Com
relação à administração de processos, julgue os
itens que se seguem.
1 Uma estrutura organizacional embasada em
p rocessos é uma estrutura construída em torno
do modo de fazer o trabalho, e não em torno de
habilitações ou de poderes específicos.
2 O administrador de um processo deve buscar que
os fatores críticos de sucesso sejam alcançados
na sua plenitude de modo que o trabalho seja
desempenhado com êxito.
3 O valor gasto com a energia elétrica na Universidade de Brasília pode ser usado
3
O
valor gasto
com
a
energia elétrica
na
Universidade de Brasília pode ser usado como
indicador de eficácia do processo de ensino da
graduação em engenharia elétrica.
4 A rotina descreve o período de estabilidade de
um processo, no qual os parâmetros de saída
permanecem
previsíveis e praticamente
constantes.
Gabaritos: 1-C
2-C
3-E
4-C