Sunteți pe pagina 1din 4

20 COAS1RUCJII Nr.

1 / 2009
ABORDRI ALE MANAGEMENTULUI RISCULUI PROIECTELOR N
GHIDURILE $I STANDARDELE INTERNATIONALE
*
Cezar-Petre SIMION
1
, Victor RADU
2
*
Lucrarea a Iost obiectul unei comunicri stiintiIice la simpozionul international Abordri moderne in managementul i
economia organi:atiei, ASE, Bucuresti, noiembrie 2008
1
Institutul National de Cercetare-Dezvoltare n Constructii si Economia Constructiilor INCERC Bucuresti
2
Academia de Studii Economice ASE Bucuresti
ABSTRACT
The main generally accepted international
approaches concerning the risk management are
the guides or standards developed by the
specialised institutes and associations: PRAM and
PMBOK guides, AS/ANS 4360 and IRM standards,
PRINCE 2 methodology.
No matter the name and stages structure of each
approach, they all have a series of common
elements: they involve a formal approach of risk
management process based on the development
of written documents for reports;although they can
be applied to complex projects, all the approaches
have the tendency to simplify;all are iterative
approaches of the risk management process with
permanent returns from one stage to another; the
common stages of all the approaches are
identification, analysis, evaluation and the
response to risk.
Keywords: management, project, risk, guidelines,
standards
REZUMAT
Principalele abordri general acceptate pe plan
international cu privire la managementul riscului sunt
ghidurile sau standardele elaborate de institutele si
asociatiile specializate: ghidurile PRAM si PMBOK,
standardele AS/NZS 4360 si IRM, metodologia
PRINCE 2.
IndiIerent de modul cum sunt denumite si structurate
etapele Iiecrei abordri toate au o serie de elemente
comune: implic o abordare Iormalizat a procesului de
management al riscului, bazat pe elaborarea de documente
scrise pentru raportri;desi sunt aplicabile unor proiecte
complexe toate abordrile tind spre simpliIicare;toate sunt
abordri iterative ale procesului de management al riscului
cu permanente reveniri de la o etap la alta;etapele comune
tuturor abordrilor sunt identiIicarea, analiza, evaluarea si
rspunsul la risc.
Cuvinte cheie: management, proiect, risc, ghiduri,
standarde
1. Specificul managementului riscului
proiectelor
Managementul riscului proiectelor trebuie s
Iie Iocalizat asupra riscurilor ce privesc organizatia
si mediul de aIaceri, riscurilor aIerente conceptiei si
executiei proiectelor si riscurilor operationale.
Riscurile mediului proiectului sunt cele care ar putea
aIecta att organizatiile participante ct si proiectul :
riscul pietei, al sectorului de activitate, tehnologiei,
Iactori de risc Iinanciar, inIluente politice sau
guvernamentale. Riscurile aferente proiectului sunt
cele care au impact asupra costului, termenelor de
realizare sau calittii proiectului. Riscurile
operationale sunt cele cu impact asupra conceptiei,
procurrii, constructiei, activittilor de mentenant,
inclusiv evenimente catastrofice.
Implementarea managementului riscului ct
mai rapid n ciclul de viat al unui proiect (ct mai
aproape de stadiul deIinirii proiectului, dac este
posibil chiar naintea etapei de proiectare sau de
contractare) este n general mai diIicil din cauza
Iaptului c proiectul este nc slab deIinit, iar numrul
alternativelor ce trebuie luate n considerare este
foarte mare.
Pe de alt parte, implementarea manage-
mentului riscului mai aproape de Iaza de executie
sau chiar n timpul acesteia este diIicil pentru c
schimbrile n structura proiectului sunt mai greu de
operat.
21 COAS1RUCJII Nr. 1 / 2009
Abordri ale managementului riscului proiectelor in ghidurile i standardele internationale
2. Analiza comparativ a principalelor
abordri ale procesului de
management al riscului
proiectelor
Principalele abordri general acceptate ale
procesului de management al riscului specifice
proiectelor sunt cele conturate n ghiduri sau
standarde elaborate de institutele specializate n
managementul proiectelor sau n managementul
riscului precum si de asociatiile proIesionale din
domeniu.
Cele mai importante dintre acestea sunt:
ghidul PRAM al Asociatiei pentru
Managementul Proiectelor din Marea Britanie;
ghidul PMBOK elaborat de Project
Management Institute (S.U.A);
standardul australian si neo-zeelandez
AS/NZS 4360 (2004) elaborat de firma
Brodleaf Capital International;
metodologia PRINCE 2;
standardul IRM al institutului specializat
n managementul riscului din Marea Britanie.
Principalele abordri ale procesului de mana-
gement al riscului au o structur etapizat, speciIic.
Sinteza etapelor Iiecrei abordri a procesului de
management al riscului este prezentat n tabelul
urmtor.
IndiIerent de denumirea si structura etapelor
Iiecrei abordri toate au o serie de elemente
comune:
Abordri ale procesului de management al riscului
PRAM PMBOK AS/NZS 4360 PRINCE 2 IRM
Definire
Concentrare
Planificarea
procesului de
management al
riscului
Stabilirea contextului
Identificare Identificare Identificare
Identificare Identificare
Structurare
Atribuire
Estimare
Analiza
calitativ
Analiza
riscurilor
Estimare Analiza riscului
Evaluare
Analiza
cantitativ
Evaluare Evaluare Raportare
Planificare
Planificarea
rspunsului
Tratarea riscurilor Monitorizare Tratare
Etape
Gestionare
Monitorizare si
control
Monitorizare si revizuire
Comunicare si consultare
Actiuni de
rspuns
Raportarea
riscului rezidual;
Monitorizare
implic o abordare Iormalizat a
procesului de management al riscului, bazat
pe elaborarea de documente scrise pentru
raportri;
comport o structurare n etape dar nu
presupun o Iorm rigid n care toate etapele
trebuie parcurse n ordinea mentionat;
desi sunt aplicabile unor proiecte
complexe toate abordrile tind spre simpliIicare;
toate sunt abordri iterative ale procesului
de management al riscului cu permanente
reveniri de la o etap la alta;
etapele comune tuturor abordrilor sunt
identiIicarea, analiza, evaluarea si rspunsul la
risc.
Dup opinia noastr ultimul element comun
tuturor abordrilor este cel care oIer structura cea
mai adecvat a procesului de management al
riscurilor proiectului:
identificarea riscurilor;
analiza si evaluarea riscurilor;
reactia / rspunsul la risc.
ntre abordrile prezentate exist ns si unele
deosebiri n privinta structurii si speciIicului
procesului de management al riscurilor:
n cazul unora dintre abordri (PRAM)
etapele se pot desIsura si n paralel nceputul
unei etape neIiind conditionat de sIrsitul alteia;
unele dintre abordri (IRM, PRINCE 2)
consider ca prim etap pe cea de identiIicare,
n timp ce altele (PRAM, PMBOK, AS/NZS
22 COAS1RUCJII Nr. 1 / 2009
4360) presupun etape pregtitoare naintea
identiIicrii riscurilor;
exist abordri comune ale procesului de
management al riscului la nivel de proiect si
organizatie (cazul IRM) dar majoritatea
(PRAM, PMBOK, AS/NZS 4360, PRINCE
2) sunt focalizate pe managementul riscului
proiectelor.
unele abordri (PRAM, IRM) trateaz
managementul riscului ca punct cheie al
managementului proiectului iar altele (cazul
PMBOK) caut s integreze managementul
riscului n managementul general al proiectului.
mediul proiectului e considerat ca punct
de plecare al managementului riscului n cazul
abordrilor PMBOK si AS/NZS 4360 n timp
ce altele (PRINCE 2) sunt focalizate asupra
factorilor interni de risc ai proiectului.
Pe lng multiplele avantaje pe care le oIer,
fiecare abordare are propriile de:avantafe i
limite. Cea propus de ghidul PRAM presupune
multe etape de parcurs si este Ioarte detaliat Iiind
aplicabil doar n cazul proiectelor mari, care dispun
de personal suficient pentru gestiunea riscurilor. n
cazul PRAM unele dintre actiunile etapelor de
planiIicare si gestiune sunt speciIice managementului
de poriect si nu doar managementului riscului.
Procesul de management al riscului descris n
ghidul PMBOK are un caracter mai degrab static
pentru c nceputul Iiecrei etape este conditionat
de iesirile aIerente etapelor anterioare. n plus, n
anumite etape sunt Iolosite metode si tehnici iar alte
etape fac referire ca elemente de intrare la rezultatele
altor metode si tehnici. n ghidul PMBOK, ca si n
standardul AS/NZS 4360 procesul de management
al riscului este excesiv focalizat pe actualizarea unui
singur document (registrul riscurilor).
Procesul de management al riscului descris de
standardul AS/NZS 4360 prezint avantajul de a
putea Ii adaptat la mrimea si complexitatea
proiectelor, precum si cel de a agrega riscul la nivelul
proiectului ca ntreg.
Metodologia PRINCE 2 se concentreaz
exclusiv asupra factorilor interni de risc ai proiectului
Ir a lua n considerare mediul proiectului. La Iel
ca si n cazul ghidului PRAM etapele de estimare si
evaluare practic se suprapun iar etapa de evaluare
descris de PRINCE 2 e ndreptat nu spre
evaluarea propriu-zis ci spre planiIicarea
rspunsului la risc.
Procesul de management al riscului propus de
IRM prezint avantajul de a corela monitorizarea
cu riscurile reziduale dar si pe cel de a introduce un
proces continuu de audit Iormal desIsurat n toate
etapele managementului riscului.
Desi Iac reIerire la planuri de actiune si
documente de raportare si monitorizare nici una
dintre abordrile prezentate nu detaliaz continutul
documentelor speciIice managementului riscului si
nici modul n care acestea trebuie integrate n
documentatia utilizat pentru raportarea progresului
proiectului.
3. Concluzii
Procesul de management al riscului trebuie
evaluat, indiIerent de structura pe etape aplicat,
prin prisma beneficiilor de ansamblu pentru:
managerii de proiect, deoarece mbun-
tteste Iundamentul inIormational al adoptrii
deciziilor cu privire la cerintele operationale
si creste sansele ndeplinirii obiectivelor
proiectelor sau programelor;
echipele de proiect, ntruct oIer mijloa-
cele de identiIicare si analiz a problemelor si
oportunittilor potentiale precum si ci adecvate
de rspuns;
clientii i utili:atorii finali prin prisma
cresterii posibilittilor de satisIacere a propriilor
nevoi;
finantatori care trebuie s obtin csti-
guri rezonabile n raport cu riscurile asumate;
asiguratori crora garantia unei gestiuni
prudente a riscurilor aIerente proiectului le oIer
Iundamentul Iinantrii riscurilor reziduale.
Fiecare parte implicat ntr-un proiect trebuie
s aib propriul proces de mangement al riscului.
Cu att mai mult cu ct, desi Iiecare parte implicat
are propriile obiective n legtur cu realizarea
proiectului, un risc identiIicat de una dintre prti
poate preveni materializarea unor riscuri importante
pentru alti participanti la realizarea unui proiect.
Desi Iiecare participant are propriul manage-
ment al riscurilor proiectului o structur comun a
procesului pentru ansamblul proiectului minimizeaz
expunerea la risc pentru Iiecare parte implicat.
C.P. Simion, V. Radu
23 COAS1RUCJII Nr. 1 / 2009
BIBLIOGRAFIE
1. Mocanu M., Schuster C., Managementul proiectelor,
Editura All Beck, Bucuresti, 2004
2. Radu V. (coordonator), Managementul proiectelor,
Editura Universitar, Bucuresti, 2008
3. Turner R.J., Simister J.S. (coordonatori), Manualul
Gower de management de proiect, Editura Codecs,
Bucuresti, 2004
4. *** The Institute of Risk Management, Risk
Management Standard, AIRMIC, 2002
5. *** Association for Project Management, (UK) , PRAM
Guide, 1997
6. *** AS/NZS 4360 (2004), Risk Management, Standards
Association of Australia, 2004
*** A Guide to the Project Management Body of
Knowledge-PMBOK Guide, Project Management
Institute, editia a treia, 2004
Abordri ale managementului riscului proiectelor in ghidurile i standardele internationale