Sunteți pe pagina 1din 278

9

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL, CONOTAII CONCEPTUALE


1.1. Definirea tiinei managementului. Obiectul de studiu 1.1.1. Procesele de management 1.1.2. Relaiile de management 1.1.3. Mediul ambiant 1.2. Managementul tiin, art i activitate pragmatic 1.3. Funciile managementului: esena conducerii 1.4. Nivelurile i piramida managementului 1.5. Abordarea sistemic a managementului. Sistemul de management i principiile conducerii 1.5.1. Sistemul de management 1.5.2. Principiile conducerii 1.6. Rolul managementului tiinific n economia de pia: factor al creterii eficienei

10

11

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL, CONOTAII CONCEPTUALE


1.1 DEFINIREA TIINEI MANAGEMENTULUI. OBIECTUL DE STUDIU
Etimologic, originea cuvntului management se regsete n cuvntul latin manus = mn, dar i n alte cuvinte precum cuvintele italiene maneggiare = a dresa caii i maneggio = menaj i n termenii francezi: manger = a dresa caii i mange = manej, cu aceeai semnificaie ca a celor n limba italian. n 1066, n btlia de la Hastings, Wilhelm Cuceritorul i nvingea pe englezi, el devenind William I., regele englezilor, iar insula britanic intra sub stpnire francez pentru circa 200 de ani. Englezii au preluat din limba francez termenii: mnage = gospodrie; mnager = a gospodri, (a administra), din care a rezultat verbul to manage = a administra, a se descurca, a o scoate la capt, a reui, a guverna, a conduce. Termenul management n-a avut, de la nceput, o consacrare n economie. A fost introdus i folosit la nceput n administraie, poliie, politic, armat i, abia la nceputul secolului al XX-lea, termenul de management i gsea consacrarea n domeniul economic, n Statele Unite, unde ncepe s semnifice conducerea unei afaceri. Consacrarea definitiv n domeniul economic a termenului de management se datoreaz contribuiei n special a dou mari personaliti, care au transmis n economie principii i reguli ale managementului. Ei au fost: englezul FREDERICK W. TAYLOR i francezul HENRI FAYOL. n anii 40, un alt specialist, JAMES BURNHAM, n lucrarea sa Revoluia managerial, publicat la New York n 1941, consacr definitiv termenii de manager i management, artnd c managerii au devenit un grup social distinct, cu un rol major n cadrul societii i c orice societate, indiferent de regimul ei politic, are nevoie de

12

manageri valoroi i de un management competitiv dac vrea ca economia ei s prospere n ritm novator i dinamic. Managementul a fost definit n mod diferit de diveri specialiti, astzi cunoscndu-se peste 140 de definiii ale managementului. Ca tiin relativ nou, interdisciplinar, managementul reprezint un ansamblu unitar de concepte, principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general, a cror utilizare asigur folosirea optim a potenialului uman, material i financiar dintr-o organizaie. O definiie cuprinztoare, sugestiv i elocvent concepe managementul ca tiina care studiaz procesele i relaiile de management din cadrul organizaiilor i mediul ambiant n care acestea acioneaz n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i conceperii de metode, tehnici i modaliti de conducere care s contribuie la ridicarea eficienei. Managementul, ca tiin, are un domeniu de referin, are principii proprii, opereaz cu metode i tehnici specifice pentru atingerea unor obiective organizaionale i are un obiect de studiu distinct. n mod concret, obiectul de studiu al tiinei managementului l constituie analiza proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor i cercetarea mediului ambiant economic, social i cultural n care aceste organizaii acioneaz. Ca urmare a acestui studiu, se descoper principiile, regulile i celelalte elemente de esen care explic coninutul i dinamica managementului. Toate acestea, ca i procesele i relaiile pe care le reflect, cunosc o continu evoluie, de unde decurge i nevoia, necesitatea unui efort novator de continu actualizare astfel nct acestea s exprime esena managementului n toat complexitatea sa, corespunztoare condiiilor actuale i viitoare. Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol major n cadrul su l deine conceperea de noi metode i tehnici de management care pot fi utilizate n conducerea organizaiei. Caracteristic tiinei managementului este situarea n centrul investigaiilor sale a omului, n toat complexitatea sa, ca subiect i obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele de care organizaia dispune. Managementul organizaiei (firme de afaceri, coli, universiti, spitale, tribunale, cabinete de consultan etc.) este o component a tiinei managementului. El reprezint aplicarea principiilor i legitilor specifice acestei tiine la cadrul concret al organizaiei respective.

13

1.1.1. PROCESELE DE MANAGEMENT


n cadrul oricrei organizaii, procesele de munc se mpart n dou categorii, i anume: dein o pondere mai redus n cadrul ansamblului proceselor de munc. Sunt proprii conductorilor organizaiei. b) Procesele de execuie din cadrul organizaiei se caracterizeaz prin faptul c angajeaz (execut) aciuni directe pentru realizarea unui ansamblu de produse i servicii, corespunztoare naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor planificate. Procesele de management sunt caracterizate prin aceea c o mic parte din fora de munc din cadrul organizaiei acioneaz asupra celeilalte pri (asupra majoritii salariailor) pentru realizarea obiectivelor stabilite, n condiii de eficien ct mai ridicat.
a) Procese de management; b) Procese de execuie. a) Procesele de management

n cadrul proceselor de management se disting mai multe componente principale care reprezint funciile managementului: - Previziunea i planificarea; - Organizarea; - Coordonarea; - Antrenarea; - Control-evaluarea. Aceste funcii alctuiesc coninutul procesului tipic de management care se exercit n toate sistemele social-economice, inclusiv n firme de afaceri, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se structureaz, n funcie de modul n care sunt exercitate funciile sale, n trei faze: a) Faza previzional caracterizat prin predominarea previziunii i prin exercitarea celorlalte funcii ale managementului ntr-o viziune prospectiv, axat pe anticiparea de modaliti, metode,

Procesele de management reprezint ansamblul fazelor, proceselor, aciunilor prin care se determin obiectivele organizaiei, resursele i procesele de munc necesare realizrii obiectivelor, executanii proceselor de munc. Prin procesele de management se integreaz i coreleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a obiectivelor fixate.

14

soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare superioar, corespunztoare evoluiei prestabilite a organizaiei respective. Managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de obiective pentru respectiva organizaie, deciziile strategice i deciziile tactice sunt prioritare, ceea ce-i confer un caracter anticipativ. b) Faza de operaionalizare (de aplicare, de executare) creia i corespunde predominarea organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea zilnic a obiectivelor din planurile organizaiei. Acestei faze i este caracteristic managementul operativ, cu accentuat caracter efectuoriu n care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie. c) Faza final este faza de comensurare i interpretare a rezultatelor obinute (se mai numete i faza postoperativ). n aceast faz este preponderent exercitarea funciei de control i evaluarea modului n care au fost realizate obiectivele planificate n prima faz. Managementul post-operativ, specific acestei faze, are un caracter constatativ. El ncheie un ciclu de conducere i pregtete condiiile pentru reluarea urmtorului ciclu de conducere. Cele trei faze exist ntr-o strns interdependen, unitate i intercondiionare, fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i complexitii procesului de conducere. Materia prim prin care se fundamenteaz fazele i funciile ce alctuiesc procesul de management este informaia. Aceasta servete la elaborarea deciziei, care este principalul instrument de management prin care se manifest, n modul cel mai pregnant, specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziei depinde esenial eficacitatea managementului respectivei organizaii.

1.1.2. RELAIILE DE MANAGEMENT


Al doilea element cuprins n definiia tiinei managementului l reprezint relaiile de management. Relaiile de management reprezint raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem (organizaie, firm) i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesul de previzionare, organizare, coordonare, antrenare i de control evaluare a activitii organizaiei. Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management n cadrul firmei (organizaiei) relev o tripl determinare

a acestora:

15
a) o determinare social-economic; b) o determinare tehnico-material; c) o determinare uman. a) Referitor la determinarea social-economic putem spune c relaiile de management sunt determinate de forma de proprietate.

Aceast determinare const n dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra capitalului de care dispune respectiva organizaie. Prin aceast determinare se stabilesc (asigur) aceleai caracteristici economico-sociale eseniale firmelor care se bazeaz pe acelai tip de proprietate. b) Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc utilizate. Ele constituie suportul tehnicomaterial al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. Prin aceasta se imprim o serie de particulariti firmelor i implicit relaiilor de management. Determinarea tehnico-material a relaiilor de management constituie fundamentul divizrii managementului ntreprinderilor n conducerea ntreprinderilor: industriale, de construcii, comerciale etc. n acest fel, se asigur premise mai bune pentru luarea n considerare a specificitii relaiilor de management, determinate de profilurile de producie diferite ale agenilor economici. Determinarea tehnico-material explic diferenele existente, n planul managementului, ntre ntreprinderi aparinnd diferitelor ramuri i subramuri ale economiei (de exemplu, o ntreprindere siderurgic este diferit din punct de vedere al managementului fa de o firm de comer sau turism). c) Determinarea uman const n faptul c, o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei organizaii (calitatea resurselor umane). Aici includem:

Toate aceste aspecte i pun amprenta asupra modului de manifestare a relaiilor de management n numeroase privine. Aceast determinare reprezint, de fapt, o reflectare a recunoaterii rolului pe care resursele umane l dein n conducerea i activitatea organizaiei. Determinarea uman explic diferenele care se manifest pe planul relaiilor de management ntre organizaii similare,

capacitatea managerial a conductorului; nivelul de calificare al lucrtorilor i specialitilor; raporturile dintre salariai.

16

asemntoare din celelalte puncte de vedere (a naturii proprietii i a resurselor materiale). n ultim instan, deosebirile de eficien dintre diferitele organizaii reflect deosebirile (diferenele) n ceea ce privete relaiile de management existente n cadrul lor i, implicit, n factorul uman. * n esen, principalele variabile care condiioneaz relaiile de management din cadrul oricrei organizaii sunt urmtoarele: dimensiunea organizaiei i complexitatea activitii; sfera de atribuii, competene i responsabiliti ale organizaiei; nivelul dotrii tehnice; potenialul uman; dispersia teritorial a unitilor; caracteristicile proceselor tehnologice de producie, proceselor de aprovizionare i proceselor de desfacere; legislaia n vigoare; concepia conductorilor asupra managementului; parametrii organizrii informale .a.

1.1.3. MEDIUL AMBIANT


Prin mediu ambiant al organizaiei a treia component a obiectului de studiu al tiinei managementului nelegem toate elementele exogene organizaiei, de natur economic, tehnologic, politic, demografic, juridic, organizatoric ce influeneaz stabilirea obiectivelor proprii, obinerea i alocarea resurselor necesare i adoptarea deciziilor de realizare a obiectivelor fixate. Cunoaterea n detaliu a caracteristicilor mediului ambiant este o condiie esenial a satisfacerii (cantitative i calitative) a unei anumite categorii de trebuine de ctre firm. Pe aceast baz, se asigur i elaborarea unei strategii adecvate de pia, menit s asigure racordarea firmei la pia i clieni i valorificarea superioar a resurselor pentru obinerea de produse care s satisfac cerinele consumatorilor.

17

1.2. MANAGEMENTUL - TIIN, ART I ACTIVITATE PRAGMATIC


Menionm de la nceput c, constituirea tiinei managementului a fost nsoit i de dezvoltarea managementului

tiinific.

prin care elementele teoretice ale tiinei managementului sunt aplicate n practica organizaiilor. De aceea putem spune c managementul organizaiilor este, n primul rnd tiin, adic un ansamblu de concepte, teorii, principii, legiti cu privire la conducerea organizaiilor. n al doilea rnd, putem spune c managementul este art (arta artelor) ntruct el presupune arta dirijrii talentelor altora. M. Parker Follet definea managementul ca arta de a determina realizarea unor scopuri cu ajutorul oamenilor. Managementul este considerat, n special, arta de a conduce oamenii, dar oamenii nu reacioneaz cum reacioneaz celelalte resurse (materiale). Ei au un anume comportament, o anume personalitate, au anumite interese i idealuri. Modelarea aciunii i comportamentului oamenilor spre ndeplinirea anumitor decizii presupune arta i talentul de a nelege factorul uman, natura uman. Talentul de conductor presupune cunoaterea naturii umane, stpnirea cunotinelor de a reui s convingi individul s realizeze ceea ce i se comunic (hotrrile) fr a-i leza personalitatea, demnitatea i interesele. Pentru aceasta ns, managerul trebuie s aib talentul de a lucra cu oamenii, trebuie s aib priceperea de a reui conducerea oamenilor. Managementul ca activitate pragmantic presupune un ansamblu de procese prin care se aplic conceptele, metodele i tehnicile de conducere n cadrul diverselor organizaii, adic aplicarea cunotinelor de management n practica conducerii. Putem spune c reuita managementului, ca practic, depinde de dou aspecte: cunoaterea conceptelor teoretice de management; priceperea managerilor (conductorilor) de a le transpune, a le utiliza n practic.

Managementul tiinific reprezint ansamblul proceselor

18

1.3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI: ESENA CONDUCERII


n cadrul procesului de management se desfoar fazele acestuia, adic funciile managementului. Specialitii n management apreciaz c funciile managementului constituie esena conducerii ntruct aceste funcii constituie condiia esenial pentru desfurarea procesului de conducere i pentru reuita acestuia. Exist mai multe opinii referitoare la numrul de funcii ale managementului. Specialitii din ara noastr susin existena a cinci funcii, care sunt prezentate n continuare:
1. Funcia de previziune i planificare Rspunde la ntrebrile Ce se poate i Ce trebuie s realizm n cadrul unei organizaii? Previziunea (planificarea, dup Fayol) nseamn a scruta viitorul i a ntocmi planul de aciune considernd prevederea o component esenial a managementului. Prevederea nseamn a pregti viitorul, considernd c cel mai eficace instrument n aceast aciune este planul. Aceast funcie stabilete obiectivele eseniale ale organizaiei i componentelor sale, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. 2. Funcia de organizare Rspunde la ntrebrile Cine i Cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale organizaiei? Funcia de organizare reunete ansamblul fazelor prin care se identific procesele de munc necesare realizrii obiectivelor planificate, se grupeaz (potrivit anumitor criterii) i se repartizeaz spre executare unor persoane i grupe de persoane (compartimente de munc). Funcia de organizare se concretizeaz n dou componente: organizarea formal (oficial sau instituional) i organizarea
informal (neoficial). Organizarea oficial mbrac dou forme:

Organizarea de ansamblu a organizaiei (organizarea structural sau structura organizatoric);

19

Organizarea pe domenii de activitate (pe funciuni) sau organizarea procesual.

3. Funcia de coordonare (ndrumare sau dirijare) Rspunde la aceleai ntrebri ca i funcia de organizare, cu precizarea c vizeaz elemente de detaliu i se refer la perioade mai scurte de timp (de aceea, mai este numit i organizare n dinamic). Coordonarea urmrete sincronizarea deciziilor i aciunilor personalului n cadrul previziunilor i ale sistemului organizatoric existent. La baza coordonrii se afl comunicarea (procesul de transmitere a unui mesaj i de receptare a acestuia de ctre destinatar). Forma oficial, predominant, prin care se realizeaz funcia de coordonare, este edina (reuniunea de lucru). 4. Funcia de antrenare Rspunde la ntrebrile De ce muncesc oamenii? i Cum pot fi

Funcia de antrenare reunete ansamblul proceselor prin care se determin personalul organizaiei s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune corelarea satisfaciilor personale din procesul muncii cu eforturile depuse, i mai ales, cu rezultatele obinute.

ei stimulai s lucreze mai bine?

urmrete i se msoar rezultatele obinute prin comparaie cu prevederile planurilor, n vederea adoptrii de msuri corective sau de dezvoltare. Controlul are n vedere adoptarea unor msuri corective (de corecie) atunci cnd se nregistreaz abateri de la planurile stabilite.

rezultatele activitii depuse?; Ce s-a obinut, (realizat)?; Cum au fost ndeplinite obiectivele planificate? Control-evaluarea reprezint ansamblul proceselor prin care se

5. Funcia de control - evaluare Rspunde la ntrebrile: Care sunt

20

1.4. NIVELURILE I PIRAMIDA MANAGEMENTULUI


n legtur cu modalitatea exercitrii procesului de management se poate pune ntrebarea: Este managementul la fel n toate

organizaiile i la toate nivelurile ierarhice la care se situeaz managerul (conductorul)? Rspunsul poate fi DA, pentru c toi managerii ndeplinesc, n

esen, aceleai funcii, indiferent de postul pe care l ocup. Rspunsul poate fi i NU, ntruct modul de realizare a procesului de management variaz sau difer n raport cu poziia pe care o ocup acetia n cadrul organizaiei (adic poziia pe care o ocup n piramida managementului). n cele mai multe organizaii, managerii sunt situai pe o scar ierarhic care alctuiete piramida managementului, care cuprinde 3 trepte (niveluri) ierarhice, i anume: 1. Top Management = managementul de vrf; 2. Middle Management = managementul de mijloc; 3. Lower Management = managementul inferior sau de jos. n Top Management se regsesc preedintele (directorul general) al firmei, membrii Consiliului de Administraie i Comitetului de Direcie, adic personalul din conducerea de vrf a firmei. Acetia ndeplinesc o serie de roluri: n primul rnd, stabilesc strategia i politicile organizaiei;

n Middle Management sunt ncadrai directorii executivi (comercial,

organizaiei.

Reprezint organizaia n relaiile cu mediul (bncile, furnizorii, clienii, sindicatele etc) ndeplinind rolul de reprezentare a

Prefigureaz obiectivele generale ale organizaiei;

tehnic, economic) i efii de departamente.

Acetia sunt responsabili pentru implementarea politicilor i strategiilor elaborate de managementul de vrf. n Lower Management se situeaz conductorii din prima linie (se mai numesc i managerii din prima linie), adic, personalul cu funcii de conducere operativ. Acetia sunt supervizorii (supraveghetorii), personalul operativ de conducere, care au n subordine numai executani (non-manageri). Ceea ce distinge aceste trei categorii de management din piramida managementului este ponderea diferit a proceselor de

21

conducere (de management) i a proceselor de execuie, potrivit locului ocupat de fiecare manager n ierarhia (piramida) managementului. Dup cum rezult din examinarea figurii Nr.1.1., amploarea procesului de conducere crete pe msura ascensiunii pe verticala (piramida) managementului, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuie. n mod firesc, maximum de extindere a procesului de management se nregistreaz la nivelul conducerii superioare (Consiliul de Administraie, Comitetul de Direcie). La nivelul conducerii de nivel mediu are loc o echilibrare relativ a sarcinilor de management cu cele de execuie. n schimb, la nivelul conducerii inferioare (de baz), sarcinile de execuie devin preponderente, procesele de management situndu-se, cantitativ, pe plan secund.

TOP MANA GEMENT

MIDDLE MANAGEMENT LOWER MANAGEMENT


N A

E E

M C

T N I

A X M E

Fig. 1.1 Piramida managementului

1.5. ABORDAREA SISTEMIC A MANAGEMENTULUI. SISTEMUL DE MANAGEMENT I PRINCIPIILE CONDUCERII 1.5.1. SISTEMUL DE MANAGEMENT
Orice organizaie (firm de afaceri, cabinet de consultan juridic, instituie etc.) este situat ntr-un mediu ambiant din care-i atrage factorii de care are nevoie (i asigur INPUT- urile-

22

intrrile: materii prime, materiale, resurse umane, financiare i desfoar un proces specific de producie sau prestri de servicii abinnd OUTPUT-urile-ieirile din sistem-produse, servicii-oferite pieei pentru satisfacerea diverselor trebuine). Fiecare organizaie trebuie conceput ca un sistem . Generic, sistemul reprezint un ansamblu de elemente interconectate, intercorelate i coordonate spre aceleai obiective. Sistemul de management al organizaiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, prin intermediul cruia se exercit procesele i relaiile de management n vederea realizrii obiectivelor prestabilite, n condiiile unei eficiene ct mai mari. La baza sistemului de management se afl un complex de principii, reguli, cerine, care asigur aplicarea sa, corespunztor preceptelor tiinei conducerii. n conceperea i realizarea sistemului de management, trebuie luate n considerare elementele specifice fiecrei firme: Profilul, dimensiunea, complexitatea i specificul activitii; Dispersia teritorial a unitilor; Structura resurselor umane, materiale i financiare; Nivelul dotrii tehnice; Potenialul i mentalitatea personalului; Gradul de specializare i cooperare n producie; Poziia firmei n contextul economic naional i internaional. Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai multe componente: 1. Subsistemul organizatoric; 2. Subsistemul informaional; 3. Subsistemul decizional; 4. Subsistemul metodologic:
1.

component a sistemului global de management al firmei, creia i-au fost consacrate majoritatea studiilor i lucrrilor de management. Acest subsistem reunete dou principale categorii de organizare, specifice oricrei organizaii: a1) Organizarea formal (oficial sau instituional); a2) Organizarea informal (neoficial). a1) Organizarea formal (oficial) cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizaiei pe care le stabilete

Subsistemul organizatoric reprezint cea mai concret

23

funciunile; activitile; atribuiile; sarcinile. Organizarea structural (structura de organizare sau structura organizatoric) - care este alctuit din ansamblul
posturilor, compartimentelor, relaiilor organizatorice, ponderilor ierarhice, nivelurilor ierarhice (treptelor ierarhice) din organizaie. a2) Organizarea informal reprezint un ansamblu de grupuri de oameni i relaii neoficiale dintre ei, constituie pe baz de simpatii, afecte, interese etc. Organizarea informal este prezent ntotdeauna n cadrul organizrii formale ca expresie a interaciunilor umane care se manifest spontan, neoficial, natural, firesc, ntre componenii unei organizaii.
2.

oficial (instituional) organizaia, prin R.O.F. (Regulamentul de Organizare i Funcionare), prin organigrame, descrieri de posturi. Organizarea formal (oficial) are dou componente Organizarea procesual- care se refer la organizarea pe domenii de activitate a proceselor de munc n cadrul organizaiei, i include:

informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n organizaie. Are drept componente de baz urmtoarele elemente: data; informaia; fluxul informaional; circuitul informaional; procedura informaional; mijloacele de tratare a informaiilor.

Subsistemul informaional. Reprezint totalitatea datelor,

Sistemul informaional n cadrul organizaiei, are rolul de a asigura ansamblul informaiilor necesare pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor manageriale. Dac subsistemul organizatoric poate fi considerat osatura organizaiei, subsistemul informaional este considerat sistemul circulator al acesteia.

24

Subsistemul decizional este un adevrat sistem de comand care reglementeaz ansamblul activitilor de conducere (H.Fayol). Acest subsistem este reprezentat din ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul organizaiei, fiind deci, un sistem integrat n sistemul managerial. Prin acest subsistem se asigur derularea (exercitarea) tuturor funciilor managementului, decizia regsindu-se n toate componentele procesului de management. De calitatea deciziei depinde calitatea i eficiena proceselor de management. Sistemul decizional este partea cea mai activ a sistemului de management, fiind n ultim instan determinant pentru obinerea unei nalte eficiene. 4. Subsistemul metodologic cuprinde metodele i tehnicile de management care sunt utilizate n managementul unei organizaii. Componentele principale ale sistemului metodologic reprezint pentru manageri instrumentarul de munc prin care acetia reuesc exercitarea cu succes a funciilor managementului. Ca exemple putem aminti: managementul prin proiecte; managementul prin excepii; managementul prin bugete; managementul prin obiective; delegarea de sarcini; managementul participativ; tabloul de bord al conductorului; edina; analiza-diagnostic; studiul de fezabilitate .a.
3.

1.5.2. PRINCIPIILE CONDUCERII


Exercitarea managementului presupune respectarea unor principii (reguli) care trebuie cunoscute i aplicate de ctre manageri.

1. Principiul descentralizrii conducerii i creterii autonomiei agenilor economici - presupune acordarea deplinei
liberti de aciune tuturor agenilor economici, de a-i desfura autonom, independent activitatea, potrivit obiectivelor i specificului activitii. n contextul libertii economice, specifice economiei libere, agenii economici i coordoneaz singuri, fr ingerine exogene (amestecul statului) propria activitate. Ei sunt liberi s iniieze, s extind i s restrng o afacere dup propriul interes economic, s o reorienteze, s renune la ea sau s iniieze o alt afacere, dup cum le dicteaz propriul interes. Autonomia i independena agenilor economici, permit acestora s-i hotrasc singuri, n mod concret, modul de gestiune i

25

strategia, ntruct ei i cunosc cel mai bine resursele de care dispun, necesitile, posibilitile de satisfacere a diferitelor comenzi, piaa pe care acioneaz, factorii locali de influen asupra activitii economice.

2. Principiul conducerii participative (al conducerii colective) - presupune c personalul organizaiei particip la

exercitarea celor mai importante i mai complexe procese de management din cadrul organizaiei. Necesitatea conducerii participative este determinat de complexitatea i dinamismul crescnd al activitilor din cadrul organizaiei i, de asemeni, este cerut de complexitatea i dificultile activitilor derulate n cadrul organizaiei pentru atingerea obiectivelor planificate. Acest principiu mai este cerut i de ridicarea nivelului de pregtire a majoritii personalului firmei i de necesitatea satisfacerii unor nevoi psiho-sociale (nevoia de contacte sociale sau de afiliere la grupuri; nevoia de statut social; nevoia de realizare profesional; nevoia de actualizare etc). Exercitarea managementului participativ difer de la o organizaie la alta, n funcie de mrimea organizaiei (n cadrul organizaiilor mici, managementul participativ este de mai mic amploare).

3. Principiul optimizrii raportului dintre conducerea prezent i cea viitoare (de perspectiv)

Acest principiu este solicitat de caracterul prospectiv i anticipativ al managementului. Orice manager, pe lng rezolvarea problemelor curente, cotidiene, trebuie s se ocupe i de problemele de perspectiv. Aceasta necesit o viziune strategic, care impune studierea i anticiparea tendinelor evoluiei organizaiei i a mediului n care acioneaz, iar pe aceast baz s-i fixeze obiectivele viitoare, s-i asigure resursele necesare i s-i aleag cile de aciune pentru a face fa concurenei n condiiile modificrilor rapide ale mediului ambiant.

4. Principiul cointeresrii materiale i a stimulrii morale (principiul motivrii)

Oriunde i oricnd cointeresarea material i stimularea moral a personalului angajat a fost, este i va continua s fie fora motrice principal a promovrii unei activiti de calitate. O astfel de afirmaie este cu att mai actual n contextul concurenial al economiei libere de pia care ncurajeaz iniiativa,

26

stimuleaz competiia, ntrecerea, promoveaz asumarea riscului, stimuleaz interesul participanilor la viaa economic. Orice firm trebuie s reueasc armonizarea a trei grupe de interese: Interesele societii (taxele, contribuiile, impozitele, ce sunt surse de venituri bugetare ale statului); Interesele firmei (dezvoltarea ei, a profitabilitii i eficienei acesteia); Interesele indivizilor (ale proprietarilor, asociaiilor, acionarilor, salariailor, managerilor). Aceste interese se materializeaz n mrimea veniturilor (profit, dividende, salarii, prime, sporuri etc). Este nevoie ca fiecare organizaie s reueasc s identifice un sistem adecvat de motivaii, de stimulare a salariailor, a managerilor pentru c prin aceasta i poate realiza obiectivele cu un plus de eficien. Motivarea material se poate aplica prin: Premii Sanciuni sau Diminuarea salariilor Sporuri sau salarii Amenzi, penalizri Motivarea moral se poate realiza prin distincii i premii onorifice. Potrivit acestui principiu, este necesar o permanent corelare, perfecionare, adaptare a sistemului de management al fiecrei firme la situaia existent n cadrul ei i la contextul socio-economic n carei desfoar activitile. Necesitatea acestui principiu rezult din dinamismul dezvoltrii economice, tehnologice, tiinifice, culturale etc., care determin ca variabilele de management (att endogene ct i exogene agenilor economici) s-i modifice parametrii n ritm rapid, determinnd schimbri n relaiile de management i n coninutul procesului de management. 6. Principiul eficienei - este un principiu care exprim necesitatea modelrii sistemului de management al organizaiei, astfel nct s se determine supravieuirea i expansiunea acesteia n condiii de raionalitate. Acest principiu sintetizeaz finalitatea (scopurile) principiilor anterioare, relevnd funcia scop a oricrei organizaii.

5. Principiul asigurrii concordanei dintre caracteristicile sistemului de management i caracteristicile mediului ambiant

27

1.6. ROLUL MANAGEMENTULUI TIINIFIC N ECONOMIA DE PIA: FACTOR AL CRETERII EFICIENEI


n ultimile decenii s-a conturat recunoaterea unanim c managementul tiinific reprezint un factor de baz al creterii economice la nivelul microeconomic i al sporirii eficienei la nivel de firm. Contribuia managementului la sporirea eficienei se concretizeaz n urmtoarele:

a) Ameliorarea cantitativ i calitativ a muncii de execuie a fiecrui compartiment de munc, reflectat n sporirea

productivitii datorit asigurrii (ca urmare a deciziilor i aciunilor conducerii) condiiilor tehnice, umane, informaionale, financiare, organizatorice i motivaionale necesare unor randamente superioare. b) Amplificarea funcionalitii globale a firmei, concretizat n creterea gradului de folosire a capacitilor de producie, diversificarea sortimental a produciei, dimensionarea judicioas a stocurilor, accelerarea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante etc. Aceste rezultate sunt efecte ale ansamblului de decizii de management privind raionalitatea alocrii i utilizrii resurselor de care firma dispune.

c) Integrarea firmei n cadrul pieei i economiei naionale, pe criterii economice, pe baz de competitivitate i eficien.

Managementul firmei trebuie s orienteze n permanen activitatea acesteia ctre pia i client. Cu ct preferinele consumatorului sunt mai bine cunoscute i luate n considerare de conducerea firmei, cu att competitivitatea i eficiena acesteia sporete. Sporul de eficien rezult din mbuntirea specializrii i cooperrii n producie, din creterea raionalitii aprovizionrii i desfacerii i din msura n care oferta firmei corespunde dimensional i structural cu mrimea i felul cererii de pe pieele interne i externe pe care se vinde. Nu putem ncheia fr a face referire la nc un aspect cu semnificaie ce nu poate fi neglijat: acela c influena capacitii manageriale la creterea eficienei nu se rezum doar la latura economic. Aa cum arta un specialist francez, deosebit de importan este i eficiena social care se refer la aspectele necuantificabile direct,

28

dar cu multiple consecine asupra tuturor factorilor implicai n activitile firmei i n primul rnd asupra factorului uman. ntre elementele menionate de acest specialist se evideniaz: calitatea climatului intern al firmei, fluiditatea relaiilor ierarhice, intensitatea i coninutul motivrii personalului, intensitatea sentimentului de apartenen la firm, adeziunea fa de conducere, cooperarea interpersonal, asumarea responsabilitii etc. Din cele artate, rezult c managementul tiinific reprezint un factor de baz al creterii economice i eficienei.

29

CAPITOLUL 2

EVOLUIA MANAGEMENTULUI
2.1. Scurt istoric al managementului. Etape evolutive 2.2. coli de management 2.2.1. coala clasic 2.2.2. coala sociologic (coala relaiilor umane) 2.2.3. coala cantitativ (coala matematic) 2.2.4. coala sistemelor sociale (coala sistemic) 2.2.5. coala managementului contextual (situaional) 2.2.6. coala empiric 2.3. Managementul n Romnia 2.3.1. Aspecte privind evoluia managementului n Romnia 2.3.2. Caracteristici ale managementului romnesc nainte de 1989 2.3.3. Caracteristici ale managementului romnesc dup 1989 2.3.4. Revoluia managerial i tranziia managementului

30

CAPITOLUL 2

EVOLUIA MANAGEMENTULUI
2.1. SCURT ISTORIC AL MANAGEMENTULUI. ETAPE EVOLUTIVE
Preocuprile privind conducerea activitii umane au aprut odat cu primele forme de organizare social i s-au amplificat pe msura progresului material i spiritual al omenirii. Dei elemente i concepte ale managementului apar nc din antichitate, elaborarea lor tiinific, este de dat recent, dac privim evoluia managementului n perspectiv istoric. Dezvoltarea tiinei i tehnicii a accelerat i mbogit gndirea uman asupra conducerii i asupra organizrii economice. Trebuie s spunem c managementul nu a aprut pe un teren virgin. Pn la conceptele moderne din zilele noastre, tiina managementului a parcurs aproape un secol. n ceea ce privete managementul tiinific ca proces (aplicarea preceptelor, tehnicilor, concepiilor de management n conducerea concret a organizaiei) putem distinge trei etape evolutive principale: a) Etapa managementului empiric - care caracterizeaz perioada n care funcia de conducere (managerial) era ndeplinit de proprietariii organizaiei (firmei, ntreprinderii) i se baza pe intuiie, experien practic, acumulat n timp. b) nceputurile managementului tiinific - sunt marcate de apariia i consolidarea unor concepte de management. Folosirea n procesul de producie a unor mijloace de producie de mare valoare i randament ridicat, introducerea mecanizrii, automatizrii, modificrile calitative ale forei de munc au determinat schimbri profunde n structura intern a proceselor de producie. Aceste schimbri au necesitat (solicitat) competene crora conducerea empiric nu le mai putea face fa. n acest context, la nceputul secolului al XX-lea, apar lucrrile lui F. Winslow Taylor i Henri Fayol, lucrri de referin n

31

management, care-i consacr pe cei doi ca prini ai managementului modern. Inginerul englez F.W. Taylor, public n 1911 lucrarea Principiile managementului tiinific, iar cel de-al doilea, tehnicianul francez H. Fayol, public n 1916 lucrarea Administrare industrial i general. c) Managementul tiinific - este etapa actual, contemporan, n care numeroase raionamente aprute n prima jumtate a secolului al XX-lea s-au conturat i clarificat, astfel nct ele au putut fi integrate ntr-un concept general, cuprinztor , de management. Progresele n domeniul tiinei i tehnicii, n general, n domeniul comunicaiilor i al informaticii, al calculatoarelor i al tehnicii sistemelor, n special, au favorizat i impus, n acelai timp, exercitarea mai ales pe baze tiinifice a managementului.

2.2. COLI DE MANAGEMENT


Cercetarea sistematic a problemelor fundamentale ale coninutului managementului a nceput n secolul al XX- lea, cu lucrrile celor doi prini ai managementului modern: Principiile managementului tiinific (F.Taylor-1911) i Administrare industrial i general (H. Fayol - 1916). Primele ncercri de analizare a managementului i de dezvoltare a teoriei sale au aparinut unor practicieni n domeniul managementului, care au lucrat muli ani n acest domeniu. Ulterior, i mai ales, n ultimele patru- cinci decenii a fost publicat un impresionant volum de lucrri, autorii fiind specialiti n diverse domenii. Au fost aduse contribuii importante fondului teoretic al managementului, dar i mult confuzie. De aceea, o sistematizare a conceptelor i curentelor de gndire n domeniul managementului nu este simpl. Totui, o grupare a teoriilor despre tiina managementului, elaborate pn n prezent, cuprinde urmtoarele coli:

2.2.1. COALA CLASIC


Are dou componente, i anume:

a.1.) coala managementului tiinific i a.2.) coala managementului administrativ.

32

reprezentanii de frunte, pe F.W. Taylor, pe Frank i Lilian Gilbert i pe Henry Gantt. F.W. Taylor, ntemeietorul managementului tiinific, a conceput managementul ca arta de a ti precis ce trebuie fcut mai bine i mai ieftin. Pe baza unor investigaii, ncepnd de la atelierele de producie, Taylor a elaborat o serie de concepii i principii ale conducerii i organizrii muncii (sau Taylorism). Taylorismul se ntemeia pe ideea c nu numai tehnica de producie trebuie proiectat, normat i standardizat ci i munca, organizarea i conducerea ei. Acest sistem a vizat n principal aspecte privind conducerea activitii muncitorilor i organizarea i conducerea tiinific a ntreprinderii. n centrul preocuprilor a fost situat necesitatea organizrii mai judicioase a produciei i a muncii i s-a acordat o mare atenie studiului muncii, care a condus la elaborarea unor metode ideale de munc i a unor principii ale conducerii tiinifice a activitii muncitorilor: selecia tiinific a muncitorilor; perfecionarea calitilor i cunotinelor lucrtorilor; aplicarea metodelor tiinifice de munc de ctre muncitori, tiinific antrenai. Taylor a mai elaborat o serie de principii dintre care reinem: nlocuirea regulii arttorului cu tiina; armonie n loc de discordie n aciunile grupului; cooperare n loc de individualism haotic; productivitate maxim n loc de una limitat; antrenarea lucrtorilor pn la nivelul maxim posibil pentru a avea cea mai nalt productivitate, ei i firma. Aceast coal are ca reprezentani pe Henry Fayol i pe americanul Chester Barnard. Henri Fayol a pus accent pe administrarea firmei i pe managementul operaional. El a lrgit coninutul conceptului de management, tratnd problemele acestuia la nivelul ntreprinderii, considerat ca un organism de sine stttor, aflat n legtur cu alte organisme asemnatoare. Henry Fayol a elaborat i el o serie de principii, precum:

a.1.) coala managementului tiinific are, printre

a.2.) coala managementului administrativ

33

ntre funciunile ntreprinderii, Henri Fayol considera funciunea administrativ ca fiind esenial, central, de maxim importan. sunt: n concepia lui Fayol, principalele funcii ale managementului

ntreprinderii i funciile managementului.

diviziunea muncii; autoritatea i responsabilitatea: unitatea de comand; disciplina i ordinea; subordonarea intereselor individuale intereselor generale; recompensarea personalului; centralizarea i ierarhia; echitatea (un tratament egal pentru toi lucrtorii); stabilitatea, iniiativa, unitatea personalului. Henri Fayol este primul care a stabilit i definit funciunile

funcia de previziune; funcia de organizare; funcia de comand; funcia de coordonare; funcia de control, concepie care, n linii mari, este recunoscut i acceptat i n zilele noastre.

2.2.2. COALA SOCIOLOGIC (RELAIILOR UMANE)


Are ca reprezentani de seam pe: Mary Parker Follet, Frederick Herzberg, Elton Mayo, Chris Argyris, Douglas McGregor, H.J.Leavitt. Concepiile relaioniste, aprute ca o critic adus colii clasice i mai ales lui Taylor, au fost determinate de condiiile socialeconomice i istorice. Astfel, creterea rolului sindicatelor, efectele dezastruoase ale crizei din 1929-1933, au cerut i au impus o reconsiderare a factorului uman n managementul ntreprinderilor. Reprezentanii colii relaiilor umane acord cea mai mare importan individului uman, grupurilor de oameni i comportamentului lor. n cadrul organizaiei unde activeaz o colectivitate, se formeaz un ntreg complex de relaii interumane, care d natere unui anumit

34

comportament care reflect de fapt climatul organizaional caracterizat prin: atiudinea fa de munc i fa de conducere; motivaia n munc; satisfacia profesional a lucrtorilor; atitudinea fa de grupul de munc; integrarea n grup a angajailor; adeziunea, ataamentul fa de organizaie. n fundamentarea concepiei lor, relaionitii se sprijin pe ideea c oamenii ar putea fi determinai s munceasc mai rodnic dac li se satisfac anumite necesiti psihologice i sociale. n acest sens, principala sarcin a managementului firmei (coordonarea eforturilor umane) trebuie realizat n condiiile studierii, cunoaterii i desigur, satisfacerii acestor necesitii. Orice manager poate i trebuie s ating obiectivele organizaiei prin colaborarea cu oamenii. Un personal umanizat, capabil de o disciplin liber consimit, de autocontrol, constituie adevratul factor de succes n activitatea organizaiei. Dar, pentru aceasta, oamenii trebuie s fie studiai, nelei i tratai ca oameni.

2.2.3. COALA CANTITATIV (MATEMATIC)


Aceast coal pune accentul pe abordarea cantitativ (sau matematic) a problemelor managementului. Este reprezentat prin specialitii reputai: francezul A. Kaufman, americanii J. Starr i F. Goronzi, ruii E. Kameniter i C. Afanasiev. coala cantitativ i are rdcinile (originea) n cercetrile operaionale din timpul celui de-al doilea rzboi mondial, cercetri efectuate de echipe constituie cu scopul de a soluiona probleme complexe i de nalt tehnologie i care apoi au intrat n practica marilor ntreprinderi. Conceptele i metodele folosite n cadrul studiilor provin n majoritate din matematic i statistic. Aceast coal folosete analiza statistic, programarea liniar pentru alocarea resurselor, tehnici de programare a produciei, tehnici matematice i statistice. coala matematic (sau cantitativ) nu studiaz problemele personalului din cadrul organizaiei (neavnd preocupri n legtur

35

cu motivaia, comportamentul, relaiile umane, relaiile efisubalterni). Meritele principale ale colii cantitative constau n adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinele practicii socialeconomice (amplificndu-i substanial caracterul aplicativ) i n conferirea unui plus de rigurozitate i de precizie analizelor i soluiilor de conducere (datorit extinderii apreciabile a folosirii aparatului matematic i statistic, adesea n condiiile recurgerii la calculatorul electronic).

2.2.4. COALA SISTEMIC (COALA SISTEMELOR SOCIALE)


Este una din colile tinere de management i reprezint o sintez a colilor precedente. Ea s-a nscut din necesitatea managementului de a ine pasul cu amplificarea complexitii economiei, a activitii, ct i cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor i a concepiilor structuralist - funcionale din sociologie. Dintre reprezentanii reputai ai acestei coli, menionm: francezii J. Mlse i J. Lobstein, americanii Peter Drucker, R. Johnson, M. Porter, F. Kast, iar mai recent: C.I. Bernard., H.A. Simon, J.C. March, A. Etzioni. coala sistemic are la baz premisa c managerul unei organizaii trebuie s ia n considerare ansamblul variatelor sisteme care alctuiesc ntreaga organizaie care face obiectul managementului. Un sistem este, n esen, un ansmblu de elemente interconectate sau interdependente ce formeaz o unitate complex, ce este coordonat n direcia unui scop comun. Folosirea ndelungat a teoriei i analizei sistemelor n fizic, n biologie, a condus la acumularea de cunotine ntr-un volum ridicat, despre sisteme i la elaborarea unei teorii a sistemelor care, prin similitudine, a fost aplicat i tiinei managementului. Astfel, putem defini organizaia ca fiind ansmblul de subsisteme (numeroase subdiviziuni) care ndeplinesc sarcini i funcii interdependente, necesare supravieuirii i funcionrii sale. Pentru a nelege modul cum activeaz un sistem trebuie s cunoatem fiecare subdiviziune i contribuia pe care o are la funcionarea ansamblului.

36

Viziunea sistemic asupra organizaiei solicit managerilor nelegerea modului n care schimbrile din fiecare subsistem vor afecta celelalte subsisteme i organizaia n ansamblul ei. Nu exist manageri i, respectiv, compartimente din organizaie care s fie total independente n raport cu ceilali. Aceast viziune sistemic asupra ansamblului operaional i a prilor sale are scopul de a preveni o schimbare pozitiv ntr-un domeniu (activitate sau compartiment) dar care va avea consecine negative n celelalte domenii. Trstura definitorie a studiilor de management ale colii sistemice este folosirea unui evantai de concepte i metode provenind din numeroase tiine: analiza economic, finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept, informatic etc. Acest set conceptual i metodologic este utilizat, n cadrul unor abordri echilibrate a relaiilor de management, acordnd o atenie relativ egal fiecreia dintre cele 5 funcii ale sale: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea, sitund pe primul plan procesul de management n ansamblul su. n mod corespunztor, firma de afaceri este abordat ca un sistem, iar fiecare din cele cinci funciuni (cercetare-dezvoltare; producie; comercial; financiar-contabil;personal) ca subsisteme ale sale, aflate n strnse relaii de interdependen, ceea ce confer un plus de realism i dinamism aciunii i deciziilor adoptate. Aflat n curs de cristalizare, coala sistemic reprezint coala viitorului, maturizarea sa marcnd evoluia tiinei managementului pe o treapt superioar, corespunztoare complexitii i dinamismului micro, mezo, macro i mondosistemului n epoca contemporan.

2.2.5. COALA MANAGEMENTULUI CONTEXTUAL (SITUAIONAL)


Aceast coal i concentreaz atenia asupra faptului c activitile practice ale managerilor depind de un ansamblu de circumstane date (de situaie sau de context). Teoria managementului contextual ine seama nu numai de contextul dat, de variantele sale, ci i de influenele soluiilor date problemelor sau de comportamentul uzual, obinuit al organizaiei. Teoria contextual (situaional) susine c nu exist dou situaii perfect identice n managementul organizaiei i, ca urmare, nu

37

poate exista nici o singur soluie pentru toate situaiile. De aceea este nevoie s se caute cea mai bun cale de soluionare a fiecrei situaii sau probleme. Abordarea contextual ncepe cu o analiz a problemei, iar apoi se procedeaz la inventarierea circumstanelor (situaiilor) dominante n timp i stabilirea cursului posibil al aciunilor disponibile (cutnd cea mai bun cale de soluionare a fiecrei situaii sau probleme i evalund consecinele fiecrei aciuni). Prin natura sa, practica managerial sau de conducere impune ca managerii s aib n vedere realitile situaiilor date (a contextului, mprejurrilor) atunci cnd aplic teoria, principiile i tehnicile de management. (Nu este sarcina tiinei s prescrie ceea ce trebuie fcut ntr-o situaie dat). n acest sens, managementul nu poate recomanda niciodat o singur i cea mai bun cale de urmat. Abordarea contextual n management este o abordare integratoare, adic cuprinde mai multe elemente. Teoretic, coala contextual folosete principiile colii clasice, conceptele cantitative, viziunea sistemic i valorile psiho-socialului pentru a analiza i soluiona problemele de conducere.

2.2.6. COALA EMPIRIC


Reprezentanii acestei coli abordeaz managementul de pe poziia conductorilor eficieni, punnd accent pe experiena i priceperea lor practic de a aciona. coala empiric concepe c predarea managementului se poate face folosind cu precdere analiza i studiile de caz (de aceea mai este numit i coala cazurilor), furniznd n acest fel, descrieri, observaii, exemple etc. tuturor celor ce vor s nvee management. Analiza experienei, a cazurilor, poate constitui adesea o baz de referine pentru modul de a aciona n viitor. Cu toate acestea, (afirm unii specialiti) nu putem accepta o tiin a managementului alctuit n exclusivitate din rezolvarea reuit a unor cazuri n trecut i aceasta, cu att mai mult cu ct este imposibil repetarea identic a situaiei (cazului) care a fost rezolvat cu succes. Totui, adepii acestei coli sunt foarte numeroi. Ei consider c teoria managementului ar trebui s se bazeze pe opiniile obiective i chiar pe erorile managerilor, care vor constitui fapte importante pentru

38

tiina managementului ce trebuie studiate i analizate nainte de a ntreprinde o activitate ntradevr viabil (P. Drucker). n acest fel, Peter Drucker, ilustru reprezentant al acestei coli, atrage atenia asupra activitii creative a managerului, care studiat, ne poate oferi practici, metode, deprinderi, aplicabile n situaii comparabile. Se pot desprinde unele caracteristici ale colii empirice: dovedete o permanent preocupare pentru ancorarea cercetrilor n domeniul produciei, a organizrii acesteia, evideniind cele mai pragmatice metode i recomandri cu scopul creterii eficienei afacerilor; urmrete ieftinirea structurilor organizatorice prin intermediul descentralizrilor i a delegrilor de sarcini; apreciaz i accept numai recomandrile care au valoare practic imediat pentru creterea eficienei activitii firmei; preocuprile de ordin psiho-sociologic se reduc la elaborarea unor recomandri de comportament al managerilor a cror respectare contribuie la instalarea i meninerea unui climat favorabil realizrii obiectivelor comune. Cu toat orientarea spre empiric i subiectivism, multe din concepiile, teoriile i mai ales recomandrile colii empirice, care reflect realiti din marea producie modern, pot deveni utile pentru managerii firmelor din ara noastr.

2.3.

MANAGEMENTUL N ROMNIA

Romnia este una din rile n care preocuprile teoretice i practice de management s-au afirmat timpuriu, n perioada premergtoare primului rzboi mondial.

2.3.1. ASPECTE PRIVIND EVOLUIA MANAGEMENTULUI N ROMNIA


Un prim moment semnificativ l-a constituit utilizarea pentru ntia dat n Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii, la estoria romneasc de bumbacdin Piteti, cu rezultate deosebite n creterea eficienei. Un alt moment, cu semnificaii teoretice, a fost

39

introducerea la Academia de nalte tiine Comerciale i Industriale din Bucureti a disciplinei Studiul practic al ntreprinderii comerciale i industriale, predat de Virgil Madgearu, ncepnd cu 25 ianuarie 1916. Urmrind formarea unui spirit antreprenorial romnesc, cursul a contribuit la conturarea tiinei conducerii microeconomice i a unei coli de conducere romneti. Dup primul rzboi mondial, n anul 1927, s-a constituit I.R.O.M. (Institutul romn pentru organizarea tinific a muncii) prin contribuia lui V. Madgearu, D. Gusti, Gh. ieica, Gh. Marinescu, Gh. Ionescu Siseti. I.R.O.M. a devenit animatorul aciunilor teoretice n domeniul managementului, constnd n: traduceri de lucrri de specialitate; publicarea Buletinului I.R.O.M., ce cuprindea nouti teoretice i practice de management; experimentarea de metode i tehnici de organizare a muncii n laboratoarele psiho-tehnice din Bucureti i Valea Jiului. I.R.O.M. s-a afiliat la C.I.O.S. (Consiliul Internaional de Organizare tiinific), cea mai prestigioas organizaie tiinific internaional n domeniul managementului (nfiinat n 1924 prin Congresul de la Praga). Dup al doilea rzboi mondial, instaurarea comunismului a determinat, pentru o perioad de aproape 25 de ani, o ignorare cvasitotal a tiinei managementului. Firavele preocupri de management s-au referit la Managementul macrosocial (bazat pe principiile economiei politice marxiste), Managementul firmei fiind redus la unele importuri din fosta U.R.S.S. cu privire la organizarea ntreprinderilor de stat. Dup 1966, efortul investiional apreciabil a dus la nfiinarea unui mare numr de ntreprinderi, care a determinat necesitatea unui management riguros la nivel microeconomic. Sub presiunea necesitilor practicii i n condiiile unei deschideri de scurt durat spre Occident, s-au ntreprins mai multe aciuni pe planul practicii, cercetrii i nvmntului n domeniul conducerii i organizrii cum ar fi: - acuni de organizare tiinific desfurate n anul 1967, la nivelul ntregii economii naionale; - organizarea CEPECA (Centrul de perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere) cu sprijinul Biroului Internaional al Muncii; - nfiinarea Institutului de conducere i organizare a produciei de la Ministerul Muncii;

40

- constituirea n ntreprinderi a compartimentelor de organizare, pentru soluionarea problemelor de organizare a produciei i a muncii; - nfiinarea n 56 de orae din ar (ncepnd cu 1968) a cabinetelor pentru probleme de organizare tiinific a produciei i a muncii; - nfiinarea Direciilor de Organizare i Control din ministere; - adoptarea legii nr. 11/1970 privind organizarea i conducerea unitilor de stat (nlocuit cu legea nr. 5/1978); - nfiinarea n anul 1973 a C.O.E.S. (Consiliul pentru problemele organizrii economice i sociale); - specializarea n domeniul managementului a zeci de persoane n occident; - elaborarea a numeroase studii i lucrri consacrate conducerii unitilor economice. Referitor la nvmntul, cercetarea tiinific i practica managementului din Romnia n perioada 1967 - decembrie 1989 se impun precizrile: a) Pe planul teoriei i practicii s-a produs o difuzare apreciabil a cunotinelor de management microeconomic, n care se regsesc o mare parte din conceptele i instrumentarul managementului din rile dezvoltate; b) Cursurile i cercetrile tiinifice de management erau marcate de preceptele doctrinei comuniste, mai puin n ceea ce privete instrumentarul i mai mult n privina interpretrii i folosirii unor concepte; c) Practica managementului ntreprinderilor a fost puternic influenat de manifestarea sa n cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, n care prevalau elementele administrativfuncionreti n faa celor economice. Restriciile i mecanismele proprii abordrii comuniste, amplificate n deceniul al IX-lea, al sec. XX, au determinat o reducere treptat a funcionalitii i eficienei conducerii microeconomice; d) ntre teoria i practica managementului ntreprinderii, s-a manifestat un decalaj care s-a mrit treptat. Revoluia din decembrie 1989 a determinat i n domeniul managementului nceputul unor schimbri radicale: nvmntul i cercetarea tiinific de management s-au debarasat de malformaiile i limitele perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor i instrumentarului de management la nivel de firm au fost reconsiderate prin prisma

41

factorilor i condiiilor economiei de pia. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor nouti n management i de adaptare a lor la condiiile actuale ale Romniei, de tranziie la economia de pia. Pe planul pragmatic al conducerii firmelor, evoluiile sunt sensibil mai lente. Privatizarea multor societi de stat nu a fost nsoit de schimbri calitative majore n managementul lor. Mentalitatea personalului de conducere i de execuie se schimb lent i nu cu profunzimea necesar. Efortul de acumulare a elementelor de management este prezent, n majoritatea firmelor. n baza acestei evoluii, ca i a presiunii economiei de pia, fr ndoial, c n urmtorii ani, vom asista la schimbri de fond n managementul firmelor romneti, acestea condiionnd nsi supravieuirea lor.

2.3.2. CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI ROMNESC NAINTE DE 1989


ntreaga perioad de dominare a sistemului politic i economic autoritar centralizat a fost marcat de diferenieri drastice fa de preceptele i practicile de conducere din rile cu economie de pia. n ultimii 15 ani ai acestei perioade (1975-1989), dezechilibrele cronice specifice economiilor de comand au avansat rapid, ajungnd la o stare de criz profund; ea a fost agravat de multiplele constrngeri ale mediului extern asupra managementului ntreprinderilor. Cele mai semnificative constrngeri exercitate de mediul extern asupra ntreprinderilor, care au avut influene hotrtoare asupra comportamentelor manageriale, pot fi sintetizate astfel: a) utilizarea planificrii centralizate ca instrument major de conducere i exercitarea de ctre stat a controlului asupra managementului ntreprinderilor; b) izolarea managementului ntreprinderilor de stresul viitorului i distanarea lui de cerinele pieei; c) limitarea strict a competenelor i responsabilitilor managementului ntreprinderilor; d) criza motivaiei, determinat de reglementarea centralizat a salarizrii i a formelor de motivare a personalului.
Constrngerile mediului extern pn n anul 1989

42

n perioada menionat, managerul aciona ntr-o economie puternic deformat, n care urmrea s asigure ndeplinirea a dou condiii contradictorii: pe de o parte, asigurarea unei minime funcionri raionale a ntreprinderii, iar pe de alt parte, respectarea constrngerilor mediului extern, pentru a-i asigura supravieuirea pe post. Ca reacie la restriciile mediului,managerii au adoptat modele comportamentale pentru reuita pe post; acestea s-au exprimat n cteva precepte manageriale frecvent rspndite i acceptate nainte de 1990: a) Tot ce producem se va vinde; important este s producem; b) Problemele critice se pot rezolva prin apelarea la organele ierarhice superioare; c) Salariaii trebuie s fie executani docili; d) Susinerea politic este vital pentru meninerea pe post; e) Arta de a manipula informaiile este esenial.

Precepte de baz ale managementului romnesc nainte de anul 1989

2.3.3. CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI ROMNESC DUP 1989


Perioada care a urmat dup anul 1989 a nregistrat modificri substaniale n configuraia mediului extern, care au determinat schimbri ale comportamentelor managerilor.

2000

Noua configuraie a mediului extern n perioada 1990-

Noua configuraie a mediului extern cuprinde noi caracteristici i constrngeri, ce au influenat decisiv comportamentul managerilor n aceast etap: a) Criza economic structural, de mare amploare, manifestat n toate sectoarele de activitate; b) ocul schimbrilor legislative i organizaionale; c) Descentralizarea economiei romneti i autonomizarea ntreprinderilor; d) Criza proprietii de stat; e) Liberalizarea relaiilor de munc i presiunea sindical; f) Liberalizarea preurilor i inflaia; g) Decapitalizarea ntreprinderilor i creterea rolului bncilor comerciale.

43

Comportamentele managerilor, ca reacii la modificrile mediului extern, s-au concretizat, fie ntr-un comportament adaptiv, fie ntr-un comportament anormal ( reflectnd grava neadaptare la schimbrile mediului). A) Comportamentul adaptiv s-a cristalizat prin parcurgerea a 4 faze: a) Managementul n expectativ a fost prima reacie a managerilor (manifestat pregnant n cursul anului 1990). Ea s-a datorat strii de incertitudine, generat de dereglementarea total i agravat de alegerea democratic a managerilor. Reacia managerilor a fost adoptarea unei atitudini de expectativ. b) Managementul inerial. A doua reacie a managerilor a fost tendina inerial de a reveni la vechile metode de conducere; majoritatea acestor manageri au fost schimbai din funcie ca urmare a presiunii sindicale. c) Contientizarea schimbrii i revenirea la un

Comportamentele manageriale n perioada 1990-2000 reacii la modificarea mediului extern

management pragmatic

gen de stare intermediar a economiei cu legiti i specific propriu a determinat revenirea la un management pragmatic, realist i adoptarea unor strategii de supravieuire (retragerea pas cu pas; extensia profilului pe vertical; schimbarea profilului de activitate; valorificarea patrimoniului neutilizat). d) Comportamentul adaptiv. Pe msur ce strategiile de supravieuire au permis depirea situaiilor critice, cei mai valoroi manageri au neles necesitatea unor strategii de adaptare care s realizeze: promovarea unui management strategic; modificarea culturii organizaionale i realizarea parteneriatului social; nvingerea rezistenei la schimbare i realizarea unei ntreprinderi inovative. Dei tranziia a declanat resorturile favorabile relansrii economiei, urmarea a fost nrutirea situaiei economico-financiare a firmelor. Acesta a fost unul din paradoxurile tranziiei; el s-a datorat n principal reaciei nedecvate (comportamentului anormal) la schimbrile mediului exterior, manifestat de un numr apreciabil de manageri. Aceste comportamente manageriale anormale au fost:

ncepnd cu anul 1991, managerii au nceput s contentizeze necesitatea schimbrilor ultraradicale. nelegerea tranziiei ca un

B) Comportamentele anormale

44

a) Denaturarea funciilor-obiectiv ale ntreprinderii. Sub presiunea sindical, numeroi manageri au nlocuit funciile-obiectiv normale ale unei ntreprinderi (stabilitatea i dezvoltarea afacerii, maximizarea profitului) cu o alt funcie, minimizarea fondului de

salarii.

b) Blocajul managerial datorat presiunii sindicale, care a contribuit la instalarea dezorganizrii i haosului, cu implicaii dezastruoase asupra situaiei firmei. c) Proliferarea furturilor i corupia, datorate haosului organizatoric asociat cu necinstea unor manageri. d) Pasivitatea la schimbrile mediului extern, datorat n principal eliminrii constrngerilor de natur politic i administrativ, care a generat o relaxare exagerat a managerilor. e) Adoptarea unor strategii hazardate (fr un studiu temeinic) cum ar fi: separarea nejustificat a unor societi comerciale ce erau puternic integrate pe vertical (fapt ce a periclitat ntreg lanul de fabricaie); realizarea unor reprofilri ale fabriciei pentru noi produse, care (n absena unor studii de marketing) s-au dovedit nevandabile; lansarea ntreprinderii n domenii n care nu avea experien; asocierea cu parteneri strini sau ntreprinztori particulari fr bonitate sau seriozitate, nregistrndu-se pagube irecuperabile.

2.3.4. REVOLUIA MANAGERIAL I TRANZIIA MANAGEMENTULUI


Pe planul managementului unitilor economice, perioada tranziiei la economia de pia este una de profunde schimbri calitative, o perioad n care s-a conturat concluzia c managementul performant poate fi i trebuie s constituie unul din pilonii reformei economice. n perioada care urmeaz, succesul n economia real a rii noastre, performana i competitivitatea organizaiilor economice care o compun, vor depinde n mare msur de calitatea managementului. n condiiile specifice ale sistemului microeconomic din ara noastr, necesitatea i importana dezvoltrii capacitii manageriale se explic prin cteva argumente: a) datorit caracterului amplu al schimbrilor pe care le implic tranziia sistemului economic centralizat la economia de pia; b) datorit vastului proces de privatizare i restructurare;

45

Schimbrilor profunde, proprii tranziiei la economia de pia, le corespund schimbri, transformri calitative radicale, orientate de la inferior la superior n domeniul managementului. Putem considera c rii noastre, n perioada tranziiei, i este proprie revoluia managerial, care conine trei caracteristici: - consacr managementul ca suport al performanei n conducere; - este antientropic, ntruct impune ordinea, organizarea i coordonarea riguroas drept componente de baz; - se susine pe rezultate economice de performan, cu impact social pozitiv. Revoluia managerial trebuie s asigure realizarea a dou

(presiunilor) proprietarilor, clienilor, furnizorilor, angajailor; d) necesitatea de a face fa numeroaselor provocri determinate de aderarea i integrarea n perspectiv a Romniei n Uniunea European i cele antrenate de deschiderea larg a economiei romneti spre cea mondial.

c) necesitatea ca managerii s nvee s fac fa solicitrilor

- prima, orientat asupra ntreprinderii, asupra a ceea ce am putea numi factorii de hardware ai acesteia: potenialul su tehnologic, relaiile sale cu mediul exterior, capacitatea logistic, resursele sale umane i financiare; - a doua schimbare, orientat asupra factorilor soft, dintre care rolul principal revine managementului vzut ca principal factor multiplicator al productivitii i rentabilitii. Aceste schimbri sunt exprimate prin dou concepte: - prima schimbare, prin conceptul de management al tranziiei orientat spre ntreprinderea care face obiectul tranziiei i avnd ca scop trecerea ntreprinderii din starea iniial la o stare superioar sub aspectul performanelor i randamentelor economice; - a doua schimbare, prin conceptul de tranziie a managementului, orientat spre management, implicnd sporirea capacitii manageriale a conductorilor pentru a dobndi capabilitatea de a asigura tranziia ntreprinderilor la economia de pia ct i supravieuirea acestora n cadrul noii forme de organizare a economiei.

schimbri fundamentale:

46

CAPITOLUL 3

PREVIZIUNEA I PLANIFICAREA
3.1. Previziunea. Semnificaie, coninut, importan 3.2. Metode de previziune 3.3. Planificarea 3.4. Procesul i principiile planificrii 3.4.1. Procesul de planificare 3.4.2. Principiile planificrii 3.5. Cerinele unui sistem de planificare eficace 3.6. Planul instrument principal al conducerii 3.7. Elementele de baz ale planului 3.8. Tipuri de planuri 3.9. Factorii care influeneaz succesul planului 3.10. Tehnici de planificare operaional 3.10.1. Planificarea evenimentelor cheie 3.10.2. Planificarea etapelor succesive 3.10.3. Planificarea prin diagrama cu bare 3.10.4. Planificarea tip reea

47

CAPITOLUL 3

PREVIZIUNEA I PLANIFICAREA
Activitatea managerial are nevoie de perspectiv, ntruct ea este n permanen conectat la viitor. Prima funcie a managementului, previziunea, urmrete s asigure racordarea posibilitilor viitorului organizaiei la realitile prezentului sau altfel spus, s determine condiiile viitorului organizaiei.

3.1. PREVIZIUNEA. SEMNIFICAIE, CONINUT, IMPORTAN


ntocmi, pe aceast baz, un plan de aciune. Este definiia cea mai concis i cea mai expresiv a acestui concept, dintre numeroasele definiri pe care la ofer literatura de specialitate. Previziunea, prima component n ordine cronologic a procesului de management, const n ansamblul activitilor prin intermediul crora se determin anticiparea evoluiei, condiiilor n care se va afla organizaia condus, starea i funcionarea acesteia ct i identificarea tendinelor viitoare i stabilirea posibilitilor i mijloacelor de realizare a obiectivelor propuse. Practic, coninutul funciei de previziune const n evaluarea probabil, cantitativ i calitativ a unui anumit domeniu, ntr-un timp dat i pe aceast baz cunoaterea orizontului viitor n care va aciona conducerea firmei i anticiparea implicaiilor n timp ale deciziilor manageriale. Prefigurarea viitorului firmei va permite, apoi, stabilirea indicatorilor de plan, care exprim obiectivele viitoare ale acesteia i ale principalelor sale subsisteme, sub coordonare i control managerial.

Previziunea, spunea H. Fayol, nseamn a scruta viitorul i a

48

Previziunea necesit analiza atent a numeroase elemente: resursele disponibile; evoluia mediului ambiant; rezultatele activitii trecute; situaia prezent; scopurile activitii; vnzrile i producia; veniturile i cheltuielile; rata profitului .a. Ca urmare a acestei analize se pot descoperi tendinele proceselor economice, se pot identifica problemele principale, se elaboreaz soluii i se proiecteaz activitatea organizaiei ntr-un viitor previzibil, se pot estima aciunile viitoare posibile (i pe aceast baz se pot concepe coordonarea i direcionarea activitii), se pot anticipa rezultatele finale ce urmeaz a fi realizate, se pot anticipa disfuncionalitile i adopta msurile corective. Importana funciei de previziune n cadrul managementului organizaiei se poate concretiza n cteva aspecte: - previziunea apare ca o condiie prealabil a exercitrii conducerii n organizaie; - funcia de previziune consolideaz legtura organizaiei cu mediul economic i social n care acioneaz i asigur integrarea acesteia n acest mediu; - asigur posibilitatea elaborrii unei strategii economice n locul formulei vznd i fcnd; - ofer posibilitatea sesizrii oportunitilor de afaceri generatoare de profit; - l ajut pe manager s identifice prioritile i pe aceast baz s-i concentreze eforturile spre obiectivele prioritare; - asigur conducerii posibilitatea cunoaterii factorilor de schimbare i, pe aceast baz, s se elaboreze planuri de aciune viabile ntr-un mediu extrem de dinamic, imprevizibil i fluctuant cu consecine favorabile asupra organizaiei; - l ajut pe manager s vizualizeze i s structureze activitatea managerial n vederea atingerii unor obiective care s permit propulsarea firmei spre competitivitate i performane nalte; - previziunea este vital pentru firma economic, de calitatea ei depinznd: ritmul de expansiune; procesul de nnoire i schimbrile n producie i n comercializare; nivelul profitabilitii.

49

3.2. METODE DE PREVIZIUNE


Dup orizontul de timp pentru care se estimeaz evoluia viitoare a fenomenelor, previziunile pot fi: a) Previziuni de scurt durat (pn la un an). Previziunile din aceast categorie cuprind obiective ale cadrelor de conducere operative i se refer la domenii ale activitii curente privind: aprovizionarea, programarea unor aciuni operative, planificarea mijloacelor circulante necesare, elaborarea bugetului, gestiunea previzional a personalului etc. Previziunile de scurt durat sunt folosite pentru fundamentarea planurilor anuale. b) Previziuni de durat medie (ntre 1-5 ani), care sunt utilizate pentru planificarea investiiilor, elaborarea strategiilor, proiectarea unor noi produse i servicii, planificarea pregtirii resurselor umane etc. c) Previziuni de lung durat (sau strategice), care cuprind o perioad de la 5 la 15 ani i se refer la probleme complexe ale firmei cum sunt: stabilirea obiectivelor generale, extinderea activitii, retehnologizarea, planificarea achiziiilor de tehnologie, planificarea surselor principale de materii prime. Complexitatea ce caracterizeaz evoluia fenomenelor economico-sociale, care trebuie s fie anticipate, solicit utilizarea unei diversiti de metode de previziune, prezentate n continuare. A) Metode de previziune intuitive (subiective). Se bazeaz pe tratarea intuitiv a problemelor care fac obiectul previziunii. Ele constau n formularea unor soluii pe baza capacitii de creativitate individual sau de grup, expresie a experienei specifice i a interpretrii logice a faptelor. Explorarea mintal sistematic a proceselor i fenomenelor ce urmeaz a fi previzionate conduce la soluii adoptate pe baza generalizrii datelor acumulate (fapte, evenimente, observaii practice) n domeniul respectiv. Judecile intuitive exprim, n esen, puncte de vedere care, n funcie de pertinena informaiei i de capacitatea persoanelor de a o interpreta corect, poate oglindi just realitatea sau o poate deforma. Cele mai des folosite metode intuitive sunt: metoda brainstorming, metoda Delphi, metoda scenariilor. Metoda a fost elaborat de A. Osborn n anul 1939. Ea a fost folosit pentru stimularea gndirii creative a unui grup de persoane

a) Metoda brainstorming (asaltul ideilor, a dezbaterilor euristice).

50

prin emitera liber, pe cale asociativ, a ct mai multor idei, n mod spontan, fr vreo reflecie critic asupra lor, urmnd ca ntr-o faz ulterioar aceste idei s fie analizate i validate. O alt metod folosit pentru stimularea creativitii de grup este sinectica, introdus de W.I.Gordon n 1961, n care grupul cuprinde persoane cu pregtire i experien intelectuale diferite. n activitatea grupului sunt stimulate, deopotriv, att elementele raionale ct i cele emoionale. Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate n efectuarea previziunilor pe termen lung. Metoda const n consultarea n mai multe rnduri a unui grup de experi cu scopul de a extrage i folosi sistematic opiniile acestora. Aplicarea metodei parcurge trei etape: - Pregtirea i demararea anchetei cuprinznd: formularea problemei; elaborarea chestionarului; alctuirea grupului de experi (experii sunt izolai unii de alii n vederea evitrii influenrii reciproce); informarea experilor despre obiectul anchetei. - Efectuarea anchetei, constnd n: difuzarea chestionarului; solicitarea rspunsurilor la ntrebri din partea experilor; colectarea chestionarelor i gruparea rspunsurilor; calculul valorii medii i eliminarea rspunsurilor care prezint abateri mari fa de medie; informarea experilor despre rezultatele obinute i difuzarea unui nou chestionar, nsoit de informaii complementare; colectarea din nou a chestionarelor, ordonarea din nou a rspunsurilor n funcie de medie i ngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului pn la obinerea consensului n opiniile exprimate n chestionar a cel puin 50% din membrii grupului de experi. Dac nu se ajunge la un consens, organizatorul procedeaz la substituirea aprecierilor individuale printr-o estimare de sintez. - Analiza i prelucrarea datelor, efectuarea sintezei i prezentarea informaiilor obinute n vederea folosirii lor n previziunile efectuate. Const ntr-un ansamblu de tehnici i estimri intuitive prin care, pornind de la situaia dat i de la unele previzionri, se urmrete ntocmirea unor secvene logice de evenimente cu scopul de a arta cum iau natere, pas cu pas, viitoarele elemente posibile. B) Metode obiective de previziune.

b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative).

c) Metoda scenariilor.

51

Aceste metode cerceteaz viitorul, utiliznd o serie de tehnici care conduc la rezultate independente de persoanele care le utilizeaz. Const, n esen, n prelungirea n viitor a evoluiei constatate n trecut. Exist dou moduri de aplicare a extrapolrii: - mecanic, care admite continuarea tendinei i a legturilor dintre variabile; - euristic (cu ajustare): introduce anumite corecturi n curba evoluiei i n legturile dintre variabile, indicate de specialiti, avnd n vedere modificarea previzibil a tendinei anterioare. Const n stabilirea mrimilor intermediare ntre dou variabile date, reprezentate de nivelul anului de baz i cel prevzut pentru anul final al perioadei previzionate. Pornete de la ideea c este posibil s se obin, n viitor, aceleai rezultate ca ntr-o perioad anterioar, luat ca baz de comparaie. Presupune c istoria evenimentelor se deruleaz dup un ciclu destul de precis i de stabil. Dei ciclurile economice sunt complexe, succesiunea lor este ordonat, permind s se ntrevad modificrile. Se fac observaii asupra a dou evenimente, definind relaiile dintre ele i se previzioneaz evoluia unui eveniment raportat la evoluia celuilalt. Se bazeaz pe asemnarea dinre dou categorii de evenimente i se folosete n acele situaii n care este posibil s se construiasc matematic analogia. n activitatea de previziune trebuie s se in seama de o serie de aspecte, factori, elemente, pe care specialitii le numesc variabile previzionale, ntre care cele mai importante sunt: - statisticile economice; - factorii demografici ca de exemplu repartiia populaiei n raport de vrst, sex, grad de instrucie colar etc; - politicile economice ale statului: politica monetar, fiscal, bugetar, comercial, vamal, valutar etc.; - noile atitudini i comportamente ale consumatorilor;

a) Previziunea prin extrapolare.

b) Previziunea prin interpolare.

c) Previziunea prin comparaie. d) Previziunea ciclic.

e) Previziunea prin asociere

f) Previziunea prin analogie.

52

- informaii recente i exacte privitoare la activitile, resursele, mijloacele i aciunile concurenilor; - informaii despre pia, preuri, produse, exigene privind calitatea produselor etc.

3.3. PLANIFICAREA Previziunea, prima parte a funciei pe care o analizm n acest capitol (previziunea i planificarea), aa cum am mai artat, are drept scop culegerea, prelucrarea i interpretarea informaiilor n vederea elaborrii unor variante de existen posibile n viitor. A doua parte a acestei funcii, planificarea, const ntr-un ansamblu de activiti prin care se determin principalele obiective, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor.
Schematic, componentele funciei de previziune i planificare, ntr-o firm economic, se prezint astfel:
Informaii Evoluia cererii Evoluia resurselor Obiective Planificare (Plan) Resurse Aciuni Mijloace Rezultate

Previziune

H. Fayol consider c prima funcie a managementului este s prevad i s planifice, de calitatea acestei activiti depinznd n mare msur nivelul performanei sale. Fr planificare nu exist coordonare i nu exist control. Fr plan nu se poate face o evaluare corect. Considerat fundament al procesului de management, baza unei activiti raionale i eficiente, planificarea ofer multiple avantaje: - i determin pe manageri s acioneze orientndu-se spre viitor, s prefigureze schimbrile i pe aceast baz s elaboreze un plan incluznd aciunile ce urmeaz s se ntreprind pentru realizarea unuia sau mai multor obiective;

53

- l ajut pe manager s coordoneze organizaia ca pe un sistem complex de obiective, sarcini, structuri,persoane i resurse; - prin planificare se unific i se orienteaz eforturile umane spre realizarea unor obiective bine definite (care sunt precizate i repartizate pe fiecare compartiment de munc i pe fiecare salariat); - formularea planurilor articuleaz n mod judicios i raional obiectivele urmrite cu resursele disponibile; - conduce la ridicarea performanelor i competitivitii firmei; - ofer firmelor capacitatea de a face fa evenimentelor neprevzute, diminund riscurile de eec. Majoritatea covritoare a managerilor i organizaiilor nu-i pot permite luxul aciunii la ntmplare, fr un plan elaborat, datorit costului ridicat al resurselor irosite n caz de eec. Studiile de specialitate confirm c 65% din firmele nou nfiinate nu apuc s aniverseze primii cinci ani, datorit unei planificri defectuoase. O planificare adecvat ajut managerul s evite erorile i eecurile datorate lor, pierderile i ntrzierile datorate aciunii la ntmplare i face ca eforturile s devin sistematice, coerente i eficiente. Planificarea este numit i prim funcie a managementului datorit faptului c ea trebuie exercitat, cronologic, naintea celorlalte funcii. Prin planificare sunt influenate toate funciile managementului firmei, astfel: - Organizarea (felul, locul, legturile i sarcinile compartimentelor i posturilor manageriale) este astfel proiectat nct s urmeze si s susin realizarea obiectivelor stabilite prin planificare; - Coordonarea salariaiilor rezult din direciile de aciune elaborate prin planuri; - Antrenarea, care va fi proiectat n aa fel nct s asigure motivarea corespunztoare a salariailor pentru realizarea n condiii de eficien maxim a obiectivelor planificate; - Controlul, n sensul c planificarea introduce elementele de baz (sarcini, norme, indicatori, termene) care sunt elemete indispensabile unui sistem de control eficace. Planificarea rspunde la apte ntrebri de baz pentru orice tip de activitate: 1. Ce? ( ce trebuie fcut, ce urmeaz a se realiza?); 2. Cnd i n ce ordine? ( n ce interval de timp, la ce termen i care vor fi fazele n care se vor desfura aciunile stabilite?); 3. Cum? (modalitile de aciune i metodele aplicate pentru atingerea scopului propus);

54

4. De ce? (argumentarea declanrii aciunilor ce urmeaz a se ntreprinde); 5. Unde? (locul n care vor fi ndeplinite prevederile planului); 6. Cine? (persoanele-managerii i executanii - care vor realiza aciunile stabilite); 7. Ct? (volumul resurselor umane, materiale, financiare, necesare atingerii scopului propus i costul acestora).

3.4. PROCESUL I PRINCIPIILE PLANIFICRII.


A. Etzioni afirma c planificarea implic alternarea ntre o perspectiv general i o tratare mai detaliat. El consider planificarea ca un proces continuu n care analiza amnunit i etapele sale progresive sunt derulate n vederea realizrii unor obiective generale i mai nalte. Procesul de planificare reprezint o succesiune de activiti prin care managerul stabilete obiectivele firmei, identific resursele necesare i determin metodele i mijloacele de atingere a obiectivelor.

3.4.1. PROCESUL DE PLANIFICARE


Procesul de planificare parcurge urmtoarele etape:

Etapa I-a Evaluarea poziiei concureniale a firmei

Succesul unei firme depinde n mare parte de avantajele sale concureniale n raport cu concurenii si. Necesitatea de a evalua permanent poziia concurenial a firmei este esenial din dou motive: n primul rnd, pentru a evalua propria sa capacitate de a se stabili i a se menine pe pia; n al doilea rnd, pentru a se situa pe o poziie favorabil fa de concurenii si. Peter Drucker a identificat opt zone de performan care sunt deteminante pentru succesul pe termen lung al unei firme: poziia pe pia; inovaia; productivitatea; resursele fizice i financiare;

55

rentabilitatea; performana i dezvoltarea managerilor; performana i atitudinea salariailor; responsabilitatea public. - Pe ce piee firma este deja activ? - Care este cota sa de pia actual i ce segmente principale acoper?Aceast cot este n diminuare sau n cretere? - Firma este ntr-o poziie de for i beneficiaz de o situaie unic n cadrul domeniului de activitate din care face parte (industrie, comer, servicii)? - Care sunt condiiile pieei ? Piaa este n expansiune sau n regresie? Care este ritmul su de evoluie? - n ce stadiu al ciclului de via se afl principalele produse care constituie oferta firmei? - Preul i marjele de profit se amelioreaz sau se deterioreaz? Cum variaz acestea pe diferitele piee? - Gama sortimental de produse a firmei este echilibrat din punct de vedere al gradului de inovare,de cretere i de maturitate? - Cum se situeaz produsele firmei n raport cu cele ale concurenei din punct de vedere al fidelitii, fiabilitii, funcionalitii, calitii i modernitii? - n ce msur activitile de promovare a vnzrii sunt eficace? - Serviciile ctre clieni sunt considerate ca un obiectiv de marketing? - Care este gradul de eficacitate al canalelor de distribuie? - Care este experiena internaional a firmei? - Firma dispune de un bun sistem informaional de marketing care s-i ofere date despre capacitatea de inovaie a concurenilor? - Care au fost succesele, n trecut, ale compartimentului cercetare- dezvoltare n lansarea unor produse viabile din punct de vedere comercial? - Exist un plan de cercetare- dezvoltare? Acest plan se concentreaz asupra tehnologiei i dezvoltrii produselor n direcia dominant sau asupra unor proiecte periferice, pe termen scurt? - Planul de cercetare-dezvoltare este orientat ctre realizarea obiectivelor cuprinse n strategia de marketing? - Funciunea de cercetare- dezvoltare este orientat ctre piaa internaional sau piaa naional? - Cum se poziioneaz forele i slbiciunile planului de cercetare-dezvoltare n raport cu cele ale concurenei?

a) Poziia pe pia

b) Inovaia

c) Productivitatea

56

- Cum este calculat productivitatea i cum se poziioneaz firma din acest punct de vedere fa de media ramurii din care face parte i fa de nivelul nregistrat de concuren? - Care este volumul de activitate economic a firmei? - n ce msur este integrat sistemul de producie sau de comercializare? - Cum se prezint costurile de producie i de distribuie fa de cele ale concurenei? - Locurile de amplasare ale unitilor firmei sunt situate corespunztor n raport cu pieele pe care le deservesc? - Firma dispune de resurse suficiente pentru a realiza strategiile sale actuale? - Care este starea de sntate financiar sub aspectul raportului fonduri proprii- fonduri mprumutate, lichiditate, rentabilitate? - Firma poate s apeleze la fonduri suplimentare pentru o cretere de capital, pentru finanarea datoriilor etc? - Firma dispune de strategii i de planuri financiare pe termen scurt i lung? - Managementul financiar este bine organizat i controlat?

d) Resursele fizice i financiare

e) Rentabilitatea

si?

- n ce msur firma este rentabil n comparaie cu concurenii

- Nivelul rentabilitii este superior sau inferior fa de media ramurii din care firma face parte? - Ce factori pot s reduc rentabilitatea? - Cotele de cheltuieli se nscriu n nivelurile medii ale ramurii? - Care a fost evoluia rentabilitii n ultimii 5 ani? - Managementul firmei este ferm i dinamic? Sau este pasiv i alergic la risc? - Managementul reuete s ating obiectivele declarate? - Care este proporia managerilor care au urmat un curs de formare n domeniul managementului? - Conducerea firmei practic managementul strategic? - Conductorii din vrful piramidei manageriale au capacitile necesare pentru a face fa riscurilor la care se expune firma ntr-un mediu concurenial nou?

f) Performanele i dezvoltarea managerilor

g) Performanele i atitudinile salariailor

57

- n ce msur firma este organizat pentru a obine cele mai bune rezultate n ramur? - Exist o cultur de firm pozitiv? - Moralul salariailor este ridicat sau sczut? - Sistemul de salarizare reine personalul n cadrul firmei, l stimuleaz n atitudini i performane? - Structura de organizare i planurile de formare i perfecionare rspund nevoilor pentru dezvoltarea tehnologiilor moderne? - Salariaii contribuie la programele de cretere a calitii? - Salariaii sunt implicai n elaborarea planurilor de dezvoltare? - Firma contribuie ntr-o manier pozitiv la aprarea intereselor locale (regionale)? - Firma are o politic de relaii exterioare? - Firma se implic n problemele legate de reglementarea securitii populaiei? - Firma are o strategie public? Prin acest set de ntrebri se urmrete, n esen, definirea poziiei concureniale a firmei. Prin evaluarea situaiei concureniale se caut identificarea criteriilor de succes care trebuie s fie adoptate de firm n scopul meninerii poziiei actuale i asigurarea profitabilitii n viitor. Prin criterii de succes nelegem o prob, o recunoatere pozitiv a capacitii firmei de a-i menine i ameliora poziia concurenial. Depistarea criteriilor de succes implic examinarea urmtoarelor aspecte: caracteristicile pieei, analiza resurselor i mai ales avantajele concureniale ale firmei. Orice manager trebuie s-i pun ntrebri asupra avantajelor care i-au permis s obin succesul n trecut, asupra celor care i susin afacerea n prezent, pentru ca astfel s poat judeca avantajele care i

h) Responsabilitatea public

Etapa a-II-a Identificarea avantajelor concureniale

vor asigura succesul n viitor.

mai ridicate de profit dect concurenii lor, chiar dac ele i fixeaz preurile n jurul sau sub nivelul preurilor pieei;

Avantajele concureniale se pot msura prin: - avantajele de costuri, care permit firmei s obin marje

58

- diferenierea, care are ca scop oferirea de ctre firm a unui produs sau serviciu, care s fie perceput de ctre consumatori ca fiind unic pe pia, cu totul diferit de alte produse i servicii; - focalizarea pe pia, nsemnnd capacitatea firmei de a acoperi o pia ntins sau o ni de pia bine individualizat.

Etapa a III-a Contientizarea oportunitilor de afaceri, pornind de


la condiiile pieei, concurenei, preferinele consumatorilor, propriile puncte slabe i forte.

Etapa a IV-a Stabilirea obiectivelor (niveluri, aciuni, termene)

Fixarea obiectivelor constituie fundamentul performanelor viitoare. n stabilirea numrului de obiective se pornete de la evantaiul de oportuniti de afaceri (percepute n funcie de potenialul de venituri care poate fi calculat pornind de la cota de pia actual i viitoare) i de la o autocunoatere a posibilitilor de realizare a lor, n raport cu mediul n care acioneaz. Trei elemente caracterizeaz aceste obiective, a cror formulare constituie parte integrant a viziunii ntreprinderii: - coninutul obiectivului (asigurarea unui nivel al profitului, cucerirea unei anumite poziii pe pia, asigurarea unui anumit nivel al dividendelor etc); - orizontul de timp la care este raportat acest obiectiv (pe termen scurt, mediu, lung); - nivelul obiectivului, cuantificat n funcie de coninutul su (poate fi exprimat n valori relative: creterea cu 50% a vnzrilor pe o anumit pia n urmtorii ani sau n valori absolute, dac se refer la cantitatea de produse care se urmrete a fi vndut). n legtur cu aceast problem, a fixrii obiectivelor proprii, practica managerial occidental evideniaz dou aspecte importante: primul se refer la faptul c obiectivele (obiectivul) sunt rezultatul unei concertri a intereselor tuturor factorilor care particip la activitatea firmei (manageri, acionari, sindicate); al doilea este caracterul transparent al obiectivelor, ca i, n general, al viziunii i strategiei firmei.

Etapa a V-a Evaluarea mediului intern i extern n cadrul cruia vor


fi aplicate planurile i analiza factorilor (interni i externi) care vor ajuta sau mpiedica atingerea obiectivelor planificate.

59

Etapa a-VI-a Analiza i compararea alternativelor disponibile n


vederea ndeplinirii obiectivelor urmrite, cutnd s se identifice care alternativ ofer cea mai bun ans de atingere a scopurilor la cel mai sczut cost i cu cel mai mare profit. deveni planul ce urmeaz a fi aplicat de firm.

Etapa a-VII-a Alegerea alternativei (variantei) optime, care va Etapa a-VIII-a Implementarea planului i evaluarea rezultatelor obinute
n cazul cnd se constat abateri de la obiectivele planificate, managerul va interveni, adoptnd msuri corective privitoare la plan sau la aciunile prin care se aplic prevederile planului.

3.4.2. PRINCIPIILE PLANIFICRII


n procesul de planificare trebuie s se in seama de o serie de principii, prezentate succint n continuare. a) Principiul perioadei de angajare (a resurselor i obligaiilor) Perioada de planificare variaz n funcie de mai muli factori: dimensiunea firmei; complexitatea activitii; domeniul i specificul activitii; scopurile urmrite .a. Determinarea celei mai indicate perioade de planificare se face n funcie de principiul perioadei de angajare. O planificare este bun dac angajeaz resursele firmei pentru o perioad de timp (de plan) n care se pot ndeplini obligaiile asumate i se pot recupera resursele investite n aciunea planificat. Flexibilitatea n planificare solicit ca planurile s fie adaptate la evenimentele i situaiile noi, aprute pe parcursul derulrii planului. Aplicarea acestui principiu impune revederea regulat a planurilor i reactualizarea lor n corelaie cu nivelul de realizare a obiectivelor stabilite prin plan.

b) Principiul flexibilitii

c) Principiul corelrii planurilor pe termen scurt cu planurile pe termen lung

60

Acest principiu exprim necesitatea ca la elaborarea planurilor pe termen scurt s nu fie ignorate obiectivele incluse n planurile pe termen lung.

3.5. CERINELE UNUI SISTEM DE PLANIFICARE EFICACE


Parcurgerea defectuoas a etapelor procesului de planificare, ndeosebi evaluarea incorect a factorilor de mediu, lipsa claritii obiectivelor, ncrederea excesiv n experien, rezistena la schimbare etc. determin ineficiena planificrii. nltuarea deficienelor n procesul de planificare se asigur prin realizarea unui sistem de planificare eficace, care trebuie s aib n vedere cteva cerine: - planificarea trebuie s porneasc din vrful piramidei manageriale i s aib susinerea conducerii superioare; - s existe o angajare efectiv n planificare a tuturor managerilor, acetia urmnd s acorde o atenie prioritar problemelor de perspectiv fa de cele curente; - planificarea s fie realist, s porneasc de la posibilitile reale de care organizaia dispune, lund n apreciere resursele avute la dispoziie; - planificarea s nu fie prea stufoas - s nu conin prea muli indicatori; - planificarea s reflecte obiectivele organizaiei, oportunitile de afaceri ct i cerinele mediului (ale pieei, ale clienilor); - planificarea trebuie s fie bine organizat (stabilirea clar a sarcinilor, competenelor, responsabilitlor, termenelor); - demersul planificrii trebuie s fie clar definit i riguros respectat; - obiectivele fixate trebuie s ndeplineasc cinci condiii: s fie clar definite; s fie compatibile cu celelalte obiective; s fie verificabile, de preferin msurabile; s fie stimulative; s fie realiste i realizabile; - atragerea la aciunile de planificare a managerilor, colaboratorilor, specialitilor, angajailor, asigurndu-se un cadru participativ muncii de planificare;

61

- contientizarea nevoii de inovare i promovarea schimbrilor.

3.6. PLANUL INSTRUMENT PRINCIPAL AL CONDUCERII


n economia firmei, timpul trebuie corelat cu munca intens pentru a obine rezultatul scontat. Pentru aceasta este nevoie de un plan bun. Este un adevr axiomatic c un lucru bine fcut nu poate avea un plan prost. Punctul de plecare n fiecare proces de management trebuie s fie alctuirea unui plan. n comparaie cu previziunea, planul reprezint un pas mai departe, depind stadiul consideraiilor ipotetice, caracteristice previziunii. Planul se bazeaz pe analiza factorilor umani, materiali, financiari ai firmei, pe justa lor evaluare i urmrete s orienteze corect eforturile spre ndeplinirea obiectivelor urmrite. n activitile economice planul este un instrument cu

ajutorul cruia se face alocarea resurselor, se stabilesc termenele de nfptuire a obiectivelor i se asigur baza informaional de urmrire a realizrii lor. Planul economic, prin coninutul su (volumul vnzrilor;
nivelul i structura produciei; folosirea capacitilor de producie; mrimea stocurilor; numrul de personal, fondul de salarii, productivitatea etc.) stabilete, pentru o perioad de timp

determinat, cadrul i proporiile activitii ce urmeaz a fi desfurat n cadrul firmei economice.

Prin planul economic: - se stabilesc direciile de dezvoltare ale firmei; - se coreleaz cererea de mrfuri a cumprtorilor cu oferta; - se orienteaz activitatea managerilor i a executanilor; - se stabilesc i se cuantific parametrii i structura activitii economice; - se evalueaz i se valorific resursele materiale, umane i financiare; - se stabilesc indicatorii de eficien; - se identific toate rezervele neutilizate i toate cile de modernizare, dezvoltare i amplificare a eficienei economice, pentru a asigura firmei un surplus de competitivitate i profitabilitate.

62

Cele cteva considerente, succint prezentate, argumenteaz n msur suficient afirmaia c planul este unul din cele mai

importante instrumente ale conducerii, un instrument de aciune raional, ordonat i eficace.

3.7. ELEMENTELE DE BAZ ALE PLANULUI

Orice plan, orict de simpu ar fi, trebuie s conin cteva elemente de baz: - Scop - Obiective - Proceduri i reguli - Programe - Indicatori de performan - Msuri de sprijin

a) Scopul
Orice plan trebuie s aib un scop, reprezentnd lucrul care trebuie ndeplinit, mobilul activitii. De exemplu, pentru o unitate hotelier cu activitate sezonier, un scop poate fi ca hotelul i restaurantul s fie pregtite i dotate, personalul asigurat i pregtit, totul s fie gata de operare pn la sfritul lunii aprilie. Chiar dac planul este simplu, este bine s se fac o descriere scris, precis a scopului nainte de a trece la procedurile urmtoare; n acest fel se clarific ideile i se consolideaz angajarea i sigurana c toate persoanele implicate sunt direcionate spre scopul propus.

63

Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucreaz intens, n cadrul unor planuri, n vederea realizrii scopului declarat. Ele apar ca descrieri mai detaliate ale felului n care va fi atins scopul. De exemplu, obiectivele legate de scopul menionat n cazul unitii hoteliere amintite mai sus ar putea fi: - limitarea cheltuielilor de pregtire i reparaii la 500 milioane lei; - echipamentele, mobilierul, inventarul de servire, s se achiziioneze la cel mai bun raport pre- calitate- utilitate; - personalul s fie recrutat, selectat i prezent la locul de munc cu cel puin dou sptmni nainte de deschiderea hotelului, pentru instruire, acomodare cu sarcinile de munc etc. Trebuie tiut c scopul nu se confund cu obiectivul. Obiectivul este ntotdeauna subordonat scopului. cronologice n care trebuie s se desfoare o activitate sau s se ndeplineasc o aciune. Procedurile ndeplinesc rolul unui ndrumar (ghid) de aciune corect i ordonat, asigurnd uniformitatea n cazul anumitor activiti. Regulile sunt enunuri care precizeaz c o anume aciune poate sau nu s fie ntreprins ntr-o situaie dat. Regula este rezultatul unei decizii manageriale prin care se precizeaz ce este permis i ce nu n aciunea i comportamentul salariailor. O procedur poate fi conceput ca o secven de reguli, ns o regul nu este, obligatoriu, parte a unei proceduri (De exemplu, fumatul interzis este o regul care nu face parte din nici o procedur. n schimb, regula de a nu fi admis pe postul solicitat un candidat care nu are pregtirea necesar, face parte din procedura de angajare a personalului.) proceduri, reguli, secvene de parcurs etc., care fac ca toi oamenii implicai s tie ce trebuie s fac i cum s acioneze pentru a ndeplini prevederile planului. Prin program se pot defalca obiectivele n timp (pe zile, sptmni, luni) i n spaiu (pe indivizi, formaii de lucru, uniti de producie sau desfacere etc.) asigurndu-se coordonarea activitilor care concur la realizarea planului. Activitile sunt paii planului, necesari a fi parcuri pentru a ndeplini scopul i obiectivele. Pentru a

b) Obiectivele

c) Proceduri i reguli Procedurile specific modalitile exacte i secvenele

d) Programele Un program este un ansamblu de activiti, sarcini repartizate,

64

fi realizat, fiecare activitate trebuie analizat din patru puncte de vedere: - Responsabilitatea: fiecrui individ implicat trebuie s i se precizeze responsabilitatea ncredinat pentru ca activitile s fie ndeplinite cum trebuie. - Secvena: succesiunea activitilor n ordinea n care trebuie executate. - Marja de timp: fiecare activitate s aib alocat un anumit interval de timp i s se evite ntrzierile n activitile individuale, ntruct acestea vor influena negativ celelalte activiti. - Resursele: vor fi disponibile resursele umane sau materiale necesare atunci cnd vom avea nevoie? Exist conflicte poteniale n alocarea resurselor? (De exemplu, oameni de care va fi nevoie n mai multe activiti n acelai timp?). Un plan complex poate cuprinde un numr mare (zeci, sute sau chiar mii) de activiti. n acest caz, ntre activiti trebuie realizat o reea de conexiuni logice, specificnd ordinea n care trebuie ndeplinite. Reeaua va cuprinde i informaii asupra timpului planificat (marja de timp) pentru fiecare activitate, pentru a se evita ntrzierile care pot afecta ntregul plan. Planurile simple cuprind un numr mai mic de activiti, care pot fi enumerate de manager pe o singur foaie de hrtie: Scop i obiective: Obinerea de numerar Activiti: 1. Casierul merge la banc 2. Completeaz un cec cu numerarul solicitat 3. Duce cecul la ghieu pentru ca funcionarul bncii s verifice contul i s vizeze cecul 4. Merge la casierie i ridic banii 5. Aduce banii la sediul firmei Fiecare program trebuie s aib un orar sau o scal de timp. Scala de timp cuprins n program trebuie judicios stabilit. Excesul de optimism n stabilirea n timp a obiectivelor sau lipsa scalei de timp din programe sunt cele mai obinuite cauze ale eecului planificrii. Indicatorii (sau standardele) de performan indic dac munca evolueaz conform planului. Cei mai folosii sunt: - Termenele limit; - Bugetele; - Fluxul de numerar;

e) Indicatori de performan

65

- Dimensiunea stocurilor; - Volumul vnzrilor; - Niveluri calitate/rebuturi; - Proporia accidente/siguran; - Cererea de pia; - Numrul plngerilor de la clieni; - Nivelul producie/livrri. Un control eficient privind performanele obinute impune ca informaiile s fie colectate de ndat ce ncepe munca. Datele furnizate pot fi cantitative sau calitative. Uneori datele sunt oferite sub forma rapoartelor verbale; n acest caz trebuie s se elimine opiniile subiective i nefondate. Cnd colectarea informaiilor se face la intervale regulate, este important stabilirea intervalelor. n general, datele sunt colectate dup nceperea unui nou proces sau cnd apar probleme dificile i mai rar dup o aciune reuit. n unele situaii colectarea datelor este mai util dac se face la intervale neregulate, eventual cu prilejul inspeciilor ocazionale. Unul din cei mai obinuii i mai importani indicatori de performan este bugetul. Un buget trebuie s indice suma total alocat planului, pas cu pas, urmrind sincronizarea ntre cheltuieli i venituri. Bugetul este esenial, att pentru alctuirea i aprobarea planului, ct i pentru controlul evoluiei sale. Alctuind un plan, managerul eficient va face tot ce poate pentru a-l sprijini i a-l face s se realizeze aa cum trebuie. Msurile de sprijin ale planului nu sunt totdeauna luate n considerare, dei ele se dovedesc deosebit de valoroase, meritnd timpul cheltuit. Sprijinirea planului trebuie s nceap logic prin cercetarea fiecrei activiti importante n parte, punndu-se cteva ntrebri: - Ce poate merge prost n aceast activitate? - Ct de grave vor fi urmrile dac va merge prost? - Ct de probabil este ca ceva s nu mearg cum trebuie? Pentru fiecare problem cu coeficient mare de risc sunt necesare ntrebrile: - Putem preveni producerea evenimentului? Dac da, cum i dac este realist? - Dac se va ntmpla situaia nedorit ce plan pentru caz de accident vom putea face ca s limitm pagubele?

f) Msuri de sprijin

66

- Ce aciuni i eforturi implic implementarea planului de accident? - Dac planul de accident nu funcioneaz, putem suporta pagubele care vor fi cauzate planului? Dac nu, va trebui s se fac o replanificare, excluznd elementul respectiv.

3.8. TIPURI DE PLANURI


Planificarea se face la toate nivelurile unei firme i fiecare compartiment i lucrtor va fi afectat de planurile alctuite de ceilali. Experiena firmelor de afaceri a condus la diversificarea tipurilor de planuri. Ele se sistematizeaz, cel mai adesea, dup dou criterii: - nivelul ierarhic al conducerii; - domeniul de activitate. A) Dup nivelul ierarhic al conducerii planurile se clasific n: - Planuri strategice (corporative); - Planuri de afaceri; - Planuri de proiect; - Planuri tactice; - Planuri operaionale. Dup cum arat denumirea lor, planurile corporative (sau strategice) implic organizaia ca ntreg i cuprind demersurile prin intermediul crora se preconizeaz atingerea obiectivelor strategice. Aceste planuri stau la baza a tot ce dorete s fac organizaia ntr-o perspectiv temporal mai ndelungat (2-10 ani) i cuprind activitile majore ale firmei i direciile evoluiei ei n ansamblu n perioada stabilit. Dou trsturi importante sunt specifice acestui tip de plan. Prima este aceea c planul strategic realizeaz legtura dintre funciunile i activitile firmei. A doua se refer la faptul c prin planul strategic se unific, se coreleaz i se armonizeaz interesele majore ale diferitelor categorii de grupuri (din interiorul i din afara firmei, interesate s-i susin activitatea) printr-un sistem coerent de

a) Planuri strategice (corporative)

67

indicatori economico-financiari i direcii majore, clare i corecte de aciune. Majoritatea firmelor ntocmesc planurile strategice de sus n jos. n ultimii ani, firmele competitive au neles c elaborarea planului strategic trebuie s implice managerii de la toate nivelurile ierarhice ale firmei, conturndu-se de jos n sus, sintetiznd planul din contribuiile fiecrei uniti i nivel ierarhic. Un exemplu concret de obiectiv strategic poate fi majorarea cotei de pia a firmei de la 10% la 20% n decurs de 3 ani. Acest obiectiv s-ar putea realiza prin derularea urmtoarelor planuri strategice: - alocarea de resurse financiare i materiale pentru proiectarea de noi produse cu potenial comercial ridicat; - mbuntirea tehnologiilor i metodelor de producie spre a asigura creterea volumului de producie i a reduce costurile; - adaptarea sistemului de desfacere n vederea asigurrii comercializrii unui volum dublu de mrfuri pe pia. Multe firme de afaceri sunt nevoite s elaboreze un plan de afaceri atunci cnd caut o finanare de la bnci sau alte instituii financiare. Planul de afaceri este de fapt un plan corporativ cu alt nume. El reprezint un instrument de prezentare a firmei potenialilor investitori, bncilor sau furnizorilor, care vor s tie c dac investesc n firma respectiv, aceasta va fi capabil s le ramburseze mprumutul sau c investiia fcut le va aduce un profit mulumitor. Un plan de afaceri trebuie s cuprind toate informaiile care pot convinge un investitor c proiectul de afaceri propus de firm va avea succes. obiectiv clar definit. Activitile proiectului sunt mai mult sau mai puin autonome i difer de activitile zilnice, de rutin sau repetitive. Considerat un instrument al schimbrii, proiectul face parte de obicei dintr-un plan strategic. Printre proiectele tipice se numr: - construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale; - introducerea n producie a unui produs nou; - introducerea unor echipamente i utilaje noi; - schimbri majore ale metodelor de lucru; - introducerea tehnicii de calcul.

b) Planuri de afaceri

c) Planuri de proiect Proiectul poate fi privit ca o serie de activiti, conducnd la un

68

Planificarea i managementul proiectelor constituie o arie nou a managementului cu probleme i preocupri specifice. Planurile tactice se elaboreaz de obicei pentru a ajuta la transpunerea n practic a planurilor strategice i pentru a obine anumite performane la nivelul specific al unitilor firmei (compartimente, secii, ateliere etc.). Planul tactic conine ce anume trebuie s realizeze aceste uniti de baz, cum trebuie s acioneze i cine are responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor izvornd din planul strategic. Planurile tactice sunt elaborate pe termene mai scurte i n esen, detaliaz i concretizeaz obiectivele planului strategic. Cnd firmele sunt de tip corporativ, cuprinznd divizii i, n cadrul acestora, uniti primare (uzine, fabrici, antiere etc.), planurile tactice reprezint pri ale planurilor strategice formulate la nivelul corporaiilor, asumate spre realizare de ctre divizii i unitile primare, ca titulare de activiti i responsabiliti, menite s asigure ndeplinirea planului strategic al firmei. Sunt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrument operativ pentru ndeplinirea sarcinilor. Planurile operaionale pot fi planuri individuale i planuri de aciune. - Planurile individuale Sunt planurile zilnice, sptmnale i lunare ntocmite de managerii din toate domeniile. Ca atare, sunt planurile cel mai des ntlnite. Adesea, planul individual poate fi un plan mintal sau o simpl list scris pe o coal de hrtie. Oricare ar fi forma, el trebuie urmrit i realizat ntocmai. - Planurile de aciune Sunt cele aplicate la nivelul execuiei directe a lucrrilor implicate n realizarea obiectivelor strategice i tactice. n cadrul piramidei manageriale, aceste planuri revin nivelurilor de baz (ateliere, echipe, locuri de munc individuale). Aceste planuri sunt asociate cu bugetele, ntruct activitile vizate reclam alocarea de resurse. De exemplu, un plan operaional de cretere a cifrei sptmnale de vnzri pentru un mananger comercial, trebuie s prevad un grafic de contactri a clienilor din zon, ndeplinit de ageni distribuitori prin mijloace de comunicare adecvate (deplasri la

d) Planuri tactice

e) Planuri operaionale

69

clieni, convorbiri telefonice, faxuri etc.). Evident c un asemenea grafic va putea fi realizat doar dac i se va asocia un buget financiar care s acopere cheltuielile implicate. B) Dup domeniul de activitate, planurile se clasific n: - Planul cercetrii i dezvoltrii; - Planul comercial i de marketing; - Planul de producie; - Planul financiar; - Planul resurselor umane. Acestea sunt planuri pe funciuni ale ntreprinderii. Ele trebuie s fie conectate la planul strategic de la nivelul de vrf al ierarhiei. Aceste planuri preiau din planul strategic partea care revine fiecrei funciuni (fapt ce le confer o conotaie strategic) dar includ i obiectivele i msurile de realizare, de ordin tactic i operaional. Dintre toate planurile pe funciuni, planul financiar descrie cel mai cuprinztor sistemul obiectivelor de la nivelul strategic al firmei. Este o consecin a faptului c transpunerea n via a oricrui obiectiv din planul strategic necesit resurse financiare, n timp ce nu toate obiectivele din planul financiar solicit contribuii din partea celorlalte planuri pe funciuni. (De exemplu, achiziionarea de ctre firm a unei noi uniti economice s-ar putea s nu solicite nici un alt domeniu n afara celui financiar).

3.9. FACTORII CARE INFLUENEAZ SUCCESUL PLANULUI


Practica a demonstrat c puine planuri se deruleaz aa cum au fost concepute. n elaborarea unui plan, fie el simplu sau complex, trebuie luai n considerare factorii care-l pot influena i trebuie prevzute obstacolele ce pot aprea i felul n care pot fi evitate. Succesul probabil al unui plan depinde, cel mai adesea, de civa factori: complexitatea planului; orizontul de planificare; numrul de organizaii i indivizi implicai; factori necontrolabili. a) Complexitatea planului Cu ct un plan este mai complex, cu att posibilitile ca el s nu se realizeze sunt mai mari. De aceea, se impune simplitatea planificrii ca un atribut care trebuie urmrit i asigurat. Un plan simplu va fi uor de neles, mai bine aplicat i controlat. b) Orizontul de planificare

70

Orizontul de planificare (ct de departe putem planifica raional) depinde n principal de gradul de rutin al operaiunilor i natura muncii solicitat de clieni. Dac activitatea const ntr-un numr mic de operaiuni unice i majore, planificarea va fi diferit de cea fcut pentru un numr mare de sarcini de rutin (cum ar fi, de exemplu, servirea clienilor n comerul cu amnuntul). Cu ct un plan se refer la un orizont de timp mai ndeprtat, cu att este mai probabil s ntlneasc mai multe obstacole. O activitate planificat pentru sptmna viitoare are mai multe anse s se realizeze conform planului (ceilali factori fiind constani), dect aceeai activitate planificat pentru o sptmn, peste un an. Planurile sunt cu att mai incerte cu ct se refer la un moment mai ndeprtat n timp. c) Numrul de organizaii i indivizi implicai Cu ct planul implic mai muli oameni, compartimente sau organizaii, cu att crete probabilitatea eecului. Aceasta ntruct, totdeauna se gsesc indivizi, compartimente sau chiar organizaii care nu dispun de cunotine la nivelul cerut sau nu au motivaia necesar pentru a reui. De aceea, cu ct planul angajeaz mai muli indivizi i mai multe uniti este nevoie de o mai bun organizare i coordonare i de un control mai exigent. Un alt aspect care trebuie avut n vedere este modul n care managerul accept planul ce i se transmite spre realizare. Planul i poate fi transmis de la nivelurile superioare de management sau de la alte departamente ale firmei. Acceptnd planul, managerul i va asuma i responsabilitatea ndeplinirii lui. De aceea, el este dator s se asigure c planul este bine fundamentat i fezabil. Managerul nu va trebui s accepte un plan cuprinznd obiective imposibil de atins. n ultim instan managerul poate face un raport n care s explice rezervele pe care le are. Desigur c aceast procedur nu trebuie s se ntmple prea des, ns ea este de preferat asumrii responsabilitii pentru un plan irealizabil. d) Factori necontrolabili Orict de corect am fundamenta planul i orict de atent vom urmri realizarea lui, ntotdeauna vor exista factori de risc n afara controlului nostru, cum ar fi: - evenimente naturale: inundaii, cutremure, grindin etc; - schimbri economice i politice brute: mrirea dobnzilor sau o remaniere guvernamental;

71

- probleme internaionale: conflicte armate, embargouri comerciale, fluctuaii ale cursului valutar etc.; - un climat intern al firmei deteriorat, caracterizat prin: tensiuni ntre manageri i subordonai, lipsa de colaborare, ample revendicri sindicale nejustificate, slaba adeziune a angajailor fa de firm i obiectivele acesteia .a. Aceti factori pot distruge un plan (dac, de exemplu, sindicatele se opun cu vehemen aplicrii lui) sau pot avea unele efecte mai puin semnificative (creterea dobnzilor va mri doar costul unui mprumut i nu va anula planul). Cu ct un plan este afectat mai profund cu att este mai mare vulnerabilitatea sa fa de factorul respectiv.

3.10. TEHNICI DE PLANIFICARE OPERAIONAL


n acest capitol sunt prezentate cteva dintre tehnicile cele mai folosite pentru elaborarea planurilor i controlul implementrii lor.

3.10.1. PLANIFICAREA EVENIMENTELOR CHEIE


Este una din cele mai simple forme de plan, care const ntr-o list de activiti, reprezentnd evenimente importante (cheie), n ordinea termenelor lor. Evenimentul este o aciune ce are termen fix (ziua, chiar i ora) i nu un proces care se desfoar pe o perioad mai lung de timp. Evenimentul are termen i nu durat. De exemplu a comanda materialul publicitar sau a revedea materialul publicitar sunt activiti care vor fi planificate pentru un anume moment i care pot fi cuprinse n planul evenimentelor cheie. n schimb, pregtirea materialului publicitar nu este un eveniment, ci un proces, care necesit o perioad mai lung de timp. Evenimentele cheie sunt, practic, evenimentele cele mai importante din plan; evenimentele mai puin importante se adaug de obicei n jurul lor. Exist dou ntrebuinri principale ale planificrii evenimentelor cheie: - pentru precizarea cadrului general al unui proiect, astfel nct cei implicai s-i poat pregti planurile detaliate, care trebuie s corespund evenimentelor cheie.

72

- pentru identificarea datelor int dintr-un proiect mai amplu, date care trebuie respectate de departamentul implicat doar n rezolvarea unei singure pri a planului.

3.10. 2. PLANIFICAREA ETAPELOR SUCCESIVE


Planificarea etapelor succesive reprezint o list, care cuprinde o serie de date la intervale fixe (sptmnal, lunar etc.) i precizeaz ce trebuie s se realizeze ntre aceste date. Este des folosit atunci cnd este necesar raportarea la date prestabilite a activitii desfurate. Este o planificare similar cu planificarea evenimentelor cheie. Diferena const n aceea c planul evenimentelor cheie enumer evenimentele principale fr s in seama de intervalele de timp dintre ele, n timp ce planul etapelor succesive enumer o serie de date la intervale fixe i arat ce ar fi trebuit s se realizeze pn la datele respective.

3. 10. 3. PLANIFICAREA PRIN DIAGRAMA CU BARE


Diagrama cu bare, cunoscut i sub numele de diagrama Gantt, dup numele celui care a inventat-o, este una dintre tehnicile de planificare cele mai rspndite. Diagrama cu bare este uor de desenat i constituie o reprezentare vizual imediat a planului, care devine astfel uor de neles pentru majoritatea oamenilor. n cadrul diagramei, fiecare bar reprezint o activitate, iar lungimea barei reprezint durata estimat a activitii (figura 3.1.). Sparea fundaiilor Ridicarea zidurilor Construirea acoperiului Montarea geamurilor Decorarea Aprilie Fig. 3.1. Schema lui Gantt
1 5 10 15 20 25 30 5 10

Mai

15

73

3.10.4. PLANIFICAREA TIP REEA


Un plan complex poate fi mprit ntr-un numr de activitii interdependente. Un astfel de plan va fi conceput, invariabil, sub forma unei reele de conexiuni logice ntre aceste activiti, specificnd ordinea n care ele trebuiesc ndeplinite. Aceast reea trebuie s precizeze i timpul planificat pentru fiecare activitate. ntrzierea oricrei activiti poate provoca ntrzierea ntregului plan; putem spune, astfel, c activitile se afl pe un drum critic. Din acest motiv, aceast tehnic se mai numete reeaua drumului critic (sau analiza drumului critic). De exemplu, proiectele mari nerepetitive, n special n ramura construciilor, implic planuri complexe, cu o succesiune de activiti interdependente. La construirea unui imobil, terenul trebuie curat i canalizarea terminat naintea nceperii construciei. n paralel, se poate desfura comandarea materialelor. Apoi se toarn fundaia i se ridic zidurile. n etape diferite trebuie construite planeele i acoperiul. Apoi se pot desfura celelalte activiti: instalaia electic, instalaiile sanitare, tmplria. Tencuiala, desigur, va trebui s atepte pn cnd se termin cu instalaia electric i o parte din tmplrie; o parte din instalaiile sanitare pot fi montate nainte, iar o alt parte dup tencuire; finisarea tmplriei trebuie fcut dup tencuire .a.m.d. ntre timp, toate materialele trebuie transportate pe antier. Programarea acestor activiti este complex i, de aceea, este uor ca lucrurile s ia o direcie greit, astfel nct ntreaga activitate s fie ntrerupt (de pild, din cauza neexecutrii unei activiti importante, care trebuie terminat mai nti). Problema este de a planifica n avans, ntr-un mod care s stabileasc i s permit interdependena activitilor, identificnd activitile eseniale, acelea de care depinde evoluia ntregii construcii. Analiza drumului critic realizeaz exact acest lucru, ilustrnd grafic succesiunea activitilor (fig 3.2.).

electric Pregtirea terenului Ridicarea zidurilor

Grinzi, cofraje, podea primul etaj 2 luni

instalaia 1 lun
Tmplrie

Tencuial

Tmplrie

1 lun

canalizarea, pn la nivelul fundaia: etajului 1 parterul


(partea B)

(partea A)

2 luni 1 lun acoperiului

2 luni Ridicarea zidurilor pn la nlimea Construcia este terminat. etajului 2 2 luni

1 lun Construirea

i montarea iglei 2 luni

Fig. 3.2. Reeaua drumului critic pentru construcia unui magazin

75

Utilizat pentru proiectele mari, analiza drumului critic, ca tehnic de planificare operaional, i dovedete utilitatea n trei direcii: planului, aceasta poate duce la alocarea de resurse suplimentare pentru activitile eseniale, astfel nct s se scurteze timpul lor de execuie.

identifica activitile importante i permite estimarea timpului total de execuie. n stadiul elaborrii

Mai nti, ea poate

n al doilea rnd, pot fi msurate efectele factorilor de incertitudine. Proiectele de construcie sunt supuse acestor factori, ncepnd cu starea vremii, asigurarea materialelor, dificultile tehnice, starea terenului, conflictele de munc etc. ntrzierile la unele activiti pot fi critice, iar la altele au o importan redus. Tehnica drumului critic poate fi extins pentru a calcula efectele posibile ale acestor ntrzieri pe o baz probabilistic. n al treilea rnd, analiza drumului critic poate fi folosit pe parcursul proiectului, pentru a se controla progresele nregistrate. Aceast posibilitate este important n proiectele complexe, care implic sute sau chiar mii de activiti. Reele asemntoare cu cea din figura 3.2. pot fi redesenate i recalculate pe msura avansrii activitilor. n timp ce proiectul nainteaz, dac apar unele ntrzieri, atunci anumite activiti, care anterior nu erau eseniale pot deveni critice i invers. Tehnica drumului critic poate atrage atenia asupra acestor schimbri, astfel nct resursele vor putea fi ndreptate acolo unde este necesar.

Ca i n proiectele de construcii, reelele drumului critic au fost folosite n coordonarea proiectelor spaiale, dotarea ntreprinderilor cu echipamente i utilaje, instalarea sistemelor de calculatoare i n multe alte operaii complexe nerepetitive.

76

CAPITOLUL 4

ORGANIZAREA
4.1. Funcia de organizare. Definire 4.2. Elementele distinctive ale organizrii 4.2.1. Specializarea funcional i definirea muncii (sarcinilor) 4.2.2. Autoritatea i ierarhiile 4.2.3. Departamentarea 4.2.4. Responsabilitatea 4.3. Structura organizatoric 4.3.1. Definirea i componentele structurii organizatorice 4.3.2. Elaborarea structurii organizatorice 4.3.2.1. Principiile elaborrii structurii organizatorice 4.3.2.2. Procesul elaborrii structurii organizatorice 4.3.3. Tipuri de structuri organizatorice 4.3.4. Probleme organizatorice majore 4.3.4.1. Centralizarea descentralizarea 4.3.4.2. Delegarea 4.4. Organizarea (structura) informal 4.4.1. Definirea i caracteristicile organizrii (structurii) informale 4.4.2. Componentele organizrii informale 4.4.2.1. Grupul informal 4.4.2.2. Rolul informal 4.4.2.3. Normele de grup 4.4.2.4. Liderii informali 4.4.2.5. Relaiile informale 4.4.3. Cauzele constituirii organizrii informale 4.4.4. Avantajele i neajunsurile generate de organizarea informal 4.4.5. Interdependenele i influenarea organizrii informale

77

CAPITOLUL 4

ORGANIZAREA
Etimologic, organizarea vine de la cuvntul grecesc organon, care nseamn armonie. n aceast accepiune, organizarea include toate acele aciuni care i propun repartizarea i coordonarea armonioas a tuturor resurselor disponibile (umane, materiale, tehnice i financiare) n vederea realizrii unor obiective. n orice domeniu de activitate, organizarea, ca funcie a managementului, urmrete folosirea judicioas i eficient a resurselor alocate; utilizarea eficient a resurselor necesit armonizarea, adic stabilirea unor raporturi i proporii juste ntre toate categoriile de resurse. Atingerea obiectivelor propuse i realizarea planurilor elaborate de ctre orice organizaie impun desfurarea unor activiti multiple, variate n timp i spaiu, interdependente i complementare. n funcie de varietatea i complexitatea acestora, ele necesit un anumit grad de coordonare i de integrare. Acest lucru solicit realizarea unei bune organizri care s delimiteze clar natura i extinderea relaiilor formale dintre componentele organizaiei i care s mbine armonios diferitele sarcini, posturi i departamente ale firmei.
4.1. FUNCIA DE ORGANIZARE. DEFINIRE

Funcia de organizare rspunde la ntrebarea cine, cu ce resurse i n ce mod va realiza obiectivele planificate? Ca i n arhitectur, unde forma urmeaz funcia, organizarea unei firme urmeaz planificarea, astfel nct firma s i poat implementa planul strategic. Organizarea, ca funcie a managementului, cuprinde ansamblul de activiti prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele acestora (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.) care sunt grupate, apoi, pe compartimente, formaii de lucru, posturi.

78

Exercitarea funciei de organizare pornete de la ceea ce trebuie fcut, adic de la activiti. Ea inventariaz i definete toate activitile de natur economic, tehnic, etc. (necesare pentru atingerea obiectivelor fixate), le ordoneaz i le grupeaz sub autoritatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Activitile sunt, apoi, separate n sarcini, care se repartizeaz pe compartimente de munc, formaii de lucru i posturi. n acest fel, organizarea leag ntre ele diversele activiti, unindu-le ntr-o unitate funcional, care s conduc la o bun executare a sarcinilor. Concomitent, organizarea urmrete sporirea eficienei prin alocarea i combinarea armonioas i raional a resurselor disponibile (umane, materiale, financiare) la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i a firmei n ansamblul ei. Organizarea influeneaz eficiena prin stabilirea clar a atribuiilor (care revin fiecrui compartiment i loc de munc) i a raporturilor de subordonare i cooperare, prin precizarea unor reguli de munc, ducnd la ordine, rigoare i o mai bun cooperare n desfurarea aciunilor, la amplificarea capacitii productive a grupurilor de munc i la funcionarea ireproabil a tuturor sectoarelor de activitate. Organizarea are rol catalizator, asigurnd msurile organizatorice viznd realizarea obiectivelor n condiii de eficien maxim. Organizarea asigur unitatea i echilibrul ntre concepie i aciune, stabilete ansamblul elementelor ce alctuiesc firma, precizeaz i delimiteaz funciunile firmei, fundamenteaz structurile organizatorice, stabilete legturile de autoritate, de cooperare i informare ce unesc oamenii ntre ei i asigur condiiile adecvate realizrii obiectivelor ce revin fiecrei componente structurale a firmei. Prin toate aceste aspecte, organizarea se distinge de celelalte funcii ale managementului, ea fiind cea mai concret i vizibil funcie, deoarece este direct perceput de fiecare individ care desfoar activiti n colectiv.
4.2. ELEMENTELE DISTINCTIVE ALE ORGANIZRII

Aa cum am artat, organizarea const n gruparea activitilor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor firmei i atribuirea fiecrei grupe de activiti unui manager care are autoritatea necesar pentru

79

orientarea, antrenarea i coordonarea oamenilor care realizeaz respectivele activiti. n esen, organizarea apare ca un proces de divizare a muncii, de definire a sarcinilor i de precizare a autoritii i responsabilitii. Iar elemetele distinctive ale acestui proces sunt: - specializarea funcional i definirea muncii (sarcinilor); - autoritatea i ierarhiile; - departamentarea; - responsabilitatea.
4.2.1. SPECIALIZAREA FUNCIONAL I DEFINIREA MUNCII (SARCINILOR)

asemenea, este necesar s ne asigurm c ntreaga activitate care trebuie efectuat, este efectuat de cineva. Cu alte cuvinte, nu exist nici un spaiu gol, nici o activitate neacoperit. n acelai timp, trebuie s ne asigurm c nu exist suprapuneri, adic nu exist doi sau mai muli oameni care se ncurc unii pe alii, ncercnd s fac aceeai treab. Deci, de la nceput, suntem nevoii s ne ntrebm n ce msur trebuie s se specializeze angajaii. Aceasta ne conduce la ntrebarea asupra preciziei cu care trebuie definite sarcinile. Posturile variaz considerabil, att ca specializare, ct i ca definire. Acest lucru este evident, att la nivel operativ, ct i la nivel administrativ. De exemplu, s comparm lucrtorul de la linia de asamblare, care strnge mereu aceleai piulie cu muncitorul de ntreinere, care face fa unei ample palete de sarcini, hotrnd de multe ori singur cum s le rezolve. De asemenea, posturile manageriale variaz, att ca specializare, ct i ca definire. Managerii nsrcinai cu finanele, cu producia sau cu sarcinile administrative generale tind s desfoare activiti care nu sunt definite oficial prin fia postului. Pe de alt parte, managerii sectoarelor specializate, cum sunt aprovizionarea, controlul calitii i personalul, tind s aib posturi definite n mod mai formal. n general, posturile din companiile mari tind s fie definite mai precis (i mai specializat), dect cele din companiile mai mici.

nainte de toate, a organiza activitatea unei firme, nseamn a realiza o diviziune a muncii, att pe vertical ct i pe orizontal. De

80

n cazul diviziunii muncii ntre persoane individuale, numrul alternativelor sau libertatea de aciune sunt, de asemenea, corelate cu gradul lor de specializare sau cu stricteea definirii sarcinilor. Deci, trebuiesc examinate specializarea funcional i definirea muncii (sarcinilor).
a. Specializarea funcional

Prima form a aprut din amplificarea cunotinelor i tehnicilor specializate, ducnd la apariia experilor (cercettori de pia, programatori de calculator, planificatori corporativi etc.). Aceti experi se concentreaz pe o gam relativ restrns de probleme, care nu constituie activiti de rutin. Cel de-al doilea tip de specializare se bazeaz pe descompunerea sarcinilor n elemente mai simple, distribuite unor oameni care se concentreaz asupra lor, executndu-le repetitiv, ca pe nite rutine standardizate. Acest tip de specializare de rutin este comun posturilor operative i celor de birou. El stabilete calificarea i gndirea lucrtorilor, pretinzndu-le s funcioneze ca nite maini. Clasicii managementului au recomandat ca sarcinile s fie definite clar i precis. Muli lucrtori sunt nemulumii de imprecizia cu care le sunt descrise sarcinile. Adesea, ei se simt nelinitii c i-ar putea depi competenele. Dar, mai mult de orice, ei sunt nelinitii de modul n care urmeaz s li se evalueze munca. Uneori este posibil ca, fr a avea o fi oficial a postului i/sau a regulilor i procedurilor, att conductorul ct i subordonaii s aib concepii foarte clare referitoare la sarcinile postului, dar total diferite. Ca atare, apare necesar descrierea cu claritate a ceea ce au de fcut lucrtorii i, eventual, cum trebuie fcut. Avantajele definirii sarcinilor specifice posturilor ntr-o manier precis sunt: - Conducerea este obligat s gndeasc pn la capt felul n care se racordeaz contribuia fiecrei persoane la efortul organizaional general; - Este posibil evidenierea golurilor (activitilor nendeplinite) i/sau suprapunerilor care, altfel, ar putea scpa neobservate; - Eliminarea ambiguitilor poate elibera energiile i iniativele pe care, altfel, angajailor le-ar fi team s le foloseasc;
b. Definirea muncii (sarcinilor)

bazat pe cunotine i specializarea de rutin.

Exist dou forme principale de specializare:

specializarea

81

- Permite o baza clar n evaluarea muncii (performanei); - Poate s ajute coordonarea activitii unui angajat cu activitile celorlali. Pot exista situaii cnd definirea prea precis a sarcinilor specifice posturilor nu este recomandat: - n organizaii mici (cu mai puin de 50 de angajai), n care sarcinile oamenilor pot fi uor clarificate prin convorbiri frecvente, zilnice, dac este necesar; - n domeniile n care este necesar o flexibilitate a muncii, definirea birocratic a sarcinilor postului ar fi contraproductiv; - Cnd o organizaie se confrunt cu schimbri i cu condiii noi, sarcinile i regulile formale pot inhiba aciunile creative ale salariailor; - n cazul specialitilor, cu ct le vom defini mai precis sarcinile (pentru a-i putea controla mai uor), cu att le vom reduce satisfacia n munc i productivitatea.
4.2.2. AUTORITATEA I IERARHIILE

Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate ierarhic i a fluxului de comunicaii din inteiorul unei firme. a) Autoritatea este liantul oricrei structuri organizatorice. Ea presupune ca responsabilitatea realizrii unui grup de activiti s fie atribuit unui manager. Autoritatea reprezint dreptul managerului de a da dispoziii obligatorii subordonailor i de a controla executarea lor. Acest drept este acordat managerului de ctre organizaia respectiv i el este exercitat numai atta timp ct ocup postul de conducere. Prin acordarea autoritii, managerul dobndete puterea de a decide i aciona n domeniul condus, cu scopul obinerii unor rezultate n concordan cu obiectivele firmei. Cu ct autoritatea este mai corect i mai precis definit, de la managerul general pn la managerii inferiori, cu att vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare i sistemul motivaional. n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea organizaional poate fi ierarhic i funcional.

82

aparine efului ierarhic i se exercit asupra persoanelor (subordonailor). Ea se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat. Acest tip de autoritate este asemntoare puterii executive i se exercit n domeniul operativ. Autoritatea funcional se acord efilor unor domenii specializate (cercetare-dezvoltare, comercial, producie, personal, financiar-contabil), reprezentnd funciunile firmei. Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti. Ea nu se impune prin dispoziii i ordine, ci se materializeaz n proceduri i indicaii metodologice, care exprim cum trebuie exercitate diferitele activiti cuprinse n funciunile menionate. efii domeniilor funcionale primesc dreptul de a reglementa activitile omogene din cadrul unei funciuni a firmei. Autoritatea funcioanl poate fi asemnat puterii legislative. b) Ierarhiile se definesc prin structurarea dup rang a componentelor organizatorice (posturi, compartimente) ale unei firme. Fiecare nivel ierarhic este subordonat unuia superior, cruia i se supune dispoziiilor i controlului. Ierarhia caracterizeaz orice organizaie ai crei angajai sunt clasificai dup grad sau rang. Orice model ierarhic are la baz urmtoarea schem simpl, care arat c C este subordonat lui B, iar B lui A:

Autoritatea ierarhic

A B C

Dac C este subordonat lui B, realiile dintre B i C se numesc relaii de autoritate ierarhic (n care B este cel care deine autoritatea i are dreptul de a-i da dispoziii obligatorii lui C). Pe msur ce organizaia i sporete mrimea i complexitatea activitii, managerii se confrunt cu dificulti de rezolvare a unor probleme. Apare, astfel, nevoia unor specialiti (consilieri) n diverse probleme care s acorde asisten de specialitate. n principiu, aceti

83

specialiti nu au autoritate asupra nivelurilor inferioare, ei oferindu-i serviciile managerilor executivi n domeniul lor de specialitate (financiar, comercial, juridic, social).
A B C S

Ei au atribuia (deci i autoritatea) de a aviza soluiile prin prisma cunotinelor lor. Dac acestui specialist (S) i se acord autoritate, deci dreptul de a ordona lui B i C, aceste legturi se numesc relaii de autoritate funcional, fiind valabile doar pentru domeniul de specialitate al lui S. Sistemul subordonrilor succesive de autoritate care ierarhizeaz compartimentele i posturile ntre ele i stabilete ntre acestea o succesiune de legturi ierarhice constituie piramida ierarhic (fig.4.1.). ABC A B 1 C1 Nivel I
A

Linii ierarhice

Nivel II Nivel III

B C

B1 C1

Fig. 4.1. Piramida ierarhic

84

Piramida ierarhic este constituit din ansamblul liniilor i treptelor ierarhice. Compartimentele situate pe aceeai linie ierarhic formeaz un ealon ierarhic. Numrul subordonrilor succesive determin gradul de legtur dintre dou compartimente situate pe aceeai linie ierarhic. Compartimentele sau posturile situate pe linii ierarhice diferite care au acelai grad de legtur cu o autoritate comun i sunt plasate la aceeai distan fa de ea, formeaz un nivel ierarhic (treapt ierarhic). Piramida ierarhic poate fi aplatizat (dac are un numr redus de niveluri ierarhice) i nalt (cnd are un numr mare de niveluri ierarhice), fiecare din ele prezentnd avantaje i dezavantaje (Tabelul 4.1.) Tabelul 4.1. Configuraia piramidei ierarhice Avantaje - Existena unor posturi specializate. - Cunotine temeinice pe domenii mai restrnse. - Posibilitatea aprofundrii problemelor. - Fundamentarea mai riguroas a deciziilor de ctre fiecare manager. Dezavantaje - Prelungirea circuitelor informaionale. - ntrzierea adoptrii deciziilor datorit timpului mai mare de vehiculare a informaiilor. - Distorsionarea informaiilor vehiculate spre i dinspre vrful piramidei ierarhice. - Apariia fenomenelor de scurt-circuitare a informaiilor. - Creterea costurilor cu salariile managerilor de nivel mediu. - Amplificarea birocraiei.

nalt

85

Aplatizat

- Asigur comunicaii directe i rapide. - Permite apropierea managerilor de locul de producie. - Sistemul informaional funcioneaz rapid, vehiculnd informaii corecte, obinute direct de la surs. - Operativitate n adoptarea deciziilor prin reducerea timpului de transmitere a informaiilor i a deciziilor. - Promovarea unor stiluri de management participativ. - Amplificarea motivrii salariailor (mai mult satisfacie n munc). - Reducerea cheltuielilor cu salariile managerilor de nivel mediu.

- ncrcarea excesiv a managerilor cu probleme ce trebuiesc soluionate. - Reducerea posibilitilor de cuprindere a problemelor de ansamblu. - Insuficienta fundamentare a deciziilor. - Puine perspective de promovare. - Interval de control mare.

4.2.3. DEPARTAMENTAREA

Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient prin departamentare, adic prin identificarea i gruparea activitilor, care au caracteristici similare, n posturi i compartimente. Departamentul reprezint o component organizatoric a firmei (compartiment, birou, serviciu) n limitele creia un manager are autoritatea privind realizarea unor activiti determinate. Prin departamentare, personalul firmei este grupat pe compartimente, acestea sunt grupate la rndul lor n servicii, care se

86

subordoneaz unor direcii, astfel nct structura s rspund ct mai bine principiilor de performan i eficien. La departamentarea unei firme pot fi avute n vedere diferite criterii de grupare a activitilor nrudite (natura activitilor; produsele realizate sau serviciile prestate; clienii; zona geografic). n raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structur funcional, o structur pe uniti de afaceri (produs/clieni) sau structur geografic. Alteori, la departamentarea unei firme pot fi luate n considerare dou sau mai multe criterii. n acest caz, structurile organizatorice pot fi structuri matriciale, structuri pe uniti de profit sau structuri de tip conglomerat.
4.2.4. RESPONSABILITATEA

n procesul managerial, corelativul autoritii l reprezint responsabilitatea. Nu exist autoritate fr responsabilitate aa cum nu exist responsabilitate fr autoritatea necesar. Responsabilitatea reprezint obligaia angajailor unei organizaii de a ndeplini n cel mai bun mod posibil sarcinile ce le revin n sfera de autoritate ncredinat. Responsabilitatea este strns legat de autoritate i de sarcinile ce revin angajailor n cadrul organizaiei. Acceptnd un post, angajatul accept sarcinile, primete autoritatea necesar ndeplinirii lor i i asum totodat i responsabilitatea. Definind obligaiile de a cror ndeplinire salariatul d socoteal, responsabilitatea stabilete statutul formal al angajatului n ierarhia organizaiei.
4.3. STRUCTURA ORGANIZATORIC

Procesul de management nu se poate desfura dect ntr-un cadru organizat, concretizat de structura organizatoric. Existena structurii organizatorice n cadrul firmei confer acesteia caracteristica de sistem organizat. Structura organizatoric constituie rezultatul aciunii de organizare. Prin diviziunea muncii pe orizontal i pe vertical,

87

organizarea a stabilit sarcinile, a precizat autoritatea pe diferite niveluri ierarhice, a efectuat departamentarea activitilor, a fixat responsabilitile, a conturat relaiile de autoritate i de cooperare, ntrun cuvnt a conceput structura organizatoric.
4.3.1. DEFINIREA I COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE

Conceperea structurii organizatorice are drept scop s ofere o form concret de desfurare a funciunilor i activitilor organizaiei. Caracterul concret al structurii organizatorice reiese din forma vizibil sub care aceasta prezint structural organizaia: oameni ncadrai pe posturi, posturi grupate n compartimente plasate ntr-o piramid ierarhic i legate ntre ele prin realii de autoritate sau de cooperare. Elaborarea structurii organizatorice se face pe baza unor norme, reglementri i documente oficiale (aprobate de conducerea de vrf a organizaiei), fapt ce justific denumirea de structur oficial sau formal. n literatura de specialitate ntlnim o abundent diversitate a definiiilor conceptului de structur organizatoric, fiecare dintre numeroii specialiti care au abordat domeniul organizrii, cutnd s elaboreze o definiie personal. Consider c o definire corect a structurii organizatorice trebuie s includ componentele specifice oricrei structuri: elementele, relaiile dintre acestea, ordinea i scopul. Structura organizatoric constituie un ansamblu coerent de elemente (persoane i subdiviziuni organizatorice) mpreun cu relaiile dintre ele, integrate ntr-un sistem unitar de execuie i de conducere, care s asigure ordinea i condiiile necesare realizrii obiectivelor i performanelor stabilite. Structura organizatoric de ansamblu a unei organizaii include dou pri: structura de conducere (sau funcional) i structura de producie (sau operaional). Structura de conducere (sau funcional) cuprinde ansamblul persoanelor i compartimentelor i relaiilor dintre ele, astfel constituite i ordonate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii proceselor de conducere i de execuie.

88
Structura de producie (sau operativ) este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea direct a produselor i/sau serviciilor care constituie obiectul specific de activitate al organizaiei. Att structura de conducere ct i structura de producie sunt alctuite din aceleai elemente componente: postul, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierahic. a) Postul Postul reprezint cea mai simpl component a structurii organizatorice, elementul de baz al acesteia. Postul este alctuit din obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile stabilite pentru anumite perioade de timp fiecrui angajat din organizaie. Obiectivele postului exprim rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaiei i justific utilitatea existenei postului n structura organizatoric pentru o anumit perioad. Realizarea i agregarea succesiv a obiectivelor posturilor asigur ndeplinirea scopului final al organizaiei. Sarcina reprezint componenta primar a proceselor de munc desfurate cu scopul realizrii obiectivelor individuale i care, de regul, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se atribuie fiecrui titular de post n vederea realizrii obiectivelor fixate. Autoritatea (sau competena) formal stabilete limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea ndeplinirii sarcinilor atribuite i realizrii obiectivelor individuale. Autoritatea formal se acord titularului de post la numirea n post, fiind oficializat prin reglementri, dispoziii, decizii ale conducerii i mai este numit i autoritate oficial, instituional sau de jure. n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea poate fi ierarhic i funcional Autoritatea ierarhic se atribuie persoanelor care ocup posturi de conducere. Ea se exercit asupra subordonailor i se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat. Acest tip de autoritate se exercit asupra angajailor care lucreaz n domeniul operativ (producie, transport, aprovizionare, desfacere, ntreinerea i repararea utilajelor etc.).

89
Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti funcionale (cercetare-dezvoltare, comercial-marketing, producie, financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al firmei, dar care ordoneaz i asigur buna funcionare a ntregii firme. Autoritatea funcional se materializeaz n proceduri, indicaii metodologice, care exprim cum trebuie executate diferitele activiti ale firmei. Pe lng autoritatea (competena) formal, ocupanii posturilor trebuie s dein i autoritatea informal (neoficial, personal, real, autentic sau de facto) exprimat printr-un nivel de pregtire i experien corespunztor, care s ofere ocupantului postului autoritatea profesional necesar ndeplinirii n bune condiii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului. Responsabilitatea const n obligaia titularului de post de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele individuale ale postului. Ea se concretizeaz n atitudinea titularului postului fa de modul de realizare a sarcinilor i obiectivelor individuale. Proiectarea coninutului postului trebuie s asigure un echilibru ntre obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, i sarcini, autoritate i responsabiliti, pe de alt parte. Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc coresponden n sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii i n amploarea sarcinilor, clar i precis exprimate. Corelarea i corespondena dintre obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate este reprezentat n literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizrii.

Autoritate (competen) Obiective

Responsabiliti

Sarcini

Fig. 4.2. Triunghiul organizrii Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie s aib o bun definire.

90

postului.

Definirea postului cuprinde:

descrierea postului i cerinele

Descrierea postului prezint n detaliu toate elmentele ce caracterizeaz postul atribuit: denumirea postului; obiectivele individuale; autoritatea (competena); responsabilitile; relaiile postului cu alte posturi. Cerinele specifice postului precizeaz pregtirea (studiile), experiena i calitile personale (aptitudini, cunotine, capaciti, deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a ndeplini obiectivele individuale i sarcinile ce decurg din acestea. n funcie de natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor,posturile din cadrul structurii organizatorice pot fi grupate n: - posturi de conducere, ale cror competene, sarcini i responsabiliti implic cu preponderen exercitarea funciilor managementului i adoptarea deciziilor; - posturi de execuie, care cuprind competene, sarcini i responsabiliti care implic aplicarea deciziilor adoptate de titularii posturilor de conducere.

o component agregat a structurii organizatorice, cuprinznd mai multe posturi cu coninut similar i/sau complementar. Compartimentul se definete ca ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit aceluiai manager, care desfoar activiti omogene i/sau complementare (ce necesit cunotine specializate de un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, socialumane) care contribuie la realizarea acelorai obiective. Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element component al structurii organizatorice sunt: - existena relaiilor dintre membrii compartimentului, determinat de omogenitatea sau complementaritatea activitilor ce se execut; - existena relaiilor de dependen (subordonare) a tuturor membrilor compartimentului fa de acelai conductor; - caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de ndeplinit respectivul grup de oameni. n funcie de sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc i de volumul acestora, compartimentele pot fi: - compartimente simple (de baz sau elementare); - compartimente complexe (de ansamblu).

b) Compartimentul Compartimentul este

91
Compartimentele simple (de baz, elementare) sunt acelea n care se realizeaz, de regul, o activitate omogen. Managerul acestui tip de compartiment se situeaz n managementul de baz (Lower Management), toi ceilali membri fiind executani. M = manager M E = executant

E1

E2

E3

E4

Fig. 4.3. Compartiment simplu (de baz, elementar) Compartimentele complexe (de ansamblu) grupeaz sub o autoritate unic fie mai multe compartimente simple, fie compartimente elementare i executani subordonai nemijlocit (Fig. 4.4.).
M

M1

M2

E M

M1

Fig. 4.4. Compartimente complexe (de ansamblu)

92
Dup natura autoritii, compartimentele sunt:

1. Compartimente ierarhice; 2. Compartimente funcionale; 3. Compartimente de stat major. 1. Compartimente ierarhice se caracterizeaz prin dreptul de dispoziie i de control pe care-l au efii acestora asupra efilor compartimentelor direct subordonate. 2. Compartimente funcionale se caracterizeaz prin dreptul conductorilor acestora de a da ndrumri, recomandri, consilieri, reguli, sfaturi n domeniul specialitii lor (personal, juridic, fiananciar etc.). 3. Compartimente de stat major sunt compartimentele cu rol consultativ de specialitate pentru compartimentele ierarhice, contribuind la pregtirea, fundamentarea deciziilor majore pe care le ia conducerea organizaiei i care urmresc aplicarea i realizarea acestor decizii. efii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhic n cadrul organizaiei. c) Relaiile structurale (sau relaiile organizatorice) se stabilesc ca urmare a necesitii comunicrii ntre personalul organizaiei (ntre angajai) . Ansamblul legturilor structurale determin o reea de canale de transmitere a informaiilor. Principalele tipuri de relaii structurale sunt: - c.1.) relaiile ierarhice; - c.2.) relaiile funcionale; - c.3.) relaiile de stat major; - c.4.) relaiile de cooperare; - c.5.) relaiile de reprezentare; - c.6.) relaiile de control. c.1.) Relaiile ierarhice se stabilesc ntre manageri i executani, adic ntre efi i subordonai, fiind legturi de autoritate. Autoritatea ierarhic se exercit asupra personalului i exprim procesul de management; ea se concretizeaz n dispoziii, ordine, sarcini transmise de la efi la subalterni, i apoi, transmiterea de la subalterni la efi sub forma unor rapoarte privind modul de ndeplinire a sarcinilor stabilite. Legturile ierarhice asigur precizarea responsabilitilor i subordonrilor n vederea unei bune conduceri.

93
c.2.) Relaiile funcionale se stabilesc ntre persoane care exercit autoritate funcional, unele asupra altora. Autoritatea funcional stabilete regulile i procedeele dup care trebuie s se desfoare aciunile comandate de autoritatea ierarhic. Deci autoritatea ierarhic stabilete ce trebuie fcut, iar autoritatea funcional precizeaz cum trebuie acionat. c.3.) Relaiile de stat major se stabilesc ntre persoane din statul major i celelalte ncadrate n celelalte compartimente ale organizaiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de specialiti la dispoziia autoritii ierarhice de la care primete delegarea temporar i n numele creia acioneaz direct n vederea soluionrii unor probleme de importan i complexitate deosebite. c.4.) Relaiile de cooperare se stabilesc ntre persoane ce dein funcii situate pe aceeai treapt ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter ocazional i formeaz obiectul unei informri reciproce sau elaborrii n comun a unor lucrri. c.5.) Relaiile de reprezentare sunt acelea care au loc ntre persoane reprezentnd conducerea de vrf a firmei i asociaii sindicale, asociaii ale lucrtorilor, firme, parteneri externi, diverse persoane fizice sau juridice din afara organizaiei. c.6.) Relaiile de control se stabilesc ntre compartimentul nsrcinat cu efectuarea controlului (C.F.I. - Controlul Financiar Intern, C.T.C) i celelalte compartimente din cadrul organizaiei. d) Nivelurile (treptele) ierarhice definesc poziia pe care o ocup compartimentele situate pe nivele ierarhice aflate la aceeai distan ierarhic fa de managementul de vrf al organizaiei, managementul de vrf fiind considerat ca prima treapt ierarhic a organizaiei. e) Aria de control (ponderea ierarhic sau norma de conducere) reprezint numrul de persoane ce sunt coordonate

nemijlocit de un manager. Eficacitatea activitii manageriale este influenat i de numrul de subordonai direci a cror activitate trebuie ndrumat, coordonat i controlat de un manager. Aria de control nu trebuie s fie nici prea mic (numr mic de subordonai) deoarece nu s-ar realiza o ncrcare cu sarcini corespunztoare a managerului i ar conduce la o cretere a numrului de posturi de conducere n cadrul organizaiei.

94

Aria de control nu trebuie s fie nici prea mare ntruct ar aprea dificulti n coordonarea i controlul persoanelor din subordine, datorit ncrcrii excesive cu sarcini a managerului. Prin urmare, aria de control este necesar s fie stabilit la o mrime adecvat, n funcie de factorii ce influeneaz numrul, durata i complexitatea acestor relaii. Dintre aceti factori se remarc: natura problemelor i a lucrrilor ce se execut i care pot fi: de concepie (cercetare, studii i proiecte, analize etc., situaie n care aria de control este mai mic) i de rutin, cu caracter repetitiv, msurabile (cum sunt unele activiti de producie n secii, lucrrile de eviden etc., n care caz, aria de control poate fi sensibil mai mare); gradul de independen a sarcinilor ce revin executanilor. Aria de control poate fi mai mare, dac executanii sunt legai ntre ei prin natura sarcinilor pe care le execut; dispersia teritorial a locurilor de munc n care acioneaz subordonaii. n cazul n care personalul este grupat n acelai loc, aria de control poate fi mai mare i invers, n cazul activitii subordonailor n locuri dispersate la distane relativ mari, aria de control este mic; capacitatea organizatoric i nivelul de pregtire al managerului i al subordonailor; cu ct acestea sunt mai elevate i aria de control poate fi mai mare. Factorii prezentai acioneaz diferit la niveluri ierarhice diferite, ceea ce face ca aria de control s fie mai mic la niveluri superioare i mai mare la nivelurile inferioare. Se apreciaz c numrul optim de subordonai pentru managerii de nivel superior este de 5-6 persoane. Mrimea ariei de control influeneaz configuraia structurii organizatorice att n ce privete numrul compartimentelor ct i al treptelor (nivelurilor) ierarhice.
4.3.2. ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

Elaborarea structurii trebuie s in seama, ntotdeauna, de specificul i particularitile obiectivelor sale ct i de caracteristicile activitii ce o desfoar. Pentru a avea o structur de organizare cu o bun funcionare este nevoie ca la elaborarea structurii organizatorice s se in seama de o serie de principii de baz ale alctuirii structurii organizatorice.

95
4.3.2.1. PRINCIPIILE DE BAZ ALE ELABORRII STRUCTURII ORGANIZATORICE

n elaborarea structurii organizatorice au fost identificate o serie de principii de baz, redate n continuare. a) Principiul supremaiei obiectivelor i unitii de aciune Acest principiu indic necesitatea stabilirii cu precizie a obiectivelor generale ale firmei i, n funcie de acestea, s se fixeze obiectivele fiecrei subdiviziuni organizatorice. Corespunztor importanei obiectivelor se va stabili dimensiunea diferitelor compartimente ale structurii. Realizarea obiectivelor impune sincronizarea i racordarea la acestea a diferitelor compartimente sau persoane. b) Principiul conducerii unice impune ca elementele structurii organizatorice s fie astfel corelate i ierarhizate nct fiecare titular al unui post de conducere sau de execuie s fie subordonat direct (nemijlocit) unui singur ef. Acest principiu asigur ordinea n organizaie, fiecare persoan cunoscnd cui i se subordoneaz i care i sunt responsabilitile. c) Principiul interdependenei minime solicit ca dependena dintre compartimente s fie minim n ceea ce privete obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile. Acest lucru duce la o accentuare a autoritii i responsabilitii fiecrui compartiment. d) Principiul economiei de comunicaii recomand ca volumul informaiilor care circul ntre componentele structurii s fie redus la strictul necesar, eliminndu-se comunicrile repetate, iar cile prin care circul informaiile s fie ct mai directe. e) Principiul apropierii conducerii de execuie exprim necesitatea ca numrul de niveluri ierarhice s fie redus, astfel nct s se asigure o circulaie ct mai direct i rapid a informaiilor n ambele sensuri i a deciziilor n sens descendent. O structur organizatoric simpl, cu un numr redus de niveluri, d posibilitatea managerilor s cunoasc mai bine activitatea operativ, s conlucreze mai mult cu executanii, s fie implicai mai mult n conducerea nemijlocit a produciei. f) Principiul permanenei conducerii presupune ca pentru fiecare post de conducere s fie nominalizat o persoan care s-l poat nlocui n orice moment pe titularul su.

96

g) Principiul concordanei caracteristicile titularului asigur

realizarea corespondenei dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului cu aptitudinile, cunotinele i experiena ocupantului acestuia. h) Principiul constituirii de compartimente specializate potrivit cruia este necesar ca activitile specifice fiecrei funciuni a firmei s fie realizate de un compartiment specializat. i) Principiul economiei de personal urmrete micorarea cheltuielilor cu personalul i amplificarea productivitii muncii. Acest lucru se poate realiza urmrind realizarea unui grad raional de utilizare i ocupare a personalului prin fundamentarea judicioas a necesarului de personal pe baza unei nevoi reale, stabilirea precis a atribuiilor i responsabilitii, prin ncrcarea raional cu sarcini a fiecrui post i asigurarea unui grad de ocupare ct mai complet. j) Principiul eficienei structurii impune permanenta comensurare i comparare a cheltuielilor ocazionate de elementele structurii cu efectele economice pe care le genereaz. k) Principiul flexibilitii structurii se refer la proiectarea unei structuri organizatorice flexibile, adic adaptabil permanent la obiectivele firmei, starea resurselor i condiiile mediului ambiant. l) Principiul variantei optime determin elaborarea mai multor variante de structuri organizatorice din care se va selecta varianta optim, n funcie de avantajele maxime pe care le ofer. Respectarea acestor principii permite realizarea unor structuri organizatorice raionale, elastice, uor adaptabile la modificrile obiectivelor i condiiilor desfurrii activitii firmei n condiii de eficien.
4.3.2.2. PROCESUL ELABORRII STRUCTURII ORGANIZATORICE

cerinelor

postului

cu

Procesul de elaborare (proiectare) a structurii organizatorice cuprinde, ntr-o succesiune logic, urmtoarele etape:

97
1. Stabilirea activitilor

Pornind de la obiectivele managementului organizaiei, se stabilesc activitile necesare, legturile dintre ele i fluxurile informaionale aferente. Analiza trebuie s ofere date semnificative cu privire la: activitile de importan major i activitile derivate din ele; cele mai potrivite metode manageriale care vor fi utilizate; locul centrelor de decizie, urmrind ca ele s fie ct mai aproape de locul de execuie a activitilor operative; informaiile necesare pentru luarea deciziilor. Pe baza acestor date se stabilesc lucrrile necesare i succesiunea lor. Aceste lucrri sunt apoi clasificate dup natura i coninutul lor i apoi se precizeaz frecvena lor i modul lor de execuie (manual, automatizat, mecanizat) i nivelul calificrii, necesar pentru efectuarea lor.
2. Stabilirea volumului de munc cerut de realizarea activitilor i determinarea numrului de personal necesar

n funcie de volumul de munc, fiecare organizaie i stabilete necesarul de personal pentru realizarea tuturor activitilor ce alctuiesc volumul de munc necesar.
3. Constituirea (nfiinarea) compartimentelor de munc

Se ncepe cu compartimentele de baz, urmrind gruparea sub autoritatea fiecrui manager, a unui numr de persoane corespunztor ariei de control potrivite cu specificul activitii. Se caut ca fiecare compartiment s preia activitatea stabilit n etapele anterioare.
4. Elaborarea structurii de organizare i a organigramei de ansamblu

Este o etap de maxim importan n care se stabilete configuraia structurii organizatorice. Acum se stabilesc legturile (n special cele ierarhice); se stabilete modul de subordonare a compartimentelor n cadrul organizaiei, numrul de trepte ierarhice i se precizeaz locul i rolul fiecrui compartiment n cadrul structurii organizatorice. Practica a dovedit faptul c posibilitile de ordonare i grupare a compartimentelor sunt multiple. Configuraia structurii organizatorice, redat n organigram (care este reprezentarea sa grafic), este influenat n principal de urmtorii factori (variabile organizaionale): dimensiunea organizaiei (firmei);

98

pentru unitile mici structur de tip ierarhic centralizat; pentru unitile mari structur descentralizat (funcional, pe produse etc.). Dispersia teritorial impune structuri descentralizate i un grad ridicat de delegare a autoritii, n vederea asigurrii operativitii procesului managerial. Un sistem informaional bazat pe prelucrarea automat a datelor modific structura organizatoric nu numai sub aspectul circuitelor i canalelor de comunicaii, dar i al modului de constituire i grupare a compartimentelor. Factorul uman este cel care asigur n ultim instan funcionarea eficient a unei organizaii. Cu toate c organizarea structural pleac de la obiective i nu de la oameni, realizarea acesteia n fapt nu poate ignora valorile umane, posibilitile fiecrui angajat, calitile verificate i afirmate prin rezultatele obinute n activitate. Gruparea personalului n compartimente trebuie s aib n vedere aspecte ale motivaiei i integrrii aciunilor individuale cu cele ale grupurilor de munc n vederea realizrii obiectivelor comune. La subordonarea compartimentelor trebuie s se in seama de urmtoarele criterii: criteriul competenei de specialitate, potrivit cruia fiecare compartiment s fie subordonat direciei al crui manager cunoate specificul activitii respective i poate coordona i controla n mod competent activitatea; criteriul frecvenei legturilor, potrivit cruia, compartimentele cu activiti similare sau complementare, ntre care se

fi:

dispersia teritorial a subunitilor componente; complexitatea i structura activitii; felul produselor i serviciilor; nivelul dotrii i caracteristicile procesului tehnologic; gradul de specializare i cooperare n producie; continuitatea procesului de producie; caracteristicile procesului de desfacere; gradul de automatizare a tratrii informaiilor; ritmul de nnoire a produselor i tehnologilor; caracteristicile resurselor umane. n funcie de dimensiunea unitii, structura organizatoric poate

99

stabilesc relaii frecvente i strnse, s fie subordonate aceluiai manager; criteriul independenei, care impune subordonarea distinct a compartimentelor care prin natura activitii lor au sarcini de control unele asupra altora; criteriul importanei (relative) care presupune legarea compartimentelor care rspund de ndeplinirea unor activiti mai importante, ntr-o perioad sau etap a dezvoltrii organizaiei, de manageri situai la un nivel mai ridicat al ierarhiei de conducere. Organigrama de ansamblu a unei uniti economice nu are doar rolul de a vizualiza posturile de conducere, compartimentele, legturile ierarhice, nivelurile ierarhice etc. Organigrama nu trebuie considerat doar o simpl reprezentare a structurii organizatorice, ntruct ea constituie un important instrument de studiere a managementului organizaiei; cu ajutorul organigramei pot fi relevate i corectate erori sau neajunsuri ale organizrii structurale: arii de control supra sau subdimensionate, numr prea mare de niveluri ierarhice, numr prea mare de compartimente, subordonri neadecvate etc. Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor i legturilor structurale, organigramele pot fi: piramidale, acestea sunt cele mai des folosite fiind considerate cele mai expresive; circulare, n care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin cercuri concentrice, cercul de mijloc reprezentnd managementul de vrf, ca prim nivel ierarhic al organizaiei; orientate de la stnga la dreapta, la care n stnga se afl managementul de vrf, ca prim nivel ierarhic, iar spre dreapta, pe niveluri ierarhice sunt ordonate compartimentele organizaiei.
5. ntocmirea Regulamentului Funcionare (R.O.F.) i a fielor posturilor de Organizare

Acest regulament este documentul cel mai cuprinztor al structurii organizatorice. Rolul lui const n descrierea mecanismului de funcionare al firmei prin stabilirea atribuiilor ce revin compartimentelor i a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor diferitelor posturi existente n compartimente. Regulamentul cuprinde o serie de documente prin care se precizeaz: compartimentele existente, atribuiile acestora, organele de conducere i conducerea organizaiei, obiectivele organizaiei, sarcinile ce trebuiesc ndeplinite ct i atribuiile fiecrei persoane angajate n cadrul organizaiei.

100

Alturi de organigram, fia postului este unul dintre cele mai importante documente operaionale ale Regulamentului de Organizare i Funcionare. Fia postului cuprinde dou pri: A) Caracteristicile postului, cuprinznd: - denumirea postului; - obiectivele individuale ale postului; - compartimentul n care este cuprins postul; - relaiile pe care le are postul respectiv cu alte posturi i compartimente (relaii ierarhice, funcionale, de cooperare, de control etc.); - sarcinile, autoritatea, limitele de competen i responsabilitile ocupantului postului. B) Cerinele specifice postului, preciznd cerinele necesare pentru ocuparea postului: - pregtirea (studiile) necesar; - vechimea i experiena; - caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi necesare realizrii obiectivelor individuale prevzute pentru postul respectiv; - cerine speciale (vrst, aspect fizic, cunoaterea unor limbi strine etc.). Toate aceste elemente evideniaz cele dou roluri majore ale fiei postului i anume: - document organizatoric util fiecrui salariat, cruia i furnizeaz informaiile necesare desfurrii unei munci eficiente; - suport pentru evaluarea muncii i a comportamentului salariailor.
6. Evaluarea structurii organizatorice i perfecionarea acesteia. Pentru aprecierea (evaluarea) structurii organizatorice a

unitii nu este suficient analiza organigramei. Concluzii relevante asupra calitii i eficienei structurii organizatorice se pot formula numai prin observarea modului n care funcioneaz att elementele componente, ct i ansamblul structural al organizaiei. Aprecierea eficienei structurii organizatorice, dei complex i dificil, se poate face att pe baza unor criterii i indicatori (care exprim statica structurii), ct i prin indicatori ai rezultatelor activitii (care exprim dinamica structurii). Din prima categorie fac parte: costul structurii (ponderea cheltuielilor de administraie n totalul cheltuielilor firmei); simplitatea

101

i funcionalitatea structurii caracterizat de: numrul de trepte ierarhice; numrul compartimentelor; ponderea compartimentelor funcionale i a personalului acestora n totalul compartimentelor (i a personalului) organizaiei .a. Din a doua categorie fac parte indicatorii ce exprim nivelul realizrii obiectivelor stabilite. Posibilitatea evalurii rezultatelor activitii este mai uoar n compartimentele operaionale, de producie, care au obiective msurabile. n alte compartimente, care nu au o activitate direct msurabil, se pot folosi elemente concrete de apreciere a activitii, cum ar fi: respectarea termenelor de realizare a lucrrilor, calitatea acestora etc. Evaluarea eficienei structurii organizaiei vizeaz expres perfecionarea acesteia. Practica a dovedit c una din principalele cauze care provoac pierderi unitilor economice este o structur defectuoas. De aceea, perfecionarea structurii organizatorice, bazat pe analiza riguroas a organizaiei, devine un instrument de sporire a eficienei managementului acesteia.
4.3.3. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

Structurile organizatorice difer ntre ele n funcie de: - modalitile de grupare a activitilor n concordan cu funciunile organizaiei; - elementele de baz ale structurii organizatorice; - constituirea compartimentelor, subordonarea lor i stabilirea legturilor structurale. Toate aceste aspecte determin tipul de structur organizatoric: structur ierarhic; structur funcional; structur mixt (ierarhic funcional). a) Structura ierarhic Este denumit i structura simpl, liniar, direct, administrativ sau de tip militar. Structura ierarhic a fost conceput de H. Fayol. Ea prezint urmtoarele caracteristici: - fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care i ndrum activitatea n toate domeniile (tehnic, economic, financiar, administrativ) i care deine n exclusivitate dreptul de a decide i de a controla, asigurndu-se astfel unitatea de decizie i de aciune;

102

- managerul (conductorul) fiecrui compartiment exercit n exclusivitate toate funciile managementului, realizndu-se o veritabil conducere unic; - cuprinde un numr redus de compartimente cu caracter operaional n care se desfoar principalele activiti; - coordonarea se face n principal prin comunicri directe i prin informri orale (verbale).
A
-Nivel ierarhic I (A) -Nivel ierarhic II (B)

B1

B2

B3

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8 -Nivel ierarhic
III (C)

Fig. 4.5. Structura ierarhic Structura ierarhic prezint unele avantaje, dar i dezavantaje. AVANTAJE: DEZAVANTAJE:
se asigur o circulaie rapid a informaiilor i deciziilor, ascendent i descendent (pe vertical); autoritatea, sarcinile i responsabilitile sunt clar definite, precise, favoriznd o bun nelegere i ndeplinire a atribuiilor; dispoziiile i informaiile se transmit rapid, pe linii de autoritate precise; permite meninerea ordinii i a disciplinei n munc; este o structur simpl i necostisitoare. -

managerii trebuie s aib o pregtire i cunotine complexe n toate domeniile de activitate a organizaiei; suprancrcarea cu sarcini a managerilor de la nivelurile superioare; inhib iniiativa subalternilor; impune centralizarea deciziilor; genereaz rigiditate, birocraie, formalism i subiectivism; circulaie greoaie a informaiilor n plan orizontal (legturile dintre managerii de pe acelai nivel ierarhic se fac numai prin intermediul efului ierarhic); calitatea mai slab a deciziilor.

103

Structura ierarhic poate constitui scheletul altor variante de structuri organizatorice. Structura ierarhic este aplicabil la firme mici, cu un grad redus de dotare tehnic i un nivel sczut de complexitate al activitii. b) Structura funcional A fost conceput de Fr. Taylor cu intenia de a anihila deficienele structurii ierarhice. Ea prezint cteva caracteristici: - este compus att din compartimente operaionale ct i din compartimente funcionale, fiecare compartiment fiind specializat ntrun anumit domeniu i rspunznd de realizarea activitii respective; - existena unor manageri specializai pe funciuni ale organizaiei (producie, comercial, financiar-contabilitate, personal, cercetare); - n domeniul su managerul are autoritate asupra nivelurilor ierarhice inferioare; - un subaltern este condus de mai muli manageri specializai pe funciuni i de niciunul n ansamblu; - executanii primesc dispoziii att din partea efilor ierarhici ct i din partea efilor compartimentelor funcionale (managerilor specializai pe funciuni), fiind multiplu subordonai; - existena unor relaii de autoritate funcional; - nu se poate aplica la nivelurile ierarhice superioare, deoarece nu permite respectarea principiului unitii de conducere.
A

- Nivel ierarhic I (A)

B1 C1 C2

B2 C3

- Nivel ierarhic II (B) -Nivel ierarhic III (C)

Fig. 4.6. Structura funcional

104

Structura funcional reunete o serie de avantaje i dezavantaje. AVANTAJE:


- posibilitatea specializrii unor manageri pe funciuni; - managerul de vrf beneficiaz de asistena de specialitate a managerilor specializai pe funciuni i ca atare nu mai trebuie s aib cunotine n toate domeniile; - managerul de vrf este eliberat de atribuii de rutin; - adoptarea unor decizii bine fundamentate i realizarea obiectivelor la un nalt nivel calitativ; - poate utiliza inteligent experiena asociat cu specializarea funcional.

DEZAVANTAJE:
- pot apare dificulti de coordonare funcional; - poate duce la conflicte ntre compartimentele funcionale; - poate provoca superspecializarea i managementul limitat, ngust; - managerii funcionali pun problemele domeniului lor de activitate pe o poziie prioritar fa de problemele i obiectivele organizaiei; - poate genera miopia funcional, care afecteaz cooperarea i adaptarea prin schimbare; - diluarea sau difuzarea responsabilitii; - diminuarea disciplinei i ordinii; - comunicaii complicate pe orizontal i pe vertical datorit relaiilor oblice; - posibilitatea apariiei unor dispoziii contradictorii; - creterea numrului de salariai.

Structura funcional poate fi aplicat cu bune rezultate n firmele mijlocii cu o singur afacere, n care activitile de baz sunt bine definite prin scopuri i arie de specializare. Poate fi aplicat i n firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producie. Structura funcional servete pentru conceperea unor variante combinate de structuri organizatorice.

105

c) Structura mixt (ierarhic - funcional) Acest tip de structur reprezint o combinare a celor dou tipuri de structuri anterioare, care preia avantajele i elimin (fie i parial) deficienele acestora. Aceast structur are urmtoarele caracteristici: - pstreaz utilizarea compartimentelor funcionale (specializate), dar menine i autoritatea liniei ierarhice (executanii primesc dispoziii numai de la eful ierarhic); - personalul firmei este mprit n dou categorii: cei care gndesc i cei care acioneaz; - atribuia principal a compartimentelor funcionale const n efectuarea de studii, analize, cercetri, pe baza crora se nainteaz propuneri i soluii managementului de vrf, care adopt deciziile i i asum responsabilitatea (se asigur, astfel, att utilizarea cunotinelor de specialitate ct i unitatea de decizie i aciune necesare pentru desfurarea unei activiti eficiente); - utilizeaz mai multe categorii de compartimente: operative (de baz, de exploatare) ndeplinesc activitile specifice obiectului de activitate al firmei (de exemplu, n ntreprinderile de comer acestea sunt compartimentele comerciale); funcionale care execut o anumit activitate menit s ajute compartimentele operative (financiar, contabilitate, personal etc.); de stat major pregtesc deciziile majore, adoptate de conducerea superioar i controleaz aplicarea acestora (planificare, marketing); auxiliare presteaz servicii necesare bunei desfurri a activitii firmei (administrativ, ntreinere - reparaii). - la nivelul superior i la cel inferior exist relaii ierarhice, iar la nivelurile intermediare sunt relaii funcionale; - asupra unui subaltern se exercit att autoritatea ierarhic (a efului direct), ct i autoritatea funcional a managerilor responsabili pe funciuni (pe domenii).

106

A B1 C1 B2 C2

- Nivel ierarhic I (A)

- Nivel ierarhic II (B) - Nivel ierarhic III (C)

D1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

- Nivel ierarhic IV (D)

Fig. 4.7. Structura mixt (ierarhic - funcionl) Structura mixt cumuleaz cteva avantaje i dezavantaje. AVANTAJE:
- asigur o ncrcare echilibrat cu sarcini a managerilor; - permite specializarea managerilor pe funciuni; - promoveaz delegarea de autoritate; - favorizeaz descentralizarea deciziilor; - degreveaz top managerii de un numr important de probleme.

DEZAVANTAJE:
- numr mare de niveluri ierarhice; - sistem mai complicat de legturi; - impune o delimitare clar a autoritii i responsabilitii; - pot apare tensiuni ntre compartimentele de stat-major i compartimentele operative.

Structura mixt este folosit n firmele mari, cu activitate complex.

107
4.3.4. PROBLEME ORGANIZATORICE MAJORE

n funcionarea structurii organizatorice, managerii se confrunt, adesea, cu dou probleme majore: centralizarea-descentralizarea i delegarea.
4.3.4.1. CENTRALIZAREA - DESCENTRALIZAREA

Centralizarea i descentralizarea sunt aspecte prevzute, n ponderi diferite, n funcionarea structurii oricrei organizaii. Ponderea lor nu poate fi sesizat privind organigrama, ci doar observnd gradul n care managementul reine la dispoziia lui luarea deciziilor (centralizarea) sau o deleg nivelurilor inferioare (descentralizare). Amplificarea descentralizrii se produce atunci cnd: - mai multe decizii sunt luate la nivelurile de jos ale ierarhiei; - decizii tot mai importante sunt luate la nivelurile inferioare ale conducerii; - controlul asupra ndeplinirii deciziilor este mai redus. Problema care se pune este aceea a raportului centralizaredescentralizare. Teoreticienii i practicienii cu concepii moderne de organizare sunt adepi ai descentralizrii pe care o consider mai bun dect centralizarea deoarece: - ncurajeaz iniiativa i asumarea responsabilitii; - genereaz un comportament creativ i dinamic, receptiv la schimbare; - stimuleaz participarea la conducere a celor situai la nivelurile inferioare ale ierarhiei; - amplific eficiena decizional, datorit rapiditii circulaiei informaiilor; - dezvolt experiena decizional a managerilor de pe nivelurile medii i inferioare; - asigur mai mult timp top managementului pentru problemele strategice i de creativitate; - asigur un cadru democratic al conducerii, mai mult libertate de aciune i mai puin autoritarism. n ce privete centralizarea, ea este asociat cu stilul tradiional i chiar autoritar de management. Centralizarea este preferat de unii manageri deoarece:

108

- ofer o structur de comand clar, uor de neles; - asigur uniformitate n politici i aciuni; - prezint riscuri reduse de eec pentru aciunile subordonailor care nu dispun de informaii suficiente sau nu au caliti profesionale elevate; - permite utilizarea abilitilor experilor specializai; - face posibil un control strict al operaiilor. Avantajele descentralizrii i preferinele pentru ea nu trebuie s transforme problema descentralizrii ntr-un scop n sine. Important este asigurarea unui anumit raport ntre centralizare i descentralizare. Modelul clasic al acestui raport recomand un control centralizat al unor activiti (operaiuni) descentralizate. n condiiile economiei moderne contemporane, practica a scos n eviden existena unei relaii de determinare ntre structura organizatoric i strategia managerial. Studii speciale au ajuns la concluzia c structurile descentralizate au fost mai degrab rezultatul strategiei de dezvoltare a firmelor i nu al unei aciuni de descentralizare n sine. Firmele de mare prestigiu (cum ar fi General Motors, exemplu clasic al descentralizrii) au confirmat necesitatea unui raport judicios i flexibil ntre centralizare i descentralizare, n evoluia organizrii lor, procesele de recentralizare nlocuind descentralizarea. Prin urmare, raportul centralizare-descentralizare este mai mult obiectiv dect subiectiv, fiind determinat de condiiile impuse de factorii interni i externi n care evolueaz firma.
4.3.4.2. DELEGAREA

const n transmiterea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale, unui subordonat, nsoit i de autoritatea (competena) i responsabilitatea corespunztoare. Delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric existent, reprezentnd, deci, o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la efi la subordonai. Procesul de delegare include trei etape: nsrcinarea; transmiterea autoritii (competenei) formale; ncredinarea responsabilitii.
Delegarea

109

a) nsrcinarea const n atribuirea unui subordonat, de ctre un ef, a ndeplinirii unei sarcini ce-i aparine de drept (prin structura organizatoric). nsrcinarea implic i precizarea perioadei n care trebuie realizat sarcina delegat, a rezultatelor scontate i criteriile de apreciere a acestora. b) Atribuirea autoritii (competenei ) formale, prin care se transmite subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii ncredinate. Evident, pentru a deveni efectiv, autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor (real) subordonatului. c) ncredinarea responsabilitii, ntregete triunghiul organizrii pentru sarcina delegat. Prin ncredinarea responsabilitii, subordonatul (noul executant al sarcinii) este obligat s realizeze sarcina delegat. De menionat c delegarea produce dublarea responsabilitii. Aceasta nseamn c subordonatul rspunde integral de realizarea sarcinii, concomitent cu eful care a fcut delegarea, care i pstreaz n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii. Problema cheie n utilizarea cu succes a delegrii este soluionarea corect a dilemei ncredere-control. Este vorba de ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i de controlul pe care eful l exercit asupra subalternului. nelegerea i soluionarea acestei dileme pornete de la axioma c suma ncredere+control este totdeauna constant. Drept urmare, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaz ncrederea perceput de subordonat:
Control + x = ncredere x

n mod similar, sporirea ncrederii pe care o are managerul n subordonat este nsoit de o diminuare a controlului:
ncredere + x = Control x

O delegare eficient necesit o mbinare judicioas a ncrederii cu controlul fa de persoana creia i se deleg o anumit sarcin. n mod cert, nu exist o proporie optim, universal valabil n toate cazurile, raporturile ncredere - control variind n funcie de mai muli factori:

110

nivelul de pregtire a subordonatului cruia i se deleg sarcina; gradul su de motivare; natura sarcinii delegate; autoritatea efului etc. Utilizarea eficient a delegrii impune respectarea unui set de reguli, prezentate n continuare. S nu se delege realizarea unor sarcini de importan major, n special sarcini strategice i cu implicaii umane majore; S se precizeze clar, n scris, sarcinile, compentenele i responsabiltile delegate; Realizarea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n capacitatea subordonailor de a soluiona probleme. Astfel, delegarea va fi perceput ca o recunoatere a meritelor, a competenei profesionale i nu ca o pedeaps, prin ncrcarea cu sarcini suplimentare; Definirea ct mai exact a rezultatelor ce se ateapt, preciznd de la nceput criterii de evaluare clare i pe ct posibil, msurabile; Controlul va urmri nu modul cum sunt realizate sarcinile delegate, ci rezultatele obinute, respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat. Procedura delegrii eficace recomand managerilor s delege cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist un personal capabil s le realizeze n mod corespunztor. Procedura de delegare include urmtoarele aciuni: a) Inventarierea i gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului manager n trei categorii: sarcini posibil de delegat, adic sarcini delegabile pentru care exist n momentul respectiv un executant corespunztor printre subordonai; sarcini probabil s fie delegate, care cuprind sarcinile delegabile pentru care deocamdat nu exist subordonai n msur s le realizeze n mod adecvat, dar care vor putea fi delegate n viitor, pe msura creterii experienei i pregtirii unor subordonai care s ntruneasc cunotinele i aptitudinile necesare pentru a li se delega sarcina respectiv; sarcini imposibil de delegat, sunt sarcinile care prin natura i implicaiile lor nu sunt delegabile, sunt sarcini majore, care justific raiunea nfiinrii postului de conducere respectiv .

111

b) Solicitarea aprobrii (avizului) efului ierarhic pentru a delega parial sau integral sarcinile posibil de delegat. c) Transmiterea i acceptarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate persoanei selecionate n acest scop. Este important s i se explice subordonatului: de ce i se deleg sarcina respectiv; cauzele pentru care a fost ales pentru delegare; ce rezultate trebuie obinute. Acceptarea sarcinii delegate de ctre subordonat i ctigarea adeziunii acestuia reprezint condiii eseniale pentru o bun delegare. Managerul trebuie s informeze despre delegarea efectuat pe colegii de compartiment ai subordonatului n cauz i pe celelalte persoane interesate direct de efectuarea sarcinii delegate. d) Evaluarea rezultatelor delegrii i efectuarea de corecturi cnd situaia o necesit, asigurndu-se permanent un climat de ncredere i exigen. Delegarea prezint cteva avantaje poteniale: raionalizeaz munca managerilor, degrevndu-i de unele sarcini mai puin importante, prin transmiterea acestora ctre subordonai (mai ales n perioadele de activitate intens); genereaz un climat de munc propice dezvoltrii iniiativei, dorinei de afirmare i creativitii; valorific superior potenialul de munc al managerilor i executanilor; ofer subordonailor condiii i ocazii mai bune pentru dezvoltare pe plan profesional.
4.4. ORGANIZAREA (STRUCTURA) INFORMAL

n toate organizaiile exist simultan, complementar i nedisociabil dou structuri: o structur formal i una informal. este nfiinat pe baza unor reguli, norme i principii i este instituit prin documente oficiale, elaborate de fiecare organizaie. Prin structura formal se stabilesc obiectivele, posturile, compartimentele, relaiile de autoritate i responsabilitile n cadrul organizaiei.
Structura organizatoric formal (oficial sau instituional)

112

este constituit din grupuri de oameni ntre care se stabilesc relaii spontane i flexibile. Natura exact a interaciunilor dintre membrii structurii informale i scopurile n care se constituie grupurile informale nu sunt clare i nici specificate n vreun mod. Interferena dintre cele dou forme de structuri (formal i informal), dei greu de identificat, trebuie luat n considerare la proiectarea modului de funcionare a organizaiei n ansamblu.
Structura informal (neoficial)

4.4.1. DEFINIREA I CARACTERISTICILE ORGANIZRII (STRUCTURII) INFORMALE

Organizarea (structura) informal cuprinde ansamblul grupurilor i al relaiilor personale i sociale care se formeaz spontan ntre membrii unei organizaii n vederea satisfacerii unor interese individuale. ntre organizarea formal i cea informal exist unele asemnri: se constituie n cadrul aceleiai organizaii oficiale, persoanele incluse aparinnd acesteia; servesc realizrii unor obiective; sunt universale, regsindu-se n orice organizaie, indiferent de nivelul ierarhic, domeniu de activitate sau dimensiune. Organizarea informal prezint cteva caracteristici, care o difereniaz de structura formal: a) Structura informal privete oamenii i relaiile personale dintre ei, n timp ce structura formal se refer la poziiile oficiale, n termenii autoritii i responsabilitii. b) Constituirea i funcionarea organizrii informale este subordonat realizrii unor nevoi i aspiraii personale, n timp ce organizarea formal este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i cele de grup. c) Puterea informal (neoficial) aparine persoanei (individului), n timp ce autoritatea formal (oficial) este ataat postului ocupat (o

113

persoan o deine numai atunci cnd ocup un anumit post). Deci, puterea informal este personal, iar cea formal este instituional. d) Puterea informal este dat de membrii grupului, ea nu este acordat (delegat) de manageri. Fiind un sentiment al oamenilor, ea are o ncrctur subiectiv. e) Datorit naturii sale subiective, organizarea informal nu poate fi controlat de conducerea organizaiei n maniera n care poate fi controlat organizarea formal. f) Marea mobilitate a structurii informale fa de cea formal, determinat de lipsa actelor normative, a procedurilor metodologice, a reglementrilor oficiale. g) Organizaiile informale, spre deosebire de cele formale, sunt instabile i tind s rmn mici, n scopul de a se pstra n limitele relaiilor personale. Urmare a acestei tendine, n organizaiile oficiale opereaz numeroase grupuri (organizaii) informale (neoficiale).
4.4.2. COMPONENTELE ORGANIZRII (STRUCTURII) INFORMALE

Cercetrile sociologice au identificat urmtoarele componente ale organizrii informale: grupul informal; rolul informal; normele de grup; liderul informal; relaiile informale.
4.4.2.1. GRUPUL INFORMAL

Avnd o determinare psihosocial sau psihoafectiv, grupul informal este definit drept un numr redus de membri, reunii pentru o durat variabil de timp, pe baz de asemnri, raporturi afective, nevoi i aspiraii comune. Cercetrile de psihologie social au constatat c, n marea lor majoritate, grupurile liber formate au ntre 3 i 7 membrii. Dimensiunea redus a grupurilor informale se explic prin faptul c fiecare membru al grupului trebuie s poat avea o percepie individual a celorlali

114

membrii. Dac grupul ar fi numeros, cunoaterea celorlali nu ar mai fi posibil. Dimensiunea grupului influeneaz activitatea acestuia. Astfel, s-a constatat c n grupurile mari, (12-13 persoane) calitatea soluiilor adoptate este mai ridicat dect n grupurile mici (3-7 persoane), n schimb viteza de comunicare i de rezolvare a problemelor crete n grupurile mici. Dimensiunea influeneaz i gradul de organizare a grupului. O dat cu creterea numrului de membrii, contribuia celor mai puin activi scade. n schimb, crete varietatea interveniilor, a regulilor adoptate pentru realizarea problemelor ct i tendina de a se diviza n subgrupe. Tipurile de grupuri ntlnite n organizarea informal sunt: a) Grupuri orizontale cuprind persoane a cror poziie n structura formal se afl la acelai nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din acelai compartiment sau din compartimente diferite. Grupurile orizontale sunt cele mai rspndite tipuri de grupuri informale (neoficiale) deoarece sunt cele mai accesibile pentru persoanele care se asociaz. Componenii acestui grup nu au complexul poziiei diferite n ierarhia organizaiei; de obicei mprtesc aceleai probleme, interese, preocupri, neliniti i de aceea comunic cu mare uurin. b) Grupurile verticale sunt formate din angajai situai la diferite niveluri ale ierarhiei oficiale. Cel mai adesea, acetia provin din acelai domeniu de munc. Relaiile dintre aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese exterioare organizaiei sau sunt determinate de numeroasele raporturi de munc. Existena acestor grupuri uureaz comunicarea i face ca eful s aib o imagine mai bun n ochii subalternilor ca urmare a atitudinii sale deschise, care l face mai acceptabil, mai apropiat de salariai. Exist ns i riscul ca un ef s fie inclus n acest grup informal i s devin subiectiv cu subordonaii cu care se afl n acelai grup, ceea ce duce la unele animoziti n cadrul grupului i la acuzaii de favoritism. c) Grupurile mixte sunt grupuri de dou sau mai multe persoane din diferite domenii de munc i diverse poziii ierarhice.

115

Aceste grupuri mixte se formeaz pe baza unor relaii comune ce se creeaz mai ales n afara organizaiei (apartenena la acelai partid politic, aceeai comunitate etnic, frecventeaz aceleai cercuri, acelai club, etc.). Grupuri informale Organizarea formal

Fig.4.8. Grupuri informale n cadrul organizaiei formale


grupuri verticale grupuri orizontale grupuri mixte indivizi

n practic, grupurile informale se regsesc sub diverse denumiri: clic, gac, band etc. Alvin Toffler ddea exemplu practic de grup informal, frecvent ntlnit, grupa de persoane reunite dup plcerea de a-i bea, n pauz, cafeaua mpreun.
4.4.2.2. ROLUL INFORMAL

Rolul informal reprezint rolul atribuit fiecrui membru al grupului i poate fi asimilat postului din structura formal. Rolul informal este definit ca ansamblul de comportamente pe care ceilali le ateapt n mod legitim din partea individului. Rolul este rezultat al interaciunilor dintre membrii grupului. El are la baz o serie de nevoi individuale (nevoia de putere rolul de dominator; nevoia de securitate rolul de agresor etc), fiind o rezultant a structurii, obiectivelor i sarcinilor grupului.

116
4.4.2.3. NORMELE DE GRUP

Normele de grup sunt alctuite dintr-un set de valori i reguli proprii crora le corespund anumite modele de comportament prin care se reglementeaz conduita membrilor i procesele de interaciune. (De exemplu, ntr-o organizaie se poate constitui grupul informal al fanilor unei echipe de fotbal, care impune ca valoare ataamentul fa de acea echip, regulile impuse fiind de susinere puternic a acesteia i de negare a celorlalte, de participare la fiecare meci, de popularizare a succeselor etc).
4.4.2.4. LIDERII INFORMALI

sunt persoanele care conduc grupurile informale. n mod obinuit, un manager deine n cadrul organizrii formale i o anumit putere informal (personal) concomitent cu puterea formal. De regul, ns, managerul oficial i liderul informal sunt dou persoane diferite. n cadrul grupurilor de munc, liderii informali sunt recunoscui i acceptai n aceast calitate datorit unor caliti: experiena, vrsta, competena profesional, prestigiu, popularitate, capacitate de conducere, omenie, buntate, nelepciune, seriozitate, sinceritate, carisma etc. Prin aceste caliti, liderul informal dobndete autoritatea informal, constnd n puterea de influen exercitat att asupra grupului informal, ct i asupra altor persoane din cadrul organizaiei. Funciile liderilor informali n cadrul grupurilor sunt numeroase. Ele pot fi grupate n dou mari categorii: a) Funcii executive, prin intermediul crora liderul realizeaz scopurile grupului. Ele se materializeaz n: - activiti de iniiere (iniierea de soluii, sugerarea unor idei noi etc.); - cutarea i oferirea de informaii; - oferirea unor preri; - coordonarea activitilor grupului; - testarea i evaluarea soluiilor; - investigarea situaiilor concrete.
Liderii informali

117

b) Funcii de meninere prin care se asigur coeziunea i solidaritatea membrilor grupului, eliminarea friciunilor, stabilirea normelor de comportament. Funciile de meninere sunt de fapt funcii psihologice ndeplinite de liderul informal, el fiind: Punct central al grupului. Datorit liderului, grupul i contureaz personalitatea i unitatea. Liderul devine punctul n jurul cruia polarizeaz membrii grupului. El poate fi, n acelai timp, arbitru, mediator i judector imparial, conciliaz prile, distribuie sanciunile i recompensele. Exprim i contureaz aspiraiile, sentimentele i dorinele membrilor grupului, devenind fora care propulseaz grupul spre scopurile sale. Fiind cel mai bine informat, avnd idei i scopuri clare, liderul transmite propriile idei membrilor grupului pe care-i influeneaz pentru a adopta opiniile sale. Recunoscut de membrii grupului ca posesor al unor caliti (pe care, n realitate, uneori nu le are) care i permit realizarea unor scopuri inaccesibile individului obinuit, liderul devine un ideal. Portretul moral i comportamental al liderului face din el un model de conduit, demn de urmat. Liderul preia i exprim dorinele, inteniile i aspiraiile membrilor grupului fr a-i angaja personal n realizarea acestora. Astfel, membrii grupului transfer asupra liderului riscul aciunilor euate, sustrgndu-se responsabilitii individuale. ntruct menine sub o form clar individualitatea i personalitatea grupului i i asigur coeziunea, liderul materializeaz i simbolizeaz grupul. Dei interesante ca prezentare teoretic, aceste funcii se regsesc rar delimitate n mod strict. De cele mai multe ori, situaiile reale indic un amestec de funcii, pe care le ndeplinete liderul, n funcie de context, propria personalitate, structura grupului, scopuri etc. Liderii informali pot constitui o surs pentru promovarea managerilor formali (oficiali). Trebuie s precizm c nu ntotdeauna un lider informal este un bun manager formal. Practica ofer numeroase
Simbol al grupului. Substituit al responsabilitii individuale. Ideal i model de conduit. Surs de idei. Catalizator de energii.

118

exemple n care lideri informali de succes au devenit efi autoritari i arogani, odat ce au fost numii ntr-un post de conducere i investii cu autoritatea oficial. Ali lideri informali au euat ca manageri ntruct s-au dovedit necorespunztori n postul ncredinat, care includea sarcini i responsabiliti mult sporite n comparaie cu rolul de lider, ndeplinit anterior; aria autoritii i responsabilitii oficiale se dovedete mult mai larg i mai complex dect cea specific liderului informal.
4.4.2.5. RELAIILE INFORMALE Relaiile informale reprezint ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor informale i dintre grupuri regelmentate prin normele de grup. Suportul relaiilor informale l reprezint comunicarea informal. Comunicarea informal este un drept natural, dobndit prin natere de fiecare individ. ntotdeauna cnd oamenii se adun n grupuri, discuiile, conversaiile se vor dezvolta ca expresie a motivaiei naturale a oamenilor de a comunica. Discuiile apar ca exerciii ale oamenilor de a se exprima i reprezint ceva normal, natural. Folosind diverse metode de transmitere a mesajelor, comunicarea informal va exista totdeauna, organizaia sau conducerea ei neputnd desfiina comunicarea informal dintre oameni, dup cum nu o pot determina. Comunicarea neoficial pur i simplu exist. Ceea ce intereseaz din perspectiva managerului este corectitudinea mesajelor i ideilor transmise, deoarece mesajele i ideile vehiculate n comunicarea informal exercit o influen asupra oamenilor, atitudinii, aciunii i randamentului lor n munc. De aceea, comunicrile informale trebuie cunoscute, urmrite cu atenie de conductorii firmei. n orice organizaie exist o serie de cauze care amplific comunicarea informal (discuiile, comentariile) activnd oamenii i grupurile informale. Ele sunt mai mult produsul situaiilor care apar dect produsul persoanelor implicate. Dintre aceste cauze enumerm: - nesigurana, curiozitatea sau anxietatea unor persoane; - implicarea prietenilor i cunoscuilor n diferite evenimente;

119

- noutatea informaiilor; - natura muncii, care permite conversaia; - postul ocupat de persoana care furnizeaz informaiile dorite de ceilali; - personalitatea interlocutorului etc. Comunicarea informal ntrunete dou caracteristici mai importante: Deoarece sunt flexibile i personale, discuiile i comentariile neoficiale rspndesc informaiile mai repede dect multe sisteme de comunicaii ale managementului. Viteza acestor informaii face dificil oprirea rspndirii zvonurilor.
Rapiditatea circulaiei informaiilor

Abilitatea extraordinar de a penetra chiar i cele mai severe sisteme de securitate pentru secretele organizaiilor.

Aceast abilitate se manifest ntruct comunicaiile informale trec peste liniile i treptele ierarhice i procur informaiile direct de la surs (uetele sunt cele mai frecvente surse de informaii confideniale). n sistemul comunicrii informale se ntlnesc mai multe tipuri (modele) de comunicare: a) Tipul liniar (uvi, din gur n gur), n care informaiile trec succesiv de la un individ la altul. Iniiatorul informaiei nu are controlul asupra acesteia, putnd interveni modificri majore ale mesajelor vehiculate.

A B C D

120

b) Tipul uet (margaret) n care informaiile sunt difuzate de o persoan mai multor indivizi, simultan. Iniiatorul comunicrii, deinnd punctul de control n transmiterea informaiilor poate stpni comunicarea i nltura distorsiunile.
A

c) Tipul ciorchine prin care transmiterea informaiilor se face selectiv, anumitor persoane, care la rndul lor, comunic cu ali indivizi, selectai dup anumite criterii (simpatie, ncredere, tangen cu problema n discuie, putere, influen etc). i acest tip de comunicare nu poate controla acurateea informaiilor, ajungndu-se la mesaje distorsionate i filtrate.

A B D E F G C

d) Tipul probabilistic (aleatoriu, necoerent) n practic se regsesc mai rar tipurile descrise anterior. Destul de frecvent se ntlnete tipul de comunicare necoerent, n care forma, caracterul i intensitatea circulaiei informaiilor sunt aleatoare.

121

A B D E C

Investigaiile cu privire la rolul i credibilitatea comunicrii informale arat c angajaii apeleaz frecvent la comunicarea informal mai ales atunci cnd mesajele primite din partea superiorilor sunt confuze, incomplete sau cnd canalele comunicrii formale sunt blocate. De asemenea, n situaii de excepie, cnd organizaia trece prin schimbri sau crize profunde, reelele comunicrii informale sunt mult mai solicitate de angajai. Specialitii apreciaz c 80% din comunicrile informale vizeaz subiecte profesionale i numai 20% sunt discuii personale. De asemenea, s-a constatat c managerii primesc mai mult de jumtate din informaiile privind realizarea obiectivelor planificate prin intermediul comunicrilor informale. Un inconvenient al comunicrii informale l reprezint caracterul ei parial, determinat de faptul c doar o parte din angajai au acces la aceste reele de comunicare informal, fapt ce genereaz posibilitatea denaturrii mesajelor i apariia zvonurilor. Zvonul constituie o problem major a comunicrii informale. Zvonul este o informaie neoficial care se difuzeaz fr a exista posibilitatea verificrii corectitudinii ei. Zvonul este partea neverificat i deseori neadevrat a informaiei neoficiale. El poate fi i corect, dar n general nu este i de aceea este indezirabil. Cauza zvonului se afl, cel mai adesea, n interesul oamenilor pentru o situaie ambigu. El are tendina de a se schimba n trecerea de la o persoan la alta. Subiectul se poate menine, nu ns i detaliile, care pot fi modificate n funcie de interesele, sentimentele, concepiile i judecile difuzorilor (numii n limbaj curent colportori, zvoneri sau rspndaci). Deoarece zvonurile sunt adesea incorecte i pot aduce daune organizaiei, conducerea trebuie s fie preocupat de cunoaterea i

122

controlul acestei pri a comunicrii informale. Cele mai uzuale modaliti de cunoatere i control a zvonurilor sunt: - ascultarea tuturor zvonurilor n scopul nelegerii semnificaiei, importanei i a consecinelor lor; - concentrarea asupra zvonurilor serioase; - prevenirea zvonurilor prin nlturarea cauzelor care le-ar putea genera; - tratarea zvonului ct mai repede posibil; - confruntarea fa n fa cu fapte (confirmate n scris, dac este cazul); - asigurarea procurrii informaiilor de la surse demne de ncredere; - ncurajarea asistenei liderilor informali i sindicali, dac sunt cooperani.
4.4.3. CAUZELE CONSTITUIRII ORGANIZRII (STRUCTURII) INFORMALE

Organizarea (structura) informal este complementar cu organizarea oficial, cele dou forme de structuri existnd i evolund mpreun. Dac nfiinarea structurii formale este determinat de nevoia de ordine i stabilitate relativ, cauzele constituirii i manifestrii structurii informale sunt mai complexe i mai diverse. Acestea in de oamenii care compun organizaia, de caracteristicile acesteia i de condiiile de mediu (intern i/sau extern). a) Cauze determinate de trebuinele oamenilor n general, aceste cauze sunt legate de nevoile psihosociale ale personalului: - nevoia de afiliere (apartenen) la grup; - nevoia de afeciune; - nevoia de prestigiu i recunoatere; - nevoia de a ti, de a fi informat; - nevoia de siguran. b) Cauze ce in de caracteristicile organizaiei: - dimensiunea (cu ct numrul angajailor este mai mare, cu att este mai mare tendina de formare a grupurilor informale);

123

- diversitatea proceselor tehnologice, care determin formarea grupurilor informale pe criterii profesionale; - tipul de structur formal (creterea gradului de formalizare i birocratizare a structurii, regulile stricte i rigide creeaz atitudinea de nemulumire i orientarea spre grupurile informale); - stilul de management (stilurile autoritar i birocratic lezeaz nevoile de prestigiu, afeciune, siguran i demnitatea persoanei i orienteaz angajaii ctre grupurile informale). c) Cauze ce in de condiiile de mediu (intern i/sau extern) Un mediu turbulent, aflat n continu i rapid schimbare, diminuarea i/sau restructurarea activitii, reducerile de personal afecteaz puternic nevoia de siguran i nevoia de informare a personalului. Toate acestea pot genera grupuri informale ale persoanelor ameninate de omaj, de reconversie profesional etc.
4.4.4. AVANTAJELE I NEAJUNSURILE GENERATE DE ORGANIZAREA INFORMAL

Managerii inteligeni nu ignor existena organizrii informale, ntruct ei tiu c atunci cnd grupurile informale i liderii informali acioneaz mpotriva efilor, influena i autoritatea lor poate fi subminat. Ei caut s cunoasc organizarea informal, care sunt liderii informali ai fiecrui grup i ncearc s conlucreze cu acetia astfel nct s ncurajeze un comportament care s contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Cunoaterea componentelor i mecanismelor organizrii informale, a avantajelor i neajunsurilor pe care le genereaz, poate face din structura informal un instrument de reglare i ameliorare a funcionalitii interne a organizaiei. Organizarea informal poate produce numeroase probleme n cadrul organizaiilor oficiale dar, n acelai timp, poate aduce i o serie de avantaje managerilor, proprietarilor i salariailor. Avantajele existenei organizrii informale: Contribuie la creterea eficienei activitii organizaiei, ntruct tinde s ncurajeze cooperarea, aduce un plus de operativitate n informare, decizie i aciune; Uureaz sarcinile de munc ale conducerii de vrf. Dac top managerii sunt convini c salariaii sunt cooperani i lucreaz n

124

sensul dorit de ei, vor fi nclinai s delege i s descentralizeze conducerea, ceea ce uureaz sarcinile de munc ale managementului i-i amplific eficiena. Ofer satisfacie i stabilitate grupurilor de munc. Lucrtorii inclui ntr-un grup informal au sentimentul apartenenei i securitii i consider c au ceva de ctigat dac rmn n grupul respectiv, fapt ce amplific satisfacia n munc i reduce fluctuaia personalului. mbuntete comunicarea interpersonal, relaiile informale asigurnd comunicri rapide, care ocolesc canalele oficiale, adeseori rigide i ncrcate. Reprezint o supap de refulare pentru tensiunile, grijile, nemulumirile i frustrrile personale. Oamenii care sunt inclui ntr-un grup informal i pot descrca presiunea acestor probleme emotive (greu de evitat i anticipat) discutndu-le cu cineva de ncredere din cadrul grupului, ntr-o form prietenoas, rezultnd, astfel, uurarea i calmarea presiunilor emoionale i atenuarea stresului organizaional. Ofer managerilor numeroase informaii despre munca salariailor i despre modul cum sunt apreciate de acetia, deciziile i aciunile conducerii. Ajut salariaii s neleag mai bine deciziile conducerii oficiale i s le aplice corect. Diminuarea controlului managerial. Dac managerii tiu i simt c organizarea informal este alturi de ei, se vor simi mai puin constrni s-i controleze pe lucrtori pentru a fi siguri c activitatea se desfoar cum trebuie. Determin managerii s planifice i s acioneze mai atent. Este un avantaj al organizrii informale rareori recunoscut. Managerii care neleg fora organizrii informale tiu c aceasta este un control i o contrapondere la folosirea discreionar a autoritii lor oficiale. Managerii inteligeni introduc schimbri n grupurile pe care le conduc dup o atent chibzuire, deoarece tiu c reacia advers a grupurilor informale fa de deciziile i inteniile lor pot submina i ubrezi aciunile proiectate. Ori, managerii doresc ca aciunile lor s aib succes, ntruct rspund n faa autoritii superiorilor n caz de eec. Neajunsurile pe care le poate genera organizarea informal sunt: Produce rezisten la schimbare. n special n cazul grupurilor informale puternice i stabile (ca membri i durat) exist riscul propagrii conformismului, rutinei i rezistenei la schimbare. Grupul

125

devine un adversar al schimbrii i un protector al obinuinelor comode, al felului de via anterior. Ceea ce a fost bun se consider a fi suficient de bun i pentru viitor. Promovarea unor atitudini i comportamente negative, duntoare organizaiei (chiul, lips de interes n munc, executarea necorespunztoare a unor lucrri etc.). Propagarea unor informaii puin fondate, nesigure i lansarea unor zvonuri indezirabile. Dezvolt conflicte interpersonale i intergrupale, care pot duna organizaiei. Cnd salariaii consum o mare parte din timpul i energia lor pentru a se opune unii altora, vor oferi, n mod sigur, mai puin firmei. Slbete motivaia i satisfacia n munc, cu efecte negative asupra rezultatelor. Conflictele i interesele individuale pot deveni att de puternice n cadrul grupurilor informale nct pot reduce att motivaia ct i satisfacia n munc. Rezultatul o productivitate sczut, care slbete att pe proprietar ct i pe salariai. Nimeni nu ctig. Organizarea informal opereaz n afara controlului managementului. Dificultatea major pe care o prezint organizarea informal este aceea c nu se afl sub controlul direct al managementului. Autoritatea de care depind grupurile informale se afl n sistemul social i nu n sistemul de management. Tot ceea ce managementul poate face este s cunoasc aceste grupuri i s ncerce s le influeneze ntr-un fel sau altul.
4.4.5. INTERDEPENDENELE I INFLUENAREA ORGANIZRII INFORMALE

Existnd mpreun, ntre organizarea formal i cea informal se nasc interdependene i intercondiionri. Astfel, influena organizrii formale asupra celei informale se poate manifesta prin: - intensificarea activitii grupurilor informale sau formarea unor noi grupuri n cazul ncadrrii necorespunztoare cu personal a unor compartimente ale structurii oficiale; - constituirea unor grupuri informale i selectarea liderilor informali n cazul neconcordanei dintre autoritatea oficial (cu care este investit managerul) i autoritatea real (profesional) pe care o deine;

126

- amplificarea volumului i frecvenei relaiilor informale n cazul ignorrii sau limitrii aspiraiilor individuale i/sau de grup. Organizarea informal influeneaz, la rndul ei, organizarea formal n dou moduri: - pozitiv, n cazul n care grupurile informale i scopurile lor se suprapun subdiviziunilor organizatorice oficiale i obiectivelor acestora, iar eful numit este recunoscut i acceptat i ca lider. n aceast situaie, convergena de interese, aspiraii, norme i valori va determina coeziunea grupului i starea de satisfacie n munc, contribuind la creterea randamentului i realizarea n mai bune condiii a obiectivelor stabilite prin organizarea oficial. - negativ, cnd grupurile informale se constituie ntre compartimente sau niveluri ierarhice. Concentrarea activitii grupurilor informale ctre realizarea propriilor interese va determina lips de interes fa de sarcinile posturilor, diluarea responsabilitii, consum mare de timp pentru ntreinerea legturilor informale, culegerea i transmiterea informaiilor etc. Conducerea firmei trebuie s cunoasc organizarea informal i s nvee s convieuiasc cu aceasta. n plus, ea trebuie s recurg la o serie de modaliti de influenare a organizrii informale, cum ar fi: - s accepte i neleag motivaiile organizrii informale cu care trebuie s coexiste i s coopereze; - s ia n considerare efectele posibile ale reaciei grupurilor informale la deciziile luate i aciunile pe care le ntreprind; - s ncerce s valorifice avantajele oferite de existena organizrii informale; - s gseasc modalitile de integrare a intereselor grupurilor informale cu cele ale organizrii oficiale, realiznd starea afectiv i funcional necesar realizrii concomitente a acestor interese; - s exercite activitile oficiale cu tact, cu nelepciune, fr a recurge la ameninri inutile la adresa grupurilor informale. * n ncheiere, trebuie precizat c cea mai potrivit combinaie ntre cele dou forme de organizare (formal i informal) pare a fi un sistem predominant formal (care s menin ordinea i unitatea organizaiei n atingerea scopurilor) mpreun cu un sistem informal suficient dezvoltat pentru a menine coeziunea grupurilor de munc i cooperarea. Cu alte cuvinte, organizarea informal trebuie s fie suficient de puternic pentru a ajuta, dar insuficient de puternic pentru a domina.

127

CAPITOLUL 5

COORDONAREA
5.1. Coordonarea funcie a managementului. Definiie, necesitate i importan 5.2. Forme, instrumente i proceduri de coordonare 5.3. Comunicarea suport al coordonrii 5.3.1. Definirea comunicrii. Rolul i scopul comunicrii n cadrul organizaiei 5.3.2. Procesul de comunicare 5.3.3. Tipuri de comunicare n cadrul organizaiilor 5.3.4. Bariere n comunicare 5.3.5. Principii i reguli de baz ale comunicrii eficiente 5.3.6. Tehnici de perfecionare a comunicrii 5.3.6.1. Ascultarea activ 5.3.6.2. Comunicarea 5.4. Practici de coordonare eficace 5.5. edina

128

CAPITOLUL 5

COORDONAREA
Etimologic, termenul coordonare i are sorgintea n latinescul ordo a pune n ordine, a uni, a lega. Sensul semantic al coordonrii este cel folosit de Fayol: a uni, a lega, a armoniza i sincroniza aciuni i eforturi.
5.1. COORDONAREA FUNCIE A MANAGEMENTULUI. DEFINIRE, NECESITATE I IMPORTAN

Funcia de coordonare, rspunde la aceleai ntrebri ca funcia de organizare (cine, cu ce resurse i n ce mod va realiza obiectivele planificate), cu precizarea c se au n vedere elemente de detaliu i cuprinde perioade mai scurte de timp. De aceea, coordonarea este perceput ca o continuare a organizrii, o organizare continu, n dinamic a activitii, viznd detaliile i perioade scurte de timp. Definiiile date coordonrii sunt diferite, fiecare din ele lund n apreciere diverse criterii i elemente definitorii. Pornind de la acceptarea coordonrii ca element distinct al procesului de conducere, consider c cea mai corect definire a sa este aceea de funcie a managementului, de component a procesului managerial. Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se unific i armonizeaz deciziile i aciunile personalului, se ordoneaz i se direcioneaz (orienteaz, dirijeaz, ndrum) aciunile componentelor organizaiei n vederea realizrii obiectivelor stabilite prin plan. Aceast funcie decurge din natura social a procesului de munc, coordonarea unind i armoniznd prile structurii organizatorice cu

129

managerii i personalul de execuie, constituind un adevrat suport pe care se bazeaz ntreaga activitate managerial. Considerentele care justific necesitatea coordonrii n cadrul organizaiei pot fi sintetizate astfel: Complexitatea i dinamismul crescnd al activitii organizaiilor, care genereaz frecvent probleme care trebuie urmrite i rezolvate prompt, pentru a nu genera disfuncii i neajunsuri majore. Ineditul reaciilor umane, greu de cunoscut i anticipat. Coordonarea depinde n mare msur de potenialul uman al organizaiei (dificil de evaluat), pe care trebuie s tie s-l valorifice ct mai bine. Reuita coordonrii este condiionat de realizarea unei coeziuni a personalului, fondat pe ncrederea n firm, n obiectivele ei, n managerii care-i conduc. Existena unor factori de mediu (endogeni i exogeni) n continu schimbare, a cror influen asupra organizaiei se manifest sub forma unor aciuni care au drept consecin perturbarea activitii planificate i organizate n prealabil. Influenele permanente pe care le sufer organizaia fac necesar dirijarea, ndrumarea continu a activitii, adic coordonarea, urmrindu-se prin aceasta adaptarea organizaiei la schimbrile mediului extern sau neutralizarea aciunii dezorganizatoare a factorilor endogeni. Putem aprecia c natura antientropic a managementului se manifest cu precdere n funcia de coordonare. Spre deosebire de sistemele biologice care se autoregleaz, n sistemele socio-economice reducerea entropiei este rezultatul interveniei managementului, prin exercitarea funciei de coordonare. Creterea gradului de incertitudine n ansamblul afacerilor firmei, care reclam intervenia managementului pentru coordonarea cotidian a activitilor n scopul realizrii obiectivelor fixate, cu un grad mai nalt de siguran. Obiectivele eseniale ale coordonrii rezid n: - meninerea activitii organizaiei pe coordonatele planificate n vederea atingerii n condiiile stabilite a obiectivelor fixate; - pstrarea i perfecionarea strii de ordine i asigurarea stabilitii n dinamic a organizaiei; - integrarea i sincronizarea diferitelor componente ale structurii organizatorice i ale personalului, n vederea realizrii sarcinilor ncredinate;

130

- mbuntirea informrii, colaborrii, cooperrii i coeziunii angajailor i grupurilor de munc; - perfecionarea continu a activitii, urmrind, n principal, stpnirea schimbrilor intervenite, eliminarea disfunciilor i sporirea eficienei. Prin intermediul funciei de coordonare, managementul asigur ndrumarea i dirijarea cotidian, permanent i operativ a activitii organizaiei. Coordonarea este funcia managementului cea mai puin formalizat. Ea este influenat decisiv de calitile psiho-sociologice ale managerului, de latura uman a potenialului conductorului i de talentul acestuia de a dirija i influena resursa uman n direcia dorit. n practic, exercitarea coordonrii mbrac dou forme: coordonarea bilateral i multilateral. Coordonarea bilateral are loc ntre un ef i un subordonat. Este specific firmelor mici i foarte mici. Prezint avantajul c elimin distorsiunea i filtrajul n comunicare i ofer un feed-back operativ. Dezavantajul coordonrii bilaterale const n consumul mare din timpul managerului. Coordonarea multilateral are loc, concomitent, ntre un ef i mai muli subordonai. Este folosit sub forma edinelor de lucru ale principalelor organe de conducere participative ale organizaiilor sau ale unor compartimente sau echipe de munc.
5.2. FORME, INSTRUMENTE I PROCEDURI DE COORDONARE

Cele mai utilizate forme de realizare a coordonrii sunt: a) Coordonarea prin concepie, care are rolul de a orienta colaboratorii asupra modului de ndeplinire a unor sarcini importante (stabilirea modalitilor de lucru, cooperare i colaborarea ntre persoane i compartimente, volumul de munc necesar, termenele intermediare i finale etc.). b) Coordonarea centralizat, urmrete rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare, transport, desfacere, personal etc), care privesc ntreaga firm. Se utilizeaz n cadrul firmelor de mari dimensiuni. c) Coordonarea curent (dinamic) este forma cea mai des utilizat. Folosete calea dialogului dintre efi i subordonai i se

131

concretizeaz n relaiile permanente, cotidiene dintre acetia, n aciunile de soluionare a problemelor curente, de producie. d) Coordonarea prin comitete i reuniuni (edine, conferine etc). e) Coordonarea prin instruciuni. f) Coordonarea prin instruirea personalului ncadrat n posturi de conducere. Pentru realizarea coordonrii, managerii folosesc n mod curent instrumentele: - Regulamentul de organizare i funcionare; - Regulamentul de ordine interioar; - Sistemul informaional; - Planurile i programele; - Bilanul; - Bugetul de venituri i cheltuieli; - Rapoarte diverse; - Cointeresarea material, .a. Dintre procedurile manageriale folosite frecvent n coordonare menionm: - aprobarea; - avizul; - recomandarea; - ndrumarea; - indicaia; - rezoluia; - decizia; - ordinul; - hotrrea; - evaluarea; - aprecierea; - sancionarea i recompensarea.
5.3. COMUNICAREA SUPORT AL COORDONRII

Comunicarea este prezent pretutindeni n viaa social i este esenial pentru orice activitate. Comunicarea este procesul care asigur suportul concret al relaiilor organizatorice i al coordonrii n cadrul organizaiilor. n acest proces se obin i se furnizeaz informaiile necesare coordonrii n bune condiii a activitii conduse.

132
5.3.1. DEFINIREA COMUNICRII. ROLUL COMUNICRII N CADRUL ORGANIZAIEI Comunicarea, n cadrul organizaiei, se definete ca fiind procesul prin care are loc un transfer de mesaje (informaii) de la un emitent la un primitor, n condiiile nelegerii corecte a lor de ctre primitor, cu scopul realizrii obiectivelor fixate.

O comunicare eficace implic realizarea aceluiai neles la cei doi subieci (emitent i primitor) a semnificaiei mesajului ce face obiectul comunicrii. Dac este prezent nelegerea comun a mesajului afirmm c are loc o comunicare efectiv. Asigurarea unei comunicri eficace depinde de un complex de factori ce reflect att calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregtire al managerilor, stilul de conducere etc.), ct i a executanilor (nivelul lor de pregtire general i n domeniul respectiv, interesul fa de soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou i schimbare etc). Comunicarea i justific rolul esenial n cadrul organizaiei prin cteva aspecte: - Constituie modalitatea prin care se pot uni activitile i oamenii organizaiei pentru a atinge un el comun. - Integreaz funciile manageriale, asigurnd funcionarea intern a organizaiei. Stabilirea obiectivelor, elaborarea structurii organizatorice, armonizarea aciunilor cu obiectivele fixate, eliminarea defeciunilor, antrenarea personalului, se bazeaz pe primirea i transmiterea mesajelor. - Leag organizaia de mediul su exterior, asigurnd informaii privind preurile, concurena, tehnologia, finanele, precum i despre legislaie i hotrrile guvernului. Aceste informaii sunt vitale firmelor de afaceri pentru adoptarea deciziilor ce privesc sortimentul unui produs, loturile n care se fabric i calitatea produselor, strategia de marketing, organizarea produciei etc. - Contribuie la nelegerea i acceptarea schimbrii ca pe o oportunitate, facilitnd dinamica schimbrii i favoriznd aciunile de modernizare i dezvoltare a firmei. - Stabilete i menine relaiile dintre angajai i compartimente, oferindu-le informaiile necesare orientrii i evalurii propriei munci.

133

- Prin feed-backul oferit, asigur posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i de ansamblu ale organizaiei. - Contribuie la instaurarea unor relaii corecte, de nelegere i acceptare ntre efi i subordonai i ntre membrii grupurilor de munc, determinnd un climat organizaional favorabil cooperrii i colaborrii i orientnd atitudinile, comportamentul i eforturile spre performane nalte. Complexitatea i importana comunicrii pentru orice organizaie solicit managerilor capacitatea de a comunica eficace, ca o condiie de baz a succesului n munca de conducere. Problema real a comunicrii organizaionale nu este ct de mult comunic managerii, ci dac ei comunic bine sau nesatisfctor. De calitatea comunicrii manageriale depinde modul n care se folosete resursa uman a unei organizaii, deci, n ultim instan, rezultatele activitii desfurate n cadrul acesteia.
5.3.2. PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea organizaional este un proces n dublu sens, n care fiecare subiect al comunicrii este, pe rnd, emitent i primitor de informaii. Fiecare angajat transmite, primete i interpreteaz mesaje. Procesul de comunicare const n ansamblul de operaii prin care un emitent (expeditor) transmite unui primitor (destinatar) un mesaj. Schematic, procesul de comunicare este prezentat n fig 5.1.
Emitent Idee Codificare Mesaj
Perturbaii

Mijloc de transmitere

Decodificare nelegere Primitor

Figura 5.1. Schema procesului de comunicare Schema prezentat include componentele comunicrii organizaionale i etapele (paii) comunicrii.

134
Emitentul este unul din cei doi subieci ai comunicrii. El poate fi orice angajat care deine idei, informaii, intenii, pe care dorete s le transmit altei persoane (primitor, receptor), printr-un mesaj, urmrind un anumit scop. Avnd conturat ideea pe care vrea s o transmit, emitentul o codific ntr-o form accesibil nelegerii primitorului. Codificarea nseamn uzual literele i cuvintele limbii folosite de cei soi subieci ai comunicrii (emitent i primitor). Prin codificarea mesajului, emitentul stabilete exact ceea ce vrea s comunice i alege cu grij limbajul adecvat, adic formuleaz mesajul. Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emitent primitorului (receptorului). El reprezint coninutul comunicrii.

Etapa I-a

Elaborarea mesajului

Etapa a-II-a Transmiterea mesajului Mesajul poate fi transmis oral, scris sau nonverbal. Atunci cnd comunicarea nu este direct (emitentul i receptorul nu se afl fa n fa) se folosesc diverse mijloace de transmitere a mesajului, care constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Acestea pot fi: scrisori, rapoarte, telefon, telex, telefax, aparatur video i audio pentru conferine, reele de computere, televiziunea prin circuit nchis. Uneori se pot folosi dou sau mai multe mijloace de transmitere pentru acelai mesaj (de exemplu, dou persoane pot stabili la telefon o nelegere, confirmat ulterior printr-o scrisoare). Fiecare mijloc de transmitere are avantaje i dezavantaje, aprecierea fiecruia fcndu-se dup contribuia sa privind: viteza de vehiculare a informaiei, acurateea mesajului, costul comunicrii. Selecia mijlocului de comunicare este esenial pentru o comunicare efectiv, rapid i economicoas. angajat (manager sau executant) care primete mesajul. Importana primitorului n cadrul comunicrii este la fel de mare ca a emitentului, ntruct a asculta este la fel de important ca a vorbi (a transmite). Reuita comunicrii este dat de calitatea recepiei, adic de gradul de nelegere a mesajului de ctre primitor. El trebuie s aib capacitatea de a decodifica i a nelege mesajul n adevrata lui semnificaie. Aceast capacitate este puternic influenat de nivelul de pregtire, experiena i starea de spirit Etapa a-III-a
Recepia mesajului Primitorul (receptorul) este orice

135

a receptorului. O comunicare caracterizat prin claritate se poate realiza numai dac cei doi subieci ai comunicrii acord acelai neles simbolurilor care compun mesajul. De aceea, este necesar adecvarea coninutului i formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de nelegere a primitorului i chiar cu starea sa sufleteasc. Astfel, trebuie evitate expresiile elevate sau prea subtile, cuvinte prea tehniciste adresate unui receptor insuficient pregtit, deoarece comunicarea nu va fi neleas corect. n procesul de comunicare pot interveni, frecvent, perturbaii (numite i zgomote sau bariere). Perturbaiile sunt acele elemente sau factori care mpiedic sau stingheresc comunicarea. Ele se manifest n toate etapele procesului de comunicare. Astfel, zgomotele stradale sau conversaiile ntr-un birou pot deranja emitentul n elaborarea unei idei clare, acesta putnd face codificri greite, folosind simboluri sau cuvinte neclare. Transmiterea mesajului poate fi ntrerupt de parazii sau de slaba fiabilitate a mijlocului de transmitere ( telefon, radio, etc.). Recepia poate fi eronat datorit nelegerii incorecte a cuvintelor i a altor simboluri. Procesul de comunicare se ncheie prin feed-back (reacia invers, de rspuns). Prin intermediul lui se realizeaz controlul corectitudinii comunicrii, emitentul verificnd (prin diverse simboluri: cuvinte, gesturi, mimica feei) dac mesajul su a fost recepionat i neles corect sau a suferit modificri. Astfel, prin feed-back, comunicarea este un proces n ambele sensuri. nelegerea procesului de comunicare necesit definirea a nc dou componente ale comunicrii organizaionale (care nu sunt cuprinse n schema comunicrii din fig 5.1) i anume contextul comunicrii i canalele de comunicare. Contextul (sau mediul) comunicrii este o component adiacent a comunicrii, dar care poate influena mult calitatea comunicrii. El se refer la locul, timpul, starea psihic, interferenele zgomotelor, temperatura, imaginile vizuale care pot influena sau afecta comunicarea provocnd ntreruperi, confuzii. Canalele de comunicare sunt traseele pe care circul mesajele. Dup gradul de formalizare acestea pot fi: - Canale formale (oficiale), care se suprapun relaiilor organizatorice din cadrul structurii organizaiei, vehiculnd informaii ntre posturi, compartimente i niveluri ierarhice diferite. Eficacitatea

136

comunicrii depinde de modul de funcionare a acestor canale. Apariia unor blocaje frecvente n anumite puncte indic necesitatea revizuirii posturilor sau a investigrii climatului de munc, a relaiilor interpersonale. - Canalele informale (neoficiale), ce sunt generate de organizarea informal. Ele constituie ci adiionale de comunicare care permit mesajelor s penetreze canalele oficiale, depind barierele de statut i ierarhice i vehiculnd tiri, nouti, informaii mult mai rapid dect canalele formale. Dei mesajele transmise prin canalele informale sunt frecvent distorsionate i filtrate ele prezint avantajul rapiditii i abundenei.
5.3.3. TIPURI DE COMUNICARE N CADRUL ORGANIZAIILOR

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate n cadrul organizaiilor se clasific utiliznd mai multe criterii: 1. Dup modul de desfurare, comunicarea poate fi: reciproc direct; reciproc indirect; unilateral direct; unilateral indirect. 1.a. Comunicarea reciproc direct (sau fa n fa) este considerat cel mai favorabil mod de a construi o relaie interpersonal. Fiind bidimensional (implic auzul i vzul) ea permite emitentului s evalueze pe loc modul n care a fost primit mesajul. n funcie de reacia receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi i ea adaptat rapid. Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicrii nonverbale (expresiile feei, gesturile, mimica) care ntregete i clarific comunicarea. Acest tip de comunicare este folosit cu deosebire n problemele delicate, care afecteaz sensibilitile i susceptibilitile personalului. 1.b. Comunicarea reciproc indirect se realizeaz prin telefon, radio, televiziune interactiv (cel mai utilizat fiind telefonul). Fiind rapid, este preferat pentru transmiterea mesajelor presante, dar comunicarea telefonic este lipsit de o mare parte din mesajele nonverbale. Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonaia vocii, viteza de vorbire, dar ele nu prezint concludena mesajelor nonverbale, specifice comunicrii reciproce directe. 1.c. Comunicarea unilateral direct se folosete n cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu necesit rspuns, dar i n cazul edinelor de informare.

137

intermediul scrisorilor, discursurilor, filmelor. n diagonal.


2.a. Comunicarea descendent,

1.d. Comunicarea unilateral indirect

se realizeaz prin

2.Dup sensul circulaiei i poziia emitentului n raport cu primitorul, comunicarea poate fi: descendent; ascendent; orizontal;

urmeaz , de obicei, traiectul relaiilor de tip ierarhic, circulnd pe canale (linii) ierarhice, de la nivelurile superioare ale conducerii spre cele inferioare (de la efi la subordonai). Este folosit pentru planificarea i organizarea activitii, pentru antrenarea personalului i pentru transmiterea deciziilor. Coninutul ei cuprinde transmiterea de sarcini, decizii, instruciuni, solicitarea de informaii. n firmele puternic centralizate i n care se practic stilul de conducere autoritar, acest tip de comunicare este predominant (n cadrul procesului de comunicare unilateral). 2.b. Comunicarea ascendent const n transmiterea de mesaje de la subordonai ctre efi (nivelurile superioare ale conducerii). Informaiile vehiculate reprezint fie reacia de rspuns (feed-back-ul) la mesajele primite, fie rapoarte cu privire la aciunile realizate, fie cereri, opinii, solicitri, nemulumiri. Rolul comunicrilor ascendente este esenial pentru controlul activitii, deoarece prin intermediul lor se informeaz conducerea de nivel superior despre mersul activitii, neajunsuri i disfuncii, starea moral a personalului etc. 2.c. Comunicarea orizontal (sau lateral) se realizeaz ntre persoane sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic. Are rolul de a facilita coordonarea activitilor care vizeaz obiective comune, fr a solicita intervenia managerilor de nivel superior. 2.d. Comunicarea n diagonal se stabilete ntre persoane situate la nivele ierarhice diferite i pe linii ierarhice distincte. Ea amplific schimbul rapid de informaii, favorizeaz cooperarea i un climat bazat pe ncredere i apreciere reciproc. 3. Dup gradul de oficializare, comunicarea poate fi formal i informal. 3.a. Comunicarea formal (oficial) include ansamblul mesajelor ascendente i descendente care circul pe canalele relaiilor organizatorice ( oficiale).

138

Ea se prezint sub diferite forme: oral, scris, direct i indirect, multilateral i bilateral. Rolul comunicrii formale este de a reglementa funcionarea organizaiilor. 3.b. Comunicarea informal (neoficial) cuprinde informaiile vehiculate n mod neoficial ntre angajaii unei organizaii i constau n discuii, conversaii, brfe, zvonuri. 4. Dup modul de transmitere a mesajului, comunicarea poate fi : oral; scris; nonverbal. Este utilizat cel mai frecvent. Studii speciale au relevat c cea mai mare parte (peste 70%) a informaiilor vehiculate n cadrul organizaiilor sunt transmise oral. n mod frecvent comunicarea verbal cuprinde: relatri privind situaii, fapte, ntmplri; sentimente, preri; opinii; atitudini. Se poate comunica oral cu clienii, beneficiarii, presa, cu reprezentani ai bncilor, ai organelor statului, n interviurile de selecie a personalului, n aciuni de reglare a strii disciplinare, n negocieri, la ntruniri (edine, adunri), n coordonri de proiecte etc. Comunicarea oral permite contactul direct ntre subiecii comunicrii att n cazul relaiilor formale ct i a celor informale. Comunicarea verbal solicit subiecilor comunicrii nu numai capacitatea de a emite mesaje ci i capacitatea de a asculta. Comunicarea oral n cadrul organizaiilor prezint o serie de
avantaje:

4.a. Comunicarea oral (verbal)

rapiditate de emisie i reacie de rspuns (feed-back) imediat, favoriznd o mai mare vitez de aciune; transmiterea mesajului se poate face mai nuanat i persuasiv; se pot pune ntrebri i clarifica probleme; poate fi observat imediat efectul produs de mesaj asupra primitorului; stabilete relaii directe, personale dintre efi i subalterni, asigurnd subordonailor sentimentul de participare la viaa organizaiei i satisfacia acordrii consideraiei. Comunicarea oral conine i unele dezavantaje: produce cheltuial mare de timp, ntruct necesit prezena simultan a interlocutorilor la procesul comunicrii; transmiterea succesiv a mesajelor prin mai multe nivele ierarhice provoac pierderi apreciabile de coninut informaional. De exemplu, n medie, comunicrile descendente verbale emise de Consiliul de Administraie, mai pstreaz urmtoarele procente din

139

coninutul informaional integral al mesajului: 63% la nivelul directorilor executivi; 55% la efii de compartimente; 40% la eful de secie; 30% la maitri ; numai 20% la muncitori. n cazul comunicrilor ascendente verbale pierderile sunt i mai mari, doar 10% din coninutul mesajelor transmise de muncitori ajung la Consiliul de Administraie; acurateea mesajelor, respectiv nelegerea semnificaiei acestora nu poate fi clar dovedit i stabilit mai trziu. Dei nu este foarte agreat, (puini fiind managerii crora le place s scrie sau s citeasc rapoarte) comunicarea scris este inevitabil n cadrul organizaiilor. Ea este utilizat cu preponderen pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, anunuri (la panoul de afiare), scrisori ctre persoane din interiorul sau din afara organizaiei. Comunicarea scris prezint cteva avantaje: nu necesit prezena simultan a participanilor la comunicare, reducnd costul comunicrii (economie de timp); emitentul dispune de mai mult timp de gndire i argumentare i poate elabora mesaje lund n considerare o mai mare diversitate de idei; mesajele scrise, bine elaborate, sunt clare, concise, necontradictorii i comprehensibile; mesajele scrise pot fi pstrate i pot fi utilizate drept probe, privind respectarea legalitii; promoveaz uniformitatea n aciuni i proceduri pentru un numr mare de angajai. Dezavantajele comunicrii scrise sunt: depersonalizarea comunicrii, datorit inexistenei relaiei directe ntre participanii la comunicare; acumularea unui mare volum de mesaje scrise (multe documente, hrtii) asociat cu ideea de birocraie, n sensul su negativ; n cazul unor emiteni nepricepui, mesajele scrise pot fi inexpresive, neconvingtoare, neclare; reacia de rspuns (feed-back-ul) nu este, de regul, imediat. Perfecionarea capacitii de comunicare n scris a managerului este o necesitate pentru amplificarea eficacitii coordonrii. Specialistul american Keith Davis a elaborat o serie de recomandri pentru ameliorarea comunicrii scrise: folosii cuvinte i fraze simple;
4.b. Comunicarea scris

140

folosii cuvinte scurte i familiare; folosii pronumele personal la persoana a IIa (tu, dvs.) ori de cte ori este posibil; folosii exemplele, graficele, ilustraiile; alctuii fraze i paragrafe scurte; economisii adjectivele; exprimai ideile logic i n mod direct; eliminai cuvintele i expresiile ce nu sunt necesare. 4.c. Comunicarea nonverbal (body language) este, de regul, un suport al comunicrii orale i se realizeraz prin expresia feei (mimic), gesturi, micri ale corpului, care reprezint stimuli care pot amplifica eficacitatea comunicrii interpersonale. Se apreciaz c aproximativ 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbal, prin urmtoarele modaliti:

Oamenii tiu s-i ascund strile de spirit, controlndu-i expresiile feei, adesea, n mod remarcabil. De aceea, se poate vorbi despre o fa public (pe care oamenii o afieaz la serviciu, n afaceri, n societate, n general) i de o fa particular, cea adevrat, devoalat de oameni n intimitate. n marea lor majoritate, expresiile feei pot fi controlate atunci cnd oamenii doresc acest lucru. De aceea, este greu de detectat adevrata stare a celor care intr n comunicare. Cu toate acestea, exist zone ale chipului care scap controlului individului, astfel nct ele pot emite mesaje relevante despre starea sufleteasc a unei persoane. Aceste zone se situeaz n jurul ochilor, frunii i al sprncenelor. Se afirm c ochii sunt fereastra sufletului, c ei exprim cel mai bine tririle interioare ale omului. Prin intermediul ochilor oamenii supravegheaz natura i cursul unei comunicri pentru a se putea adapta rapid reaciilor interlocutorului. Micrile ochilor, durata i intensitatea privirii sunt sincronizate, de obicei, cu ritmul i fluena vorbirii. Se poate observa c o persoan care vorbete calm are o privire linitit, iar intervalele la care i schimb direcia privirii sunt mai lungi, n comparaie cu o persoan care vorbete n ritm alert , la care micrile ochilor sunt rapide. Persoanele cu ezitri n exprimarea unor mesaje au privirea fixat n deprtare; prin contrast, persoanele care in o expunere n mod fluent
Contactul ochilor

Expresia feei

141

caut s capteze privirile auditoriului, mrind aderena vizual cu acesta. n cursul unei comunicri verbale, micrile ochilor, a pleoapelor i a sprncenelor pot oferi multe mesaje nonverbale, astfel: micrile laterale ale ochilor, privirile piezie fac dovada fie a lipsei de sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile; pleoapele care se mic rapid indic o stare de nelinite; ridicarea unei sprncene semnaleaz nencredere, iar cnd aceast micare se repet se poate anticipa deja, un rspuns negativ. Dimensiunea pupilelor poate oferi cunosctorilor semnale relevante: dilatarea pupilelor indic amplificarea interesului, dar i nelinite, anxietate; micorarea pupilelor, reflect expectativ, lips de ncredere n afirmaiile sau faptele interlocutorului. Gestica i poziiile capului pot releva o diversitate de stri, atitudini, sentimente: frngerea degetelor indic nerbdarea, nelinitea; masarea nasului cu degetul arttor arat ostilitatea sau negaia; masarea brbiei indic ndoiala, nesigurana; cltinarea capului nsoit de un zmbet semnific dorina de a ncuraja , bunvoin, rbdare, interes; mna sprijinind fruntea indic superioritate, arogan; coatele aezate pe birou i minile mpreunate n dreptul gurii exprim nesiguran sau nencredere n partener.
5.3.4. BARIERE N COMUNICARE

reprezint cauzele care limiteaz comunicarea, o fac incomplet sau o blocheaz. Ele apar n toate componentele procesului de comunicare i pot fi grupate n dou categorii: bariere n comunicarea interpersonal; bariere de natur organizaional.
1. Bariere n comunicarea interpersonal

Barierele

(obstacolele)

comunicarea

organizaional

142

n aceast categorie se includ o serie de cauze care pot perturba comunicarea, ce sunt datorate subiecilor comunicrii sau contextului n care se realizeaz aceasta. ntre acestea enumerm:

1.a. Ignorarea informaiilor aflate n dezacord cu ceea ce cunoatem n momentul comunicrii. De exemplu, managerul

cunoate c angajaii sunt, n general, mulumii de nivelul salariilor. Chiar dac secretara i spune c exist multe nemulumiri n privina ctigurilor i sindicatele pregtesc declanarea unui conflict de munc, el ignor mesajul. Blocnd recepia informaiilor, comunicarea va fi, evident, limitat. Uneori, srcia cuvintelor, a ideilor i lipsa de coeren a informaiilor limiteaz sensibil comunicarea, mesajul apare srcit, lipsit de informaii reale. Aceast barier apare adesea n cazul absenei unui plan al comunicrii. Emitentul mesajului ncepe s vorbeasc sau s scrie fr a gndi, fr un plan care s conin obiectivele mesajului pe care-l transmite, ce este esenial pentru primitor, ce nu trebuie omis din comunicare etc. nelesul i importana mesajului sunt influenate de aprecierea credibilitii emitentului. Dac emitentul prezint ncredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult interes. Invers, mesajul transmis de o persoan ru apreciat sau privit cu antipatie, chiar dac transmite un mesaj corect, informaiiile vor fi primite cu nencredere, iar comunicarea este limitat. Folosirea incorect a faxului, telexului, calculatorului, etc, pot determina formulri greite sau incomplete a unor mesaje, acestea putnd fi receptate greit sau deloc. nseamn folosirea unei modaliti greite de transmitere a mesajului. De exemplu, emitentul prezint o problem printr-o expunere verbal sumar, dei poziia receptorului i importana problemei necesit un raport scris, amnunit. Oamenii provin din medii socio- culturale diverse, au experiene i sisteme de valori difereniate. Toate acestea determin percepii diferite, adic modaliti de recepie i interpretare a mesajelor diferite, care influeneaz comunicarea. (Dac un manager spune unor subordonai s fac ceva imediat, unii vor nelege c trebuie s
1.f. Percepii diferite 1.e. Prezentarea indirect a mesajului 1.d. Folosirea neadecvat a mijloacelor de comunicare 1.c. Aprecierea subiectiv a emitentului 1.b. Lipsa informaiilor reale (sau mesaje srace)

143

realizeze sarcina n urmtoarele secunde, ia alii c o pot ndeplini n cursul zilei de lucru). Unii oameni acord nelesuri diferite unor cuvinte, denaturnd nelesul mesajului. De exemplu, folosirea cuvntului fortuit cu sensul de forat, n loc de ntmpltor, care este sensul corect al termenului. Problemele semantice pot apare i n cazul cnd angajaii folosesc n exprimare cuvinte din jargonul tehnic (profesional), argou, neologisme, termeni strict tehnici i expresii prea pretenioase. De asemenea, probleme semantice apar i n cazul unor formulri ambigui, care las loc interpretrilor. De exemplu, reclama Noi vindem ieftin ridic ntrebarea: Ieftin? De ce? La care fiecare i poate oferi singur mai multe rspunsuri diferite. Este vorba de evenimente sau mprejurri care in de contextul (mediul) comunicrii. Ele pot deturna atenia primitorului, sau pot mpiedica realizarea recepiei. Astfel, indiferent de abilitile de comunicare ale subiecilor comunicrii, procesul de comunicare este mpiedicat. Pentru depirea acestor bariere se recomand folosirea urmtoarelor proceduri: determinarea precis a scopului fiecrei comunicri; clarificarea i ordonarea ideilor naintea comunicrii; alegerea celui mai bun moment pentru efectuarea comunicrii; cunoaterea precis a problemei n discuie i a termenilor folosii; utilizarea unui limbaj simplu i direct; evitarea abundenei de cuvinte pentru a nu ncrca nejustificat mesajul i a nu se pierde esenialul; folosirea feed-back-ului ori de cte ori este nevoie . Barierele de natur organizaional sunt datorate unor cauze diverse, cele mai frecvente fiind descrise n continuare. Acestea pot influena corectitudinea i volumul informaiilor transmise i/sau recepionate. De exemplu, dac presupunem c la transmiterea informaiilor de la un nivel la altul, se pierde 10% din volumul informaiilor, ntr-o structur cu ase niveluri se va pierde 41% din volumul iniial de informaii.
2.a. Nivelurile (treptele) ierarhice 2. Bariere n comunicare de natur organizaional 1.h. Interferenele 1.g. Distorsiuni semantice

144

1.. 2... 3. 4.. 5 6.

100% 90% 81% 73% 66% 59% i invers

59 %

100%

Frecvent, pierderile de informaii sunt determinate de distorsiune i filtraj. Distorsiunea const n modificarea parial, ntmpltoare (neintenionat) a coninutului mesajului pe parcursul transmiterii de la emitent la receptor (primitor). Ea poate fi generat de : diferena de pregtire (intelectual, profesional) a persoanelor implicate n vehicularea informaiilor; utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor. Filtrajul este neles ca un obstacol al comunicrii, care capt forma unei trieri intenionate a informaiilor, cu scopul de a-l face pe receptor s priveasc n mod favorabil sau defavorabil mesajul. Filtrajul poate lua dou forme: manipularea i camuflarea. Manipularea const n comunicarea trunchiat a unor informaii. Camuflarea se refer la comunicarea n mod intenionat ambigu a mesajului, pentru a determina interpretarea eronat a acestuia. Camuflarea este de fapt o dezinformare care are consecine negative asupra relaiilor dintre partenerii de comunicare i diminueaz credibilitatea, ncrederea i calitatea comunicrilor ulterioare. 2.b. Aria de control (numrul de persoane subordonate direct unui manager) influeneaz comunicarea n funcie de dimensiunea ei, astfel: n sensul reducerii comunicrii, a diminurii coordonrii i controlului, cnd numrul de persoane din subordine este prea mare;

145

a amplificrii coordonrii (numeroase ndrumri, indicaii) i apariiei supracontrolului, cnd aria de control este prea mic.
n

sensul

intensificrii

comunicrilor,

Diferenele de statut (poziie ierarhic) ntre cei doi subieci pot afecta coninutul comunicrii. Astfel, la subordonai se poate manifesta o oarecare inhibiie, atunci cnd mesajul conine informaii care relev deficiene n activitate, care pot atrage sanciuni i pedepse din partea unui ef excesiv de autoritar. Mesajul poate fi cosmetizat saugolit de informaiile inconvenabile de ctre subaltern, iar eful primete un mesaj dorit, dar neadevrat. Dac receptorul este un ef de rang nalt, el poate ignora informaiile unui angajat, aflat pe o treapt joas a ierarhiei, chiar dac acestea sunt reale i corecte. Dac eful cu statut nalt (considerat, de regul, corect i bine informat) este emitent, mesajele lui vor fi interpretate ca atare, chiar dac, n realitate ele sunt false sau incomplete. Interesant de cunoscut este i aspectul privitor la modul n care cei doi subieci ai comuncrii, situai pe poziii oficiale diferite n cadrul organizaiei (manager i subordonai) genereaz obstacole n calea comunicrii. Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii produc, involuntar, o serie de obstacole artificiale n comunicarea cu subordonaii sau omologii lor din urmtoarele cauze: dificulti n capacitatea de transmitere a informaiilor datorit insuficientei documentri; tendina de a transforma dialogul n monolog (din lips de timp, de ncredere n partenerul de dialog sau de interes fa de prerea acestuia); stereotipii de frazare sau de prezentare a informaiilor, care diminueaz atenia interlocutorilor; utilizarea unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, care poate intimida partenerul i anula rspunsul; utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni de strict specialitate sau prea elevai) care diminueaz posibilitile de receptare integral i corect a informailor comunicate;
Obstacole generate de manageri

2.c. Diferenele de poziie n ierarhie a subiecilor comunicrii

2.d. Bariere determinate de manageri i de subordonai

146

urmrit.

lipsa de abilitate n orientarea dialogului ctre obiectivul

Acestea au ca surs dorina de confort i siguran a individului, temperamentul i climatul de munc din organizaie i se manifest prin: reinerea subordonailor n exprimarea propriilor opinii, din teama de a nu-i crea neplceri cu superiorii; convingerea c problemele subordonaiilor nu-l intereseaz pe manager; lipsa de obinuin n comunicare. Nedispunnd de abilitatea de a se exprima n scris sau oral, subordonatul renun, din proprie iniiativ, s dea curs unei comunicri; tendina de a considera c orice idee de perfecionare presupune existena unei defeciuni tolerat de manager. n acest context, o propunere de perfecionare ar prea un denun la adresa efului, care i-ar putea declana ostilitatea.
5.3.5. PRINCIPII I REGULI DE BAZ ALE COMUNICRII EFICIENTE

Obstacole generate de subordonai

Preocuprile i studiile privind mbuntirea comunicrii au identificat o serie de principii i reguli de baz pentru o comunicare eficient. Cunoaterea acestora este necesar, dar nu este suficient pentru a asigura o bun comunicare. Este nevoie, n plus, i de practic ndelungat, mult voin i autodisciplin pentru a le putea aplica i valorifica. Principiile de baz, care stau la baza comunicrii, sunt considerate urmtoarele: - Luciditatea (Claritatea n gndire); - Dorina real de comunicare; - Transparena; - Simplitatea; - Rapiditatea; - Durata; - Tenacitatea; - Realismul;

147

Adaptarea; Angajarea clar n comunicare; Seducerea (Captarea ateniei); Anticiparea; Studii speciale au identificat o mulime de reguli pentru o comunicare eficient. Exprimate sintetic acestea sunt urmtoarele: - Regula cantitii. n mesajul transmis, emitenii trebuie s ofere cantitatea de informaii necesar, nici mai mult, nici mai puin. - Regula relaiei. Mesajul vehiculat s fie corelat cu scopul comunicrii. - Regula semnificaiei. Informaia transmis trebuie s fie semnificativ. - Regula stilului. Stilul comunicrii trebuie s fie clar, coerent, concis i comprehensibil. Pentru aceasta, emitentul trebuie s-i clarifice ideile i s le sistematizeze, nainte s le comunice. - Regula receptivitii. Emitenii trebuie s-i adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor i la cunotinele acestora, pentru a putea fi receptai corect. - Regula sesizrii nuanelor. Emitentul trebuie s fie atent, n timpul comunicrii, la nelesul de baz al mesajului ct i la nuane. Pe lng nelesul transmis de cuvinte, tonul vocii, expresia feei, gesturile, privirea pot avea un impact puternic asupra receptorului. - Regula empatiei. Cnd transmite o decizie, cnd deleag o sarcin sau rezolv un conflict, managerul (aflat n postura de emitent) trebuie s aib capacitatea de a se transpune n situaia celuilalt. - Regula feed-back-ului. n timpul comunicrii, participanii trebuie s pun ntrebri pentru ca mesajul s fie corect perceput.Emitentul trebuie s urmreasc primirea feed-back-ului pentru c prin aceasta se completeaz nelegerea. - Regula persuasiunii. Emitentul trebuie s fie persuasiv. Pentru a convinge, este nevoie ca ntre cuvintele emise i atitudinile i faptele proprii s fie o deplin concordan. - Regula ascultrii. Emitentul i receptorul trebuie s neleag i s se fac nelei. Pentru aceasta ei trebuie s fie buni asculttori. Ascultarea este una din cele mai importante condiii ale comunicrii. Ea cere concentrare i atenie pentru perceperea cuvintelor ct i a mesajelor nonverbale, care de cele mai multe ori sunt mai semnificative dect mesajul de baz.

148
5.3.6. TEHNICI DE PERFECIONARE A COMUNICRII

mbuntirea comunicrii se poate face apelnd la tehnici de perfecionare a comunicrii. Dintre acestea, dou sunt cel mai des recomandate: ascultarea activ i comunicarea mobil.
5.3.6.1. ASCULTAREA ACTIV

O problem important n comunicarea oral este incapacitatea de a asculta. Puini sunt cei care tiu s asculte. A asculta este mai mult dect a auzi. Ascultarea nu e o simpl i pasiv descifrarea de sunete. Ascultarea este un act contient, pozitiv, care cere voin, atenie total i autodisciplin. Ascultarea este o condiie esenial a unei comunicri eficace. Ascultarea activ a fost promovat iniial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers, iar apoi s-a transformat ntr-o tehnic de perfecionare a comunicrii organizaionale. Tehnica ascultrii active const n receptarea, decodificarea i verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. n acest fel, emitentul constat c este ascultat, iar receptorul i clarific i confirm impresiile. Pe lng receptarea cuvintelor, n ascultarea activ receptorul trebuie s se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor i ncrcturii afective care nsoesc mesajul. Se ncurajeaz partenerii s-i exprime deschis gndurile, opiniile i sentimentele, comunicarea devenind mai sincer i mai profund. Bazat mai ales pe ncurajarea laturii afective, comunicarea activ ajut la diminuarea barierelor de statut, de percepie, de cultur. n cadrul comunicrii organizaionale, comunicarea activ poate fi utilizat ca mijloc de obinere a informaiilor necesare n cazul: - atribuirii unor sarcini speciale; - realizrii delegrii; - evalurii performanelor profesionale individuale; - seleciei personalului;

149

etape: Etapa I-a. Stabilirea unei relaii directe, deschise cu partenerul de comunicare

- efecturii controlului; - interviurilor disciplinare; - evalurii diverselor nemulumiri i revendicri. Ca orice tehnic, ascultarea activ include parcurgerea mai multor

Fiind etapa de nceput, de ea depinde reuita celorlalte etape. Ea trebuie s se remarce printr-o atitudine deschis a asculttorului, care s ateste bunvoina i disponibilitatea pentru comunicare.
Etapa a-II-a. ncurajarea comunicrii

Emitentul trebuie s fie ncurajat s comunice mai ales prin atenia care i se acord, etalat fie prin folosirea unor expresii (te rog spune-mi, continu, te rog, este interesant ce spui) sau n form nonverbal (uoara nclinare a capului ninte, privirea direct, minile aezate calm pe mas, reflect atenia, rbdarea i disponibilitatea acordate interlocutorului). Se face prin aprobri din cap, zmbete, folosirea unor cuvinte care l ajut pe interlocutor s se exprime i-i ofer confirmarea c este ascultat cu atenie. Interveniile i ntreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu sunt indicate, deoarece l-ar abate de la firul logic al expunerii sau pot favoriza omisiunile. n aceast etap receptorul devine emitent. El transmite celuilalt propriile concluzii, oferindu-i prilejul verificrii reciproce i corectrii percepiei i interpretrii. Cei care practic ascultarea activ trebuie s posede cteva caliti: - un comportament cald, care s emane apreciere i respect fa de vorbitor; - promovarea unei atitudini deschise care s exprime sinceritate, interes i receptivitate fa de mesajul transmis; - amplificarea empatiei, a capacitii de a se transpune n situaia celuilalt. Specialitii recomand managerilor care practic tehnica ascultrii respectarea ctorva cerine, care alctuiesc un ghid de ascultare activ:
Etapa a-IV-a ncheierea comunicrii Etapa a-III-a Semnalizarea recepiei mesajului

150

1. ncetai s vorbii. Nu putei asculta dac vorbii. Este cea mai important cerin, pentru c toate celelalte depind de ea. 2. Punei vorbitorul n situaie lejer, facei-l s se simt i s vorbeasc n voie prin aprobri din cap, zmbete. 3. Artai vorbitorului c vrei s-l ascultai. Artai-i interes. Privii-l n timp ce-l ascultai. 4. ndeprtai perturbaiile. Nu folosii hrtii, nu facei zgomote cu alte obiecte, nu citii corespondena, nu desenai n timp ce interlocutorul vorbete. 5. Ajutai interlocutorul s se exprime cnd nu-i gsete cuvintele. Aceasta ncurajeaz pe vorbitor i dovedete c l ascultai cu atenie. 6. Fii constructiv. Nu v impunei punctul de vedere, ci ascultai-l pe al vorbitorului, chiar dac iniial avei o alt prere. 7. Fii rbdtor. Ascultai interlocutorul fr s-l ntrerupei. 8. Pstrai-v calmul. O persoan iritat ia sensul negativ al cuvintelor. 9. Punei ntrebri, dar nu exagerai. ntrebrile trebuie s vizeze subiecte importante i prile relevante ale mesajelor. 10. Nu interpretai i nu facei presupuneri, este mai bine s cerei lmuriri. 11. Nu anticipai i nu tragei concluzii pripite, ateptai sfritul mesajului. 12. Nu ncercai s nelegei motivaiile interlocutorului, ci ntrebai-l care sunt soluiile pe care le ntrevede. Ascultarea activ asigur o serie de avantaje nu numai pentru perfecionarea comunicrii organizaionale ci i pentru mai buna desfurare a procesului de management: - favorizeaz stabilirea unor relaii interumane corecte, bazate pe respect reciproc, cunoatere, sinceritate i consideraie; - contribuie la destinderea climatului de munc, la dezamorsarea tensiunilor i conflictelor; - uureaz coordonarea i controlul, identificarea mai rapid a cauzelor abaterilor i eliminarea acestora; - ncurajeaz oamenii s-i asume responsabiliti superioare i s-i valorifice superior potenialul de munc; - contribuie la fundamentarea mai bun a deciziilor.

151
5.3.6.2. COMUNICAREA MOBIL

Comunicarea mobil are drept scop contactul frecvent cu oamenii. Dac st mai mult n birou, managerul nu va avea acces la bunul cel mai de pre:oamenii. Managerul trebuie s mearg prin ntreprindere, s priveasc, s observe, s asculte i s comunice oamenilor ideile sale. Cheia comunicrii mobile o constituie atitudinea adoptat. Managerul trebuie s tie s fie un partener n comunicare, nu un comandant. Parteneriatul nu nseamn o abdicare de la autoritate, ci mai curnd un instrument al productivitii; n general, managerii descoper c muncitorul din linia nti este cel care tie cel mai bine cum s-i rezolve problemele productivitii. Comunicarea mobil nseamn, de asemenea, ncurajarea reciprocitii: eful comunic subordonailor ideile i prerile sale i, reciproc, ascult prerea subalternilor cu privire la locul de munc, la ntreprindere, la regulamente etc. eful trebuie s ncurajeze subalternii s-i expun punctul de vedere n timpul edinelor. O idee bun este aceea ca o zi pe sptmn eful s se afle n mijlocul salariailor, s observe cum i ndeplinesc sarcinile i s le asculte prerile.
5.4. PRACTICI DE COORDONARE EFICACE

O coordonare eficace necesit bune raporturi i cooperare ntre conducere i salariai i o disciplin atent. Realizarea acestor exigene necesit cunoaterea i aplicarea unor practici, redate n continuare. Canalele de comunicare trebuie s fie directe i oficiale. Canalele directe sunt recomandabile pentru c sunt mai simple, mai vaste i mai demne de ncredere. Zvonurile sunt inevitabile n majoritatea colectivelor, dar efectele lor negative pot fi neutralizate dac informaiile sunt transmise mai nti prin canale oficiale. O comunicare eficient se poate obine, respectnd cteva reguli: Alegei un numr de metode de comunicare ce pot fi folosite pentru transmiterea mesajelor ctre salariai. Pot fi avute n vedere:
a) Folosii mai multe canale corespunztoare. 1. Canale de comunicare eficient

152

afiarea informaiilor la aviziere; publicarea unui buletin al companiei; pregtirea unor declaraii oficiale; anunuri n cadrul unor adunri. Nu v ateptai ca salariaii s absoarb i s neleag n ntregime sau n detaliu toate instruciunile. Avei rbdare, dnd subalternilor numai instruciunile eseniale, pe care s le repetai ori de cte ori se impune, pn cnd sunt bine nelese.
c) Meninei buna informare a salariailor n probleme organizatorice. b) Transmiterea instruciunilor ealonat.

Nimic nu duneaz mai mult unui colectiv dect schimbarea neateptat i neexplicat a regulilor de baz, cu deosebire a celor ce afecteaz salariile i sigurana locului de munc. Trebuie s-i informai pe oameni naintea oricror schimbri organizatorice i s le spunei cui aparine decizia, s le explicai modul cum s-a ajuns la ea, raiunile i efectele ei. Fii ateni la reaciile subalternilor fa de o asemenea decizie, ntruct acestea pot fi cu totul diferite de cele anticipate de dumneavoastr. ncrederea reciproc este un element cheie n raportul dintre conductor i subalterni. Dac le cerei subalternilor onestitate, trebuie mai nti s v construii dumneavoastr reputaia de om onest. Dac situaia este nesigur, recunoatei greutile i defectele ce trebuie depite. Dac situaia se clarific, enunai deschis ce urmrii s ntreprindei, care v sunt inteniile i ce trebuie s fac fiecare pentru ca aciunile s reueasc. Managerii trebuie s asigure un proces de continu i reciproc informare cu subalternii. Subalternii trebuie s aib senzaia c pot s vorbeasc deschis despre problemele care i preocup i c sunt ascultai cu atenie de efi. O politic a uilor deschise se dovedete esenial pentru o coordonare eficient. Cnd corectai un salariat asupra modului de realizare a unei sarcini, nu-l criticai, dac nu i-ai artat, n mod clar, care este metoda corect. Este indicat s se indice felul n care dorii s fie nfptuit sarcina, evitndu-se, astfel, erorile. ncurajai salariaii i evideniai aspectele pozitive. Indiferent de poziia lor, acetia vor avea sentimentul c sunt utili, c realizeaz ceva, c-i aduc o contribuie. O simpl ncurajare (ai fcut o treab bun!)
2. Evideniai aspectele pozitive e) Meninei deschise, tot timpul, cile de comunicare. d) Fii sincer.

153

poate avea un efect tonifiant pentru moralul i productivitatea salariailor. Subalternii pot fi o surs important de idei noi, propuneri pentru mbuntirea activitii etc. Ascultai-le prerile i, dac sunt bune, ncercai s le aplicai. Nu uitai, totodat, s le recunoatei salariaiilor meritul pentru ideile propuse. Nimic nu e mai duntor moralului personalului dect nsuirea unei idei novatoare de ctre un cadru de conducere n dauna unui subaltern. Pentru unele persoane, critica poate fi o experien traumatizant. De aceea, o prim regul n impunerea disciplinei subalternilor este de a face o critic pozitiv (blnd, constructiv i n particular). O critic negativ (aspr, dur i n prezena altor salariai) va conduce la frustrare, confuzie i resentimente ce se vor menine mult timp dup ce cauza sau motivul criticii vor fi uitate. O bun coordonare necesit o politic disciplinar bine gndit. O asemenea politic ofer un set de metode (aprobate de conducerea superioar i de sindicat) pentru sancionarea comportrilor indezirabile. Subalternii trebuie s cunoasc regulile i sanciunile n cazul nclcrii regulilor stabilite. Dac nu avei o asemenea politic disciplinar ea trebuie elaborat. Iat cteva aciuni ce trebuie ntreprinse pentru elaborarea ei: a) Identificai cu ce tipuri de probleme i situaii probabile v vei confrunta. Cele mai obinuite tipuri de comportament nedorit sunt absenteismul, ntrzierile i nesupunerea. b) Consultai contractul colectiv de munc al ntreprinderii i politicile disciplinare ale altor firme. Verificai unde coincid sau nu ideile dumneavoastr cu ale lor. c) Elaborai linia de conduit ntr-un limbaj clar, inteligibil. d) Clarificai linia de conduit mpreun cu superiorii i cu serviciul de personal al ntreprinderii. e) Distribuii copii ale politicii disciplinare elaborate tuturor subalternilor. inei o edin scurt pentru a explica punctele principale i rspundei la orice ntrebri vi se pun. Este esenial ca toi salariaii s fie contieni de termenii politicii disciplinare a firmei nainte ca ea s fie pus n aplicare. Vor fi cazuri, desigur, cnd un consens total ntre conducere i subalterni nu va fi uor de realizat. Totui, de cele mai multe ori, se
5. Elaborai i aplicai o disciplin riguroas 4. Ludai n public, criticai n particular 3. ncurajai creativitatea salariailor

154

poate ajunge la o nelegere, benefic pentru ambele pri, pentru realizarea prosperitii salariailor i a ntreprinderii.
5.5. EDINA

edina este una dintre cele mai utilizate metode n exercitarea procesului de management. Ea ofer cadrul necesar pentru ca unul din cele mai moderne concepte din managementul modern (lucrul de echip) s poat fi valorificat la ntregul su potenial. Ca metod de coordonare, edina urmrete sincronizarea deciziilor i aciunilor, regsindu-se n toate funciile procesului de management. edina const n reunirea unui grup de persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager cu scopul rezolvrii, prin comunicare direct, a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. edina este, deci, o form instituionalizat a dialogului din cadrul organizaiei, desfurat dup anumite reguli n vederea realizrii unui scop stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alt form de comunicare oral sau scris. n funcie de scopul urmrit, edinele sunt clasificate n urmtoarele tipuri: de informare; decizionale; de armonizare; de investigare; eterogene. a) edinele de informare. Au drept obiectiv furnizarea sau obinerea de informaii. Ele pot fi: edine operative, organizate periodic, (sptmnal, decadal, lunar) n funcie de specificul activitii, i dezbat probleme cum ar fi: nivelul ncasrilor, calitatea lucrrilor, nivelul rentabilitii, etc. Scopul acestor edine este de a face o informare asupra activitii curente i de a se adopta operativ msurile ce se impun. edine ad-hoc. Sunt convocate de manager pentru a analiza o situaie aprut inopinant n activitatea firmei, un moment de tensiune sau a depi o dificultate pe care lucrtorii n cauz nu o pot depi singuri. edine de transmitere a unei decizii. Au rolul de a asigura orientarea aciunii echipei de lucrtori n vederea aplicrii corecte a unei decizii a conducerii i a realizrii obiectivelor acesteia.

155

Executanilor trebuie s li se explice clar finalitatea deciziei, natura i consecinele deciziei, precum i posibilele dificulti care s-ar putea ivi pe parcurs. b) edine decizionale. Au n vedere adoptarea unor decizii cu contribuia participanilor la edin. Coninutul acestor edine const preponderent n prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale n vederea adoptrii unor decizii de mare importan, marcate de risc i incertitudine. edinele decizionale sunt apreciate ca fiind cele mai complexe edine, n cadrul lor exprimndu-se ntreaga msur a competenei managementului participativ din cadrul firmei (concretizat n edine ale Consiliului de administraie, ale Comitetului de direcie). c) edine de armonizare. Reunesc membrii i conductorii mai multor compartimente din cadrul firmei i urmresc s pun de acord opiniile i aciunile acestora. Acest scop se realizeaz prin identificarea punctelor de convergen i de divergen, confruntarea ideilor i gsirea posibilitilor de armonizare a deciziilor i aciunilor participanilor la edin. Aceste edine sunt convocate cu o frecven aleatorie, n funcie de necesitatea realizrii unor obiective, planuri, caracterizate prin sfer de cuprindere i complexitate ridicate. d) edine de investigare. Au rolul de a investiga implicaiile unor decizii adoptate, unor situaii speciale previzibile n viitor, precum i identificarea unor soluii posibile de aciune. n general, aceste edine se bazeaz pe stimularea i exploatarea potenialului de creativitate a angajailor. e) edine eterogene. ntrunesc elementele a dou sau mai multe din celelalte tipuri de edine, fiind organizate cu precdere la nivelul conducerii superioare i medii a firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate n cadrul firmelor. edinele dup unii un ru necesar, dup alii o modalitate optim de schimb de idei i de gsire a unor soluii originale pot fi instrumente deosebit de eficiente n rezolvarea unor probleme, indiferent de natura acestora, cu condiia ca ele s nu fie organizate i desfurate superficial, n caz contrar ele riscnd s duc la o pgubitoare pierdere de timp. De aceea, managerii trebuie s tie s organizeze i s conduc o edin n mod corespunztor. Pentru aceasta, ei trebuie s cunoasc procesul de desfurare a unei edine i regulile ce trebuie respectate pe parcursul derulrii acestuia.

156

Procesul de desfurare a unei edine presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregtirea; deschiderea; desfurarea; nchiderea. Etapa I-a Pregtirea edinei Are un impact considerabil asupra eficacitii edinei. Pregtirea ei temeinic asigur premisele umane, organizatorice, informaionale pentru un start adecvat n derularea edinei. n aceast etap se urmrete respectarea unor reguli i derularea unor aciuni, cele mai importante fiind: Precizarea scopului edinei, care poate fi: - rezolvarea unor probleme; - luarea unor decizii; - informarea conducerii asupra activitii subordonailor sau informarea subordonailor cu privire la deciziile conducerii; - coordonarea desfurrii unor aciuni; - instruirea participanilor la edin asupra unor probleme; - investigarea perspectivelor de dezvoltare etc. Scopul i motivele organizrii edinei trebuie cunoscute de toi participanii la edin. O edin are nevoie de un plan care s ia n considerare problemele eseniale care vor fi dezbtute. Acest plan este furnizat de ordinea de zi. Sarcina stabilirii ordinei de zi revine managerului care organizeaz edina. El se va asigura ca tematica edinei s nu fie excesiv de ncrcat; ea trebuie s cuprind 1-4 probleme prioritare ca importan i urgen de rezolvare. De asemenea, se va urmri: - stabilirea judicioas a succesiunii punctelor din ordinea de zi, abordndu-le mai nti pe cele care se rezolv mai uor, ceea ce va stimula interesul participanilor pentru punctele urmtoare; - formularea cu maxim claritate a problemelor nscrise pe ordinea de zi, pentru a fi corect nelese de participani i a le stimula interesul i pregtirea pentru o participare activ;
Desemnarea, pe baza criteriilor competenei i reprezentativitii, a persoanelor care trebuie s ntocmeasc materialele pentru edin. Se recomand pregtirea unui material

Stabilirea ordinii de zi a edinei

scris pentru fiecare punct din ordinea de zi. Materialele ntocmite s fie scurte, clare, concise (pentru a putea fi citite), s cuprind elemente

157

inedite, informaii necunoscute de participani. Materialele s formuleze alternative decizionale, variante de aciune, soluii concrete. Materialele trebuie trimise participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte. Invitarea la edin se face n funcie de scopul i de ordinea de zi, urmrind participarea doar a persoanelor implicate nemijlocit n problemele abordate. Trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului de participani, deoarece se irosete timpul persoanelor neinteresate direct de problematica dezbtut i se mrete posibilitatea perturbrii edinei de ctre aceste persoane, care nu se concentreaz la dezbateri, prefernd discuiile particulare. edinele cu caracter periodic (sptmnal, lunar) este recomandabil s se desfoare n aceleai zile i ore, favoriznd formarea, la participani, a obinuinei de a se pregti i a participa la respectivele reuniuni. n cazul edinelor ocazionale, pentru stabilirea datei edinei se recomand a se consulta persoanele implicate asupra zilei i orei alese sau anunarea lor din timp, pentru a nu se perturba programul participanilor i a le oferi timpul necesar consultrii materialelor ntocmite. Locul de desfurare a edinei trebuie s asigure un cadru ambiental adecvat desfurrii n bune condiii a edinei (sal suficient de mare, o bun iluminare, mobilier confortabil, temperatur normal, lipsa zgomotelor, aparatur audio-vizual etc.). Anunarea edinei, adic ntiinarea complet i exact cu privire la: - locul, data i ora inerii edinei; - obiectul acesteia i ordinea de zi; - lista participanilor la edin, indicndu-se, dac este cazul i persoanele care vor trebui s aib intervenii. Etapa a II-a Deschiderea edinei n aceast etap trebuie avute n vedere cteva reguli: Conducerea edinei nu se improvizeaz, prin urmare ea va fi condus i moderat de o singur persoan. Deschiderea edinei s se fac exact, la ora comunicat n prealabil participanilor. Conductorul edinei va formula ntr-un scurt expozeu (2-3 minute) n mod clar i sintetic, scopul i obiectivele edinei.
Stabilirea datei i a locului de desfurare a edinei Stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin

158

Se reamintete participanilor ordinea de zi, aceasta putnd fi modificat sau completat pe loc. Se precizeaz ce se ateapt de la participani i modul n care se vor finaliza dezbaterile (adoptarea unor hotrri, gsirea unor soluii, stabilirea unui program de msuri etc.). Conductorul edinei va prezenta problemele la modul pozitiv i va folosi un limbaj atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile formulate. Se stabilete, de comun acord cu participanii, durata total a edinei i dac este cazul, durata maxim pentru fiecare luare de cuvnt a participanilor. Se iau msuri pentru evitarea perturbrii edinei (se anun secretara s nu dea legtura telefonic n birou, invitaii vor inchide telefoanele mobile, se elimin sursele de poluare fonic etc.). Etapa a III-a Derularea (desfurarea) edinei Pe toat durata acestei etape rolul activ al conductorului edinei se va concentra pe asigurarea unei atmosfere de cooperare i comunicare eliberat de constrngeri i o inut de lucru exigent i riguroas, care s contribuie la realizarea integral a scopului edinei, urmnd cteva reguli: Stabilirea unei modaliti bine definit de luare a cuvntului, pentru a evita transformarea reuniunii ntr-un haos i pentru a-i da fiecrui participant posibilitatea de a fi ascultat i neles de ceilali. Conductorul va avea grij ca discuiile s se menin n jurul acestor subiecte, fr divagaii excesive. Subiectul discuiilor trebuie s fie ct se poate de clar formulat, conductorul avnd grij s dirijeze discuiile spre problemele nscrise pe ordinea de zi. Interveniile trebuie s fie ct mai concise, exprimndu-se clar argumentele i ideile proprii cu privire la problema dezbtut. Conductorul s dea dovad deopotriv de fermitate i suplee, de exigen i nelegere, de intransigen i tact n abordarea problemelor. Conductorul i va susine cu trie prerile despre problemele abordate, dar i va menine deschis receptivitatea fa de ideile altora. Se va evita formularea de la nceput a ideilor n legtur cu rezolvarea problemei, ntuct opinia lui, prin poziia de ef pe care o are, ar putea influena decisiv poziia grupului, mpiedicnd emiterea unor idei contrarii, dar valoroase.

159

Se va urmri integrarea efectiv n dezbatere a tuturor participanilor a cror contribuie la rezolvarea problemelor poate fi substanial. Conductorul edinei va accepta contradiciile de preri i idei (uneori chiar le va stimula) cu scopul ca acestea s genereze alternative i soluii decizionale mai bune. Folosii umorul pentru a estompa momentele de tensiune. O glum bun poate, de multe ori, s sugereze o nou perspectiv pentru ntregul grup. Conductorul va evita s domine discuiile i nu va permite acest lucru vreunui participant. Va urmri ca toi participanii s asculte cu atenie pe vorbitori, fr a-i ntrerupe. Conductorul va domoli manifestrile nfierbntate n timpul dezbaterilor, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a prentmpina sau elimina n faz incipient eventualele momente de tensiune, excesele, adversitile. Conductorul va interveni prompt n vederea stoprii peroraiilor inutile, a divagaiilor n afara temei i a expunerilor care nu reprezint un aport la dezbaterea problemelor, ci doar o punere n eviden a eforturilor i meritelor vorbitorului. Divagaiile excesive prelungesc inutil edina i chiar o pot dezorganiza. Se va imprima un ritm de lucru care s asigure ncadrarea duratei edinei n timpul stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmrite.

Etapa a IV-a nchiderea edinei Specialitii susin c edinele nu trebuie s dureze, dect n cazuri excepionale, mai mult de o or i jumtate. Dup aceast perioad intervine oboseala i se diminueaz concentrarea i aportul participanilor. Conductorul edinei va urmri s ncheie lucrrile edinei la ora stabilit. El va avea o intervenie final n care va expune: - n ce msur obiectivul edinei a fost realizat; - punctul sau punctele de pe ordinea de zi nerezolvate i care urmeaz a fi realizate ntr-o edin ulterioar; - punctele de vedere, ideile i contribuiile cele mai valoroase; - concluziile finale, sintetiznd principalele soluii i decizii adoptate. Singura form de a evita interpretrile personale i de a evalua eficiena edinei sunt notele scrise. De aceea, deciziile, soluiile i msurile adoptate vor fi redactate clar, concis i vor fi naintate

160

participanilor la edin i persoanelor implicate n realizarea lor sub forma unei note de probleme cel mai trziu n ziua urmtoare edinei. Nota de probleme va conine: problemele sau deciziile ce trebuie aduse la ndeplinire; persoanele care rspund de realizarea lor; termenele de aducere la ndeplinire. n acest fel, managerul va avea un control asupra transpunerii n practic, cu operativitate, a deciziilor adoptate n edin.

Procesul de desfurare a unei edine prezentat este valabil, n general, pentru toate tipurile de edine.Firete, n funcie de tipul edinei, unele din elementele prezentate au o pondere mai mare sau mai mic sau pot aprea elemente suplimentare (de exemplu, n edinele decizionale ala organelor managementului participativ Adunarea general a acionarilor, Consiliul de Administraie, Comitetul de direcie ntreg procesul de pregtire i derulare a edinelor devine mai complex, implicnd elemente metodologice noi). Ca metod de management (specific exercitrii funciei de coordonare) i form de lucru n echip cu certe valene educative i formative, edina prezint multiple avantaje, constnd n: - creterea nivelului de informare a personalului; - favorizeaz formarea unui comportament social dezirabil i a unor aptitudini de comunicare interpersonal; - stimuleaz creativitatea individual i folosirea potenialului profesional, intelectual i de inovare al angajailor; - fundamentarea mai corect a deciziilor; - dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor i formarea spiritului de echip; - facilitarea schimbului de experin ntre persoane; - ntreinerea sentimentului de participare i creterea adeziunii personalului fa de organizaie; - amplificarea responsabilizrii personalului. Practica a demonstrat c, pe lng aceste anvantaje, edina prezint i unele dezavantaje poteniale: - caracterul su pronunat formal; - consumul mare de timp cu organizarea, pregtirea i participarea la edin; - diminuarea responsabilitii unor manageri;

161

- tergiversarea i/sau reducerea operativitii soluionrii unor probleme;

- dorina unor manageri de a-i manifesta sau impune puterea;

- sterilitatea discuiilor, lips de eficien i irosire de timp n cazul dirijrii edinei de un conductor fr abiliti psihologice i caliti de moderator;

- apariia sau accentuarea unor animoziti.

Toate aceste inconveniente pot fi diminuate prin nsuirea i respectarea regulilor prezentate cu privire la inerea edinelor.

162

CAPITOLUL 6

ANTRENAREA MOTIVAREA
6.1. Funcia de antrenare. Motivaia fundament al funciei de antrenare 6.2. Componentele motivaiei 6.3. Forme de motivaie 6.3.1. Motivaia pasiv i negativ 6.3.2. Motivaia intrinsec i extrinsec 6.3.3. Motivaia cognitiv i afectiv 6.4. Concepii i teorii privind motivaia 6.4.1. Concepia lui Fr. Taylor 6.4.2. Motivaia n concepia lui A. Maslow 6.4.3. Teoria E.R.G. 6.4.4. Teoria bifactorial a lui Fr. Herzberg 6.4.5. Teoria lui Mc. Clelland asupra motivaiei 6.5. Principiile motivrii eficace

163

CAPITOLUL 6

ANTRENAREA MOTIVAREA
Poate cea mai mare ncercare pe care trebuie s o treac managerii este aceea de a-i antrena (activa, mobiliza) pe oameni, adic de a-i determina s doreasc s fac ceea ce este necesar i nu s acioneze mecanic. Antrenarea subalternilor nu este uor de nfptuit, ntruct ea presupune ca efii s aib priceperea de a influena comportamentul oamenilor, lucru complicat i de mare subtilitate.
6.1. FUNCIA DE ANTRENARE. MOTIVAREA FUNDAMENT AL ANTRENRII Funcia de antrenare rspunde la ntrebarea: cum pot fi oamenii determinai s munceasc mai bine? Funcia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munc prin care salariaii organizaiei sunt atrai i determinai s participe i s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate pe baza lurii n considerare a factorilor motivaionali. Antrenarea (mobilizarea) resurselor umane exprim, conceptual, aciunea de a determina aderarea personalului la dezvoltarea firmei. Scopul antrenrii este, deci, s implice ntr-o msur ct mai profund, concret i eficace personalul de execuie i de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin i prin aceasta la existena i expansiunea firmei. Fundamentul antrenrii (baza sa psihosociologic) l reprezint motivarea.

164

se definete ca ansamblul de mobiluri (nevoi, afecte, interese, intenii, idealuri) care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini, comportamente (Dicionar de psihologie social, 1981). Motivarea reprezint suma forelor, energiilor care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre atingerea unui scop, care va asigura satisfacerea unei nevoi (necesiti). Motivarea exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri, nevoi, interese, intenii, afecte, idealuri, care justific realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini, fiind o lege fundamental n psihologie. Nu sunt necesare demonstraii pentru a dovedi c nimic nu intr n contiin dac aceasta nu este animat de un oarecare interes, dac lipsete motivaia. Actele de conduit nu se produc niciodat mecanic, gratuit. Variabila motivaional explic de ce se produc anumite manifestri psihice i constituie fundamentul comportamentelor i activitilor pe care le presteaz indivizii. Motivarea pune problema manevrrii comportamentului, determinrii conduitei umane (prin utilizarea factorilor motivaionali) n direcia necesar nfptuirii unei aciuni. Motivarea muncii unui individ se bazeaz pe certitudinea c el va obine (executnd o munc n condiiile date) satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Aadar, comportamentul uman este determinat de mai multe nevoi (motive), contientizate de individ ca scopuri. Motivarea izvorte, deci, din nevoi, din trebuine. Sarcina managerului ca element catalizator al grupului este de a identifica i activa motivele (nevoile) salariailor, de a le dirija ctre o munc performant. Pentru ca un manager s poat schimba sau ameliora comportamentul n munc al subordonailor, motivndu-i inteligent, trebuie mai nti s identifice motivele (nevoile) acestora. Acest lucru nu este simplu de obinut. Oamenii sunt diferii, urmresc scopuri diferite i se comport diferit n aciunile pentru atingerea acestor scopuri. Muli manageri au descoperit, c nu pot folosi aceleai tehnici de conducere cu toi subalternii. Ceea ce este acceptat de unul poate fi respins de altul. Studiile asupra psihologiei comportamentului au contribuit substanial la identificarea nevoilor (motivelor) care influeneaz comportamentul. Folosind aceste cunotine, un manager poate adapta activitatea pentru a satisface nevoile personalului i a-l influena pentru a-i ndeplini sarcinile. Aceasta constituie elementul cheie al motivaiei
Motivarea

165

folosirea activitii ca mijloc de satisfacere a nevoilor. O bun motivare este aceea care asigur corelarea satisfacerii nevoilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Iar forma superioar a motivaiei se produce atunci cnd activitatea, rolul profesional, devin ele nsi o necesitate. Cnd nu sunt satisfcute nevoile oamenilor, apare demotivaia, materializat cel mai frecvent n frustrare, care afecteaz sensibil comportamentul, genernd: apatie i indiferen fa de munc; nerespectarea orarului de munc i absenteism; exagerarea dificultilor ntlnite n diverse probleme, dispute i reclamaii; lips de cooperare n rezolvarea problemelor; calitate necorespunztoare a produselor; indispoziie; inflexibilitate; rezisten nejustificat la schimbri. Toate acestea indic faptul c lucrurile nu merg cum trebuie. n acest caz obiectivul managerului este acela de a impiedica apariia frustrrii. Cnd aceasta apare totui, cel mai adesea se iau msuri de mbuntire a comportamentului, dei acesta nu reprezint dect un simptom i nu cauza frustrrii. Problema este de a ti de ce comportamentul celui n cauz s-a nrutit. Pentru a afla rspunsul, conductorul trebuie s descopere care sunt nevoile nesatisfcute ale subalternului. Trebuie precizat, c pentru nelegerea corect a sensului motivrii, managerul trebuie s cunoasc trei lucruri eseniale: - Pentru a motiva personalul nu exist mijloace formale i nici reete universal valabile. Fiecare individ are viaa sa proprie, nevoi i obiective personale, pe care nici o magie nu le poate pune spontan n armonie cu scopurile productive ale ntreprinderii. Motivarea este mai mult o cutare dect un rezultat. - Nu poi motiva, n mod direct, pe nimeni; toate motivrile sunt auto-motivri. Singura motivare care funcioneaz este automotivarea. Sarcina principal a managerului va fi de a crea un mediu n care oamenii s se motiveze singuri, pentru a-i schimba modul de a gndi i comportamentul n cadrul postului ocupat de la trebuie s la vreau s. - Nevoile oamenilor sunt factori motivatori foarte buni. Evident, managerul va trebui s depun un anumit efort pentru a le afla, dar dac va descoperi ceea ce angajaii si vor, atunci i va putea face s munceasc temeinic, ntruct oamenii muncesc mult mai bine dac tiu c prin munc vor obine satisfacerea nevoilor sau dezideratelor ce-i anim. *

166

Motivarea individual este unul din elementele cheie ale reuitei ntreprinderilor, arat Peters i Waterman n lucrarea Preul excelenei. Confruntate cu probleme concrete, care le impulsioneaz spre experimentri nencetate, ntreprinderile au neles treptat importana motivrii, evalund efectele negative ale lipsei de motivare. Antrenarea (motivarea) personalului a devenit astzi una din prioriti pentru multe organizaii, deoarece ele o consider o prghie a performanei. Iar una din sarcinile primordiale ale managerului este s utilizeze cu pricepere i discernmnt aceast prghie. Triada motivare calitatea muncii performane exprim importana motivrii n antrenarea fiecrui salariat pentru a-i utiliza integral potenialul de cunotine, experien i creativitate n munca depus, ceea ce va avea efecte benefice asupra calitii muncii i asupra performanelor individuale i de grup. Aciunea de antrenare (motivare), pentru a declana adeziunea, nu se poate realiza dect pornind de la un numitor comun al aspiraiilor, unde satisfacerea nevoilor persoanei este perceput ca fcnd pereche cu dezvoltarea ntreprinderii. Esenial este ca aceste eforturi s produc o dinamic n care fiecare s gsesc raiunea implicrii sale.
6.2. COMPONENTELE MOTIVAIEI

Studiile privind comportamentul uman n munc au stabilit c motivaia individual este alctuit din urmtoarele categorii de elemente: motivele; factorii motivaionali (stimulentele); atitudinile;
satisfaciile. a) Motivele

sunt expresie a nevoilor i ateptrilor umane. Ele sunt personale i produc anumite tensiuni. Nevoile sunt lipsurile, dorinele sau trebuinele fiziologice i psihice pe care le resimte individul la un moment dat. Ateptrile sunt speranele indivizilor n existena unor anse realizabile, ca urmare a unui anumit nivel al efortului i al performanei. Realizarea unei motivri eficace necesit cunoaterea de ctre manageri a sistemului de nevoi i ateptri ale personalului. Nevoile au fost studiate de psihologi, care le-au identificat cteva caracteristici: - sunt foarte diferite (ca tip i intensitate) de la un individ la altul;

167

- constituie rezultate ale modificrilor interioare ale individului; - nu sunt ntotdeauna contientizate; - sunt puternic influenate i condiionate n manifestarea lor de experien i mediul de munc; - influenez comportamentul i performanele umane. Nevoile individuale sunt foarte diferite, ntruct oamenii sunt diferii. Exist numeroase modaliti de clasificare a nevoilor. Una din cele mai folosite clasificri, mparte nevoile n dou mari categorii: - Nevoile fiziologice (primare sau de baz): hran, odihn, adpost aflate la baza cerinelor vieii i a cror satisfacere asigur supravieuirea omului. Aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea lor difer de la un individ la altul. - Nevoile sociale (sau secundare). Aceste nevoi sunt mai puin explicite, ntruct sunt aspiraii psihice, intelectuale, innd de nivelul devenirii individuale. Multe din ele se dezvolt la vrsta maturitii: stima de sine; simul datoriei; autoafirmarea etc. n viaa cotidian, nevoile mbrac forma unor obiective pe care indivizii i le propun pentru anumite perioade: obinerea hranei, locuinei, prestigiu social, autorealizare etc. Pentru a-i ndeplini aceste obiective, individul este dispus s-i asume sarcini i responsabiliti. Teoriile motivaionale argumenteaz c nevoile nesatisfcute sunt energizantele comportamentului uman, care propulseaz individul spre realizarea scopurilor (obiectivelor) fixate. (fig. 6.1.).
Nevoi nesatisfcute Dorine
Tensiuni (Dorine nesatisfcute)

Energie (Aciuni)

Comportament motivat

Scop ndeplinit (Rezultat)

Satisfacie (Nevoi satisfcute)

Fig. 6.1. Relaia nevoi comportament satisfacie.

168

n mediul organizaional este necesar o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului de munc i ale firmei. Pentru a obine aceasta, managerul dispune de o serie de instrumente: - material pecuniare, care sunt limitate ca volum i structur; - psiho afective, care sunt practic nelimitate i evideniaz capacitatea managerului de a conduce oamenii. Aceste instrumente se regsesc n cadrul organizaiilor sub forma unor factori motivaionali (stimulente). Aceste componente ale motivaiei sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de munc realizat de manager n scopul orientrii (mobilizrii) spre o munc performant. n funcie de natura lor i de posibilitatea de a mplini anumite categorii de nevoi, factorii motivaionali (stimulentele) sunt ierarhizai n: - factorii motivaionali economici, n care se includ: salarii; prime; participarea la profit; faciliti pentru achiziionarea unor bunuri (credite pentru locuin, automobil etc.). Cu ajutorul stimulentelor materiale se realizeaz orientarea instrumental ctre munc i performan. - factorii motivaionali intrinseci, n care se includ: satisfaciile oferite de natura muncii; interesul fa de postul ocupat; cariera; dezvoltarea profesional; recunoaterea muncii bine fcut. Prin aceste stimulente de natur psiho-intelectual se poate realiza o orientare personal a individului fa de munc. - factori motivaionali relaionali, care cuprind satisfaciile legate de prietenie, munca n grup, dorina de afiliere i de statut social. Fiind afective, aceste stimulente pot realiza o orientare relaional a individului fa de munc. c) Atitudinile afecteaz motivaia individual. Atitudinile sunt predispoziii de acceptare sau respingere a unor aciuni, obiective sau persoane. Astfel, o persoan care are o atitudine pozitiv fa de ea nsi, avnd ncredere n propriile fore, va munci mai bine pentru c sper s ating scopurile fixate. O persoan care consider c munca pe care o presteaz este nedemn va avea o motivaie sczut i performane minime. Satisfacia exprim starea de mulumire resimit atunci cnd o dorin este ndeplinit.
d) Satisfaciile b) Factorii motivaionali (stimulentele)

169

Motivaia constituie, deci, suportul antrenrii n drumul spre un rezultat, iar satisfacia este legat de scopul (rezultatul) obinut.
6.3. FORME DE MOTIVAIE

Formele motivaiei reprezint diversele modaliti i mijloace prin care managerii organizaiilor influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor i al grupurilor de munc. Principalele forme de motivaie sunt prezentate n continuare.
6.3.1. MOTIVAIA POZITIV I NEGATIV

n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor distingem: motivaia pozitiv i motivaia negativ. a) Motivaia pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului n participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii integrale a sarcinilor atribuite n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii este accesibil majoritii executanilor. Managerul trebuie s stabileasc un nivel al sarcinilor posibil de realizat pentru totalitatea sau cea mai mare parte a personalului ntreprinderii, depirea lor atrgnd amplificarea recompenselor acordate i a satisfaciilor. Prin motivaia pozitiv se urmrete o relaionare direct i proporionat a comportamentului promovat i a rezultatelor obinute cu satisfaciile personale. Accentul se pune pe impactul motivator pozitiv pe care l au: lauda; recunoaterea muncii de calitate; recompensele; acordarea ncrederii; un tratament al subalternilor bazat pe respect i consideraie. b) Motivaia negativ este un sistem primitiv de motivare, bazat pe ameninri i pedepse, n care managerul nu-i exercit rolul de lider, ntruct subordonaii execut totul de fric. Motivarea negativ se susine pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor n cazul cnd nu se realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al crui nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date pentru o mare parte a executanilor. Managerul stabilete sarcini ridicate, inaccesibile majoritii

170

personalului, nerealizarea lor determinnd o scdere a veniturilor (satisfaciilor) prestabilite.


6.3.2. MOTIVAIA INTRINSEC I EXTRINSEC

n funcie de proveniena sursei care o genereaz, motivaia poate fi intrinsec i extrinsec. a) Motivaia intrinsec (sau direct) izvorte din surse interne subiectului motivaiei (din nevoile i trebuinele sale) sau din surse provenite din activitatea desfurat. Caracteristica acestei motivaii const n obinerea satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci cnd o persoan lucreaz la un proiect de care este interesat sau practic un sport de care se simte atras, reprezint o motivaie intrinsec. b) Motivaia extrinsec (sau indirect) este generat de surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursuri de mprejurri favorabile sau nu. Spre exemplu o persoan frecventeaz slile de spectacole i expoziiile pentru a-i crea imaginea unei persoane cultivate iar o alt persoan practic un sport pentru a-i menine forma fizic acestea constituie forme ale motivaiei extrinseci. n cadrul organizaiei, promovarea ntr-un post, apreciat doar ca o surs de venituri suplimentare este o motivaie extrinsec.
6.3.3. MOTIVAIA COGNITIV I AFECTIV

O alt clasificare a formelor de motivare este realizat n funcie de trebuinele imediate ale indivizilor. Astfel, identificm motivaia cognitiv i motivaia afectiv. a) Motivaia cognitiv este determinat de nevoia de a ti, de a cunoate. Ea se manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit, prin toleran ridicat fa de risc i prin dorina de a realiza ceva nou i diferit.

171

Motivaia cognitiv i gsete satisfacia n a ti, a explica i a rezolva probleme, ca scopuri individuale n sine. b) Motivaia afectiv izvorte din nevoia omului de a obine apreciere i recunoatere din partea celorlali i de a se simi bine n compania lor. Performanele sportivilor amatori sunt generate de motivaia afectiv. Copiii care nva bine din dorina de a pstra afeciunea prinilor sunt antrenai tot prin acest tip de motivaie. n organizaie, motivaia afectiv poate apare, spre exemplu, sub forma acceptrii unor sarcini sau posturi dificile din dorina de a nu fi considerai refractari la propunerile efilor i a nu pierde respectul i aprecierea acestora. * Cunoaterea acestor forme de motivaii ofer managerilor posibilitatea conectrii corecte a trebuinelor, intereselor i aspiraiilor cu factorii motivaionali adecvai.
6.4. CONCEPII I TEORII PRIVIND MOTIVAIA

n domeniul motivrii sunt cunoscute concepii succesive de tratare a acesteia, cristalizate pe msura evoluiei concepiilor despre management.
6.4.1. CONCEPIA LUI FR. TAYLOR

n concepia tradiional privind motivarea, aparinnd lui Fr. Taylor i colii clasice de management, motivarea este tratat simplist, prin prisma exclusiv a stimulrii materiale. Teoria managementului tiinific se bazeaz pe presupunerea c banii reprezint cel mai important factor motivaional. Taylor considera c banii, dorina de a avea stimuleaz uniform oamenii i reprezint aproape singura explicaie a muncii. Taylor a considerat c amplificarea eficienei muncii se poate realiza prin dou modaliti:

172

- uniformizarea muncii prin standardizare (stabilirea unor sarcini ct mai simple, repetitive, a unor operaii ce pot fi uor nvate i a unor proceduri de rutin, riguros respectate); - folosirea banilor ca stimulent (factor motivaional). Motivarea salariailor pentru amplificarea randamentului muncii n concepia clasic necesit urmtoarele aciuni ale conducerii: - determinarea lucrtorilor s ndeplineaasc n modul cel mai eficient sarcinile prin folosirea unui sistem de recompense salariale (acordarea unor prime de randament lucrtorilor care executau mai multe produse dect norma fixat) i pedepse (amenzi, sanciuni sau chiar concediere pentru cei care nu realizau normele); - supravegherea strict i controlul subordonailor; - stabilirea unui nivel rezonabil de producie pe lucrtor; - diferenierea plii n funcie de productivitate: lucrtorii mai productivi s fie pltii mai bine dect lucrtorii mai puin productivi. Pentru a se putea face o evaluare echitabil a performanelor lucrtorilor trebuie s se stabileasc nivele de producie rezonabile. Un nivel rezonabil este, de exemplu, nivelul produciei care ar trebui s fie realizat de un muncitor eficient n timp de 8 ore/zi. De exemplu, dac un muncitor eficient poate realiza 50 piese/zi, atunci nivelul standard de producie este de 50 piese/zi. Este important de subliniat c un nivel rezonabil nu este producia medie/persoan. Nivelul rezonabil se refer la producia muncitorilor eficieni. Managerii trebuie s stabileasc cu atenie nivelele de producie standard (norme). Acestea trebuie s fie, n acelai timp i realiste i competitive. Odat ce a fost stabilit un nivel rezonabil, conducerea trebuie s elaboreze un sistem de plat pe dou nivele. Teoria managementului clasic susine c muncitorii medii trebuie pltii la nivelul salariului de baz. Dac un muncitor depete nivelul de producie, atunci el va fi pltit cu o baz de plat care va fi mai mare, la care i se va aduga i un bonus pentru fiecare unitate produs peste nivelul de producie standard (norm). Exemplu de stabilire a plii: Tarif normal (sub 50 piese/zi) = 2,00 $/or Bonus (peste 50 piese/zi) = 3 $/or + 1 $ pentru fiecare pies care depete nivelul de producie standard (norma).

173

Acest model motivaional a fost acceptat i aplicat cu rezultate bune n industria american. El poate fi aplicat n ntreprinderile din rile cu economii n tranziie, unde lucrtorii urmresc cu prioritate satisfacerea nevoilor materiale i pecuniare.
6.4.2. MOTIVAIA N CONCEPIA LUI A. MASLOW

Studiile ulterioare asupra motivaiei au fost ndreptate spre cunoaterea nevoilor oamenilor care muncesc ntr-o organizaie i determinarea influenei satisfacerii acestora asupra antrenrii la realizarea n bune condiii a obiectivelor fixate. Inspirate direct din ideile colii relaiilor umane, lucrrile lui Abraham Maslow, reiau ideea c orice individ acioneaz ntruct este motivat de un ansamblu de nevoi personale, pe care le mparte n cinci grupe, ierarhizate n ordinea crescnd a importanei (fig. 6.2.).

V IV III II I

Autorealizare Statut social i stim Sociale Securitate / siguran Fiziologice (fundamentale) Fig. 6.2. Ierarhia nevoilor (dup A. Maslow)

Ierarhia nevoilor realizat de Maslow prezint o structur cadru prin care un manager poate nelege mai bine factorii care influeneaz motivarea angajailor. Aceast piramid a nevoilor explic faptul c banii nu sunt singurul factor motivaional pentru angajai, existnd i ali factori care i motiveaz. Dup cum se observ n figura 6.2. motivaia individual este influenat de mai multe nevoi (factori motivaionali):

174

Acesta este primul nivel al ierarhiei. Aceste nevoi sunt de baz, simple, primare; ele asigur supravieuirea fizic a persoanei (hran, mbrcminte, adpost etc.). Managerul poate ndeplini aceste nevoi prin asigurarea unei remuneraii care s asigure cheltuielile necesare vieii de zi cu zi. Nevoi de securitate/siguran. Sunt nevoi legate de securitatea persoanei, de sigurana fizic i material a acesteia: garantarea locului de munc; salariu bun; posibilitatea de a face economii; asigurri; protecie mpotriva ameninrilor, pericolelor etc. Managerul poate s asigure aceste nevoi urmrind plata la timp a salariilor, asigurnd un mediu de munc lipsit de ameninri i team i garantnd sigurana locului de munc a angajailor valoroi, chiar n perioade instabile din punct de vedere economic. Nevoi sociale. Sunt nevoi de afiliere sau de acceptare (apartenena la un grup, stabilirea de relaii umane, acceptarea de ctre grup, afeciune). Angajaii resimt aceste nevoi prin dorina de a face parte din viaa social a organizaiei, de a avea prieteni la locul de munc. Managerii pot sprijini realizarea acestor nevoi realiznd un cadru amiabil de lucru, ncurajnd cooperarea, ntlnirile de lucru, ntrajutorarea i coresponsabilitatea. Nevoi de statut social i stim. Se refer la nevoia de prestigiu, statut, nsemne, poziie n societate, dobndirea stimei, recunoaterii i aprecierii meritelor. Nevoile de la acest nivel sunt satisfcute prin ctigarea unei poziii mai importante n cadrul organizaiei. Indivizii care se simt motivai prin satisfacerea acestor nevoi, doresc s aib o contribuie la succesul firmei. Dac conducerea permite angajailor s participe la luarea deciziilor de management, aceste nevoi pot fi uor satisfcute. Bineneles, trebuie monitorizat cantitatea i calitatea participrii acestora. ns implicarea judicioas a angajailor n luarea deciziilor poate fi un instrument eficace pentru creterea eficienei generale a firmei. Nevoi de autorealizare. Includ nevoile de autodezvoltare, de maximizare a potenialului propriu, de perfecionare, de realizare profesional i personal, pentru a ajunge ceea ce crezi c eti capabil s fii. Conducerea poate asigura satisfacerea acestor nevoi asigurnd perfecionarea pregtirii profesionale a personalului, oferind anse de

Nevoi fiziologice.

175

promovare lucrtorilor performani, delegnd sarcini i acordnd responsabiliti stimulative. A. Maslow a dezvoltat teoria sa plecnd de la o lege n sociologie care ne nva c orizontul dorinelor omului se mut continuu. Mai direct: din ce ai tot ai mai vrea. Teoria lui Maslow se susine pe cteva idei de baz: - Oamenii nu sunt niciodat deplin satisfcui: dorinele lor pleac de la ceea ce au la un moment dat. n organizaie angajaii sunt mult mai motivai prin ceea ce doresc dect prin ceea ce au dobndit deja. - Nevoile care motiveaz sunt cele nesatisfcute. O nevoie nesatisfcut creaz tensiuni care activeaz persoana i determin un anumit comportament. Aceasta este funcia energizant a nevoii (de exemplu, o persoan nfometat va cuta hran, iar un om singur va cuta prietenie, acceptare social). - Fiecare nevoie l motiveaz pe individ, determinndu-l s acioneze corespunztor, pn n momentul n care este satisfcut. - Dup ce o nevoie inferioar este satisfcut, ea nu mai constituie motivatorul prioritar i ncepe s se manifeste nevoia de ordin superior; aceast nevoie nu poate fi activat dac nevoia precedent nu este satisfcut suficient. - Cnd satisfacerea unei nevoi nu este meninut, (chiar dac este de ordin inferior) ea poate deveni din nou prioritar. (Spre exemplu, o persoan care i-a satisfcut nevoile de ordin social, n clipa n care i pierde postul ocupat, poate avea din nou nevoi de securitate). - Ordinea nevoilor poate varia de la individ la individ, n funcie de educaie, cultur, nivel de pregtire. Pentru unii oameni pot avea prioritate nevoile de securitate, iar pentru alii nevoia de statut social. - Oameni avnd aceleai nevoi pot opta pentru comportamente, ci diferite de a le satisface. - Cteva necesiti trebuie satisfcute n mod permanent (hran, adpost, somn). Odat ce satisfacerea acestora funcioneaz continuu i corect, oamenii i pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior. - Nici o persoan nu rmne doar la nivelul nevoilor de baz (fiziologice), oamenii avnd tendina de a-i satisface mai ales nevoile de ordin superior. Teoriei ierarhizrii nevoilor, emis de A. Maslow, i s-au adus o serie de critici: - nevoile umane nu se manifest, n toate cazurile, potrivit ierarhiei prezentate;

176

- pe msur ce oamenii avanseaz n rang n cadrul organizaiei, primele dou grupe de nevoi scad n importan, iar ultimele trei i amplific importana; - las nelmurite o serie de probleme legate de comportamentul uman. Cu toate aceste critici, aceast teorie este important pentru management deoarece: - ofer managerilor o baz pentru nelegerea complexitii motivaiei; - ilustreaz nevoile generale ale indivizilor, majoritatea oamenilor (n condiiile unei societi dezvoltate) manifestnd nevoi care acoper toat gama nevoilor ierarhizate de Maslow; - constituie un model general ce poate fi aplicat n orice mediu organizaional, ns aplicarea lui este dificil deoarece omul este unicat ca percepie i personalitate i ca atare, pentru aceeai categorie de nevoi ateapt diferite satisfacii, obinute printr-o multitudine de stimulente; - cunoscnd c aceeai nevoie variaz n limite largi de la un om la altul, managerii trebuie s in seama de conceptele acestei teorii numai n contextul situaional concret al organizaiei pe care o conduc; - dac nu exist stimulente suficient de puternice pentru a genera performane nalte, atunci comportamentul i rezultatele obinute n munc vor tinde s regreseze ferm, la un nivel minim.
6.4.3. TEORIA E.R.G.

Pornind de la modelul ierarhizrii nevoilor, Clay Alderfer emite teoria E.R.G. a nevoilor, conform creia exist trei grupe de nevoi umane de baz: - Nevoi de existen (Existence) care privesc asigurarea existenei umane, supravieuirea, incluznd cerinele fiziologice, de natur material, de siguran ce sunt satisfcute prin: hran, ap, mbrcminte, locuin, salariu, condiii de lucru acceptabile, sigurana locului de munc etc. - Nevoi de relaii cu oamenii (Relatedness) care privesc legtura omului cu mediul social. Prin ele se urmresc obinerea afeciunii, apartenenei la grup, stima, relaii bune cu oamenii: cu familia, prietenii,

177

colegii, efii, subordonaii. Aceste nevoi sunt satisfcute prin relaii interpersonale. - Nevoile de dezvoltare, de cretere (Growth) care i au geneza n nevoia intim de mplinire, de devenire a omului prin amplificarea potenialului individual. Aceste nevoi cuprind autoaprecierea i autoactualizarea i sunt satisfcute printr-o munc atractiv, cu caracter creativ sau cu contribuii productive deosebite, care valorific talentele i capacitile personale. Alderfer susine, la fel ca Maslow, c cu ct nevoile de existen i nevoile de relaii umane sunt satisfcute mai puin cu att vor fi dorite mai mult. Teoria E.R.G. (Existence Relatedness - Growth) mbogete modelul lui Maslow prin cteva idei: - cu ct nevoile de relaii umane sunt satisfcute mai puin, cu att nevoile de existen vor fi folosite mai mult; - cu ct nevoile de cretere sunt satisfcute mai puin cu att nevoile de relaii umane vor fi dorite mai mult; - la un moment dat, un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi (salariul, ptrunderea ntr-un grup elitist i valorizarea capacitii individuale; sau salariul, locuin, stim ca urmare a unei munci deosebite etc.); - dac satisfacerea unei trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior. Spre deosebire de teoria lui Maslow care susine satisfacerea progresiv a nevoilor de la cele mai simple la cele mai complexe teoria E.R.G. afirm c acest proces nu are neaprat o evoluie progresiv. n procesul muncii poate aprea frustrarea sub forma regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaii cu oamenii, sau de existen se reactiveaz, devenind fore motivaionale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie deoarece individul ncearc s-i satisfac nevoi de ordin inferior. Teoria E.R.G. sugereaz o cale alternativ de a motiva comportamentul angajatului atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfcute, din motive obiective (postul preferat este ocupat, iar un alt post nu-i ofer posibiliti de mplinire profesional), managerul trebuie s ncerce s-l orienteze spre o activitate care-i permite afilierea la un grup (satisfacerea nevoii de relaii sociale) sau s-i ofere un salariu mai mare care i poate satisface mai multe nevoi de existen.

178
6.4.4. TEORIA BIFACTORIAL A LUI FR. HERZBERG

Aceast teorie, numit i teoria factorilor duali caut s releve legtura strns ntre motivaie i satisfacia n munc, elemente care se poteneaz reciproc. Teoria lui Frederick Herzberg a avut la baz rezultatul intervievrii a peste 200 de economiti i ingineri din diferite companii din Pittsburg (S.U.A) cu privire la factorii care le-au produs satisfacie sau insatisfacie i a impactului acestor stri asupra muncii lor. Prin rspunsurile primite, Herzberg a ajuns la concluzia c exist dou grupe de factori care influeneaz motivaia i munca individual: factori de igien i factori motivatori. (fig. 6.3.)
Insatisfacii (motivaie negativ, conflicte) Absen Factori de igien

Reacie neutr (Nu motiveaz) Prezen

Satisfacii (Motivare pozitiv)


Realizrile n munc Recunoaterea i aprecierea

Salariul i alte ctiguri Sigurana locului de munc Condiiile de munc Statut Supravegherea i controlul Relaiile interpersonale (cu efii, colegii, subordonaii) Politica firmei Competena profesional a efilor Extrinseci muncii

muncii Promovare Responsabilitate Posibiliti de cretere (dezvoltare) Munca nsi

Absen

Factori motivatori Prezen Intrinseci muncii

Fig. 6.3. Modelul Herzberg al motivaiei

179

Spre deosebire de concepia tradiional care consider c fiecare factor motivator al activitii profesionale poate determina att satisfactii, ct i insatisfacii, teoria bifactorial susine c satisfacia n munc este determinat numai de un tip de factori motivatori (sau de satisfacie), iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori, numii factori de igien. Factorii de igien, au fost numii astfel prin analogia cu termenul medical. Ei sunt factori de ambian, extrinseci muncii, nu sunt legai direct de natura i coninutul muncii, ns aparin mediului muncii. Ei acioneaz, n esen, negativ asupra motivaiei. Dac sunt satisfcui, nu motiveaz, ci produc o reacie neutr. ns, cnd sunt nesatisfcui, sunt o surs de motivaie negativ, chiar de conflicte. Factorii motivatori (sau de satisfacie) sunt intrinseci muncii, legai direct de coninutul muncii. Aceti factori motiveaz, declannd interesul personal pentru munc i se reflect n dinamica i calitatea produciei. Satisfaciile produse de aceti factori sunt recompense interioare pe care individul le are n procesul muncii, care la rndul lor realimenteaz motivaia. Aceste categorii de factori pot fi explicate prin existena a dou categorii fundamentale de nevoi: nevoi legate de evitarea disconfortului (ce poate fi produs de condiiile mediului de munc) i nevoi generate de tendina omului de a se autorealiza. Teoriei lui Herzberg i-au fost aduse o serie de critici cu privire la simplificarea exagerat a relaiei dintre satisfacia n munc i motivaie. De asemenea este criticat faptul c nevoile, factorii motivaionali de rang inferior din ierarhizarea lui Maslow nu sunt inclui n categoria celor care produc satisfacie. Importana acestui model motivaional pentru managementul organizaiei poate fi rezumat n cteva concluzii: - relev specificul motivaiei n contextul mediului de munc; - pe baza identificrii i evalurii prezenei celor dou categorii de factori se pot constitui structuri motivaionale adecvate; - factorii de igien (insatisfacie) trebuie satisfcui pentru a avea un punct de plecare pentru atingerea factorilor motivatori; - suprasatisfacerea factorilor de igien nu va ameliora performanele obinute n munc; - managerii trebuie s urmreasc asigurarea unui nivel calitativ corespunztor al factorilor de igien (de ambian) pentru a nu da natere unui mediu de munc tensionat, inconfortabil i generator de insatisfacii.

180

6.4.5. TEORIA LUI MC. CLELLAND ASUPRA MOTIVAIEI

David Mc. Clelland a propus n 1960 o teorie despre nevoile umane care se dezvolt pe parcursul vieii active a individului, prin nvare i acumulare de experien n mediul organizaional. Mc. Clelland arat c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale legate de dezvoltarea prin munc: - Nevoia de afiliere, care exprim dorina de relaii interpersonale, prietenie, colaborare. - Nevoia de putere, constnd n dorina de a-i controla pe alii sau de a avea influen asupra lor. - Nevoia de realizare (de reuit) arat dorina de succes, de a reui, a excela ntr-un domeniu sau o activitate. Nevoia de realizare este individual, spre deosebire de celelalte dou, orientate interpersonal. n funcie de experiena de via, aceste nevoi se manifest diferit, influennd comportamentul fiecrui individ. Cnd o anumit nevoie se manifest intens la o persoan, atunci efectul va consta n motivarea persoanei de a adopta un comportament care l va conduce la satisfacerea ei, astfel: Indivizii care resimt nevoia de afiliere caut n organizaie prieteni noi i satisfacii pe baza relaiilor dintre oameni. Ei sunt motivai prin faptul c munca le ofer posibilitatea unor contacte frecvente cu colegii i stabilirea de legturi, prietenii. Aceti indivizi tind s fie cooperani i s lucreze n echip. Ei sunt preocupai de meninerea unor relaii interpersonale plcute, amiabile i agreeaz sentimentul intimitii i bunei nelegeri. Sunt dispui s-i ajute colegii aflai n situaii dificile. Se recomand ca aceste persoane s nu fie plasate n locuri de munc izolate de contactele interpersonale. Sunt recomandai pentru posturile de supraveghetori sau pentru posturile n care relaiile interpersoanle bune i calitile de bun coleg conteaz mai mult dect priceperea de a lua decizii. Indivizii cu o nalt nevoie de putere urmresc s ocupe posturi nalte de conducere n cadrul organizaiei i sunt motivai prin

181

preocupri ce vizeaz atingerea acestui obiectiv. Astfel, manifest preocupri deosebite de a exercita influen i control asupra celorlali, de a le influena i schimba comportamentele i caut cu insisten s ctige o poziie superioar i un statut nalt n organizaie. Sunt indivizi puternici, fermi, sinceri, persevereni, practici i revendicativi. Le place s-i nvee pe alii s-i realizeze sarcinile, agreeaz rolurile persuasive, de mentor sau vorbitor n public. Cercetrile au artat c oamenii cu nalt nevoie de putere nu reuesc, totui, s o obin ntotdeauna. Autorul acestei teorii identific dou tipuri majore de putere: unul negativ i altul pozitiv. - Puterea negativ nseamn folosirea puterii n scop personal i recurgerea la constrngere, pedepse i ameninri pentru a obine rezultatele scontate. Acest form de putere are consecine contraproductive pentru grup i organizaie. - Puterea pozitiv este utilizat n scop social. Ea promoveaz fora creativ a grupului i interesul pentru eluri de grup (eluri care motiveaz i mobilizeaz). Oamenii sunt deseori motivai prin activiti care dau membrilor grupului sentimentul forei i competenei de care au nevoie pentru a munci temeinic pentru rezolvarea acestor eluri. Realizarea unor obiective dificile le cauzeaz aceast trire, iar obiectivele prea uor de atins sau imposibil de realizat nu-i fac s se simt competeni. Managerii care folosesc puterea pozitiv (social) pot fi cei mai eficieni deoarece: - pentru ei organizaia este mai important dect indivizii ce o alctuiesc; - le place disciplina muncii, care asigur ordinea managementului; - sunt altruiti, sacrificnd propriile interese pentru binele organizaiei; - promoveaz corectitudinea, considernd c oamenii trebuie s aib un tratament egal.
Oamenii caracterizai de o nalt nevoie de realizare (de reuit) manifest o intens dorin de succes. Ei sunt motivai ntr-o msur mai mare de succes dect de profit. Aceti oameni prezint urmtoarele caracteristici:

- i propun eluri dificile i complexe (nu imposibile) i muncesc cu ambiie, folosindu-i talentul, aptitudinile i experiena pentru realizarea lor;

182

- manifest o intens team fa de eec; - sunt atrai de noutate, de aciuni care implic inovarea, schimbarea i riscul; - i asum riscuri moderate, calculate i responsabiliti personale; - urmresc s cunoasc n permanen rezultatele aciunilor lor i cum au fost apreciate (controlul performanelor); - sunt n permanen activi, preocupai de scopurile urmrite i nu intr n panic n cazul unui insucces temporar. Oamenii cu o nalt nevoie de succes sunt potrivii pentru poziii de top-manageri, mai ales n domenii puternic concureniale. Cercetrile fcute de autor au evideniat faptul c ntreprinztorii prezint, n general, o foarte ridicat nevoie de realizare i putere, dar o nevoie sczut de afiliere. n general i managerii manifest nevoi ridicate de realizare i putere i sczute de afiliere, dar mai puin intense ca ntreprinztorii. Schema motivaiei, dat de cele trei nevoi, difer n raport cu mrimea organizaiei (firmei). Dac n firmele mici, top-managerul are o foarte nalt motivaie pentru realizare, n firmele mari aceast motivaie i caracterizeaz pe managerii de pe poziii medii i apropiate de vrful piramidei ierarhice. Mc. Clelland a ajuns la concluzia c nevoia de realizare, performana, succesul nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi motivai i direcionai spre performan i succes. Nevoia de reuit poate fi stimulat i nsuit. Pentru aceasta este necesar ca managerii: - s depun eforturi insistente de a identifica i colabora cu oamenii care au o nalt motivaie pentru realizare; - s valorifice, prin delegare, abilitatea angajailor de a stabili eluri ambiioase i dorina de responsabilitate; - utilizarea talentelor angajailor care dovedesc motivaii de realizare; - evidenierea sistematic a succeselor angajailor care au obinut rezultate bune; - modificarea imaginii de sine a angajailor prin proiectarea unei noi imagini n care acetia s se vad ca persoane care au nevoie de schimbare i succes.

183

* Am prezentat n acest capitol cinci dintre cele mai cunoscute teorii asupra motivaiei. Fiecare poate furniza managerilor nelegerea cauzelor comportamentului uman din diferite puncte de vedere i pe aceast baz s cultive un climat favorabil automotivrii, n care oamenii s-i gseasc mplinirea nevoilor ce-i motiveaz i prin acestea s ajung la realizarea obiectivelor organizaiei.
9.5. PRINCIPIILE MOTIVRII EFICACE

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca personalului s respecte simultan cteva principii:
S fie complex

motivarea

Un mediu favorabil automotivrii trebuie s fie complex, adic s asigure, combinat, att stimulentele materiale ct i psihosociale, pe baza cunoaterii i lurii n considerare a principalilor factori motivaionali implicai. Aceast cerin rezult din faptul c fiecare individ este un unicat, cu trebuine, interese i idealuri proprii. Factorii motivatori i modul lor de folosire trebuie s in seama de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui grup de munc, astfel nct s se obin maximum, de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. Altfel spus, motivaia trebuie s fie dimensionat, structurat i adaptat n funcie de caracteristicile fiecrei persoane i grup de munc. Conductorii performani i cunosc colaboratorii i pe aceast baz i pot diferenia motivaiile materiale i psihosociale de la individ la individ. Motivarea trebuie s fie gradual, adic s satisfac treptat, succesiv, necesitile personalului i n strns corelaie cu aportul acestuia la realizarea obiectivelor, innd cont de interdependenele dintre diferite categorii de necesiti. Caracterul gradual al motivrii este impus i de volumul limitat al resurselor materiale utilizate pentru motivare.
S fie gradual S fie difereniat

184

Managerii trebuie s urmreasc permanent aplicarea corect a acestor principii pentru a obine o angajare prin implicare a lucrtorilor, adic s-i determine s ndeplineasc bine i din proprie voin sarcinile ncredinate i nu prin team sau prin puterea statutului oficial al managerului. Iar semnele motivaiei nu vor ntrzia s apar: - performan i rezultate constante; - energie, entuziasm i hotrrea de a reui; - cooperare nelimitat n depirea dificultilor; - dorina indivizilor de a-i asuma responsabiliti; - acceptarea schimbrilor i adaptarea la acestea etc. * Toi managerii trebuie s contientizeze c motivaia este vital pentru ca un individ s dea tot ce are mai bun. Presupunnd c angajaii au pregtirea necesar i sunt capabili de performan, eficiena lor depinde de motivaie. Orice om poate reui o performan superioar cu condiia de a fi antrenat (motivat) corespunztor. Dup cum trebuie tiut c nu exist progres n nici un domeniu dac se elimin competiia i se reprim aspiraiile individului, dac se elimin motivaia.

185

CAPITOLUL 7

CONTROLEVALUAREA
7.1. Funcia de control-evaluare. Definire 7.2. Necesitatea i importana control-evalurii 7.3. Procesul de control-evaluare 7.4. Criteriile de eficacitate ale controlului managerial 7.5. Tipuri de control 7.6. Metode i instrumente de control-evaluare

186

CAPITOLUL 7

CONTROL EVALUAREA
Una din condiiile de baz ale funcionrii eficace a unei firme este ca toate activitile ei s se desfoare conform prevederilor stabilite prin planuri. Apariia unor factori perturbatori, att din interiorul ct i din exteriorul organizaiei, pot genera dereglri sau desincronizri n desfurarea activitilor prevzute, afectnd negativ funcionalitatea global a firmei. Evitarea acestor neajunsuri este posibil printr-o bun exercitare a funciei de control-evaluare.
7.1. FUNCIA DE CONTROL-EVALUARE. DEFINIRE

Funcia de control-evaluare rspunde la ntrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat activitatea depus?; cum au fost ndeplinite obiectivele fixate? Exercitarea controlului respect principiul general valabil n toate domeniile de activitate potrivit cruia oricine trebuie apreciat n relaie cu obiectivul pe care i-l propune. Scopul exercitrii controlului este de a determina dac oamenii din cadrul organizaiei fac ce trebuie s fac i acioneaz cum trebuie. Cu alte cuvinte controlul urmrete dac i cum se realizeaz obiectivele i sarcinile planificate. ntre control i planificare exist o legtur indisolubil. Dac prin funcia de planificare se fixeaz obiectivele i se stabilesc strategiile de realizare a acestora, prin funcia de control-evaluare trebuie s se asigure prevenirea nerealizrii obiectivelor prin supravegherea n timp a performanelor (realizrilor) indivizilor, compartimentelor ca i a ntregii organizaii. Totodat, ntre plan i control exist o strns interdependen. Controlul fr un plan, fr obiective planificate este lipsit de sens. Iar planul fr control este lipsit de unul din principalele mijloace de realizare.

187

poate fi definit ca ansamblul aciunilor prin care performanele organizaiei i a componentelor acesteia sunt urmrite, msurate i comparate cu obiectivele i standardele fixate, n vederea aplicrii unor msuri corective (de eliminare a deficienelor constatate) i integrrii abaterilor pozitive. Compararea performanelor cu obiectivele i standardele (menionat n definiie) pune n eviden intercondiionarea reciproc dintre planificare i control, adic dintre pregtirea aciunii, efectuarea acesteia i informaiile despre performanele (rezultatele) acestor aciuni. Funcia de control-evaluare este enumerat ultima n cadrul procesului de management, nu pentru c ar fi cea mai puin important, ci pentru c toate activitile cuprinse n coninutul celorlalte funcii trebuie s precead, cronologic, controlul. Funcia de control-evaluare nchide ciclul procesului de management, premergnd previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizri etc. ncheind ciclul de management, aceast funcie, prin coninutul i eficacitatea sa condiioneaz sensibil calitatea de ansamblu a procesului de management i n special eficiena muncii depuse de angajai. De regul, cu ct o activitate este mai bine gndit, pregtit i planificat cu att aciunile corective vor fi mai reduse ca frecven i amploare.
Funcia de control-evaluare 7.2. NECESITATEA I IMPORTANA CONTROL-EVALURII

nelegerea procesului de management necesit rspuns la ntrebrile: de ce trebuie s inem o situaie sub control?; de ce trebuie s ne verifice cineva activitatea?; de ce trebuie ca efii s-i controleze subordonaii? ntr-un cuvnt de ce este necesar controlul? Este nevoie de control pentru ca aciunile ntreprinse s poat fi urmrite i corectate la nevoie prin aciuni corective n vederea atingerii obiectivului urmrit. Pierderea controlului afacerilor poate avea ca efect nu numai nerealizarea profitului, dar se poate solda cu mari pierderi care pot duce la faliment. Deci, necesitatea control-evalurii rezid n: - a anticipa probleme (neajunsurile, disfunciile) poteniale; - a ajusta (corecta) planurile;

188

- a iniia aciuni corective pentru a elimina abaterile negative de la cursul normal al activitii; - a urmri aplicarea corect a deciziilor adoptate i a impulsiona activitatea oamenilor pentru realizarea lor. Importana control-evalurii se exprim prin rolurile pe care le exercit n cadrul organizaiei: a) Prin intermediul control-evalurii se poate cunoate situaia real n orice domeniu de activitate din organizaie i se poate interveni prompt n vederea eliminrii abaterilor negative. b) Control-evaluarea contribuie la direcionarea activitilor n vederea realizrii sarcinilor i a obiectivelor fixate de conducerea superioar. c) Controlul este o for pozitiv n funcionarea firmei, ntruct genereaz pe plan psihosocial comportamente favorabile muncii i aciunii intense i eficiente, nepermind relaxarea efortului i contribuind la integrarea aciunilor individuale n procesul productiv al firmei. d) Control-evaluarea influeneaz realizarea procesului de management i permite managerului i colaboratorilor si s fac fa unor situaii neprevzute. e) Prin control-evaluare se poate urmri modul de aplicare a deciziilor, a transformrii lor n rezultate. n acest cadru, se urmrete n principal s se asigure aplicarea corect a deciziilor i modul cum aplicarea lor contribuie la consolidarea economic a firmei. f) Control-evaluarea are o deosebit contribuie practic la limitarea i eliminarea entropiei (a tendinei de degradare i dezorganizare), ce genereaz dezechilibrarea firmei, care i pierde astfel capacitatea de a-i realiza obiectivele stabilite. Intervenia imediat a managerilor cu soluii concrete la problemele dificile constatate n urma controlului poate preveni apariia i proliferarea entropiei, asigurnd meninerea strii de echilibru a organizaiei i capacitatea acesteia de a-i realiza obiectivele urmrite.
7.3. PROCESUL DE CONTROL-EVALUARE

Relaia dintre planificare i control-evaluare trebuie privit ca un proces. Pe msur ce obiectivele organizaiei sunt cuprinse n planuri trebuie stabilit i modalitatea de control-evaluare prin care s se asigure supravegherea realizrii acestor obiective.

Identificarea domeniilor ce trebuie controlate

Determinarea mrimii abaterilor Stabilirea standardelor negative (deficienelor)

Identificarea i analiza cauzelor abaterilor negative Stabilirea unor aciuni corective (de reglare)

Compararea performanelor cu standardele Evaluarea performanelor Determinarea mrimii abaterilor pozitive Identificarea i analiza cauzelor abaterilor pozitive Stabilirea unor aciuni de integrare

Fig. 7.1. Structura procesului de controlevaluare

190
1) Identificarea domeniilor ce trebuie controlate

La nceputul procesului de control, managerii trebuie s decid care sunt cele mai importante domenii care vor fi controlate. Aceast opiune este necesar deoarece controlul fiecrui domeniu din cadrul firmei este practic imposibil de realizat. Alegerea domeniilor ce vor fi controlate fundamenteaz ntregul proces de control-evaluare. Managerii aleg aceste domenii plecnd de la planurile elaborate, obiectivele stabilite i activitile n derulare. Aceast etap este strns legat de funcia de planificare. Un standard este o mrime (o valoare, un nivel) de performan, utilizat ca element de referin pentru aprecierea realizrilor obinute. Rolul standardelor este de a furniza criteriile specifice de evaluare a performanelor i a comportamentului angajailor. Standardele de performan arat n termeni exaci ce se ateap de la organizaie sau de la componentele acesteia. n multe cazuri, obiectivele stabilite n procesul de planificare pot fi utilizate direct ca standarde. n alte cazuri ns, ndeosebi cnd obiectivele sunt de natur calitativ, standardele (ca expresie precis a performanelor ateptate) sunt derivate din obiective. ntr-o organizaie lucrativ sunt utilizate mai multe categorii de standarde, difereniate n funcie de nivelul ierarhic la care se refer performana urmrit: - standarde organizaionale; - standarde funcionale; - standarde departamentale; - standarde individuale. Standardele organizaionale se stabilesc pe baza obiectivelor strategice ale firmei i au n vedere, ndeosebi, performanele cu privire la pia i rezultatele financiare ale firmei. (De exemplu, realizarea n anul curent a unei cote de pia de 20% i obinerea unei profitabiliti de 14% constituie standarde de performan organizaional). Standardele funcionale sunt derivate din standardele organizaionale, fiind specifice fiecrui domeniu funcional (funciuni) al firmei. (De exemplu, funciunea de producie poate avea ca standard de performan reducerea costurilor unitare de producie cu 10%, iar funciunea comercial i poate fixa ca standard realizarea unui volum al vnzrilor pe anul n curs de 700 miliarde lei).
2) Stabilirea standardelor de performan

191

reflect msura n care fiecare departament trebuie s contribuie la realizarea standardelor domeniului funcional de care aparine. (De exemplu, realizarea unui volum al vnzrilor de 200 mii uniti dintr-un produs este un standard al departamentului vnzri, aparinnd funciunii comerciale a firmei). Standardele individuale exprim performanele ce se ateapt de la fiecare ocupant al unui post de munc pentru satisfacerea standardelor departamentului n care lucreaz. (De exemplu, vnzarea a 20 mii uniti de produs anual, poate fi un standard pentru un lucrtor din departamentul de vnzri). La stabilirea standardelor individuale de performan trebuie luate n considerare condiiile specifice fiecrui post de munc. Astfel, dac revenim la exemplul anterior, unui alt lucrtor comercial din departamentul de vnzri i se poate stabili un standard mai mare, de 30 mii uniti de produs, ntruct opereaz ntrun segment geografic al pieii cu un potenial mai mare. Pentru manageri, standardele individuale de performan se suprapun n mare msur cu standardele organizaiei sau ale subunitilor pe care le conduc. Standardele de management n cadrul unei firme lucrative trebuie s acopere trei domenii cheie ale produciei: - Termenele - Productivitatea - Calitatea Termenele sunt o cerin de baz a produciei. Managerii trebuie s tie ce au de produs i cnd pentru clienii lor. Numai aa se poate evalua nevoia de oameni, materiale i utilaje. Situaia ideal este cnd cererea este constant, stabil. Situaia este mult mai grea cnd cantitatea de munc depinde de comenzi individuale, neregulate i impredictibile (cum se ntmpl cu multe servicii: transportul, sntatea, vnzrile cu amnuntul etc.). Majoritatea firmelor fac tot posibilul pentru a-i convinge clienii s plaseze comenzi ferme, n avans (de exemplu, fabricile de mobil sau de automobile de lux produc dac au o comand ferm; liniile aeriene impun pasagerilor s fac rezervri n avans). Activitile n care acest lucru nu este posibil (restaurante fast-food, ateliere de reparaii) nu au alt soluie dect s cear clienilor s stea la rnd. Productivitatea este crucial pentru majoritatea operaiunilor. Ea se msoar n general n raport cu munca (numrul de uniti produse pe or/pe persoan), dar se poate msura i n raport cu
Standardele departamentale

192

alte resurse de producie (de exemplu, numrul de uniti produse pe un utilaj). Majoritatea proceselor de munc trebuie s se adapteze la ritmul de lucru standard. Adesea, acesta se stabilete prin tradiie sau prin practici deliberat restrictive. Unele operaiuni, cum ar fi cele incluse ntr-o linie de producie, pot fi reglate mecanic. Pentru alte activiti, ritmul de lucru este fixat n funcie de comenzi. Cu ct munca este mai complex, divers, creativ i implic mai mult responsabilitate, cu att controlul productivitii va fi mai dificil. n unele domenii, numrul unitilor produse poate fi mai puin important dect calitatea (De exemplu, pentru un designer, conteaz mai puin cantitatea dect calitatea, care trebuie s fie ridicat). Pentru vnzri, productivitatea poate fi apreciat n funcie de reuit sau eec (cifra de afaceri, profitul). Tehnicile de msurare (normare) a muncii folosesc la stabilirea unui ritm standard de lucru, la care se raporteaz indivizii i procesele de munc. Msurarea poate fi fcut direct, prin observare i cronometrare, folosind panouri de afi i cronometre. Msurarea (normarea) muncii este mai uoar n cazul muncii fizice, directe, dar se poate practica i n anumite domenii care presupun munc indirect repetitiv. Msurarea (normarea) muncii este baza de la care se pleac n stabilirea primelor de productivitate. Cel mai frecvent se ntlnesc urmtoarele cauze ale productivitii sczute: - management de slab calitate; - moral sczut al personalului; - aptitudini inadecvate; - deterioararea frecvent a utilajelor; - nepotriviri n sistem (prea multe maini i prea puini lucrtori); - necorelarea activitilor; - fluctuaii ale cererii clienilor. Revizuirea periodic a productivitii poate aduce la lumin oportuniti de cretere neateptate. Calitatea. Standardele calitative sunt vitale pentru orice activitate. Producia de fabric poate fi controlat n funcie de standarde calitative, destul de uor de stabilit. Pentru operaiunile indirecte sau de birou, conceptul de calitate este mai greu de definit. ns orice demers

193

s-ar alege, satisfacerea clientului trebuie s fie testul suprem al calitii. Evaluarea performanelor efective nu constituie o problem deosebit pentru organizaie, cu condiia ca standardele de performan s fie formulate clar i stabilite pe baza unor obiective bine fundamentate prin planificare i s fie comunicate celor care trebuie s le ndeplineasc. Operaiunile de msurare presupun culegerea i prelucrarea unor date cu privire la intrrile i ieirile n i din diferitele activiti ale firmei. Pentru fiecare standard fixat, managerul trebuie s decid mijloacele de evaluare (determinare) a performanelor, care pot fi: - numrul de uniti produse; - mrimea valoric a ncasrilor; - cantitatea de materiale utilizate; - numrul de defecte identificate; - rata rebuturilor; - mrimea profitului i profitabilitatea; - calitatea produselor, perceput de clieni; - eficiena investiiilor etc. Odat cu alegerea mijloacelor de evaluare, trebuie s se precizeze care va fi frecvena de evaluare a performanelor prin control. n unele cazuri, managerii au nevoie de date zilnice sau chiar n fiecare or. n alte cazuri pot fi suficiente raportrile sptmnale, lunare sau chiar anuale. Frecvena msurrii performanelor variaz n funcie de natura activitii i de nivelul ierarhic al performanei. Astfel, unele performane cantitative i calitative din activitatea de fabricaie sunt urmrite zilnic sau chiar mai des, pe cnd realizrile din activitatea de concepie a produselor sunt evaluate lunar sau trimestrial. Msurarea performanelor la nivelurile inferioare ale organizaiei are o frecven mai mare i mai redus la nivelurile superioare (de exemplu, performanele departamentului livrri pot fi urmrite zilnic sau sptmnal; progresele n ceea ce privete obiectivele de cretere pe termen lung ale ntregii organizaii sunt evaluate mai rar, o dat sau de dou ori pe an). Perioada (frecvena) evalurii performanelor depinde i de alte variabile: importana obiectivului respectiv pentru firm;
3) Evaluarea (msurarea) performanelor efective

194

posibilitatea unei modificri rapide a situaiei; dificultatea de corectare a unei probleme care poate apare i costurile acesteia. De asemenea, i complexitatea operaiunilor de msurare difer n funcie de natura performanelor urmrite i nivelul ierarhic al subdiviziunilor evaluate. Unele performane financiare sunt relativ uor de determinat la nivelul ntregii organizaii n condiiile respectrii metodologiei contabile adoptate. Cuantificarea contribuiei diferitelor subuniti la realizarea acestor performane este mai dificil, mai ales cnd subunitile respective nu sunt organizate ca centre separate de profit. Este cea mai simpl etap a procesului de control. Managerii realizeaz aceast comparare, bazndu-se pe informaiile furnizate de rapoarte care prezint, comparativ, planul i respectiv rezultatele obinute. Astfel de rapoarte pot fi prezentate oral, redactate n scris sau furnizate automat prin diferite soft-uri speciale. Prin reelele de calculatoare, managerii pot obine n fiecare minut rapoarte privind diferite evaluri cantitative ale performanelor. Managementul prin excepii, ca metod de management, are ca principiu de control faptul c managerii trebuie informai progresiv, pe niveluri ierarhice, asupra unei situaii, numai dac informaiile de control indic o deviere semnificativ de la standarde. Utilizarea managementului prin excepii economisete timpul managerilor, prin informarea acestora numai despre problemele care necesit intervenia managerial de la nivelul ierarhic respectiv, prin decizii adecvate. n acest etap se ncearc s se stabileasc diferena dintre ce sa obinut i ce trebuia s se obin n activitatea urmrit, adic msurarea mrimii abaterilor nregistrate. Dac abaterile nregistrate se ncadreaz n limitele acceptabile prestabilite, atunci nu trebuie ntreprins nici o aciune. Dac msurarea abaterilor indic o depire a limitelor acceptabile, atunci se impune analiza cauzelor care le-au determinat. Abaterile semnificative de la standardele stabilite pun n discuie mai multe probleme: - dac standardele sunt realiste; - dac standardele de calitate sunt percepute ca atare de ctre client;
5) Determinarea mrimii abaterilor 4) Compararea performanelor cu standardele

195

- dac abaterile indic ntr-adevr deficiene: utilizarea necorespunztoare a echipamentelor, personalului sau capitalului firmei, cu toate implicaiile negative aferente. n urma controlului, conducerea constat sau i se semnaleaz o abatere de la standard (norm), dar nu apare imediat cu limpezime cauza abaterii. De aceea, n continuare, managerii trebuie s acorde o mare atenie celui mai important aspect al control-evalurii: identificarea i analiza cauzelor care au generat abaterile constatate (negative sau pozitive). Uneori, managerii presupun c tiu de ce au aprut anumite abateri i ncep s ncerce s rezolve probleme care nu exist. Pentru a evita aceast greeal, este necesar o investigaie atent, profund, riguroas, ntr-o relaie de cauzalitate a abaterilor nregistrate. Aceasta poate conduce n multe cazuri nu numai la depistarea i nlturarea cauzelor, dar i la elaborarea unor noi standarde.
7) Stabilirea aciunilor corective (de reglare) sau de integrare i implementarea lor 6) Identificarea i analiza cauzelor care au generat abaterile

Aceasta este cea mai important etap a procesului de controlevaluare. Pentru a gsi modalitile adecvate de armonizare a performanelor efective cu standardele fixate, managerii trebuie s analizeze abaterile constatate, reliefndu-le cauzele i consecinele posibile. ntr-o firm lucrativ cele mai frecvente cauze ale abaterilor performanelor de la standarde sunt determinate de: - deficienele de planificare i comunicare n organizaie; - munc superficial sau neglijena personalului; - productivitate sczut ca urmare a insuficienei calificrii i/sau a motivrii; - aciunea perturbatoare a unor factori externi (concuren, condiii economice generale, reglementri guvernamentale etc.). Consecinele abaterilor pot fi negative sau pozitive pentru organizaie. Stabilirea aciunilor concrete de ntreprins n vederea corectrii abaterilor constatate trebuie s in seama de trei lucruri: - de standarde, care pot fi prea stricte (greu sau imposibil de realizat) sau prea relaxate (uor de atins i depit); - de corectitudinea evalurii (msurrii) prin care s-a determinat abaterea;

196

- de interpretarea dat cauzelor abaterii, care poate conduce n final la o judecat greit asupra naturii msurii corective ce trebuie ntreprins. De regul, sunt analizate cu mai mare atenie abaterile negative, urmrindu-se declanarea unor aciuni care s duc la diminuarea sau eliminarea influenei viitoare a cauzelor generatoare de abateri defavorabile. Dar, la fel de importante sunt i abaterile pozitive, care pot fi preluate, asimilate i integrate n activitile firmei. Trebuie ns stabilit cu discernmnt dac este vorba de performane pozitive reale, cu adevrat superioare sau ele se datoreaz fie unor deficiene de planificare (stabilirea unor standarde de performan necorespunztoare, prea joase, uor de depit), fie unor modificri neateptate ale influenei factorilor de mediu, care au oferit posibiliti favorabile, valorificate de firm. Pentru abaterile negative, sunt necesare msuri corective (de reglare) care se pot opera pe mai multe ci: - prin refacerea planurilor i modificarea obiectivelor; - prin reorganizri, rencadrri i clarificarea responsabilitilor; - prin mai buna selecionare i motivare a personalului i perfecionarea pregtirii acestuia; - mai buna servire i satisfacere a clienilor etc.
7.4. CRITERIILE DE EFICACITATE ALE CONTROLULUI MANAGERIAL

Pentru ca un sistem de control s fie util i eficace, este nevoie ca el s ndeplineasc o serie de criterii, de cerine: a) Controlul s fie obiectiv, imparial i corect, pentru a asigura o evaluare corect a rezultatelor pe baza crora se apreciaz performanele. Pentru aceasta, control-evaluarea trebuie s se bazeze pe informaii corecte, utile, asigurate la timp i adresate persoanelor care au nevoie de ele i le pot utiliza cu maximum de eficacitate. b) Controlul s aib un coninut cauzal, s contribuie la depistarea cauzelor care au generat abaterea. c) Control-evaluarea s se exercite continuu, s nu se limiteze doar la perioadele de nchidere a perioadei de plan (lun, trimestru, an).

197

Controlul trebuie s anticipeze i s previn deficienele. Pentru aceasta, controlul nu trebuie s fie superficial, de suprafa. El trebuie s constate abaterea, s afle cauza ei i s o elimine. Controlul trebuie s mearg la izvorul rului. Germenii rului trebuie descoperii i eliminai nainte de a lua amploare. e) Controlul trebuie s fie complex, s surprind ntreaga complexitatea a activitii firmei.
d) S fie anticipativ i preventiv.

Sistemele de control sunt afectate de ineficien dac cei controlai le resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control efectiv i eficace este posibil numai dac oamenii care sunt sub incidena acestuia l consider necesar i sprijin aplicarea lui. g) S fie flexibil i adaptiv. Controlul trebuie s fie adecvat obiectivelor, poziiei i personalitii celor controlai. Metodele i obiectivele controlului trebuie s corespund i s fie corelate cu natura obiectivelor, poziia ierarhic i personalitatea oamenilor ale cror realizri sunt controlate. Astfel, exist diferene ntre metodele i gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct, de un ef de serviciu sau de un maistru.
h) S fie strategic i orientat spre excepii.

f) S fie acceptabil pentru persoanele la care se aplic.

Controlul trebuie s se concentreze asupra unui numr relativ restrns de activiti strategice (de cea mai mare importan), ntruct nici o firm nu poate controla toate aspectele activitii sale. Deci, controlul trebuie s se concentreze asupra excepiilor pozitive i negative ale factorilor critici, de mare importan n realizarea obiectivelor cuprinse n planuri. i) Controlul s fie simplu i inteligibil. Cu ct va fi mai simplu, sistemul de control va fi mai clar, mai uor de neles i aplicat. ns, contrar aparenelor, la simplitate nu se poate ajunge ntotdeauna cu uurin, ci dimpotriv, printr-un efort perseverent i sistematic. j) S aib un caracter corectiv-constructiv. Finalitatea controlului const n orientarea deciziilor spre luarea msurilor corective. Controlul trebuie s fie constructiv i nu distructiv. El trebuie s previn deficienele i s aplice coreciile adecvate atunci cnd abaterile s-au produs i s contribuie la performane superioare, prin implementarea unor decizii i aciuni constructive, creative. k) Controlul s fie oportun i economic. Implementarea i funcionarea unui sistem de control trebuie s fie o activitate eficient,

198

efectele economice pe care le produce prin ameliorarea activitii, trebuind s fie mai mari dect cheltuielile ocazionate de funcionarea acestuia. Este un principiu economic general, de la care nu se poate abate nici control evaluarea. O problem se cere, ns, lmurit. Dac costurile implementrii i exploatrii unui sistem de control pot fi estimate cu mai mare precizie, efectele economice pe care le produce funcionarea sistemului de control asupra organizaiei sunt mult mai greu de evaluat, ntruct aceste efecte se reflect n mod indirect asupra preformanelor obinute. De aceea, decizia stabilirii oportunitii i dimensiunii controlului este destul de dificil de luat. Aceast dificultate poate fi diminuat prin studierea sistematic i periodic a acestei probleme. * n concluzie, controlul este eficace atunci cnd reuete s obin ceea ce urmrete, adic: - s previn abaterile; - s diagnosticheze corect cauzele abaterilor, atunci cnd ele se manifest; - s asigure informaiile necesare declanrii aciunilor corective i elaborrii viitoarelor planuri la un cost mai mic dect efectele pozitive pe care le genereaz.
7.5. TIPURI DE CONTROL

Tipurile de control se pot clasifica dup mai multe criterii, dintre care cele mai uzitate sunt: - sfera de cuprindere a procesului de control; - ierarhizarea controlului; - momentul efecturii controlului pe parcursul derulrii activitii controlate. 1. Dup sfera de cuprindere a procesului de control exist:
control parial; control total; control selectiv. a) Controlul parial se aplic la persoane sau

sisteme disparate. De exemplu, evaluarea anual a personalului firmei este o form de control parial, inclus, la rndul su, n procesul de control al funciunii de personal al firmei. Iar controlul unui grup regional de distribuitori cu scopul de a impulsiona vnzrile pe segmentul de pia dat reprezint controlul unui subsistem.

199

vizeaz mersul de ansamblu al firmei pe diverse direcii. Urmrirea variaiei vnzrilor i a profiturilor firmei, de la o lun la alta, reprezint o form de control total. O form aparte de control total este controlul total al calitii, concept introdus n anul 1960 de V. Feigenbaum. Acest tip de control se caracterizeaz prin faptul c supune controlului toate sferele de activitate din cadrul firmei, de la concepie i aprovizionare, pn la vnzare i servicii post-vnzare. c) Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie i a punctelor critice, asupra unui eantion reprezentativ de elemente sau asupra excepiilor. Rezultatele cheie sunt acelea care determin succesul ntr-un domeniu important al activitii, care influeneaz succesul firmei n ansamblul su. Punctele critice sunt factorii care influeneaz hotrtor rezultatele cheie. De exemplu, rezultatele privind cantitatea i calitatea produselor pot fi rezultatele cheie pentru domeniul produciei, iar asigurarea cu materii prime (cantitativ, calitativ i la termen) poate reprezenta un punct critic pentru rezultatele cheie (cantitatea i calitatea produselor). Controlul asupra rezultatelor cheie i al punctelor critice trebuie s fie mai frecvent i bine organizat. O alt form a controlului selectiv este cel efectuat asupra unui eantion reprezentativ de elemente. De exemplu, controlul tehnic de calitate a produselor, poate fi orientat pe un eantion reprezentativ de produse, iar rezultatele sunt extinse asupra ntregului lot de produse din care a fost constituit eantionul reprezentativ. Controlul selectiv se poate orienta i asupra excepiilor, (care sunt abateri peste o anumit limit de la obiective, planuri, norme i standarde) i a cauzelor care au determinat excepiile. 2. Dup ierarhizarea controlului se disting: controlul strategic i controlul tactic operaional. a) Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic de vrf al conducerii strategice a firmei. Controlul strategic se bazeaz pe: - Planurile financiare n care sunt stabilite (pe baz de prognoze pe termen lung) evoluiile cifrei de afaceri, profiturile, eficiena produciei i a capitalului firmei. Defalcate pe ani i trimestre, aceste evoluii se concretizeaz prin cifre ce reprezint standarde de control a cror ndeplinire se verific sistematic.
b) Controlul total

200

- Rapoartele financiare care se ntocmesc periodic, fiind o surs de informaii i un instrument de control pentru conducerea de vrf. - Analizele financiare compar rezultatele bneti ale activitii obinute (nscrise n rapoartele compartimentelor) cu standardele de control precizate n plan. b) Controlul tactic operaional corespunde nivelului mediu i operaional al managementului. La aceste nivele, controalele se bazeaz pe bugete (care sunt n egal msur instrumente de planificare i de control). La nivelul de baz, al desfurrii procesului de producie, preponderent este tipul de control al operaiilor (operaional).
3. Dup momentul efecturii controlului pe parcursul derulrii activitii controlate deosebim: controlul preventiv, controlul operativ i controlul postoperativ. a) Controlul preventiv precede desfurarea activitii. Este un

tip de control bazat pe anticiparea problemelor i pleac de la constatarea c e mai uor s previi dect s tratezi. Controlul preventiv are rolul de a prentmpina apariia unor deficiene i disfuncionaliti care pot avea consecine perturbatoare asupra activitilor, blocnd realizarea obiectivelor urmrite. Un exemplu de control preventiv l reprezint controlul efectuat asupra resurselor materiale alocate pentru desfurarea activitii. Astfel, recepia atent a materiilor prime are rolul de a prentmpina folosirea n fabricaie a unor materii prime necorespunztoare calitativ, care pot genera rebuturi i produse necorespunztoare, care vor afecta negativ realizarea unor obiective: cifra de afaceri, profitul, productivitatea muncii, nivelul costurilor de producie. b) Controlul operativ (sau de reglaj) se efectueaz n timpul desfurrii aciunilor i proceselor care alctuiesc activitatea controlat. El are scopul s depisteze i s corecteze erorile i deviaiile de la standarde, n diferitele puncte ale activitii, nainte ca ele s devin prea costisitoare. Controlul operativ are, n primul rnd, un rol de diagnostic, ntruct ncearc s determine ce abatere (deviere) a avut loc, ce este ru n respectiva activitate. n al doilea rnd, controlul operativ are un rol terapeutic, cutnd s arate de ce s-a ntmplat abaterea i pe aceast baz s stabileasc aciunea corectiv. Tipic pentru controlul operativ (de reglaj) este c att depistarea abaterii ct i corecia ei au loc n timpul activitii i nu dup ncheierea acesteia.

201

Controlul operativ este asemntor cu un proces de reglaj (ajustare) deoarece permite s se acioneze n timpul desfurrii activitii respective, iar coreciile i ajustrile pot fi efectuate pe msur ce devin necesare. Cel mai cunoscut exemplu de control operativ este supervizarea direct. Atunci cnd un manager supravegheaz direct subalternii, el poate observa la timp neregulile ce se pot produce i intervine prompt, evitnd astfel problemele ce pot s apar. Un oarecare decalaj, ntre observarea abaterilor i momentul cnd au nceput s se produc, va exista, ns decalajul este minim. Iar atunci cnd monitorizarea se face continuu, prin echipamente speciale, cum ar fi computerele cu display, el este redus la zero. Computerul poate sesiza automat comenzile greite introduse de operator, semnalnd totodat greelile. c) Controlul postoperativ sau controlul de tip feedback se exercit asupra rezultatelor finale, obinute deja. Din acest motiv se mai numete i output control. Controlul final al calitii unui automobil fabricat, verificarea funcionrii unor utilaje n perioada de garanie, analiza reclamaiilor beneficiarilor cu privire la calitatea produselor livrate se ncadreaz n categoria controlului postoperativ. Verificarea modului de ndeplinire a obiectivelor fixate la diferite niveluri de conducere i la orice compartiment al structurii organizatorice, dup ncheierea activitilor, constituie, de asemenea, control postoperativ, n sfera preocuprilor administrative. Oricare ar fi domeniul de aplicare a controlului postoperativ, informaiile obinute nu mai pot fi folosite de regul asupra produsului respectiv, pentru intervenii corective, dar ele pot i trebuie folosite pentru urmtorul proiect, produs sau lot de produse. Scopul i utilitatea controlului postoperativ este evitarea repetrii greelilor la produse sau lucrri similare.
7.6. METODE I INSTRUMENTE DE CONTROLEVALUARE

n exercitarea aciunilor specifice funciei de control-evaluare se pot folosi mai multe metode i instrumente de control, cele mai cunoscute i uzitate fiind descrise n continuare.

202

1. Controlul ierarhic direct Este o metod simpl de control, exercitat de fiecare manager asupra subordonailor si. Aceast metod se bazeaz pe observarea direct a realizrii de ctre salariaii din subordine a obiectivelor specifice i sarcinilor stabilite i ofer managerilor o imagine asupra activitii conduse. Controlul ierarhic prin observarea direct a modului cum se desfoar activitile este utilizat mai frecvent de managerii inferiori (efi de compartimente, efi de uniti comerciale, maitri, efi de echip). Managerii de la nivelurile superioare practic observarea direct mai rar i discontinuu. Inspecia zilnic a unui ef de magazin n raioanele acestuia sau a unui ef de hotel asupra serviciilor prestate, vizita trimestrial a managerului general al unei mari compani prin toate unitile acesteia reprezint exemple de control ierarhic direct. Concluziile rezultate din observarea direct discontinu trebuie privite cu circumspecie, ntruct angajaii pot avea un comportament atipic, diferit de cel obinuit, n momentul cnd observ prezena observatorului. Controlul ierarhic direct trebuie s se efectueze operativ i postoperativ. Prin controlul operativ se urmrete parcursul realizrii obiectivelor specifice i factorii perturbatori care mpiedic atingerea obiectivelor fixate. Apoi, managerul mpreun cu subordonaii adopt la momentul oportun deciziile de reglare a activitii. Prin controlul postoperativ se evalueaz gradul de realizare a obiectivelor, se identific cauzele care au determinat nerealizrile i se adopt msurile de perfecionare a activitii. n funcie de rezultatele obinute de subordonai, se acord recompensele (majorri de salarii, prime, participare la profit, promovri etc.). 2. Rapoartele scrise Un instrument de control utilizat frecvent n ntreprinderi este raportul scris. n funcie de coninutul lor, rapoartele scrise pot fi: a) Rapoarte scrise informaionale, care prezint informaii privind situaiile i faptele desfurate. n aceast categorie se cuprind: - Rapoartele de producie (zilnice, sptmnale, lunare); - Rapoarte de vnzri; - Situaii contabile i financiare cu caracter periodic.

203

Toate aceste rapoarte informaionale sunt utilizate frecvent de managerii de la diferite niveluri ale unei firme. b) Rapoarte scrise analitice sunt acelea n care faptele i situaiile observate sunt nsoite de interpretri i explicaii. Bilanul contabil mpreun cu anexele sale este un exemplu de raport analitic de prim importan pentru managerii superiori ai firmelor. Bilanul contabil al unitilor economice se compune din: bilan; contul de profit i pierderi; raportul de gestiune. Bilanul cuprinde toate elementele de activ i de pasiv grupate dup destinaia i proveniena lor. Contul de profit i pierderi cuprinde: cifra de afaceri, veniturile i cheltuielile exerciiului, grupate dup natura lor, precum i rezultatele exerciiului (profit sau pierdere). Raportul de gestiune conine n principal urmtoarele: - prezentarea situaiei unitii patrimoniale i evoluia sa previzibil; - participaiile de capital la alte uniti; - activitatea i rezultatele de ansamblu ale sucursalelor i altor subuniti proprii; - activitatea de cercetare-dezvoltare; - alte referiri necesare cu privire la activitatea desfurat n cursul exerciiului. n procesul de control, necesitatea acestor rapoarte trebuie bine evaluat, ndeosebi n ceea ce privete rapoartele periodice care, n timp, odat cu schimbarea condiiilor, pot deveni inutile (total sau parial). 3. Audit-urile financiare Sunt investigaii complexe ale tranzaciilor financiare realizate ntr-un anumit interval de timp, avnd drept scop principal certificarea corectitudinii cu care sunt aplicate regulile prevzute de metodele contabile folosite de firm. Asemenea investigaii pot fi realizate de personal din afara firmei cercetate (din firme specializate n audit financiar - contabil) sau de personal de specialitate propriu. 4. Audit-urile manageriale sunt evaluri cuprinztoare ale unei organizaii i ale operaiunilor sale dintr-o anumit perioad, (mergnd dincolo de costuri i profituri) pentru a evidenia cauzele performanelor (pozitive sau negative). Procesul de investigare este complex i dificil, necesitnd un consum mare de timp i un volum mare de informaii

204

culese din diverse surse: rapoarte ale organizaiei, date publicate, chestionare i interviuri realizate cu diveri angajai ai firmei, clieni, furnizori, instituii guvernamentale. n esen, audit-ul managerial presupune evaluarea principalelor tendine manifestate de factorii mediului extern (piee, tehnologii, etc.), analiza obiectivelor i strategiilor firmei pe baza acestor tendine i comensurarea eficienei operaiunilor ei interne. Concluziile rezultate dintr-o astfel de investigaie sunt prezentate sub form de recomandri ctre factorii de decizie de la nivelul de vrf al organizaiei. i audit-urile manageriale pot fi interne (realizate de specialiti proprii) sau externe (conduse de consultani din firme specializate). Folosirea personalului propriu n realizarea audit-urilor este mai puin costisitoare, dar nu asigur ntotdeauna obiectivitatea concluziilor rezultate n urma investigaiilor. 5. Bugetele Bugetele sunt, probabil, cele mai utilizate instrumente de control managerial. Bugetul este o exprimare n termeni financiari sau numerici a necesitilor unei activiti i a rezultatelor ateptate de la acea activitate. De cele mai multe ori, bugetele sunt expresia bneasc a planurilor unei organizaii. n timp ce elaborarea unui buget este o activitate circumscris funciei de planificare, urmrirea execuiei bugetare se ncadreaz n funcia de control. n cadrul firmelor pot fi folosite mai multe tipuri de bugete. Cele mai frecvent utilizate sunt: Bugetele de venituri i cheltuieli, ca expresii detaliate ale veniturilor i cheltuielilor planificate. Bugetele investiiilor, prin care sunt precizate cheltuielile specifice prevzute pentru instalaii, echipamente, maini i alte elemente de investiii. Bugetele materialelor, care includ cerinele de materiale n perioada planificat (exprimate n uniti fizice). De cele mai multe ori, bugetele sunt exprimate n uniti monetare. Atunci cnd sunt exprimate n uniti fizice (cum sunt bugetele materiale) acestea pot fi transformate n uniti monetare pentru a fi ncorporate ntr-un buget general.

205

Elaborarea bugetelor trebuie s asigure acestora flexibilitate, necesitat de schimbrile ce pot apare n perioada de plan prevzut. Un buget flexibil trebuie s permit variaia cheltuielilor (materiale, salariale, de publicitate) n funcie de volumul realizrilor (vnzrilor, de exemplu), care nu este cunoscut cu precizie prestabilit. Elaborarea bugetului este o operaie pretenioas, care cere mult atenie, corectitudine i realism.

n afara metodelor i instrumentelor de control enumerate, mai pot fi utilizate i alte instrumente cum ar fi: graficul Gantt, tehnicile de analiz n reea, (prezentate n capitolul 3 al acestei lucrri), calculaia costurilor, calculaia rezultatelor, sistemele de indicatori, analiza valorii .a.

206

CAPITOLUL 8

DECIZIA DE MANAGEMENT
8.1. Definirea i rolul deciziei 8.2. Elementele constitutive ale deciziei 8.3. Procesul decizional 8.4. Arborele de decizie 8.5.Cerinele calitative ale deciziei de management 8.6. Tipuri de decizii de management

207

CAPITOLUL 8

DECIZIA DE MANAGEMENT
Fiind un proces complex de cunoatere, gndire i aciune, managementul se exercit prin decizii. Conducerea oricrei activiti sau domeniu economic necesit o informare ct mai complex, o msurare precis i o analiz temeinic a condiiilor n care urmeaz s se adopte deciziile.
8.1. DEFINIREA I ROLUL DECIZIEI

Complexitatea i diversitatea n cretere a mediului n care acioneaz organizaiile economice genereaz n permanen probleme a cror soluionare impune adoptarea i aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor materiale, financiare, umane, implic responsabilitate i raionalitate n gsirea celor mai avantajoase ci de alocare i utilizare a acestora pentru atingerea obiectivelor n condiii de eficien ridicat. Pentru aceasta este nevoie de decizii adecvate. Am putea spune c ntreaga activitate de management poate fi exprimat n esen printr-o nlnuire de decizii, produsul final al muncii managerilor fiind decizia i aciunea. Decizia, ca instrument vital al managementului, este apreciat ca fiind modul cel mai caracteristic de exprimare al cadrelor manageriale, msura nivelului lor calitativ. Un manager este bun dac reuete s ia decizii bune. n aceast privin, Lee Iacocca preedintele firmei Chrysler i unul din cei mai reprezentativi manageri contemporani referindu-se la definirea calitilor eseniale ale managerilor a afirmat: Dac ar fi s exprim ntr-un singur cuvnt calitile eseniale ale unui bun manager, a spune c toate converg spre un singur atribut: capacitatea de a lua decizii eficiente. Decizia de management reprezint procesul de alegere raional a unei alternative de aciune, din mai multe posibile, n vederea

208

realizrii unor obiective urmrite, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Conceptul de decizie de management include, cumulativ, cteva condiii definitorii: a) Existena unor informaii ample i sigure, pentru a atenua riscul i starea de incertitudine a decidentului. Decizia nu poate fi un act ntmpltor. Ea este un proces de cunoatere, un mod raional, judicios i voluntar de a transforma informaia n aciune prin studierea temeinic a resurselor, condiiile concrete i a factorilor care pot condiiona transformarea respectiv i rezultatele ateptate. Informaie Rezultat Aciune
b) Mulimea variantelor decizionale din care se opereaz alegerea s fie format din cel puin dou elemente. Alegerea dintr-

Decizie

un numr de soluii este o operaie dificil; dac nu exist dect o singur posibilitate de aciune, decizia se impune de la sine, fr a mai fi nevoie de o alegere. c) Existena unei finaliti definite (unul sau mai multe obiective de realizat).
d) Aplicarea variantei decizionale alese s influeneze aciunile i/sau comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul.

Dac nu ar fi respectat una din condiiile enumerate nu putem avea un proces decizional. Astfel, lipsa unor informaii corecte poate determina decizii greite. Dac nu ar exista mai multe variante decizionale nu s-ar putea opera alegerea variantei optime. Dac nu ar exista o finalitate, nu s-ar mai declana aciunea de realizare a obiectivelor dorite. Iar ca decizia s fie de conducere este necesar ca aplicarea acesteia s influeneze activitatea i/sau comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Aceasta pentru c nsi procesul de management este o activitate intelectual, prin care decidentul (individual sau de grup) determin ca alte persoane

209

(subordonaii) s desfoare activiti care s vizeze realizarea obiectivelor prestabilite. n practic, decizia apare ca o soluie aleas de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informaii semnificative, n scopul planificrii, organizrii, coordonrii, motivrii i controlevalurii activitilor conduse, adic n scopul derulrii n cele mai bune condiii a procesului de management. Ca principal instrument, utilizat de manageri n procesul de conducere, decizia ndeplinete cteva roluri specifice. Firmele i anticipeaz i pregtesc evoluiile prin previziuni pe termen lung i mediu, care sunt, de regul, cuprinse n strategiile firmei (care sunt, de fapt, seturi de decizii strategice i tactice). Coninutul acestor decizii (obiectivele urmrite; modalitile principale de aciune; resursele alocate etc.) jaloneaz hotrtor traiectoria evoluiei firmei i este decisiv pentru dinamica activitilor ncorporate. n mod firesc, calitatea deciziilor adoptate are un rol determinant n alegerea direciilor de dezvoltare i n finalizarea lor n rezultate performante. Deciziile prin care se contureaz structura organizatoric asigur corelaiile adecvate ntre activitile firmei i n cadrul acestora. n continuare, prin deciziile de coordonare se realizeaz de ctre manageri corelrile de detaliu a aciunilor cotidiene ale personalului. Putem afirma c gradul de corelare i armonizare a tuturor proceselor din cadrul organizaiei are la baz deciziile managerilor i probeaz nivelul calitativ al acestora.
Asigur corelarea activitilor personalului organizaiei.

Orienteaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i componentelor sale.

Toate aciunile din firm, executate de salariai, n mod individual sau n grup, sunt declanate de manageri prin deciziile pe care le adopt i le transmit subordonailor. Fr aceste decizii, mecanismele acionale ale firmei nu ar funciona, iar performanele nregistrate ar regresa, ntruct ele sunt generate nemijlocit de aciunile care se deruleaz n cadrul lor. Impactul acional real al deciziilor depinde n mare msur de coninutul lor motivaional. Atunci cnd deciziile sunt n rezonan cu aspiraiile i ateptrile personalului, coninutul lor motivaional este asigurat, avnd efecte pozitive n executarea aciunilor declanate.

Determin demararea aciunilor n cadrul firmei.

210

Calitatea deciziilor de management

determin integrarea i

Aceste roluri ale deciziei de management nu se pot disocia, ele nu se exercit individual, ci se ntreptrund. Subaprecierea unuia din ele s-ar repercuta negativ asupra evoluiei i performanelor organizaiei.
8.2. ELEMENTELE CONSTITUTIVE ALE DECIZIEI

funcionarea firmei n cadrul mediului ambiant i influeneaz hotrtor eficacitatea i raionalitatea ntregii activiti.

A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerat mai avantajoas pentru atingerea unui obiectiv dorit. Necesitatea adoptrii unei decizii deriv din apariia unor dificulti n mersul normal al activitilor desfurate. Orice decizie include urmtoarele elemente constitutive: - decidentul; - variantele decizionale; - criteriile de decizie; - mediul ambiant; - consecinele deciziei; - obiectivele. Indiferent de nivelul i natura sa, luarea deciziei presupune existena decidentului (factorului decizional), reprezentat printr-un manager (decident individual) sau printr-un grup de persoane (decident de grup care poate fi reprezentat prin membrii Adunrii generale a acionarilor, ai Consiliului de administraie, ai Comitetului de direcie). Decidentul este acela care urmeaz s aleag varianta decizional, calea de aciune, cea mai avantajoas din mai multe variante posibile. Calitatea deciziei adoptate depinde de calitile, aptitudinile, cunotinele i experiena decidentului. Rolul decidentului este n continu cretere datorit amplificrii complexitii activitii de management n special ct i datorit accelerrii schimbrilor mediului extern al firmei i dinamizrii activitii firmei n general. De aceea, este necesar o evoluie continu a pregtirii de specialitate i
a) Decidentul

211

managerial a decidentului ct i atragerea unui numr sporit de persoane la procesul de luare a deciziilor. Exist o mulime de variante decizionale. Alegerea variantei din aceast mulime de variante, se face potrivit unei relaii de preferin, determinat de ateptrile decidentului cu privire la rezultatele poteniale ce s-ar obine. Variantele decizionale sunt, n practic, soluiile preconizate care prin stabilirea unor linii de aciune trebuie s permit eliminarea problemei. Din multitudinea soluiilor la care un manager poate apela pentru soluionarea unei probleme, putem meniona: - reformularea obiectivelor, standardelor de performan; - achiziionarea de noi echipamente, utilaje; - introducerea n fabricaie a unor noi produse cu performane superioare; - folosirea unor noi canale de distribuie i de promovare a vnzrilor; - iniierea unor afaceri n domenii noi i renunarea la cele neavantajoase pentru firm; - mbuntirea seleciei, perfecionrii, evalurii i promovrii personalului; - mbuntirea condiiilor de munc i de microclimat (periculozitate, zgomot, iluminat, temperatur, curenie etc.); - perfecionarea sistemului de motivare material prin stabilirea unei corelri strnse ntre salariile pltite i performanele i responsabilitile angajailor.
optime, b) Variantele decizionale

Criteriile decizionale (de preferin) reprezint punctele de vedere ale decidentului cu privire la aspecte ale realitii economice, care conduc la situaia de optim n cadrul procesului decizional. Criteriul decizional (de preferin sau de optimizare), face posibil ierarhizarea alternativelor de aciune dup modul n care acestea se apropie de obiectivul urmrit. n managementul firmei pot fi utilizate drept criterii decizionale: preul; calitatea; gradul de utilizare a capacitii de producie; costurile de producie; termenul de recuperare a investiiilor; durata ciclului de producie; profitul i rentabilitatea etc. Criteriile decizionale pot avea mai multe niveluri corespunztoare diferitelor variante (de exemplu, volumul importului i

c) Criteriile decizionale (sau de preferin)

212

exportului, mrimea profitului pot avea mai multe niveluri n funcie de sistemul de organizare, potenialul firmei, numrul de personal etc.). Toate aceste niveluri ale criteriilor decizionale pot constitui obiective decizionale posibile de realizat. Este reprezentat de ansamblul factorilor (interni i externi ai firmei) care sunt influenai i influeneaz decizia. Mediul ambiant tinde s devin din ce n ce mai complex i dinamic. Factorii de mediu apar i se schimb rapid. Drept urmare, decizia trebuie s evalueze ct mai corect i cu un grad sporit de precizie factorii de mediu implicai, tiut fiind c i erorile mici pot atrage irosiri apreciabile de resurse. Din grupa factorilor interni de mediu fac parte: - deficienele de informare; - capacitatea managerial a conductorilor; - cunotinele, pregtirea i abilitile salariaiilor; - claritatea obiectivelor i a standardelor de performan; - motivaia personalului; - resurse inadecvate sau insuficiente; - condiiile de munc; - dificultatea sarcinilor de ndeplinit; - perfecionarea sistemului organizatoric i informaional; - tehnologiile de fabricaie. n grupa factorilor externi pot fi inclui: - nivelul, sensul i ritmul de modificare al ramurii sau domeniului din care firma face parte; - modificri n legislaia rii; - conjuctura pieei interne i internaionale; - modificri n relaiile firmei cu partenerii de afaceri; - veniturile populaiei; - preurile interne i externe; - informaii referitoare la starea concurenei, cerinele pieei, schimbri n preferinele consumatorilor etc. ce s-ar obine, potrivit fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinelor deciziei constituie o activitate de previziune, care nu se poate realiza totdeauna cu mult exactitate,
e) Consecinele deciziei Reprezint ansamblul rezultatelor poteniale, d) Mediul ambiant

213

deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor. De aceea, putem spune, c esena oricrei decizii este incertitudinea. Ele sunt nivelurile criteriilor decizionale propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma implementrii variantelor decizionale alese.
8.3. PROCESUL DECIZIONAL Procesul decizional este un proces de cunoatere, un proces raional, de pregtire i luare a deciziei. El este strns corelat cu f) Obiectivele decizionale

activitatea practic, cu aciunea de obinere a rezultatelor dorite. Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. Un manager ia permanent decizii cnd exercit procesul de management, adic atunci cnd realizeaz funciile de planificare, organizare, coordonare, antrenare i control. Decizia nu este o funcie separat,
izolat a managementului, ci mai curnd punctul central al activitii de management, ntruct ea se regsete n toate funciile acestuia. Decizia este considerat principalul operaionalizare a procesului de management,

ntruct rezultatul procesului decizional se regsete n cadrul fiecrei funcii a managementului (De exemplu, n domeniul funciei de previziune a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizeaz n variante de strategie sau de plan). Managerii de la toate nivelurile organizaiei sunt angajai n luarea deciziilor. Deciziile luate de managementul de vrf sunt legate de obiectivele majore ale organizaiei i de strategiile de ndeplinire a lor i au impact asupra ntregii organizaii. Managerii de la nivelul mediu, la rndul lor, i concentreaz deciziile asupra implementrii strategiilor i, de asemenea, asupra alocrii resurselor i bugetului. n sfrit, la nivelul inferior, managerii iau decizii asupra operaiilor de zi cu zi, de natur repetitiv n cea mai mare parte. Luarea deciziilor poate fi intuitiv (poate chiar arbitrar) sau dimpotriv, pe baz de cunotine-idei, reguli, principii, respectiv experien. Managerii constat c nu exist o singur i cea mai bun cale de a decide. Ei sunt nevoii s ia decizii majore sau minore zilnic.

instrument

de

214

Indiferent dac le realizeaz sau nu, ei parcurg procesul de luare a acestor decizii. Procesul de luare a unei decizii parcurge apte etape logice i simple, dar eseniale: a) definirea problemei decizionale; b) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale; c) identificarea factorilor critici (limitativi); d) elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile; e) analiza variantelor (alternativelor) i selecia celei mai bune alternative; f) implementarea soluiei (variantei) decizionale alese; g) controlul aplicrii deciziei i evaluarea rezultatelor. n continuare sunt prezentate, succint, etapele enumerate. Este etapa fundamental a procesului decizional, ntruct corecta definire a problemei de soluionat afecteaz toate celelalte etape. Dac problema decizional va fi incorect definit, toate etapele se vor baza pe acest punct incorect. Calitatea unei decizii depinde n mare msur de modul de punere a problemei decizionale, de evidenierea adevratei situaii cu care decidentul este confruntat. Multe din deciziile greite au pornit tocmai de la nenelegerea esenei problemei. Dorina managerilor de a trece direct la concluzii, pentru a grbi luarea deciziilor, fr a analiza adevratele cauze este un procedeu greit. n primul rnd este nevoie de o ampl informare i analiz a unui volum suficient de informaii pentru identificarea adevratei probleme. Recunoaterea adevratei probleme trebuie s cuprind: - sesizarea problemei, ca o discrepan ntre situaia dorit i cea existent; - identificarea, localizarea i descrierea abaterilor dintre situaia dorit i cea existent; - stabilirea cauzelor problemei. Sarcina identificrii problemei decizionale revine decidentului (individual sau de grup). Pentru a reui acest lucru, el va trebui s se concentreze asupra aflrii problemei i nu asupra simptomelor acesteia. Procedura const n punerea ntrebrilor corecte, ntr-un proces interogator iterativ. Concentrarea asupra formulrii ntrebrilor corecte este cheia reuitei n aceast etap. Apoi urmeaz s aflm rspunsul bun la fiecare ntrebare corect pus.
a) Definirea problemei decizionale

215

n schema 8.1. este prezentat modul de definire a problemei n cazul scderii volumului normal al produciei zilnice ntr-o ntreprindere.
Absenteism? Nu Lipsa materialelor? Nu Moralul lucrtorilor? Poate Cota zilnic nu se realizeaz
Simptomul: scderea produciei.

DE CE?

Nivelul salariilor? Nu Supravegherea? Da Asistena tehnic? Da Cunotine tehnice? Da

Fig 8.1. Definirea problemei decizionale Dup identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele sale caracteristici ntr-un scurt rezumat, care este util mai ales n cazul deciziilor de grup, pentru justa cunoatere a situaiei i o mai bun comunicare a ideilor ntre membrii decidentului colectiv. Necunoaterea perfect a problemei decizionale poate s genereze efecte negative, ntruct o soluie corect la o problem greit este un lucru inutil sau chiar duntor. Pe baza definirii corecte a problemei decizionale se va stabili n continuare cine va elabora decizia i cine o va implementa. Criteriile decizionale (definite n capitolul 8.2.) utilizate de decident la elaborarea deciziilor pot fi: profitul, cifra de afaceri, termenul de recuperare a investiiilor .a. Fiecare criteriu decizional poate avea mai multe niveluri, care reprezint tot attea obiective posibile. Deci, obiectivul unui proces
b) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale

216

decizional este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu (De exemplu, dac criteriul de decizie este profitul, putem fixa drept obiectiv decizional realizarea unui profit maxim de 70 de miliarde pentru anul n curs). Pentru ca obiectivele s serveasc drept repere reale n procesul de fundamentare a deciziilor, ele trebuie s satisfac o serie de cerine: - s se refere la aspectele majore ale firmei; - s fie definite precis i s existe un sistem riguros de msurare a lor; - s fie compatibile i coordonate ntre ele. Un obiectiv trebuie s fie identificat prin patru elemente: - indicatorul prin care se exprim (cifra de afaceri, profitul, rentabilitatea etc.); - unitatea de msur; - nivelul (mrimea propriu-zis); - delimitarea n timp. Formularea precis a obiectivelor permite adoptarea deciziilor corecte pentru declanarea aciunilor care s duc la realizarea lor. O bun decizie presupune identificarea ct mai precis a obiectivelor i o ierarhizare a lor n funcie de importana pe care o reprezint atingerea lor. Dup ce a stabilit obiectivele decizionale este necesar ca managerul s fac o analiz a constrngerilor decizionale, adic a factorilor critici, reprezentnd limitele impuse decidentului, care face ca acesta s aleag acea variant (alternativ, linie de aciune) care se ncadreaz n restriciile date. Factorii limitativi, constrngerile constatate pot elimina anumite alternative decizionale. Constrngerile sau restriciile n procesul de adoptare a deciziilor pot fi determinate de: - insuficiena resurselor disponibile (materii prime, for de munc, resurse financiare, timp); - condiiile tehnologice, care fac imposibil fabricarea produselor cu anumite caracteristici; - probleme comerciale (imposibilitatea efecturii unor servicii post-vnzare); - constrngerile datorate debueelor comerciale; - capacitatea managerial a conductorilor i a personalului calificat pentru efectuarea unor activiti speciale.
c) Identificarea factorilor critici (limitativi)

217
d) Elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale posibile n aceast etap trebuie cutate, elaborate i listate toate variantele decizionale posibile (soluii ale problemei). Pentru aceasta,

decidentul poate proceda n dou modaliti: - o modalitate pasiv, cnd: se prezint variantele de ctre colaboratori, fr ca el s se implice direct n elaborarea acestora; - o modalitate activ, cnd decidentul particip direct la stabilirea variantelor prin diferite metode, n care analogia joac un rol important. Decidentul va alege varianta optim din mulimea de variante, folosind o serie de tehnici, dintre care cea mai recomandat este brainstormingul (o edin n care se ntrunesc mai multe persoane care pot aduce o diversitate de idei -alternative decizionale- promovnd totodat creativitatea n soluionarea problemei decizionale). Variantele unei probleme decizionale sunt mijloacele de realizare a unei aciuni, al crui rezultat trebuie s se concretizeze n soluionarea problemei n cauz. Nu putem considera mai important o variant sau alta pn n momentul alegerii variantei optime.

e) Analiza variantelor (alternativelor) i selecia celei mai bune alternative Aceasta este etapa denumit decizia propriu-zis, pentru c n

cadrul ei are loc alegerea din mai multe ci de aciune a aceleia care corespunde cel mai bine criteriului stabilit. Aceast etap cuprinde dou aciuni: Analiza variantelor are drept scop de a stabili calitatea relativ a fiecrei variante decizionale prin compararea avantajelor i dezavantajelor coninute. Alternativele care contravin factorilor critici (limitativi) sunt eliminate. Fiecrei variante a unei probleme decizionale i corespund anumite consecine. Ele reprezint rezultatele poteniale ce se pot produce (corespunztor fiecrui criteriu de decizie i fiecrei stri a condiiilor obiective) prin aplicarea variantei decizionale. Numrul consecinelor (corespunztoare unei variante) este dat de numrul de criterii de decizie luate n considerare. Determinarea consecinelor este o activitate de prevedere (bazat n special pe extrapolare), care influeneaz n mare msur alegerea variantei optime.

218

Este aciunea principal a procesului decizional , ntruct ea presupune direcionarea aciunii viitoare, ca urmare a selectrii acelei variante care ofer maximum de satisfacie din punct de vedere al obiectivului urmrit. Pentru a lua decizia, selectnd varianta optim, managerii pot recurge (n funcie de condiiile concrete ale problemei decizionale) la una din urmtoarele metode: experiena; testarea; cercetarea i analiza. - Experiena Un manager experimentat consider, de obicei, c experiena trecut (constnd n reuite i greeli) poate constitui un ghid aproape infailibil pentru activitatea viitoare. Aceast concepie este cu att mai pronunat cu ct managerul este mai experimentat i nivelul ierarhic la care a ajuns este mai nalt. Fr ndoial, experiena este preioas i nu trebuie s se renune la ea. Dar apelarea numai la experien este insuficient, ntruct aceasta este complet inaplicabil problemelor noi, nemaintlnite n trecut. - Testarea (Experimentul) Este o cale de a alege o alternativ prin ncercarea (experimentarea) ei, pentru a vedea ce se ntmpl. Tehnica experimentului este cea mai costisitoare. Totui n cazul n care urmeaz a fi fcute investiii masive pentru fabricarea unui nou produs (automobil, avion, utilaj etc.) este necesar testarea modelului sau prototipului, ntruct calculele proiectanilor, inginerilor, economitilor, nu dau rspunsuri despre caracteristicile i performanele produsului. Alte exemple de experimente necesare lurii deciziei sunt: testarea unui nou produs pe o anumit pia, n vederea extinderii vnzrilor sau ncercarea unor noi metode de organizare ntr-un compartiment n scopul generalizrii acestora n caz de succes. - Cercetarea i analiza Este o procedur mult mai ieftin dect experimentarea i are drept caracteristic major elaborarea unui model ce simuleaz problema. Cea mai uzual cale este simularea elementelor problemei n termeni i relaii matematice care poate contribui substanial la soluionarea ei.
f) Implementarea soluiei (variantei) decizionale alese

Selecia celei mai bune variante (alternative)

219

Conducerea unei organizaii nu este apreciat dup metodele i mijloacele folosite la fundamentarea deciziilor adoptate, ci dup rezultatele obinute prin realizarea lor. Aceste rezultate depind ntr-o mare msur de modul n care se pregtete implementarea (aplicarea) deciziilor. n faza de implementare a deciziei adoptate, se realizeaz redactarea ei ntr-o form clar, explicit, pentru a se nelege limpede aciunea ce urmeaz a se realiza: ce trebuie fcut, de ce, cum i cnd se va aciona i cine este responsabilul fiecrei aciuni. Decizia redactat se transmite apoi, operativ, persoanelor care urmeaz s o aplice. Odat cu transmiterea deciziei ctre executani, decidentul trebuie s ncerce i motivarea acestora pentru implementarea n ct mai bune condiii a deciziei. Pe parcursul aplicrii deciziei pot s apar probleme noi, care nu au fost prevzute iniial i care necesit s fie soluionate. O decizie poate fi considerat operaional atunci cnd diferitele activiti ale firmei se desfoar conform soluiei preconizate i ncep s fie obinute rezultatele urmrite prin decizie. n cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de aciuni cu termene de executare i responsabiliti multiple, se recomand utilizarea unui grafic de implementare a deciziilor, care cuprinde, n principal urmtoarele elemente: - precizarea situaiei la care se aplic aciunea; - etapele aciunii n desfurarea lor logic; - responsabilii pentru fiecare aciune; - datele calendaristice la care se declaneaz i se ncheie fiecare etap a aciunii; - probleme poteniale care pot s apar n cadrul fiecrei etape; - cauzele posibile care pot declana fiecare problem potenial; - aciunile preventive de prentmpinare a manifestrii cauzelor posibile i responsabilul fiecrei aciuni preventive; - aciunile de atenuare a efectelor care vor fi declanate n cazul apariiei unor probleme poteniale i responsabilul fiecrei aciuni; - informaii de control care s evidenieze dac aciunile prevzute prin decizie se desfoar normal sau au aprut probleme ce necesit declanarea aciunilor de atenuare a efectelor.

220

Dup nceperea implementrii unei decizii, urmtoarele activiti vizeaz evidenierea diferitelor evenimente sau perturbaii care pot interveni n modificarea rezultatelor scontate. Procesul decizional se ncheie cu aceast etap, care este necesar pentru ca managerul s aib prin feed-back informaiile ce vor atesta dac rezultatele sunt pozitive sau negative i pe aceast baz s se introduc ajustrile i coreciile ce se impun. Controlul trebuie s fie astfel conceput nct s permit adaptarea sistemului la schimbrile neprevzute intervenite n interiorul sau n afara firmei. Obiectivele controlului deriv din scopul i raionamentul deciziei, urmrindu-se asigurarea ndeplinirii acestora. De multe ori, obiectivele deciziei reprezint anumite rezultate globale care trebuie atinse. n astfel de cazuri, este necesar s se stabileasc obiective mai detaliate, urmrind s se controleze diferite aciuni ntreprinse pentru realizarea obiectivelor globale. n efectuarea controlului modului de ndeplinire a deciziilor trebuie avut n vedere att caracterul preventiv ct i cel corectiv. Caracterul preventiv al controlului vizeaz stabilirea unei evidene clare a parametrilor ce trebuie urmrii, a limitelor n care se pot ncadra variaiile, a responsabilitilor i a procedurilor ce vor fi urmate. Caracterul corectiv al controlului const n identificarea deficienelor sau a nerealizrilor i luarea unor msuri oportune i concrete care s duc la redresarea situaiei. Asigurarea unei eficiene ridicate a controlului realizrii deciziei presupune: - precizarea sau detalierea suplimentar a obiectivelor controlului; - eliminarea paralelismului n activitatea de control; - definirea ct mai complet a informaiilor necesare controlului pe diferite niveluri ierarhice; - stabilirea judicioas a duratei i frecvenei controlului; - asigurarea unui caracter participativ al controlului aplicrii deciziilor, att efii ct i executanii deciziilor trebuind s controleze, deopotriv, realizarea obiectivelor decizionale. Evaluarea rezultatelor deciziei se face prin compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse.
g) Controlul aplicrii deciziei i evaluarea rezultatelor

221

Aceast etap are un rol deosebit, att din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul c pe baza ei se trag concluzii i nvminte pentru viitor, pentru un nou proces decizional, care va trebui s se desfoare la un nivel calitativ ameliorat.
8.4. ARBORELE DE DECIZIE

Una din cele mai bune modaliti de analiz a variantelor unei decizii este arborele de decizie care permite vizualizarea direciilor pe care aciunile pot evolua, avnd ca punct de plecare diferite decizii ce vor fi luate n viitor. S presupunem c n cadrul unei firme, conducerea trebuie s decid dac trebuie s investeasc pentru asimilarea unui nou produs sau pentru perfecionarea celui existent n fabricaie. Dac noul produs se va dovedi un succes, firma va deveni un competitor puternic. Dac concurena va fabrica produsul nou, va periclita poziia firmei pe pia, pentru c aceasta nu va oferi pieei nici un produs nou i nici un produs perfecionat.
Punct de decizie nr. 1 Punct de decizie nr. 2
B
Se ntrzie Proiect autorizat Dezvoltarea continu Se produce pentru pia Piaa crete. Ne pstrm ponderea. Piaa crete i de asemenea ponderea noastr. O parte din pia este pierdut. Piaa neschimbat. Se nregistreaz cheltuieli de dezvoltare. Cumprm licena sau ncercm o nou dezvoltare.

Dezvoltarea a euat

Decizia luat n prezent C1 Concurena a lansat produsul C2 Concurena n-a lansat produsul

Situaie neschimbat. Cumprm licena sau ncercm o nou dezvoltare. Situaie neschimbat

Fig. 8.2. Arborele de decizie cu alternative de aciuni i evenimente

222

n arborele de decizie prezentat n figura 8.2., procesul decizional ncepe cu decizia din punctul A. n acest punct, se poate decide asupra avizrii proiectului de asimilare a unui produs sau nu. n punctul B se poate lua o nou decizie, respectiv dac s se produc pentru pia sau s se amne producia i livrarea pe pia a noului produs. Cele dou alternative ale unui eveniment posibil (concurena introduce sau nu un nou produs), determin consecinele descrise n ultima ramificaie a arborelui, pentru fiecare linie de aciune ce ar fi urmat. Semnificativ n folosirea arborelui de decizie este faptul c el ofer elemente de alert pentru managerii inteligeni. Elaborarea lui permite managerului s vad cel puin alternativele majore i faptul c deciziile ce vor urma sunt dependente de evenimentele viitoare. Arborele de decizie lrgete sfera raionamentelor, cu concentrarea pe elementele critice ale unei decizii, eliminnd premise, adesea ascunse i preciznd paii de urmat n luarea unei decizii n condiii de incertitudine. i dac evenimentelor i alternativelor li se pot asocia i probabiliti de manifestare, crete evident utilitatea acestui instrument pentru luarea unor decizii mai bune.
8.5. CERINELE CALITATIVE ALE DECIZIEI DE MANAGEMENT

Funcionalitatea i eficiena firmei depind n mare msur de procesul decizional. Aceasta impune ca deciziile de management adoptate s ndeplineasc o serie de cerine calitative a cror ndeplinire trebuie urmrit i respectat n toate procesele decizionale, pentru a asigura amplificarea raionalitii i eficienei. Dintre aceste cerine enumerm: Aceast cerin solicit ca fundamentarea i adoptarea deciziei s ia n consideraie realitile i posibilitile concrete din cadrul firmei, factorii de influen interni i externi care i condiioneaz funcionalitatea i performanele i utilizarea unui instrumentar tiinific diversificat (analiza economic, programarea liniar n alocarea resurselor, calculaia costurilor, diagnosticarea, studiul de
a) Fundamentarea tiinific a deciziei

223

fezabilitate, bugetele, calculul rentabilitii etc.). Toate acestea contribuie la nlturarea improvizaiei, superficialitii i rutinei n luarea deciziilor. Fundamentarea tiinific a deciziilor nu poate exclude definitiv din sfera procesului de conducere deciziile empirice, bazate pe experien i intuiie. Cunotinele practice, experiena i talentul managerului nu pot fi, n general, nlocuite de nici o metod tiinific de fundamentare a deciziilor, iar atunci cnd decidentul nu are suficient timp la dispoziie pentru a utiliza un instrumentar tiinific sau cnd decizia se ia n condiii de criz, sub presiunea evenimentelor, ele devin hotrtoare. Aceast cerin impune ca decizia s fie luat de acea persoan sau grup care au dreptul legal sau mputernicirea s o ia, ntruct se regsete n sfera lor de competen (autoritate). Decidentul trebuie s asigure i condiiile de aplicare a ei i i asum ntreaga responsabilitate pentru consecinele aplicrii ei. Decizia trebuie s precizeze fr posibiliti de interpretare coninutul situaiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecine). Aceast cerin face necesar alegerea unei asemenea formulri a deciziei (forma n care este redactat) care prin claritate, precizie, conciziune, succesiune logic a argumentaiei i precizri operaionale s faciliteze att nelegerea ct i aplicarea deciziei de ctre toi cei care urmeaz s o aplice. d) S fie corelat cu deciziile luate anterior, care se refer la acelai domeniu sau problem, armoniznd aciunile n ansamblu, evitnd nenelegerile, confuziile i strile contradictorii i asigurnd cooperarea cu decidenii de pe diferitele niveluri ierarhice. e) S fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i mai ales aplicrii ei: decidentul; obiectivul urmrit; modalitatea practic de aciune; responsabilul aplicrii deciziei; termenul de aplicare; subdiviziunile organizatorice implicate n implementarea ei; fondurile necesare etc. De cele mai multe ori, decizia are rolul de a valorifica o oportunitate, o situaie favorabil ivit. Acest lucru este posibil dac ea se elaboreaz i operaionalizeaz cu maxim operativitate. O decizie, orict ar fi de bun, dac e luat cu ntrziere poate fi considerat o
f) S fie oportun c) S fie clar, concis i necontradictorie b) S fie mputernicit i legal

224

decizie ratat, care poate provoca prejudicii firmei, diminundu-i performanele i competitivitatea. g) S fie eficient, s urmreasc i s reueasc obinerea unor efecte economice maxime cu un anumit efort. Eficiena este criteriul suprem de apreciere a ntregii activiti de management, iar decizia, reprezentnd esena acesteia, este normal ca orice decizie s fie apreciat prin calitatea efectelor economice ce se obin n urma aplicrii ei. Cu privire la acest aspect un autor american afirma c ntre o decizie bun i una foarte bun poate s fie o diferen de un milion de dolari.
8.6. TIPURI DE DECIZII DE MANAGEMENT

Deciziile de management se pot clasifica dup mai multe criterii.


A. Dup orizontul de implicaiile avute, deosebim: a.1. Decizii strategice: timp pentru care se adopt i

- se refer la o perioad mai mare de un an, de regul 3-5 ani; - se adopt, adesea, de managementul de vrf al firmei (Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie); - vizeaz problemele majore ale firmei i influeneaz fie ansamblul activitilor acesteia, fie principalele sale componente; - contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale; - se integreaz n strategii sau planuri pe termen lung sau mediu. (Exemplu de decizie strategic: aprobarea de Adunarea General a Acionarilor a unei investiii, n cadrul unei societi comerciale pe aciuni, n valoare de 25 miliarde lei pentru construirea unei noi capaciti de producie n care se va realiza un nou produs, care va asigura o mbuntire a structurii produciei i o cretere anual a cifrei de afaceri cu 30 miliarde lei). - se refer la perioade cuprinse ntre 6 luni i 2 ani; - se adopt la nivelul managementului superior, n grup sau individual; - vizeaz fie ansamblul de activiti ale firmei, fie cteva activiti cu implicaii apreciabile asupra celorlalte domenii;
a.2. Decizii tactice:

225

- contribuie la realizarea obiectivelor derivate din obiectivele strategice; - se integreaz n politici, programe i planuri anuale i semestriale. (Exemplu: stabilirea de ctre directorul tehnic, cu avizul Consiliului de Administraie a introducerii unei noi tehnologii n primul semestru al anului urmtor, ceea ce va determina o scdere cu 30% a costului de producie). - se refer la perioade de cteva sptmni pn la maximum cteva luni; - sunt adoptate de managementul mediu i inferior; - contribuie la ndeplinirea obiectivelor specifice, individuale sau a atribuiilor i sarcinilor. (Exemplu: repartizarea zilnic a sarcinilor de producie ctre eful unei echipe pentru a fi realizate de membrii echipei pe care o conduce). B. Dup posibilitatea anticiprii atingerii obiectivelor, distingem: - perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp nainte; - sunt n quasitotalitate periodice. (Exemplu: Repartizarea zilnic a sarcinilor curente, cunoscute, efului i membrilor unei echipe de lucrtori). - perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc doar cu puin timp nainte; - depind decisiv de intuiia i capacitatea decizional a managerilor implicai. (Exemplu: aprobarea de ctre Consiliul de Administraie a consolidrii fundaiei unui hotel, datorit surprii lente a terenului).
C. Dup numrul de persoane care fundamenteaz i adopt decizia se cunosc: c.1. Decizii individuale (unipersonale): b.2. Decizii imprevizibile: b.1. Decizii anticipate: a.3. Decizii curente:

- se adopt de un decident individual (un manager); - se refer, de regul, la probleme cotidiene, fr mare complexitate;

226

- se bazeaz, adesea, n exclusivitate pe experiena i capacitatea decizional a managerului respectiv; - sunt frecvente n cadrul firmelor mici i foarte mici; - necesit un consum mai mic de timp dect deciziile de grup (participative). (Exemplu: aprobarea normelor de stoc de mrfuri de ctre directorul comercial al unui complex comercial). - se adopt de decidentul de grup (organismele de management participativ); - se refer la probleme complexe, majoritatea fiind decizii strategice i tactice; - consum mare de timp pentru adoptarea lor, concretizat ntr-un grad superior de fundamentare a deciziilor; - sunt frecvente n firmele mari, importante. (Exemplu: aprobarea efecturii unei investiii de 50 miliarde lei de ctre o societate cu activitate hotelier, n vederea ridicrii gradului de confort al unui hotel de la 3 la 4 stele, asigurndu-se o cretere a cifrei de afaceri cu 35% i a profitabilitii cu 8%). D. Dup frecvena adoptrii deciziilor deosebim: - se adopt la anumite intervale de timp, determinate de specificul activitii de conducere sau de producie; - majoritatea se refer la activitile de producie. (Exemplu: ntocmirea de ctre eful biroului aprovizionare a necesarului de aprovizionat n vederea elaborrii planului anual de aprovizionare cu mrfuri a unei firme de comer cu amnuntul). - se adopt la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat; - se repet n mod neregulat, necesitatea fundamentrii lor fiind determinat de factori necontrolabili; - eficacitatea lor depinde decisiv de capacitatea de decizie a managerului. (Exemplu: introducerea n producia culinar a unui restaurant, a unor reete noi, atunci cnd structura i preferinele clienilor se schimb).
d.2. Decizii aleatorii: d.1. Decizii periodice: c.2. Decizii participative (de grup):

227

- au caracter excepional, adoptndu-se o singur dat sau foarte rar, la intervale mari de timp, nerepetndu-se ntr-un viitor previzibil; - eficacitatea lor depinde de potenialul decizional al decidentului. (Exemplu: aprobarea de ctre Consiliul de Administraie a ridicrii cu nc dou niveluri a unui super-market, n scopul mririi suprafeei comerciale).
E. Dup ealonul managerial care adopt decizia:

d.3. Decizii unice:

- se adopt de ealonul superior al managementului participativ (organismele de management de vrf), managerul general i directorii executivi pe domenii; - o parte apreciabil sunt decizii strategice i tactice. (Exemplu: aprobarea contractrii de ctre directorul general a unei cantiti de materie prim necesar satisfacerii unei comenzi suplimentare din partea unui partener de afaceri). - se adopt de ealonul mediu al managementului, alctuit din efii de servicii, de secii, de uniti operative; - majoritatea deciziilor sunt curente i tactice. (Exemplu: trecerea unei sarcini de la un economist din cadrul compartimentului contabilitate ctre un contabil n vederea accelerrii realizrii unei lucrri importante i urgente de ctre respectivul economist). - se adopt de ctre ealonul inferior al managementului alctuit din efii de birou i de echipe de lucru; - sunt numai decizii curente. (Exemplu: trimiterea la furnizor a unui economist de ctre eful de birou pentru a obine informaii privind modificrile de preuri la produsele livrate).
F. Dup mrimea sferei decizionale a decidentului: e.3. Decizii de nivel inferior e.2. Decizii de nivel mediu

e.1. Decizii de nivel superior

- se adopt din iniiativa decidentului, fr a fi necesar avizul ealonului ierarhic superior; - de regul, sunt decizii curente, periodice i anticipate.

f.1. Decizii integrale:

228

(Exemplu: modificarea de ctre managerul general al firmei a atribuiilor de serviciu a doi efi de serviciu, aflai n subordinea sa direct). - aplicarea lor este condiionat de avizarea la nivelul ealonului ierarhic superior; - sunt adesea decizii strategice i tactice; - se adopt mai frecvent n firmele mari, puternic centralizate i cu un stil managerial autoritar. (Exemplu: numirea unui economist n funcia de director comercial de ctre directorul general, pe baza avizului Consiliului de Administraie).
G. Dup domeniul concret al activitii care face obiectul deciziilor: g.1. decizii din domeniul cercetrii-dezvoltrii; g.2. decizii de producie; g.3. decizii comerciale (de aprovizionare, desfacere, marketing); g.4. decizii financiar-contabile; g.5. decizii de personal. f.2. Decizii avizate:

* Decizia managerial este o judecat, este o alegere ntre alternative, ntre dou sau mai multe cursuri de aciune a cror corectitudine este nedemonstrabil. Luarea deciziilor este numai una din sarcinile unui conductor, dar este sarcina managerial specific. Numai conductorii iau decizii. De la conductori se ateapt, n virtutea poziiei i a competenei lor s ia decizii eficiente, care s aib o influen semnificativ asupra ntregii firme, asupra activitii i rezultatelor ei. Conductorii eficieni tiu c luarea deciziei este n primul rnd o chestiune de procedur a face paii coreci ntr-o ordine corect. Dac o decizie nu genereaz aciune i munc, atunci nu este o decizie, este n cel mai bun caz o intenie bun. Produsul final al muncii managerilor este decizia i aciunea. Decizia eficient trebuie s fie ct mai simpl i ct mai apropiat de aciune i munc asidu, ndreptat spre ndeplinirea obiectivelor dorite.

229

CAPITOLUL 9

MANAGERII I STILURILE DE MANAGEMENT


9.1. Definirea managerului 9.2. Caracteristicile definitorii ale muncii managerilor 9.3. Capacitatea managerial 9.4. Tipul uman al conductorului 9.5. Conceptul de stil managerial 9.6. Tipologia stilurilor de management 9.6.1. Clasificarea stilurilor de management dup modul de folosire a autoritii formale 9.6.2. Clasificarea tridimensional a stilurilor de management

230

CAPITOLUL 9

MANAGERII I STILURILE DE MANAGEMENT


Activitatea managerial este o activitate complex care are menirea s contribuie la derularea eficient a eforturilor oamenilor n procesul muncii. Desfurat de ctre oameni, conducerea vizeaz n finalitate omul; din punct de vedere al raporturilor umane, a conduce nseamn a explica, a influena, a convinge, a motiva pe alii pentru a realiza anumite obiective, printr-o inteligent utilizare a efortului uman. Exercitarea conducerii presupune existena unor persoane care efectueaz personal i n mod organizat activiti specifice procesului de management; aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri.
9.1. DEFINIREA MANAGERULUI

Managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Ei sunt angajaii care dein n cadrul organizaiilor funcii de conducere ce implic atribuii care condiioneaz derularea corespunztoare a componentelor procesului de management: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea; ei reprezentnd factorii principali ai oricrui proces de conducere, influennd direct prin activitatea i deciziile lor, aciunile i comportamentul altor persoane. Conceptul de manager sau cadru de conducere se regsete n literatura de specialitate prin definiri i opinii diferite, mai ales din punctul de vedere al sferei sale de cuprindere. Astfel, specialistul american P. Drucker include n cadre nu numai conductorii

231

propriu-zii ci i specialitii i alte persoane care pot lua decizii cu influen asupra activitii firmei, exceptndu-i totodat pe maitri. P. Bolinet este de prere c un conductor este o persoan care i obine rezultatele prin alii. ntr-un mod asemntor, M. Parker Follet definete managerul ca o persoan care stpnete arta de a determina realizarea unor scopuri cu ajutorul oamenilor. A. Tabachiu consider c orice persoan care ocup o funcie de conducere ntr-o organizaie socio-economic reprezint un cadru de conducere, indiferent de treapta ierarhic pe care se afl. Specialitii din ara noastr consider c definirea managerului necesit separarea acestuia de aparatul de specialitate. Ei converg spre prerea c managerul este reprezentat de persoana care exercit procesul de conducere n virtutea obiectivelor, competenelor i responsabilitilor cuprinse n funcia pe care o ocup. Calitatea procesului de management i, implicit, a rezultatelor obinute de o unitate economic depind ntr-o msur apreciabil de conductorul ei. Din acest punct de vedere, specialitii afirm c nu exist firme cu rezultate bune sau rele, ci bine sau ru conduse. Apreciind importana decisiv a conductorului pentru succesul firmei de afaceri, James Burnham n lucrarea The managerial Revolution (publicat la New York n 1941) a impus n mod tranant noiunea de manager ca vector al inovaiei i eficienei. El a definit managerii ca un grup social capabil s organizeze o ntreprindere n spirit novator i expansionist, a accentuat cu pregnan rolul esenial, dinamic al managerului performant i a pus n eviden primatul managerial. Ideea de mare valoare i actualitate lansat de lucrarea lui Burnham este aceea c orice societate are nevoie de buni manageri; numai aa economia ei poate s prospere prin expansiune, modernitate, competitivitate i eficien. n acelai context, Alfred Chandler susine c firma de afaceri modern a devenit o instituie viabil abia dup ce mna vizibil a conducerii s-a dovedit a fi mai eficient dect mna invizibil a forelor pieei n coordonarea fluxului de resurse din cadrul economiei. ntreprinderile nu pot dobndi o rentabilitate durabil fr ca managerii lor s aplice o strategie i fr a crea ierarhia de conducere capabil de a lua locul pieei de desfacere n planificarea, coordonarea

232

i urmrirea activitilor proprii; altfel spus, managerii decid ansele de supravieuire a firmelor. Putem conchide c managerul este n esen liantul, catalizatorul, fora care conduce schimbarea, coordonarea i controlul ntr-o organizaie. Sarcina lui este s realizeze ambiana propice pentru ca efortul grupului s fie orientat n sensul n care indivizii vor contribui la obiectivele grupului cu cel mai sczut volum al unor resurse (input-uri) ca: bani, timp, efort, disconfort i materiale. Cine sunt ns cei mai buni manageri? Acesta este o problem a valorilor. Cei mai buni manageri fac ca lucrurile s mearg cum trebuie. Am putea spune c exist o singur funcie a managementului i aceasta const n faptul c managerii pun lucrurile n micare. Poate c pare prea simplist, dar acesta este un truism. Misiunea managerilor ntr-o organizaie este aceea de a transforma sarcinile acesteia n aciuni concrete n vederea atingerii unor obiective. Ei acioneaz pentru reducerea risipei i maximizarea eficienei. i motiveaz subordonaii s munceasc i muncesc cu plcere i pasiune pentru organizaie. i exercit munca de conducere fr a-i exterioriza strident prezena, dar dac munca lor discret nu ar fi corespunztoare, s-ar instala haosul. Managerii valoroi nu sunt supraoameni, sunt pur i simplu profesioniti abili care pot determina oamenii s munceasc. Ei sunt oameni receptivi, care acioneaz pe baza cunotinelor acumulate dintr-o varietate de surse; acestea le permit s neleag leciile trecutului i s anticipeze viitorul.
9.2. CARACTERISTICILE DEFINITORII ALE MUNCII MANAGERILOR

Indiferent de profesia de baz, nivelul postului, de profilul firmei (respectiv natura activitii), persoanele cu funcii de conducere prezint aceleai trsturi eseniale. Aceste caracteristici definitorii ale managerilor se exprim n legtur cu sarcinile de munc proprii conductorilor i se pot sintetiza n urmtoarele: a) Dubla profesionalizare Managerul este situat ntr-un sistem de atribuii cu o mare i diversificat problematic. Ca atare, managerul nu poate fi individ

233

unilateral. Dubla sa specializare implic pe lng cunotinele solicitate de competena profesional i cunotine temeinice din domenii adiacente tiinei conducerii: psihologia muncii, sociologia, logica, ergonomia, jurisdicia muncii, igiena i protecia muncii. Conductorul specializat unilateral este un profil perimat. Actualitii i aparine conductorul modern, dublu profesionalizat: specialist i manager. b) Obinerea mediat a rezultatelor Fiecare conductor obine rezultatele urmrite n mod mediat, prin colaboratorii si, prin membrii colectivului care i este subordonat. Utiliznd mijloace de influenare, determinare a colaboratorilor i subordonailor, conductorii contribuie ntr-un mod specific, mijlocit, la realizarea obiectivelor urmrite; aceasta este particularitatea fundamental a muncii managerului, care o plaseaz n sfera relaiilor psiho-sociale. Acest lucru face necesar capacitatea de a dezvolta un sistem eficace de relaii ef-subordonai i de relaii ntre subalterni care s susin un climat de munc deschis performanelor. Mai este necesar i un comportament finalist al managerului, care s influeneze comportamentul subordonailor i s-l orienteze spre obinerea unor rezultate corespunztoare obiectivelor stabilite. c) Caracterul accentuat creativ al activitii desfurate Aproximativ 80% din munca managerului o reprezint confruntarea cu situaii i probleme noi, inedite crora trebuie s le fac fa prin soluii, adesea riscante. De aceea, munca de conducere este situat n categoria activitilor superioare, apreciindu-se c managerii trebuie s fie capabili prin creativitate i inovare s fac fa cu succes tuturor problemelor generate de schimbrile tehnice, tehnologice, economice, sociale cu care se confrunt organizaia. Rezultatele muncii de conducere se concretizeaz ntr-o producie original, expresie a utilizrii unor atribute indispensabile creativitii: curiozitate i inventivitate; imaginaie; receptivitate la nou; iniiativ; for creativ. d) Autoritatea i responsabilitatea juridic i moral n exercitarea atribuiilor sale, managerul acioneaz n primul rnd prin autoritatea cu care este investit oficial, la numirea n funcie; aceasta este autoritatea oficial (formal sau de jure). Ea asigur conductorului legitimitate, puterea de a decide, superioritate (efie) i confer suport oficial fermitii deciziilor adoptate. Pentru ca fora de influenare a managerului asupra salariailor s fie deplin, autoritatea oficial trebuie completat cu autoritatea

234

personal (de facto) care este susinut de un set de supori subiectivi: prestigiu profesional; experien; abilitatea de a lucra cu oamenii i de a-i antrena; priceperea de a organiza activitatea subalternilor; capacitatea de a lua decizii eficace i a le pune n practic; modul n care tie s se impun n faa subordonailor. Autoritatea personal este latura autentic, solid i durabil a autoritii managerului, care se concretizeaz n superioritate, ascenden cert asupra subordonailor, n respectul i ncrederea deplin a acestora. Cele dou laturi ale autoritii se pot gsi n raport de coexisten sau n raport de disjuncie. n prima situaie, autoritatea de facto a managerului susine i ntrete autoritatea formal. n cea de-a doua situaie, putem asista la tensiuni i disfuncii de natur organizaional i decizional. Responsabilitatea managerului definete ndatoririle de a cror ndeplinire fiecare manager rspunde. Ea confer managerului un anumit statut n ierarhia organizaiei i n faa subalternilor. e) Suprasolicitarea n desfurarea muncii de conducere, suprasolicitarea managerului este determinat att de coninutul activitii sale (probleme diverse i dificile ce trebuie rezolvate; stress-ul decizional la care conductorul este supus n permanen; fragmentarea excesiv a muncii cauzat de solicitri extrem de diversificate, aprute intempestiv; solicitri externe, fr legtur direct cu atribuiile i nivelul su de decizie etc.) ct i de extinderea timpului de lucru zilnic dincolo de timpul de munc reglementat oficial. Specialitii au identificat cteva cauze care conduc la suprasolicitarea managerilor: Utilizarea neraional a timpului de lucru care poate fi determinat de: - rezolvarea i abordarea unor probleme care sunt n sfera de competen a subordonailor; - edine numeroase i lungi, dovedind o organizare defectuoas; - antrenarea n prea multe activiti, de multe ori fr legtur direct cu atribuiile proprii de munc; - rezolvarea corespondenei, convorbirile telefonice, convorbirile cu persoane din cadrul organizaiei i n mod deosebit cu cele din afara ei;

235

- lipsa unui program zilnic de munc sistematic sau nerespectarea acestuia de ctre manager. Stilul defectuos de munc manifestat prin: - abordarea unor probleme insuficient pregtite; - prelungirea nejustificat a lurii unor decizii prin discuii interminabile; - neacordarea unei suficiente independene subordonailor i tendina de a rezolva totul singur, (ignorndu-se metoda delegrii) fapt ce conduce la dispersarea eforturilor prin contactul cu prea muli oameni i probleme. Slaba pregtire profesional i/sau indisciplina (att a colaboratorilor ct i a subordonailor), fapt care determin frecvente intervenii ale managerului pentru rezolvarea sarcinilor subordonailor sau colaboratorilor. care fac dificil informarea i ngreuneaz luarea deciziilor. Suprasolicitarea produce o serie de consecine asupra conductorilor, cele mai frecvente fiind: - Permanenta criz de timp (o anchet efectuat printre managerii de vrf din diverse organizaii a stabilit c doar 16% din conductorii intervievai au apreciat c timpul de lucru zilnic le este suficient pentru rezolvarea sarcinilor ce le revin). - Epuizarea fizic i nervoas, determinnd diminuarea randamentului personal al managerilor i apariia unor modificri vizibile n comportamentul lor (nerbdare, impulsivitate, nervozitate, irascibilitate) ce contribuie la deteriorarea climatului de munc. - Afectarea strii de sntate a managerilor. Statisticile arat c orice persoan n mai mult de 5 ani ntr-o funcie de conducere important este afectat de mbolnviri ale sistemului nervos, cardiovascular sau ale aparatului digestiv (aceste boli sunt numite adesea boli ale conductorilor). Evitarea suprasolicitrii i a consecinelor acesteia depinde n esen de modul de organizare i desfurare a activitii managerului care, urmrind o mbinare acceptabil ntre eficiena muncii sale i gradul de solicitare la care este supus, trebuie s urmreasc permanent: - concentrarea asupra problemelor eseniale i delegarea ctre subordonai a problemelor de rutin sau de importan secundar;

Existena unor sisteme informaionale neperformante

236

- folosirea unor programe de munc zilnice care (chiar dac nu sunt respectate integral) ofer o baz pentru desfurarea raional a timpului de lucru al managerului; - pregtirea, desfurarea i finalizarea corespunztoare a edinelor; - utilizarea eficace a secretariatului; - folosirea corespunztoare a metodelor i tehnicilor moderne de management; - ncadrarea i reinerea n cadrul organizaiei a unor colaboratori valoroi i utilizarea raional a capacitii lor profesionale.
9.3. CAPACITATEA MANAGERIAL

Managementul oricrei firme reprezint un proces integral cu o ascenden pe multiple planuri. El instituie o relaie complex ntre patru elemente: capacitatea managerial, calitatea resurselor umane, capacitatea productiv a firmei i mediul ambiant. Dintre toate acestea, capacitatea managerial reprezint elementul de care depinde ntr-o msur hotrtoare calitatea procesului de management i implicit rezultatele firmei; rezultatele sunt n ultim instan expresia capacitii manageriale. Capacitatea managerial a constituit subiect de cercetare pentru muli specialiti, fr a se ajunge la o unitate de vederi privind coninutul acestui concept. Dei se refer la aceeai resurs, diveri autori menioneaz capacitatea managerial sub denumiri diferite: profilul conductorului, caracterologia managerului, cerinele conductorului, fizionomia cadrului de conducere, leadership (semnificnd arta de a conduce i calitile managerului), capacitatea de concepie. Prerile exprimate concord numai parial. Unii autori chiar neag posibilitatea de a se stabili aria elementelor definitorii ale capacitii manageriale, afirmnd c ncercrile care s-au ntreprins pentru a stabili o list a acestora nu au dat rezultate practice; unii consider importante pe unele dintre ele, n timp ce ali autori pe altele. Astfel, R.W. Merry consider drept componente definitorii ale capacitii manageriale: calitile, nsuirile, aptitudinile i cunotinele.

237

A. Ackerman concepe capacitatea managerial ca pe o sum de caliti care permit conductorului s fac fa cu succes solicitrilor specifice postului: cunotine, aptitudini, experien, comportament, potenial fizic i psihic. Ali specialiti identific acest concept cu capacitatea de concepie, caracterizat prin: inteligen; imaginaie; raionament logic pentru analiz i stabilirea relaiilor ntre diferite fenomene: experien, gndire constructiv, capacitatea de a oferi soluii noi, originale. Un numr apreciabil de autori concep capacitatea managerial ca pe un sumum de cunotine i aptitudini care se obin prin efort i care sunt dificil de conservat n condiiile mutaiilor multiple i complexe cu care se confrunt managerii: ele trebuiesc mbuntite, perfecionate i adaptate la dinamica schimbrilor pentru ca managementul s rmn performant, ntruct nici un produs al firmei nu poate fi att de bun nct s duc n spate o echip de conducere depit, limitat. Conform altor concepii, capacitatea managerial se compune din trei elemente de baz: cunotinele n domeniul conducerii, responsabilitate social, talent managerial. Cunotinele de management se pot dobndi; responsabilitatea social se educ i se impune; talentul, uneori nnscut, se contureaz, se educ i se dezvolt n procesul muncii. Mai recent dup opiniile unor specialiti, elementele componente ale capacitii manageriale sunt grupate n caliti (energie, stabilitate emoional, intuiie); aptitudini, cunotine, comportament. Alte preri se refer la atributele necesare pentru desfurarea activitii manageriale, n acest sens citnd: caliti, cunotine, calificare, abilitatea n utilizarea diferitelor instrumente manageriale. Din cele prezentate, se remarc faptul c autorii menionai abordeaz n general conceptul de capacitate managerial ca pe un ansamblu de trsturi i caliti nmagazinate n persoana managerului, deci, ca potenial; nu se face nici o referire la atragerea i utilizarea acestui potenial n procesul productiv, ignorndu-se de fapt poziia definitorie a capacitii manageriale: aceea de resurs atras n activitatea economic, de factor de producie multivalent. mi exprim opinia c o abordare i tratare corect a conceptului de capacitate managerial trebuie s reflecte dubla ipostaz a acestuia. a) Capacitatea managerial ca potenial: o sum de caliti, trsturi, cunotine i experien necesar managerului pentru a exercita funciile conducerii; deci o resurs potenial utilizabil.

238

O grupare sintetic i relevant a componetelor definitorii ale potenialului capacitii manageriale se poate prezenta n urmtoarea configuraie: - trsturi determinate de personalitate (temperament i resurse energetice; aptitudinile; caracterul); - caliti intelectuale (inteligena; capacitatea de a recunoate, accepta i aplica schimbarea; capacitatea de gndire i concepie; memorie; imaginaie; capacitatea de previziune); - acumulare de capital uman (cunotine i experien). b) Capacitatea managerial ca factor de producie Potenialul capacitii manageriale devine factor de producie numai activizat, adic atras i utilizat n activitatea firmei, potenndu-i competitivitatea i eficiena; neutilizat, acest potenial risc s rmn o simpl promisiune. Ca factor de producie, capacitatea managerial (o resurs de munc de un tip special) se exprim prin valenele sale funcionale i operaionale specifice: - spirit ntreprinztor; - atitudine inovatoare; - viziune strategic; - competen i responsabilitate; - eficien.
9.4. TIPUL UMAN AL CONDUCTORULUI

Cercetrile psiho-sociologice privind stilul managerial au constatat c acesta se afl n strns legtur cu tipul uman al conductorului, reprezentat printr-un ansamblu de caracteristici principale, ce in de potenialul capacitii manageriale (aptitudini, caracter, caliti intelectuale, cunotine) care determin un anume comportament i acelai mod de exercitare a procesului de management. Identificarea tipului uman al conductorului pornete de la tipologia general-uman. Un criteriu de clasificare a acestei tipologii, frecvent folosit, l constituie abordarea lumii exterioare, dup care psihologul elveian Carl Jung distinge dou tipuri umane:

239

a) tipul extravertit (extravertiii), care include persoanele deschise lumii exterioare, la care predomin tendinele obiective; b) tipul introvertit (introvertiii), cuprinde persoanele interiorizate, adncite n propria lor lume, meditative, rezervate, la care predomin tendinele subiective. Numeroi specialiti au apreciat c aceast polarizare a tipurilor umane este frecvent diversificat prin dou tipuri intermediare, care completeaz cele dou tipuri extreme: c) tipul echilibrat (echilibraii), persoane meditative, dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschii lumii exterioare, cenzurate ns de filtrul introspeciei. Echilibraii constituie prototipul conductorului. d) tipul compensat (compensaii), persoane la care tipurile extravertit i introvertit coexist doar temporar, alternnd cu o anumit periodicitate. Persoanele din aceast categorie acumuleaz fapte, observaii, mediteaz asupra lor, le verific; aceste persoane reprezint prototipul realizatorilor.
9.5. CONCEPTUL DE STIL MANAGERIAL

Tipul uman al conductorilor i capacitatea lor managerial se manifest, n munca lor curent, prin stilul managerial. Stilul managerial este considerat drept o variabil continu psihologie social Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti, 1981). Stilul managerial este determinat considerabil de tipul uman cruia i aparine managerul i depinde n mod esenial de complexul de idei, concepte i prejudeci (adesea adnc implantate n subcontient) privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Stilul reflect n mod sintetic influenele socio-culturale externe unitii, particularitile organizaiei din care face parte grupul respectiv ct i particularitile grupului ca atare. Stilul managerial este felul propriu de a fi, de a se comporta i de a aciona al managerului n procesul conducerii. Stilul reprezint modul concret, specific, de exercitare a rolurilor managementului i de
care se manifest ca interaciune a tendinelor dominante de comportament i de atitudine ale managerilor (Dicionar de

240

transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce decurg din statutul de manager, constituindu-se ntr-un sistem de modaliti de aciune (cu scop bine determinat) i de metode de intervenie n activitatea angajailor organizaiei prin influenarea lor activ. Conceptul de stil managerial reunete ntr-un ansamblu dinamic trsturile i particularitile psihice i psiho-sociale, calitile, cunotinele i comportamentele conductorilor n exercitarea managementului potrivit condiiilor concrete n care se desfoar activitatea de conducere. ntr-un mod mai concis, conceptul de stil managerial poate fi neles ca fiind modul de exprimare plenar i personal a capacitii manageriale a conductorului, expresia activ a acesteia . ntotdeauna a existat i va exista o mare varietate n natura posturilor de conducere i a tipologiei stilurilor manageriale practicate. Factori precum nivelul de competen solicitat pe post, amploarea autoritii formale i a autonomiei de care se bucur managerul, i ritmul schimbrii variaz att de la un post la altul ct i n timp. Stilul managerial difer n funcie de mprejurrile i condiiile n care se desfoar activitatea de conducere. Cnd rapiditatea este esenial, iar informaia i competena sunt concentrate la nivelul unei singure persoane, conducerea autoritar se poate dovedi corespunztoare i acceptabil. Cnd condiiile sunt opuse, se poate dovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic. Este posibil ca o situaie anume s poat fi abordat cu succes n mai multe feluri; ceea ce conteaz pn la urm este dac un stil este eficace sau nu. Pot s apar totui i nepotriviri ntre stil i situaie; managerii pot aprecia care stil este corespunztor i pot aciona n acest sens. ntr-o oarecare msur aceast adecvare este fcut intuitiv, dar exist limite ale gradului de adecvare sau chiar ale capacitii de adecvare. Problema adecvrii poate uneori s fie ignorat sau poate fi ales un stil inadecvat. Chiar cnd problemele sunt contientizate exist limite n privina posibilitii trecerii de la un stil la altul. Se pare c oamenii graviteaz n jurul posturilor i organizaiilor care se potrivesc stilului lor natural. Pot s apar neajunsuri atunci cnd conjunctura se modific (chiar i numai temporar) i oamenii trebuie s se comporte ntr-o manier care nu le este fireasc.

241
9.6. TIPOLOGIA STILURILOR DE MANAGEMENT

Cercetrile ntreprinse n diverse organizaii (economice, politice, militare, colare, culturale) au condus la identificarea mai multor tipologii de stiluri manageriale, clasificate dup diverse criterii. Din multitudinea clasificrilor i tipologiilor propuse ne vom referi la dou din cele mai consacrate i mai frecvent folosite n evaluarea stilurilor manageriale, prezentnd i criteriile pe baza crora s-au efectuat respectivele clasificri.
9.6.1. CLASIFICAREA STILURILOR DE MANAGEMENT DUP MODUL DE FOLOSIRE A AUTORITII FORMALE Dup modul de folosire a autoritii formale (modul de exercitare a puterii de ctre manager) a devenit clasic clasificarea

fcut de Kurt Lewin n anul 1939. Aceast clasificare st la baza ntregii tipologii a stilurilor de conducere, unanim acceptat de specialiti; ea a fost diversificat i nuanat pe parcursul extinderii i aprofundrii cercetrii aspectelor referitoare la psihosociologia conducerii. Structura tipic a stilurilor manageriale n raport de exercitarea puterii de ctre conductori cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic (autoritar); democratic (participativ);
liberal (permisiv sau laissez faire).

Situarea celor trei stiluri fa de raportul dintre exercitarea puterii de ctre manager i libertatea funcional a salariailor este reprezentat n figura 9.1. Exercitarea autoritii formale (a puterii) de ctre manager
Stilul autocratic Stilul democratic

Aria libertii funcionale a salariailor


Stilul liberal

Managerul ia decizia singur

Managerul implic Subordonaii iau subordonaii n luarea deciziile. deciziei.

Fig. 9.1. Stilurile manageriale i exercitarea puterii managerilor

242

a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare i control ierarhic, disciplin riguroas i rspunderea subalternilor. Se caracterizeaz prin rigiditate i centralizarea autoritii, deciziile unipersonale fiind preponderente. Managerii concentreaz puterea, dreptul la luarea deciziilor i de control i i asum ntreaga responsabilitate; este respins participarea subordonailor la procesul decizional. Pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite se utilizeaz cu precdere msurile organizatorice normative i normele. Managerii structureaz ntreaga activitate a subordonailor i pun accent pe autoritatea formal pentru a obine ascultare i a determina comportamentul i aciunile acestora. Lucrtorii organizaiei sunt considerai simpli executani; ntreaga activitate de management este axat pe sarcini, subordonailor nu li se explic obiectivele generale ci li se cere doar executarea strict a hotrrilor luate. Corecia abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sanciuni. Subordonaii sunt considerai ca fiind lipsii de creativitate, trebuind s fie n permanen ndrumai; lipsind ncrederea n subordonai, lipsete delegarea, iar controlul i constrngerile sunt excesive. Relaiile umane sunt apreciate ca fiind puin importante sau sunt ignorate, iar contactele dintre membrii colectivului sunt limitate. Managerul este laconic n raporturile cu subalternii, predomin tonul autoritar, sever, iar criticile aspre abund; nu sunt admise prerile i observaiile critice din partea subordonailor. Stilul autocratic, puin rspndit la nivelurile medii i inferioare de conducere, poate fi generat de insuficienta capacitate profesional a managerului sau a subalternilor, de stri conflictuale sau de indisciplina n munc a colaboratorilor. Stilul autocratic, bazat pe recompense i pedepse este tipic negativ, producnd insatisfacie la nivelul subordonailor i efecte contraproductive pentru activitate: delsare, lips de implicare, randament sczut, prsirea organizaiei. Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune n situaii speciale: atunci cnd deciziile trebuiesc luate cu maxim rapiditate sau cnd grupul este alctuit din subordonai neexperimentai sau cu competene reduse. n mod obinuit, oamenii nu agreaz stilul autoritar, ndeosebi n forma sa extrem, cnd produce team i frustrare. De aceea,

243

permanentizarea acestui stil este contraproductiv, prin implicaiile sale negative. Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi de organizare a activitii economice, cum a fost, de exemplu, manufactura. Astzi, stilul autoritar se dovedete incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere. b) Stilul democratic (participativ) se caracterizeaz prin descentralizarea autoritii (puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultnd din consultarea i participarea salariailor. Managerul i grupul condus acioneaz ca un grup social n care subordonaii devin colaboratori ai efului, fiind permanent informai i antrenai s-i exprime ideile i s formuleze sugestii i propuneri. Avndu-i originea n concepiile colii sociologice (relaiilor umane), stilul democratic ia n consideraie motivaia comportamentului n munca n echip i respect poziia psiho-social a individului n cadrul grupului. Se acord o mare ncredere subordonailor, care sunt amplu informai asupra obiectivelor organizaiei i consultai n problemele de perspectiv; se folosete larg delegarea de autoritate i responsabilitate i se antreneaz colaboratorii n procesul decizional. Este apreciat i stimulat capacitatea creativ a subordonailor, se urmrete valorificarea competenelor i favorizarea dezvoltrii personalitii acestora. Predomin preocuprile pentru realizarea obiectivelor fr a neglija problemele subordonailor. Managerul se orienteaz spre membrii grupului, urmrete o modelare reciproc a comportamentului n relaiile cu colaboratorii, cultiv ordinea i disciplina colectiv simultan cu creativitatea individual, combate birocratismul i adopt o atitudine flexibil n locul celei riguros rigide, acceptnd principiul c eful nu este dect primus inter pares. Este stimulat comunicarea pe vertical i pe orizontal ntre lucrtori, compartimente, subdiviziuni organizatorice i niveluri ierarhice. Se dezvolt relaiile umane i se asigur un climat de munc agreabil; raporturile efi-subalterni sunt bazate pe tact i bunvoin. ntregul comportament al managerului se fundamenteaz pe o solid i autentic autoritate personal, susinut de prestigiul profesional dobndit. Exercitarea stilului democratic asigur o satisfacie mai mare n munc.Practicile participative se dovedesc compatibile cu modelele valoficrii resurselor umane, ntruct contribuie la creterea interesului

244

salariailor pentru realizarea sarcinilor, dezvolt iniiativa personal i creativitatea. Practicarea n condiii de eficien a stilului democratic implic ns un grad ridicat de pregtire, competen, responsabilitate a decidenilor i mai ales a subordonailor, o politic principial de recrutare, evaluare, promovare i recompensare a personalului, un climat de ncredere, respect i consideraie ntre efi i subordonai i o nalt inut moral a ntregului colectiv. La acestea se mai adaug necesitatea ca membrii grupului s fie deprini cu practicile conducerii participative. c) Stilul liberal (permisiv sau laissez-faire) este caracterizat prin lipsa interveniei managerului n organizarea i coordonarea grupului din subordine, angajarea redus la ndeplinirea obiectivelor, deplina liberatate de decizie i aciune a subalternilor. Membrii grupului lucreaz autonom, iar managerul pare un simplu membru al grupului. Stilul liberal ignor contribuia conductorului n acelai mod n care stilul autocratic ignor grupul. Conductorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte puin, nu se implic n activitatea grupului, dnd subordonailor un grad nalt de independen i lsndu-i s se organizeze singuri. Managerul liberal este mai mult un nregistrator de rezultate, iar rolul su este n primul rnd s faciliteze operaiunile grupului, furnizndu-i informaii i s asigure contactul cu mediul exterior. Concluziile studiului lui K. Lewin au fost urmtoarele: - Stilul autocratic asigur o productivitate nalt, dar conductorul trebuie s fie permanent prezent n cadrul grupului, ntruct rezultatele muncii scad apreciabil n lipsa acestuia. - Stilul democratic este mai popular, mai agreat i mai consecvent din punct de vedere al productivitii. - Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, genernd ineficien. Influenele pe care exercitarea acestor stiluri le determin asupra comportamentelor individuale ale componenilor grupului condus i asupra climatului de munc sunt diferite: - n grupurile asupra crora se exercit un stil autoritar se constat o atmosfer de ostilitate ntre membrii grupului, mergnd pn la agresivitate; ostilitatea poate fi reprimat doar prin prezena managerului grupului. Se remarc tendine accentuate de obedien, de

245

aprobare fr rezerve a aciunilor i deciziilor efului. Cnd apar deficiene, reprourile i sanciunile abund, fapt ce tensioneaz atmosfera i produce sciziuni n cadrul grupului. - grupurile aflate sub incidena stilului democratic se caracterizeaz prin relaii bune ntre manager i sobordonai ct i ntre membrii grupului. Exist satisfacia muncii i dorina de a realiza obiectivele n condiii de calitate, predomin sentimentul comunitar, de apartenen la grup (sentimentul de noi), iar unitatea grupului este puternic. Deficienele i dificultile sunt depite prin analize metodice, iar eficiena muncii grupului rmne constant chiar n lipsa managerului. - grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin dezordine, aciuni la ntmplare, insubordonare i indisciplin, absena coordonrii i controlului, dezorganizare i ineficien. Din caracteristicile stilurilor deducem valenele superioare, att n planul succesului n afaceri pe termen lung ct i n planul relaiilor umane, ale stilului democratic fa de celelalte stiluri. Trebuie remarcat c, n practic, nu exist o delimitare absolut ntre aceste stiluri manageriale, ele neexistnd ca stiluri pure. n multe cazuri ele se combin, ntruct un anumit stil nu este eficient n orice condiii de timp i loc, ci numai n anumite situaii concrete, opiunea depinznd i de gradul de instruire a decidenilor. Managerii sunt permanent confruntai cu conjuncturi, evenimente, situaii, probleme i comportamente umane, care impun abordri difereniate ale practicii conducerii. Managementul contextual implic, n mod evident i un stil managerial contextual, adecvat situaiei. Prin urmare, nu poate fi utilizat un singur stil de conducere n toate situaiile; toate cele trei stiluri sunt folosite ntr-un context situaional dat. Variabilele situaionale prezentate n tabelul de la pag 238 pot servi la alegerea stilului adecvat, care s conduc la atingerea n condiii de eficien a obiectivelor comune grupului i organizaiei n ansamblu. Maturitatea subordonailor,menionat la punctul 3 n tabelul prezentat, exprim capacitatea acestora de a participa calificat la luarea decizilor, capacitate asigurat de experiena lor profesional i de lucrul n mediul organizaional, ct i de disponibilitatea de a pune interesele grupului i ale organizaiei naintea celor personale. Teoria lui K. Lewin a fost continuat i dezvoltat de Rensis Likert care a identificat (n anul 1961) patru stiluri manageriale:

246

- stilul 1: autoritar exploatator, caracterizat printr-o conducere despotic a organizaiei; - stilul 2: autoritar binevoitor, implicnd o conducere paternalist, care imprim conducerii un ton binevoitor, ce umanizeaz relaiile interpersonale; - stilul 3: consultativ, care ncurajeaz delegarea i comunicarea; - stilul 4: participativ, bazat pe o strns legtur ntre conductor i colaboratori n luarea deciziilor.
Nr. crt. Variabila situaional Stilul managerial adecvat Autocratic Democratic Liberal

1. 2.

3.

4.

Timpul este limitat Managerul are toate sau cele mai multe Informaia informaii necesare lurii deciziei. Subordonaii Maturitatea nu au subordonailor maturitatea necesar. Subordonaii doresc s Dorina de participare la nu participe la luarea deciziei luarea deciziei. Timpul Subordonaii Reacia fa de deciziile accept managerului decizia managerului

5.

Timpul este suficient Subordonaii au anumite sau multe informaii necesare lurii deciziei. Subordonaii sunt ntr-o anumit msur maturi. Subordonaii vor s fie implicai n luarea deciziei. Subordonaii vor opune rezisten la decizia luat fr participarea lor.

Timp suficient Subordonaii au informaiile necesare lurii deciziei. Subordonaii sunt maturi. Subordonaii vor s ia decizia. Subordonaii vor respinge decizia luat de manager.

Este adevrat c cei doi specialiti pledeaz pentru stiluri manageriale populare (democratic, respectiv stilul 4), dar recunosc avantajele celorlalte stiluri n anumite situaii. Ei apreciaz c schimbarea brusc a stilului de conducere poate duce de cele mai multe ori la rezultate opuse celor ateptate.

247
9.6.2. CLASIFICAREA TRIDIMENSIONAL A STILURILOR DE MANAGEMENT Clasificarea tridimensional a stilurilor manageriale aparine lui W.J. Reddin, care a formulat teoria tridimensional a conducerii, fundamentat pe trei caracteristici ce confer valoarea unui manager: preocuparea pentru sarcini (scopuri, obiective); preocuparea pentru contactele umane (pentru relaiile interpersonale i psihologia de grup); preocuparea pentru randament (maximizarea productivitii). Potrivit orientrii managerului spre aceste preocupri, W. J. Reddin a stabilit opt stiluri manageriale: negativ; birocrat; autocrat binevoitor; altruist; ezitant- oscilant; promotor; realizator.

Aceast clasificare este pezentat n tabelul de mai jos.

Clasificarea stilurilor de management potrivit teoriei tridimensionale


Caracteristici Stil de conducerere 1

Preocupare pentru:
realizarea sarcinilor 2 Lips de interes, ndeplinirea sarcinilor nu reprezint un scop, ci mijlocul de a evita complicaiile Lips de interes; respect ntocmai legile i instruciunile contacte umane 3 Refuz s dea ndrumri, evident lips de interes pentru problemele subalternilor randament 4 D curs lucrrilor foarte ncet, urmrete un randament minim; lozinca este dac nu reueti dintr-o dat abandoneaz Sporit fa de cel negativ; execut cu fidelitate dispoziiile date de superiori; dei activ, emite puine idei, se autoapreciaz ca productiv; cunoate bine rezultatele anterioare ale firmei

Nr. crt. 0

Influen asupra muncii subalternilor 5 Stingherete i demoralizeaz; reduce randamentul

Negativ

Birocrat

Lips de interes; consider c disciplina nu poate fi meninut dect prin comportament autoritar. Predomin tonul de comand; nu suport obieciile, exprimarea opiniei proprii

Aparent este ascultat; este ns dispreuit chiar de cei care n fa i aduc elogii. Colectivul i prezint deformat realizrile n sensul cunoscut ca dorit pentru a evita reprourile care i aa abund.

248
Pune sarcinile de moment naintea oricror considerente Nu este interesat de contactele cu oamenii n care nu are ncredere, nbu orice conflict tie s-i fac pe oameni s execute fr a-i irita Dei interesat n obinerea unui randament superior, conducerea este greoaie, ineficient Oriunde ar lucra obine rezultate bune. Se angajeaz total n munc; obine un randament mare, dar cei din subordine nu lucreaz la fel Randamentul slab chiar din punctul de vedere al problemelor umane pe care nu le rezolv niciodat n ntregime Nu face nimic precis pentru a obine eficien. Dorete s triasc fr probleme Climat de anxietate prin care obine fie ascultare oarb, fie dezinteres general.

Autocrat

Autocrat binevoitor

Acord prioritate realizrii produciei, e ambiios, cunoate problemele firmei, este la curent cu metodele i tehnicile noi de munc Destul de redus, situat ca ordine de prioritate dup rezolvarea problemelor personalului Dei recunoate necesitatea de corelare a eforturilor cu relaiile pentru a obine un randament ridicat, n practic, nu realizeaz acest lucru. Balansul i ezitarea l caracterizeaz. Nu ia decizii dect presat de evenimente. Lucreaz intens, incitnd pe ceilali la lucru, crede n fora exemplului personal

Obine de la subalterni ceea ce dorete dar cu mai mult blndee dect autocratul pur

Altruistul

Suflet caritabil, preocupat de crearea unei atmosfere cordiale i plcute. Discut problemele cu personalul din subordine Stimuleaz pe alii, dar n msur redus

Total dezorganizare

Dezorienteaz i demobilizeaz

Ezitant oscilant

Promotor

Preocupare intens pentru dezvoltarea talentului altora; petrece mult timp n mijlocul personalului, folosete frecvent delegarea

Preocupare pentru realizarea unui randament sporit, propriu i al subalternilor

Mobilizeaz la realizarea sarcinilor, creaz o atmosfer de lucru proprie afirmrii

249
Obiectivul central l constituie organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru a obine rezultate imediate i de perspectiv Cunosctor al calitilor fiecrui subaltern, tie s lucreze cu ei difereniat. Receptiv la prerile altora, nu le respinge ideile mbin interesele individuale cu cele ale membrilor colectivului i ale firmei. Fixeaz norme nalte i pretinde randamente ridicate Prin aplanarea diferendelor i rezolvarea conflictelor obine o angajare mare a colaboratorilor. Efectul mobilizator crete i datorit angajrii personale.

Realizatorul

* Ceea ce este generic numit stil de management depinde n mod esenial de capacitatea managerial a conductorului i de complexul de idei, concepte i prejudeci, adesea adnc implantate n subcontient, privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Acest stil managerial, mai relaxant sau dimpotriv, mai strict, mai prietenos sau mai curtenitor, riguros sau intuitiv are o pondere nsemnat n succesul profesional al managerului. Stilul managerial nu are numai o relevan personal ci i una organizaional, adic influeneaz eficiena procesului de conducere i prin aceasta dezvoltarea i prosperitatea firmei. De aceea, se impune necesitatea ncadrrii n posturile de conducere a unor persoane cu un stil de management adecvat contextului ct i adecvarea stilului managerial la situaiile concrete, adic flexibilizarea stilului conductorilor. n ceea ce privete eficacitatea stilului managerial, trebuie precizat c aceasta se coteaz prin modul n care stilul reuete s amplifice productivitatea.

250

CAPITOLUL 10

CONFLICTELE ORGANIZAIONALE
10.1. Abordri i concepii privind conflictele organizaionale 10.2. Tipuri de conflicte 10.3. Cauze generatoare ale conflictelor 10.3.1. Cauze ale conflictelor interpersonale 10.3.2. Cauze ale conflictelor ntre grupuri 10.4. Dinamica i consecinele conflictelor 10.5. Managementul conflictelor organizaionale

251

CAPITOLUL 10

CONFLICTELE ORGANIZAIONALE
Organizaia reunete n grupuri de munc indivizi cu personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite. De aceea, meninerea unei armonii perfecte nu poate fi dect o iluzie. n orice organizaie apar i se manifest diferite conflicte, dezacorduri i contradicii ca urmare a faptului c pe baza condiiilor concrete apar diferite idei, tendine i interese n legtur cu soluionarea diferitelor probleme, de natur tehnic, economic, organizatoric i social. Competiia i cooperarea se realizeaz, oriunde i oricnd, pe fondul unor elemente conflictuale, cu amplitudini i evoluii diferite de la un caz la altul. Conflictul este o component a vieii de grup; iar apariia conflictelor trebuie privit ca o stare fireasc, n cea mai mare parte inevitabil.
10.1. ABORDRI I CONCEPII PRIVIND CONFLICTELE ORGANIZAIONALE

Prezentat iniial ntr-o lumin nefavorabil, termenul conflict are o conotaie negativ. Cnd cadrul de desfurare a conflictului este locul de munc, acest termen este total dezagreabil; el poate aduce dup sine un climat de lucru nefavorabil, sanciuni sau chiar concedieri. n aceast accepiune, conflictul a fost definit ca o stare tensional (nelinite; ostilitate; rezisten; agresiune deschis; opoziie; interaciune antagonic) ce apare atunci cnd dou sau mai multe pri din cadrul organizaiei trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem i cnd:

252

- interesele lor sunt diferite; - aciunile unei pri determin reacii negative la alii; - prile se acuz reciproc, fiind incapabile s soluioneze controversa. Prile aflate n conflict i influeneaz colegii, colaboratorii sau prietenii, care fie c se altur grupului, fie rmn n expectativ. Atta timp ct conflictul rmne nerezolvat, performanele organizaiei sunt afectate, iar relaiile de munc ale celor implicai direct (i prin extensie, ale ntregului grup), sunt deteriorate. Privitor la rolul pe care conflictele l au n cadrul organizaiilor, prerile sunt divergente, existnd abordri i concepii diferite. H. Fayol, F. Taylor i M. Weber au fost cei dinti care au abordat n lucrrile lor, semnificaia cooperrii pentru eficacitatea activitii manageriale. Abordarea clasic a conflictelor interpersonale sau intergrupuri consider c apariia acestuia se datoreaz exclusiv unor disfuncionaliti n mecanismele organizaiei, nclcrii unor principii i reguli ale managementului tiinific. Pentru aceti clasici ai managementului, declanarea i derularea conflictelor era perceput ca extrem de duntoare, consumatoare de energie i de timp, subminnd coordonarea i determinnd, n consecin, diminuarea eficienei. (De exemplu, conflictul dintre compartimentele Producie i Aprovizionare poate conduce la o reducere a volumului activitii pe ansamblul firmei). Adepii acestei coli de management accept existena conflictului ca pe un fapt inevitabil. Conflictele apar chiar i n cadrul celor mai solide familii. Cu att mai mult, n grupurile organizaionale pot apare conflicte ntre angajaii care au legtur cu obiectivul urmrit de manager. Ceea ce trebuie s l preocupe pe manager nu este eliminarea cu orice pre a tuturor conflictelor, ci doar a acelora care se dovedesc reale obstacole n calea realizrii obiectivelor. i ce mai trebuie s l preocupe este temperarea conflictului, atunci cnd consider c a luat o amploare prea mare, ameninnd prin aceasta realizarea performanei propuse. Mai mult dect att, se consider c unele surse i niveluri ale conflictelor se dovedesc benefice, ntruct confruntarea i dezacordul pot deveni instrumente de stimulare a inovaiei i schimbrii.

Concepia comportamental

Concepia managementului clasic

253

n concluzie, problema real ce trebuie pus n discuie nu este cea a conflictului n sine, ci aceea a modului n care el poate fi canalizat i direcionat, deoarece printr-o manevrare abil, chiar i conflictul potenial distructiv i costisitor pe plan economic, poate fi transformat, putnd aduce avantaje n plan organizaional. Mai radical dect concepiile anterioare, aceast teorie abordeaz conflictul ca promotor al schimrii i progresului (Conflictul este smna din care rsare i apoi crete progresul). Specialitii nord americani, adepi ai acestei teorii, consider c pentru viaa organizaiilor conflictele inter-personale reprezint o necesitate. Conflictele sunt fluidul vital al organizaiilor solide, cu un climat stimulativ, aflate n expansiune. Conflictele stimuleaz creativitatea, ncurajeaz inovaiile i autodepirea. Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor organizaionale i a pregti terenul pentru schimbare. Conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putnd conduce la un comportament creativ. Conflictul inter-grupuri poate duce la creterea coeziunii grupului i a loialitii dintre membrii lui; grupul devine astfel mai bine organizat, crescnd capacitatea sa de orientare n vederea ndeplinirii obiectivelor. Realitatea relev c fiecare organizaie i are propriul nivel optim de conflict care stimuleaz activitatea i poate fi pus n corelaie cu performana pozitiv. S-a constatat c atunci cnd nivelul conflictelor este prea sczut, acesta semnaleaz o stare de apatie i dezinteres general; inovaia nu se produce, schimbarea se realizeaz greu, iar organizaia se adapteaz cu mare dificultate la mediu. O perpetuare a acestei situaii poate pune sub semnul ntrebrii nsi supravieuirea organizaiei. Pe de alt parte, un nivel prea ridicat al conflictelor poate conduce la aceleai situaii limit. Conflictele prea frecvente, de ampl intensitate, care antreneaz ambiii i patimi, reflect neconcordana de interese, incompatibilitatea caracterelor, un management defectuos. Exemplul cel mai concludent este cel al conflictelor de munc ntre patron i sindicate, care provoac ntreruperi ale produciei, pierderea clienilor i considerabile pierderi financiare.

Teoria interacionist

254

Corelaia dintre nivelul performanelor n organizaie i starea conflictual n cadrul grupului poate fi prezentat sub form grafic cu ajutorul unei curbe care ilustreaz c performana managerial nregistreaz o evoluie pn cnd atinge un punct optim (B), n funcie de evoluia strii conflictuale, dup care urmeaz o descretere, pe msur ce se amplific starea conflictual.

nalt

performanelor organizaiei

Nivelul

Nivelul

conflictelor organizaionale (starea conflictual)

Sczut sau Optim nalt inexistent Relaia direct nivelul conflictelor starea conflictual i implicaiile asupra organizaiei pot fi exprimate sintetic n cele trei situaii (A, B, C) astfel:
Situaia Nivelul conflictelor

Sczut sau inexistent

NEGATIVE. Slab adaptare la mediu. Capacitatea de nnoire redus. Creativitatea la nivel minim. Apatie.

Implicaii asupra organizaiei

Nivelul performanelor

Sczut

255 Stagnare. POZITIVE. Dinamism i interes ridicat pentru realizarea obiectivelor. Preocupare pentru inovare i schimbare. Creativitate i adaptare rapid la schimbrile mediului. NEGATIVE. Risip de energie i timp. Orientarea exclusiv ctre anumite interese sau obiective. Dereglarea activitilor. Coordonare dificil. Stare de haos. Diminuarea eficienei.

Optim

nalt

nalt

Sczut

Trebuie fcut meniunea c n abordarea conflictelor organizaionale se constat o diferen apreciabil ntre teorie i practic. Dei teoria confirm c funcionarea corect a organizaiilor presupune o anumit rat (considerat normal) a contradiciilor i conflictelor, atitudinea majoritii practicienilor este de a elimina conflictele organizaionale. Aceast contradicie a fost sintetizat de ctre A. Maslow astfel: n general, managerii de nivel superior apreciaz valoarea

conflictelor i a competiiei. Ei sunt de acord c acestea sunt un ingredient necesar n viaa organizaiei. ns aciunile lor demonstreaz o preferin pentru evitarea conflictelor ori de cte ori este posibil. Aceast atitudine ambivalent este explicat de specialiti

prin cteva argumente: - tolerana foarte redus la conflict a unor oameni; pentru acetia conflictele i contradiciile nu fac dect s le slbeasc puterea de munc i s-i demoralizeze; - comportamentele i valorile tolerate i anticonflict au determinri profunde, legate de caracteristicile de personalitate ale indivizilor, de mediul familial din care provin, de valorile culturale, etice i religioase. Prin educaia tradiional conflictele prini-copii sau dintre copii au fost sistematic descurajate i aplanate. coala promoveaz ideea ordinii, a disciplinei i rigorii n procesul educaional. Dar n mod deosebit, doctrinele religioase sunt ntemeiate pe toleran, linite i pace sufleteasc;

256

- n marea majoritate a cazurilor competena managerial este evaluat i recompensat prin lipsa conflictelor. Odat intrate n componena culturii organizaiei, valorile anticonflict tind s descurajeze i s elimine toate divergenele. ntr-o asemenea viziune general i tradiional, armonia, satisfacia i linitea sunt atribute ale unui climat apreciat ca pozitiv, n timp ce conflictul, nemulumirea i dezacordul sunt cotate (n bloc) ca surse de disfuncionaliti. Aceast concepie, innd de teoria i practica timpurie a managementului (care consider conflictul ca avnd un caracter disfuncional, fiind un ru care trebuie nlturat ct mai repede posibil) este perimat. n ultimii ani, concepia privind conflictul organizaional a fost substanial reconsiderat; noua concepie consider conflictul ca ceva inevitabil, iar sarcina managerului este de a-l stpni, de a-l soluiona ntr-un mod care s contribuie la creterea performanelor organizaionale.
10.2. TIPURI DE CONFLICTE

Conflictele organizaionale sunt numeroase i diverse. De aceea, o clasificare a acestora apare necesar i util. a) Din punct de vedere al efectelor pe care le au asupra evoluiei activitii organizaiei, conflictele pot fi: - Conflicte funcionale Se manifest ca o confruntare de idei ntre indivizi sau grupuri, care stimuleaz ameliorarea activitii prin soluii mai bune problemelor care le-au generat i contribuie la creterea performanei organizaiei. Cazurile cele mai frecvente sunt contradiciile ce apar ntre persoane sau compartimente care particip la realizarea unor obiective comune; acestea pot fi de acord cu obiectivele urmrite, dar pot intra n conflict n privina modalitilor de realizare a acestora. Conflictele funcionale fac ca indivizii i organizaiile s devin mai creative i mai productive, mpiedic situaiile de stagnare, elimin tensiunile, faciliteaz efectuarea schimbrilor, asigur o motivaie superioar personalului, contribuie la creterea gradului de organizare, coeziune i loialitate a grupului. De aceea, conflictele funcionale sunt considerate deosebit de utile organizaiilor, fiind apreciate ca o tensiune creativ i dinamizatoare a energiilor individuale i de grup.

257

- Conflicte disfuncionale n aceast categorie intr orice contradicie, confruntare sau interaciune ntre persoane ori grupuri, a cror desfurare mpiedic realizarea obiectivelor organizaiei. Conflictul de munc intervenit ntre conducere i sindicate i materializat n grev (parial sau total) reprezint un astfel de conflict disfuncional. ntruct absorb energiile individuale i organizaionale i le canalizeaz spre obiective diferite de ale organizaiei, conflictele disfuncionale se manifest ca tensiuni negative, cu efecte distructive, att pentru indivizi ct i pentru organizaie (reducerea eficienei, scderea ctigurilor, diminuarea forei competitive, pierderea clienilor etc.). Dac din punct de vedere teoretic aceast delimitare a conflictelor (n funcionale i disfuncionale) este perfect valabil i util, pe plan practic o asemenea departajare este mai delicat. Deseori conflictul pozitiv i funcional se poate transforma n negativ i disfuncional. Ceea ce ngreuneaz i mai mult gestionarea acestor energii este faptul c, momentul n care un conflict pozitiv se transform n negativ este, de cele mai multe ori, imposibil de anticipat spre a putea fi prevenit. Acest punct de cotitur este influenat de numeroi factori: contextul; starea emoional a indivizilor; gradul de coeziune al grupului; tolerana la conflict i la stres. Frecvena i intensitatea cu care conflictele funcionale se transform n disfuncionale ct i vulnerabilitatea la conflictele disfuncionale sunt dependente de tipul organizaiei (De exemplu, organizaiile sportive profesioniste, poliia, pompierii sunt mult mai vulnerabili la conflictele disfuncionale dect spitalele, universitile, institutele de cercetri etc.). b) Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict (al sferei de cuprindere) exist urmtoarele tipuri de conflicte: - Conflict intrinsec individului, care apare atunci cnd un individ nu tie s precizeze ce trebuie s fac i ce anume se cere de la el, cnd cerinele muncii pe care trebuie s-o presteze sunt n contradicie cu alte cerine sau cu valorile proprii, sau cnd individul consider c munca pe care o desfoar este sub posibilitile sale. O astfel de stare stimuleaz acutizarea celorlalte categorii de conflicte. - Conflict interpersonal, instalat ntre doi sau mai muli indivizi care aparin aceluiai grup, fie sunt situai n grupuri (formale sau informale) diferite. De regul, asemenea animoziti sunt cauzate de

258

diferenele de personalitate sau apar i se amplific datorit unor stri afective negative (antipatie, invidie, dispre, ur etc.). - Conflict ntre indivizi i grupuri. Are de multe ori la baz relaiile interpersonale tensionate, existente ntre indivizi i grupuri. - Conflict ntre grupuri (formale sau informale). Are de regul un caracter complex, att datorit genezei i cauzelor apariiei lui ct i prin efectele pe care le poate angrena i metodele manageriale ce trebuie folosite pentru soluionare. Acest tip de conflict constituie cel mai frecvent tip de conflict organizaional. Multiplicarea energiilor negative, a animozitilor, a tensiunilor la scara grupului solicit n cel mai nalt grad abilitatea managerului pentru a le deturna de la tendina distructiv i a le canaliza spre creativitate, idei noi i soluii constructive. De aceea, stingerea unor astfel de conflicte intr n competena managerilor superiori. Conflictele ntre grupuri apar adesea ntre sectoarele funcionale i cele de producie sau ntre conducerea administrativ i sindicate. c) Din punct de vedere al coninutului lor, conflictele se pot mpri n dou categorii: conflicte eseniale (de substan) i conflicte afective. - Conflictele eseniale (de substan) sunt provocate de existena unor obiective diferite i se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile necesiti prin intermediul grupului. Reducerea strilor conflictuale se obine prin orientarea aciunii grupului spre acele obiective care permit realizarea unui consens; i cu ct obiectivul este mai clar definit, mai concret, cu att ansele de soluionare a conflictului sunt mai mari. Atunci cnd realizarea obiectivului presupune competiia pe baza standardelor de performan, (iar grupurile ader la un astfel de sistem), starea conflictual poate conduce la progresul organizaiei, dezacordurile i contradiciile stingndu-se pe msur ce se ating diferite praguri de satisfacie individual. (Este cazul conflictelor de munc dintre administraie i sindicate, care se atenueaz pe msura ameliorrii performanelor organizaiei). O form aparte a conflictelor eseniale o constituie conflictul dintre generaii. Dei fr prea mare consisten la nivelul macrogrupurilor, cu caracter eterogen, el se manifest n grupurile de mai mici dimensiuni i deriv din modul de abordare a problemelor, din

259

metodele folosite, sau din esena i rapiditatea schimbrilor. Acest tip de conflict este mai puternic n organizaiile cu un sistem de conducere autoritar, n care cei care dein posturile de decizie cheie i impun propriile raionamente, avnd drept argument experiena i vechimea ndelungat; deciziile se adopt empiric, prin raportare la situaiile trecute, schimbrile sunt lente i neeseniale, iar promovarea se face o dat cu naintarea n vrst i nu pe baza competenei (care deine un rol minor n prefigurarea carierei). - Conflictele afective sunt generate de stri emoionale care vizeaz relaii interpersonale. Starea de suspiciune, ostilitatea, antipatia, diferenele de educaie, de caracter i comportament sunt, de regul, sursele acestui tip de conflict. d) n funcie de durata i modul de evoluie, se disting trei tipuri de conflicte: - Conflictul spontan. Este declanat de cauze aleatorii, aprute brusc. Gama de situaii care pot provoca astfel de conflicte este larg, de la situaiile excepionale i pn la problemele curente, cotidiene. Apariia i evoluia acestor conflicte in de ineditul uman i de aceea ele sunt greu de prevzut. De obicei, conflictele spontane sunt de scurt durat i se manifest la nivel interpersonal. - Conflictul acut. Este generat de cauze evidente i are o evoluie scurt, dar cu manifestri intense. Grevele ocazionale, provocate de nemulumiri salariale ori de condiiile de lucru reprezint un astfel de conflict. Posibilitatea de a le preveni i stopa este sporit n comparaie cu celelalte categorii de conflict. - Conflict cronic. Este provocat de cauze ascunse, care in de latura secret a personalitii (ambiii, dorina de putere, inamiciii, ranchiun, vechi rfuieli etc.). Acumulate i combinate n timp, aceste cauze, greu de depistat, genereaz conflicte mocnite, cu evoluie lent i de lung durat. Sunt mai frecvente la nivelul interpersonal, dar se pot dezvolta i ntre compartimente, grupuri informale, conducere i sindicate.
10.3. CAUZELE GENERATOARE ALE CONFLICTELOR

Exist mai multe cauze care contribuie la declanarea conflictelor organizaionale. Investigaiile referitoare la cauzele conflictelor au

260

condus la o relativ difereniere a acestora n ceea ce privete conflictele interpersonale i ntre grupuri.
10.3.1. CAUZE ALE CONFLICTELOR INTERPERSONALE

La nivel interpersonal, cauzele cele mai frecvente, care concur la apariia conflictelor sunt: a) Diferenele personale: Conflictele provenite din diferenele personale sunt poate cel mai greu de rezolvat. Oamenii sunt diferii, iar deosebirile dintre ei, care pot contribui, adesea, la generarea conflictelor sunt numeroase: - Diferene n pregtirea profesional, capacitatea de munc Aceste diferene sunt inerente n orice organizaie i conduc la suprasolicitarea unor angajai competeni i laborioi prin repartizarea unor sarcini i obligaii suplimentare (depindu-se sfera lor de atribuii) i subsolicitarea altor salariai, mai puin capabili profesional. La nceput, dorind s fac dovada capacitii lor profesionale angajaii srguincioi accept cu satisfacie i ncredere sarcinile suplimentare, ulterior cu resemnare, pentru ca apoi, perpetuarea acestei nedrepti s provoace un justificat sentiment de revolt; conflictul apare firesc, prin comparaia muncii depuse de angajatul competent cu munca omologilor lui. - Diferene n percepii i ateptri Venind ntr-o nou organizaie, un individ aduce cu el o experien anterioar, obinuine deja formate i nevoi specifice. Din acest motiv, interpretarea dat evenimentelor, relaiile cu ceilali i ateptrile proprii difer considerabil de la individ la individ. Ceea ce pentru ceilali poate fi corect, pentru un individ poate fi incorect i imoral. - Diferene de personalitate i stil de munc Organizaiile nu au ajuns nc la o asemenea abilitate n selecia personalului nct s se asigure nu numai o compatibilitate a angajatului cu postul, dar i o compatibilitate interpersonal n cadrul grupurilor formale. Astfel, n mod obinuit, n cadrul acestor grupuri se regsesc indivizi cu personaliti (temperamente, resurse energetice, aptitudini, caractere i comporatmente) diferite. Alturi de extravertii (sanguini i colerici), persoane deschise, comunicative, dinamice,
i rezistena la efort

261

optimiste, se vor afla introvertiii (melancolici i flegmatici), interiorizai, leni, metodici, pesimiti. Trsturile de personalitate genereaz stiluri de munc i de stabilire a relaiilor diferite. O persoan dinamic, cu un mod de lucru bine organizat, adept a relaiilor deschise, cordiale, va sfri prin a fi iritat de o alta care lucreaz lent, greete frecvent i care nu comunic; dac cele dou persoane se vor situa pe poziia efsubordonat, conflictul este iminent. Pe de alt parte, orice persoan are tendina de a dezavua un comportament opus comportamentului propriu. O persoan dinamic i productiv va fi permanent iritat dac este obligat s lucreze cu o alta avnd un randament redus i incapabil s duc o lucrare pn la sfrit. Este sigur c ineficientul este la rndul lui, exasperat de capacitatea de munc i metoda celuilalt, iar conflictul poate izbucni oricnd. Nu de puine ori, n componena organizaiilor se regsesc angajai cu comportamente dificile, care n timp ajung angajaiproblem. n opinia experilor n comportament antisocial, oamenii cu adevrat dificili sunt rari. n schimb, oricine poate avea, la un moment dat, un comportament (conduit) dificil; aadar, ar fi o greeal s se confunde un om dificil cu o conduit dificil. Studii recente arat c doar 6% din angajai sufer de sindromul antipaticului pur-snge, n timp ce 94% din acetia doresc cu adevrat s fie acceptai de grup. Cteva tipuri de comportamente dificile, uor de recunoscut n practic sunt: irascibilul; cusurgiul; vicreul; brfitorul; ncurc-lume; ncpnatul; flecarul. Toate aceste tipuri de comportamente dificile pot provoca deseori conflicte, ca urmare a reaciilor emoionale pe care le genereaz. b) Cauze legate de executarea sarcinilor de serviciu care apar n cazurile cnd: - angajatul nu este convins de necesitatea i utilitatea executrii unei sarcini sau de modul de efectuare stabilit; - managerul ia decizia fr participarea persoanei sau grupului interesat, dei acetia au o mare experien practic i competen n domeniu; - lipsa de claritate n fixarea atribuiilor i sarcinilor, fapt ce poate duce la interferene i tendine de extindere a prerogativelor unor persoane n dauna altora.

262
Cauze personalului

c)

generate

de

modul

de

evaluare

activitii

Lipsa unor criterii, a unor standarde sau deprinderi speciale ale managerului de a aprecia activitatea diferiilor angajai poate provoca nemulumiri i contradicii. Pentru cei mai muli lucrtori, evaluarea meritelor, acordarea calificativelor i recompenselor se cuvine a fi fcut nu att pe baza calitilor lor profesionale i generale, sau prin comparaie cu alte persoane, ci a comparrii rezultatelor individuale cu exigenele i sarcinile ce le revin pe postul respectiv. n acest sens, practica trebuie s concure la formarea convingerii c nu este suficient ca un angajat s-i creeze o imagine de om capabil, ntruct mai devreme sau mai trziu, lucrtorii care obin rezultate bune, prin munc struitoare i permanent, vor fi promovai, iar recompensele lor vor fi mai mari. Stimulentele i sanciunile, ca efect al evalurii activitii oamenilor sunt de foarte mare importan. Fiecare apreciere nefondat, subiectiv, este resimit ca nedreapt, fapt ce provoac deseori apatie i dezinteres pentru munc, repulsie fa de organizaie i adversitate fa de conducerea acesteia. d) Cauze datorate dificultilor personale sau vieii de familie Rezolvarea birocratic a problemelor personale ale angajailor, forma autoritar a discuiilor, neacordarea cu calm a explicaiilor necesare, fac ca salariaii mai timizi, care nu-i pot formula ferm solicitrile s plece de la conducere nemulumii, cu problema nerezolvat sau incomplet rezolvat; iar acest fapt se va repercuta n rezultatele activitii lor i n atitudinea fa de organizaie i conducerea ei. De asemenea, o serie de mprejurri nefericite din viaa de familie (dezmembrare, boal, deces, copii dificili etc.) influeneaz negativ randamentul i calitatea muncii angajatului; n asemenea cazuri, lipsa de nelegere (din partea managerului) pentru problemele dificile pe care le traverseaz subordonatul, poate avea drept consecin fie cderea acestuia ntr-o stare depresiv, fie manifestarea lui agresiv. e) Diferenierile ierarhice accentuate Existena unui numr mare de niveluri ierarhice, accentuat difereniate prin simboluri ale puterii (birou separat, cu anticamer i linie telefonic direct, spaiu de parcare rezervat, main la dispoziie din partea firmei etc.), precum i niveluri de salarizare exagerat difereniate pot constitui frecvente i puternice surse de conflict.

263

Fiecare angajat va urmri o poziie superioar i mai mult putere n cadrul organizaiei; el i va orienta aciunile cu prioritate n direcia ascensiunii sale n ierarhie, neglijndu-i problemele i sarcinile proprii, ceea ce va da natere, inevitabil, conflictelor. f) Comunicarea defectuoas O categorie destul de frecvent de conflicte poate apare din cauza proastei comunicri, deficienelor din sistemul informaional, determinnd o informare deficitar. Un mesaj important poate ajunge cu ntrziere, o instruciune a efului poate fi greit neleas, folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpretri personale, sau factorii de decizie pot s ajung la concluzii diferite pentru c folosesc surse de informare diferite. Oferirea unor informaii insuficiente, trunchiate sau folosirea unor metode, mijloace i canale de transmitere inadecvate, proasta circulaie a informaiilor din cauza organigramelor suprancrcate la nivelurile ierarhice inferioare, inabilitatea factorilor decizionali n asigurarea transparenei manageriale, sunt manifestri specifice care pot conduce la o comunicare defectuoas. n astfel de situaii, singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri, s gseasc cele mai acceptabile soluii, schimbnd n mod deschis i sincer informaii relevante i descoperind cauzele reale ale conflictului. Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, iar nencrederea, confuzia i nenelegerile putnd fi diminuate n mod sensibil. Deoarece comunicarea defectuoas nu afecteaz puternic sistemul personal de valori (ca n cazul cauzelor legate de diferenele personale) confruntrile tind s fie mai puin emoionale. Dendat ce dificultile de informare au fost nlturate, prile pot rezolva conflictul cu minimum de resentimente. g) Incompatibilitatea cu funcia Conflictele generate de incompatibilitatea cu funcia, cu rolul deinut n cadrul organizaiei, sunt alimentate de particularitile personale ct i de o informare deficitar. Pe de o parte, individul aduce cu sine, din organizaia unde a lucrat anterior pattern-uri funcionale i comportamentale care pot fi diferite de cele existente n organizaia unde lucreaz n prezent, putnd apare conflicte ntre el i ceilali componeni ai compartimentului de munc. Pe de alt parte, sursele diferite de informaii specifice fiecrui individ i compartiment,

264

precum i orientrile diferite ale acestora (satisfacia clienilor, calitatea produselor, sporirea eficienei, respectarea prevederilor legale etc.) determin apariia unor conflicte. Acest gen poate fi uor rezolvat prin intervenia unui factor de decizie superior care traseaz obiectivele fiecrui compartiment/individ i canalizeaz excesul de zel i personalitate pe un fga constructiv. h) Stresul O alt surs major de conflicte este stresul. Conflictele generate de diferenele personale i incompatibilitatea rolurilor sunt exacerbate de un mediu stresant. Stresul face s scad ncrederea reciproc, s creasc etnocentrismul, i s reduc participarea la procesul de luare a deciziilor. Acestea sunt condiii ideale pentru apariia conflictelor interpersonale. O important surs de stres o constituie incertitudinea. Cnd salariile, ndatoririle, strategia firmei, poziiile ierarhiei se schimb foarte des, apar frustrri, angajaii nereuind s se adapteze schimbrilor cu aceeai rapiditate cu care acestea se produc. Acest gen de conflicte sunt frecvente n economiile n tranziie unde se aplic programe de reform profund, generatoare de schimbri majore. Sunt conflicte foarte puternice, care dispar pe msur ce schimbrile sunt asimilate i intr n obinuin, iar nivelul de stres scade. i) Hruirea sexual Hruirea sexual reprezint o surs destul de comun de conflicte interpersonale n cadrul organizaiilor. Dei veche de cnd lumea, ea s-a impus ateniei specialitilor doar n ultimile dou decenii. Pe plan teoretic, dei se constat absena unui cadru conceptual unic, recunoscut i acceptat, ct i a unei cercetri paradigmatice, exist totui o problem a vieii organizaiei. Una din tendinele cele mai evidente este de a aborda hruirea sexual ca pe o problem de rol; n aceast accepiune, hruirea sexual la locul de munc se declaneaz cnd un brbat consider c rolul sexual al femeii este superior rolului ei de lucrtor. Cercetri empirice privind hruirea sexual a femeii la locul de munc dezvluie c aceasta este rezultat al preponderenei rolului sexual exprimat prin ateptri bazate pe sex, irelevante i nepotrivite la locul de munc. Edgar Schein meniona nc din 1978 c stereotipiile privind rolul sexual afecteaz deciziile de selecie i evaluare a performanei reale a femeii la locul de munc. Femeile supuse hruirii sexuale

265

nregistreaz un nivel ridicat al distresului, cu simptome psihice i psihologice, nsoite de dereglri ale performanei n munc. ns teama provocat femeii de abuzul de putere tipic hruirii sexuale face ca acest conflict s nu se manifeste n mod deschis. j) Sexismul O alt surs de conflict este sexismul. Aceast practic include orice situaie n care exist un tratament difereniat al sexelor prin care se promoveaz o discriminare economic i social. Spre exemplu, un ef care i selecteaz colaboratorii numai din rndul brbailor respingnd tinerele femei (pe considerentul c acestea se cstoresc, au copii, i nu-i pot ndeplini corespunztor sarcinile de serviciu) este un practicant al sexismului.
10.3.2. CAUZE ALE CONFLICTELOR DINTRE GRUPURI

n cadrul organizaiilor pot intreveni conflicte ntre grupurile formale i ntre acestea i grupurile informale. Cele mai frecvente cauze ale conflictelor intergrupuri sunt: a) Existena unor obiective diferite n cadrul organizaiilor, grupurile tind s devin specializate i s se diferenieze ca scopuri, obiective i personal. ntre compartimentele specializate ale organizaiei se dezvolt adesea conflicte generate de obiectivele pariale urmrite de acestea, chiar i atunci cnd se urmresc aceleai scopuri organizaionale. Spre exemplu, ntre serviciile Producie, Aprovizionare i Costuri care trebuie s colaboreze la nnoirea unor produse i reducerea preurilor, pot interveni uor conflicte de obiective; soluiile tehnice spectaculoase, dar prea costisitoare avansate de serviciul Producie pot conduce la o depire a plafonului costurilor i la o schimbare total a strategiei de aprovizionare. n general conflictele determinate de existena unor obiective diferite sunt alimentate i de alte condiii, ntre care, cel mai frecvent, apar alocarea resurselor i sistemele de evaluare i recompensare. Cu ct resursele alocate (financiare, materiale, umane, informaii) sunt mai limitate, cu att diferenele de obiective apar mai evidente, iar intensitatea conflictelor mai mare.

266

Sistemele de evaluare i recompense pot amplifica i ele conflictele, n cazul cnd evaluarea i recompensarea se fac lund n apreciere doar performanele proprii ale unor grupuri, ceea ce se uit n acest caz este faptul c nici o performan de grup nu poate fi plasat n afara organizaiei, ntruct ea este totdeauna obinut cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri. n aceeai ordine de idei, procedeele de evaluare i recompensare a performanelor diferitelor grupuri pot intensifica sau atenua starea de conflict; de regul cu ct managerii de nivel superior reliefeaz mai mult performanele anumitor compartimente, ale cror obiective sunt diferite de ale altora, cu ct mai repede se ajunge la un conflict acut. b) Schimbrile n structura organizatoric Astfel de schimbri pot stimula conflictul prin instalarea strii de nesiguran, prin redimensionarea puterii i prin schimbarea modului de subordonare. c) Diferenele n percepie De obicei, diferenele n percepie nsoesc diferenele n obiective. Apartenena la un anumit grup formal (compartiment), creeaz o serie de stereotipii n gndire care pot genera conflicte, susinute de diferene de statut i cliee mentale aplicate altor compartimente, funcii sau persoane. De exemplu, exist n practica ntreprinderii tradiia de a considera c sectoarele de cercetare sunt mai prestigioase dect cele de producie. De asemenea, chiar n condiiile n care diferenele de statut dintre diverse grupuri (compartimente) sunt neglijabile, fiecare grup va ncerca s le exagereze, peiorativ, pe ale altora; astfel se pot auzi frecvent expresii cu caracter globalizator ca: toi cei de la contabilitate sunt nite birocrai sau toi cei promovai n funcii de conducere devin arogani i agresivi. n condiiile n care diferenele dintre grupuri sunt amplificate, iar stereotipiile sunt consolidate, relaiile inter-grupuri se deterioreaz, iar conflictele se dezvolt. d) Interdependenele structurale Munca devine interdependent atunci cnd dou sau mai multe componente ale structurii formale (posturi, funcii i compartimente) depind una de alta pentru a-i putea rezolva sarcinile. Tendina de cretere a dimensiunilor organizaiei face ca numrul dependenelor reciproce s se multiplice, iar pericolul conflictului potenial s creasc progresiv.

267

n practica organizaiilor apar zilnic conflicte ntre compartimente, dei acestea ar trebui s colaboreze perfect, ntruct de aceast colaborare depinde nsi realizarea obiectivelor organizaiei. Conflictele ntre compartimente exist sub form latent, ca o consecin a modului de proiectare a structurii, manifestndu-se cu o intensitate mai mare sau mai mic n funcie de importana deciziei ori problemei ce trebuie realizat n comun de compartimentele care acioneaz n interdependen. Relaiile dintre compartimentele unei organizaii pot fi afectate de reaciile unor compartimente fa de necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau de atitudinea membrilor unui compartiment fa de celelalte compartimente i membrii acestora. n aceste cazuri, conflictele inter-grupuri se manifest prin filtrajul sau blocarea informaiilor, prin supraevaluarea necesitilor proprii (cu scopul de a limita posibilitile celorlalte compartimente), precum i prin lips de ncredere i comunicare insuficient. e) Normele culturale i sistemul de valori - Normele culturale pot determina att cauzele ce pot declana un conflict ct i modalitile de desfurare ale acestuia. Aa se explic faptul c n Japonia, unde predomin virtuile culturii confucianiste (munc asidu, aciune n colectiv i respect pentru autoritate), un comportament conflictual este mai puin acceptabil. Managerii japonezi acord mai mult atenie armoniei grupului chiar dect performanelor individuale; de aceea posibilitatea apariiei conflictului este mult mai redus dect n rile anglo-saxone sau n rile de origine latin unde sunt dominante alte norme culturale i o alt atitudine fa de conflict, iar acceptarea confruntrilor n cadrul organizaiilor se pune n ali termeni. - Sistemul de valori poate genera conflicte viznd ndeosebi aspectele etice, probitatea moral i corectitudinea cu care este exercitat puterea n cadrul organizaiei. Astfel de diferene afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Acest tip de conflict are, probabil, cea mai larg rspndire n rile post-comuniste, n care sistemul de valori se contureaz cu mare dificultate, dintr-o mixtur de principii i metode preluate din valorile democraiei i din practicile comuniste, n funcie de propriile raionamente, pe care factorii de decizie ncearc s le impun, prin for, celeilalte pri. Confruntarea se deruleaz dup principiul care pe care, iar orice ncercare de

268

soluionare a conflictului seamn mai degrab cu un dialog ntre surzi. Pe fondul incompetenei, lipsei de viziune i inadaptabilitii la schimbri, unii manageri, cu ampl experien decizional n sistemul totalitar, recurg fie la metode i practici autoritare, preluate din arsenalul dictaturii i promovate n for, fie, din dorina supravieuirii pe post, promoveaz msuri populiste (salarii mari, premii, sporuri, angajri de personal), fr a lua n considerare contextul economic i repercursiunile acestor msuri asupra evoluiei viitoare a firmei. n ambele cazuri, apar conflicte disfuncionale cu urmri asupra viabilitii i competitivitii firmei. f) Interesele grupurilor O alt surs de influenare a conflictului o constituie interesele grupurilor. Diferenierea intereselor de grup se reflect n modul n care satisfacia unui grup antreneaz insatisfacia altuia. Interesele i standardele nalte pot duce, n funcie de nivelul conflictului de interese, fie la confruntare, fie la colaborare. Dac interesele sunt nensemnate, confruntarea este mai redus, dup cum mai redus este i posibilitatea de apariie a conflictului. g) Dependena de resurse limitate Fiecare organizaie are un acces limitat la resurse (bneti, materiale, personal, spaii destinate activitii etc.). De aceea, dezvoltarea unor componente structurale (compartimente, activiti) afecteaz posibilitile de extindere a celorlalte. Ca urmare a alocrii resurselor pe componente structurale, apar i cauzele generatoare de conflicte. h) Nemulumirea fa de statutul social i profesional n cadrul organizaiilor, unele grupuri au un statut social i profesional, considerat de ceilali angajai, mai elevat; acest lucru poate constitui o alt cauz de conflict structural. De exemplu, relaiile dintre compartimentele de producie i administraia multor firme se exprim prin interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual. Managerii de producie consider c persoanele din conducerea administrativ ncearc s le submineze autoritatea i s le limiteze libertatea de aciune, c au o viziune lipsit de perspectiv, nu neleg esena problemelor i au tendina de a trata birocratic problemele i a le complica. Pe de alt parte conducerea administrativ consider c managerii din producie opun rezisten inovrii, solicit o autonomie exagerat, nu coopereaz cu conducerea administrativ, ignorndu-i n

269

mod deliberat sfaturile, solicit sprijin numai n cazuri extreme, iar cnd se produc greeli iremediabile consider c vinovai sunt doar conductorii din administraia firmei.

10.4. DINAMICA I CONSECINELE CONFLICTELOR

De obicei, conflictele organizaionale nu apar brusc; ele nregistreaz o evoluie n timp, care marcheaz o acumulare treptat a strilor tensionale. n dinamica lor, conflictele parcurg cinci stadii: - Starea latent a conflictului. n acest stadiu exist condiiile declanrii conflictului, fr ns ca acestea s fie sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorina de autonomie, neconcordana dintre scopurile personale i cele ale organizaiei, inacceptarea controlului, starea de declin a organizaiei sunt cauze care pot influena instalarea conflictului latent. - Contientizarea conflictului. Acum conflictul este cunoscut, neles i recunoscut de ctre cei implicai n conflict sau de ctre alte persoane din afara grupurilor sau persoanelor implicate. elurile divergente nu genereaz conflictul dect n momentul n care aceast divergen este sesizat. Conflictul contientizat este nc ntr-o faz incipient, cnd prile nu au reacionat nc afectiv. Mai nti apare sentimentul de opresiune; amenintile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate ca fiind suficient de importante pentru a li se acorda atenie. Odat focalizat atenia asupra acestor stri, situaia conflictual este resimit, recunoscut i ncepe s-i preocupe pe toi cei implicai n conflict. Conflictul contientizat nu devine ntotdeauna conflict resimit. Oamenii pot s nu fie de acord cu privire la o problem, dar aceasta nu genereaz n mod automat, resentimente sau ostilitate. - Acutizarea strii conflictuale const n accentuarea strii tensionale. Conflictul este inevitabil, dar el nu a fost nc declanat. - Declanarea conflictului. n acest stadiu, conflictul se manifest fi i devine vizibil chiar i pentru cei neimplicai direct n conflict.

270

Desigur, aceast succesiune a stadiilor ciclului conflictual are doar un caracter teoretic metodologic; n realitate, conflictul este un proces cu o dinamic complex i care poate evolua n forme extrem de diversificate. De pild, este posibil, ca n unele cazuri, conflictul s se sting nainte de a atinge ultimul stadiu al modelului prezentat. De asemenea, este posibil ca nu toate prile aflate n conflict s se gseasc concomitent n aceeai stare conflictual. n privina consecinelor conflictelor, trebuie fcut distincia ntre efectele produse de conflictele funcionale i cele disfuncionale; n timp ce conflictele funcionale sunt motivante i generatoare de idei, favorabile creativitii i schimbrii, conflictele disfuncionale conduc la o irosire de energie, de timp i bani, greu de cuantificat cu exactitate i rareori recunoscut ca risip de ctre protagoniti. Consecinele conflictelor disfuncionale constau n: animoziti, resentimente, team, insatisfacii, frustrare, absenteism, stres, randament sczut i adesea prsirea locului de munc. n cadrul grupului, specialitii n comportamentul organizaional identific o serie de consecine ale conflictelor disfuncionale care produc modificri n interiorul grupului. De regul, aceste modificri se instaleaz ca urmare a continurii sau escaladrii unor conflicte acute ori cronice, concretizndu-se n: - Creterea coeziunii grupului. Conflictul, ameninrile externe fac ca membrii grupului s abandoneze temporar diferenele de opinii i s devin mult mai ataai grupului. Diferendele tind s se estompeze. Statutul de membru al grupului devine o int de atins deoarece aceasta ofer sigurana puterii prin numr. Membrii grupului sunt mai unii, coeziunea crete pentru a putea riposta atacului grupului advers sau pentru a ataca ei nii. - Apariia unui lider autoritar. n mod paradoxal n timpul intensificrii conflictelor, grupurile sunt dispuse s tolereze o conducere mai autoritar. Membrii grupurilor resping liderii democratici, care practic stiluri consultative i solicit un lider puternic i autoritar. Grupul devine mai bine structurat i organizat. Exemplele de lideri sindicali incisivi i de o virulen extrem, aprui n Romnia ncepnd cu anul 1990 se explic i prin dorina unor grupuri de presiune, formate n interiorul organizaiilor sindicale, care au propulsat n fa asemenea persoane, care s le impun prin for interesele.

271

- Concentrarea asupra activitii i sarcinilor grupului. De regul, n timpul conflictelor, membrii grupului sunt mai exigeni cu munca pe care o desfoar. n acelai timp, atenia membrilor grupului se focalizeaz pe atingerea obiectivului major. Scad preocuprile pentru satisfacerea intereselor proprii n favoarea obiectivelor i activitilor de grup. - Amplificarea loialitii. n condiiile de conflict fiecare grup pretinde de la membrii si mai mult loialitate i supunere, pentru a se cldi un front comun. Grupul solicit tuturor membrilor s se conformeze la normele i regulile grupului. ntruct obiectivele i interesele grupului le prevaleaz pe cele individuale, se ateapt ca fiecare s tind s devin mult mai loial grupului. Iar un comportament care s probeze loialitatea fa de grup presupune abandonarea intereselor personale i substituirea lor cu interesele grupului. Solicitnd loialitatea, grupul recurge la constrngeri asupra membrilor si; astfel, chiar i meninerea unor relaii informale cu membrii grupului advers poate fi etichetat ca lips de loialitate i sancionat cu excluderea din grup a unor membri. ntre grupurile aflate n conflict pot apare consecine cu efecte negative asupra ntregii organizaii, ntruct fiecare grup percepe cellalt grup ca pe un inamic. Printre astfel de consecine, cel mai frecvent se ntlnesc: - Percepiile eronate. n timpul conflictului, n cadrul fiecrui grup se instaleaz o serie de convingeri greite. Fiecare grup tinde s prezinte amplificat propria importan i dezvolt (prin persuasiune) o opinie proprie exagerat de favorabil privind rolul pe care l are pentru bunul mers i chiar, pentru supravieuirea organizaiei. Performanele sunt supraestimate, orgoliile sunt activate, iar membrii grupului ncep s aib distorsiuni de percepie, conturnd o imagine deteriorat a realitii. Ei tind s sesizeze numai prile bune ale propriului grup, negndu-i slbiciunile; percep doar prile negative ale celuilalt grup, negndu-i forele. Fiecare grup este capabil s-i dezvolte un stereotip negativ al grupului cu care se afl n conflict. Ceea ce se uit este faptul c nici un grup nu este mai important dect altul i c numai mpreun pot realiza performanele organizaiei. - Polarizarea opiniilor, valorilor i atitudinilor. Situaia de conflict ofer grupului ocazia de a-i exercita presiunea asupra celor care au alte idei i planuri dect cele ale grupului. Iar comparaiile dintre propunerile, soluiile, mentalitile

272

proprii grupului i cele ale grupului advers sunt lipsite de obiectivitate, ntruct grupurile se identific exclusiv cu ideile susinute. Membrii grupului tind s asculte doar ceea ce corespunde poziiei lor i stereotipului creat de ei. Fiecare grup ascult atent i aprob doar pe reprezentanii proprii, iar cnd i ascult pe reprezentanii celuilalt grup, o fac doar pentru a le gsi greeli. Astfel, lipsurile proprii sunt prezentate n lumin favorabil, n timp ce propunerile celorlali sunt eliminate cu aversiune ptima. Atunci cnd grupurile se ntlnesc n vederea tratativelor se observ cu uurin c prile comune sunt trecute cu vederea, n timp ce deosebirile sunt n permanent scoase n relief. Particularitile i avantajele poziiei proprii sunt scoase n eviden n timp ce ale adversarului sunt ignorate. Ca urmare, are loc o concentrare a prerilor, valorilor i atitudinilor. Potrivit acestei polarizri, exist compartimente i uniti eficiente i ineficiente, conductori competeni i incompeteni. ntrebarea care frmnt grupurile este pe ce poziie se situeaz fiecare?. Gndirea polarizat duce la simplificarea problemelor, la abordarea lor ntr-un stil antagonic. Rupi de realitate, oamenii nu mai urmresc lichidarea conflictului ci nfrngerea, eliminarea adversarului. - Deterioararea comunicaiilor. Este evident mai ales n cazul n care realizarea sarcinilor necesit ca grupurile respective s-i furnizeze reciproc informaii. Grupurile aflate n conflict tind s limiteze sau s filtreze informaiile furnizate adversarului fr a contientiza c asemenea atitudine are consecine asupra altor sectoare i, prin efect propagat, chiar asupra propriilor performane.
10.5. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ORGANIZAIONALE

Managementul conflictelor constituie una dintre cele mai interesante componente ale managementului resurselor umane, implicnd cunoaterea aspectelor comportamentale individuale i de grup i avnd o semnificaie aparte pentru practica conducerii. n principiu, managementul conflictelor presupune cunoaterea i operaionalizarea metodelor adecvate de soluionare a disputelor, contradiciilor i dezacordurilor din cadrul organizaiilor.

273

Este important i necesar ca managerii s cunoasc gama posibilitilor de tratare i stpnire a conflictelor organizaionale. Ei trebuie s tie i s fie convini ca managementul conflictelor necesit o abordare contextual a acestora, lund n apreciere i analiz condiiile i situaiile concrete (contextul) n care ele se produc. Cunoscnd esena i cauzele proprii conflictelor, managerii pot prentmpina sau (dup caz) pot tempera i orienta desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile. n aceast accepiune, managementul conflictelor apare ca un proces al crui coninut include o succesiune de aciuni menite s identifice cauzele confruntrilor i gsirea soluiilor de eliminare a tensiunii. Aceste aciuni se deruleaz n urmtoarea ordine succesiv: - Identificarea precis a subiectului disputei. Are un rol esenial, soluionarea oricrui conflict plecnd de la cunoaterea exact a subiectului su i de la cauzele care l alimenteaz. Un conflict imprecis definit, ale crui cauze sunt neclare, nu va putea fi tratat corespunztor iar gsirea soluiilor de eliminare a tensiunii va avea puine anse de reuit. - Analiza prealabil a tipului de conflict, a conjuncturii specifice apariiei lui, precum i a posibilelor consecine ale soluionrii sale. - Selectarea metodei adecvate pentru rezolvarea disputei. Managerii trebuie s fie contieni c nu exist metode perfecte de soluionare a conflictelor i nici reete de rezolvare a disputelor cu aplicabilitate universal; ceea ce trebuie s fac este s ncerce s aleag cea mai potrivit metod de soluionare pentru fiecare tip de conflict. - Restrngerea terenului de disput i extinderea posibilitilor de rezolvare. n soluionarea unui conflict, aceste dou aspecte se gsesc ntr-o relaie de intercondiionare. ngustarea terenului de disput este la fel de important ca lrgirea gamei posibilitilor de soluionare. ngustarea spectrului divergenelor nseamn limitarea la acele aspecte specifice, a cror soluionare este realizabil, permindu-se identificarea unui numr mai mare de soluionri pariale. n acest caz poate fi aplicat tehnica relaxrii limitate care const n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele generale i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaie de conflict total, fr alternative de

274

rezolvare, la o disput cu o gam mai larg a posibilitilor de soluionare, care pot fi profitabile pentru ambele pri. Dac cele dou pri nu pot ajunge la un acord, ele pot apela la un ter, care s asigure medierea, concilierea sau arbitrajul. n soluionarea conflictului, implicarea managerului este, deseori, hotrtoare; intervenia lui trebuie s ia n considerare trei niveluri de implicare: - nivelul strategic, care vizeaz stabilirea exact a obiectivului urmrit; - nivelul tactic, care presupune alegerea corect a metodei de soluionare; - nivelul operaional, care urmrete aplicarea metodei alese i aciuni concertate spre soluionarea disputei, fr a scpa din vedere obiectivul urmrit. Aa cum am mai afirmat, pentru manager, esenial este alegerea corect a metodei de soluionare a disputei, adic a metodei adecvate fiecrei situaii conflictuale. Pentru aceasta el trebuie s cunoasc o ct mai larg palet de metode pe care, apoi s aib priceperea i tactul de a le aplica cu succes. De aceea, consider c este util o prezentare a metodelor de soluionare a conflictelor cu cea mai larg utilizare; cu precizarea c alegerea i aplicarea fiecrei metode trebuie s se fac n funcie de contextul situaiei conflictuale. Lund n apreciere gradul de satisfacere a intereselor prilor aflate n disput, sunt cunoscute cinci metode de soluionare a conflictelor (prezentate n tabelul de mai jos) aplicabile n diferite situaii contextuale.
Gradul de satisfacere a intereselor prilor aflate n conflict

Metoda Evitare

Situaii contextuale

Managerul este necooperant. Ignor problema conflictual sau evit (neag) abordarea ei. Interesele ambelor pri sunt

- Problema nu este important sau alte probleme au devenit importante i presante. - Nu exist nici o posibilitate de a-i satisface interesele. - Declanarea unui conflict este mai plauzibil dect rezolvarea problemei. - Pentru a permite oamenilor aflai n disput s se calmeze i s-i formeze o perspectiv mai

275 neglijate. clar asupra desfurrii evenimentelor. - Sunt necesare informaii suplimentare. - Alte persoane pot rezolva conflictul ntr-un mod mai convenabil. - Problemele par a fi simptomatice. - n problemele vitale pentru firm, cnd Managerul este managerii sunt convini c punctul lor de necooperant. E vedere este cel corect. hotrt s realizeze propriile - Cnd rapiditatea lurii deciziei este de o interese n dauna maxim importan. -n probleme importante, care impun aplicarea celeilalte pri. unor aciuni nepopulare (restructurarea activitii, reducerea numrului de personal, introducerea unor reguli disciplinare ferme). - mpotriva persoanelor care profit de atitudinea tolerant a conducerii (aplicarea unor msuri de sancionare, concedieri etc.). - Combinarea opiniilor contrare. Managerul este - Cnd obiectivul propriu este de a nva, cooperant i soluionnd probleme. ncearc s - Gsirea unor soluii care s integreze satisfac interesele ambelor interesele de importan major. - Realizarea unui consens general prin luarea n pri. considerare i satisfacerea intereselor tuturor. - Obiectivele urmrite sunt importante, dar Este o cale de riscul declanrii unui conflict este prea mare. mijloc, ntre - Oponenii cu putere egal sunt hotri s cooperare i pun n aplicare idei care se exclud reciproc. satisfacerea - Pentru realizarea temporar a unui echilibru. exclusiv a - Pentru asigurarea unei retrageri onorabile intereselor atunci cnd colaborarea sau competiia nu poate proprii. Ambele duce la un rezultat pozitiv n privina pri au interese satisfacerii propriilor interese. nesatisfcute n aceeai proporie. - Cnd se ajunge la concluzia c propriile Managerul este raionamente nu sunt corecte. cooperant i dispus s satisfac - Pentru a permite ca o alt variant, mai bun, s fie aplicat. interesele celeilalte pri, n - Pentru a demonstra decen, n situaia cnd agresivitatea celeilalte pri ar presupune un dauna propriilor comportament propriu inacceptabil (limbaj, interese. manifestri, atitudini, replici etc.). - Cnd problemele sunt mai importante pentru adversari sau pentru a le da satisfacie, cu scopul meninerii relaiilor de colaborare. - Pentru a obine credit social n perspectiva

Confruntare

Colaborare

Compromis

Aplanare

276 apariiei unor probleme viitoare mai importante. - Pentru a minimiza pierderile. - Cnd situaia este scpat de sub control. - Cnd armonia i stabilitatea sunt vitale.
Dintre cele cinci metode menionate, compromisul este cea mai rspndit. Ea este folosit adesea pentru soluionarea conflictelor dintre grupurile care solicit repartizarea sau mprirea unor resurse. Se ncheie frecvent compromisuri atunci cnd resursele sunt insuficiente i cnd nici unul din grupurile aflate n conflict nu este suficient de puternic pentru a impune celuilalt condiiile sale. Astfel, membrii grupurilor opozante renun la o parte din propriile obiective pentru a soluiona conflictul. Managerii care adopt metoda compromisului obin concesii de la fiecare grup opozant i le orienteaz ctre o soluie acceptabil pentru toi. Compromisul nu satisface complet nici una din pri, dar acestea sunt de acord c soluia aleas este cea mai bun pentru a stinge conflictul. Evitarea, dei nu este o metod deosebit de eficace este relativ des practicat, mai ales n cazul conflictelor care survin ntre compartimente independente. Evitarea const n adoptarea unei atitudini pasive fa de conflict. Angajaii implicai nu fac nici o ncercare de a nelege sau elimina cauza conflictului, iar managerul neag existena conflictului. Aparenta linite dintre grupuri este obinut cu preul unor efecte negative asupra climatului i moralului angajailor. Iar conflictul se transform n realitate din acut n cronic. Colaborarea este o metod frecvent recomandat, dar puin practicat, ntruct utilizarea ei presupune existena capacitii de a depi ambiiile personale, orgoliile, percepia greit a realitii. Prin colaborare, prile aflate n disput i accept reciproc obiectivele i acioneaz mpreun pentru a obine cel mai bun rezultat. Identificarea i soluionarea problemelor aflate la baza conflictului sunt condiionate de sinceritate i ncredere reciproc. Managerii care se implic n stingerea conflictului prin colaborare acioneaz alturi de grup pentru a gsi cea mai bun soluie. Aplanarea spre deosebire de evitare se particularizeaz prin aceea c una din prile aflate n disput renun la opiniile sau chiar la interesele proprii, permind celeilalte pri s obin ceea ce este

277

deosebit de important pentru ea. Divergenele sunt minimalizate n ncercarea de a ajunge la o nelegere. Managerul implicat n rezolvarea problemei decide care este soluia cea mai bun i care se poate realiza cel mai rapid. Confruntarea este metoda care prezint avantajul soluionrii cu rapiditate a unor probleme aflate n disput. Limita esenial a aplicrii ei const n faptul c este perceput de angajai ca o form de exercitare discreionar a autoritii managerului. Chiar dac situaia conflictual este aplanat, efectele secundare produse (frustrare, animozitate, dezamgire) deterioreaz climatul psiho-social din cadrul organizaiei i pot constitui sursele unor conflicte ulterioare. Coexistena panic. Este o metod pasiv, cu larg rspndire n organizaii. Practicarea ei se bazeaz pe tolerarea punctelor de vedere ale adversarului fr a se ncerca influenarea lui. Se omit n mod tacit obiectivele i normele grupurilor aflate n conflict, se caut punctele de vedere comune i se nbu diferendele. Uneori se constat chiar ncercri de colaborare n domeniul n care obiectivele i opiniile enunate conin elemente comune. Coexistena panic nu nseamn colaborare, ntruct nu se fondeaz pe acceptarea poziiilor i obiectivelor prii adverse ci doar pe tolerarea lor; adversarii se tolereaz ntruct nici unul din ei nu deine suficient putere n cadrul organizaiei pentru a-i impune voina. Neglijarea conflictului. Exist situaii cnd neglijarea conflictului este posibil. El nu pare important i nici nu d semne s se amplifice, iar managerul consider c acesta se rezolv de la sine. Neglijarea conflictului, acceptarea perpeturii sale mocnite poate produce n timp efecte duntoare bunului mers al activitii: deteriorarea climatului social; reducerea cooperrii; scderea alarmant a productivitii i deprecierea situaiei financiare. Metoda medierii presupune apelarea la persoane neutre (mediatori) pentru a interveni ntre prile aflate n conflict. Metoda medierii poate fi folosit n dou variante, n funcie de specificul i condiiile concrete ale conflictului: medierea prin reprezentani i medierea prin confruntare direct. - Medierea prin reprezentani se practic atunci cnd rezolvarea integral a conflictului prin discuii directe ntre grupurile n disput are puine anse de reuit din diverse motive: exist o multitudine de preri n cadrul fiecrui grup; membrii grupurilor nu sunt solidari; trsturile de personalitate i comportament ale

278

membrilor grupurilor aflate n conflict mpiedic rezolvarea integral a conflictului prin discuii directe. Metoda este indicat cnd sunt necesare decizii rapide (chiar dac imperfecte) de atenuare a tensiunilor pentru a se preveni un eec total. Medierea prin reprezentani poate fi aplicat numai dac exist certitudinea c membrii grupului nu vor respinge hotrrile adoptate de reprezentanii si n privina soluionrii conflictului. ntr-o prim faz, mediatorul se ntlnete, pe rnd, cu reprezentanii fiecrui grup; acetia comunic, la nceput, exclusiv prin mediator. Mediatorul are un rol activ n identificarea cauzelor conflictului, a punctelor de consens i a dezacordurilor. El caut s ndrume reprezentanii spre soluii acceptabile ambelor grupuri. n a doua faz, mediatorul, n exercitarea atribuiilor ce-i revin desfoar o gam larg de aciuni: - Pregtirea discuiilor comune, plecnd de la discuiile separate, purtate cu reprezentanii prilor n conflict i de la informaiile culese i transmise acestora. - Controlul discuiilor, meninerea ordinii n abordarea subiectelor n discuii, calmarea momentelor de tensiune i stimularea reprezentanilor de a aciona cu obiectivitate i a adopta o atitudine constructiv. - Stimularea empatiei, ndemnnd reprezentanii s se situeze pe poziia celorlali, ncercnd astfel s i neleag mai bine punctele de vedere. - Formularea propunerilor, pe baza informaiilor obinute de la cei doi reprezentani i prezentarea lor n discuia comun. - Medierea prin confruntare direct se practic atunci cnd prezena membrilor grupului la discuii poate facilita rezolvarea conflictului i cnd exist o serie de condiii speciale: membrii grupului sunt unii n jurul unei opinii; implementarea soluiei necesit acordul grupului, ntruct membrii grupului nu vor accepta soluiile i compromisurile la adoptarea crora nu au fost consultai; exist suficient timp pentru a adopta cele mai bune soluii n situaia dat. Toi membrii grupului sunt antrenai n rezolvarea conflictului. Mediatorul are un rol mai puin activ, rezumndu-i aciunile la canalizarea corect a discuiilor, asigurarea ordinii discuiilor i eliminarea momentelor de tensiune. Reprezentanii grupurilor conduc ntrunirile comune i dirijeaz grupurile ctre gsirea unor soluii stabilind:

279

- obiectivele proprii i cerinele fa de cellalt grup; - regulile de desfurare a ntrunirilor comune, succesiunea vorbitorilor din cadrul grupului astfel nct s fie meninut ordinea i coerena tratrii problemelor n timpul discuiilor; - limitarea manifestrilor i a atitudinilor ostile; - procedurile de reducere a dezacordului i cile de depire a conflictului; - modalitile de aplicare a soluiei adoptate n comun. Modificarea variabilelor structurale. Multiplicarea i intensificarea conflictelor pot fi un simptom al ineficienei sociale a structuriii organizatorice. Metoda i propune s elimine sursele de conflict generate de proiectarea defectuoas a structurii, stabilirea incorect a obiectivelor, multiplicarea nivelurilor ierarhice etc. Studierea grupurilor informale, luarea n considerare a reelelor de putere, a obiectivelor individuale n paralel cu gradul i sistemul de motivare pot oferi soluii de reproiectare a structurii capabile s diminueze tensiunile dintre indivizi, grupuri, interese generale i interese personale. Soluionarea autoritar. Reprezint una din cele mai vechi i mai frecvente metode de rezolvare a conflictelor dintre grupuri. Managerul cunoate cauzele dezacordului i soluioneaz conflictul dup cum consider de cuviin i comunic grupurilor decizia sa. Membrii grupurilor accept, de obicei, hotrrea managerului, chiar dac nu sunt de acord cu ea.
Atribuirea unor opozante. Obiectivele fixate

sunt de mare complexitate, i nu pot fi rezolvate doar de unul din grupuri ntruct solicit competena profesional i experiena diferit a grupurilor aflate n conflict. Realizarea obiectivelor atribuite necesit ca grupurile s lucreze mpreun; n acest fel energia i atenia grupurilor sunt abtute de la conflict i sunt canalizate spre realizarea obiectivului comun. Acutizarea conflictului este folosit de ctre unii manageri foarte abili pentru a suprima un conflict mocnit, existent de mai mult vreme. Managerul prezint conflictul ca pe o situaie intolerabil, care trebuie s fie ct mai grabnic nlturat i transmite soluionarea lui (ntr-un termen precizat) n sarcina celor direct implicai n disput; dac nu vor reui acest lucru, persoanele n cauz vor trebui s prseasc organizaia. Datorit ocului pe care-l produce poziia clar i ferm exprimat de manager asupra persoanelor implicate, un

obiective

stimulative

grupurilor

280

conflict ascuns, care s-ar fi manifestat mai trziu, ntr-o form mult mai grav, poate fi suprimat cu operativitate. Acutizarea este o tehnic special a managementului conflictelor. Este considerat o tehnic rapid i riscant de soluionare a disputelor; dac un manager nu este sigur de reuit este de preferat s nu apeleze la aceast metod. Acutizarea conflictului trebuie considerat ca o ultim soluie.

* * *

Desigur, metodele prezentate nu sunt singurele modaliti de rezolvare a conflictelor. Ele pot fi mbogite cu o mulime de variante, tehnici i proceduri. Condiia de baz a utilizrii acestor metode este aceea a adaptrii lor la context, adic la specificul i cerinele fiecrei situaii conflictuale n parte.

281

BIBLIOGRAFIE
1. 2.

Adair, John Allen, Louis Allmayer, K.S. Bentz, Steve Cornescu, Viorel Mihilescu, Ioan Stanciu, Sica Coates, Charles Dale, Ernest Dijmrescu, Ion Draft, Richard Drucker, Peter Drucker, Peter Duncan, W. Jack Emilian, Radu

3.

4. 5.

- Great Leader, Guildford, Talbot Adair Press, 1989. - The Profession of Manager, Palo Alto Louis Allen Associates, 1960. - 33 de principii de conducere a ntreprinderii, Editura Politic, Bucureti, 1970. - La profession de manager, Revue Management France, nr. 3/1967. - Management, Editura Actami, Bucureti, 1997. - Managerul total, Editura Teora, Bucureti, 1997. - Management. Teory and Practice, Harper & Row, New York, 1965. - Bazele managementului, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. - Management, The Dreyden Press, New York, 1989. - Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Harper Business, New York, 1993. - Eficiena factorului decizional, Editura Destin, Deva, 1994. - Management, Random House, Business Division, New York, 1983. - Management comercial. Motivaii, principii, metode de organizare, Editura Expert, Bucureti, 2000.

6. 7. 8.

9. 10.

11. 12.

13.

282
14.

Fayol, Henri Glinier, Octave Gerbier, Jean Goian, Maria Grg, Bernhard

15.

16. 17. 18.

19.

Harrington, H. James Harrington, S. James Hitt, A.M. Middlemist, R.D. Mathis, R Hirchey, Mark Pappas, James Hurmel, Philppe Jay, Anthony Kapferer, Jean Nol Koch, Richard Koontz, Harold

20.

- Administration industrielle et gnerale, Dunod, Paris, 1964. - Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Les ditions dorganisation, Paris, 1990. - Organisation Gestion, Dunod, Paris, 1965. - Introducere n management, Editura Sedona, Timioara, 1995. - Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Imprimeria Institutului European pentru Cooperare Cultural-tiinific, Iai, 1997. - Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2000. - Management. Concepts and Effective Practice, 1989. - Fundamentals of Managerial Economics The Dreyden Press, 1992. - Qualit et management stratgique, P.U.F., Paris, 1989. - Management i spirit creativ, Articol n Revista Dialog S.U.A. nr.3/1978 - Zvonurile cel mai vechi mijloc de informare din lume, Editura Humanitas, Bucureti, 1993. - Primele 100 de zile ale unui ef de succes, Editura Alternative, Bucureti, 1995. - Management, Mc. Graw Hill Book Company, New York, 1985.

21.

22. 23.

24.

25.

26.

283
27. 28. 29.

Kreitner, Robert Lisandru, Nicolae Longenecker, Justin Pringle, Charles Luthans, Fred Mayeux, Pierre Maynard, H.B. Muan, Gabriel Mc. Gregor, Douglas Mercioiu, Vasile -coordonatorMereu, Cezar Mihuleac, Emil Newman, William Nica, Panaite -coordonatorNicolescu, Ovidiu -coordonatorNicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion Paterson, T. Paton, Rob

30. 31. 32. 33. 34.

35. 36.

37. 38. 39. 40.

41. 42. 43.

- Management, Houghton Mifflin Co., Boston, 1992. - Management n comer, Editura A.S.E. Bucureti, 1995 - Management, Charles Merril Publishing Company, 1981. - Organizational Behavior, Mc. Graw Hill Book Company, 1985. - Lentreprise et son chef, P.U.F., Paris, 1964. - Conducerea activitii economice, Editura Tehnic, Bucureti, 1970. - Management n vreme de reform, n Revista de Management nr. 1/1992 - The Professional Manager, Mc. Graw Hill Book Company, New York, 1967 - Management comercial, Editura Economic, Bucureti, 1998. - Tranziia managementului societilor comerciale romneti, Editura Tehnic, Bucureti, 1995. - Bazele managementului, Editura Romfel, Bucureti, 1993. - Lart de gestion, Dunod, Paris, 1969. - Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994. - Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992. - Management, Editura Economic, Bucureti, 1997. - Thorie du management, Dunod, Paris, 1969. - Management competitiv, Codecs-Romnia, Bucureti, 1992.

284
44. 45. 46.

Pease, A. Peel, Malcom Petrescu, Ion Petrovici, Virgil Petrovici, Virgil Prodan, Adriana Purcrea, Theodor Rees, W. David Rogers, Carl Russu, Corneliu Saget, Meryem Sucan, D.S. Stncioiu, Ion Militaru, Gheorghe Stoner, J.A. Freeman, R.E. Ursachi, Ioan -coordonatorZorlenan, Tiberiu Burdu, Eugen Cprrescu, Ghe.

47.

48. 49.

50. 51. 52. 53. 54. 55.

56.

57. 58. 59.

- Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureti, 1993. - Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994. - Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991. - Capacitatea managerial, Editura Fundaiei Andrei aguna, Constana, 1996. - Managementul resurselor umane, Editura Muntenia, Constana, 1998. - Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Bucureti, 1993. - Management comercial, Editura Expert, Bucureti, 1994. - Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996. - On Becoming a Person, Houghton Mifflin, Boston, 1961. - Management, Editura Expert, Bucureti, 1993. - Managerul intuitiv, Editura Economic, Bucureti, 1999. - Comunicarea nonverbal i succesul n afaceri, Revista de psihologie nr.3/1993 - Management Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998. - Management, Prentice Hall, Inc., 1992. - Management, Editura A.S.E., Bucureti, 1993. - Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998.