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BALANCED SCORECARD: CONSIDERAES ACERCA DAS DIFICULDADES NA IMPLEMENTAO E DAS CRTICAS AO MODELO

Antonio Cezar Bornia * Rodney Wernke** Rogrio Joo Lunkes***

Resumo: Aps conceituar e apresentar brevemente as principais caractersticas do Balanced Scorecard, evidenciam-se os principais problemas detectados por ocasio da implementao do modelo proposto por Kaplan e Norton. Em seguida, so elencadas crticas direcionadas ao BSC, oriundas de diversos autores. Palavras-chave: Balanced Scorecard. Anlise de desempenho.

1 INTRODUO
As modificaes percebidas no ambiente empresarial nas ltimas dcadas trouxeram tona a necessidade de se buscar alternativas de gesto que contemplem as dspares peculiaridades que caracterizam o mercado globalizado e competitivo, no qual se insere a maioria das empresas. Com isso, o emprego do monitoramento de diversas perspectivas fez-se imprescindvel. Costa (2001) comenta que a considerao de medidas financeiras e nofinanceiras uma exigncia dos tempos modernos, nos quais prevalece a maior variedade de produtos, perodos de produo mais curtos, mudanas aceleradas nas caractersticas dos produtos e elevada competio mercadolgica. Alm disso, utilizar-se exclusivamente de medidas financeiras para avaliar o desempenho das entidades pode induzir a opes errneas. As mensuraes financeiras so indicadores defasados e concentrados em resultados, ou seja, nas conseqncias de aes pretritas. A dependncia nica em relao aos indicadores financeiros promoveu
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Doutor em Engenharia de Produo pela UFSC. (cezar@inf.ufsc.br) Contador e Doutor em Engenharia de Produo pela UFSC. (rodney.wernke@unisul.br) *** Contador e Doutor em Engenharia de Produo pela UFSC. (lunkes@cse.ufsc.br)
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comportamentos que sacrificavam a criao de valor de longo prazo, pelo desempenho de curto prazo (Kaplan e Norton, 2000). Nesse sentido, Johnson e Kaplan (1993) consideram que mais importante do que tentar apurar lucros peridicos calcular e informar uma variedade de indicadores nofinanceiros, mencionando que os indicadores devem basear-se na estratgia da companhia, e incluir parmetros chave de sucesso na fabricao, comercializao e P&D (pesquisa e desenvolvimento). Exemplificam tal raciocnio dizendo que uma companhia que prioriza a qualidade poderia apurar parmetros internos de falhas (refugos, reparos, ndice de peas defeituosas por milho, etc.) e tambm externos (reclamaes de consumidores, gastos com garantia e manuteno). J as empresas que objetivam competir a custos mais baixos podero desenvolver indicadores de produtividade, exibindo a tendncia de sua capacidade de produzir mais com menos. A utilizao de diversas perspectivas que incorporem mltiplos indicadores ganhou notoriedade com o advento do Balanced Scorecard, proposto por Kaplan e Norton em artigos a partir de 1992, e posteriormente detalhado no livro The Balanced Scorecard, publicado em 1996. Tal sistema de medio de desempenho conta com diversos relatos de experincias de implantao exitosas, que incluem empresas mundialmente conhecidas como a AT&T Corp., Caterpillar, Xerox, Citibank Private Bank etc. Alm disso, a literatura prdiga em referncias elogiosas a respeito do assunto, o que contribui para a ampla disseminao internacional do modelo. Contudo, alguns trabalhos cientficos tm apresentado crticas em relao ao BSC, ressaltando dificuldades encontradas na implementao, bem como limitaes e restries que podem ser atribudas ao modelo. Algumas destas consideraes so mais pertinentes que outras, mas ambas merecem ser destacadas no intuito de que possam contribuir para que os gestores e estudiosos fundamentem suas opinies da maneira mais adequada ou imparcial possvel. Com tal inteno, este artigo, aps comentar brevemente o Balanced Scorecard e suas caractersticas principais, apresenta a viso de alguns autores sobre problemas relacionados com a implementao do BSC e diversas consideraes crticas que o modelo vem recebendo.

CONCEITOS E CARACTERSTICAS DO BALANCED SCORECARD

Costa (2001) aduz que o Balanced Scorecard pode ser sumariado como um relatrio nico, contendo medidas de desempenho financeiro e no-financeiro nas quatro perspectivas de gesto (Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado & Crescimento) que indicam como a estratgia da empresa ser cumprida. Menciona, ainda, que Kaplan e Norton entendem que o BSC constitui-se de um sistema de gesto estratgica, mas seu foco no a estratgia em si, mas o desdobramento dessa estratgia. Ele, portanto, no deve ser classificado como um sistema de gesto estratgica, mas como um sistema de suporte deciso. Atkinson et al. (2000) definem que o Balanced Scorecard reflete a primeira tentativa sistemtica de desenvolver um projeto para o sistema de avaliao de desempenho que enfoca os objetivos da empresa, coordenao da tomada de deciso individual e proviso de uma base para o aprendizado organizacional. Segundo Atkinson e Epstein (2000), o BSC representa uma contribuio importante que vai mais adiante do que a maioria das empresas e pases estava fazendo, focalizando medidas-chave de desempenho e unindo os nveis: estratgico, ttico e operacional. O Balanced Scorecard complementa as medies financeiras com avaliaes sobre o cliente, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizagem e o crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitao que podero mudar substancialmente todas as atividades. O BSC combina indicadores financeiros e nofinanceiros permitindo empresa utilizar somente informaes relevantes em suas atividades, que so agrupadas em quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento. Nesta direo, Kaplan e Norton (2000) anotam que o Balanced Scorecard fornece um referencial de anlise da estratgia utilizada para a criao de valor, sob quatro diferentes perspectivas:

1.

financeira: a estratgia de crescimento, rentabilidade e risco, sob a

perspectiva do acionista; 2. do cliente; 3. processos de negcio internos: as prioridades estratgicas de vrios cliente: a estratgia de criao de valor e diferenciao, sob a perspectiva

processos de negcio, que criam satisfao para os clientes e acionistas; 4. aprendizado e crescimento: as prioridades para o desenvolvimento de um

clima propcio mudana organizacional, inovao e ao crescimento.

3 PROBLEMAS ENCONTRADOS NA IMPLEMENTAO

Uma recente pesquisa de Foreman (2001) aponta que grande parte das empresas australianas est adotando o BSC. Porm, apenas 21% utilizam os critrios do BSC, de um total de 49 empresas pesquisadas, conforme expresso na Tabela 1.

Tabela 1 Utilizao do BSC por empresas da Austrlia Quesitos Nmero de respostas 10 15 22 2 Porcentage m (%) 21 31 45 3

Adaptao e uso da terminologia do BSC Adaptao dos princpios do BSC Uso de medidas financeiras e no-financeiras Uso de somente medidas financeiras
Fonte: Adaptada de Foreman (2001)

A grande maioria j contempla indicadores no-financeiros. No entanto, segundo a pesquisa, h poucos que medem a aprendizagem e o crescimento, e isto indica que h uma lacuna grande entre a teoria e a prtica das empresas neste ponto. Segundo Doran et al. (2001), no so documentados muitos casos que descrevem alguns dos fracassos e problemas encontrados na implementao do BSC. Esses autores estudaram recentes implementaes do BSC e constataram dez problemas

ou questes que os gestores devem responder, classificveis em trs categorias, conforme a Figura 1.

Problemas tcnicos 1 - O que a empresa est tentando realizar? 2 - A empresa consegue comunicar a sua viso e suas estratgias de modo que os empregados saibam que passos dar para realizar sua misso? 3 - Qual o compromisso da empresa para entender o BSC? Problemas de pessoal 4 - A mudana vale o esforo? 5 - Um dos problemas mais facilmente reconhecido e difcil de ser resolvido a resistncia das pessoas s mudanas. A mudana vai ser recompensada? 6 - O BSC ativamente comunicado e utilizado nas operaes dirias? Problemas organizacionais 7 - Qual o compromisso da empresa com processo do BSC? 8 - Os executivos percebem que esse processo longo eventualmente andar sozinho? 9 - Quem toma a iniciativa? 10 - A cultura corporativa encoraja a descoberta da informao, at mesmo quando isto significa ms notcias, ou a empresa usa os resultados para controlar, ou punir gestores e empregados? Fonte: Adaptada de Doran et al (2001)

Figura 1 Questes relacionadas implementao do BSC.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Complementando sobre as causas de fracassos na implementao do BSC, McCunn (1998) afirma que as empresas devem cuidar, alm das dez tarefas anteriormente citadas, da dcima primeira: no comear implementando o Balanced Scorecard, a no ser que saibam o que esperam alcanar. Ou seja, determinar seus objetivos com o uso do BSC. Horngren et al. (1999) salientam que para evitar armadilhas existentes quando da implementao do Balanced Scorecard, deve-se considerar o seguinte:

a)

no assumir que as relaes de causa e efeito so precisas: elas so

meramente hipotticas. Um ponto crtico identificar a forte e rpida causa da ligao entre os indicadores financeiros e no-financeiros. Com a experincia adquirida, as organizaes iro modificar seus scorecards para incluir objetivos no-financeiros e medidas que conduzam aos melhores indicadores do desempenho financeiro subseqente;

b)

no buscar melhorias ao longo de todos os indicadores todo o tempo: esta

abordagem pode ser inapropriada porque algumas opes podem ser mutuamente excludentes;

c)

no usar somente indicadores objetivos no scorecard: o correto utilizar

concomitantemente indicadores objetivos (como fatia de mercado) e subjetivos (como nvel de satisfao de clientes e funcionrios);

d)

no deixar de considerar os custos e os benefcios de iniciativas, tais

como gastos com tecnologia da informao e P&D, antes de incluir estes objetivos no scorecard. Caso contrrio, o gerenciamento da organizao poder focalizar-se em indicadores que no iro resultar em benefcios globais de longo prazo;

e)

no ignorar indicadores no-financeiros

ao

avaliar gerentes

empregados: o gerentes tendem a focalizar ateno somente sobre o que est sendo mensurado. Por isso, a excluso de indicadores no-financeiros da avaliao do desempenho ir reduzir o significado e a importncia que os gerentes dispensam s medidas no-financeiras do scorecard.

Um outro ponto a considerar em relao ao uso do Balanced Scorecard diz respeito aos tipos de medidas utilizadas. Uma pesquisa realizada por Massoud e Peyandi (2001), em 100 grandes empresas americanas, constatou que, apesar dos principais escritores mundiais afirmarem que as medidas no-financeiras so praticamente mais importantes do que as medidas financeiras, as empresas continuam dando maior peso a parmetros financeiros, conforme demonstra a Tabela 2. Tabela 2 Pesos atribudos s medidas de performance Categoria da Medida de Desempenho Perspectiva Financeira Perspectiva dos Clientes Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva de Aprendizagem Crescimento
Fonte: Adaptada de Massoud e Peyandi (2001)

Mdia 55 % 19 % 12 % 14 %

Assim, est claro que tais empresas ainda do mais importncia s medidas financeiras. Talvez isso ocorra porque as empresas ainda tm problemas na fixao ou determinao de indicadores no-financeiros. Qual o ponto exato de uma medida nofinanceira, para que a mesma no provoque impactos negativos em empregados e clientes? Como as medidas no-financeiras so fortemente subjetivas, deixam margem para as manipulaes. Outro problema percebido o tempo necessrio para projetar e manter certos indicadores, que excede o valor dos benefcios gerados. Alm das dificuldades encontradas por ocasio da implementao do Balanced Scorecard, diversos autores tm manifestado crticas em relao ao modelo proposto por Kaplan e Norton.

4 CRTICAS AO BALANCED SCORECARD

Mesmo considerando os muitos benefcios oriundos da adoo da proposta de Kaplan e Norton, verifica-se que, na literatura de gesto, a mesma no est imune s crticas. Alguns autores elencam pontos, no sentido de limitaes ou restries imputveis ao Balanced Scorecard, que merecem ser considerados de forma mais detida pelos que pretendem implementar ou manter o BSC em suas organizaes. Tais referncias aduzem da possibilidade de que o modelo de Kaplan e Norton no seja algo original, mas algo que possa ser considerado vinho velho em garrafa nova; passam pela necessidade de adio de nova(s) perspectiva(s) e se estendem a outras crticas que so apresentadas a seguir.

4.1 O BALANCED SCORECARD UMA INOVAO?

Para Atkinson e Epstein (2000) a idia de Balanced Scorecard no totalmente nova, pois durante e aps a Segunda Guerra Mundial, desenvolveram-se sistemas semelhantes na Ford Motors. Um dos mentores desse sistema na Ford, Robert MacNamara, foi Secretrio de Defesa e introduziu os mesmos mtodos de administrao no Pentgono durante a Guerra do Vietn. Na Frana, as empresas vm usando h mais de 50 anos uma ferramenta chamada Tableau de Bord, proposta por

Guerny, Guiriec e Lavergne, semelhante ao BSC. Asseveram ainda, que os pases escandinavos vm usando, h anos, diversos indicadores relacionados ao fator humano e a fatores sociais. Allen (1999) menciona que o Balanced Scorecard pretende solucionar o que j est contemplado pela contabilidade gerencial e que nada mais do que um processo de oramentao, utilizando tambm medidas no-financeiras. Afirma, ainda, que quem conhece a literatura da contabilidade gerencial discorda de Kaplan e Norton em relao ao fato de que tais autores defenderem ter descoberto algo novo. Corroborando o mencionado pensamento de Allen, Malcolm (1999) ironiza Kaplan e Norton comentando que se os mesmos conseguiram, atravs do BSC, divulgar a mensagem da contabilidade gerencial, preciso aprender com eles e ser benevolentes, deixando-os pensar que descobriram algo indito. Conforme mencionado, Allen (1999) e Malcolm (1999), de maneira disfarada, fazem uma grave acusao: a de que o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton um mero plgio. Em relao possibilidade de plgio, Costa (2001), aps elencar pontos que contrariam o suposto plgio, afirma que o Balanced Scorecard no traz qualquer conceito novo ou que nunca tenha sido antes tratado na contabilidade gerencial. Porm, repensa temas antigos, e chama a ateno para pontos que estavam esquecidos ou mal compreendidos e mostra a vinculao entre pontos vitais que no estavam claramente articulados. O modelo de Kaplan e Norton evidencia, assim, como esses conhecimentos estabelecidos podem ser aplicados aos tempos modernos, para atender s exigncias impostas pelo ambiente mais competitivo para as empresas e, conseqentemente, aumenta a compreenso do tema vinculao entre estratgia e operao. Outra razo, preconizada por aqueles que consideram que o Balanced Scorecard no uma inovao, a existncia anterior do Tableau de Bord. O Tableau de Bord um painel de indicadores para orientar o gestor em direo performance (Guerny et a.l, 1990). Como o condutor de um carro, o gestor deve supervisionar todos os indicadores do Tableau de Bord para garantir o sucesso da estratgia de negcios da empresa. Boisvert (1999) comenta que o Tableau de Bord do gestor, em analogia a um vo de avio, um documento analtico que reagrupa todos os indicadores que contribuem para simplificar a viagem e servir como guia para o piloto. Foi criado e desenvolvido no incio do sculo XX, na Frana, por engenheiros de produo que

procuravam uma maneira de melhorar e entender as relaes de causa e efeito dos processos de produo. Da produo, passou a ser aplicado nos altos nveis de administrao das empresas, fazendo com que os executivos pudessem lanar mo de vrios indicadores que lhes pudessem apontar o progresso dos seus negcios e confront-los com as metas estabelecidas, proporcionando-lhes aplicar aes corretivas. O Tableau de Bord tem basicamente as funes:

- de monitoramento constante, de constatao de desvios e de alerta; - de desencadeamento da pesquisa e guia de anlise; - de relato e de prestao de contas; - de comunicao e motivao; e - de elemento de interface entre o Sistema de Informaes Gerenciais (S. I. G.) e os gestores.

Epstein e Manzoni (1997) no vem distino, em termos conceituais, entre o Balanced Scorecard e o Tableau de Bord. Salientam que alguns autores franceses consideram o BSC um caso especial do Tableau de Bord: o Balanced Scorecard um Tableau de Bord em que quatro perspectivas so enfatizadas de forma bem definida. Mencionam tambm que os franceses fazem referncia ao BSC como um painel de instrumentos equilibrados ou como um painel de controle prospectivo. Epstein e Manzoni pugnam, ainda, que a diferena entre os modelos no conceitual, mas a forma indevida com que as empresas tm aplicado o Tableau de Bord, o que gerou o empobrecimento e a perda da potencialidade e utilidade do modelo. Strenger (1997) defende que a essncia dos dois modelos igual e ressaltou que no deve haver confuso: qualquer que seja o nome usado, painel de instrumentos ou scorecards, ambos proporcionam um suporte mais adequado ao administrador quando da tomada de decises. Mendoza e Zrihen (apud Costa, 2001) argumentam que as diferenas entre o Balanced Scorecard e o Tableau de Bord residem apenas nos estilos de gesto entre os americanos e franceses. Os americanos lidam com a decomposio da estratgia de forma normativa, de cima para baixo, sem se dar conta de como essa decomposio ser efetuada nos nveis hierrquicos inferiores. Por sua vez, os franceses, ao deixarem em aberto as dimenses de gesto, permitem que os painis de indicadores dos nveis

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hierrquicos mais baixos em relao ao painel corporativo, sejam elaborados conforme as necessidades do decisor dos diversos setores. Utilizam, portanto, uma abordagem mais pragmtica. Ou seja, as quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento) so impostas de cima para baixo pelos norteamericanos, diferentemente dos franceses. Costa (2001) considera que o Tableau de Bord, antes do Balanced Scorecard, recorreu a um conjunto mnimo de indicadores para auxiliar o gestor a tomar decises na conduo do negcio ou do centro de responsabilidade, a partir da estratgia. Como um conjunto integrado de conceitos, procedimentos e propsitos de gesto, o Tableau de Bord j havia sido desenvolvido e largamente aplicado em companhias francesas.

4.2 POSSVEL NECESSIDADE DE ADIO DE PERSPECTIVA

Bontis et al. (1999) consideram que as quatro perspectivas constituem um fator de rigidez do Balanced Scorecard. Mencionam que os autores do Balanced Scorecard citam a possibilidade de se expandir o nmero de perspectivas, caso existam aes crticas que possam suportar ou justificar tal expanso. O aumento do nmero de perspectivas, condicionado restrio de que s deve ser feito quando existirem aes crticas justificando-o revela-se uma camisa-de-fora para o administrador e constituise de uma rigidez do modelo. Kaplan e Norton (1997) admitem que as quatro perspectivas do BSC tm se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado e que estas devem ser consideradas um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes. Relatam que no encontraram empresas que utilizem menos do que as quatro perspectivas; porm, dependendo das circunstncias do setor e da estratgia de uma unidade de negcios, possvel que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares. Nesse sentido, Miranda et al. (2001) defendem a incluso da Perspectiva Fornecedor no BSC. Mesmo salientando que Kaplan e Norton recomendam que as medidas relacionadas com fornecedores devam ser consideradas na perspectiva sobre processos internos do negcio, tais autores advogam que essa soluo no adequada. Eles comentam que existem empresas em que o relacionamento com os fornecedores

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to ou mais importante que o relacionamento com o cliente. Citam, por exemplo, o que ocorreu na Europa, com o problema da doena da vaca louca no setor de carnes, no ano de 2000. Se as empresas tivessem enfatizado o relacionamento com os fornecedores, provavelmente teriam tido mais condies de resolver o problema de forma mais eficaz e rpida. Schiemann e Lingle (1999) tambm consideram justificvel a incluso de uma perspectiva relacionada com parceiros/fornecedores. Eles afirmam que o nmero de organizaes virtuais tem aumentado de forma acentuada a importncia de alianas com parceiros e fornecedores para garantir a implementao de estratgias. Esta tambm a opinio de Shank e Govindarajan (1997), que afirmam que as ligaes com os fornecedores podem ser to importantes quanto as ligaes com os clientes. Outro ponto em que a perspectiva do fornecedor ganha importncia no conjunto de medidas de desempenho a ser analisado o reflexo nos estoques da falta de coordenao com este elo. Alm disso, qualquer mudana na reduo de estoques ou de pedidos, por exemplo, deve ser avaliada em conjunto com o fornecedor. Isso porque tal impacto pode pression-lo a aumentar seus custos e o conseqente aumento no preo do produto. Nesse sentido, Shank e Govindarajan (1997) afirmam que quando os estoques so eliminados de um processo de produo altamente previsvel, as

atividades de produo dos fornecedores tornam-se um pesadelo. Este pesadelo pode transformar-se em maiores custos para a empresa.

4.3 OUTRAS CRTICAS AO BALANCED SCORECARD

Udpa (1997), ao comentar sobre possveis limitaes do Balanced Scorecard, mencionou os seguintes pontos:

a)

criticvel o emprego de medidas genricas, a falta de orientao para os

gestores selecionarem as medidas de desempenho e identificarem as variveis chaves e fazerem as escolhas entre opes conflitantes (tambm conhecidas como trade-offs); b) Kaplan e Norton enfatizaram a premncia de se considerar as relaes de

causa e efeito entre as medidas, mas no explicitaram a ligao entre eficincia e eficcia;

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c)

o BSC peca pela falta de uma discusso mais aprofundada dos

benchmarks, especialmente os relacionados com as atividades dos concorrentes;

d)

falta ao Balanced Scorecard discutir mais especificamente o impacto de

fatores incontrolveis que se sucedem no ambiente empresarial (por exemplo: variaes cambiais, entrada de novos concorrentes no segmento, etc.).

Em relao s crticas elencadas por Udpa, Costa (2001) defende que elas so indevidas por diversas razes. Quanto primeira limitao mencionada, pugna que tal crtica expressa a reivindicao por uma receita de bolo, ou seja, carrega a falta de percepo de que impossvel gerar uma receita que consiga contemplar a enorme diversidade de situaes com se deparam as empresas de diferentes setores e/ou pases. Considera que o BSC no uma metodologia de definio de estratgia, mas um conjunto de critrios que norteiam a implementao e gesto de uma estratgia anteriormente determinada. No que tange nfase dada ligao de causa e efeito e ao no explicitar da ligao entre eficincia e eficcia, Costa (2001, p. 125) registra que:
Nada, nos textos de Kaplan e Norton, sugere que o Balanced Scorecard prescinda do uso de um sistema de custo padro ou de outros sistemas julgados necessrios para uma eficiente obteno da eficcia. Falta crtica, a percepo de que, em ltima instncia, o que liga a eficincia eficcia so as relaes de causa e efeito.

Quanto ausncia de discusso mais aprofundada dos benchmarks, tal autora assevera que a crtica revela a no compreenso de que o BSC no , nem pretende ser, um compndio de gesto. As informaes sobre os concorrentes devem ser analisadas e revistas fora do escopo do Balanced Scorecard, por ocasio da determinao ou da reviso da estratgica. Referindo-se limitao concernente falta de considerao do impacto de fatores incontrolveis, Costa (2001) anota que cabe ao BSC servir de instrumento para vincular a estratgia operao. Tem dificuldades, portanto, para gerir fatores que, por definio, so incontrolveis. Conclui que a considerao sobre os fatores incontrolveis deve ser realizada na definio e na reviso da estratgia, devendo

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as atividades dos concorrentes e os fatores incontrolveis serem analisados nas proposies das relaes de causa e efeito dos fatores crticos de sucesso e das perspectivas. Marinho e Selig (2000) apontam que o Balanced Scorecard no um mecanismo para a formulao estratgica, podendo se adaptar a qualquer abordagem utilizada pela organizao. O BSC busca oferecer um mecanismo valioso para a traduo da estratgia adotada em objetivos, indicadores e metas especficas, e conseqentemente monitorar a implementao dessa estratgia. Sendo assim, o BSC no identifica se a estratgia concebida pela organizao est coerente com a estrutura e as limitaes que a mesma possui. Um segundo ponto a ser destacado a falta de subsdios para a definio das metas das perspectivas do BSC. Por exemplo, os prprios idealizadores do modelo citam que ao estabelecer as metas financeiras, a equipe deve priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a gerao de fluxo de caixa. Mas como ocorre o feedback por parte das outras perspectivas (clientes, processos internos e aprendizado e crescimento) para a definio destas metas um ponto que os autores no deixam claro. Borgert (1999) salienta que mesmo considerando-se como um modelo multidimensional para a anlise do desempenho empresarial, o BSC segue a abordagem normativista, na medida em que a sua aplicao realiza-se a partir de quatro perspectivas definidas na literatura. Alm disso, as questes subjetivas do processo decisrio tambm so negligenciadas, uma vez que o modelo no incorpora, de forma explcita, os julgamentos de valor de quem se utiliza do modelo para a tomada de deciso. Ademais, parte dos indicadores propostos pelo BSC so difceis de serem quantificados e monitorados atravs do processo de gesto. So indicadores formados a partir de intangveis, que podem ser volteis, sofrendo grandes variaes influenciadas pelo meio interno ou externo da empresa, tendo os empregados e gestores pouco controle sobre suas variaes. Walter e Kliemann (2000) mencionam que essa metodologia parece apropriada em unidades de negcios de grande porte, onde o Balanced Scorecard desdobrado, posteriormente, em diversos nveis. Para a grande maioria das empresas, onde o sistema se aplicaria diretamente a departamentos operacionais, este procedimento ficaria caracterizado como pouco participativo, pois haveria a necessidade de incluir representantes departamentais no processo.

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Moreira (2000) preconiza que, a despeito da simplicidade da idia bsica e do crescente nmero de organizaes que esto usando ou implementando o BSC, elas no foram completamente bem-sucedidas em seu intento. Cita que o professor Claude Lewy da Free University of Amsterdam, reclama que 70% dos BSCs implementados falham. Surgem ento, algumas explicaes, dvidas ou mesmo crticas ao modelo BSC, conforme a seguir:

a)

o insucesso, por vezes, creditado organizao no ter um objetivo

claro para a adoo do BSC, tornando-se, assim, mais uma moda passageira;

b)

o BSC pressupe as estratgias pr-estabelecidas segundo a escola do

posicionamento, que tem Michael Porter como seu principal representante. Uma preocupao em relao a esse tipo de escola de pensamento estratgico o foco estreito. Ele orientado para o econmico e, em especial, o quantificvel, em oposio ao social e poltico, ou mesmo ao econmico no quantificvel. Assim, at mesmo a seleo de estratgias pode ser tendenciosa, porque as estratgias de liderana em custo geralmente contam com mais dados factuais para corrobor-los do que as estratgias de diferenciao de qualidade;

c)

o BSC pouco flexvel s mudanas estratgicas. O modelo bsico de

Porter indica aquilo que os autores de estratgia militar chamam de abordagem venha como estiver a estratgia: uma vez iniciado o confronto estratgico, voc fica preso quilo que tem. Mudanas, s antes ou depois. Mas em negcios, em geral, no existe antes, durante ou depois;

d)

o BSC pressupe igual importncia entre os indicadores controlados nas

diversas perspectivas consideradas, o que nem sempre uma verdade. Em determinados segmentos de empresas de informtica, por exemplo, o quesito inovao supera em muito, todos os outros indicadores controlados. Em outras palavras, em muitos momentos pode haver disposio em sacrificar a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros; e) o modelo BSC carente no que se refere a inter-relao entre os

indicadores controlados e o desempenho global da organizao. possvel que um

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conjunto de indicadores apresente valores satisfatrios e outro conjunto de indicadores no satisfatrios, ficando o analista sem um parecer seguro quanto ao desempenho global da organizao. Outra conseqncia poderia ser que com este modelo no sejam justificveis aes que, em um primeiro instante, no conduzam manuteno ou melhoria simultnea dos demais indicadores identificados. Isto pode levar a rejeitar um programa de qualidade, onde em um primeiro momento os custos aumentam para depois carem;

f)

na implementao do BSC, pouca ateno direcionada aos fatores

influenciadores s perspectivas consideradas, tais como estilo de gesto, estrutura organizacional etc. Uma organizao s pode ser maior do que a soma de suas partes quando toda a organizao gerenciada;

g)

a medio o ingrediente chave no gerenciamento do desempenho. Se o

desempenho no est sendo medido, ele no est sendo gerenciado. A seleo de medidas e de objetivos relacionados o nico determinante da eficcia do sistema de uma organizao. A m notcia que no fcil estabelecer boas medidas. Com medidas erradas o desempenho da organizao pode ser subotimizado.

5 CONCLUSO

O Balanced Scorecard um modelo que encontrou grande aceitao nos meios acadmicos e empresariais, atendendo a diversas expectativas dos administradores em termos de ofertar um ferramental de apoio gesto das entidades. Entretanto, mesmo com o apoio recebido e a pliade de relatos de implementaes exitosas, tal ferramenta no est isenta de crticas e pontos que podem ser considerados problemticos, conforme mencionado ao longo deste artigo. Por isso, convm aos pesquisadores e interessados na utilizao do Balanced Scorecard avaliar

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se as deficincias apontadas podem comprometer a eficcia do modelo proposto por Kaplan e Norton. Ainda, cientes das limitaes ou das dificuldades encontradas na implementao, os gestores tm maiores possibilidades de analisar, ou adequar, as iniciativas encetadas no intuito da utilizao escorreita do Balanced Scorecard.

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