Sunteți pe pagina 1din 16

UNIVERSITATEA ROMNO-AMERICAN

FACULTATEA: FACULTATEA de MANAGEMENT - MARKETING SPECIALIZAREA : MARKETING

Tipologia deciziilor manageriale

Coordonator: Lect. Univ. dr. Marius Dan Dalot Asist. univ. dr. Anca Crucelu

Autor: ALARI Cristina

Bucureti 2013

Cuprins
I. Sistemul decizional al Managementului ..................................................................................3 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Noiunea de baz. Conceptul de decizie managerial. Definiia deciziei .........................4 Rolul deciziei n managementul societii comerciale .....................................................4 Tipologia deciziilor manageriale ......................................................................................6 Condiii situaionale i cerinte ........................................................................................11 Implicatii psihologice n procesul de elaborare a deciziei manageriale .........................13

Concluzie .......................................................................................................................................15 Cuvinte cheie .................................................................................................................................15 Bibliografie ....................................................................................................................................16

I.

Sistemul decizional al Managementului

Studierea procesului lurii deciziei a devenit deosebit de actual pentru managementul firmei, deoarece decizia reprezint esena managementului. De modul cum sunt concepute i aplicate deciziile depind, n mare masur, eficiena activitilor ce se desfaoara n firma X;. Decizia managerial reprezint linia de aciune aleas n mod contient, dintr-un numr de alternative posibile, n scopul realizrii anumitor obiective n condiii de eficien maxim. Aceasta influeneaz aciunile i comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Atunci cnd apare o problem este necesar s fie analizate toate variantele de rez olvare ale acesteia. Suntem n situaia de luare a unei decizii. Pentru fiecare variant sunt analizate punctele tari i punctele slabe, resursele alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opiuni posibile n urma combinrii factorilor de mai sus nseamn luarea unei decizii.[1]

Figur 1

Fig. 1. Conceptul sistemului decizional [2]

1 2

Nicolescu, O., Management, Ed. Economica Bucuresti 1997, p. 241-275. Ristian, G., Decizia n sistemul complex om-automat., Ed. Academiei, Bucuresti, 1972.

1.1

Noiunea de baz. Conceptul de decizie managerial.

Definiia deciziei
n management, menirea actului decizional const n direcionarea contient a activitii economice i sociale a societii comerciale. Prin coninutul, natura i rolul su, decizia se afirm ca nervul vital al managementului economiei unitii. nfaptuirea deciziei constituie un proces de schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare i umane de care dispune unitatea, contribuie la modificarea sistemului obiectiv de nevoi i, implicit, la realizarea optimului economico-social al regiei autonome sau societii comerciale. Perfecionarea managementului societii comerciale, soluionarea complex a marilor probleme economico i sociale, ntreaga activitate managerial curent i de perspectiv este legat ntr-un fel sau altul de adoptarea i realizarea deciziilor.[3] Decizia reprezint o veriga n procesul managerial. n acelai timp, decizia constituie punctul lui nodal, momentul su culminant. Expresie concret a funciilor managementului societii comerciale, a obiectivelor unitii, decizia reprezint mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele. Subordonat obiectivului, decizia constituie actul prin care se hotrte o anumit linie de conduit pentru atingerea obiectivului, act n care se includ aciunea, mijloacele i cile de atingere a obiectivului. n fapt, decizia apare ca o soluie aleas de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informaii semnificative, n scopul coordonrii i reglrii activitilor subordonate, precum i al controlului i previzionrii lor. Rezult, deci, c decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de funcie face o analiz i alegere ce afecteaz comportarea altor titulari de funcii i contribuia lor la realizarea obiectivelor societii comerciale.

1.2

Rolul deciziei n managementul societii comerciale

n procesul managerial al societii comerciale, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate din plan i modalitile de realizare a acestora, programele corespunztoare, se armonizeaz aciunile i comportamentele executanilor, se adopt perfecionrile i corecturile necesare pentru desfurarea eficient a activitii n societatea comercial. Funcionarea economiei societii comerciale n consens cu imperativele optimului economico-social se afl n strns dependen de calitatea procesului decizional. Sunt frecvente situaiile cnd adoptarea unei decizii poate crea o deschidere n practica managerial i, n aceast situaie, decizia joac rolul unui instrument de direcionare i formare a viitorului societii comerciale. Tot cu ajutorul
3

Nicolescu, O., Managementul organizatiei - teste grila, Ed. Alpha, Buzau 1999, p.56,62.

deciziilor managerul exercit o influen activ asupra formelor concrete ale relaiilor sociale ale salariailor cu patronatul, le schimb n anumite limite, astfel ca ele s contribuie ntr-o masur sporit la dezvoltarea i creterea forelor de producie i la satisfacerea ct mai complet a nevoilor sociale.[4] Rolul deosebit al deciziei n managementul societii comerciale este subliniat de faptul c prin intermediul ei se determin locul fiecrei verigi organizaionale a societii comerciale, a fiecarei sub uniti i a fiecarui salariat la soluionarea sarcinilor preconizate. Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de alegere sub forma unei imagini mentale sau a unui model explicit. n cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui s i se implementeze elemente ce reprezint o funcie a experienei managerului i a celuilalt personal de conducere, a caracterului selectiv al percepiei i a judecii acestora, aplicate la datele situaiei problemelor economice i sociale ale unitii. Un proces decizional corect efectuat presupune respectarea unor pai succesiv realizai, dup un model de abordare tradiional: identificarea i definirea problemei, stabilirea criteriilor i a obiectivelor decizionale, stabilirea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, alegerea variantei optime i evaluarea rezultatelor.
Figure 1

Procesul decisional [5]


4 5

Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov 1993, p. 165-177. Murdick R.G, Ross J.E., 1971, p.336

1.3

Tipologia deciziilor manageriale


Tipologia deciziilor
[6] Tabel 1

Nr. Criterii Tipuri de Caracteristici principale crt. de decizii clasificar e 0 1 2 3 1 Orizont strategice -se refer la o perioad mai i mare de un an, de regul 3-5 implicai ani; i - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate;

Exemple

4 Aprobarea efecturii unei investiii n societatea comercial "X", n valoare de 50 milioane lei, n vederea construirii unei noi secii de producie n care se va realiza produsul "y", asigurndu-se o - vizeaz s fie ansamblul actimbuntire a structurii de vitilor firmei, fie principalele producie i o cretere sale componente; anual a cifrei de afaceri cu 200 mii. lei. - adesea se adopt la nivelul managementului superior n grup; - se integreaz n strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu

tactice

- se refer de regul la perioade Stabilirea de ctre Directorul tehnic, cu avizul cuprinse ntre 2-0,5 ani; consiliului de administraie, contribuie nemijlocit la a introducerii unei noi realizarea de obiective derivate tehnologii "a" n secia y, 1 i 2; -vizeaz s fie ansamblul de - n primul semestru al activiti, fie cteva activiti anului urmtor, ceea ce va cu implicaii apreciabile asupra determina o scadere a celorlalte domenii; costurilor pe produs de 30%. - se adopt la nivelul managementului superior, n grup sau individual; - se integreaz n politici, programe i planuri anuale, i semestriale.

(dupa Nicolescu O., si Verboncu I., 1999)

Nr. Criterii Tipuri de Caracteristici principale Exemple crt. de decizii clasificar e 0 1 2 3 4 curente - se refer de regul la perioade Repartizarea zilnic a de maximum cteva luni; sarcinilor de producie "y", pentru a fi realizate de membrii echipei "x", - contribuie nemijlocit la de c tre eful de echipa "z". realizarea de obiective individuale, specifice i, mai rar, derivate ; - predomin n exclusivitate la nivelul managementului inferior i mediu. 2. Ealonul superior - se adopt de esalonul superior Aprobarea contractrii de manaal managementului ctre directorul comercial a gerial (organismele de management cantitii "x", din materia participativ, managerul prim "y", n vederea general); satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din Frana. - o parte apreciabil sunt decizii strategice i tactice; mediu - se adopt de ealonul mediu Trecerea realizrii sarcinii al managementului alcatuit din "x", de la inginerul "y" la efii de servicii, secii i tehnicianul "z", de ctre ateliere; eful seciei A, n vederea accelerrii realizrii sarcinii "u" de ctre inginerul "y". - majoritatea sunt curente i tactice; inferior - se adopt de ctre ealonul Trimiterea la banc ecoinferior al managementului nomistului "x", de ctre alctuit din efii de birouri i eful de birou "y", n echipe; vederea obinerii de informaii privind noua metodologie de obinere a - sunt numai decizii curente; creditelor curente. 3. Frecve periodice - se adopt la anumite Elaborarea de ctre intervale, reflectnd ciclicitatea economistul "x" a na proceselor manageriale i de necesarului de aprovizionat producie; pentru materia prima "y", n vederea ntocmirii proiectului programului - majoritatea se refer la anual de aprovizionare activitile de producie; tehnico - materiala al societatii comerciale. - este posibil utilizarea pe scara larg de modele i algoritmi n fundamentarea lor.

Nr. Criterii Tipuri de Caracteristici principale crt. de decizii clasificar e 0 1 2 3 aleatorii - se adopt la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului; - au un caracter excepional, nerepetndu-se ntr-un viitor previzibil;

Exemple

4 Aprobarea normelor de consum la noul produs X de ctre directorul tehnic.

unice

Posibil 4 itatea anticip rii

- eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului. Anticipa - perioada adoptrii i Idem de la decizia curent principalele elemente implicate te se cunosc cu mult timp nainte; - predomina n firmele conduse tiinific;

Aprobarea de ctre consiliul de administraie a consolidrii fundaiei seciei l ce nu rezist trepidatiilor noului motor "x" n curs de montare.

- sunt n cvasitotalitate [7] periodice. imprevizi- - perioada adoptrii i Aprobarea de ctre consiliul bile principalele elemente implicate de administraie a se cunosc doar cu puin timp consolidrii fundaiei seciei nainte; I ce nu rezist trepidatiilor noului utilaj "x" n curs de montare. - depind decisiv de intuiia i capacitatea decizional ale managerilor implicai. Clasificarea deciziilor manageriale prezinta o deosebita semnificatie teoretica si practica. Deciziile pot fi clasificate (tabelul 1.) n funcie de nivelul de elaborare, coninutul i domeniul de aplicare, gradul de cunoatere a fenomenelor manageriale, sursa de elaborare etc. Alegerea criteriilor de clasificare este determinat de nevoile teoretice i practice ale managementului unitii economice. Privind aciunile din punctul de vedere al coninutului funcional, deciziile manageriale se pot diviza n decizii de planificare, organizaionale, de coordonare, de stimulare i control.

Cantitate aproape total. [< cvasi- + totalitate].

Putem ntlni decizii ce se refer concomitent la cteva funcii ale managementului regiei autonome sau societii comerciale. Cu toate acestea, n fiecare decizie putem distinge funcia dominant a managementului.
Figure 2

Stuctura nivelelor de decizie

[8]

n raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasific n strategice, tactice, operationale: Deciziile strategice stabilesc orientrile cele perspectiv, n sensul c se refer la o perioad mai mare de un an, se adopt n colectiv, vizeaz ansamblul activitii economice a societii comerciale sau principalele sale componente i urmresc realizarea obiectivelor fundamentale sau celor derivate de gradul 1. Deciziile tactice traduc n via obiectivele derivate de gradul 2 sau specifice, au n vedere o perioad mai mic de un an i se refer la o activitate sau subactivitate a societii comerciale. Ocupndu-se de soluionarea problemelor curente. Deciziile operaionale sunt , de regul, decizii repetative, de rutin, se refer la perioade scurte, de maximum cteva saptamni, se adopt de cadrele de conducere medie sau inferioar din societatea comercial, vizeaz ndeplinirea obiectivelor specifice i individuale, sau a atribuiilor i sarcinilor.

Isac M., A., Mitrut, C, Voineagu, V., Statistica pentru managementul afacerilor, Ed. Economica, Bucuresti, 1995.

n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor distingem decizii certe, incerte i de risc:


Table 1

Situaie decizional Certitudine

Probabilitatea realizrii obiectivului Maxim Controlabil Incontrolabil / greu de anticipat Aleatoare, incerte, imprecise Tipuri de situaii decizionale [9] Tipul variabilelor

Exemple de metode (tehnici) pentru fundamentarea deciziei Mulimi fuzzy, La place Metode utiliti globale; Metode pesimist/ optimist; Metoda minimizrii regretelor Metode euristice

Incertitudine

Mare

Risc

Acceptabil

Decizii certe Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt alternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative ,spunem c exist condiii de certitudine. n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii, datorit complexitii i naturii schimbtoare a societii. Condiia de certitudine furnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de risc n luarea deciziei. Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care este luat decizia respectiv. Decizii incerte n multe situaii managerului i lipsesc informaiile, determinarea obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil. Aceast situaie este des ntlnit de manageri, motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel desituaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice, a precedentului. Decizii de risc Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s calculeze probabilitileevenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alter nativa cea maifavorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei.

Pintilie, C., Deciziile n procesul de conducere a unitatilor economice, A.S.E. Bucuresti, 1974.

10

n legtur cu deciziile de risc, pentru a preveni transformarea posibilitii de risc n realitate, urmat de consecinele financiare respective apar necesare msuri pentru prevenirea apariiei consecinelor negative. Dintre acestea menionm:[10] 1. crearea unui fond special de acoperire a aciunilor afectate de un grad mare de incertitudine; 2. contractarea de asigurri mpotriva unor riscuri; 3. divizarea riscurilor, respectiv evitarea unor legturi unice-exclusive; 4. folosirea prognozei economice i a cercetrii operaionale; 5. experimentarea la scra redus a soluiilor asupra crora s-au luat decizii; 6. pentru operaiile care se ntind pe o perioad mai lung s se stabileasc mai multe variante care s poat fi aplicate la momentul potrivit. Dup sfera de cuprindere a decidentului, putem clasifica deciziile n: individuale si colective. Deciziile individuale se adopt de ctre un singur cadru de conducere, potrivit unor norme care stabilesc limitele interveniei respective. Spre deosebire de aceasta, deciziile colective au un caracter mai larg, n care sunt angajate politica societii comerciale i implicit dezvoltarea i progresul ei. Se adopt la nivelul adunrii generale a acionarilor, consiliului de administraie i comitetului de direcie, constituie modalitatea de realizare a managementului participativ i implic un efort i un timp superior pentru elaborare. Are caracterul unui act de creativitate n grup, iar adoptarea lui asigur cunoaterea opiniilor existente ntr-o anumit problem i a argumentaiilor corespunztoare. Sub aspect funcional, activitatea colectiv n luarea deciziilor poate varia de la simpla conlucrare, pna la participarea colectiva efectiv.

1.4

Condiii situaionale i cerinte

Proces raional de alegere a unei linii de aciune n scopul de a ajunge la un anumit rezultat, decizia implic existena anumitor condiii principale i anume:[11] existena unuia sau mai multor obiective de atins, precis definite, cuantificate i nsoite existena mai multor alternative de acionare din care s se aleag solu ia pentru atingerea existena factorilor limitativi, respectiv a celor economici, adic cei legai de resursele de de un sistem riguros de msurare a realizarii lor; -

obiectivului; timp, mijloace bneti, resurse de munc, posibiliti de producie i altele, a celor tehnici nelegnd prin acetia factorii legai de analiza inginereasc i de elaborare a cerinelor fa de
10 11

Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov 1993, p. 165-177. Vagu, P. si Zorlentan, T., Decizia - moment esential n conducerea unitatilor economice, Ed. Politica, Bucuresti, 1973.

11

caracteristicile tehnice ale obiectelor (gabarite, greutate, rezisten, fiabilitate, precizie, condiii de temperatur .a.), precum i a celor sociali, n care includem i pe cei umani cu implicaiile ce decurg din etica si morala uman. Existena acestor condiii are incidente deosebite asupra cadrului organizatoric al societii comerciale n sensul c orice component a acestui cadru condiional sau orice aciune desfurat n perimetrul lui trebuie sa concorde deplin cu condiiile situaionale expuse . Pe plan funcional, managementul n condiii eficiente al societii comerciale pune n faa procesului decizional necesitatea respectrii de ctre manager i de ctre organele colective de conducere a unui ansamblu de cerine:[12] fundamentarea stiinific a deciziei pentru managementul societii comerciale pe baza studierii realitilor economice i sociale ale unitii i n concordana cu legitile specifice ale etapei de tranziie la economia de pia; dublarea autoritii formale de adoptare a deciziei de ctre adunarea general a acionarilor, consiliul de administraie, comitetul de direcie sau de ctre manager cu autoritatea informational, generat de valoarea profesional i capabil, s asigure calitatea i eficiena deciziei, precum i aplicarea ei cu efort minim; realizarea principiului fundamental al managementului societii comerciale i anume al unitii de decizie i aciune prin integrarea deciziilor pe vertical (corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare i inferioare) i pe orizontal (corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activiti ale societii comerciale similare activitii implicate, deci a deciziilor adoptate de managerii situaii pe acelai nivel ierarhic); ncadrarea n perioada decizional optim, printr-o abordare previzional echilibrat i bazat pe analiza corelativ a factorilor calitativi i temporali, subordonat obiectivelor cuprinse n cadrul planului de dezvoltare a societii comerciale; asigurarea unei formulri clare, concise i care s cuprind obiectivul i parametrii operaionali (modalitatea de aciune preconizat, responsabilul cu aplicarea, locul i termenul de implementare, valoarea resurselor alocate, sursa de finanare, eficiena scontat).

12

Stan, I., Management - Test 1000 , Ed. Tipocart Brasovia, Brasov 1998, p. 39-41.

12

1.5

Implicatii psihologice n procesul de elaborare a deciziei

manageriale
n literatura consacrat a deciziilor, un teren mai puin investigat, este acela al impliciilor psihosociologice. Privind chestiunea psihologic, trebuie recunoscut ca, de regul, printr-o decizie ce se stabilete o relaie ntre oameni, relaie care poate aciona ntre grupuri sau ntre indivizi. n cercetrile psihosociologice asupra deciziei se disting n dou tendine principale subsumate denumirilor, teoria normativ i teoria descriptiv.[13] Prima teorie tinde mai puin la descifrarea mecanismelor psihologice ale deciziei i se concentreaz ndeosebi pe descifrarea soluiilor optime pentru diferite tipuri de situaii. Cea de-a doua teorie vizeaz identificarea legitilor care stau la baza comportamentului uman n procesul elaborrii deciziilor. Tratarea psihologic a problemei deciziei manageriale nu poate lsa la o parte interdependena ntre decizie i sistemul de autoritate. n virtutea acestui sistem de autoritate, managerul are dreptul de a lua decizii i de a dispune executanilor transpunerea lor n practic, iar executanii sunt obligai s ndeplineasc sarcinile primite. Sistemul de autoritate precizat n toate detaliile sale (condiiile de exercitare a autoritii, elementele supuse autoritii i altele) este ntrit sau, din contra, stirbit prin trsturile personale ale managerului (potenial intelectual, competena profesional, caracter, trsturi etice etc.). Autoritatea managerului este determinat nu numai de documente care stipuleaz precis coninutul acestei autoriti dar i de personalitatea managerului, de caracterul sau ferm, de clarviziunea sa, de stilul sau de munc, de existena sau inexistena unei autoritai de competen suficient asupra salariailor. Numeroase implicaii psihosociologice ntlnim n procesul de delegare a lurii deciziilor manageriale. Practica delegrii lurii deciziilor confer managerului o suplete de adaptare, o rapiditate de reacie, un climat psihosociologic favorabil dezvoltrii. n general, se poate vorbi de o delegare a lurii deciziilor atunci cnd managerul, dup ce a fixat un anume obiectiv unui subaltern, l las s aleag mijloacele care i se par mai bune pentru a realiza obiectivul respectiv. Dar, un manager care deleag i asum, n acelai timp, rspunderea deciziilor subalternului sau. De aceea, este nevoit s pstreze sub control aciunea subalternului sau n sensul c este informat de rezultate, le compar cu obiectivele, iar la nevoie ia msuri de corectare a greelilor. n faza de ndeplinire a deciziei latura psihosociologic const n special n alegerea persoanei sau persoanelor crora li se va ncredina executarea deciziei. Aceasta cere o temeinic cunoatere a subordonailor, a potenialul lor intelectual, moral, fizic, a strii lor de spirit.
13

Petrescu, I., Psihosociologia manageriala, Ed. Lux Libris Brasov, 1998, p. 149-171.

13

Cunoaterea oamenilor trebuie s aib un scop practic. Reuita dispoziiilor de executare a deciziilor depinde ntr-o mare msur de modul n care acestea sunt transmise executanilor i nsuite apoi de ctre acetia. Convingerea subordonailor ca dispo ziia este just ce constituie o premis a ndeplinirii contiincioase, cu iniiativa i pricepere a sarcinilor primite, a dezvoltrii unei motivaii fr de care nu se poate concepe o participare integral i susinut. Motivaia necesit ca forele elementului executant s fie dezvoltate, mobilizate i orientate spre obiective. Pe aceast linie executanii poart rspunderea n legatura cu latura etic a obiectivelor asumate. Se pornete de la ideea c stabilirea n comun a obiectivelor de ctre executant i decident conduce la rezultate mai bune dect dac obiectivele ar fi stabilite numai de ctre superior. Ca avantaje ale acestei metode sunt:[14] a) furnizeaza subalternului o stimulare continu, care declaneaz manifestarea aptitudinilor sale; b) permite subalternului s evalueze randamentul sau la realizarea deciziilor; c) oblig pe subaltern s aplice mai bine principiile managementului eficient, adic planificarea, organizarea i controlul activitii sale; d) asigur executantului satisfacia realizrii obiectivelor respective. Execuia deciziei se bazeaz pe aportul propriu de gndire al fiecrui executant, pe iniiativa i receptivitatea acestuia la elementele nou aprute, pe capacitatea de cutare personal i permanent a modalitilor optime de realizare a sarcinilor i dispoziiilor asumate n acest scop. n procesul de ndeplinire a deciziilor executanii folosesc inteligena, imaginaia tehnic i economic, se antreneaz cu ntreaga lor personalitate. Toate acestea cer ca managerul s cunoasc permanent modul n care se ndeplinesc deciziile. Atunci cnd se constat anumite curente n execuia deciziei, trebuie s se cerceteze de ctre decident eventualele imperfeciuni ale deciziei, ale dispoziiilor date pe marginea ei, precum i a modului n care au fost transmise. O asemenea msur poate avea darul s corijeze unele minusuri ale actului de decizie i transmitere a ei i, n acelai timp, s dea posibilitatea decidentului s mediteze la msurile ce vor fi adoptate n viitor la aparitia unor situaii de acest gen i sporirea eficienei procesului decisional.

14

Nicolescu O., Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, Bucuresti, 1996.

14

Concluzie
n concluzie, n procesul de rezolvare a problemelor, managerii trebuie s fie capabili s rezolve orice tip de problem, att pe termen scurt ct i pe termen lung (abordare micro sau reactiv). n procesul de gsire a problemelor, managerul trebuie s rezolve prin percepie problemele semi- sau nestructurate, n general, pe termen lung (abordare macro sau proactiv). Procesul decizional se bazeaz pe informaii. Informaia este necesar pentru a defini i structura problem, pentru a explora i alege ntre soluiile alternative i pentru a revedea efectele pe care le produce alegerea implementat. Managementul i exercitarea sa nu sunt un scop n sine, ci un decisiv factor de amplificare a eficienei i eficacitii organizaiei. Pentru a obine performane la nivelul acesteia, este necesar un management performant, prestat de manageri profesioniti. Reengineeringul managerial are drept consecin un management performant i, n acelai timp, pregtete terenul" pentru un transfer sigur la un stadiu superior, cel al managementului bazat pe cunotine.

Cuvinte cheie
decizie; decizie managerial; proces decizional; act decizional; decident; mediu ambiant decizional, sistemul decizional; abordare descriptiv; abordare normativ;

15

Bibliografie
1. Nicolescu, O., Management, Ed. Economica Bucuresti 1997, p. 241-275. 2. Nicolescu, O., Managementul organizatiei - teste grila, Ed. Alpha, Buzau 1999, p.56,62. 3. Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov 1993, p. 165-177. 4. Petrescu, I., Psihosociologia manageriala, Ed. Lux Libris Brasov, 1998, p. 149-171. 5. Stan, I., Management - Test 1000 , Ed. Tipocart Brasovia, Brasov 1998, p. 39-41. 6. Murdick R.G, Ross J.E., 1971, p.336 7. Ristian, G., Decizia n sistemul complex om-automat., Ed. Academiei, Bucuresti, 1972. 8. Nicolescu O., si Verboncu I., 1999 9. Pintilie, C., Deciziile n procesul de conducere a unitatilor economice, A.S.E. Bucuresti, 1974. 10. Vagu, P. si Zorlentan, T., Decizia - moment esential n conducerea unitatilor economice, Ed. Politica, Bucuresti, 1973. 11. Isac M., A., Mitrut, C, Voineagu, V., Statistica pentru managementul afacerilor, Ed. Economica, Bucuresti, 1995. 12. Nicolescu O. (coord), Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, Bucuresti, 1996.

16