Sunteți pe pagina 1din 28

CURS M. R. U. / Managementul carierei / Lector univ.dr.

Irinel MARIN

CAPITOLUL IV Managementul carierei


Suport de curs M.R.U.
Structura capitolului:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Conceptul de cariera Prejudecati sau mituri privind cariera Cadrul conceptual privind managementul carierei Particularitatile procesului de management al carierei Stadiile carierei Traseul de cariera Factorii care influenteaza alegerea carierei individuale Planificarea carierei organizationale Recomandari finale privind cariera Eficacitatea carierei Analiza SWOT a carierei
ASE Bucuresti 2009 - 2010
1

Lector univ. dr. Irinel MARIN

Conceptul de carier

Definiie Cariera reprezint o succesiune de posturi de-a lungul vieii. (Manolescu, 2007
Definiie Cariera reprezint o succesiune evolutiv a activitii i poziiei profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele asociate pe care le dezvolt de-a lungul timpului. (Johns, 1998) Definiie Cariera reprezint o avansare. Definiie Cariera reprezint cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. (Manolescu, 2007) Ca o concluzie, putem reine faptul c evoluia profesional a unei persoane nu trebuie analizat innd cont doar de calitatea de salariat, ci de contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a respectivei persoane.

Prejudeci sau mituri privind cariera


De-a lungul timpului au fost formulate i dezvoltate o serie de opinii privind modul de abordare a carierei. Responsabilitatea dezvoltrii unei cariere revine att individului, ct i organizaiei. Tocmai din acest punct de vedere trebuie evideniate principalele prejudeci despre carier. 1. ntotdeauna este loc n top pentru o persoan n plus. Cei care promoveaz i i nsuesc aceast idee nu in cont de faptul c structura organizatoric a unei companii este piramidal i, pe msur ce avansm spre vrful ierarhiei, numrul posturilor vacante este din ce n ce mai mic, iar ansele de promovare sunt, de asemenea, limitate. De aceea, este important s nu avem n vedere doar avansarea n cadrul unei singure companii i trebuie s lum n consideraie i alte oportuniti de dezvoltare existente n alte organizaii. 2. Sunt promovai doar cei care muncesc mult i n condiii dificile. n general, suntem tentai s credem c succesul n carier este asigurat de munca susinut i n condiii dificile. n acest sens, muli oameni i petrec la serviciu cea mai mare parte a timpului de care dispun, n scopul de a-i impresiona efii, spernd n acest fel c vor avansa rapid pe scara ierarhiei. 3

3. Cheia succesului este s fii la locul i la momentul potrivit. Adepii acestei idei prefer s accepte pur i simplu viitorul, fr a depune eforturi n scopul dezvoltrii carierei. Astfel, ei consider c n timp li se va oferi i lor posibilitatea de a promova, doar dac sunt la locul i la momentul potrivit. 4. ntotdeauna exist i o a doua variant pe care o putem exploata. De multe ori suntem tentai s gndim c ntotdeauna mai exist o ans sau o alt variant pe care o putem exploata, n cazul n care ne-am confruntat cu un eec. Aceast a doua ans poate aprea n cadrul aceleiai organizaii sau n cadrul unei alte companii. Totui, trebuie s inem cont de faptul c viaa profesional a unui individ este limitat i nu putem atepta la nesfrit o nou ans. 5. Departamentul de resurse umane are principala responsabilitate n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei unui individ. Factorii implicai n procesul de planificare i dezvoltare a carierei unui individ sunt organizaia, managerul sau eful ierarhic direct i mai ales angajatul. Chiar dac la nivel organizaional au fost elaborate planuri de dezvoltare a carierei angajailor, acetia sunt principalii responsabili n procesul de respectare a acestor planuri sau adoptare a unor decizii legate de propria carier. Uneori, se poate ntmpla chiar ca angajaii s nu fie de acord cu planurile de carier 4 propuse de organizaie sau de ctre manager.

6. Avansarea rapida de-a lungul carierei depinde in mare masura de tipul de manager pe care il are fiecare. In general, este usor si chiar convenabil sa blamam, sa dezaprobam sau sa transferam vina pentru insuccesele noastre asupra managerilor de la diferite niveluri ierarhice sau asupra altor persoane. 7. Este intelept sa mentii separate viata de familie si viata profesionala Obiectivele carierei profesionale trebuie sa aiba in vedere in general toate obiectivele vietii. Prea adesea totusi, obiectivele carierei intra mai degraba in conflict decat sustin sau sprijina obiectivele vietii. 8. Iarba este intotdeauna verde de cealalta parte a gardului Daca se are in vedere acest mit sau aceasta incercare de explicare a realitatii, indiferent ce cale a carierei este urmata de un individ, o alta cale pare, intotdeauna, mai atractiva.

Cadrul conceptual privind managementul carierei


Managementul carierei reprezint procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s i ating obiectivele de carier. (Manolescu, 2007)

In activitate practic pot aprea o serie de probleme poteniale privitoare la procesul de planificare a carierei ca de exemplu: 1. angajaii s nu accepte promovarea pe un nou post, deoarece consider c nu pot face fa cerinelor acestuia sau au n vedere stabilitatea pe termen lung n cadrul respectivei organizaii; 2. cu toate c exist anse reale de promovare, unii angajai frustrai sau plictisii renun la obiectivele de carier, iar concretizarea anselor de promovare este destul de tardiv; 3. unii angajai competeni i care obin rezultate foarte bune n munc nu sunt promovai deoarece nu exist oportuniti de dezvoltare n cadrul organizaiei respective, aceasta ncercnd s compenseze o astfel de situaie prin diverse modaliti de motivare suplimentar; 4. este posibil ca unii angajai care merit s fie promovai s fie respini n mod repetat de ctre efii lor, astfel c angajaii ncep s cread c au atins punctul 6 maxim al carierei lor;

Importana managementului carierei const n dezvoltarea unor programe de dezvoltare a carierei angajailor n cadrul unei organizaii. Principalele obiective ale managementului carierei sunt: 1. promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu activitatea desfurat i nevoile i posibilitile individuale i organizaionale; 2. integrarea nevoilor i aspiraiilor individului n nevoile i obiectivele organizaiei; 3. identificarea i meninerea celor mai buni angajai; 4. introducerea unor scheme de promovare pentru angajai competeni;

5. consilierea angajailor n identificarea calitilor necesare pentru posturile curente, dar i pentru cele viitoare etc.
7

Particularitile procesului de management al carierei


Managementul carierei, ca activitate specific domeniul resurselor umane, poate fi descris printr-o serie de particulariti: 1. Este o activitate cu caracter continuu Organizaiile trebuie s aib n vedere n permanen dezvoltarea carierei angajailor, deoarece aceasta reprezint unul dintre mai importante instrumente de asigurare a stabilitii angajailor n cadrul unei companii. 2 Conexiunea cu celelalte activiti de management al resurselor umane Planificarea carierei angajailor este o component a procesului de planificare a resurselor umane, iar evaluarea performanelor angajailor constituie premisa pentru dezvoltarea carierei acestora. 3. Asigurarea unei relaii de echilibru ntre nevoile de resurse umane ale organizaiei i dorinele, aspiraiile i valorile angajailor Obiectivele pe care o companie le are n vedere n procesul de planificare a - carierei angajailor sunt foarte variate: - asigurarea stabilitii angajailor n cadrul companiei; - ocuparea posturilor vacante prin promovarea unor angajai competeni; - recompensarea activitii angajailor prin intermediul unei promovri; 8 - dezvoltarea profesional i personal a propriilor angajai; - promovarea unei imagini favorabile a companiei.

Stadiile carierei
Dinamica procesului de carier cuprinde o serie de etape sau stadii pe care orice individ le parcurge, indiferent de postul sau categoria socio-profesional din cadrul creia face parte. Din perspectiv temporal, etapele carierei unui individ sunt foarte bine delimitate. Pe msur ce avanseaz n carier, individul poate nelege la un nivel superior dinamica carierei sale. Principalele stadii ale carierei sunt: 1. explorarea; 2. stabilirea; 3. mijlocul carierei; 4. eliberarea.
9

1 Explorarea Pe parcursul acestei etape, individul exploreaz diferite roluri ocupaionale i o varietate larg de posturi sau activiti pe care ncearc s le neleag i s le compare cu propriile aspiraii, preferine, dorine i posibiliti. n cadrul acestei etape capacitatea de a alege un anumit post se dezvolt treptat. Este foarte important de reinut faptul c pentru durata perioadei de explorare are loc un proces de comunicare continu ntre individ i diferitele organizaii n care acesta ncearc s se angajeze. Astfel, individul i manifest inteniile de angajare, nevoile, interesele i aspiraiile, n timp ce organizaia ncearc s i prezinte condiiile de angajare i avantajele pe care le ofer. n aceast etap de foarte multe ori, indivizii se confrunt cu aa-numitul oc al realitii, aceasta nsemnnd c realitatea oferit de firm nu corespunde cu ateptrile individului. Din punct de vedere temporal, stadiul de explorare este delimitat ntre de 16-25 ani.
Exemplu: Din punct de vedere legal, ne putem angaja la vrsta de 16 ani, dar numai cu acordul prinilor sau la mplinirea vrstei de 18 ani, n momentul n care dobndim capacitatea de exerciiu. Astfel, fiecare dintre noi i manifest inteniile de angajare prin ncercri succesive de cutare i alegere a organizaiei care ne reprezint cel mai bine interesele, nevoile i propriul sistem de valori. Toate aceste eforturi de angajare se concretizeaz n aciuni de studiere a pieei muncii, n vederea cunoaterii tendinelor de angajare, aciuni de depunere a candidaturii la diferite organizaii, participarea la diverse experienede selecie (interviuri, teste, simulri, examene medicale etc.), 10 pentru ca n final s acceptm oferta acelei companii care ne ofer cele mai multe avantaje din punctul de vedere al recompenselor i cele mai bune condiii de munc.

2 Stabilirea Reprezint etapa n care are loc integrarea noului angajat n cadrul organizaiei, a crei ofert de angajare a acceptat-o. n aceast etap individul trece printr-un conflict ntre rolul profesional i cel non-profesional i i pregtete un plan de atingere a obiectivelor propuse. De asemenea, individul se confrunt la locul de munc cu o serie de succese i eecuri ca urmare a faptului c nu dispune de aptitudinile necesare pentru a-i realiza independent munca. Aceast etap este delimitat ntre 25-40 de ani, iar n cazul anumitor indivizii aceasta se poate ntinde i mai mult,

Exemplu: Odat acceptat oferta de angajare a unei companii, att organizaia, ct mai ales individul au responsabilitatea integrrii la locul de munc. Pe msur ce dispune de un volum din ce n ce mai mare de informaii cu privire la activitatea pe care trebuie s o desfurm la nivelul postului, avem tendina de a ne gndi dac dispuneam i de o alt variant de angajare mult mai bun dect cea curen Din acest punct de vedere, ne gndim dac am ales decizia corect n momentul care am refuzat ofertele altor companii. De asemenea, suntem tentai s analizm dac activitatea pe care o desfurm este cea care ne place cel mai mult sau da ne reprezint ori cel puin una dintre pasiunile extraprofesionale pe care le avem putea fi transformat ntr-o activitate pe baza creia s obinem un venit care 11 s ne permit asigurarea standardului de via dorit.

3. Mijlocul carierei Aceast etap este una a avansrilor i a ncercrilor susinute ale individului de a se menine aceast linie a evoluiei sale profesionale. n cadrul acestei etape individul trece de la ipostaza celui care nva la ipostaza celui care acioneaz. Individul se concentreaz pe atingerea obiectivelor profesionale i meninerea progresului n organizaie. Reanalizeaz planurile de carier prin prisma progreselor nregistrate i calculeaz importana relativ a rolului profesional i a celui non-profesional. Pentru muli, acest stadiu reprezint nceputul unei crize n carier, deoarece devine clar c poziia prezent este cea mai nalt care poate fi atins n carier i c puine promovri mai sunt posibile. Este posibil ca n acest stadiu s se manifeste inteniile individului n direcia planificrii unei a doua cariere. Aceast etap este ncadrat ntre 40-55 de ani.

12

Exemplu: Victor C. lucreaz n prezent ca manager de resurse umane al unei importante companii multinaionale de consultan din domeniul resurselor umane, ocupnd acest post de doar cteva luni de zile. Compania HR SOLUTIONS este singurul angajator al lui Victor, acesta considernd c organizaia i-a oferit, pn n momentul de fa, destul de multe oportuniti de dezvoltare personal i profesional, fiind angajat al acesteia de aproape 8 ani. Pe parcursul evoluiei sale profesionale, Victor a ocupat posturile de asistent manager al managerului de resurse umane, economist, consultant, ef serviciu plasarea forei de munc i manager resurse umane. Analizndu-i propria carier, Victor a constatat c pentru moment situaia este favorabil, deoarece munca pe care o depune l atrage foarte mult. Totui, nu omite s gndeasc c oportunitile viitoare de avansare sunt totui reduse, deoarece aceasta este una dintre cele mai nalte poziii profesionale pe care le poate atinge n cadrul companiei. Singurele oportuniti pe care le-ar mai avea la dispoziie, dar ntr-un orizont de timp destul de ndeprtat, sunt postul de manager general adjunct i manager general al companiei, dar este contient c ocuparea unuia asemenea post depinde de ali factori pe care nu i poate controla. Astfel, Victor ia n consideraie posibilitatea dezvoltrii unei cariere n domeniul resurselor umane n cadrul altei companii, schimbarea domeniului de activitate dezvoltarea propriei afaceri sau acceptarea unor recompense suplimentare 13 oferite de actuala companie ca o motivaie pentru meninerea lui.

4 Eliberarea Este etapa pregtitoare pentru pensionarea individului. Pe durata acestui stadiu, individul contientizeaz faptul c se pregtete de retragerea psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte de cea fizic. Preocuprile extra-profesionale ale individului devin din ce n ce mai importante pentru acesta, n detrimentul celor profesionale. Unii indivizi sunt meninui n continuare n cadrul organizaiei, n calitate de mentori. Tocmai pentru a evita eliberarea din carier, muli indivizi prefer o cretere lent i ndelungat n carier n detrimentul uneia rapide, dar scurte. Eliberarea din carier debuteaz dup vrsta de 55 de ani. Exemplu: n cadrul unei companiei multinaionale, eliberarea angajailor din carier este destul de lent, tocmai pentru ca impactul retragerii respectivelor persoane din organizaie s nu fie prea puternic pentru acetia. ntr-o prim faz, respectivii angajai beneficiaz de o reducere cu dou ore a duratei normate a muncii. n cea de a doua etap, programul de lucru este redus la jumtate. n etapa final, activitatea respectivilor angajai n cadrul companiei se reduce la familiarizarea i ndrumarea noilor angajai n 14 interiorul organizaiei i n activitatea pe care acetia o desfoar.

Traseul de carier
Stabilirea traseului de carier pe care l poate parcurge un individ presupune identificarea posturilor pe care acesta le va parcurge n cadrul uneia sau mai multor organizaii, n funcie de nivelul de pregtire profesional, abilitile, aptitudinile i competena sa. Traseul general al carierei unui angajat trebuie s permit evidenierea oportunitilor de dezvoltare personal i profesional pe care organizaia le ofer. Corelnd nevoile de dezvoltare personal i profesional a unui individ cu oportunitile pe care organizaia i le ofer, putem identifica patru mari trasee de carier, pe care o persoan le poate parcurge n evoluia sa profesional, respectiv:

1. micarea vertical; 2. micarea orizontal; 3. micarea diagonal; 4. micarea centripet.


15

1 Micarea vertical Presupune succesiunea unui angajat de pe un nivel ierarhic pe altul, salariatu meninndu-se n acelai domeniu de activitate. Micarea vertical permite dezvoltarea competenei n general i a celei manageriale n special. Practic, evoluia profesional a angajatului se concretizeaz n promovri sau avans repetate, acestea constituind premise ale mbuntirii nivelului de pregtire profesional i a experienei acestuia.

N iv el ul ie r a r hi c

Exemplu: n acest exemplu vom ncerca s schim un posibil traseu de carier, pe ca un angajat l dezvolt n cadrul unei companii din domeniul vnzrilor.
Fig. 1 Micarea vertical
Manager zonal
de vnzri

N1

Reprezentant zonal de vnzri

N2

Superviser
zonal

N3

Merchandise
r

N4

Agent de
vnzri

N5

16
Livrator

N6

2 Micarea orizontal Presupune transferul angajatului de pe un post pe altul situat pe acelai nivel ierarhic, dar n domenii de activitate diferite. Are loc astfel o schimbare a activitii pe care angajatul o desfoar n cadrul unei companii, noile sarcini solicitnd noi cunotine, abiliti, aptitudini i caliti ale titularului de post. Exemplu: Un posibil traseu de carier, care presupune micarea pe orizontal a angajatului, se prezint ca n fig. 2.

Manager producie Manager aprovizio nare


Manager marketin g Manager de vnzri N - nivel ierarhic

Fig. 2 Micarea orizontal

Anii

Conform reprezentrii grafice din fig. 2, putem constata c traseul de carier al angajatuluiinclude posturi situate pe acelai nivel ierarhic, posturi de manager, situate ns n domenii de activitate distincte. 17

3 Micarea diagonal Reprezint o combinaie ntre cele dou trasee de carier descrise anterior, micarea diagonal presupunnd schimbarea concomitent a postului, a nivelului ierarhic i a domeniul de activitate. Exemplu: n fig. 3 este reprezentat grafic traseul de carier al unui angajat, pe care acesta l parcurge ntr-o anumit perioad de timp. Astfel, se poate constata c pe parcursul evoluiei profesionale a angajatului se nregistreaz momente n care acesta avanseaz pe un post superior, din punct de vedere al nivelului ierarhic, schimbnd totodat i domeniul principal de activitate. N
iv el u l ie r a r h ic

Manager compartim N 1 ent Manager comercial N2 zonal de vnzri N3 N4 N5


18

Reprezent ant zonal Agent de de vnzri vnzri

ef serviciu serviciu aprovizio logistic nare Analist pia

ef

4 Micarea centripet Este specific companiilor care au mai multe puncte de lucru sau filiale, constnd n deplasarea angajailor dinspre filiale ctre unitatea de baz a companiei (punctul de lucru central sau sediul social). Exemplu: n fig. 4 este reprezentat grafic deplasarea angajailor de la filialele zonale ctre unitatea central a unei companii din domeniul financiar-bancar.

Filiala 1

Filiala 2 CENTRA LA

Filiala 6

Filiala 7

Filiala 1

Filiala 3

Filiala 5

Filiala 4

Fig. 4 Micarea centripet


19

Factorii care influenteaza alegerea carierei individuale


Dinamica carierei, precum si alegerea acesteia sunt influentate de o serie de factori ai succesului in viata, in general, si ai succesului profesional in special. Principalii factori care pot influenta alegerea carierei sunt: 1. Autoidentitatea 2. Interesele 3. Personalitatea 4. Mediul social

1. Autoidentitatea cariera reflecta, in consecinta, modul in care ne intelegem pe noi insine si imaginea noastra despre sine. 2. Interesele in general oamenii tind sa aleaga acele cariere pe care le percep sau le inteleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. 3. Personalitatea orientarea noastra personala, ca si nevoile noastre de afiliere de succes sau de realizare de autoritate sau de putere, ne influenteaza deciziile de alegere a carierei. 4. Mediul social are in vedere unele aspecte ca de exemplu: tehnica si tehnologia, educatia sau pregatirea, nivelul ocupational, situatia sociala si 20 economica a parintilor, etc.

Planificarea carierei organizationale


Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniul resurselor umane, planificarea carierei organizationale implica urmatorii pasi: 1. Identificarea angajatilor 2. Stabilirea cailor carierei 3. Stabilirea responsabilitatilor 4. Dezvoltarea planurilor individuale

1.Identificarea angajatilor organizatia trebuie sa identifice in primul rand angajatii care doresc sa-si cunoasca capacitatile, abilitatile sau posibilitatile de dezvoltare, care accepta instruirea necesara si incearca sa-si asume responsabilitati sporite. 2. Stabilirea cailor carierei arata progresul logic al oamenilor intre posturi, si reflecta ideea de miscare a oamenilor in cadrul organizatiilor sau in afara acestora 3. Stabilirea responsabilitatilor se sugereaza de fapt, necesitatea de a se raspunde la urmatoarea intrebare: Cine trebuie sa fie responsabil pentru planificarea si dezvoltarea carierei? 4. Dezvoltarea planurilor individuale prin conceperea unor sisteme deschise in cadrul carora angajatii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot 21 selecta tipul de programe de pregatire la care doresc sa participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Recomandari finale privind cariera


Cerinte sau recomandari finale privind cariera:

1. Performanta obtinerea unei inalte performante in orice domeniu de activitate, conduce la aprecierea superiorilor; 2. Rezistenta vizibila individul nu trebuie sa sovaie sau sa ezite pentru a se asigura ca ceilalti ii recunosc efortul, sau performantele obtinute. 3. Dorinta pentru schimbare individul nu trebuie sa neglijeze sau sa piarda sansele de promovare in interiorul sau in afara organizatiei; 4. Descoperirea unui mentor existenta unei persoane situata la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai multa experienta, in calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea sa fie indrumat si sa-si sustina cariera; 5. Conducerea propriei cariere pe parcursul carierei sale, individul trebuie sa ramana activ, sa gandeasca sau sa mediteze serios si sistematic in legatura cu evolutia carierei respective. In acest context, mentionam faptul ca plafonarea carierei reprezinta punctul, pozitia sau momentul din cariera, de unde oportunitatea promovarii la un nivel ierarhic superior, este foarte redusa; 6. Educatia continua intr-un mediu dinamic, in continua schimbare, este necesara o educatie permanenta, cu atat mai mult cu cat succesul pe termen22 lung nu poate fi obtinut fara o educatie continua de-a lungul intregii vieti.

Eficacitatea carierei

Eficacitatea carierei este apreciata atat din perspectiva individului, cat si a organizatiei insasi. Cele mai importante criterii de apreciere a eficacitatii carierei sunt: 1. Performanta carierei cei mai cunoscuti indicatori ai performantei cariere sunt salariul si postul, deoarece o crestere a salariului sau o avansare mai rapida reflecta un nivel inalt al performantei in cariera. Din perspectiva organizatiei, performanta carierei este deosebit de importanta deoarece aceasta se afla in legatura directa cu eficacitatea organizationala. 2. Atitudinea fata de cariera se refera la modul in care indivizii percep si evalueaza carierele lor: pot avea atitudini si evaluari pozitive sau negative; 3. Adaptabilitatea carierei implica aplicarea ultimelor cunostinte, deprinderi sau calificari si tehnologii in realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbari si dezvoltari ale profesiilor sau ocupatiilor contemporane. Organizatiile aloca in acest sens importante sume de bani pentru pregatirea si dezvoltarea angajatilor sai. 4. Identitatea carierei cuprinde doua componente importante: - masura in care indivizii sunt constienti si demonstreaza claritate in ceea ce priveste interesele si aspiratiile lor viitoare, precum si sistemele lor de valori; - Masura in care indivizii percep viata lor in raport cu timpul care trece, sau 23 inteleg sa-si rezolve problemele vietii, singuri, ca o prelungire a trecutului lor.

Analiza SWOT a carierei


Analiza SWOT a carierei reprezint unul dintre cele mai utilizate instrumente n procesul de planificare strategic a carierei, axndu-se pe realitatea intern i extern, examinnd astfel punctele forte i slabe ale carierei n cadrul mediului intern al organizaiei i identificnd ameninrile i oportunitile de dezvoltare a carierei n funcie de evoluiile mediului extern (fig. 5). Realizarea de ctre orice individ, angajat n munc, a unei analize SWOT a propriei cariere are ca punct de pornire situaia curent. Analiza SWOT a carierei furnizeaz individului o serie de informaii referitoare la: punctele forte ale carierei i modalitile de maximizare a rezultatelor; punctele slabe ale carierei i modul de minimizare a riscurilor de producere a acestora; oportunitile pe care individul trebuie s le exploateze pentru a-i atinge obiectivele n domeniul carierei; ameninrile sau temerile care pot aprea n cadrul evoluiei profesionale a unui individ i pe care acesta trebuie s le aib n vedere n permanen i pe care trebuie s le evite, astfel nct efectele concretizrii reale a acestora s24 fie minime.

Fig. 5 Analiza swot a carierei

favor abile

CON DII I INTE RNE

AMENINRI N CARIER

PUNCTE FORTE ALE CARIEREI

PUNCTE SLABE ALE CARIEREI

OPORTUNITI N CARIER

CONDIII EXTERNE

favorabile

25

Tabelul 1 Sinteza punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor n cariera unui individ experiena profesional; educaia; PUNCTE cunotinele solide n domeniu; FORTE abilitile transferabile (abilitile de comunicare, lucrul ALE n echip, leadership); CARIEREI etica profesional; auto-disciplina; interesele; autoidentitatea; personalitatea; iniiativa i creativitatea; capacitatea de munc n condiii de stres; reeaua de cunotine; implicarea sau interaciunea cu grupuri sau asociaii profesionale.

26

PUNCTE SLABE ALE CARIEREI

lipsa experienei profesionale; lipsa educaiei academice; lipsa obiectivelor personale, a autocunoaterii; abiliti personale sczute (comunicare, lucrul n echip, leadership); lipsa interesului pentru dezvoltarea carierei; lipsa eticii profesionale; indecizia; timiditatea; emotivitatea tendine pozitive n domeniu (crearea de noi locuri de munc, cretere economic la nivel local, regional, naional); progresul tehnologic; creterea nivelului educaiei; domeniul de activitate solicit abiliti, aptitudini i cunotine pe care individul pe posed; polarizrile economice; extinderea reelei interpersonale; posibiliti de promovare. 27

OPORTUN ITI N CARIER

tendine negative n domeniu, ce determin reducerea numrului locurilor de munc; AMENIN concurena absolvenilor / colegilor de facultate; RI N concureni cu experien, abiliti, cunotine CARIER superioare; concureni cu abiliti de prezentare la interviuri; lipsa ansei; lipsa educaiei ; posibilitile reduse de promovare n domeniu; gradul sczut de solicitare, din partea pieei, a abilitilor i aptitudinilor individului;

28