La negociacin eficiente requiere de una eficaz comunicacin bilateral. Definir un sistema de comunicacin dominado por ambas partes.

. Considerar las diferencias culturales. No tener prisa. Mensajes pausados y claros. Fondo y Forma

I El Problema 1.No negocie en base a Posiciones Negociacin Posicional. (plato de bronce) Acuerdos insensatos. Ineficiente. Pone en peligro las relaciones personales Peor si hay muchas partes

Ser amable ceder lo necesario y negociacin suave no es la solucin, (frente a la negociacin dura: engao, amenaza).
Alternativa: tomar una posicin basada en principios o en los mritos

Las personas:
Los intereses:

Separe a las personas del problema. Emociones, percepciones diferentes y difcil comunicarnos . el problema de las personas".
Concntrese en los intereses, no en las posiciones. Compromiso entre posiciones, no tiene en cuenta las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones.

Las Opciones de mutuo beneficio: Genere una variedad

de posibilidades antes de decidirse a actuar. Dificultad de disear soluciones ptimas bajo presin y en presencia de un adversario e inhibe la creatividad. La bsqueda de la nica solucin correcta tiene el mismo efecto.

Insista en criterios objetivos.

No el criterio que usted seleccione, sino algn criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinin de un experto, la costumbre, o la ley. En la discusin de estos criterios, ninguna parte tiene que ceder ante la otra; ambas pueden acoger una solucin justa, ms fcil de sostener en el tiempo

Conclusin:
El mtodo de negociacin basado en principios que consiste en concentrarse en los intereses bsicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general produce un acuerdo prudente sin todos los costos transaccionales que implica atrincherarse en posiciones que ms tarde tendr que abandonar. Y la separacin de las personas y el problema le permiten entenderse con el otro negociador como ser humano, en forma directa y con empata, haciendo posible un acuerdo amistoso.

II El mtodo

2) Separar las personas del problema

3 Categoras

Percepcin: (locador, locatario) Conflicto no est en la realidad objetiva sino en la mente de la personas. (sindicato) Ponerse en lugar del otro. Comunicar claramente. Motivar inters, dndoles participacin en el proceso.
Emocin: Reconocer y comprender emociones y las de los dems, Indagar Qu produce las emociones?.Permitir expresar. Desahogo. Gestos simblicos

Comunicacin: Tres grandes problemas: Incomprensin. No se escuchan. Malos entendidos.

Escuche atentamente y reconozca lo que dicen Hable con el fin de que se le entienda Hable sobre usted mismo, no sobre ellos Hable con un propsito

Es mejor prevenir
Establezca una relacin de trabajo Enfrntese con el problema, no con las personas

Pregunte: Por qu? ponerse en el lugar del otro.

Pregunte: Por qu no? Piense sobre la opcin del otro. Cules son los intereses que le impide hacerlo?.

Analice las consecuencias Impacto en mis intereses Impacto en los intereses del grupo Cada parte tiene intereses mltiples. Intereses ms poderosos: bsicas necesidades humanas

La discusin sobre los intereses.

Explquelos a la otra parte, legitimidad e importancia . Haga que sus intereses sean vivos. Sea especfico. Los detalles concretos aportan credibilidad, e impacto. Establezca la legitimidad de sus intereses. que hara en mi lugar si Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema

Exprese el problema antes que su respuesta.

Mire hacia delante, no hacia atrs. La pregunta por qu? Puede mirar al pasado o mirar hacia adelante., Quin debe hacer tal cosa maana?.
Sea concreto pero flexible.
Sea duro con el problema, suave con las personas. Emplear su energa agresiva en una negociacin. Dos negociadores que defienden enrgicamente sus intereses, con frecuencia se estimularn mutuamente para ser creativos en la bsqueda de soluciones mutuamente ventajosas.

4) Invente opciones de mutuo beneficio.

a)Juicio Prematuro: b) Bsqueda de una nica respuesta c) El supuesto de un pastel de tamao fijo: d) Creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellos Cada parte se preocupa solamente por sus inmediatos intereses. Para que un negociador logre un acuerdo que satisfaga sus propios intereses, es necesario que encuentre una solucin que tambin sea atractiva desde el punto de vista de los intereses de la otra parte. Para poder superar estas limitaciones, es necesario entenderlas.

Para inventar opciones creativas: Separe la invencin de la decisin.

Antes de la tormenta de ideas: 1. Defina su propsito 2. Seleccione unos pocos participantes 3. Modifique el ambiente 4. Disee un ambiente informal 5. Seleccione un facilitador

Durante la tormenta de ideas:

Despus de la tormenta de ideas: 1. Seale las ideas ms prometedoras

Ample sus opciones.

Multiplique las opciones yendo de lo especfico a lo general, y viceversa. Busque el beneficio mutuo
3. Reserve un tiempo para evaluar las ideas y decidir

2. Invente cmo mejorar las ideas prometedoras

Identifique los intereses comunes. Complemente los intereses diferentes Haga que sea fcil para ellos decidir.

Busque intereses comunes e intereses diferentes que se complementen

5) Insistir en que los criterios sean Objetivos:

Negociacin basada en principios

Identificacin de Criterios Objetivos

* Criterios equitativos: hay independientes de la voluntad, legtimos y

prcticos. Aplicables a ambas partes.. * Procedimientos equitativos: Procedimientos equitativos para resolver los intereses en conflicto.

Uno corta, y el otro escoge. Tercero neutral es otro modo.

La Negociacin con Criterios Objetivos

Cmo discutir algunos criterios y procedimientos objetivos con los otros? Formular cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos 1. Sea razonable respecto de los criterios 2. Nunca ceda ante la presin, solo ante los principios 3. Qu pasa si ellos son mas Poderosos? Protegerse Costos de utilizar un mnimo. piso

CONOZCA SU MAAN
Cmo conocer nuestro MAAN? La razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin negociar. Cules son esos resultados? Cul es su MAAN: su mejor alternativa para negociar un acuerdo? Su MAAN no es solamente un mejor criterio

En vez de rechazar cualquier solucin que no se ajusta a su mnimo, usted puede comparar una propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses.

Mientras mejor sea su MAAN, mayor ser su poder. Cmo encontrar posibles MAANs

Para encontrar posibles MAANs, se necesitan tres operaciones distintas: 1) Lista de acciones que se podran realizar en caso de no llegar a un acuerdo;.qu podra hacer? Aceptar lo que me ofrece A? Buscar empleo en Y? Iniciar un negocio propio? Qu ms? 2) Mejorar algunas de las ideas ms prometedoras; superar la mejor de las ideas y convertir las ms prometedoras en opciones reales 3) Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas opciones. cul de las opciones realistas piensa seleccionar? Usted tendr ms confianza durante el proceso de negociacin si sabe lo que har en caso de no lograr un acuerdo.

Mientas mejor sea su MAAN, mejor ser su habilidad de mejorar cualquier acuerdo.

Qu pasa si ellos no entran en juego?

2. Centrarse en lo que ellos pueden hacer. Esta tcnica neutraliza la negociacin basada en las posiciones de tal forma que dirige la atencin hacia los mritos. JUJITSU. 3. Centrarse en las posibilidades de actuar de un tercero. Si los dems insisten en no entrar en el juego, piense en la posibilidad de incluir a un tercero para que dirija la discusin hacia los intereses.

El jujitsu de la negociacin
Si la otra parte ataca, Ud. puede sentir la tentacin de contraatacar. Si lo hace, jugar el juego de la negociacin basada en posiciones.

Qu hacer? Romper el crculo vicioso, negndose a reaccionar.

Desve el ataque de ellos y dirjalo contra el problema.

Evite la confrontacin directa. Utilice la fuerza negativa en un empuje para lograr su propio fin.

Cmo lograr que entren en el juego? Utilice las siguientes frases que son principales a la hora de plantear situaciones basadas en principios. Por favor, corrjame si estoy equivocado. Le agradezco lo que ha hecho por m. Lo que quiero es lo justo. Me interesara arreglar esta situacin, no sobre la base de un inters egosta ni desde el poder, sino desde los principios. El problema no es la confianza Podra hacerle algunas preguntas para saber si la informacin que tengo es correcta?. Cules son las razones por la que considera tal cosa? Permtame ver si entiendo lo que est diciendo. Podemos volver a empezar? Una de las posibles soluciones podra ser Le parece justo? Si estamos de acuerdo Ha sido un placer tratar con usted.

Algunas tcticas engaosas:

1. Engao deliberado: Distorsin. Afirmaciones falsas. No confe. 2. Autoridad ambigua: averige el grado de autoridad 3. Guerra Psicolgica: Incomodidad, terminar la negociacin lo ms pronto posible. Lugares y das. 4. Ataques personales: Agresiones status, vestimenta, sugerir que uno es ignorante, o bien interrumpiendo. 5. El juego del bueno y el malo: viejas pelculas de policas donde un polica vapulea a el delincuente, y una vez que se cansa aparece otro polica que parece ms flexible, le ofrece al delincuente un cigarrillo, y lo interroga. 6. Amenazas: Son presiones, en este caso, estas presiones muchas veces tiene un efecto contrario, hacen ms difciles las decisiones. Los buenos negociadores rara vez recurren a las amenazas. Si utilizan estas tcnicas los negociadores, debern comunicarlas en forma creble.

Tcticas de presin desde las posiciones. Estas tcticas solo proponen estructurar las situaciones de tal manera que solamente una de las partes pueda hacer concesiones. Insista en las negociaciones en base a los principios. Principios que se consideran aplicables: Exigencias exageradas: Como negociador, siempre es bueno comenzar con propuestas extremas. Exigencias crecientes:

El beneficio de esta tctica est en disminuir las concesiones y en ele efecto psicolgico de hacer que usted quiera llegar a un acuerdo rpidamente antes que las exigencias aumenten.
Tcticas de atrincheramiento: Muy riesgosa, es posible desenmascarar a la otra parte. Estas tcnicas dependen de la comunicacin

El socio inconmovible:
Se intenta justificar la negativa a ceder, alegando que su socio no se lo permite.

Demoras premeditadas: Generalmente una de las partes, trata de posponer la negociacin hasta que uno se sienta en una situacin favorable, para continuar.