La reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms rpido el proceso.

En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma repensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor importancia, es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera. Por ltimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso sino que mejorndolo. Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? se deba preguntar cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita hacer cosas que an no estamos haciendo? Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en cmo mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas de trabajar, que justamente caen dentro de la funcin y definicin de reingeniera. Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa cmo hacer las cosas, pero slo en una forma muy limitada cmo debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero s puede darle a la compaa procesos eficaces para tomatales decisiones.

Herramienta que utiliza la reingeniera

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para poder dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin: 1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc. 3. Entender y medir los procesos actuales 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

Adems deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniera:

- Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. - Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo. - La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y vnculos. - Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la produce. Trasladar la informacin y las tareas. - Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. - Eficiencia e innovacin en las comunicaciones. - Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan. - Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la reingeniera la gerencia debe: 1. Persuadir al personal para aceptar el cambio 2. Educar desde el principio del proceso 3. Dar mensajes claros 4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar. El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.

El equipo de trabajo en la reingeniera

Este equipo de trabajo debe ser cuidadosamente seleccionado. Debe estar conformado por un reducido nmero de personas, que cumplirn diferentes roles. Los roles son:

LIDER: Alto ejecutivo que forma parte de una organizacin. Su papel es fundamental, ya que es quien impulsara todo el proceso de reingeniera. Debe persuadir al personal, convencerlos de los beneficios se vern una vez que se implemente la reingeniera. Debe mantener comunicado a los empleados y directivos acerca de Ios propsitos a lograr y los avances logrados.

Los factores esenciales para poder aplicar la reingeniera son un fuerte respaldo a nivel ejecutivo, por lo cual el lder debe estar comprometido absolutamente con el proyecto. Para lograr que los dems miembros de la organizacin lo sigan debe crear un clima de Urgencia, que implica si o si asumir el cambio.

DUEO DEL PROCESO: Este rol debe ser llevado a cabo por el gerente del rea, responsable de un proceso. Esta persona ser designada por el lder. Su funcin es controlar y motivar la realizacin de los procesos, por lo cual debe tener absoluta confianza en esta herramienta.

EQUIPO DE REINGENIERIA: Este equipo estar formado por un conjunto de individuos asignados para redisear cierto proceso. Debern supervisar su reingeniera. Debern producir ideas y planes. El equipo; estar formado por 5 personas aproximadamente; que deben conocer Profundamente los procesos. Tambin estar formado por personas ajenas a la compaa, asignadas para asesora.

COMIT DIRECTIVO:

Cuerpo formulador de polticas, administradores. formado por altos administradores.

ZAR: Individuo responsable de desarrollar tcnicas de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de la empresa.

Aplicacin de la Reingeniera

La reingeniera es el rediseo rpido y drstico de los procesos estratgicos de valor agregado -y de los sistemas, polticas y estructuras organizaciones que los respaldan- a fin de optimizar el flujo de trabajo y la productividad dentro de una organizacin". De esta forma, vemos que el objeto de la reingeniera se dirige hacia los procesos de valor agregado, siendo:

Proceso: Actividades interrelacionadas entre si, que hacen que un insumo de entrada "INPUT", se convierta en un insumo de salida, "OUTPUT". Actividades: Se clasifican en: Pase: Actividades cotidianas, que cruzan los limites de las reas funcionales y departamentales dentro de la empresa.

Control: Actividades de revisin de los pases entre los limites mencionados en el punto anterior.

 Valor Agregado: Este concepto se refiere a aquellas actividades que ayudaran satisfecho. a que el cliente se sienta ms

La mayora de las empresas son estructuradas en un proceso que no es eficaz. Generalmente, los procesos estn organizados de tal forma, que la mayor parte de estos son meramente manipuleo y administracin, y solo una pequea proporcin agrega valor. Los procesos con curso serpenteados, a travs de la organizacin, tienen una pesada carga sin valor.

Gte General

Marketing

Operaciones

Adm. Y Finanz

Pedido del cliente

Cumpli miento del pedido

CUADRO 1 Flujo del proceso de trabajo con poco valor agregado

Por todo lo expuesto, hay que tener en cuenta que la eleccin de los procesos a redisear es esencial para que esta implementacin sea un xito.

A partir de una clara identificacin y diagrama de los procesos de trabajo, se debe aplicar algn criterio selectivo a fin de decidir qu procesos redisear.

Se aplican tres criterios:

a. DIFUNCION b. IMPORTANCIA c. FACTIBILIDAD

a. Se refiere a los procesos quebrantados, de los cuales, ya existe conocimiento por parte de los gerentes ejecutivos, acerca de sus problemas. Las principales caractersticas de estos procesos, son:

Elevado intercambio de informacin. Redundancia de datos y de tareas. Todas estas falencias se deben a la fragmentacin de un proceso natural. Existe una gran cantidad de controles, los cuales pasan a ser excesivos. Se debiera analizar, mediante una relacin costo beneficio. si es conveniente tener tantos controles, que implican grandes costos indirectos, o bien, no controlar tanto y disminuir la estructura de costos. Falta de adecuacin de los procesos a las distintas necesidades de los clientes. Todo se agrupa en un mismo concepto, sin diferenciaciones. Es indistinta una operacin sencilla de una extremadamente complicada. Ello trae

aparejado insatisfaccin en los clientes, a causa de las demoras, y la falta de informacin por el desconocimiento que surge en la empresa, debido a tanta fragmentacin en los procesos. Debiera organizarse los procesos, de modo de que exista una clara diferenciacin de las globales necesidades de los clientes.

b. Son procesos que causan un impacto directo en los clientes. Estos procesos requieren una gran interaccin con el cliente, para poder

conocer sus necesidades. Se trata de las cuestiones que ms le interesan a los clientes, como tiempos de entrega, precios de venta, etc.

c. Procesos factibles; Implica tomar en cuenta una serie de factores que determinan la probabilidad de que tenga xito un esfuerzo particular de reingeniera. Una vez seleccionados qu procesos se redisearan, es muy importante poner nfasis en la comprensin de los procesos. Se debe conocer todas las tareas que abarcan, porqu se realizan, sus consecuencias. Se debe estudiarlo, pero no mediante un estudio exhaustivo de cada detalle, sino, de su esencia en general, su razn de ser.

Una vez que es aplicada la reingeniera a los procesos, los mismos, adquieren ciertas caractersticas distintivas, las que detallo a continuacin:

 Varios oficios se combinan en uno: Desaparece el trabajo en serie, y muchas tareas se integran en una sola. Se eliminan pasos laterales, costos indirectos, demoras, errores.

Los trabajadores adquieren facultades para tomar decisiones: menos demoras y costos indirectos.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: Se pueden ejecutar simultneamente tareas que antes, tenan secuencias artificiales innecesarias menos demoras

Se reducen las verificaciones y los controles Los controles se aplican solo hasta el lmite de su justificacin econmica. Se aplican controles globales.

Surgen diversas operaciones con caractersticas de las operaciones centralizadas y las descentralizadas. Las unidades pueden funcionar como autnomas gracias a la informtica.