Sunteți pe pagina 1din 71

Functia de organizare Organizarea este definita ca fiind functia managementului care asigura resursele umane, materiale si financiare necesare

crearii unei structuri formale de competenta si autoritate. Functia de organizare raspunde la intrebarea: "cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei ?". Raspunsul il constituie combinarea resurselor umane, a celor materiale, informationale si financiare, la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si organizatiei in ansamblul sau. Organizarea implica, in cadrul organizatiei, urmatoarele: determinarea activitatilor necesare indeplinirii obiectivelor planificate; gruparea activitatilor intr-o anumita structura logica; repartizarea grupurilor de activitati pe functii si oameni.

Realizand o sinteza a tuturor acestor elemente, se poate defini functia de organizare ca fiind ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari, timpi, operatii, sarcini, lucrari), precum si gruparea acestora pe costuri, formatii de munca, compartimente si atribuirea personalului, corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor prevazute. Punerea in practica a acestei functii prezinta o mare insemnatate pentru managementul organizatiei, pentru aceasta putandu-se apela la metode si procedee specifice de management. Rezultatul functiei de organizare se regaseste in doua directii in cadrul organizatiei: a) b) organizarea procesuala; organizarea structurala.

a) Organizarea procesuala consta in descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala in elemente componente (operatii, timpi, miscari etc.), insotita de analiza acestora, in scopul regruparii lor in functie de nivelul obiectivelor la realizarea carora participa. In procesul de organizare se mai tine seama si de omogenitatea si / sau complementaritatea obiectivelor, nivelul si natura pregatirii personalului care le realizeaza, precum si de specificul metodelor, tehnicilor, instrumentelor folosite, in scopul realizarii obiectivelor cu o eficienta sporita. In esenta, organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de munca si a proceselor necesare realizarii ansamblul de obiective ale organizatiei. Rezultatul acestei organizari se concretizeaza in delimitarea si definirea functiunilor organizatiei, precum si a componentelor acestora, respectiv activitatile, atributiile si sarcinile. Descompunerea ansamblului in parti componente este necesara pentru studierea acestora in conditii de

interactiune, constituirea de subansambluri perfectionate, care sa asigure ansamblului o functionare superioara. Functiunea reprezinta totalitatea proceselor de munca omogene, asemanatoare sau complementare, care contribuie la realizarea acelorasi obiective principale. Functiunii ii este specifica utilizarea de concepte, cunostinte, metode si tehnici din aceleasi domenii, inrudite sau complementare. La nivelul organizatiilor moderne de dimensiuni mari sau medii exista 5 functiuni principale: cercetare - dezvoltare, de productie, comerciala, financiar - contabila si de personal. Fiecare functiune a firmei de divide in mai multe activitati. Activitatea reprezinta ansamblul proceselor omogene sau apropiate ce conduc in mod direct la realizarea acelorasi obiective derivate. La nivelul fiecarei activitati se intalnesc mai multe atributii.Atributia reprezinta un proces de munca clar definit, care se executa in mod periodic sau continuu si care implica cunostinte specializate si determina realizarea unui obiectiv specific. O atributie se poate divide in mai multe sarcini. Sarcinareprezinta un element de baza a unui proces de munca complex sau a unui proces de munca simplu, care contribuie la realizarea unui obiectiv individual si, care, de regula, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se pot diviza si in alte elemente, cum sunt operatia si miscarea. Operatia si miscarea constituie cele mai simple elemente componente ale activitatilor. De exemplu, in cadrul activitatilor de productie in flux, sunt specificate in detaliu operatiile si miscarile ce revin fiecarui angajat. Elementele componente (functiuni, activitati, atributii si sarcini) se schimba in cadrul aceleiasi organizatii odata cu dezvoltarea economica, cu evolutia conceptiilor privind managementul, cu dezvoltarea si retehnologizarea ei, prin integrarea de noi sarcini si atributii si disparitia altora. b) Organizarea structurala reprezinta cea de-a doua componenta de baza a organizarii formale a firmei. Prin organizarea structurala se asigura modelarea organizarii procesuale in conformitate cu necesitatile si posibilitatile fiecarei organizatii. Organizarea structurala a unei firme consta in gruparea functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor in functie de anumite criterii, si repartizarea acestora in scopul realizarii lor, in subdiviziuni organizatorice pe grupuri si persoane in vederea asigurarii unor conditii cat mai bune pentru indeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii structurale il reprezinta structura organizatorica. Structura organizatorica a unei organizatii poate fi definita ca fiind planul organizarii prin care aceasta este condusa, ce include, in primul rand, liniile de autoritate si comunicatiile intre compartimente si cadrele de conducere si, in al doilea rand, datele si informatiile care

circula intre aceste linii. Structura organizatorica a unei organizatii reprezinta cadrul in interiorul caruia sarcinile de management si productie sunt realizate. Structura organizatorica este rezultatul organizarii unei firme, respectiv felul in care partile acestui ansamblu reprezentat de firma sunt corelate intre ele. Elementele constitutive ale structurii organizatorice sunt interdependente, fiecare depinzand de toate celelalte si neputand fi ceea ce este decat in cadrul structurii. Ele cuprind in esenta, urmatoarele componente: infrastructura sau elementele de ordin material, elementul uman, cadrul legaturilor si circuitelor informationale rezultate din desfasurarea activitatii. Structura organizatorica reprezinta sistemul de baza pe care sunt grevate toate celelalte elemente intr-o organizatie. Structura organizatorica, ca subsistem important al sistemului de management, cuprinde doua componente principale: - structura de conducere (manageriala) sau functionala - reuneste ansamblul persoanelor, al compartimentelor si al relatiilor organizationale, astfel constituite si plasate incat sa asigure conditiile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii procesului managerial si a proceselor de executie. Cu alte cuvinte, ea cuprinde toti managerii de nivel superior si subdiviziunile organizatorice care asigura premisele organizatorice in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor previzionate. - structura de productie sau operationala - este alcatuita din ansamblul persoanelor, compartimentelor si relatiilor organizationale constituite in vederea realizarii directe a obiectului de activitate al firmei. Ea cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale organizatiei, in cadrul carora se desfasoara activitatile operationale, in principal activitatile de productie. Structura organizatorica trebuie sa fie supla, rationala si sa se poata adapta la modificarile mediului ambiant, atunci cand "raspunsul" organizatiei la acestea se poate face mai eficient si mai prompt prin modificari de structura.

Lecia 1 MANAGEMENTUL MARKETINGULUI DEFINIRE, CONCEPTE, PROCES DEFINIREA MANAGEMENTULUI MARKETINGULUI Principala problem cu care se confrunt firmele din ziua de azi nu este deficitul de bunuri, ci deficitul de clieni. Majoritatea ofertanilor pot s produc mult mai multe bunuri dect sunt n stare s cumpere consumatorii. Aceast supracapacitate este rezultatul dorinei fiecrui concurent de a-i spori cota de pia ntr-o proporie imposibil de atins i provoac, la rndul su, hiperconcurena.

DEFICIT DE CLIENI

SUPRACAPACITATE

HIPERCONCUREN

Marketingul este activitatea orientat: - ctre anticiparea i identificarea cerinelor pieei, - cu scopul satisfacerii nevoilor i dorinelor clienilor, prin intermediul mixului de marketing, n condiii de rentabilitate a afacerii, - simultan cu cunoaterea i contracararea aciunilor concurenei. Sau, marketingul este acea funciune a ntreprinderii care identific nevoi i dorine nc nesatisfcute, le definete ca atare i le msoar intensitatea i potenialul de profitabilitate, stabilete care sunt pieele-int pe care le poate servi cel mai bine organizaia, decide asupra produselor, serviciilor i programelor adecvate pentru servirea pieelor astfel selectate, i le cere angajailor s se gndeasc la client i s-l serveasc.

Cuvintele de ordine ale marketingului sunt: calitate, serviciu i valoare. Marketingul nu este un efort de vnzare pe termen scurt, ci un efort de investiie pe termen lung. Atunci cnd este bine fcut, marketingul are loc nainte ca ntreprinderea s fi produs vreun lucru, sau s fi intrat pe vreo pia i continua mult timp dup ce s-a fcut vnzarea.

Definiii

D1. Managementul marketingului reprezint procesul de planificare i punere n practic a concepiei, stabilirii preului, promovrii i distribuirii unor bunuri, servicii i idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care s satisfac clientela i obiectivele organizaiei. D2. Kotler definete managementul marketingului ca fiind: analiza, planificarea, implementarea i controlul programelor proiectate s creeze, construiasc i menin schimburi benefice i relaii statornice cu clenii vizai, n scopul atingerii obiectivelor organizaiei. D3. Managementul marketingului este arta i tiina de a alege piee-int i de a atrage, pstra i dezvolta clieni, prin crearea, comunicarea i furnizarea valorii superioare pentru client. Pentru ca o firm s se menin pe pia i dac este posibil s i depeasc concurenii trebuie s treac de la o filozofie bazat pe produs i vnzare la o filozofie bazat client. Cheia problemei const n a satisface ct mai bine nevoile clienilor. Nu trebuie s considerm c atragerea clienilor este sarcina exclusiv a departamentului de marketing, deoarece marketingul nu este dect unul din factorii de atragere i pstrare a clienilor. Este evident c nici cel mai bun departament de marketing nu poate s vnd produse de proast calitate sau de care nu are nevoie nimeni. Clienii aleg un produs sau un serviciu n funcie de posibilitile de cunoatere, de mobilitate, de venituri i ateptri. Clientul evalueaz avantajele i costurile unei oferte, le compar cu altele i dac oferta se ridic la nlimea dezideratului valori ateptat va cumpra.

Valoarea furnizat clientului

Valoarea total pentru client

Costul total pentru client

Valoarea produsului + Valoarea serviciilor + Valoarea personalului + Valoarea imaginii

Costul

bnesc

+ Costul de timp + Costul de energie + Costul consumului psihic

Valoarea furnizat clientului reprezint diferena dintre valoarea total pentru client i costul total pentru client. Valoarea perceput de client reprezint diferena dintre avantaje i costuri exprimate n form valoric. Valoarea total pentru client reprezint ansamblul avantajelor economice, funcionale i psihologice pe care le ateapt clientul de la o ofert exprimat n form valoric. Costul total pentru client reprezint suma tuturor costurilor pe care se ateapt s le suporte clientul n evaluarea, obinerea, utilizarea ofertei date. Clienii vor cumpra de la firma despre care au impresia c asigur cea mai mult valoare furnizat clientului.

Ex. Pentru achiziionarea unui produs cumprtorul are de ales ntre dou produse. Produsul dorit trebuie s aib anumite caracteristici de fiabilitate, durabilitate, performan i de valoare la revnzare. Vnztorul trebuie s evalueze valoarea total pentru client i costul total pe care acesta l suport pentru fiecare ofert concurent ca s i poat da seama ct de atractiv este oferta lui pentru client. Vnztorul are la dispoziie dou posibiliti pentru a ocupa primul loc n preferina clientului: s majoreze valoarea total pentru client adic sporirea avantajelor de produs, de servicii, de personal sau de imagine a ofertei; s diminueze costul total pentru client adic reducerea preului, simplificarea procesului de comand i de livrare sau prin preluarea unei pri din riscul clientului, oferind o garanie de performan.

METODE DE SUCCES N MARKETING 1. ctig printr-o calitate mai bun. 2. ctig prin servicii mai bune. 3. ctiga prin preuri mai mici. 4. ctig printr-o cot mai mare de pia. 5. ctig prin adaptare i individualizare. 6. ctig prin continua mbuntire a produsului / serviciului. 7. ctig prin inovaie. 8. ctig intrnd pe piee cu cretere rapid. 9. ctig prin depirea ateptrilor clientului. Aceste metode sunt consecina schimbrilor din marketing (trecerea de la orientarea spre produs la orientarea spre pia i consumator) 1. Ctig printr-o calitate mai bun n legtur cu obinerea de ctig printr-o calitate mai bun, pot aprea patru probleme: a) mai nti, calitatea poate avea mai multe nelesuri (spre exemplu, ce nseamn pentru un constructor de maini c produsele sale sunt de calitate? C mainile sale pornesc uor? C accelereaz mai rapid? Caroseria lor rezist mai mult timp? etc.). Nu e suficient s pretinzi c ai calitate, ci trebuie s-o defineti; b) n al doilea rnd, de multe ori oamenii nu pot s-i dea seama de calitatea produsului doar uitndu-se la el (spre exemplu, ntr-un magazin de televizoare vezi multe care au o imagine foarte bun i sunt extraordinare. Te uii la cteva mrci cunoscute care i plac. n final, ai cel mult o imagine a calitii fr nici o dovad); c) n al treilea rnd, cele mai multe ntreprinderi se ajung din urm, una pe cealalt, n ceea ce privete calitatea. i cnd se ntmpl acest lucru, alegerea mrcii nu mai este determinat de diferena de calitate; d) n al patrulea rnd, unele ntreprinderi sunt cunoscute ca fiind de cea mai nalta calitate. Exist ns destui cumprtori care s aib nevoie de acest nivel de calitate i s plteasc pentru asta? i care sunt costurile necesare pentru a se ajunge la aceast calitate? E posibil ca aceste costuri s fie prea mari. 2. Ctig prin servicii mai bune cu toii dorim s fim servii mai bine, dar cumprtorii neleg acest lucru n mod diferit (spre exemplu, n cazul unui restaurant unii clieni doresc s fie servii mai repede, alii doresc ca cererea lor s fie ndeplinit ntocmai, etc.). Orice serviciu ajunge n cele din urm la o list de atribute: promptitudine, politee, capacitatea de a rezolva diferite probleme, etc. Fiecare persoan pune accentul pe altceva, n momente diferite, n contexte diferite. S pretinzi c oferi servicii mai bune nu este suficient. 3. Ctig prin preuri mai mici - strategia preurilor mici funcioneaz bine pentru multe ntreprinderi. O ntreprindere cu pre mic poate intra oricnd pe pia. Dar nu poi construi o afacere viabil bazndu-te numai pe preuri reduse. Trebuie s-i fac simit prezena i o oarecare calitate, astfel nct clientul s simt c face o achiziie bogat nu doar pe pre ci i pe valoare.

4. Ctig printr-o cot mare de pia n general, ntreprinderile cu cota mare de pia fac mai muli bani dect cele mai slabe la acest capitol. Ele au parte de economii de scar mari i se bucur de o mai mare apreciere a mrcii. Cei care cumpr prima dat un produs, prefer s-l ia de la o ntreprindere lider. Totui muli lideri de pia s-au dovedit a nu fi att de profitabili. 5. Ctig prin adaptare i individualizare muli cumprtori vor dori ca vnztorul s-i modifice oferta astfel nct aceasta s aib trsturi sau servicii speciale. Cu toate acestea, pentru multe ntreprinderi, costurile de adaptare la fiecare client ar putea fi prea mari. Individualizarea n masa ar putea fi profitabil n unele cazuri, dar nu n multe. 6. Ctig prin continua mbuntire a produsului continua mbuntire a produsului este o strategie sntoas, n special dac ntreprinderea poate iei n fa la acest capitol. Dar nu toate produsele mai pot fi semnificativ mbuntite. Apoi, este vorba de costul mbuntirii. Ct vor plti n plus cumprtorii pentru mbuntire? Unele produse ating o limit, dup care orice mbuntire nu mai nseamn prea mult. 7. Ctig prin inovaii sunt anumite ntreprinderi extrem de inovatoare (Sony, Mercedes, Nokia, etc.). ns ntreprinderile obinuite nu se descurc la fel de bine. O ntreprindere are de rezolvat o dilem: dac nu introduce produse noi, poate muri, dar dac o face, ar putea pierde o mulime de bani. 8. Ctig intrnd pe piee cu cretere rapid pieele cu cretere rapid (electronice, telecomunicaii, biotehnologie, etc.) au cele mai mari avantaje. Unii lideri au fcut avere n aceste domenii. ns ntreprinderile medii eueaz pe o asemenea pia. O problem n plus este faptul c n aceste domenii cu cretere rapid, produsele se demodeaz foarte repede. ntreprinderile abia i recupereaz banii de la oferta anterioar ca trebuie s nceap s investeasc pentru cea nou. 9. Ctig prin depirea ateptrilor clientului unul dintre cele mai populare cliee n marketingul de astzi este acela c o ntreprindere de succes este cea care depete, n mod constant, ateptrile consumatorului. Dac vei fi la nlimea ateptrilor, vei obine doar satisfacia lui; dac i vei depi ateptrile, vei obine ncntarea lui. Problema este c, atunci cnd sunt depite ateptrile unui client, acesta va avea ateptri i mai mari data viitoare. Depirea noilor ateptri devine, astfel, din ce n ce mai dificil i costisitoare. n cele din urm, ntreprinderea va trebui s se mulumeasc doar cu a fi la nlimea ultimelor ateptri.

PROCESUL MANAGEMENTULUI MARKETINGULUI

Plecnd de la stabilirea misiunii organizaiei, procesul include scanarea mediului, analizarea oportunitilor pieei, stabilirea obiectivelor de marketing, selectarea unei strategii pentru piaa int, dezvoltarea i implementarea mixului de marketing, implementarea strategiei, evaluarea eforturilor de marketing i efectuarea schimbrilor necesare.

Misiunea organizaiei Reprezint viziunea pe termen lung a ceea ce este organizaia sau ceea ce ea se strduiete s devin. Ea stabilete graniele ntre care obiectivele, strategiile i aciunile trebuiesc dezvoltate. Declaraia de misiune rspunde la ntrebarea: Care este afacerea n care suntem i ncotro n e ndreptm?

Scanarea mediului Scanarea mediului presupune colectarea i interpretarea informaiilor despre forele, evenimentele i relaiile care por afecta viitorul organizaiei. Exist:

fore sociale cum ar fi valorile sociale ale clienilor poteniali fore demografice cum ar fi vrsta, ratele natalitii i mortalitii, amplasarea diverselor grupuri de clieni, etc. fore economice cum ar fi veniturile, inflaia, recesiunea economic, .a. fore tehnologice cum ar fi tehnicile avansate de comunicare, de transport, capacitile avansate de regsire a datelor, etc. fore politice i legale cum ar fi schimbarea legislaiei, a reglementrilor pentru desfurarea diverselor activiti, infiinarea organizaiilor de reglementare, .a. fore concureniale att din partea firmelor naionale ct i a celor intrenaionale.

Analiza oportunitii pieei Aceast analiz reprezint descrierea i estimarea mrimii pieei i a potenialului de vnzri pentru segmentele de pia de interes pentru firm i evaluarea concurenei pe acele segmente de pia.

Strategia de marketing Strategia de marketing presupune trei activiti: 1. selectarea uneia sau mai multor piee int; exist trei strategii generale privind piaa int: (1) strategia nedifereniat (ncearcare de adresare a ntregii piee cu un singur marketing mix);

(2) strategia concentrat pe un singur segment de pia; i (3) strategia multisegment (adresarea mai multor segmente de pia cu mixuri de marketing diferite). 2. fixarea obiectivelor de marketing, presupune stabilirea a ceea ce se dorete a se atinge prin activitile de marketing. 3. dezvoltarea i meninerea unui marketing mix; termenul marketing mix se refer la o combinaie unic a strategiilor de produse, distribuia sau plasarea acestora, promovarea lor i pre, adic cei 4 P. Implementarea Faz a procesului de marketing prin care planurile executate sunt transpuse n aciuni i asigurarea c aceste aciuni sunt executate ntr-un mod prin care obiectivele de marketing vor fi atinse.

Evaluarea Faz a procesului de marketing prin care se estimeaz msura n care obiectivele au fost ndeplinite n timpul unei perioade determinate.

Misiune

Analiza oportunitilor pieei

Strategia de marketing Strategia pieei int Obiectivele de marketing

Scanarea mediului

Marketing mix Produs Pre

Managementul organizatiei sportive- Sportul profesionist sau de inalta performanta

Din punct de vedere etimologic actualul concept de management provine din cuvantul latinesc manus (man), adic manevrare. In limba engleza a aparut verbulto manage cu substantivul managementcu sensul initial de a manui si apoi cu sunsul de a chibzui corect relatiile cu diverse lucruri sau finite in vederea obtinerii unui rezultat corespunzator (A. Voicu, 1995). In Dictionarul de Management (coordinator D. Fundatura, editura Diacon-Coresi, Bucuresti 1992), managementul desemneaza: Comandamentul sau arta de a conduce o intreprindere. Managementul pune accent pe organizare sip e gestiune intreprinderii regrupand in realitate idea de conducere, idea de organizare si idea de gestiune intr o formatie specific ace trebuie sa domine conceptele si activitatile economice sis a asigure functionarea si dezvoltarea intreprinderii in conditiile obiectivelor stabilite. Mod de a conduce si a gestiona rational o organizatie( intreprindere, organe publice, asociatii etc.) de a organiza activitati , de a stabili scopuri si obiective , de a construe strategii, utilizand mai bine oamenii, tehnologia si resursele materiale asigurand cresterea rentabilitatii si eficacitatii intreprinderilor. Managementul este procesul de atingere a obictivelor organizationale, prin angajarea si implicarea celor patru functii principale : planificarea , organizarea , leading-ul antrenarea si motivarea , controlul (Gh.Gh. Ionescu, 1997). In cadrul managementului activitatilor sportive se reliefeaz anumite trasaturi specifice ale acestor functii:

Activitatile desfasurate ce alcatuiesc continutul lor sunt specifice, in ansamblul lor, numai managerilor, ele fiind elemental esential ce le diferenteaza de cadrele de executie. Functiile managementului se exercita in toate organizatiile sportive, indifferent de dimensiunea lor si la toate nivelurile sportive din cadrul acestora, deci au character general. Functiile managementului activitatilor sportive au o pondere diferita pe scarile ierarhice ale organizatiei, in sensul ca la nivelul superior se realizeaz cu precadere prevederea si organizarea, iar la nivelele inferioare, comanda si coordonarea. Functia de prevedere (planificare): Cuprinde msurile si activitatile ce se intreprind in prezent pentru a avea rezultate in viitor. Se stabilesc conditiile care vor forma cadrul obiectiv al desfasurarii activitatilor sportive viitoare, fixand sau cel putin estimand mijloacele materiale si financiare necesare.In raport cu realizarea obiectivelor propuse , se vor manifesta si celelalte functii ale managementului.Realizarea prevederii se face in mod concret prin activitatea de planificare. A planifica inseamna a decide strategia si tactica dezvoltarii pe o anumita perioada, a stabili componentele de pregatire intr-o anumita directie (campionat mondial, European etc.) a preciza in timp si spatiu sarcinile ce revin in mod concret diferitilor factori tehnici, economici si sociali. Deosebim; 1. Planificarea de perspectiv, denumit si prognoz , care reprezint evaluarea probabil efectuat pe o baz de cercetri si informatii , a evolutiei viitoare din punct de vedere cantitativ si calitativ a organizatiei sportive in ansamblu sau a unui domeniu de activitate (pregatire , performant, competitii, cantonamente etc.).Prognoza se bazeaz pe studii de ansamblu a domeniului utilizand metode si tehnici specifici ( analiza si sinteza, anchete, modelarea, studii matematico-statistice) 2. Planificarea curenta, reprezinta stabilirea si fundamentarea pe baza de studii analitice cu inalt grad de certitudine a obiectivelor si sarcinilor, precum si a resurselor allocate pe o perioada determinate, care , in general , nu depaseste un an si poate ajunge pana la un nivel de planificare lunar.Planurile curente trebuie sa fie obligatorii, fiind baza de asigurare a continuitatii proceselor pe traiectoriile stabilite pentru realizarea obiectivelor propuse. Tehnologia didactica face inventarul tuturor mijloacelor de interventie cu care s ar putea rezolva toate obiectivele instructive-educative din lectie sau antrenament si constau in metode, mijloace, materiale didactice, principii, norme, legi, forme organizatorice de pregatire, forme de evaluare, relatia professor-elev etc. Strategia didactic reprezint sistemul metodologic, logistic, de operatiuni fundamentale ale proiectrii didactice: obiective => resurse => continutul programei scolare => metode + materiale didactice + mijloace => programe(planificare) => aplicare in practica (prin lectie) => evaluare => corectarea proiectarii prin compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele prevazute. Rationalizarea instruirii se realizeaza practice, in urma rezultatelor obtinute si analizate, prin imbunatatirea tehnologiei didactice, perfectionarea strategiilor de intruire, economisirea resurselor si simplificarea procesului de instruire in scopul realizarii calitatii eficentei procesului instructive-educativ. Creativitatea s ar putea crede ca inlocuirea improvizatiei cu gandirea rationala, jalonata pe obiective si cerinte standardizate ar putea duce la sablonizarea, schematism si dogmatism didacticist.

Etapele proiectarii didactice-design-ul instructional: Etapa prealabila elaborarii proiectului de planificare cuprinde: cunoasterea obiectivelor, a continutului si cerintelor programei scolare, analiza si compararea rezultatelor instructiveeducative obtinute in anul scolar anterior cu obiectivele, modelele si cerintele formulate de programa la nivelul fiecarei clase. Etapa elaborarii planificarii calendaristice contine: gandirea prin obiective (acestea fiind finale, intermediare, operationale) Etapa procesului de instruire cuprinde aplicarea practica a planificarii prin lectii, antrenamente cursuri practice;alcatuirea proiectelor didactice, a schitelor de lectie; formularea obiectivelor operationale urmarite in fiecare lectie; conducerea , organizarea si desfasurarea lectiilor. Etapa evaluarii masurarea/aprecierea indicatorilor de cantitate, calitate si eficenta a insusirii de catre elevi, studenti, in urma aplicarii in practica a proiectarii didactice. 3. Planificarea operativa este o continuare a planificarii curente, o detaliere a acesteia, curinzand elaborarea programelor zilnice, urmarirea rezultatelor immediate si in functie de acestea se determina actualizarea sau reactualizarea lor. In activitatea sportive se folosesc planurile de antrenament, proiectele de lectie, planul competitional etc. Strategia unei organizatii sportive este determinate de adoptarea planificarilor de perspective, curente si operative, documente care se vor intocmi si cuantifica in formele specifice ale acestei activitati.

Functia de organizare: Orice activitate desfasurata cu activitatea omului este organizata prin faptul ca elementele sale materiale sunt constituite si dispuse in asa fel incat sa se realizeze un anumit scop. Organizarea are un character general si este o functie obligatory a managementului.Are sarcina de a pune ordine, de a armoniza toate activitatile propuse prin functia de prevedere.In managementul sportive trebuie parcurse urmatoarele etape logice si successive: - Analiza obiectivelor actiunii: de performanta,de recreere, instructive educative,de propaganda - Culegerea datelor privind sistemului de organizare existent - Analiza critica a sistemului existent - Proiectarea generala a sistemului imbunatatit pe baza situatiei existentei si prin utilizarea metodelor moderne adecvate - Proiectarea detaliata a sistemului mbunatatit

- Pregatirea conditiilor materiale, economice, organizatorice si de personal necesare noului system - Aplicarea propriu-zisa a noului system organizatoric - Feed-backul noului system prin urmarirea eficentei organizatorice si operarea modificarilor ce apar ca necesare din functionarea sa

Functia de comanda: Realizarea acestei functii necesita precizarea de catre conducere si conducator spre compartimentele si persoanele subordinate a tot ce trebuie facut, corelat cu controlul realizarii sarcinilor trasate. Exercitarea functiei de comanda in managementul sportive presupune urmatoarele elemente: - Existenta unui system informational si de comunicatii corespunzator - Esalonarea rationala a deciziilor - Apelarea de catre conducatori la actul delegarii de autoritate- mijloc eficent de ridicare a calitatii muncii subordonatiilor - Judicioasa selectie si pregatire atat a conducatorilor cat si a personalului de executie Succesul conducerii si a conducatorilor in exercitarea functiei de comanda este determinate in mod hotarator de motivatia pentru munca subordonatilor. Functia de coordonare: Prin coordonare conducerea organizatiei sportive si conducatorul armonizeaza eforturile individuale si de grup orientandu le spre implinirea scopurilor programate. Coordonarea este o activitate continua si depinde in mare masura de stilul si metodele utilizate de catre conducator. Coordonarea are pronuntat character socio-uman si depinde de abilitatea conducatorului, de autoritatea acestuia, conferita de pregatirea profesionala, comportamentul si personalitatea sa.Eficenta acestei functii depinde, ca si a celei de comanda, de sistemul informational si de comunicatie. In managementul activitatilor sportive coordonarea se manifesta sub doua forme: - Unilaterala, intre un conducator si un subordonat luat ca persoana fizica individuala - Multilaterala ce implica un process de comunicare concomitenta intre un conducator si mai multi subordonati dintr un domeniu omogen sau complementar de activitate Functia de control: Conducerea organizatiei sportive si conducatorul de pe diferite nivele ierarhice trebuie sa verifice permanent si complet modul de realizare si desfasurare a actiunilor cuprinse in planuri si programe, sa sesizeze si masoare abaterile sis a indice masuri operative de

corectare.Controlul trebuie sa evidentieze greselile ce se produc sis a precizeze cauzele acestora.Controlul in managementul activitatilor sportive trebuie sa parcurga urmatoarea succesiune: - Stabilirea unor standarde obiective cuantificate pentru activitatea controlata - Masurarea si inregistrarea rezultatelor prin metode si tehnici adecvate - Compararea rezultatelor reale cu cele planificate - Stabilirea diferentelor si analiza cauzelor abaterii - Masuri corrective si elaborarea de normative pentru viitor in vederea atingerii parametrilor si obiectivelor de performanta planificati Functiile managementului se interconditioneaza, se intrepatrund si in final determina decizia formand un sistem integrator al functiilor care genereaza conducerea de ansamblu a activitatilor sportive dintr un club, scoala, asociatie sau organizatie sportiva. Toate organizatiile sportive isi formuleaza strategii: ele pot fi deliberate sau emergente. Strategiile deliberate sunt actiuni intentionate care sunt realizate intocmai, iar cele emergente sunt realizate darn u sunt neaparat intentionat (Mitzenberg, 1978). Organizatiile sportive pot adopta urmtoarele nivele de strategie: 1. La nivelul corporatiei - incoropreaza rezultatele analizei nivelului de afaceri printr o tehnic numit analiz portofoliu (Bates&Eldrege, 1984). Exista patru tipuri de strategie ale corporatie in care o organizatie sportive se poate angaja: strategii de crestere, strategii de stabilitate, strategii defensive, strategii combinate. Strategii de crestere: Aproape toate organizatiile sportive urmresc dezvoltarea si cresterea performantelor ca una dintre obiectivele lor.O strategie de crestere poate fi dezvoltata in dou moduri majore, la nivelul corporatiei: prin diversificare si prin integrare. Strategii de stabilitate: Hodge si Anderson (1991) sugereaza c o organizatie sportiv se poate angaja in dou tipuri de strategii de stabilitate: - Strategie neutr cu care se continu activitatea din trecut, far nici o intentie de crestere, mentinandu-se stabilitatea in cifrele de afaceri; - O strategie de recoltare care se utilizeaz atunci cand un produs devine invechit/demodat sau dac o unitate nu are potential de afacere si sunt putine sanse de a schimba aceasta situatie. Strategii defensive: Sunt uneori denumite ca strategii de decline si sunt folosite atunci cand cererea pentru produsul sau serviciul oranizatiei sportive scade.Strategiile defensive sunt aplicate pentru ca organizatia sportiv s poat trece peste aceast situatie.

Strategii combinate: Dup strategia de crestere, aceast strategie este cea mai utilizat (Hodge&Anthony, 1991). Foarte rar va aplica o organizatie sportiv doar un tip de strategie.

2. La nivelul afacerilor sunt elaborate pentru a stabili modul in care se concureaz in cadrul unei anume industrii sau la nivelul oranizatiei sportive. Strategiile manageriale la nivel de afaceri sunt cele mai utilizate de o organizatie sportiv pentru a atige o performant pentru un anumit produs sau serviciu. Porter (1980) a indentificat trei strategii de baz a managementului la nivel de afacere: Strategia bazat pe cost: O organizatie sportiv care adopt acest strategie aplicat la produsul su sau la serviciul prestat un pret mai scazut decat cel al competitiei prin: utilizarea unei maini de lucru ieftine, procese d prelucrare eficente, economii de scar, nivele scazute de diferentiere a produsului. Strategia diferentiat: Acest strategie se poate aplica atunci cand o organizatie sportiv incearc s obtin avantaje in competitie prin prezentarea unei imagini a produsului sau serviciului lor ca fiind unic.Pentru c produsul sau serviciul sunt prezentate ca unice, organizatia sportiv poate cere un pret deosebit. Strategia de concentrare: Aceast strategie este directionat inspre necesitatile unei anumite piete definite de criterii ca: zona geografic, varst, sex, sau segmentul de baz al unui produs sau serviciu. Primul pas al unui manager in formularea unui plan strategic implic definirea misiunii pentru organizatia sportiv. Aceast misiune sau obiectiv official defineste scopul organizatiei, natura afacerii, cine sunt principalii clienti si cine sunt beneficiarii. Apoi se face analiza mediului extern si a operatorilor interni.Etapa final este alegerea strategiei sau strategiilor optime pentru organizatia sportiv. Alegerea depinde de misiunea organizatiei sportive si de potrivirea dintre punctele forte- slabe, avantaje-dezavantaje. Pentru formularea si implementarea unui plan strategic organizatia sportiv va lua in considerare urmtoarele criterii: - Posibilitatea asigurrii resurselor, adic abilitatea organizatiei sportive de a-si asigura resurse financiare din sursele externe - Marimea bazei de clienti este format din numarul persoanelor pe care-l deserveste organizatia sportiv - Atragerea voluntarilor se refer la abilitatea organizatiei sportive de a atrage in activitate resurse umane

- Atragerea grupului de sustintori se refer la imaginea organizatiei sportive si a abilitatii sale de a prezenta programe sportive atragatoare pentru grupurile capabile sa ofere un support financiar in present si viitor - Costurile de dotare se refer la sumele initiate pentru dotarea bazelor materialelor si a echipamentelor necesare desfsurarii activitatilor organizatiei sportive - Taxa de afiliere reprezint cheltuielile organizatiei sportive asociate pentru participarea intr o ramur de sport la competitii de diferite nivele. Cultura organizatiei sportive este cea mai recent notiune introdus in domeniul teoriei organizatiei. Teoreticienii au formulat urmtoarele definitii, mai semnificative: Cultura organizatiei sportive este un amalgam de credinte, ideologie, limbaj, ritual si mit (Pettigre, 1979); un set de intelegeri importante pe care membri comunitatii le au in comun (Sathe, 1983) Componente ale culturii organizatiilor sportive: Povesti si mituri: transmit anumite mesaje despre organizatie, despre obiectivele organizatiei, povestile sunt narri din viata sportiv a organizatiei, povestite intre angajati si spuse noilor angajati. Simboluri: sunt utilizate pentru a explica membrilor organizatiei si publicului care este semnificatia organizatiei. Limbajul : diferite organizatii isi dezvolta un limbaj specializat sau un jargon pentru a comunica intre ei. Ceremonii sau ritualuri: toate organizatiile sportive dezvolta anumite tipuri de comportament, festivitati, care devin ceremonii sau ritualuri.

SPORTUL PROFESIONIST

Sporturile profesioniste au fost infiintate pentru a adduce profit. Caracteristica in acest sens a fost greva din Liga major de Baseball (MLB) din 1994 in care mana de lucru ( juctorii) si managementul ( propietarii) au fost interesati, in primul rand, sa castige financiar sin u sa ofere un spectacol sportive. Factorii politici - popularitatea curselor de cai si a boxului au fost reduse de interdictiile guvernamentale aplicate, in primul rand, din cauza asocierii lor cu pariurile.de fiecare dat cand aceste sporturi recastigau drepturile de competitii, pariurile contribuiau la un numr crescand de spectatori. Pariurile si politica au avut un impact si asupra baseball-ului. n 1919 cei care pariau au reusit sa conving sportivii de la Chicago White Sox s piard , in mod intentionat, Seriile

Mondiale.Desi legal achitati, aceste persoane au fost excluse din baseball de ctre Comisarul de Baseball, Keenesaw Mountain Landis, care a fost insrcinat s controleze sau s elimine orice ar fi in detrimentul intereselor acestui joc. Confruntrile recente din baseball dintre propietari si juctori servesc drept exemplu pentru nenumratele lupte pentru control si bani. Dup formarea Cluburilor Ligii Nationale Profesionale de Baseball , in 1876 , acest cartel al propietarilor a respins cu success cererile repetate ale juctorilor pentru salarii mai mari, beneficii mai mari si pentru libertatea de a juca la echipele la care doresc sa joace. Asociatia Americana, Liga Juctorilor , Liga Federal, Si Frtia Juctorilor Profesionisti de Baseball nu au reusit s smulg controlul de la propietarii Ligii Americane, au reusit s obtin un statute gal cu cel al Ligii Nationale, ceea ce a dus la intrirea clauzei de rezerv si la prima Serie Mondial in 1903. Liga Major de Juctori, fondat in 1953, nu a schimbat nimic pana in 1966, cand Marvin Miller a fost angajat ca director executive. El a negociat o mrire a salariului, un fond de pensii mai mare si procedura de a folosi un arbitru din exterior. Abia in 1975 s a reusit s se schimbe clauza de rezerv ceea ce a dus la cresteri spectaculoase ale salariilor. Factorii sociali - statutul social-economic si etnicitatea au influentat, in mod semnificativ, dezvoltarea sportului din Statele Unite. Din punct de vedere istoric, sporturi ca tenisul si golful au fost considerate ca sporturi ale elitei. Practicate, la inceput, aproape exclusive in cluburi private, aceste sporturi au atras personae care-si puteau permite sa fie member ale acestor cluburi, echipament scump si lectii particulare. Baseball-ul, considerat primul sport national al americanilor, a apelat la imigranti care au practicat acest sport ca o moalitate de castigare a acceptrii in socetate. Desi a fost considerat un joc pastoral si s-a rspandit in intreaga Americ in primii ani dup rzboiul civil, originile si rspandirea jocului sunt legate de Gentlemenii amatory, in 1845, condusi de Alexander Carwinght si de Clubul de Baseball New York, care au ajutat la formalizarea regulilor si la organizarea primei ligi.Excluderea si includerea afro-americanilor in baseball ofer o privire de ansamblu asupra rolului etnicittii in sport. In baschet , Celtics Original New York, toti albi, in anii 1920, si New York Reneissance,toti negri, in ani 1930, au fost cele mai bune echipe profesioniste.Boston Celtics a acceptat primul juctor afro-american, Charles Cooper, de abia din 1950.Astzi , mai bine de 75% dintre juctorii profesionisti din Asociatia National de Baschet(NBA) sunt afro-americani. In fotbalul American , la inceput, echipele s au dezvoltat in vestul mijlociu,utilizand, ,mai ales, juctori proveniti din clasa muncitoare, catolici si grupuri entice. Armas sportul claselor de jos, fr s aib un statut social si fr s reusesc s atrag ziarele, decat dup mult timp de la infiintarea Asociatiei Profesionale de Fotbal American (NFL) care a fost infiintata in 1920.Integrarea profesionalismului in fotbalul American a avut loc in 1946. Factorii economici concursurile automobilistice de toate tipurile au inceput in noroi, in zonele rurale ale trii. Azi, sute de mii de psectatori particip la NASCAR si INDY CAR, mai

nou si la Formula I pentru sustinerea echipei BAR. Competitiile se desfsoar la viteze mari cu risc ridicat. Existenta corporatiilor de sponsori sunt vitale in existenta acestor sporturi tehnice. Babe Ruth a devenit erou popular in baseball-ul American, in anii 1920, iar Christy Walsh poate fi numit primul agent pentru c el a administrat excellent incercrile comerciale ale lui Babe Ruth, ajutandu-l s castige la fel de mult in afara terenului cat si ca stea proeminent a baseballului. Sperand s castige popularitate in fotbalul American uniersitar, Chicago Bears a atras, initial, pe cel mai proeminent star din lig, Harold Red Grange, care a activate 10 meciuri, continuand apoi cu un turneu demonstrative cu un profit de 60% din vanzarea biletelor, in 14 meciuri jucate, in 35 de zile.Succesul su a atras in lig si alti sportive universitari. Fotbalul American profesionist s-a dezvoltat o dat cu televiziunea, care a avut rolul de a prezenta maselor caracterul de divertisment al acestui sport. Broadway Joe Namath a prezis c echipa sa va castiga Super Cupa III in 1969, implinirea acestei preziceri ducand la legitimizarea Ligii de Fotbal American, care s a fondat in 1959. Succesul lui Namath a deschis calea pentru salariile mai mari pentru juctori. Super Cupa si Fotbalul American de Luni Noaptea reprezint statutul fotbalului American profesionist. Corporatiile de sponsori pltesc milioane de dolari pentru a face reclam acestor meciuri pentru c milioane de suporteri le urmresc. Sunele pariate, legal sau illegal, sunt uluitoare. Super Cupa este prilej de organizarea unei petreceri pentru a urmri meciul. Fotbalul American de Luni Noaptea este principala atractie a barurilor unde se pot urmri emisiuni sportive. In 1949, NBA s-a nscut din fuziunea Ligii Nationale de Baschet(echipe din orase mici) si Asociatia de Baschet a Americii( echipe din orase mari). Duelurile sub cos ale lui Wilt Chamberlain si Bill Russell in anii 1960 si cele 9 titluri NBA cucerite de Boston Celtics, antrenat de Arnold Red Auerbach din 1957 pana in 1966 , a ajutat la consolidarea stabilittii NBa-ului. Dezvoltarea unei ligi rivale, Asociatia Americana de Baschet (ABA) in 1967, a determinat NBA-ul s achizitioneze cei mai buni juctori din universitti apeland si la ajutorul suporterilor. Competitia dintre ABA si NBA a determinat ridicarea salariilor juctorilor ceea ce, in cele din urm, a dus la fuzionarea celor dou in 1967.

Managementul Afacerilor Afacerile economice reprezint, probabil, cea mai relevant activitate a economiei de pia contemporan, numrul, amploarea si diversitatea acestora crescnd n ultimele decenii considerabil. Ca atare, conducerea acestei activiti la ntmplare, dup principiul "vznd si fcnd" nu mai ofer garania obinerii unor performane nalte si durabile. In aceste condiii a aprut si s-a impus, ca o cerin a realizrii unor afaceri economice performante, managementul afacerilor economice. Managementul tradiional n domeniul produciei constituie n continuare un factor important care contribuie la prosperitatea ntreprinderilor, dar n ultimele trei-patru decenii, n prim-plan a trecut managementul afacerilor economice, iar n cadrul acestuia un rol deosebit de semnificativ l deine managementul afacerilor economice internaionale. Menionm c exist o stiin a conducerii afacerilor care presupune elemente comune, fie c este vorba de afaceri economice interne, fie c acestea se deruleaz ntre parteneri din ri diferite, dar care au si componente distincte, particularizri semnificative. Regula este aceea c afacerile economice internaionale prezint caracteristici mai deosebite ca grad de complexitate. In continuare vom avea n vedere n mod prioritar afacerile economice internaionale. Managementul afacerilor economice internaionale reprezint totalitatea conceptelor, a metodelor si instrumentelor necesare identificrii oportunitii afacerilor economice dintre parteneri aparinnd unor ri diferite, promovrii, negocierii, contractrii si derulrii acestora, Problemele managemeritului afacerilor economice internaionale sunt abordate din urmtoarea prspectiv : > ca teorie si practica de conducere a unei firme, de interes naional sau local; > ca management specific n cadrul companiilor multinaionale.. Intre cele dou perspective de abordare a managementului internaional exist unele deosebiri n ceea ce priveste anvergura si coninutul demersului managerial: firma multinaional este de regul o firma mare sau cel mai adesea o mega firm, deosebit de complex, cu activitate internaional permanent, reprezentnd n plan organizatoric expresia cea mai relevant a internaionalizrii afacerilor; activitatea internaional a unor firme de interes naional sau local,

chiar dac are caracter de permanen, se mpleteste cu activitatea intern, posibilitile de abordare a pieelor externe sunt mai limitate n comparaie cu prima situaie, mrimea firmelor de regul este mai modest, structurile manageriale au o veritabil vocaie internaional si sunt, la rndul lor, mai reduse numeric si uneori si calitativ; managerii ambelor tipuri de firme, naionale si multinaionale, trebuie ns s prezinte caliti deosebite, care le confer succesul n afacerile internaionale. Trsaturile managementului si ale managerului care acioneaza n mediul economic. internaional deriva din natura complex si adeseori contradictorie a mediului n care se desfasoara afacerile firmei. Acesta se distinge prin cteva trsturi: >complexitatea deosebit a componentelor macro si microeconomic; > diversitatea elementelor componente ale economiei mondiale; > economii naionale, grupri integraioniste, organizaii internaionale, firme ntr-o mare diversitate structural etc.; > abordarea si comunicarea n mediul intercultural; > riscul cu un grad superior, deerminat de complexitatea condiiilor, de multitudinea factorilor economici si extraeconomici; Mediul internaional economic are urmtoarele component Cercetarea pieei ca funcie a managementului afacerilor economice are urmtoarele obiective: definirea si delimitarea pieelor de interes; determinarea motivaiilor agenilor economici de a deveni parteneri de afaceri; studierea concurenei. Primul obiectiv, definirea si delimitarea pieelor de interes, necesit cercetarea complex a pieelor att la nivel macroeconomic, ct si microeconomic. Astfel, la nivel macroeconomic se cerceteaz politicile economice, cu deosebire cele comerciale reglementrile juridice care guverneaz piaa, iar la nivel microeconomic se stabileste capacitatea de absorbie a pieei sau de ofertare, sistemele manageriale practicate pe piaa respectiv, nivelul concurenei indigene si al firmelor strine, identificarea unor posibili parteneri de afaceri si culegerea informaiilor despre acestia (bonitate, solvabilitate etc). In final trebuie s se ajung la o concluzie dac piaa este destul de mare si sigur pentru desfasurarea unor afaceri. Al doilea obiectiv presupune identificarea si determinarea motivaiilor pentru generarea de cumprri si vnzri ale posibililor parteneri, cu specificarea ofertei de export sau a interesului de import. Al treilea obiectiv, studierea concurenei pe piaa respectiv, are n vedere att firmele indigene (locale, naionale), ct si cele strine care acioneaz pe piaa cercetat. De regul, se ncearc s se determine locul fiecrei firme concurente pe piaa respectiv. Concluzie. Cercetarea pieei se realizeaz printr-o activitate susinut de marketing care, n ultimele decenii, s-a impus ca o concepie si un sistem de metode si instrumente de conducere a economiei prin luarea n considerare, n mod prioritar, a problematicii pieei. Cunoasterea pieei presupune studierea

acesteia pe baza unui program care trebuie s conin etapele cercetrii, problematica si termenul n care trebuie parcurs fiecare etap, precum si cheltuielile necesare.

Promovarea afacerilor economice, ca funcie a managementului, reprezint totalitatea metodelor si instrumentelor specifice folosite pentru a face cunoscut ntreprinderea si oferta acesteia de produse si servicii ntr-un mediu socio-economic ct mai larg, pe piee ct mai numeroase care urmeaz a fi abordate pentru afaceri economice. Promovarea afacerilor economice internaionale se realizeaz ncepnd cu marca fabricii, a produselor. Elaborarea si susinerea printr-o strategie adecvat a unor mrci, impunerea lor pe piaa mondial constituie nu numai o msur promoional, dar si o condiie pentru a realiza afaceri economice internaionale durabile si performante. Promovarea se realizeaz, de asemenea, printr-un program complex de publicitate care foloseste o gam variat de mijloace, pres, radio, televiziune, scrisori publicitare, precum si prin trguri si expoziii interne si internaionale, prin conferine profesionale etc. Promovarea se realizeaz si prin aciuni de publicrelations, de sponsorizare etc. Intregul sistem de relaii al ntreprinderii cu mediul socio-economic n care acioneaz contribuie, n msura n care este corect conceput si executat, la promovarea afacerilor economice, la consolidarea acestora, la introducerea sau ntrirea poziiei ntreprinderii pe piaa intern si pe cea extern. Negocierea reprezint o funcie relevant a managementului afacerilor economice, prin care se pregteste si se fundamenteaz dccizia cu privire la afacerile ce urmeaz a fi ncheiate. Negocierea este o activitate complex care presupune angajarea unor specialisti ce trebuie s ntruneasc, pe de o parte, o serie de caliti native deosebite, iar pe de alt parte, o serie de caliti profesionale. Managementul negocierii presupune structurarea activitii pe urmtoarele etape: prenegocierea (pregtirea), desfasurarea tratativelor, postnegocierea si protonegocierea (o activitate paralel cu tratativele pentru sensibilizarea partenerilor). Negocierea contemporan presupune o pregtire temeinic, improvizaiile neputnd s duc dect la succese ntmpltoare. De asemenea, aceasta necesit exigene specifice privind comunicarea, argumentarea intereselor proprii, combaterea obieciilor partenerilor strini, competen si discernmnt n luarea deciziei. In zilele noastre s-au dezvoltat si perfecionat numeroase strategii, tactici si tehnici de negociere ce presupun un nalt profesionalism care, dac este dublat de talent si intuiie, asigur premise puternice pentru obinerea unor nalte performane n alacerile economice internaionale.

Managementul agricol

Politici agricole16.1. Locul politicilor agricole n cadrul politicilor economice Politicile economice sunt msuri pe care le ia statul i care v i z e a z anumite obiective, iar aplicarea lor influeneaz activitatea economic (deexemplu,valoarea PIB,rataomajului,ainflaiei,situaiabalaneidepli etc.).P e n t r u m a j o r i t a t e a e c o n o m i t i l o r , p o l i t i c i l e e c o n o m i c e r e p r e z i n t ansamblul interveniilor guvernamentale (decizii, aciuni, prioriti etc.) ndreptate spre influenarea cursului activitii economice n veder e a realizrii intereselor sale politice i sociale.C o m p o n e n t e l e p o l i t i c i i e c o n o m i c e p o t fi structurate astfel: politicimacroeconomice (n care sunt incluse politica fiscal, politica monetar i politica de venituri), politici comerciale i politici sectoriale . Politicile agricole i agroalimentare sunt politici sectoriale. Acestea se afl n corelaie direct cu alte politici sectoriale (indus t r i a l e , d e transporturi, de dezvoltare a comerului, turismului etc.). Totodat, politicile128

agricole trebuie corelate cu cele privind protecia mediului, dar i c u celelalte politici macroeconomice. Politicile macroeconomice ( n d e o s e b i p r i n c u r s u l v a l u t a r , r a t a dobnzii, inflaia i veniturile p e l o c u i t o r ) e x e r c i t o p u t e r n i c i n f l u e n asupra sectorului agroalimentar, putnd fi stimulative sau inhibitoare pn lalimita anihilrii efectelor politicilor agroalimentare. Cadrul macroeconomica r e c o n s e c i n e m a j o r e a s u p r a s e c t o r u l u i a g r i c o l i p r i n a l t e elemente ianume: omajul din sectoarele nonagricole limiteaz posibilitatea gsiriiunor locuri de munc celor ca re prsesc agricultura, iar preul ridicat alenergiei, transporturilor sau serviciilor genereaz creterea costurilor d e producie, afectnd piaa produselor agricole i agroalimentare. Politicile agroalimentare r e p r e z i n t a n s a m b l u l i n t e r v e n i i l o r guvernamentale care vizea z a m e l i o r a r e a i c r e t e r e a p e r f o r m a n e l o r sistemului agroalimentar d e - a l u n g u l f i l i e r e l o r s a l e . P o l i t i c i l e a g r i c o l e i agroalimentare se pot caracteriza dup obiective, instrumentele utilizate i regulamentele de operare.D e o b i c e i , p o l i t i c i l e a g r i c o l e v i z e a z o b i e c t i v e s i m u l t a n e , f a p t c a r e implic utilizarea unui set de instrumente i reglementri pentru atingereaacestora. Din acest motiv, politicile agricole sunt considerate ca fiind uneledintre cele mai complexe politici, ele trebuind s armonizeze, pe ct posibil,i n t e r e s e l e ( u n e o r i c o n t r a d i c t o r i i ) a l e p r o d u c t o r i l o r , c o n s u m a

t o r i l o r , contribuabili i guvernului. Un exemplu de politic agricol complex estecel al Politicii Agricole Comune (P.A.C.) a Uniunii Europene. 16.2. Obiectivele politicii agricole ngeneral,obiectivelepoliticiiagricoleiagroalimentaresuntsubordonateobiectivelorgeneralealepoliticiieconomice.Obiectivele generale alepoliticiieconomice care pot influena stabilirea obiectivelor politicii agricole suntmultiple.Printreacestea amintim:- atingerea/meninerea stabilitii macroeconomice; - s t i m u l a r e a c r e t e r i i e c o n o m i c e ; -stimularea proceselor de restructurare;- c o r e l a r e a d i s t r i b u i e i v e n i t u r i l o r ; -echilibrarea relaiilor comerciale externe.Ca obiective specifice ale politicilor agroalimentare amintim:- diminuarea imperfeciunilor n funcionarea pieelor agricole; - asigurarea securitii alimentare prin asigurarea unei oferte stabile de produse alimentare, la preuri rezonabile;-asigurarea stabilitii politice i sociale;- garantarea unui nivel de via echitabil i satisfctor fermierilor;

Managementul de roiect

Managementul proiectelor const n aplicarea cunotinelor, capabilitilor, instrumentelor i tehnicilor specifice pentru activitile unui proiect, care au obiective, scopuri i cerine definite, referitoare la timp, costuri, calitate i parametri de performan, activiti considerate ca importante i adecvate pentru finanare. Timpul, costul,calitatea i performanele sunt constrngeri pentru proiect. Definitii ale managementului proiectelor[modificare] Au fost formulate definiii diferite pentru sintagma managementul proiectelor (project management- engl.; gestion de projet -franc.). n "Manualul de management al proiectelor", elaborat n anul 1998 de Guvernul Romniei[1] se menioneaz c "managementul de proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor, ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei unor constrngeri, referitoare la timp, resurse i costuri". Standardul romn SR ISO 10006:2005[2] conine urmtoarea definiie (punctul 4.1.4): "Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea i ntreprinderea aciunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, n mod continuu." Managementul oricrui proiect include un set de principii, practici si tehnici folosite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in scopul producerii rezultatului dorit. Managementul de proiect este o disciplin dedicat planificrii, organizrii i managerizrii resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor i obiectivelor specifice ale proiectului.[1] Managementul proiectelor (MP) este o abordare metodic a planificrii i ghidrii proceselor proiectului de la start pn la terminare. MP este utilizat pe larg pentru controlul proceselor complexe ale proiectelor de dezvoltare a software. Dicionarul Webster's Online[3] ofer urmtoarea definiie: "Managementul proiectelor este ansamblul de activiti referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include planificarea, programarea i susinerea desfurrii activitilor cuprinse n proiect". n dicionarul Project Management Basics Glossary[2] este formulat o ampl definiie care nglobeaz coninutul esenial al managementului proiectelor: "Procesul de conducere a unui proiect care necesit aplicarea planificrii, construirea echipei (team-building), comunicarea, controlul, luarea deciziilor i competene de finalizare a proiectului, principii, instrumente i tehnici". Normele DIN 69901[4] standardizeaz o definiie concis: "Managementul proiectelor este setul complet de sarcini, tehnici, instrumente aplicate n timpul execuiei proiectelor". Standardul romn SR 13465:2007[5] conine o definiie cuprinztoare a managementului proiectelor: "Managementul proiectelor reprezint planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor proiectului, precum i managementul i leadership-ul tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului n cadrul criteriilor agreate de timp, costuri, domeniu de aplicare i performane/calitate." Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu caracter de unicitate.. Aceast caracteristic de a fi temporar contrasteaz cu procesele sau operaiile de producie care au caracter permanent sau semi-permanent, acestea continundu-i existena pentru crearea aceluiai produs sau serviciu n mod repetat.

Caracterul de unicitate al produsului, serviciului sau rezultatului implic s se efectueze ceva unic, n sensul c rezultatul final este diferit de alte produse sau servicii din categoria la care aparine, produsele/serviciile nu reprezint o "repetare". Fazele managementului proiectelor[modificare] Descrierea managementului proiectelor este posibil prin analiza ciclului de via al proiectelor, care se refer la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale cror denumiri i numr sunt determinate de necesitile realizrii scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de proiect trebuie s includ o analiz a riscului i o definiie a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiecrui rezultat livrabil (deliverable -n l.engl); exemple de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip funcional. Ciclul de via al proiectului este o colecie de faze, n general secveniale, care ofer structura i abordarea proiectului, ncepnd de la conceperea proiectului pn la terminarea acestuia. n abordarea tradiional, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului proiectelor este urmtoarea: ;iulutceiorp aereiini ;iulutceiorp aeratlovzed uas aeracifinalp ;eicudorp ed azaf uas iulutceiorp aiucexe ;lulortnoc i aerazirotinom ) iulutceiorp (aeredihcn) aerazilanifcompletion -n l.engl.,tradus i "nchidere"). n proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi suplimentate cu puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) n care este dezbtut i decis continuarea sau nu a proiectului. Un exemplu este procesul faze-pori. Exist i alte denumiri ale fazelor componente, de exemplu n Wideman Comparative Glossary of Project Management terms (2002)[3]: 1.Concepie; 2.Definiie; 3.Execuie; 4.Finisare (sau nchidere). Denumirile exacte difer pentru diferite industrii i organizaii. Institutul Naional pentru Standarde i Tehnologie din SUA (National Institute of Standards and Technology -NIST)[4] a elaborat un cadru general de management i proceduri tehnice pentru managementul proiectelor, care conine urmtoarele faze majore ale ciclului de via al proiectului: ;iulutceiorp aerenuporp i aeracifinalp ,aeralumrof iniierea i execuia proiectului; .iulutceiorp aeranimret uas/i aiiznart ,aeredihcn Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate nainte de a ajunge la "nchidere". Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare i/sau monitorizare. Este de observat c fazele nu reprezint pur i simplu un lan secvenial de pai, ci constituie procese iterative. De exemplu, problemele sau schimbrile care apar n faza de control pot

necesita re-planificarea sau chiar modificri ale obiectivelor i scopurilor stabilite n faza de iniiere a proiectului. Fazele unui proiect de dezvoltare internaional (ID). Proiectele de dezvoltare internaionale sunt prin definiie proiecte executate n ri n curs de dezvoltare, sunt destinate pentru dezvoltarea economic i social i sunt finanate din exterior, cel puin parial. Fazele majore ale unui ciclu de via generic pentru un proiect de dezvoltare internaional sunt prezentate n urmtoarea schem:[6] Identificare/concepieFezabilitate/definiie Dezvoltare/proiectare Aprobare/evaluare/finanare ImplementareOperaiuni/evaluare post-proiect. Proiectele ID sunt finanate de diferite instituii internaionale ( de exemplu, Banca Mondial etc.) sau de agenii internaionale de finanare (de ex. United Nations Development Program UNDP), prin mprumuturi sau granturi complete. Iniierea proiectului. n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este numit managerul (sau directorul) de proiect i se nominalizeaz competenele i atribuiile lui, sunt formulate obiectivele i scopurile proiectului. Totodat, se angajeaz resursele (materiale i umane) i se creeaz baza de date a proiectului. n faza de iniiere se elaboreaz un plan de management al proiectului, care ar trebui s includ sau s se refere la planul de managementul calitii n proiecte. n tiina managementului proiectelor, faza de iniiere mai este denumit i definirea proiectului. n timpul acestei faze, soluia preferat este evaluat i optimizat. Odat cu definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele pri interesate. Rezultatele unui proiect ( project outcome -l.engl.) sunt active tangibile sau intangibile create de proiect i pot fi reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme i produse de diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate i de procese operaionale, schimbri organizaionale, schimbri de resurse umane necesare pentru o funcionare de succes a organizaiei (cf. SR 13465:2007, punctul 5.1.10). Obiectivele proiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care managementul proiectului urmrete s o ating, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de obiective permite executarea complet a proiectului. Formularea obiectivelor trebuie s detalieze urmtoarele informaii: ;tceiorp nirp tarvil/taerc iuluicivres uas iulusudorp ela ecinhet elenamrofrep ierceif lutirfs i lutupecn urtnep etacifinalp eletad i iulutceiorp aeranimret urtnep atad activiti; ;(lutegub) iulutceiorp elirutsoc .eratpecca ed iiretirc Criteriile de acceptare a proiectului reprezint formulri ale modului n care recepionerii proiectului vor cdea de acord cu managerul proiectului c documentele proiectului, lucrrile sau serviciile livrate sunt complete i acceptabile. Definirea scopurilor proiectului se realizeaz prin descrierea coninutului lucrrilor (activitilor) care trebuie efectuate i a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici i funciuni specificate; aceste scopuri urmresc s cuantifice obiectivele proiectului.

Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zis este precedat de o sub-faz de pregtirea planificrii, care include specificarea performanelor i studiul de fezabilitate. Specificarea performanelor, n contextul pregtirii planificrii, are un caracter general, preciznd ce este de ateptat s asigure construcia, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate. Aceast specificare acoper att ntregul proiect, ct i fiecare faz critic pentru realizarea obiectivelor generale. Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n studiul asupra oportunitii derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau serviciul care ar urma s fie furnizat i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se definete obiectivul proiectului i sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie s precizeze n principal: lutceiorp arud av tc? ?lutceiorp (libazef) libazilaer etse ?lutceiorp atsoc av tc Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele urmtoare ale proiectului. Planificarea proiectului definete i rafineaz obiectivele de realizare a proiectului (termene, costuri etc.) i selecteaz cea mai bun dintre alternativele de desfurare a activitilor pentru a atinge obiectivele propuse. Planificarea stabilete i susine definiia i scopurile proiectului, modul n care va fi efectuat proiectul (proceduri i sarcini), rolurile i responsabilitile, estimrile de timpi i costuri. Planificarea proiectului dezvolt i susine planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida att execuia proiectului ct i controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul planului de management al proiectului este de a documenta rezultatele procesului de planificare i de a furniza un document de referin pentru managerizarea proiectului.[7][5] Concomitent cu planificarea propriu-zis a proiectului (descris mai jos ntr-o succesiune de pai), este necesar s se efectueze i managementul calitii n proiecte. Planificarea include: ;tazilaer ed rolevitceibo aereircsed i aerinifed etatluzer etirefid ecudorp a urtnep erasecen ,eralucitrap uas elareneg rolitivitca aereircsed livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilitilor persoanelor; ;elairetam i tc ,enamu tta ,erasecen rolesruser aeracifinalp ;erasecen elecaoljim uc elibinopsid rolecaoljim aerarapmoc ertnid rolenedneped aeracifitnedi :etatcepser iubert rov erac elanoiziverp rolenemret aerilibats activiti (a succesiunii lor), estimarea duratelor activitilor i planificarea calendaristic, stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse; tativitca ed pit eraceif ep erasecen rolesruser rolirutsoc aeramitsee;

rolesecorp rorutut la ulbmasna nu ac ,iulutceiorp la tnemeganam ed iulunalp aerilibats planificate, cu identificarea riscurilor i a modurilor de management al acestora. Planul de management al proiectului integreaz toate planurile individuale cum sunt: planul calitii, planul de management privind prile interesate, planul de comunicare n proiect, planul de achiziii, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include att modul n care va fi managerizat proiectul, ct i modul n care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele i fazele tehnice, precum i specificaiile produsului. Managementul cu succes al proiectului necesit planificarea minuioas pentru satisfacerea obiectivelor tehnice, satisfacerea cerinelor de timp ale proiectului i ncadrarea n bugetul proiectului. Planificarea proiectului nu este o tiin exact: dou echipe de lucru diferite ar putea genera planuri foarte diferite pentru acelai proiect. Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs n 5 pai: ;rolitivitca aeracifitnedi ;rolesruser i roletarud aeramitse ;rolitivitca rolenedneped i roliialer aeracifitnedi ;eramargorp urtnep (pmit ed ,esruser ed) roliregnrtsnoc aeracifitnedi .iirmargorp aerilibats Formularea obiectivelor proiectului i a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate pentru a descrie proiectul ca un grup de activiti sau sarcini. O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului, a crui executare poate fi ncredinat unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei). Termenul de sarcin este considerat, n general, n planificare, ca fiind sinonim cu activitate.[8] Totui, n multe aplicaii, activitile sunt considerate ca fiind subdivizate n sarcini.[9] Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un nceput i un sfrit, identificabile, i prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate n serie sau n paralel, conform cu dependenele lor reciproce. Dependenele dintre activitile proiectului prezint relaia de ordine ntre dou activiti succesive, exprim legtura dintre activiti. Legtura cea mai folosit este cea de tip Sfritnceput, adic leag evenimentul de sfrit al activitii precedente cu evenimentul de nceput al activitii urmtoare. Dependenele logice dintre activiti pot fi definite utiliznd o diagram n reea a activitilor, care permite identificarea unui drum critic. Sarcinile trebuie s fie asociate cu aa-numitele repere de referin (denumite i jaloane; n l.engl.-milestone; n l.franc.-jalon). Un reper de referin (jalon) reprezint un eveniment intermediar important care survine n cursul unei realizri, asociat cu obinerea unui rezultat important sau cu o analiz de stadiu, caracterizat drept critic. Exemple: nceperea sau terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor clientului, furnizarea unui dosar, recepia unui echipament, decizia de a construi un prototip etc. O mare utilitate n planificarea activitilor proiectului are dezvoltarea unei structuri de descompunere a lucrrilor (work breakdown structure)[6] (cu acronimul WBS-

l.engl.; structure de dcoupage du projet -l.franc.). Expresia din l.englez Work Breakdown Structure a fost tradus n l.romn i "Structur detaliat orientat pe activiti".[10] O structur de descompunere a lucrrilor este o grupare a elementelor proiectului, orientat pe sarcini i activiti, care organizeaz i definete scopul global al proiectului, ajut la stabilirea bugetului previzionat i identific rezultatele livrabile dorite. Un element al proiectului n WBS poate fi un produs identificabil, un set de date, un serviciu sau orice combinaie a lor. Descompunerea ierarhizat, pe niveluri descendente, a lucrrilor n elemente mai uor de analizat, reprezint o descriere din ce n ce mai detaliat a elementelor proiectului, pn ce rezultatele livrabile sunt definite cu detaliere suficient pentru a susine viitoarele faze ale proiectului ( planificare, execuie, control i finalizare). Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos n schema WBS) sunt denumite pachete de lucrri (work packages -l.engl.). Fiecare pachet de lucrri este caracterizat prin definirea lucrrilor de realizat, un responsabil unic, un buget i elemente de termene, fie o durat, fie legturi cu alte pachete anterioare sau posterioare. Pachetele de lucrri definesc sarcini specifice care contribuie la realizri definite. Structura de descompunere a lucrrilor este reprezentat grafic ca o diagram arborescent, cu itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel superior. Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc n urmtorii pai. tnemele aeracifitnedIelor majore ale proiectului, care corespund unui ansamblu de sarcini sau unei singure sarcini. n general, elementele majore vor fi livrabilele proiectului i managementul proiectului. Totui, elementele majore trebuie s fie totdeauna definite n funcie de modul n care proiectul va fi managerizat n realitate. De exemplu, fazele ciclului de via al proiectelor pot fi utilizate pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele proiectului vor fi repetate pe al doilea nivel. Livrabilele pot fi interne, externe sau provizorii. tseca ep etatlovzed if top itivitca urtnep etarud i irutsoc ed etavceda iiamitse cad ediced eS nivel de detaliere, pentru fiecare element. emelE .elibacifirev etatluzer ac ,rolelibarvil ela etneiutitsnoc eletnemele cifitnedi eSntele constituiente trebuie s fie definite n termenii modului n care vor fi realizate, n realitate, lucrrile proiectului. Rezultatele verificabile pot include servicii, precum i produse. De exemplu, pentru un produs fabricat ca rezultat al proiectului, elementele constituiente ar putea include diferitele componente idividuale ale produsului, plus asamblarea final. roirefni lulevin ep ed elirumeti cad (a :dnnimaxe ,iirenupmocsed aenidutitceroc cifirev eS sunt att necesare, ct i suficiente pentru finalizarea (realizarea complet) a itemului descompus; b) dac fiecare item este definit clar i complet; c) dac fiecare item poate fi n mod adecvat programat, bugetat i alocat unei uniti specifice o organizaiei (departament, echip de lucru, persoan).[9] Estimarea duratelor i a resurselor necesare, considerat ca al doilea pas al procesului de planificare, urmrete s identifice cerinele de timpi i resurse pentru pachetele de lucrri i pentru activiti. Duratele acestora se estimeaz pe baza experienei experilor sau n funcie de cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea lucrrilor. Totui, valorile estimate sunt numai cele mai bune aprecieri, fr a fi predicii perfecte.

Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare etc. Planificarea resurselor const n a determina ce fel de resurse sunt necesare i ce cantiti din fiecare resurs, pentru a ndeplini activitile proiectului. Cerinele de resurse identificate sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu ncrcarea lor, programarea i controlul acestora. Identificarea relaiilor i dependenelor activitilor. ntre toate activitile necesare pentru derularea proiectului vor exista anumite relaii logice, care vor depinde de succesiunea logic a acestor activiti. Unele dependene (relaii logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrrii. Acestea implic deseori limitri fizice; de exemplu, ntr-un proiect de construcie a unei cldiri, fundaia trebuie s fie construit nainte de nlarea suprastucturii. Alte dependene sunt discreionare, fiind definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste dependene "discreionare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu de aplicaii particular, fie n cazul n care o succesiune specific este dorit, preferat. Exist mai multe metode pentru punerea n eviden a relaiilor de ordine ale activitilor: Metoda diagramelor de preceden sau metoda PDM (Precedence Diagram Method[7] -n l.engl.) este o metod de construire a diagramei n reea a activitilor, care folosete dreptunghiuri saunoduri pentru reprezentarea activitilor i sgei care unesc activitile, pentru reprezentarea dependenelor. Mai este denumit "reea cu activiti pe noduri" (AON). Metoda PDM poate fi aplicat manual sau pe calculator. Relaiile de dependen sau de preceden pot fi de 4 tipuri: Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate ncepe dect dup ce se termin activitatea predecesoare. nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea succesoare s poat ncepe. Sfrit-Sfrit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s se termine nainte ca activitatea succesoare s se poat termina. nceput-Sfrit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea succesoare s se poat termina. Aceasta se folosete foarte rar i numai de ingineri profesioniti n programarea proiectelor. Cea mai folosit este relaia Sfrit-nceput. Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl)[8] este o metod de construire a diagramelor n reea a activitilor, n care activitile sunt reprezentate prin arce i sunt conectate prin puncte, denumite noduri, pentru a prezenta relaiile de dependen. Aceast metod mai este denumit reea cu activiti pe arce (AOA) i este mai rar utilizat astzi dect metoda PDM. Metoda ADM utilizeaz numai dependenele Sfrit-nceput i poate necesita folosirea activitilor fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a defini corect dependena dintre activiti, ns arcul respectiv nu reprezint nici o activitate. Metoda diagramelor condiionate (Conditional Diagramming Method -l.engl.) permite activiti ne-secveniale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau ramuri condiionate (de exemplu, o actualizare a desenului care este necesar numai dac controlul detecteaz erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri condiionate.

abloane de reele (network templates) sunt reele standardizate care pot fi utilizate pentru a urgenta pregtirea diagramelor n reea a activitilor[9]. Acestea pot include un proiect ntreg sau numai o parte de proiect. Prile de reea sunt deseori denumite sub-reele. Astfel de sub-reele sunt utile, n special, cnd un proiect include cteva caracteristici identice sau aproape identice, de exemplu planee ntre etaje ntr-o cldire nalt de birouri, sau teste clinice ntr-un proiect de cercetare farmaceutic, sau module de program ntr-un proiect de software. Identificarea constrngerilor pentru programare. Constrngerile (restriciile) n programare sunt factori susceptibili de a condiiona sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor i activitilor i poziia lor n timp. Exist dou opiuni fundamentale n programarea proiectului: ;esruser ed iregnrtsnoc uc t ed iregnrtsnoc ucimp. Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n analiza succesiunii activitilor, a duratelor activitilor, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfurare a proiectului, care trebuie s precizeze datele de nceput i de sfrit pentru activitile proiectului i datele planificate pentru jaloane. Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai resursele disponibile trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi depite. Exemple de constrngeri referitoare la resurse pot fi: disponibilitatea, securitatea, consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deciziile de programare condiionate de disponibilitatea limitat a resurselor (referitoare la datele de nceput i de sfrit) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor (resource leveling- l.engl.). Aceast nivelare const n reordonarea activitilor innd seama de succesiunea logic i de restriciile de disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci cnd o activitate nu poate fi realizat la o anumit dat din lipsa resurselor, ea este suspendat pn cnd resursele necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o durat mai mare a proiectului dect cea dorit n programarea preliminar. Programarea cu constrngeri de resurse este guvernat de algoritmi de tip euristic. Se pot folosi euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente n primul rnd pentru activitile critice". Sunt disponibile software pentru managementul proiectelor care automatizeaz calculele datelor de nceput i sfrit ale activitilori aplicarea nivelrii resurselor, astfel genernd mai multe alternative de programare. La programarea cu constrngeri de timp prioritatea precumpnitoare este de a termina proiectul la o dat specificat. Aici pot aprea dou categorii de constrngeri: lurotananif ed eturec if top irnoiidnoc ed leftsA .elibarvil ronu aeranimret urtnep esupmi etaD proiectului, de clientul proiectului sau de ali factori externi. enaolaj uas etnatropmi etneminevEmajore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea unor livrabile, o dat ce au fost programate devin date ateptate. Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe metode care permit s se determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse i alte constrngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt: Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl)[9], respectiv Mthode de chemin critique-l.franc. a fost dezvoltat n decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM calculeaz valori deterministe pentru termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere,

termenul minim de terminare i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd seama de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp a activitilor (float sau slack-l. engl.), care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o activitate fa de termenul minim de ncepere, fr a produce ntrzierea datei de terminare a proiectului. ntr-o diagram-reea a activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care determin termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definete ca drumul cu cea mai lung durat prin reea. Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.)[10] este o tehnic de evaluare i de analiz a programelor, conceput de firma Booz, Allen i Hamilton, tot n anii 1950, i a fost aplicat iniial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice POLARIS pentru submarinele POLARIS. Aceast metod utilizeaz logica reelei de activiti, n care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori deterministe (ca n metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estimaii medii ponderate ale duratelor activitilor individuale, care permit calculul estimaiei duratei totale a proiectului, ca durat medie. n metoda PERT, pentru fiecare activitate se iau n considerare trei estimri ale duratelor: durata cea mai optimist, durata cea mai pesimist i durata cea mai probabil. Metodele CPM sau PERT sunt utilizate n toate tipurile de lucrri de construcii inginereti sau civile, n proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spaiale, a sistemelor de calculatoare mainframe. Exist programe de calculator disponibile pentru a efectua toate calculele necesare n metoda PERT. Execuia proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin desfurarea activitilor prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces. n aceast faz sunt implementate planurile, sunt distribuite informaii, se fac contractri. In faza de execuie, echipa proiectului i resursele necesare vor fi gata pregtite pentru a efectua activitile proiectului, conform programrii i scopurilor definite anterior. Pentru execuia proiectului sunt necesare anumite instrumente i tehnici, dintre care fac parte: Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs. Cunotinele necesare sunt asigurate de ctre resursele umane ale echipei proiectului. Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se autorizeaz nceperea lucrului la diferitele activiti sau pachete de lucrri, la momentele planificate i n succesiunea prevzut. Sistemul informaional pentru managementul de proiect (Project management information system-acronim PMIS, n l.engl.)[11] este un sistem bazat pe tehnic de calcul care const din instrumente i tehnici utilizate pentru a colecta, a integra i a structura informaiile necesare managerilor i factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul proiectului. Acest sistem sprijin planificarea, execuia i finalizarea obiectivelor managementului proiectului. n faza de execuie, echipa de management a proiectului colecteaz informaii ntr-o baz de date. PMIS este utilizat pentru a compara baza de referin cu ndeplinirea real a fiecrei activiti, pentru a manageriza materiale, pentru a colecta date financiare i a conserva nregistrri n scopuri de raportare. Informaiile colectate cuprind date asupra evoluiei proiectului la zi, asupra timpilor consumai i asupra cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial software PMIS. Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n cursul execuiei proiectului.

Monitorizarea i controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului s fie ndeplinite i se realizeaz n timpul execuiei proiectului prin monitorizarea resurselor, a calitii i a costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea iniial i actualizri, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci cnd este necesar. Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii: muc s se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfurrii acestuia; muc s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor monitorizate cu planul proiectului; muc s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a efectua schimbrile care l vor readuce la planul iniial. Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele asupra performanelor trebuie s conin informaii asupra schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor i calitii. Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului: ;erinilpedn ed ejatnecorp uc ,itivitca ed etsil ;iulutceiorp ela pmit n ezilana ecifarg-reea; aG emargaidntt de ealonare calendaristic a activitilor; .gnul nemret ep etceiorp urtnep ,elauna uas elaunaimes ,elairtsemirt ,eranul eiucexe ed etraopar Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor: analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent sunt utilizate analize ale varianei costului i programrii; analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp, pentru a determina dac performanele se mbuntesc sau se diminueaz; analiza valorii realizate (earned value analysis n l.engl.)[12], denumit i analiza valorii ctigate, este cea mai complet metod utilizat pentru analiza performanelor proiectului. Aceasta integreaz msuri asupra scopului, costului i programrii. La analiza valorii realizate se compar cantitatea de lucrri planificate cu cea care s-a realizat n realitate, pentru a determina dac performanele de costuri i programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Curba n form de S a cheltuielilor indic valoarea cumulat a cheltuielilor asociate consumului de resurse, n funcie de durata de execuie a activitii (lucrrii). Evaluarea performanelor proiectului. Parametrii de performan monitorizai trebuie s fie evaluai n fiecare punct de analiz n timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compar cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte de analiz regulate i se analizeaz orice abatere fa de plan, pentru a decide asupra aciunii de corecie necesare. Intervenii pentru schimbri n proiect. Dac proiectul n derulare este n mod evident n afara limitelor de control (de toleran), n sensul c duratele de execuie, costurile i nivelurile de

calitate sunt diferite semnificativ fa de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de intervenie. Natura exact a interveniei va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului. Finalizarea proiectului const n acceptarea formalizat a rezultatelor proiectului i terminarea ordonat a acestuia. Finalizarea include: nchiderea administrativ care implic generarea, colectarea i diseminarea informaiilor pentru a formaliza terminarea proiectului; nchiderea contractului: terminarea i decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricror probleme deschise. nchiderea administrativ const din verificarea i documentarea rezultatelor proiectului, pentru a formaliza acceptarea produsului proiectului de ctre sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele proiectului pot fi dezvoltate sub urmtoarele forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile, rezultate acceptate (predate beneficiarului). Inchiderea administrativ include colectarea nregistrrilor proiectului, asigurarea c acestea reflect specificaiile finale, analiza succesului proiectului i a beneficiilor obinute, arhivarea acestor informaii. Trebuie pregtit i distribuit acceptarea formalsub forma documentaiei care confirm c sponsorul sau clientul au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt n concordan cu specificaiile. nchiderea contractului este similar cu nchiderea administrativ prin faptul c include att verificarea produsului final, ct i actualizarea nregistrrilor care reflect rezultatele finale i arhivarea informaiilor pentru utilizri viitoare. Documentaia proiectului[modificare] Documentele proiectului includ toate datele, informaiile, cunotinele necesare pentru a sprijini activitile proiectului, pe parcursul ntregului ciclu de via. Un set minim de astfel de documente include: rezumatul proiectului cuprinde informaii necesare pentru a sprijini demararea (start-up) proiectului; studiul economic al afacerii (business case-l.engl.) este un document esenial care justific montajul proiectului; documentul de iniiere a proiectului conine toate informaiile care descriu "ce, de ce, cnd, cine, cum (what, why, when, who, how)"; planul proiectului sau planul de execuie a proiectului care trebuie revzut i up-datat n timpul ciclului de via al proiectului; raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza post-implementare -documente care dovedesc dac au fost realizate beneficii i care ofer recomandri pentru mbuntiri viitoare. Managementul proiectelor prin lan critic[modificare] Managementul proiectelor prin lan critic (Critical Chain Project Management-n l.engl.)[13] este o metod de planificare i management al proiectului care pune accentul pe resursele necesare (fizice i umane) pentru a executa sarcinile proiectului. Aceast abordare a

managementului proiectelor a fost dezvoltat de Eliyahu M. Goldratt i publicat n 1997 i se bazeaz pe metode i algoritmi derivai din Teoria constrngerilor (Theory of Constraints- n l.engl.). Lanul critic este succesiunea de elemente terminale dependente de relaiile de preceden i de resurse, care evit ca un proiect pentru care exist resurse limitate, s fie terminat ntr-un timp mai scurt. Dac disponibilitatea resurselor nu este o constrngere, atunci lanul critic al proiectului devine acelai cu drumul critic. Pentru detalii-vezi [11]

Ce este managementul?

Din Antichitate i pn la nceputul secolului XX s-a utilizat termenul de conducere", paternitatea termenului de management" fiind atribuit lui F. Taylor i, ulterior, lui H. Fayol.

1.1. Conducere sau management? Prin lucrrile lor de pionierat, Principiile managementului tiinific (1911) i, respectiv, Administraia industrial i general. Prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul (1916), Taylor si Fayol au definit specificul, coninutul funcional al noului domeniu de studiu, criteriile dezvoltrii economiei, ale obinerii eficienei ei. Astfel, unul dintre cele mai frapante elemente aici este discrepana dintre istoria ndelungat a activitii de management i vrsta tnr - n timp istoric - a tiinei managementului (O. Nicolescu, 1995, p. 45), aflat nc n curs de consolidare. Exista o similitudine a afirmarii stiintei managementului cu situaia afirmrii pedagogiei ca tiin a educaiei: Ambele au aceeasi evolutie: durat mare a acumulrii experienei, a validrii i generalizrii n idei tiinifice; Ambele au aceeai tranziie dificil de la reguli i norme practice la principii, la clarificarea i definirea explicit a domeniului de studiu, a consolidrii limbajului i a metodologiei de cercetare a problematicii specifice ; Ambele au aceeai evoluie de la faza empiric, pretiinific (din Antichitate pn la sfritul secolului al XlX-lea), la cea a conturrii conducerii tiinifice i a evidenierii rolului relaiilor umane (pn la mijlocul secolului XX) i la cea modern, n curs de consolidare, n cazul tiinei managementului. De ce ? Pentru c ambele :

abordeaz aspecte ale activitii umane, ale dezvoltrii, organizrii raionale i creative a acesteia. Aici, factorul uman i relaiile organizaionale sunt prioritare n realizarea scopurilor, alturi de mobilizarea resurselor specifice desfurrii activitii i respectarea unor criterii de evaluare; urmresc succesul, eficiena, progresul, progresul aciunilor, rezultatelor; marcheaz o larg diversitate de experiene, stiluri de concepere i realizare a aciunilor, conform situaiilor concrete; au un pronunat caracter interdisciplinar. De la acest paralelism evolutiv, principial nu mai rmne dect un pas de fcut: la grania dintre cele dou domenii, se poate contura o nou disciplin, n curs de definire i aplicare managementul educaional/pedagogic.

1.2. tiina managementului, managementul tiinific, arta managerial

Distincia dintre aceste aspecte este cea dintre teoria constituit dup criteriile fiinrii unei tiine i modul practic al aplicrii ideilor, conceptelor, teoriilor, legilor stabilite, a metodologiei de cercetare n situaii concrete, diversificate. tiina (teoria) managementului reprezint condiia prim pentru practicarea unui management de calitate, eficient, raional, creativ, orientat spre succes, dezvoltare i ndeprtat de empirismul primar al desfurrii unei activiti. Altfel spus, managementul tiinific, raional, ca aplicaie a tiinei manageriale, este ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico-metodologice furnizate de tiina managementului sunt operaionalizate n practica social" (O. Nicolescu, 1995, p. 52). Dar nseamn i miestrie, art, creativitate, imprimate de personalitatea managerului. Scopul final al unui management tiinific nu este dect diminuarea, limitarea empirismului conducerii curente, n favoarea uneia raionale i adaptabile (prevedere, organizare, decizie, coordonare, ndrumare, evaluare, reglare), n activitatea oricrui manager. Conducerea empiric se desfoar pe baza imitaiei unor modele anterioare, a bunului -sim, a experienei proprii, a mentalitii vznd i fcnd", a rezolvrii ad-hoc", a aproximrii elementelor implicate i a consecinelor. Conducerea empiric presupune: rezolvarea problemelor fr analize specifice, fr formularea de ipoteze i soluii variate, ci n baza experienei concrete, cu eforturi sporite, ci ocolitoare i nesigure, fr obiective clare, fr instrumente adecvate, cu o informare redus, n lipsa unor programe clare, prin spontaneitate, pe baz de improvizaie, prin acumulare de rutin, fr perspectiv, fr criterii precise de evaluare, pe baza bunelor intenii, prin ndeplinirea normativelor date ierarhic. Dimpotriv, n sintez, conducerea tiinific, managerial se bazeaz pe:

raionalitate, de la pregtire pn la analiza final i optimizarea activitii; afirmarea creativitii, pentru adaptarea la situaii concrete, pentru dezvoltare; obiectivitate n concepere i evaluare; participare activ i comunicare, cooperare; utilizarea sistemului informaional; coordonare, ndrumare i stimulare; cunoaterea i dirijarea resurselor, proceselor; conturarea i respectarea unui sistem de principii de eficien i calitate; obiective clar stabilite i urmrite explicit; utilizarea unor metode specific manageriale; respectarea inutei tiinifice n realizarea funciilor manageriale ; promovarea cercetrii manageriale ; insistena n formarea culturii specifice i a profesionalizrii manageriale .a.

S reinem, aadar, acum, ca elemente necesare construirii unui model funcional pentru ntreprinderea noastr: managementul pedagogic este tiina i arta trecerii de la empirismul conducerii, dirijrii la raionalitatea i creativitatea ei. Iar aceasta poate fi dezvoltat, teoretic i practic, pe dimensiunile: conceptual, procesual, situaional-operaional, funcional, metodologic, psihosociologic, formativ-educativ propriu-zis, creativ. i R.B. lucu (2000, pp. 43, 71-94) dezvolt n aplicaie, ca dimensiuni ale managementului educaional al clasei de elevi: ergonomic, psihologic, psihosocial, normativ, relaional, operaional, creativ. Complexitatea acestor dimensiuni ale managementului teoretic i practic, n tendina lui de a deveni de calitate, performant, eficient, democratic, uman, se reflect chiar i n limbajul specific utilizat. Etimologia i modul de intrare, de traducere ntr-o limb au generat un polisemantism aparte: lat. manus (mn, manevrare, pilotare, conducere, strunirea cailor); fr. manege; it. maneggio \ engl. to manage (a reui, a conduce, a rezolva, a face fa la, a dirija, a izbuti, a struni elemente pentru un el, a administra, a manevra, a stpni, a se descurca, a gsi mijloace, a reui, a se pricepe s, a crmui, a duce la bun sfrit); engl. management (activitatea/arta de a conduce, abilitate, organizare, reuita n atingerea obiectivelor, adoptarea deciziilor optime n proiectarea i realizarea proceselor); engl. manager (conductor, administrator, organizator, director, coordonatorul unei echipe). Enumerarea sensurilor ne indic dou accepii, corelate intuitiv cu aspectul teoretic i practic al managementului (mai complex dect conducerea): sensul larg (activitate uman complex de pregtire, concepere, organizare, coordonare, administrare a elementelor implicate n atingerea unor obiective) i sensul restrns (conducerea operativ, curent). Dar managementul coreleaz (i nu se limiteaz) cu ali termeni, coneci (E. Mihuleac, 1999, p. 10), cum se ntlnete adeseori:

administrare (ansamblu de operaii statice pentru gospodrirea, crmuirea resurselor, lucrurilor, bunurilor); gestionare (parte a conducerii - pstrarea, mnuirea bunurilor, a resurselor ncredinate); organizare (parte a managementului, de structurare a activitii i resurselor, relaiilor); coordonare; : ndrumare; antrenare; alte pri ale managementului, necesare aplicrii deciziilor i atingerii obiectivelor, ca funcii.

R.B. lucu (2000, pp. 41-42) pune accent chiar pe una dintre confuziile terminologice cu consecine importante n practic: administraie i management, urmrind unele criterii definitorii (obiective, criterii de succes, resurse, decizie, structur, roluri, atitudini, aptitudini). Astfel, administrarea se caracterizeaz prin: formularea n termeni generali a obiectivelor, obinerea succesului prin prevenirea erorilor, plasarea resurselor n plan secundar, adoptarea de decizii puine i pentru multe persoane, ierarhii i domenii de responsabilitate ample, precizarea rolului de arbitru al administratorului, accentuarea rolului procedurilor, conformismului, pasivitii, prudenei, raportrilor periodice. Pe cnd managementul se remarc prin: formularea de obiective strategice i operaionale, cutarea condiiilor de obinere a performanei msurabile, abordarea prioritar a resurselor, adoptarea deciziilor de diferite tipuri i grade de complexitate, practicarea delegrii de autoritate, considerarea managerului ca protagonist al organizaiei, prin atitudini activizante, creative, punerea accentului pe rezultate i pe analiza lor complex. O alt condiie care caracterizeaz tiina consolidat a managementului este dat de existena unei legiti, a unor principii specifice. Dei a dominat atta timp conducerea practic, n care s-au conturat norme i reguli, s-a putut totui formula, prin generalizare, un sistem de principii coordonatoare, grupate n jurul problemei atingerii performanei n realizarea obiectivelor organizaiei. Sintetiznd variate contribuii n tem, putem contura un tablou al celor mai frecvent citate principii ce trebuie respectate n managementul tiinific, raional i creativ :

al eficienei; al utilizrii cu maxim randament a ntregului sistem (elemente teoretice, procese, relaii, resurse, efecte); al eficacitii (calitii, performanei); al rolului central al obiectivelor; al participrii specifice i responsabile a tuturor factorilor organizaiei; al asigurrii dinamismului conducerii, al promovrii unor norme de conduit participativ (rspundere, iniiativ, motivaie, autoritate, disciplin, cooperare .a.); al antrenrii echilibrate a elementelor ntr-o organizare raional (scopuri, aciuni, resurse, mijloace, metode, factori, relaii, rezultate); al adaptrii sistemului de management la caracteristicile concrete ale organizaiei; al motivrii tuturor celor implicai.

Acumulrile teoretice i practice n domeniu au permis, n timp, trecerea de la conceptul restrictiv, de conducere" (planificare, organizare, dirijare, comand, control, cu accent pe activiti, pe execuie, pe disciplin, ierarhie, ordine, raionalizare de ctre conductor), la cel mai general, de management". Acesta pune accent pe procese, situaii, pe activarea resurselor, participarea resurselor umane, pe raionalitatea i umanizarea deciziilor, pe motivare, pe sistemele informaionale i de comunicare, pe prioritatea succesului i a performanei, pe coordonare i stimulare, pe valorificarea climatului, pe o viziune uman asupra funciilor conducerii clasice. De aici i nevoia de cultur managerial, de profesionalizare managerial, de abordare interdisciplinar a teoriei i practicii manageriale, de considerare i ca tiin, i ca art, miestrie.

1.3. Modele interpretative ale managementului

Pentru clarificarea orientrilor n managementul educaional, considerm util s nregistrm critic i principalele modele de abordare, interpretare n tiina managementului, n conturarea lor progresiv n timp (O. Nicolescu, 1995, pp. 46-48; E. Mihuleac, 1994, pp. 161168; I. Petrescu, 1993, pp. 14-20): coala clasic" (F. Taylor, H. Fayol): aduce n prim-plan rolul resursei umane, al managerului n prevederea, organizarea, decizia, coordonarea, controlul activitilor, pentru obinerea unui randament sporit, prin raionalizarea procesului, relaiilor, dar aplicabile cu preponderen n domeniul economic; coala conducerii funcionale" : contureaz un sistem de cunotine, principii, teorii aplicabile n realizarea funciilor manageriale ca dimensiuni eseniale, dar cu minimalizarea factorului uman; coala empiric" (neoclasic): promoveaz conducerea ca studiu al experienei curente pentru a desprinde noi generalizri i concepte, consider respectarea normativitii o cheie a eficienei, a creterii profitului, productivitii, ca i preocuparea conducerii pentru obiective, pentru descentralizare, motivare, climatul de competitivitate; coala relaiilor umane", a comportamentului social: aaz n centrul conducerii soluionarea problemelor prin folosirea relaiilor interpersonale, colaborarea n grup prioritar fa de activitatea individual, relaiile de comunicare, descentralizarea, delegarea, structurarea n jurul obiectivelor, climatul organizaional ca factor motivaional; coala sistemelor sociale": insist pe rolul subsistemelor n organizaie, integrate apoi n jurul obiectivelor, al deciziilor, pe rolul dominant al reelelor de comunicare, al motivrii, al stimulrii continue; Sistemul bazat pe comportament" : promoveaz teza adaptrii oamenilor la specificul organizaiei i al muncii, dup situaia concret, utiliznd concepte i metode psihologice (orientarea behaviorist), sociologice (sistemul de valori, dinamica de grup, roluri i statusuri), accentueaz rolul funciilor de organizare, coordonare, antrenare/motivare, evaluare;

coala cantitativ" : pune n valoare contribuii ale altor discipline exacte (matematice) pentru introducerea metodelor i tehnicilor cantitative n coordonare, organizare, a instrumentelor matematico-statistice, a echipelor interdisciplinare pentru pregtirea n variante a deciziilor, previziunilor, a recurgerii la utilizarea calculatorului; coala teoriei deciziei": prin utilizarea cercetrilor operaionale (matematice) raporteaz managementul la selectarea din mai multe variante posibile a unui anumit curs de aciune (felul deciziei, procesul, persoanele implicate, natura i structura organizatoric, relaiile indivizilor i ale grupurilor, constituirea sistemului informaional i de comunicare, analiza valorilor, msurarea gradului de risc i probabilitate); coala sistemelor de comunicare" : vede managerul ca un centru de comunicaii, cu rolul de a primi informaii, a le stoca, prelucra i coordona, chiar cu utilizarea sistemului informatic actual; Orientarea sistemic" : descrie managementul ca un sistem de programe i metode de analiz pentru asigurarea unei caliti ridicate, cu reducerea gradului de risc al deciziilor prin abordarea organizaiei ca sistem, cu explicarea interdisciplinar, analitic i sintetic a proceselor i relaiilor, cu explicarea i prevederea dinamismului, cu folosirea raional a metodelor, limbajelor, relaiilor, structurilor; Modelul japonez" nsumeaz mai multe reguli privind obinerea eficienei, performanei : conducerea centrat pe oameni i pe relaii interumane, accentuarea rolului pregtirii, culturii, competenei, valorii oamenilor i evalurii lor corespunztoare, al controlului calitii, respectarea riguroas a normelor muncii, utilizarea sistemului informaional de vrf, introducerea rapid a noului, utilizarea planificrii de inovare; coala modern de conducere" evideniaz ca idei prioritare: ancorarea cercetrii manageriale n domeniul practicii concrete pentru a furniza managerilor metode eficiente cu caracter aplicativ, reglementarea relaiei centralizare - descentralizare i a delegrilor de autoritate, accentuarea studierii problemelor manageriale din domeniul creativitii, cercetrii/dezvoltrii, introducerii progresului, ridicarea gradului de importan acordat aspectelor psihosociale, utilizarea n sistem a metodelor moderne n analiz, previziune, decizie.

2. Este necesar i posibil managementul educaional ?

nsi evoluia teoriilor i modelelor manageriale reflect drumul spre maturizarea conceptual i aplicativ, spre posibilitatea clarificrii extinderii conceptului i n domeniul educaiei, de la adoptarea concepiei iniial i dominant economic, la cea pedagogic. ntreg secolul XX a cunoscut numeroase cutri, orientri, concepii, cu ecouri i n conducerea nvmntului. Dar mai ales unele probleme au fcut obiectul transferului:

calitatea resursei umane n centrul ateniei; conceperea conducerii ca fiind organizarea mai eficient a activitilor;

realizarea raionalizrii lor prin utilizarea funciilor de prevedere, organizare, decizie, coordonare, control; valorificarea experienei curente i a creativitii celor implicai; evidenierea relaiilor interpersonale i de comunicare; participarea la actul decizional; afirmarea nevoii de formare i perfecionare a culturii manageriale; orientarea spre criteriile de evaluare centrat pe succes i calitate; promovarea proiectrii i valorificrii cercetrii i inovrii pedagogice. Cercetrile n tiina general a managementului au confirmat c sfera sa de cuprindere este vast, conducerea fiind un atribut al oricrei activiti contiente. Dar prioritile s-au conturat mai ales n cteva zone pn acum: economic, social-politic, administrativ, tiinific, nvmnt, cultur, aprare, familie.

Aa se explic dominarea i relativa clarificare a conducerii nvmntului (colii) la diverse niveluri (pn n deceniul nou), aspirnd ulterior la abordarea managementului modern la nivelul instituiei, al colii (conducerea colii ca organizaie). Doar c nvmntul este, la rndul lui, integrat acum la nivel de macrosistem, el fiind factorul instituional principal. Dar managementul poate fi i la nivel de microsistem, al activitii educative concrete. Managementul educaional are o sfer mai larg, conturndu-se posibilitatea analizei procesului i a altor sisteme din sfera educaiei (formale, nonformale), n vederea abordrii globale i specifice a succesului n atingerea finalitilor (ideal, scopuri, obiective). Ideea promovrii managementului de succes n procesul educaiei i instruirii exprim o orientare esenial pentru specificul domeniului, fr a-1 limita ns numai la nivelul conducerii colii, ca organizaie. S. Cristea consider (1996) c precizarea conceptului de management educaional ntmpin serioase dificulti metodologice care provin din:

originea conceptului general, lansat mai ales la nivel economic, orientat spre conducerea resurselor organizaiei n atingerea obiectivelor ei, apoi i la nivelul sociologiei, politologici, psihosociologici; tradiia cultural a managementului este improprie modelului european - latin - de conducere (administrativ-birocratic), distinct de modelul pragmatic american, care provoac numeroase nereuite, forri n adaptare; practica colar, pedagogic insuficient n domeniul conducerii implic adaptri ale managementului conturat n alte domenii, cel puin ale unor concepte de baz: eficien, relaii la nivelul organizaiei, tiin i art a conducerii, valorificare a elementelor psihologice ale comportamentului educailor i educatorilor, adaptare la diverse niveluri aplicative (activitatea profesorului, a clasei, a directorului etc.); mentalitatea administrativ-birocratic, ce se caracterizeaz prin structuri ierarhizate, supunerea fa de normative, raionalizarea extrem a resurselor i a muncii, comunicarea deficitar la nivelul organizaiei .a.

i E. Pun (1999, pp. 142-170) avertizeaz asupra importanei i dificultilor elaborrii unei concepii moderne, coerente asupra conducerii colii folosind ctigurile teoriei i practicii manageriale actuale, dar i valorile sistemului educaional. Astfel pot fi lmurite probleme precum: stabilirea caracteristicilor managementului educaional, formarea i profesionalizarea managerilor, elaborarea specific a proiectelor manageriale, dezvoltarea organizaional, dezvoltarea personalului didactic. Dar din nsi definirea educaiei ca activitate, sistem de aciuni de formare-dezvoltare a personalitii educatului, de influenare contient, orientat i reglat ctre anumite finaliti, rezult cu necesitate i existena unei abordri explicite a conceperii, organizrii, coordonrii, evalurii, optimizrii continue a elementelor procesului educaional. Or, acesta devine chiar domeniul de studiu al managementului educaional, vzut i ca teorie, i ca practic, ca tiin i art. Cci nsi educaia este tot astfel conceput i realizat. Noul domeniu intrat n sistemul tiinelor pedagogice cu pronunat caracter interdisciplinar i aplicativ (E. Joia, 1999, pp. 25-26) are conturate deja cteva probleme i principii : gsirea soluiilor teoretice i practice pentru asigurarea caracterului raional i creativ al activitii educative i depirea empirismului, orientarea spre obinerea succesului educa ional (obiective clare, motivaie, comunicare, participare, rezolvarea de proiecte, utilizarea superioar a resurselor, decizii raionale, creativitate acional i metodologic). Apoi, evoluia conceptului arat stadiul maturizrii noii discipline, ca tiina i arta de a direciona activitatea proprie a profesorului i a educailor, pentru realizarea unor obiective propuse, de a antrena coninuturi i resurse, de a mobiliza i coordona activitatea instituional, a decide i a utiliza strategii (metode, mijloace, forme de organizare, stiluri), pentru atingerea performanelor ateptate, de a cuta i rezolva cele mai variate condiii necesare succesului educaional. Managementul de succes n educaie depinde ns i de relevarea i respectarea altor cerine de baz: prioritatea calitii, claritatea obiectivelor, motivarea i participarea factorilor implicai, utilizarea raional a resurselor i a elementelor educaiei, adaptarea continu a proceselor la rezultate .a. E. Pun (1999, p. 139) se ntreab dac nu cumva termenul magic de astzi - cel de management - marcheaz o mod, care impune numeroase aspecte ambigue, fiind un abuz terminologic, care trebuie prevenit (ca n cazul altora - proiectare, obiective, curriculum). Astfel de excese s-ar referi la:

considerarea managementului doar ca teorie, ca tiin a utilizrii eficiente a resurselor, pentru atingerea obiectivelor organizaiei. Or, managementul este i art, metodologie, strategie, mod de abordare, un fapt de cultur, o mentalitate, dup cum menioneaz muli specialiti; relaia ntre centralizare i descentralizare evideniaz modele, concepii diferite

fundamentate filozofic, politic, sociologic, cultural de abordare a managementului; relaia autoritate - libertate, participare reflect trecerea de la organizarea birocratic, ierarhizat (bazat pe norme i reguli, pe control i sanciune, cu efecte psihologice negative) la cea democratic, formativ, flexibil, cooperare, stimulare, responsabilitate, climat deschis. Iar managementul pedagogic este o simbioz a acestor modele; transferul modelului de management economic fr adaptarea pedagogic trebuie fcut cu pruden: fie prin transfer neselectiv, cu mici adaptri la nivelul instituiei colare, fie prin adaptarea unor termeni, dar pe fondul practicii vechi. V.V. Popescu, nc n 1973 (p. 216), preciza c tiina conducerii, n relaia sa cu realitatea fenomenului educativ, nu are dect graniele pe care i le instituie pedagogii care se ocup de ea. Ea se afl nuntrul pedagogiei i al ramurilor sale n msura n care actul educativ se manifest ca act de conducere... Problemele de conducere sunt variate i controversate, dar ele se pun de fiecare dat n cadrul pedagogiei i, n acest neles, servesc pentru fundamentarea teoretic i practic a multor ramuri ale pedagogiei".

3. Conceptul de management educaional

Ideile despre conducere, ca despre un domeniu distinct, s-au conturat nc din Antichitate i credem c nu greim cutnd rdcini ale conducerii educaiei chiar aici, o dat cu apariia primei cri despre conducere : Xenofon - Kiropaidaia (apud E. Mihuleac, 1994, p. 7). In accepia prim - de conducere -, numeroase contribuii romneti au cutat s defineasc specificul su n planul nvmntului, pn n deceniul nou (V.V. Popescu, 1973; I.Gh. Borca, 1978; N. Andrei, I. Dumitrescu, 1983; I. Jinga, 1983). Astfel s-au putut adapta elemente mai ales din domeniul economic: funciile conducerii la diverse niveluri instituionale, ptrunderea unor aspecte ale dimensiunii lor psihosociale, cutarea unor soluii de optimizare a conducerii prin raportare la eficien, dezvoltarea practic a conducerii unitilor colare n plan teritorial, realizarea funciilor clasice ale conducerii .a. n ultimul deceniu s-au multiplicat preocuprile pentru trecerea ctre managementul tiinific, prin cutarea posibilitilor de aplicare a lui la specificul educaiei (I. Jinga, 1993, 1998; t. Toma, 1994; R.M. Niculescu, 1994; E. Joia, 1995; M. Cerchez, E. Mateescu, 1995 ; S. Cristea, 1996, 1998 ; E. Pun, 1999; R.B. lucu, 1999, 2000; S. losifescu, 2000). Ca i n alte probleme pedagogice, n acest domeniu teoria nu a atins nc suficient nivelul generalizrii practicii empirice mult vreme n vigoare. Aspectele manageriale au existat mereu n practica educaional, dar abordate n alte contexte concrete, limitate, nu ntr-o unitate

conceptual, general, preocupat de stabilirea direciilor, principiilor explicite, orientate spre optimizare, performane. Managementul educaional devine astfel o concepie integrativ explicit, dar i o atitu dine, o metodologie de aciune orientat spre succes educaional. Prin lrgirea sferei managementului actual (nu numai economic, ca n faza iniial), prin cooperarea interdisciplinar (psihologic, sociologic, ergonomic, economic, filozofic, epistemologic, politologic, juridic, statistic .a.) i este mai lesne i pedagogiei s -i defineasc specific acest concept, pe baza cruia s-a conturat apoi i ca disciplin pedagogic, a educaiei. Necesitatea este dat de realizarea creterii eficienei, mai ales a eficacitii realizrii finalitilor (ideal, scopuri, obiective) educaiei, unde nu este nevoie numai de asigurarea resurselor i de dirijarea efectiv a activitilor n sine. Relaia ntre pedagogie i tiina conducerii a fost semnalat suficient de clar nc acum cteva decenii (V.V. Popescu, 1973, pp. 199 i urm.): a) pedagogia mbogete tiina conducerii: conducerea se refer nu numai la sistemul instituional, ci i la activitatea, procesul instructiv-educativ concret; conducerea nvmntului nu se poate lipsi de concepia pedagogic, pentru c ar fi vid" ; i pedagogia, i managementul au numeroase dimensiuni sociale, sunt factori ai culturii publice, educaia interesnd ntreaga societate, ca i activitatea uman ; mesajul educaional, valorile pedagogice se realizeaz cel mai concret n practica conducerii nvmntului, iar activitatea educaional este conducerea unui proces de formare--dezvoltare a comportamentelor ateptate; conducerea nvmntului, n general, se contureaz ca o disciplin de ramur a pedagogiei, constituit la grania ntre tiina general a conducerii i pedagogie , din care se pot desprinde numeroase subramuri, ntre care astzi putem integra managementul procesului educaional, n care rolul principal l deine profesorulmanager; tiina conducerii abordeaz probleme ale pedagogiei: formarea iniial i continu a conductorilor i a subordonailor, perfecionarea conducerii ca teorie i practic, nsuirea culturii specifice, aplicarea unor principii pedagogice, perfecionarea metodologiei conducerii .a.; b) pedagogia este i beneficiar a datelor tiinei conducerii: se clarific mai bine cile de abordare, tratare, soluionare a problemelor fundamentale ale procesului instructiv-educativ, n primul rnd prevederea, dirijarea, coordonarea, evaluarea, relaia reciproc ntre educator (cel care conduce) i educat (cel condus) se mbuntete prin coordonarea comunicrii, circulaiei informaiilor, asigurarea participrii, stilul de munc al profesorului; realizarea funciilor de planificare, organizare, decizie, ndrumare, control la nivelul instituiei, dar i al activitii n clas; mbogirea limbajului pedagogic, a normativitii educaionale.

Pe aceste coordonate generale se remarc, n studiile tematice, trecerea de la conceptul anterior de conducere la cel actual, multiplu determinat i definit ca management educaional" (n sens acionai, operaional, practic, tactic, procesual), dar i ca management pedagogic, al educaiei" (n sens teoretic, global, general, strategic, tiinific). Managementul educaiei/pedagogic apare astfel ca disciplin pedagogic interdisciplinar, care studiaz evenimentele ce intervin n decizia organizrii unei activiti pedagogice determinate i n gestiunea programelor educative" (G. De Landsheere, 1992, apud S. Cristea, 2000, p. 223). Dei dimensiunile sale sunt n curs de conturare, n teoria i practica educaional la noi, totui prioritar este acum reforma managementului la nivel instituional, formal al educaiei i mai puin la cel al procesului educaiei n sine. S. Cristea (1996b, pp. 19-24) consider c transferul n plan educativ este nc dificil, pentru c specificul activitii pedagogice este diferit i chiar activitatea umanist -cultural, n general, nu a adoptat nc modelul de conducere managerial. Aceasta pentru c nc nu se pune accent pe idei, pe abordare sistemic, pe schimbare, pe strategie, pe inovare, ci pur i simplu pe administraie. Apoi pentru c abordarea interdisciplinar nc nu a fost adaptat pedagogic i nu s-a acumulat o experien semnificativ n noul sens, pentru a se realiza o generalizare specific domeniului. Dar nici nu o putem respinge, ab initio. Ca teorie, ca form de cunoatere generalizat a domeniului, ca ansamblu de ipoteze verificate, de concepte n curs de sistematizare, managementul educaional este, ntr-adevr, n curs de conturare. Dar, pentru a construi teoria (i apoi practica tiinific) pe fgaul adevrat al managementului, se cer cel puin dou premise : valorificarea elementelor pozitive anteri or conturate i verificate (n conducerea unitilor colare) i cercetarea intensiv a aplicrii specifice a managementului general (nu numai economic) la condiiile actuale ale educaiei (nu numai ale colii). Revenind de mai multe ori asupra problemei, S. Cristea (1996a, b, 1998, 2000) evideniaz c managementul educaional, ca activitate psihosocial, se bazeaz pe trei caracteristici: conducere de sistem primar (abordare global a tuturor elementelor educaiei i a aplicaiilor specifice a funciilor conducerii, la diverse niveluri); conducere tip pilotaj (valorificarea optim a resurselor pedagogice, ale sistemului educaiei, prin funciile manageriale: planificare-organizare, orientare metodologic, de reglare-autoreglare); conducere strategic (evoluie inovatoare, de perspectiv a sistemului la diferite niveluri de organizare).

Astfel, managementul educaional ar reprezenta o metodologie de abordare global -optim-strategic a activitii de educaie, dar nu i un model de conducere a unitii de baz a sistemului de nvmnt, aplicabil la nivelul organizaiei colare complexe. Mai mult dect att, I. Jinga (1998, p. 409) consider c, n esen, managementul pedagogic poate fi definit ca tiina i arta de a pregti resursele umane, de a forma personaliti, potrivit unor finaliti acceptate de individ i de societate". i apoi este caracterizat ca un ansamblu de principii i funcii, de norme i metode de conducere care asigur realizarea obiectivelor sistemului educativ (n ansamblu sau la nivelul elementelor componente), la standarde de calitate i eficien ct mai nalte, iar la nivelul fiecrui subsistem educativ se afirm note specifice". Ceea ce nseamn, de fapt, o definire n termeni actuali manageriali a educaiei! Atunci, ntr-o precizare general, putem considera managementul educaiei ca fiind teoria i practica, tiina i arta proiectrii, organizrii, coordonrii, evalurii, reglrii elementelor activitii educative (nu numai a resurselor), ca activitate de dezvoltare liber, integral, armonioas a individualitii umane, n mod permanent, pentru afirmarea autonom i creativ a personalitii sale, conform idealului stabilit la nivelul politicii educaionale. Complexitatea finalitilor, a resurselor umane antrenate, a proceselor specifice a impus progresiv, prin generalizare, i elemente de tiin managerial: obiective clare i ierarhizate, respectarea unui set de principii de eficien i calitate, definirea caracteristicilor ca proces raional, delimitarea funciilor specifice, construirea unui corp de elemente strategice, afirmarea creativitii n soluionarea situaiilor, abordarea interdisciplinar i sistemic, efectuarea de cercetri fundamentale i ameliorative tematice .a. Fa de managementul general, cel pedagogic, al educaiei, difer prin raportare specific: la finalitile educaiei, altele n coninut i determinare, la resursele umane antrenate, ele nsei n formare-dezvoltare, la activitile centrate pe informare, comunicare i participare prin strategii educaionale specifice (metode, mijloace, forme de organizare), la comporta mentele actorilor implicai (bazat pe motivaie, responsabilitate, cooperare, logic, afectivitate) n condiii de descentralizare. Dup cum educaia nsi este abordat prin dimensiunile sale psihologice, sociologice, praxiologice, filozofice, culturale, logice, axiologice, economice, ergonomice .a., tot astfel, managementul ei capt o dimensiune integrai v (E. Joifa, 1999), ca soluie eficient de optimizare a funciilor, condiiilor, criteriilor, proceselor, relaiilor specifice. Conducerea clasic (planificare, organizare, decizie, coordonare, control, reglare) i elementele noi ale managementului pot fi adaptate la specificul educaiei ca activitate, al resurselor implicate, la strategia i metodologia realizrii obiectivelor etc., pentru optimizarea performanelor ateptate, la conceperea i rezolvarea situaiilor educaionale i la nivelul clasei, de ctre profesor.

Managementul educaional depete conducerea empiric, n care problemele sunt rezolvate vznd i fcnd", pe baza bunului-sim, a intuiiei, a unor modele imitate, a experienei, a unor nsuiri psihosociale i cognitive, informaii n tem. De aici i practica nc dominant, de tip administrativ, de gestionare. Dar i elementele de practic managerial sunt cu att mai eficient realizate, depind empiricul, cu ct elementele de tiin managerial sunt adaptate la condiiile concrete, mereu n evoluie, adesea problematice. De aceea i distincia semnalat ntre tiina managementului i managementul tiinific: numai stpnirea teoriei, metodologiei, a principiilor poate conduce la un management practic, de inut, adecvat, de succes. Managementul educaional indic ns i o anumit mentalitate, o manier proprie, dar i o art de dirijare, antrenare a resurselor (umane), a elementelor organizaiei, ceea ce corespunde cu nsi considerarea educaiei ca tiin i art (C. Brzea, 1995). Este adevrat ns c managementul educaional ntmpin dificulti n asigurarea inutei sale tiinifice, raionale i chiar creative, datorit caracteristicilor specifice educaiei: ca proces, fenomen, aciune, relaie, determinare, diversificare, realitate social special, rezultat al variatelor influene, definire n perspectiv, un specific axiologic, determinat i psihologic-subiectiv, permanena interveniilor, relaia obiectiv - subiectiv, educatul ca obiect i subiect. Managementul educaiei vizeaz mai ales realizarea ei, ca activitate contient, raional, dar trebuie s in seama i de relaia ntre tipurile de educaie ca specific i dinamic (formal, nonformal i informal), gradul lor de intenionalitate i organizare, aria de aciune i de influenare. Nu pot fi evitate, ignorate, minimalizate nici contradiciile care afecteaz conducerea, continuitatea procesului, aplicate proiectului managerial: ntre obiectiv i subiectiv, tradiional i perspectiv, conservator i inovator, general i particular, cerine generale i particulare, tiinific i empiric, dirijare i libertate, aciune n grup i individual, efecte cumulate n timp i nerezolvate, efecte afirmate cu ntrziere i aciunea n derulare, ntre variabil i invariabil, ntre necesar i existent, ateptri i posibiliti, ntre demersul finalist i cel cauzal, ateptrile sociale i cele individuale, ntre modelele proiectate i condiiile de rezolvare .a. Fa de cele conturate, putem desprinde cteva note eseniale ale managementului educaiei, ca disciplin tiinific i metodologie :

prezint un complex de aciuni concepute i desfurate pentru a asigura funcionarea optim, cu eficien maxim a sistemului educaional; pentru realizarea finalitilor stabilite, utilizeaz cel mai eficient potenialul educailor, educatorilor, ca i celelalte resurse; structureaz problematica educaiei, elementele procesului, factorii dup criterii de eficacitate, dup particularitile colectivitii; complexitatea sa este dat de specificul dimensiunilor implicate ale problematicii educaiei

(psihologice, sociologice etc.), de necesitatea cunoaterii interdisciplinare pentru concepere i realizare; studiaz conducerea educaiei, att la nivel macropedagogic, ct i la nivel de aciuni n cadrul clasei; este un management participativ datorit naturii inerent umane a activitii educative, ca finalizare, organizare, desfurare, evaluare; ca disciplin, poate fi chiar independent, pentru c are principii, coninut, metodologie, criterii adaptate sau concepute specific, dincolo de determinarea interdisciplinar. Poate fi realizat autonom, pentru c i contureaz reguli proprii de concepere i realizare; poate fi considerat i disciplin fundamental, pentru c precizeaz condiiile teoretice i metodologice generale, dup care se pot elabora strategii, programe manageriale concrete; apeleaz la abordarea sistemic, ce determin ordonarea elementelor, a relaiilor, evideniaz problemele-cheie, poate aborda general i pe subsisteme activiti cu deschidere i spre alte sisteme; admite dinamismul n consolidarea bazelor sale teoretice i n construirea de modele strategice, n gsirea de noi aplicaii n domeniu ; este i integrativ, pentru c utilizeaz date, concepii, modele, metodologii din domenii conexe i proprii, pe care le sintetizeaz specific; este prospectiv, pentru c anticipeaz strategii, metodologii, programe, proiecte, norme specifice, din analiza direciilor de evoluie a sistemului educativ ; este indicativ-instrumental, deoarece arat cum trebuie realizate obiectivele, prin respectarea principiilor, metodelor, criteriilor, resurselor; poate fi i metodologie a aciunii, prin fundamentarea proiectelor de aciune concret, de organizare a sistemului pentru eficien; este i multifuncional, prin descrierea, utilizarea, aplicarea mai multor roluri, atribuii, operaii de aplicare; sub aspect practic, poate fi semnul normativitii, al operaionalitii, al aplicativitii pentru rezolvarea situaiilor educaionale concrete, pentru depirea empirismului i afirmarea raionalitii, creativitii educatorului. Faetele multiple ale managementului educaiei arat continua sa evoluie spre sintez, dar i spre specificare pe subsisteme ale educaiei. Rmne ca cercetarea fundamental i aplicativ, experiena generalizat s dovedeasc adevrul ipotezelor ce se formuleaz n domeniu. Cci tiina conducerii - ca i toate tiinele sociale - lucreaz pe nisipurile mictoare ale unei realizri n permanent i grbit transformare. Din aceast cauz rmn nc n faz adolescentin, multe teorii murind nc nainte de a ajunge la maturitate" (E. Mihuleac, 1994, p. 193).

4. tiina i arta managementului educaional

Conducerea empiric avea n prim-plan personalitatea conductorului, intuiia i nsuirile necesare gsirii soluiilor la situaii, fr contientizarea raional a unor principii, norme, proiecte, metodologii.

Aceste particulariti ale educatorului-conductor nu sunt minimalizate n managementul tiinific, ci dimpotriv, dar la ali parametri, coninut, dimensiuni, criterii de valorificare i formare. N. Cerchez (1995, p. 18) apreciaz c arta managementului" nu este opus tiinei managementului", ci, din contr, ea reflect cota cea mai nalt de afirmare a tiinei conducerii" n educaie. Din relaia teorie - practic rezult c managementul concret nseamn proiectarea mai multor variante de aplicare a teoriei pentru adecvarea la situaia concret dat sau la un sistem de situaii. Din nevoia cutrii i alegerii variantei optime, folosind datele tiinifice, s-au nscut maniere, stiluri verificate prin experien. Dar, cnd s-a imprimat i o anume not personal, inovatoare, de surpriz, cu o not de expresivitate, creativ, deosebit, atunci managementul s-a apropiat de art, n care situaiile se rezolv cu miestrie, pricepere, abilitate, ndemnare, cu talent, vocaie, folosind datele tiinei manageriale. Aspectul l regsim fie n rezolvarea unei probleme, fie n prevenirea i combaterea unor dificulti, fie n gsirea unor soluii deosebite n rezolvarea cu succes, fie n relaionarea i obinerea unei mai intense participri a educailor n activiti .a. tiina i arta conducerii n nvmnt (V.V. Popescu, 1973, pp. 158-163) sunt dou aspecte complementare: esena conducerii ine de tiin, iar aplicarea ei ine i de art (de individualitatea conductorilor, de experiena, de intuiia, trirea, priceperea, atitudinea, comunicarea, modul de aciune, diferenierea soluiilor, adaptarea la situaii); dezvoltarea tiinei duce la sporirea gradului de abstracie, n fundamentarea raionalitii, dar arta conducerii const n valorizarea ct mai eficient a tiinei n activitatea curent, prin conductorul valorizator; pentru un conductor, tiina (termeni, enunuri, principii, norme, metode) nu reprezint un scop n sine, ci un mijloc pentru rezolvarea problemelor specifice; tiina elaboreaz strategii de aciune, dar n orice situaie exist o multiplicitate de strategii posibile. Iar alegerea necesar este dat de stilul personal, de modul de operare cu datele tiinei, de creativitate, miestrie; tiina nu poate progresa fr personalitatea celui care conduce, iar arta nu se poate manifesta eficient fr cunoaterea tiinific a conducerii. De altfel, pedagogia nsi, ca i managementul, i-a nceput istoria prin a fi art, apoi a ctigat statutul de tiin a educaiei (C. Brzea, 1995, pp. 61-68). n acest sens, sunt utile demonstraiei cele trei mari direcii ale artei educaiei" aplicabile i managementului educaional ca art:

sensul tehnologic (tiina desemneaz cunotinele obiective, iar arta cuprinde tehnicile deduse de aici) ar corespunde cu pedagogia artizanal (sau practic), spontan, cu eficien imediat, cu meteug transmis generaiilor, ndemnare, miestrie, metod proprie, bazat pe relaia direct educator - educat, cu recurgerea la nelepciune i

reconsiderat n actualitate ca teorie practic" a educaiei; sensul estetic ar rezulta din antiteza cunoatere conceptual - cunoatere intuitiv, cu evidenierea frumosului n educaie, a afectivului n activitate, a valorilor umane greu de ncadrat tiinific. Acesta a impus perspectiva estetic de abordare a educaiei, ca obiect al pedagogiei artistice i realizat prin cunoaterea sensibil (armonie, frumos, comunicare empatic, emoii puternice, limbaj metaforic), prin creaie spontan, printr-o varietate de situaii educaionale, variante n proiectarea finalitilor de atins (idealul educativ) ca scenarii. Tot aici se concepe apropierea aciunii profesorului de arta actorului (ca dedublare pedagogic), ce comunic transfigurat cu spectatorii-elevi, unde acetia joac diverse roluri n activitatea educaional, i afirm creativitatea n combinarea metodelor i mijloacelor de predare, nvare; sensul psihologic evideniaz rolul relaiilor interpersonale n educaie, al efectelor lor n plan afectiv-atitudinal, motivaional. El a condus la pedagogia comprehensiv, de ne legere a celuilalt cu particularitile i motivaiile, aspiraiile, problemele lui, de transformare a elevilor n coparticipani la educaie. Arta managerial este caracterizat n literatura de specialitate (E. Mihuleac, 1994, pp. 52-61) prin urmtoarele :

apropie managementul de o anumit manier, mentalitate de dirijare pentru realizarea obiectivelor; valorific experiena i nsuirile psihologice ale managerului; evideniaz rolul motivaiei, al climatului potrivit activitii eficiente; arat a ti cum s faci" pentru a obine un rezultat practic, ca o ndemnare, vocaie, intuiie, alturi de cunotine, inteligen, afectivitate; const tocmai n legtura tiinei cu experiena practic, ce se concretizeaz n priceperea de a lucra cu oamenii, a ndeplini munca prin i cu oameni; nseamn a crea un mediu favorabil n grupul organizat, favorabil cooperrii i stimulrii, a opera cu varietatea reaciilor individuale, de grup; priceperea de a trece de la legi i principii la norme i reguli practice, n condiii concrete variate, cu echilibru ntre obiectiv i subiectiv ; presupune flexibilitatea comportamentului managerului dup situaia concret, particu-... laritile subiective, mprejurrile ntmpltoare pe care s le depeasc sau s le utilizeze adecvat; valorific anumite trsturi ale managerului: intuiia, flerul, capacitatea de a decide, uurina contactelor umane, dorina de a fi eficient, curiozitate, contiinciozitate, adaptabilitate, capacitatea de a se descurca, inspiraie, priceperea de a obine angajarea grupului, cinste, obiectivitate, operativitate, stil conturat eficient de activitate; se bazeaz pe cunotine tiinifice, dar folosete i maniera personal. De aici trei categorii de opinii: una refuz recunoaterea bazelor tiinifice ale managementului i le admite numai pe cele empirico-practice, alta recunoate cele dou laturi - tiina i arta -, iar a treia susine c, treptat, tiina va lua locul artei manageriale; ct este tiin i ct este art - depinde de situaia concret, una sprijinindu-se pe cealalt i mpreun rezolvnd eficient obiectivele.

Ca i n managementul general (E. Mihuleac, 1999, pp. 66-75), profesorul-manager va putea utiliza deci managementul n obinerea succesului educaional ca: teorie : ansamblu de concepte specifice, modaliti de abordare, generalizri ale practicii, ipoteze formulate, relaii cu alte discipline utile educaiei, cu un grad de aplicabilitate a cunotinelor tiinifice, modaliti de raionare i argumentare a aciunilor, posibiliti de afirmare n arta managerial (dar n sens tiinific, nu intuitiv-empiric); metodologie: de cunoatere a domeniului i de aciune, de acumulare de informaii tematice, de prelucrare a lor, de utilizare practic apoi ntr-un sistem coerent, concepie despre managementul educaional, studiul i rezolvarea tiinific a problemelor sale aplicative, a situaiilor; tehnologie (engl. know-how): a ti cum s rezolve concret diferitele situaii, aplicnd reguli, procedee, operaii, etape, mijloace, instrumente anume, pentru a dovedi raionalitatea conducerii elevilor i aciunilor, resurselor; practic managerial: att pentru aplicarea, verificarea unor cunotine sau ipoteze teoretice, ct i pentru analiza, apoi generalizarea datelor concrete ale conducerii.

Astfel, aici profesorul dovedete trecerea de la empiric la raional, la creativ, de la particular la general. De altfel, muli specialiti consider c managementul este de fapt mai mult practic, dect teorie. ns practica pune n eviden operativitatea, eficiena, justeea teoriei, genernd -o n acelai timp. Profesorul-manager, dac acioneaz doar practic, rmne la empirism, dar, dac pornete de la teorie, devine raional i creativ. Practica susine ctigarea experienei manageriale, dar de ce s nu fie eficientizat prin utilizarea teoriei ? Punnd astfel problema, ne putem ridica la corelarea cu caracterizarea nsi a pedagogiei ca tiin a aciunii" (C. Brzea, 1995, pp. 160-168), aspect ce se rsfrnge i asupra managementului educaiei, ca disciplin pedagogic :

teorie practic a educaiei (E. Durkheim); tiin a experienei reflexive (J. Dewey) sau filozofie pragmatic a educaiei; tehnologie a educaiei, prin utilizarea raionalitii, gndirii tehnologice n organizarea predrii, pentru formarea de comportamente finale (prin operaionalizarea obiectivelor,

analiza i organizarea secvenial, stabilirea standardelor de performan, prin design riguros al activitii, dup reguli de aciune); pedagogie practic, normativ (n analiza situaiilor, definirea scopurilor, alegerea metodelor, comportamentul profesorului); praxiologie pedagogic (T. Kotarbinski), ca tiin a aciunii eficiente, efective, prin proiecte de atingere a scopurilor. Ca o variant a abordrii tehnologice, este utilizat i termenul de inginerie a educaiei" (mai ales n Frana). Acest concept a fost utilizat iniial ca termen de comparaie pentru educaia ca art ce tinde s devin tiinific, precum ingineria, n practic, aceasta este o art, dar ncorporeaz progresiv tot mai mult tiin, creativitate, gsete mereu noi utilizri (J. Dewey, 1992, p. 80), ca i ingineria (o analogie sugestiv, considerm noi, este aceea a constructorilor de poduri, care iniial nu lucrau dup proceduri tiinifice). Dar construcia a devenit tot mai eficient, a putut fi tratat teoretic, pe msura utilizrii cunotinelor tiinifice din matematic, fizic, mecanic. Construcia n sine este art, dar se bazeaz pe tiin (pp. 88-89). La fel este i educaia, ca o construcie de poduri (p. 89), iar inginerul este cel care conduce; la fel i educatorul. Dar educaia aparinnd domeniului sociouman, practica educaional este un fel de inginerie social" (p. 91). Deci mai puin tiinific, mai puin riguroas dect cea tehnic, datorit coninutului relativ definit tiinific (n sensul tiinelor exacte). n sensul actual, termenul sugereaz educaiei (R.M. Niculescu, 2000, pp. 29-93): s respecte anumite criterii de eficien;

n construcia unei strategii se pun i se rezolv anumite ntrebri-cheie; ideea de organizare-derulare-finalizare-evaluare a procesului, ntr-un context funcional riguros; se bazeaz pe un demers strategic unitar: elemente componente, funcionarea lor optim, modaliti specifice de aciune, de evaluare; asigur contextul de funcionare a structurilor procesului educaional; are ca elemente componente, etape: studiul preliminar al necesitilor i obiectivelor, proiectarea ingineriei pedagogice (organizare, coninuturi, obiective, metodologii), punerea ei n practic, evaluarea programului; concretizeaz n norme, reguli, proiecte, programe, instrumente, forme de organizare, coninuturi, obiective operaionale, construirea situaiilor specifice, resurse umane, sarcini, metode de rezolvare, forme i criterii de evaluare, conducerea efectiv a programului. 5. Fundamentarea interdisciplinar a managementului educaional

Ca i pedagogia, managementul are n vedere o anume activitate uman, multiplu determinat i explicat; este interesat de ridicarea calitii practicii, de obinerea succesului, de consolidarea teoriei tiinifice. Atunci apare necesitatea obiectiv a clarificrii cunoaterii, a determinrilor activitii specifice, a explicrii proceselor, principiilor, coninuturilor, relaiilor, modurilor, mijloacelor, regulilor de realizare complex, de valorificare a efectelor i de optimizare continu a obiectului de studiu - conducerea ca activitate tiinific. Ctig tot mai mult teren ideea c managementul se situeaz astzi ntre tiinele sociale, nu numai ntre tiinele economice, politice. i mai bine spus, este ntre tiinele aciunii, ntre care se numr i pedagogia (E. Mihuleac, 1994, p. 208). Studii n tem (E. Mihuleac, 1994, pp. 209-223) arat c managementul general este receptiv la cercetrile altor discipline asupra conducerii, fie n sens fundamental, fie metodologic, fie practic, i de aici conexiunile se multiplic mereu, apar noi direcii de interferare n jurul a tot ce privete conducerea. Astfel acesta se coreleaz strns cu:

tiinele economice, care ofer date asupra mecanismului economic, asupra proceselor, fenomenelor, relaiilor, caracteristicile activitii economice, rezultate etc. Managementul economic este teoria i practica conducerii unitii economice, pentru obinerea de rezultate mai eficiente, prin valorificarea mai bun a resurselor, prin optimizarea lucrului, obinerea succesului n domeniu, n condiiile concurenei, prin mbuntirea proceselor i relaiilor economice de coordonare; teoria general a sistemelor ofer principii explicative pentru abordarea integrativ a teoriei i practicii conducerii, pentru cunoaterea ntregului i a prilor n dinamica procesual, a factorilor determinani, a posibilitilor de corelare intern i extern, a legturilor funcionale ntre subsisteme, a structurilor, a prioritilor; informatica, mai ales cu tehnologia informaiei, cu studiul circulaiei informaiei n unitate i cu alte sisteme, utilizarea diferitelor sisteme, limbaje i produse informatice n realizarea funciilor conducerii, n informatizarea diferitelor aspecte ale activitii practice; statistica i matematica pentru analiza, interpretarea datelor cantitative, a aplicrii teoriei probabilitilor i a cercetrii operaionale n actul decizional, n construirea strategiilor optimale; tiinele juridice pentru consolidarea cadrului legal al conducerii, dincolo de coninutul, metodologia, organizarea ei, pentru definirea drepturilor i obligaiilor partenerilor, a normelor de conduit n procesul muncii, baza normativ a deciziilor, legalitatea mijloacelor i metodelor; psihologia pentru studiul factorului uman n conducere, a comportamentului n situaiile manageriale, prevenirea conflictelor, susinerea motivaiei, ntrirea comportamentului pozitiv .a.;

sociologia pentru consolidarea teoretic i practic a conducerii ca activitate uman, la nivel macro sau al organizaiilor (simple, complexe), a grupului acionai, n anumite condiii de mediu social, de relaii interumane (formale, informale), n condiii de exercitare de roluri i statusuri, de relaii structural-funcionale n sistem, de reele de comunicare, de luarea deciziilor n exercitarea funciilor de organizare-coordonare, de studiu i influenare a comportamentelor de grup, de creare a climatului, de studiere a opiniilor, motivaiilor de integrare, a utilizrii raionale a resurselor umane; tiina i praxiologia politic pentru oferta de date asupra caracteristicilor, rolului, limitelor exercitrii autoritii n conducere, n luarea i realizarea deciziilor la nivel macro- i chiar microsocial, n precizarea condiiilor, principiilor de aciune eficient, a opiunilor prioritare n organizarea muncii, n prevenirea factorilor nocivi, n definirea strategiilor de aciune, conform unor finaliti, cu anumite coninuturi i metodologii, factori, mijloace, n promovarea democraiei n conducerea raional i participativ; alte relaii se refer la cele cu ergonomia (asigurarea condiiilor de mediu al activitii eficiente), cu antropologia i ramurile ei (ofer condiii generale despre om i condiia sa, particularitile ca fiin uman), cu tiinele biomedicale (asigurarea condiiilor de sntate i obinerea maxim a randamentului fizic i psihic), cu etica i deontologia (cunoaterea i respectarea normelor i regulilor de conduit moral n cadrul oricrei activiti, relaii), cu logica (n construirea i utilizarea raionalitii n toate actele, conduitele manageriale). Dei se recunoate rolul culturii, al educaiei, al axiologiei, totui acest aspect nu este suficient dezvoltat n tiina managementului. P.F. Drucker (chiar din 1939) arat c acesta este un fapt de cultur, un sistem de tradiii, valori i idei, conturate istoric i naional i traduse ntr-o anume civilizaie a conducerii (a se vedea succesul Japoniei, determinat fundamental de cultura managerial).

Pe acest fond interdisciplinar al tiinei i practicii managementului general, cel pedagogic/ educaional i poate construi dimensiunile nu numai pe cel economic (aa cum se acrediteaz de regul), fiind o problem mai general de filozofie, epistemologie, i nu de simplu transfer conceptual i metodologic. i nu lipsesc nici la noi preocupri actuale ale pedagogilor n reconsiderarea managementului educaional, n acest sens (I. Jinga, 1993, 1998 ; R.M. Niculescu, 1994; t. Toma, 1994; E. Joia, 1995, 1999; E. Mateescu, 1995; S. Cristea, 1996a, 1996b; E. Pun, 1999; R.B. lucu, 2000). ntr-un context mai larg al definirii caracterului interdisciplinar i integrativ al pedagogiei (E. Joia, 1999, pp. 100-156) am integrat i problemele conceperii i realizrii educaiei pe un asemenea fundament, ce poate utiliza managementul educaional de la fiecare dintre corelaiile cu alte tiine, n mod explicit.

FUNCTIA DE PLANIFICARE Planificarea este functia manageriala de start kilometrul zero pentru management. Inainte ca un manager sa organizeze, sa coordoneze si sa controleze el trebuie sa aiba un plan, altfel, activitatile ulterioare (celelalte functii manageriale) nu au scop sau directie. Ceea ce de fapt se realizeaza in continuare sunt deciziile stabilite in planificare. Definitie: Functia de planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei evolutii a firmei, incluzand toate activitatile care conduc la definirea obiectivelor si la determinarea cursurilor de

actiune adecvate care sa faca posibila atingerea obiectivelor stabilite. Functia de planificare raspunde la intrebarile CE, CUM, si CAND se va realiza si CINE este responsabil. Avantajele planificarii: forteaza managerii sa gandeasca in perspectiva si sa fixeze obiective clare; creaza unitatea de viziune si focalizeaza eforturile tuturor angajatilor catre actiuni convergente; conduce la dezvoltarea standardelor de performanta care permit un control managerial mult mai eficace; planificarea permite organizatiei sa fie mai bine pregatita pentru situatii neasteptate, adica este un instrument de adaptare la schimbare. Relatia planificarii cu celelalte functii manageriale:

Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii in legatura cu urmatoarele elemente fundamentale: obiectivele formularea actiunilor ce trebuie urmate strategii resursele necesare implementarea Succesul in afaceri depinde de felul in care managementul stie sa raspunda cat mai bine factorilor de mediu, incertitudinii si instabilitatii acestora. Aceasta presupune realizarea procesului de planificare strategica. Planificarea strategica este procesul prin prin care managerii, tinand cont de toate conditiile si restrictiile din mediul extern si intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizatiei, fixeaza obiective specifice de performanta, dezvolta strategii pentru a atinge aceste obiective, implementeaza planurile de actiune alese, evalueaza performanta str 14214d312o ategica realizata si iau deciziile de corectare corespunzatoare. Rezultatul planificarii strategice este planul strategic al firmei obtinut prin analiza mediului organizatiei, formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor strategice, si formularea strategiilor, in vederea realizarii obiectivelor si misiunii propuse. Procesul planificarii strategice este prezentat in figura urmatoare.

Mediul si analiza SWOT Analiza mediului in ambele dimensiuni externa si interna, trebuie sa ofere managementului informatiile referitoare la ramura in care activeaza si situatia concurentei, precum si pozitia relativa a propriei firme. Factorii de mediu extern analizati pot sa creeze oportunitati sau pericole/amenintari. Acesti factori se refera la conditiile economice, schimbarile tehnologice, conditiile socio-culturale, politico-legislative, situatia concurentiala, produsele substituente, puterea furnizorilor si a cumparatorilor, precum si situatia ciclului de viata al ramurii. Situatia concurentiala a ramurii se refera la analizarea fortelor care genereaza concurenta. In concordanta cu cercetarile efectuate de Michael Porter, fortele care determina concurenta in cadrul unui sector industrial sunt: concurenta; pericolul noilor veniti; pericolul produselor substituente; puterea furnizorilor; si puterea clientilor. Factorii de mediu intern se refera la determinarea punctelor interne tari pe care se poate baza organizatia si care trebuiesc exploatate, precum si a punctelor slabe ale firmei care trebuiesc evitate.

Analiza mediului se cocluzioneaza prin analiza SWOT, adica evidentierea punctelor interne tari (S = strengthes) si a celor slabe (W = weaknesses), precum si a oportunitatilor externe (O sau O = opportunities) si a pericolelor/amenintarilor externe (T = threats), astfel incat, strategiile ce urmeaza a fi abordate sa fructifice punctele interne tari si oportunitatile externe, evitand amenintarile din exteriror si punctele interne slabe. Misiunea Reprezentand viziunea pe termen lung a ceea ce organizatia doreste sa devina, misiunea descrie scopul organizatiei si urmareste ca toti angajatii sa aiba aceeasi viziune asupra obiectivelor si filozofiei organizatiei. In general misiunea cuprinde: Motivul pentru care organizatia exista Produsele si serviciile oferite Domeniile de specializare Clientii serviti Zona geografica de marketing

Exemplu: Scopul fundamental al firmei noastre este: proiectarea, producerea si comercializarea la o scara globala a produselor si serviciilor utile si benefice clientilor si societatii; oferirea de produse si servicii la cel mai inalt standard de calitate astfel incat clientii nostri sa se bucure de o valoare superioara; realizarea unui nivel continuu ridicat al profiturilor care sa ne plaseze in top privind rentabilitatea capitalului; angajatii si actionarii sa se bucure de o distributie echitabila a rezultatelor; continua capacitate de reactie la nevoile si dorintele clientilor si societatii; dinamism in identificarea si implementarea noilor produse si tehnologii; urmarirea unui inalt standard de etica in conducerea afacerilor; un mediu intern in care toti angajatii sunt incurajati si stimulati in a atinge cele mai ridicate nivele de performanta profesionala si pozitii ierarhice. Obiectivele Obiectivele strategice precizeaza pozitia concurentiala de pe piata pe care firma urmareste s-o obtina si specifica tintele de performanta pe care managementul doreste sa le atinga in urmarirea misiunii. Deci, unele obiective se refera la pozitia externa a firmei in timp ce altele se refera la aspectele interne de performanta si rezultate financiare. Cel mai adesea obiectivele strategice se refera la cota pe piata, cresterea veniturilor si castigurilor, rentabilitatea investitiilor, capabilitatea tehnologica, recunoasterea ca leader pe piata, puterea concurentiala, puterea financiara, reputatia in fata clientilor, gradul de diversificare al productiei sau/si afacerii. Trebuie dezvoltate atat obiective pe termen lung dar si obiective agregate pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung mentin atentia managementului asupra ceea ce trebuie facut in prezent, pentru a putea obtine rezultatele dorite mai tarziu, in timp ce obiectivele pe termen scurt indica viteza si forta pe care managementul cauta sa le mentina. Un bun obiectiv este realist, masurabil, alocat in timp si indica prioritatile organizatiei. Astfel: un obiectiv trebuie sa se refere la un singur si specific aspect al activitatii organizatiei, fara a se prezenta sub forma unei formulari generale, abstracte; spre exemplu, nu se vor formula obiective sub forma: "Dorim sa devenim leaderi in cadrul ramurii" sau "Obiectivul nostru este de a fi cei mai ofensivi pe piata"; aceste formulari reprezinta o tendinta generala si nu se refera la un domeniu specific; obiectivele trebuie sa se refere la rezultate si nu la activitatile ce se desfasoara pentru obtinerea acestor rezultate; astfet, un obiectiv ca "Marirea cheltuielilor de promovare cu 15% in anul 200X" nu reprezinta un obiectiv bine formulat, pentru ca intreprinderea nu are ca scop final cresterea cheltuielilor; promovarea este o activitate care se desfasoara pentru a obtine unele rezultate; ca urmare, obiectivul poate fi formulat astfel "Cresterea cu 5% a cotei de piata in anul 200X";

un obiectiv trebuie sa fie masurabil, adica prezentat intr-o forma cantitativa; spre exemplu, nu se recomanda formularea "Obiectivul nostru este maximizarea profitului", ci "Profitul total urmarit in anul 200X va fi de Y milioane lei"; obiectivele trebuie sa fie alocate in timp, sa aiba un termen de indeplinire specificat: nu poate fi formulat un obiectiv sub forma "Obiectivul nostru este de a ramane leaderi in cadrul industriei, prin prisma tehnologiilor utilizate", deoarece nu se precizeaza pentru cat timp; o formulare corecta este "Pentru anul 200X, obiectivul este de a continua sa fim leaderi in introducerea de noi tehnologii"; un obiectiv trebuie sa fie provocator pentru organizatie, dar si realizabil; stabilirea unui obiectiv "In anul 200X vom fi cea mai profitabila intreprindere" este incorecta, in cntiditiile in care nu se poate cunoaste potentialul exact al celorlalte intreprinderi competitoare; in astfel de situatii se recomanda sa se formuleze obiectivul de forma "Vom incerca sa ramanem in anul 200X in topul intreprinderilor, cu o rata a profitului de Y%"; obiectivele trebuie sa permita ierarhizarea lor pe diverse niveluri ale organizatiei si in timp. Daca obiectivele sunt formulate corespunzator atunci: 1. 2. 3. 4. Se vor putea transforma in actiuni specifice; Vor oferi directia de urmat, ele reprezentand punctele de plecare pentru obiective mai detaliate si mai specifice la nivelurile ierarhice inferioare ale organizatiei; Vor stabili prioritatile pe termen lung; Vor facilita controlul managerial, pentru ca vor servi ca standarde de performanta fata de care performanta intregii organizatii poate fi evaluata.

Strategiile Actiunile ce trebuie urmate, denumite strategii sunt reprezentate de modalitatile prin care managementul considera ca pot fi realizate obiectivele. Strategiile pot fi clasificate dupa scopul si nivelul de aplicare: strategii la nivel de afacere si strategii la nivel de corporatie (organizatie). Strategiile la nivel de afacere cuprind actiunile ce trebuie urmate pentru a atinge obiectivele referitoare la modul in care organizatia sa concureze in acel domeniu de activitate (ramura). Exista trei tipuri generale de strategii la nivel de afacere: 1. Strategia celui mai mic cost, urmareste crearea avantajului concurential prin realizarea unor costuri mici de fabricatie, creand astfel posibilitatea de oferire de produse/servicii la cel mai mic pret. Strategia costului mic presupune orientarea prioritara a tuturor eforturilor firmei spre minimizarea costurilor totale. Acestea includ costurile de productie, de conceptie, de marketing, si cele administrative. Aceste strategii se bazeaza pe idea ca intreprinderea cea

mai competitiva are cele mai mici costuri, si deci, avantajul concurential este creat prin minimizarea costurilor. Pentru a detine o pozitie de lider ca producator cu cost mic, presupune a depasi concurentii in ceea ce priveste: construirea celor mai eficiente intreprinderi ca marime, implementarea progreselor tehnologice legate de reducerea costurilor, castigarea cotei de piata si de vanzari necesare valorificarii efectelor curbelor de invatare si de experienta, mentinerea sub un control riguros a costurilor administrative si a altor costuri fixe, si limitarea costurilor in activitati ca cercetare-dezvoltare, reclama, service si desfacere. Praticarea acestei strategii (cost mic rezulta o marja mai mare de profit) inseamna practic ca firma isi asigura o pozitie avantajoasa fata de fortele concurentiale prin detinerea controlului asupra preturilor, permitandu-si in orice moment o reducre a preturilor daca conditiile o reclama. Strategia este puternica in special cand: cererea este elastica; produsele sunt in general standardizate astfel ca piata este dominata de concurenta preturilor si diferenta este facuta de eficienta costurilor; nu exista modalitati de diferentiere a produselor de interes pentru cumparatori; cumparatorii nu inregistreaza costuri suplimentare de schimbare (switching costs) la trecerea de la un producator la altul, de aceea cumpara de la producatorul cel mai ieftin. 2. Strategia de diferentiere, este orientata catre realizarea unor elemente definitorii si unice ofertei de produse/servicii care sa le deosebeasca de cele ale concurentei; aceste elemente unice pot fi in domeniul calitatii ofertei (mai performante tehnic, mai fiabile), in domeniul desfacerii (mai accesibile), in domeniul designului (mai moderne), in domeniul suplimentarii serviciilor aditionale ofertei (durate mai mari de garantie, service asigurat, asistenta tehnica in exploatare, etc). Abordarile diferentierii propriilor produse de cele ale firmelor rivale imbraca multe forme: adaugarea unor caracteristici speciale, un service superior, disponibilitatea pieselor de schimb, calitate si distinctie, inginerie si performanta superioare, fiabilitate superioara, linie completa de produse si/sau servicii, imagine si reputatie de varf, lider tehnologic, design diferit, s.a.

Diferentierea ofera o protectie fata de fortele concurentiale deoarece prin diferentiere clientii isi stabilesc o preferinta sau loialitate fata de modelele sau marcile pe care ei le apreciaza cel mai mult, fiind dispusi sa plateasca un pret superior pentru acestea. Diferentierea este cel mai probabil sa produca un avantaj concurential sigur si de durata atunci cand se bazeaza pe: superioritate tehnica, un nivel inalt de calitate, un service superior si tentatia unei oferte mult mai valoroase pentru banii platiti suplimentar. Strategia diferentierii actioneaza cel mai bine in situatii in care: exista multe modalitati de a diferentia produsele sau serviciile oferite; nevoile si utilizarile satisfacute de produs sunt diverse; si nu exista multe firme rivale care adopta acesta strategie. 3. Strategia de concentrare sau strategia specializarii, urmareste servirea unei nise de piata, fie prin diferentiere, fie prin cel mai mic cost. Strategia specializarii tinteste construirea unui avantaj concurential si obtinerea unei pozitii pe piata prin adresarea si satisfacerea unor nevoi speciale ale unor grupuri particulare de clienti, prin concentrarea asupra unei zone geografice limitate a pietei, sau prin concentrarea asupra anumitor utilizari ale produsului. Caracteristica distinctiva a acestei strategii este ca firma se specializeaza pe satisfacerea nevoilor numai a unei portiuni din piata totala, premisa fiind ca firma isi serveste aceasta portiune de piata (nisa) mai eficient sau mai eficace decat pot s-o faca rivalii sai. Avantajul concurential prin aceasta strategie este atins fie prin diferentiere, fie prin cost mic, fie prin ambele strategii. Si aceasta strategie ofera protectie fata de cele cinci forte concurentiale. Astfel, firmele rivale nu vor avea aceasi abilitate in a servi clientela, nisa, pe care se concentreaza o astfel de firma. Competentele distinctive ale unei astfel de firme ridica bariere de intrare greu de surmontat de un potential nou venit si la care si producatorii de produse substituente trebuie sa le faca fata daca vor sa patrunda sau sa se adreseze aceleasi nise de piata. De asemenea, capacitatea de a satisface anumite nevoi particulare ale clientilor reduce puterea de negociere chiar si a celor mai puternici dintre acestia, ei neputand gasi o aceeasi oferta disponibila la alte firme. O astfel de strategie isi dovedeste meritele atunci cand: exista grupuri diferite si distincte de cumparatori care fie au nevoi diferite fie utilizeaza produsul in modalitati diferite; cand nici un alt rival nu tinde sa se specializeze pe acelasi segment de piata; cand resursele firmei nu-i permit sa se adreseze unui segment mai larg de piata; cand segmentele de piata din ramura respectiva difera din punct de vedere al marimii, ratei de crestere, profitabilitatii si intensitatii celor cinci forte concurentiale, facand ca unele sa fie mai atractive decat altele.

Strategiile la nivel de corporatie cuprind actiunile ce trebuie urmate de organizatie privind atingerea obiectivelor legate de afacerile/domeniile de activitate pe care sa le abordeze si cum va aloca resursele intre aceste afaceri. Majoritatea firmelor incep ca firme mici cu o singura unitate strategica de afaceri si servind o piata locala sau in cel mai bun caz nationala. Tema strategica initiala in aproape toate situatiile este "creste, construieste si dezvolta", tintind marirea volumului de vanzari, cresterea cotei de piata si a loialitatii clientilor. O atentie deosebita este acordata construirii unei pozitii concurentiale solide. Preturile, calitatea, serviciile, promovarea si linia de produse sunt ajustate pentru a raspunde mai precis anumitor preferinte si dorinte ale clientilor. Intr-o faza urmatoare sunt fructificate ocaziile de extindere pe alte piete. De obicei secventa este de la o piata locala la una regionala, apoi la nivel national, pentru ca apoi eforturile sa se indrepte spre pietele internationale. Este momentul cand, prin extinderea pe alte piete, pot apare mai multe unitati strategice de afaceri formand astfel corporatia. Cand ocaziile de extindere geografica incep sa se diminueze (lipsa de resurse, neatractivitate sau o concurenta accentuata) a treia faza a dezvoltarii corporatiei poate fi directionata catre integrarea verticala, fie inapoi catre sursele de materii prime, fie inainte catre consumatorul final. Cand o firma a atins anumite limite de extindere a pietei si integrare verticala optiunea de diversificare a portofoliului de afaceri strategice apare ca foarte tentanta. Desigur ca in acest stadiu apar intrebari de genul, ce diversificare si cit de ampla? Evident ca dupa diversificare va urma o etapa in care atractivitatea anumitor unitati de afaceri se va reduce si managerii vor trebui sa gandesca la care dintre acestea trebuie sa renunte sau pe care sa le lichideze (inchida). Sau, poate apare o faza in care, datorita unei slabe performante obtinute, va trebui gandit un plan de reconstructie si restructurare a intregului portofoliu care sa raspunda mai bine noilor conditii si prioritati ale corporatiei.

In concluzie, managerul strateg este responsabil de a stabili prin strategia corporatiei o directie coerenta si un plan de actiune pentru intreaga firma. Aceasta presupune in a gasi cel mai bun raspuns la urmatoarele trei intrebari: 1. Cum ar trebui manageriat portofoliul de afaceri al firmei pentru a se imbunatati performanta pe termen lung; care combinatie de unitati strategice de afaceri ar fi optima, le ce unitati trebuie renuntat, ce noi afaceri trebuiesc adaugate si ce cursuri de acsiune trebuie urmate pentru continuarea activitatilor? 2. In ce grad trebuiesc coordonate unitatile strategice de afaceri?

3. Cum trebuiesc alocate resursele corporatiei intre toate activitatile pentru a se obtine un maxim de performanta de la intreg portofoliul si care sunt prioritatile intre unitatile de afaceri in ceea ce priveste investitiile? In acest context strategiile de corporatie de baza sunt: Strategii de concentrare asupra portofoliului de afaceri existent. Strategii de diversificare prin: (1) integrare verticala (in amonte, sau inapoi, prin adaugarea de unitati strategice de afaceri din zona furnizorilor si/sau in aval, sau inainte, prin adaugarea de unitati strategice din ramura beneficiarilor, adica mai aproape de consumatorii finali); astfel, integrarea verticala poate fi totala sau partiala; (2) diversificare orizontala prin adaugarea la portofoliul existent de afaceri inrudite sau afaceri neinrudite. Pentru a rationaliza optiunile strategice pe baza unui cadru conceptual si instrumentar si a compara dupa metode omogene domenii de activitate diferite au fost dezvoltate modele de analiza strategica. Prin elaborarea si analizarea unui esichier strategic, managementul unei firme care detine un portofoliu de activitati, poate determina intr-un mod rational directia care trebuie urmata de fiecare activitate si strategia adecvata.

FUNCTIUNILE INTREPRINDERII Intreprinderea isi desfasoara activitatea intr-un anumit cadru organizatoric ce reprezinta ansamblul de activitati dinamice, complexe ce se pot grupa pe anumite functiuni care se conditioneaza reciproc si a carei integrare permite intreprinderii sa reactioneze la solicitarile mediului, sa se dezvolte continuu, sa evolueze eficient. In functie de continut, organizarea firmei imbraca doua forme principale: organizarea procesuala si organizarea structurala. Functiunea reprezinta ansamblul activitatilor omogene desfasurate in cadrul intreprinderii in vederea obtinerii unor obiective partiale, derivate din obiectivele generale. Activitatea reprezinta multimea actiunilor de aceeasi natura (tehnica, economica, comerciala) a caror realizare necesita cunostinte dintr-un domeniu determinat de specialitate si are ca rezultat indeplinirea unei parti dintr-o anumita functiune. La proiectarea functiunilor intreprinderii se tine seama de: 1) Criteriul identitatii activitatilor grupate intr-o functiune 2) Criteriul complementaritate gruparea intr-o functiune a unor activitati intre care exista relatii complementare sau de auxiliaritate 3) Criteriul convergentei gruparea intr-o functiune a unor activitati diferite orientate insa spre realizarea acelorasi obiective Pentru o intreprindere moderna se pot defini 5 functiuni de baza: 1) Functiunea de cercetare-dezvoltare 2) Functiunea de productie 3) Functiunea comerciala 4) Functiunea financiar-contabila 5) Functiunea de personal sau de resurse umane

Functiunea = o serie de caracteristici ce ii confera intreprinderii un rol bine determinat in ansamblul organelor de conducere si organizare. Functiunea: 1) notiune abstracta pentru a ordona activitati complexe si diverse ale intreprinderii in scopul organizarii acesteia Activitatile reprezinta caracterul concret, masurabil prin rezultatele obtinute (produse, servicii, documente) 2) are un caracter general intalnindu-se in toate firmele indiferent de domeniul de activitate, de profil sau dimensiune. (ex: activitatea comerciala in toate intreprinderile, indiferent daca sunt industriale sau de servicii) 3) are o pondere diferita de la o intreprindere la alta in raport de diversa factori cel mai important fiind specificul activitatii (ex: cercetarea-dezvoltarea are o pondere mai mare in intreprinderile care apartin unei ramuri de varf) In cadrul functiunii se suprapun cu activitatile / compartimentele in care se realizeaza aceste activitati. 2.1 FUNCTIUNEA DE CERCETARE -DEZVOLTARE - cuprinde ansamblul activitatilor prin care se studiaza concepte, elaboreaza si realizeaza cadrul tehnic-tehnologic, organizarea si economicizarea intreprinderii. Aceasta functiune si cea comerciala asigura adaptarea intreprinderii la mediul economicosocial exterior. Se disting 2 grupe de activitate: I. cercetare stiintifica, inginerie tehnologica, introducerea progresului tehnic II. investitii, modernizari si retehnologizari In cadrul primei grupe de activitate sunt cuprinse: A. Elaborarea planului si programelor de cercetare stiintifica B. Intocmirea documentatiei tehnico-economice pentru introducerea progresului tehnic informatizare, automatizare, robotizare C. Diferite studii, experimentari, incercari pentru asimilarea de noi produse si tehnologii si modernizarea celei existente In cadrul celei de a II-a grupa sunt cuprinse activitati privind: A. Elaborarea planului de investitii B. Intocmirea documentatiei tehnico-economice pentru investitii C. Efectuarea diferitelor lucrari de constructii pentru investitiile prevazute si efectuarea probelor. 2.2 FUNCTIUNEA DE PRODUCTIE cuprinde o serie de activitati referitoare la: organizarea de ansamblu a intreprinderilor, sectiilor, atelierelor de productie; organizarea desfasurarii in conditii optime a proceselor de productie auxiliare, de deservire si conexe Functiunea de productie cuprinde totalitatea activitatilor legate nemijlocit de realizarea productiei: a) Pregatirea productiei care este influentata de gradul de noutate al produsului ce urmeaza a se fabrica sau un produs nou asimilat sau produs modernizat, sau produs a carui fabricatie se repeta din acest considerent. Activitatea de pregatire a productiei este legata direct de activitatea de cercetare, fiind de cele mai multe ori o continuare a celor mai multe actiuni din cadrul cercetarii-dezvoltarii.

b) Executarea propriu-zisa cuprinde totalitatea activitatilor intreprinse in scopul realizarii atributiilor si sarcinilor pentru fabricarea produselor finite. c) Activitatea vizand lansarea si urmarirea productiei; activitati de intretinere, reparare utilaje, masini, echipamente; activitati auxiliare. Volumul activitatilor functiunii de productie depinde de intelegerea clara si ordonata a mediului in care aceasta functiune se integreaza celorlalte activitati precum si de intelegerea conditiilor in care acesta contribuie la realizarea activitatii. Scopul intreprinderii este realizarea de produse conform standardelor de calitate, cu forta de munca, materii prime, materialele si utilajele, tehnologiile, care se afla la dispozitia firmei. Odata cu stabilirea productiei, a tehnologiilor, utilajelor, utilitatilor, standardelor de calitate, normelor de consum, se stabileste costul produsului. 2.3 FUNCTIUNEA COMERCIALA include activitati care pot fi grupate in trei categorii si anume: activitati de aprovizionare tehnico-materiala activitati de livrare de produse (desfacere) activitati de marketing In cadrul activitatii de aprovizionare sunt incluse actiuni referitoare la aprovizionarea firmei cu materii prime, materiale, precum si cele prin care se asigura repartizarea lor in mod organizat fundamentat stiintific, conform normelor de consum, in cadrul sectiilor, atelierelor productie, de baza, de deservire, auxiliare, conexe. Activitati specifice: determinarea normelor de consum specific, de materii prime, materiale, combustibil, energie determinarea nivelului diferitelor categorii de stocuri, de resurse materiale, adica stoc initial, curent, de siguranta incheierea contractelor de aprovizionare cu furnizorii aprovizionarea propriu-zisa cu resurse, primirea, receptie si depozitarea acestora. Activitatile privind desfacerea/livrarea produselor se refera la: prospectarea pietei pentru stabilirea relatiilor contractuale de desfacere a produselor, lucrarilor executate/servicii prestate de intreprindere; incheierea contractelor pe aceste directii; expedierea produselor, executarea lucrarilor/serviciilor, urmarirea incasarilor, drepturilor financiare ce revin intreprinderii ca urmare a desfasurarii acestor activitati; asigurarea rezolvarii reclamatiilor beneficiarilor in cadrul termenelor de garantie; asigurarea service-ului. Functiunea activitatii de marketing cuprinde ansamblul actiunilor de studiere a pietei interne, a necesitatilor si comportamentului consumatorilor in scopul stabilirii celor mai adecvate modalitati de orientare a activitatii firmei si de crestere a volumului vanzarilor. Activitatea de marketing se concretizeaza in: Functia de cercetare a pietei si a nevoilor de consum, prin aceasta firma urmareste prospectarea pietelor prezente si a celor potentiale; studierea nevoilor, necesitatilor solvabile, a nevoilor de consum in ansamblul lor si a motivatiei consumatorului.

Functia de adaptare a intreprinderii la dinamica mediului - aceasta presupune promovarea spiritului novator al managerilor in intreaga activitate a firmei astfel incat sa se asigure innoirea cu frecventa limitata a ofertei de marfuri, perfectionarea ofertei de produse si comercializarea, diversificarea actiunilor publicitare pentru cresterea capacitatii intreprinderii de adaptare operativa si activa la cerintele pietei . Functia de crestere a eficientei economice care se asigura prin realizarea dupa caz a unor elemente de fundamentare, informatii, criterii de evaluare, de optiune pentru promovarea unor tehnici, modernizarea si eficientizarea activitatii, tehnicii moderne de promovare a vanzarii. In prezent marketingul consta intr-un pronuntat caracter prospectiv, asigurand un suport informational adecvat elaborarii prognozelor si planurilor economice. 2.4 FUNCTIUNEA FINANCIAR-CONTABILA = activitatea prin care se asigura obtinerea si utilizarea rationala a mijloacelor financiare necesare desfasurarii activitatilor in ansamblu ale firmei, evidenta valorica a activitatii comerciale, evaluarea modului de realizare a rezultatelor economice generale ale firmelor. Obiective prioritare ale activitatii financiare: - constituirea, repartizarea, utilizarea si pastrarea mijloacelor banesti, a fondurilor existente la dispozitia firmei. Obiective prioritare ale activitatii contabile: evidenta intregii activitati economice si a miscarii mijloacelor de baza ale intreprinderii pe baza de evidenta a rezultatetlor financiare Executarea activitatilor componente ale functiunii financiar-contabile se face in mod activ prin stabilirea cadrului financiar al procesului economic ce se desfasoara in firma si in mod pasiv prin inregistrarea datelor economice ale tuturor activitatilor firmei si a schimbarilor ce se produc in relatia cu partenerii de relatii economice din afara firmei. 2.5 FUNCTIUNEA DE PERSONAL/RESURSE UMANE cuprinde activitati prin care se asigura resursele umane necesare realizarii obiectivelor intreprinderii, utilizarea rationala a acestora, dezvoltarea continua a competentelor personalului, rezolvarea problemelor de salarizare si sociale. Activitati specifice pot fi grupate: de administrare a personalului - determinarea necesarului de forta de munca, testarea, incadrarea, evaluarea, promovarea personalului, stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia, calculul numarului de salariati; de prestari servicii pentru salariatii firmei organizarea pregatirii si perfectionarii profesioanle a personalului, protectia sociala, asigurarea conditiilor de igiena, protectia muncii; activitati administrative, de secretariat, de protocol - in organizarea activitatilor acestor functiuni este necesar ca managerul sa asigure un echilibru intre interesele salariatilor, obiectivele si rezultatele intreprinderii; INTERDEPENDENTA FUNCTIUNILOR INTREPRINDERII In practica toate functiunile intreprinderii se afla intr-o stransa interdependenta, se intrepatrund si se completeaza reciproc, formand sistemul organizarii procesuale a intreprinderii. Manifestarea corecta a unei functiuni determina manifestarea corecta si a celorlate functiuni; dupa cum aparitia unei dereglari in o functiune provoaca perturbatii in celellate.

Legaturile pot fi reprezentate schematic astfel: APROVIZIONARE ,PROGRAMAREA, LANSAREA, URMARIREA PRODUCTIEI (PLUP)