Sunteți pe pagina 1din 148

PROIECTE ECONOMICE NOTE DE CURS

CUPRINS
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE .................................................. 4 1.1. Proiectul i managementul prin proiecte ........................................................................ 4 1.1.1. Proiectul .................................................................................................................. 4 1.1.2. Managementul prin proiecte.................................................................................... 8 1.2. Structura i cultura organizaional .............................................................................. 16 1.2.1. Relaia ntre cultura organizaional i managementul prin proiecte. ................... 16 1.2.2. Structura organizaional....................................................................................... 17 1.2.3. Formele de organizare ........................................................................................... 21 CAPITOLUL 2. PROIECTE ECONOMICE I UTILIZAREA PRODUSELOR INFORMATICE.................................................................................................................... 24 2.1. Utilitatea software-ului specializat n managementul prin proiecte ............................. 24 2.2. Prezentarea mediului de dezvoltare.............................................................................. 25 2.2.1. Lansarea n execuie a produsului informatic ....................................................... 26 2.2.2. Interfaa utilizator a mediului de dezvoltare ............................................................. 26 2.2.3. Crearea, nregistrarea (salvarea) i deschiderea unui proiect ................................ 36 2.2.4. Etapele elaborrii unui proiect n Microsoft Project 2000 .................................... 39 CAPITOLUL 3. ETAPE DE DEFINIRE A PROIECTELOR ECONOMICE ............... 42 3.1. Pregtirea proiectului ................................................................................................... 42 3.2. Documentaia la proiect ............................................................................................... 44 3.3. Definirea proiectului .................................................................................................... 46 3.4. Aprobarea definirii proiectului ..................................................................................... 52 CAPITOLUL 4. ORGANIZAREA I COORDONAREA PROIECTULUI .................. 53 4.1. Proiectul i munca n echip......................................................................................... 53 4.2. Dezvoltarea echipei de proiect ..................................................................................... 53 4.3. Managerul de proiect .................................................................................................... 55 4.3.1. Cine poate fi manager de proiect ? ........................................................................ 55 4.3.2. Caracteristicile managerului de proiect ................................................................. 56 4.3.3. Drepturi, ndatoriri, rspunderi.............................................................................. 58 4.3.4. Modaliti de lucru ................................................................................................ 60 4.4. Aplicarea metodei Management prin proiecte ............................................................. 61 CAPITOLUL 5. PLANIFICAREA PROIECTULUI ........................................................ 64 5.1. Determinarea fazelor i structura detaliat a proiectului Activitatea central n faza de iniiere.................................................................................................................................. 64 Activitatea central n faza de definire ............................................................................ 64 5.2. Introducerea activitilor, sub-activitilor, sarcinilor i operaiilor n Microsoft Project 2000 ..................................................................................................................................... 69 5.3. Alocarea responsabilitilor.......................................................................................... 73

5.4. Analiza necesarului de resurse ..................................................................................... 75 5.5. Introducerea (asocierea) resurselor activitilor n Microsoft Project 2000 ................. 77 5.6. Introducerea costului resurselor activitilor i a costurilor fixe n Microsoft Project 2000 ..................................................................................................................................... 82 5.7. Graficul GANTT .......................................................................................................... 89 5.8. Metoda PERT ............................................................................................................... 90 5.8. Aprobarea pentru lansarea n execuie a proiectului .................................................... 94 CAPITOLUL 6. LANSAREA PROIECTULUI N EXECUIE ...................................... 95 6.1. Activitatea n faza de pregtire i proiectare ................................................................ 95 6.2. nceperea realizrii proiectului i divizarea lui pe elemente componente .................... 96 6.3. Planificarea muncii ..................................................................................................... 100 6.4. Factorii critici i schimbrile din cadrul proiectului ................................................... 105 6.5. Decizia de lansare a proiectului .................................................................................. 107 CAPITOLUL 7. EXECUTAREA, URMRIREA I CONTROLUL PROIECTULUI ............................................................................................................................................... 108 7.1. Derularea i realizarea proiectului .............................................................................. 108 7.2. Analiza i soluionarea problemelor ........................................................................... 111 7.3. Urmrirea realizrii proiectului .................................................................................. 118 7.4. Controlul proiectului................................................................................................... 122 7.5. Controlul timpului ...................................................................................................... 126 7.6 Controlul financiar ....................................................................................................... 127 7.7. Controlul calitativ ....................................................................................................... 127 7.8. Controlul informaiei .................................................................................................. 129 7.9. Controlul organizaiei ................................................................................................. 130 7.10. Costul proiectului ..................................................................................................... 131 CAPITOLUL 8. FINALIZAREA PROIECTULUI ......................................................... 134 8.1. Acceptarea proiectului ................................................................................................ 134 8.2. Evaluarea proiectului .................................................................................................. 134 8.3. Luarea deciziilor i documentaia necesar ................................................................ 136 8.4. Generarea rapoartelor legate de proiect n Microsoft Project 2000 ........................... 140 8.5. Avantajele i dezavantajele metodei........................................................................... 144 8.6. Domeniul de aplicare al metodei ................................................................................ 146 BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................. 148

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE


1.1. Proiectul i managementul prin proiecte
1.1.1. Proiectul 1.1.1.1. Noiunea de proiect n majoritatea organizaiilor procesul de meninere a operaiilor la un nivel corespunztor atingerii obiectivelor este principala responsabilitate a managementului funcional. Aceasta include activitile legate de creterea eficacitii muncii de zi cu zi, prin perfecionare continu, cutnd ntotdeauna s fi mai bun n munca pe care o prestezi. Trebuie s recunoatem c aceasta este calea tradiional prin care se ajunge la ndeplinirea unui scop (obiectiv), deoarece este dependent de obiceiurile i practicile de munc generate de experien. Proiectul asigur organizaiei o cale alternativ de obinere a obiectivelor care, n mod normal, implic o munc aflat la limita funcionalitii, respectiv, oameni din diferite divizii ale organizaiei sau chiar din diferite locaii ale aceleiai ri sau din ri diferite. Toate acestea ne permit s folosim abilitile cele mai potrivite, care reunite ntr-o munc unitar i coordonat, s duc la obinerea rezultatelor dorite i care ar fi foarte greu de obinut ntr-un singur departament. Aceast idee nu este nou, din moment ce majoritatea activitilor de construcii au necesitat din totdeauna o mare diversitate de abiliti, acestea fiind imposibil de reunit ntr-un singur individ. Avansul rapid al tehnologiei moderne a creat un grup enorm de specialiti, fiecare cu o mulime de cunotine i o experien necesare la realizarea unei munci anume. Astzi, chiar i cel mai nensemnat proiect presupune experiena i cunotinele a mai multor specialiti: ingineri, cercettori, finaniti, specialiti n marketing, oameni din departamentele de vnzri etc. Munca managerilor de proiect este aceea de a obine serviciile acestor specialiti, din interiorul sau chiar din exteriorul organizaiei, astfel nct s obinem un rezultat pozitiv. Putem spune, deci, c proiectul este ceva special prin nsi natura sa, fiind perceput ca o operaiune complex ce trece dincolo de operaiile considerate ca fiind normale. Proiectul poate fi definit ca fiind o colecie de activiti legate ntre ele, conduse ntr-o manier organizat care au un nceput i un sfrit clar definite i care sunt ndreptate spre obinerea anumitor rezultate ce satisfac necesitile organizaiei.. Considerm c proiectul este un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur foarte diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu

succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat. El reunete rezultatele concrete ale proiectului i activitatea ndeplinit pentru a-l obine (calea proiectului). Trsturile caracteristice importante ale unui proiect n accepiunea lui C. Ortsman1 sunt:
nceput i final posibil de definit: rezultatul final este o unitate sau un numr mic de

uniti.
Unicitatea: nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a

crui realizare se urmrete prin proiect (eventual civa).


Stabilirea n avans, ct mai detaliat a operaiunilor i termenelor de realizare. Materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, necesitnd cercetri

aplicative pe parcursul proiectului, ale cror rezultate se integreaz n ansamblul proiectului.


Diversitatea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr mare de cadre

de diferite specialiti.
Dezvoltarea unui proiect este temporar, urmrindu-se reducerea duratei de realizare,

sau ncadrarea strict ntr-un termen dat.


Constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel cu structura

organizatoric permanent a unitii economice. Exist o serie de motive care impun conturarea acestor trsturi i anume, faptul c un proiect este complex, nesigur, scump i necesit deseori resurse rare, insuficiente. n cazul proiectelor trebuie s abordm n mod diferit munca ce trebuie depus pentru obinerea rezultatelor dorite. Cel mai neobinuit element al muncii managerului de proiect este efortul pe care trebuie s-l depun pentru a conduce o echip ai crei membri sunt subiecii unei schimbri continue, datorit numrului de abiliti necesare la un moment dat i apartenenei fiecrui individ la diferite departamente, ceea ce determin o continu modificare a prioritilor. De aceea va trebui s acordm o atenie deosebit abilitilor de comunicare, negociere i de motivare pentru a-i putea menine pe toi membrii proiectului concentrai asupra acestuia. Principalele caracteristici ale unui proiect sunt:

are un scop specific ce poate fi uor definit; este unic deoarece este greu de crezut c poate fi repetat n acelai mod, de ctre acelai grup i cu aceleai rezultate; este orientat spre client sau spre ateptrile acestuia; nu este o munc de rutin dar poate conine anumite sarcini de rutin; are limite de timp convenite i clar definite;

este un proces complex deoarece implic oameni din diferite departamente sau locaii; trebuie s fie flexibil pentru a permite acomodarea la schimbrile impuse de procedeele de munc; are restricii de cost ce trebuie clar definite i nelese pentru a asigura viabilitatea proiectului n orice moment; reprezint o oportunitate unic de a obine noi cunotine i abiliti; implic o serie de riscuri la fiecare pas al procesului, iar noi trebuie s interpretm corect aceste riscuri pentru a nu pune n pericol finalitatea proiectului. n legtur cu sursa proiectelor trebuie amintit c oricine din cadrul organizaiei

poate veni cu idei pentru un nou proiect. Creativitatea i generarea de idei nu este apanajul exclusiv al managementului, ci dimpotriv, oamenii care efectueaz munca de zi cu zi au de obicei cele mai bune idei de mbuntire a performanelor organizaiei. Pentru a identifica modul n care iau natere proiectele, este corect s fie examinate sursele posibile ale acestora din cadrul organizaiei (figura 1.1).

Fig. 1.1. Sursele proiectelor. Majoritatea proiectelor dintr-o organizaie ncep prin recunoaterea de ctre cineva

a importanei unei nevoi specifice sau a unei oportuniti care se poate materializa n obinerea de profituri sau diverse beneficii. Scopul este de a da organizaiei ceva ce nu exist nc sau care este clar definit ca esenial pentru sprijinirea procesului de ndeplinire a planului strategic din anul respectiv. Unele proiecte pot avea o via mai lung sau pot fi cuprinse n planurile strategice ale corporaiei pe urmtorii 3-5 ani. Proiectele se nasc direct din viziunea companiei asupra viitorului i au o contribuie semnificativ la atingerea acelei viziuni. Cum afecteaz acest lucru pe managerii de proiect ? Acetia sunt direct interesai n obinerea succesului, iar elementul - cheie al acestuia este echipa de proiect, adic oamenii care sunt cooptai la realizarea proiectului. Se recomand ca echipa s participe la toate aspectele realizrii proiectului, de la definirea i pn la finalizarea acestuia. Dac managerii de proiect vor explica menirea acestui proiect n cadrul strategiei organizaiei, ei vor putea obine o motivare suplimentar a echipei i o concentrare superioar asupra obiectivelor. n acest mod, fiecare va nelege de ce exist acel proiect, de ce este att de important i de ce are o prioritate mai mare n comparaie cu celelalte sarcini. Subliniem c aceeai aciune de explicare recomandm s fie ntreprins de managerul de vrf al organizaiei pentru toi managerii din cadrul organizaiei.

1.1.1.2. Ciclul de via al proiectului Datorit caracteristicilor sale specifice, toate fiind limitate ca timp, este normal ca proiectul s aib un ciclu de via similar cu ciclul de via deosebit de dinamic. Un proiect are un moment de natere (definirea), de cretere (planificarea i execuia) i de moarte (finalizare). Toate proiectele trec printr-un ciclu de via similar, care cuprinde patru faze fundamentale:

Faza 1 - Definirea. Punctul de plecare al proiectului l constituie identificarea clar a nevoilor, lucru posibil doar prin acordul tuturor oamenilor direct interesai de acest proiect i de rezultatele sale.

Faza 2 - Planificarea. Procesul de planificare a proiectului const n realizarea unei agende de lucru realiste, bazat pe contabilizarea strict a limitelor impuse proiectului (termene, costuri). Acest proces are drept obiectiv finalizarea proiectului la termenul dorit, cu ncadrarea ntr-un anumit buget.

Faza 3 - Execuia. Lansarea proiectului presupune c toat lumea a neles planul, iar

derularea acestuia se face la termenele stabilite, indiferent de schimbrile ce ar putea surveni de-a lungul acestui proces.
Faza 4 - Finalizarea. Pregtirea clientului pentru acceptarea i livrarea proiectului,

asigurarea c proiectul va fi livrat la timp, iar evaluarea proiectului este finalizat. n practic, aceste patru faze sunt numai orientative, pentru a da posibilitatea de a diviza proiectul n blocuri cu o succesiune stabilit. Realitatea este ns alta, i anume, c nici un proiect nu se reduce la un proces att de simplu i n mod cert, fr un numr semnificativ de repetri i modificri. n fiecare stadiu al proiectului, trebuie avut grij de:
revizuirea definirii proiectului; reprogramarea unor sarcini sau activiti; revizuirea agendei de execuie a proiectului; rezolvarea problemelor ce apar odat cu derularea proiectului; recuperarea timpului pierdut; evitarea evenimentelor neprevzute, care ar determina un risc crescut ca lucrurile s

mearg prost. La fiecare dintre aceti pai poate interveni necesitatea de a recupera o activitate sau chiar de a reface anumite sarcini sau lucrri. Toate aceste repetri din cadrul proiectului menin dinamica acestuia. Totodat, ofer garania c se menine pe traiectoria planificat i n termenul stabilit pentru obinerea rezultatelor dorite. Managementul prin proiecte este o metod care asigur flexibilitatea organizaional i concentrarea optim a resurselor n vederea realizrii rezultatelor dorite la termenul final. 1.1.2. Managementul prin proiecte 1.1.2.1. Definire i caracteristici Organizaiile moderne au ca scopuri o flexibilitate mai mare, mai mult calitate, preuri de vnzare tot mai reduse, costuri mai reduse, mai muli clieni dar i mai pretenioi, mai mult eficacitate, mai mult siguran, timpi de reacie mai redui. Devi za economiei moderne este calitate tot mai nalt (satisfacie ct mai mare a clientului- consumatorului final procurat de produsul serviciul furnizat, corelat cu exactitatea conformrii acestuia la specificaia dorit), preuri tot mai competitive (ct mai mici de la un an la altul), termene de livrare a comenzii tot mai scurte cu penalizri tot mai mari n caz de nerespectare a termenului stabilit (nerennnoirea contractului i pierderea prestigiului de furnizor)". Nesigurana care acompaniaz aceste schimbri trebuie inut sub control. Pentru a face aceasta, organizaia investete n metode i mijloace tehnologice i organizatorice ct mai sigure i n oameni ct mai dedicai i calificai.

Managementul prin proiecte este o metod managerial general, aplicabil n orice organizaie. Managementul prin proiecte poate fi definit ca fiind un proces dinamic care utilizeaz anumite resurse ntr-o manier structurat i controlat n vederea efecturii unei schimbri clar definite prin obiectivele sale specifice identificate ca nevoi strategice'". Acest proces este ntotdeauna asociat cu anumite caracteristici specifice:

orientat spre obiective - fr de care organizaia nu va avea nici un rezultat; orientat spre schimbare - deoarece creeaz ceva ce este necesar i dorit, dar pe care nc organizaia nu l are; multidisciplinar - necesit un ntreg orizont de abiliti pentru obinerea succesului, care se regsesc n persoane i grupuri (departamente) diferite ale organizaiei; orientat spre performan - urmrete realizarea calitii i standardelor stabilite ale rezultatelor; orientat spre control - presupune existena unui anumit control formal n vederea meninerii n termenii planificai; pune la ndoial tradiia - evit efectuarea unei lucrri sau alteia n modul tradiional, atitudine impus de caracterul de unicitate al fiecrui proiect.

Considerm c managementul prin proiecte reprezint o abordare structural, bazat pe planificare, organizare, coordonare, antrenare, motivare, control, evaluarea performanei, luarea deciziilor, avnd ca efecte: un model sistematic planificat, decizii luate consistent cu situaia i metoda, model integrat. Aceast metod a aprut la nceput n activitatea de proiectare, n care proiectantul - un institut i eful de proiect - un specialist, ordoneaz n timp i spaiu o lucrare, folosind principii i tehnici, n primul rnd n practic i abia apoi n teorie. Aceast metod are o arie de aplicabilitate n funcie de natura cererii unice a unui client, cumprtor i funcie de capitalul disponibil, cu scopul de a minimiza unele incertitudini ce pot exista. Ca modalitate de perfecionare a activitii unei uniti, care permite, n condiii optime rezolvarea unor probleme complexe cu cheltuieli minime i la timpul potrivit, managementul prin proiecte poate fi definit n mai multe modaliti, astfel:

form de organizare a managementului, limitat n timp, pentru soluionarea problemelor complicate, dar clar precizate2; metod, menit s soluioneze sarcini nerutiniere complexe, n scurt timp i n interesul general al unitii3; sistem de management, bazat pe constituirea pe o perioad delimitat a unei componente

organizatorice distinct (colectivul de proiect) care s soluioneze probleme complexe, precis definite, cu caracter inovaional i care presupun participarea specialitilor din mai multe compartimente4;

sistem de management aplicabil pe o perioad limitat, de regul civa ani, n vederea rezolvrii unor probleme complexe, de mari dimensiuni i definite precis, care presupune desfurarea unui ansamblu de activiti de natur foarte diferit i necesit implicit, participarea unei game largi de specialiti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unei organizaii, integrai temporar ntr-o structur autonom a proiectului respectiv5;

supravegherea realizrii unui proiect, de ctre un manager de proiecte care trebuie s planifice, organizeze, conduc i controleze paii necesari pentru atingerea rezultatelor dorite6. Schematic managementul prin proiecte ntr-o organizaie mare, complex poate fi

prezentat ca n figura 2.2.

Fig. 2.2. Schema ncadrrii managementului prin proiecte ntr-o ntreprindere.

Managementul de program. Caracteristic nivelului de management strategic are ca obiect de activitate conectarea activitilor din cadrul firmei, planificarea ansamblului afacerilor. Managementul prin proiecte (PM), realizeaz dezvoltarea integral a unui nou produs, afaceri, realiznd programul de dezvoltare, pe care l transmite managerului de resurse. Acesta realizeaz managementul proiectelor stabilind resursele necesare. Managerul de proiect, desemnat de managementul de vrf coordoneaz activitatea pe baz de plan a membrilor de proiect, avnd rolul de a urmrii i controla rezultatele obinute de acetia. Definirea managementului prin proiecte se bazeaz pe definirea conceptului de proiect. Principiile managementului prin proiecte pot fi stabilite ca fiind: comunicaii n jurul rezultatelor; selectarea i luarea deciziilor n mod structurat; activitate pe faze; gndire nainte de aciune; controlul activitii de proiect. Responsabilitile i autoritatea pot fi realocate aa c realizarea rezultatului proiectului poate fi garantat. Realizarea i aplicarea oricrui proiect implic o serie de condiii:
stabilirea scopului, coninutului, costurilor i termenelor la lucrrile de realizat; s se evite ncrcarea proiectului cu activiti care nu i aparin; s fie controlabil de un singur centru; s existe un manager unic de proiect; personalul nsrcinat cu conducerea i execuia

proiectului s posede pregtirea necesar i s aib capacitatea de a face fa strilor de risc att pe timpul execuiei lucrrii ct i n cadrul trecerii la o alt lucrare;
delimitarea sarcinilor pe formaii i compartimente i nsuirea de ctre personalul

acestora a semnificaiei, locului i rolului ce le revin n cadrul proiectului;


implementarea rezultatelor proiectului trebuie s fieesenial pentru

cei implicai. Pentru a permite, rezultatului, adic proiectului unic, s fie realizat conform planului, autoritatea trebuie s fie delimitat att n interiorul ct i n exteriorul proiectului. Pentru realizarea proiectului, trebuie s se contureze rspunsuri la urmtoarele categorii de ntrebri:
din punct de vedere operaional: Ce ? Cnd ? Unde ? din punct de vedere funcional: Cum ? din punct de vedere al resurselor: Cu cine ? Cu ce ?

Apreciem c, consecina unui proiect este un proces de schimbare. Problemele care apar devin evidente, schimbarea necesit timp i energie.

1.1.2.2. Avantajele i dificultile metodei Managementul prin proiecte este o metod recomandat conducerii unor firme mari i mijlocii, sau compartimente ale acestora, care au de executat lucrri complexe, n care colaborarea are un rol important (obiective cu mari investiii, construirea de nave, avioane, asamblarea de produse noi, penetrarea i extinderea pe o pia nou etc.). Ea are ca specific supleea organizatoric i aciuni cu dimensiuni temporale relativ reduse. Este o activitate de concepie desfurat pe termen limitat de ctre o echip pus s lucreze n alte condiii dect cel n care a lucrat anterior fiecare membru al ei. Metoda integreaz trei probleme: activitate, fonduri, rezultate, care solicit o colaborare vast i cheltuieli de fonduri mari. Forma de organizare difer de la o lucrare la alta, de la o perioad la alta, funcie de complexitatea i specialitile care concur la realizarea lucrrii. Metoda este eficient pentru rezolvarea n timp scurt i n interesul general al unitii a unor probleme majore. Ea reprezint un sistem de delegare temporar a nor funcii i atribute ale conducerii, n rezolvarea unor probleme care cer contribuia mai multor compartimente, ca i o munc sistematic de coordonare i analiz. Folosind mult delegarea de autoritate, atribuii i rspundere managementul prin proiecte elibereaz conductorii de pe treptele superioare, lsndu-i s se ocupe de problemele de ansamblu i de viitor mai ndeprtat. Este i o coal de pregtire a conductorilor, o metod psihologic de schimbare a comportamentului specialitilor de a iei din munca de rutin i de a rezolva problemele unitii n complexitatea lor. Ea asigur i mobilizarea energiilor creatoare ale specialitilor implicai. n general, dificultile metodei sunt puse pe seama managerului de proiect i se refer la : insuficient planificare, control necorespunztor, nerespectarea conceptului de faze; ncadrarea greit a colectivului de proiect de ctre eful acestuia sau a celui care face comanda de proiect; este greit primirea de noi colaboratori pe parcurs n colectiv, deoarece acetia pot influena prin noi idei activitatea de execuie; calitatea pregtirii membrilor colectivului de proiect poate da natere la greuti, oblignd a se apela la alii i acetia la fel de nepregtii din cauza grabei cu care au fost selecionai. Apreciem c reiese importana deosebit a fazei pregtitoare precum i necesitatea de a forma manageri de proiect n cadrul organizaiei.

1.1.2.3. Formele particulare ale metodei O form particular a managementului prin proiect o constituie managementul pe produs.

El este definit ca fiind o metod de management care const n crearea n structura organizatoric a funciei de manager de produs sau grup de produse, acestea avnd responsabilitatea unitar a organizrii, coordonrii i controlul tuturor activitilor succesive implicate n realizarea produsului sau grupei de produse respective, din momentul conceperii pn la scoaterea lui din fabricaie1. n cazul unitilor cu nomenclator larg al produselor fabricate, funcia de manager de produs sau de grup de produse se creeaz pentru acele produse / grupe care au ponderea cea mai mare n cifra de afaceri sau n profitul ntreprinderii. Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

numirea managerilor de produse sau grupe de produse i stabilirea atribuiilor acestora; elaborarea de ctre aceti manageri a variantelor strategice privind dezvoltarea produselor sau grupelor gestionate; adoptarea de ctre managementul organizaiei a cte unei strategii de dezvoltare pe fiecare produs sau grup de produse, dintre variantele pregtite de managerii respectivi i elaborarea planurilor corespunztoare;

coordonarea realizrii produselor sau grupelor de produse prin colaborarea strns a managerilor acestora cu cei ai compartimentelor funcionale, potrivit cerinelor funcionrii unei structuri de tip matriceal;

pregtirea i fundamentarea, la momentul oportun, a propunerilor privind scoaterea din fabricaie a unor produse sau grupe de produse i asimilarea altora noi.

Avantajele sistemului sunt urmtoarele:


asigurarea coordonrii unitare a realizrii unui produs sau grupe de produse, ceea ce

are ca efect major reducerea ciclului idee - cercetare - dezvoltare - fabricaie vnzare, scderea costului de producie, ridicarea nivelului tehnic i calitativ al produselor, orientarea mai pronunat a conducerii organizaiei i a celei de produs spre nnoirea i adaptarea produselor la cerinele beneficiarilor, fundamentarea mai temeinic a deciziilor strategice ale organizaiei privitoare la dezvoltarea unor noi produse sau grupe de produse;
asigurarea unei mai bune comunicri i coordonri interdepartamentale.

Tot ca o form particular a managementului prin proiecte, cu mici deosebiri fa de aceasta i managementul pe baz de produs, este utilizat pe scar larg managementul pe baz de programe. Scopul metodei este de a remedia defeciunile de coordonare interdepartamental

deosebit de nocive care survin frecvent n cadrul unitilor mari, constituind o frn pentru realizarea la termen i la nivel calitativ a lucrrilor complexe, de mare amploare. Metoda se poate combina cu toate metodele de management. Domeniul ei de aplicaie nu este limitat de tipul de ntreprinde ci de tipul obiectivelor ce intereseaz o ntreprindere sau alta. Elementele de originalitate ale metodei se recunosc n formele organizatorice, modul de delegare a autoritii, modul de proiectare i urmrire a realizrii obiectivului. Schematic, modelul general de organizare se prezint ca n figura 2.3. Partea din dreapta figurii simbolizeaz structura de baz cu nivelele ierarhice i managerii care-i sunt proprii. Partea stng (haurat) simbolizeaz structura de tip management pe baz program, cu manager de program, avnd n subordinea direct un colectiv de specialiti i un compartiment de execuie. Liniile ondulate marcheaz relaiile de management prin care structura de tip management prin programe intervine n structura permanent. Aceast structur de program capt o configuraie precis numai n momentul n care-i cunoate obiectivele (programele, proiectele, produsul). Dup realizarea i predarea lucrrii, aceast structur fie c se restructureaz n vederea unui nou obiectiv program, fie c revine temporar la starea de disponibilitate, n cadrul unui compartiment de stat major n grupul de experi sau chiar n compartimentele funcionale.

Fig. 2.3. Modelul de organizare a managementului de program. Managerul de program, numit de managementul de vrf este subordonat direct

acestuia. Rspunderea lui este definit n raport direct cu obiectivul program care i revine. Complexitatea i amploarea obiectivului solicit o atenie deosebit pentru control, coordonare, alocare de resurse, optimizare, cu att mai mult cu ct, datorit caracterului nerepetitiv al obiectivelor, experiena i rutina dobndit n trecut sunt de mic ajutor. n vederea coordonrii subactivitilor necesare realizrii obiectivelor program se elaboreaz Programul general de aciune (PGA), care informeaz fiecare decident, participant la aciune, cnd s intervin, cu ce fel de resurse (materiale, financiare), cu ce fore de munc etc. Implementarea n practic a metodei presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

identificarea obiectivului care va face obiectul aplicrii managementului pe baz de program; numirea managerului de program, stabilirea rspunderilor, competenelor, sarcinilor ce i revin; constituirea colectivului i organizarea direciei i a compartimentelor componente din subordinea managerului de program; elaborarea proiectului PGA; discutarea i aprobarea de ctre managementul general a PGA; prezentarea PGA n faa colectivului alctuit din toi managerii care au sarcini importante privind realizarea programului n cauz, prilej cu care sun precizate (de ctre managerul general sau cel de program n numele acestuia) rspunderile, competenele, sarcinile managerului de program i modul de conlucrare ntre cele dou structuri organizatorice (de baz i de tip management pe baz de program);

execuia i controlul execuiei programului; evaluarea rezultatelor, decontarea lucrrii, predarea gestiunii, disponibilizarea colectivului. Metoda prezint avantajul c nltur neajunsurile altor metode de management (de

exemplu management prin obiective) pe care le completeaz i le dezvolt. Ea se utilizeaz cu succes n perioada implementrii proiectelor de investiii deoarece asigur ordonarea tuturor activitilor dup un calendar general optim, care s se realizeze n timpul cel mai scurt posibil, cu cheltuieli minime, precum i urmrirea coordonat n timp a activitilor i resurselor ce concur la realizarea proiectului. n concluzie, apreciem c managementul pe baz de program este similar cu managementul prin proiecte pe baz de stat major.

1.2. Structura i cultura organizaional


1.2.1. Relaia ntre cultura organizaional i managementul prin proiecte. Cultura este definit ca fiind reeaua normelor comportamentale, a numeroaselor reguli scrise i nescrise care indic conduita ce este ateptat de la cineva ntr-o anumit organizaie. Matricea culturii, conform lui Harrison (figura 2.4) prezint patru orientri.

Fig. 2.4. Matricea culturii. ntr-o cultur a puterii este bine s ne asigurm c am realizat o conexiune cu liderul (II). Dac ne aflm n cazul unei culturi a sarcinilor, trebuie asigurat coincidena dintre sarcini i proiect. Cultura bazat pe persoan, implic asigurarea c respectm paii implicai n proiect, iar ntr-o cultur bazat pe roluri este necesar s ne asigurm c modul de derulare al proiectului este descris cu claritate ntr-un manual de proceduri organizatorice. Cultura existent poate avea un efect favorabil sau unul obstrucionist n managementul prin proiecte. Unde cultura existent este favorabil, se leag cu cultura organizaiei printe n scopul atingerii obiectivelor. O cultur obstrucionist influeneaz cultura organizaiei, anticipeaz mecanismul de respingere, clasific importana obiectivelor. Trsturile tipice ale managementului prin proiecte ntr-o cultur a puterii sunt adesea obstrucioniste: oamenii puternici n poziii cheie; structura organizaiei este centralizat; nici o alternativ pentru managementul prin proiecte, totul se numete proiect; managementul prin proiecte ajut liderul s aib succes;

schimbrile se pot face rapid i depind de persoane; centralism i conflict matricial; lupt pentru putere; dar sunt i favorabile: stimularea liderului vrstnic; fr obiecii pentru managementul prin proiecte; propriul model pentru o anumit persoan. n concluzie dac condiiile sunt ndeplinite modelul este fezabil. n cazul managementului prin proiecte ntr-o cultur a sarcinilor, condiiile favorabile sunt: organizarea proiectului; cooperare orientat spre rezultate; oameni orientai spre munc; regulile nu sunt importante; lupt pentru munc; model matriceal sau organizaie independent de proiect, dar i obstructive: poate fi schimbat mai uor; fug, neglijarea expertizei, dezvoltrii personale; aciune nainte de reflecie. n acest caz, managementul prin proiecte este normal i are cele mai mari anse de reuit. n situaia unei culturi bazat pe roluri, trsturile tipice ale managementului sunt (cteodat obstructive): organizare funcional; proiecte ntre limitele departamentale; poziia invulnerabil a managerului de resurse; liderul de proiect separat; executarea lent a deciziilor formale; suboptimizri pe funcii, dar i favorabile: procedurile se pstreaz pn la capt mai clar; management prin proiecte obligatoriu; evaluarea este i ea parte a procedurii. n acest caz, managementul prin proiecte veritabil este dificil s reueasc. Ultima variant, managementul prin proiecte ntr-o cultur bazat pe persoan, are urmtoarele trsturi: organizarea orientat spre aptitudini cu limite puternice; predomin calificrile proprii; controlul sptmnal este caracteristic; cooperare interdisciplinar dificil; conflict interpersonal; posibilitatea consensului; sisteme personale. n acest caz, managementul prin proiecte este fezabil. n concluzie, managementul prin proiecte este aplicabil n orice tip de cultur organizaional, recomandndu-se folosirea aspectelor favorabile specifice tipului respectiv, n primul rnd. n al doilea rnd managerii de vrf, respectiv managerul de proiect, vor acorda o atenie deosebit contracarrii aciunii negative ale factorilor nefavorabili, specifici. Susinem opinia c utilizarea managementului prin proiecte reprezint o modalitate eficient prin care pot fi depite aspectele negative ale culturii organizaionale. 1.2.2. Structura organizaional Selectarea oamenilor din organizaia printe n organizaia de proiect, pentru adoptarea cooperrii i eficacitii presupune alegerea lor n baza criteriului: Ce contribuii vor fi aduse de aceti oameni ? Astfel deosebim:
orientri spre cumprtori, utilizatori: contribuia de la sfera utilizatorilor pentru

implementarea inteniilor;
orientri tehnocrate: contribuii de la specialiti; orientri reprezentative: contribuii de la grupuri interesate pentru transmiterea

(angajarea) inteniilor;
orientri ad-hoc: contribuii n baza afinitilor sau capacitilor personale n ceea ce

privete sistemul i problema subiectului. n cadrul organizaiei, responsabilitatea i autoritatea este alocat ntre principalii participani: director, managerul de resurse / eful de compartiment, din cadrul structurii permanente a organizaiei, managerul de proiect, managerul (managerii) de sub-proiecte, membrii echipei de proiect, specialiti externi din structura temporar de proiect. Orice structur organizaional se poate confrunta cu:
definirea diferitelor tipuri de responsabiliti / orientri; relaii operaionale ntre manageri; ce munc s fac; cnd s o realizeze; relaii funcionale ntre manageri: cum s fac munca; relaii ierarhice ntre manageri: aspecte legate de carier eful / patron (cel care d

de lucru). O combinaie obinuit a efilor de proiecte ar fi cea prezentat n figura 2.5.

Fig. 2.5. Combinarea conductorilor de proiecte.

Alocarea autoritii i responsabilitii n structura proiectului este prezentat ca exemplu n tabelul de mai jos, astfel:

n organizaiile de proiect pot aprea trei tipuri de structuri comune, prezentate n figura 2.6.

Fig. 2.6. Tipurile de structuri dintr-o organizaie de proiect. n prima faz, a lansrii unui proiect, managementul de vrf are un rol important, concretizat n stabilirea coordonatorului de proiect, a resurselor pe care le are la dispoziie, organizarea de cursuri pentru specialitii care vor contribui la realizarea proiectului. Se stabilesc departamentele implicate n realizarea proiectului, managementul de vrf avnd rolul de a coordona realizarea proiectului (acceptarea importanei primare i controlul celor secundare), structur prezentat n figura 2.7.

Fig. 2.7. Structura ierarhic a departamentelor implicate n proiect. Pe parcurs, se dezvolt al doilea tip, managementul matriceal de proiect, crete rolul liderului de proiect care coordoneaz activitile legate de proiect, n luarea deciziilor, stabilete sub-proiectele i solicit informaii de la managerul de proiect. Termenul organizaie matriceal ofer o impresie vizual a organizaiilor care ncearc s combine structura funcional sau departamental, birocratic, cu o structur de echip de proiect. Unitile funcionale sunt echivalente cu coloanele matricii, n timp ce echipele de proiect corespund linilor (figura 2.8). Organizaiile matriceale, deseori descrise ca organizaii de proiect adapteaz forma funcional birocratic la nevoile speciale ivite de-a lungul instituirii sub-unitilor sau echipelor. n concluzie, organizaiile matriceale cresc adaptabilitatea organizaiei n relaiile de afaceri cu mediul ei, mbuntesc coordonarea ntre specialitile funcionale i asigur utilizarea bun a resurselor umane.

Fig. 2.8. Organizaia matriceal.

n proiectele de importan major se dezvolt organizaia de proiect independent, descris n figura 2.9, astfel:

Fig. 2.9. Organizaia de proiect independent.

1.2.3. Formele de organizare Cu privire la formele de organizare a proiectului se pornete de la structura tradiional oricrei uniti care reflect sarcina ei de baz n producerea de bunuri, executarea de lucrri sau proiectarea unor servicii, aprovizionarea i desfacerea produselor. n aceast structur are loc mprirea sarcinilor unitii n sarcini pariale i deci forme organizatorice necesare pentru ndeplinirea lor. Cnd apar sarcini care fa de obiectivul general al unitii sunt eterogene, conducerea se afl n faa a dou alternative:

dac sarcina este de durat sau imprevizibil i dac ea poate fi ncadrat cu uurin n structura existent, se modific n acest sens structura respectiv; dac sarcinile au un caracter interdisciplinar i sunt limitate n timp, urgente, utile sau foarte importante se folosete managementul prin proiect. n cazul aplicrii acestei metode de management nivelurile de operare din cadrul

organizaiei axate pe realizarea proiectului sunt urmtoarele:


operaional, de execuie; managementului centralizat, care cuprinde activitatea financiar, control bugetar, contabilitate, personal, juridic, administrativ i care are un triplu rol fa de nivelul operaional: de coordonare, control i de execuie propriu - zis a activitilor funcionale;

funcional, care cuprinde activitile de planificare, programare, organizare, consiliere; decizional, care cuprinde directorul general al organizaiei, managerul de proiect, un consiliu de conducere al proiectului i un secretariat. n funcie de mai multe criterii referitoare la proiect (amploare, perioad de realizare,

climat de munc, numrul i potenialul echipei etc.) se pot utiliza mai multe variante de management prin proiecte, cu anumite particulariti, cu avantaje i dezavantaje. Aceste trei tipuri le corespund structuri organizatorice diferite. Astfel deosebim:
A. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual (denumit task force). B. Managementul prin proiecte pe baz de stat major (denumit project

organisation).
C. Managementul prin proiecte mixte. D. Managementul prin proiecte fuzionat prin unire. A. Caracteristica esenial a acestui tip de organizare o constituie atribuirea ntregii

responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane care asigur munca de coordonare necesar realizrii lui. Avantajele acestei structuri organizatorice sunt: reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul, folosirea experienei muncitorilor i a specialitilor unitii. Dintre dezavantaje, menionm faptul c personalul nu este ntotdeauna de calitate, nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor aferente postului deinut.
B.

Caracteristica esenial este c: dirijarea ansamblului aciunilor implicate de

realizarea proiectului este asigurat de eful de proiect n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem. Avantajele decurg din caracteristica esenial, i anume: colectivul este format din cadre din unitate i din afara sa; elimin dezavantajele ce ar decurge din folosirea numai a cadrelor din unitate, nclinate mai mult spre aciuni rutiniere i mai puin spre cele inovaionale; abordare obiectiv; sensibilitate pentru inovaie.
C.

Managementul prin proiecte mixt, reprezint o mbinare a primelor dou.

D. Organizarea fuzionat prin unire este caracterizat prin aceea c toate

compartimentele permanente i toi colaboratorii care particip la lucrrile proiectului se subordoneaz nemijlocit conductorului proiectului. Aceste modaliti de organizare a colectivului caut s evite suprapunerea

organizatoric ntre structura unitii i cea a colectivului de proiect; ele evideniaz proporia, rspunderea i autonomia conductorului de proiect fa de conducerea unitii. Caracteristica esenial a managementului prin proiecte o reprezint structura relaiilor de rol n cadrul organizrii. O structur de proiect nu este delimitat de constrngerile fluxurilor verticale de comand, de separarea funcional de diferenierea activitii ierarhice de cele funcionale, de ponderi ierarhice. Ea se ncheag n jurul interaciunilor mobile create ntre personalul de nalt calificare ce activeaz la diverse niveluri ierarhice. Activitile, lucrrile componente, avnd caracter eterogen determin ca forma de organizare s difere de la o lucrare la alta adic, suplee foarte mare i structuri temporale.

CAPITOLUL 2. PROIECTE ECONOMICE I UTILIZAREA PRODUSELOR INFORMATICE


2.1. Utilitatea software-ului specializat n managementul prin proiecte
Importana, tot mai accentuat, a informaticii att sub aspect hardware ct i software, n aproape toate domeniile de activitate, i pune amprenta i asupra managementului prin proiecte. Aplicaiile informatice specializate n domeniul managementului prin proiecte sunt instrumente foarte puternice de nregistrare a sarcinilor i activitilor proiectului, de gestiune n timp real a resurselor implicate, de calcul, de urmrire n timp a realizrii, abaterilor i nu n ultimul rnd de analiz i prezentare a rapoartelor a proiectului. Cu toate acestea, ns, reuita proiectului datorit utilizrii unei aplicaii informatice specializate, nu poate fi garantat. Aplicaia informatic nu trebuie privit, dect, ca un instrument utilizat de managerul de proiect i echipa sa. Ea nu poate oferii succese economice mari, la fel cum utilizarea unui program de contabilitate nu poate garanta obinerea de profit, sau cum, un procesor de texte nu poate garanta succesul unui roman sau a unui referat. Efectele benefice ale unei astfel de aplicaii, asupra gestiunii eficiente i finalizrii proiectelor au fost demonstrate de ctre practica de specialitate. Astfel avantajele utilizrii n managementul prin proiecte a aplicaiilor specializate pentru acest domeniu, pot fi urmtoarele:

dezvoltarea unui plan de proiect foarte complet. Utilizatorii aplicaiei sunt obligai s identifice toate detaliile legate de activiti i resurse, detalii necesare n mod obligatoriu pentru corelarea relaiilor ntre faze, sub-faze i respectiv cu bugetul proiectului. Prin modul de reprezentare organizat a activitilor i resurselor pot fi identificate unele anomalii nc din faza de proiectare;

efectuarea rapid i exact a tuturor calculelor necesare proiectului. Pe baza datelor

introduse, calculatorul permite calculul i afiarea unor serii de rapoarte i diagrame att pe parcursul realizrii proiectului ct i la finalizarea lui. Astfel, poate fi identificat cu uurin costul efectiv, abaterile de cost ct i modul de ncadrare n termene a proiectului la un anumit moment dat;
determinarea n timp real a problemelor i abaterilor aprute n legtur cu

elementele proiectului. innd cont, n mod cronologic, de o serie de constrngeri, limite i condiii n legtur cu activitile i resursele proiectului, avertizeaz n mod automat despre necorelaii sau anomalii aprute. Cele mai ntlnite avertismente sunt

legate de, depiri de termene, depiri de buget, apropierea unor termene limit (deadline), .a.;
distribuirea (comunicarea) rapid a proiectului att ntre membrii echipei ct i altor

persoane (organizaii) implicate. Aplicaiile informatice specializate pot comunica datele i fazele proiectului att sub forma unor rapoarte tiprite ct i sub forma unor fiiere. Avantajele cele mai mari sunt oferite n condiiile utilizrii acestor aplicaii n cadrul reelelor de calculatoare.
comunicarea i integrarea proiectelor, sub-proiectelor, fazelor dintr-un proiect pe

INTERNET. Proiectele sau anumite pri din proiect pot fi alipite sau integrate utiliznd serviciul de e-mail din cadrul reelei INTERNET. Utilizarea aplicaiilor informatice specializate presupune existena unei discipline n cadrul relaiilor din echipa de proiect precum i n cadrul resurselor i relaiilor dintre activiti (sarcini). Disciplina decurge din, nsi, respectare etapelor de introducere i prelucrare a datelor n cadrul aplicaiei. Cele mai cunoscute i mai utilizate produse informatice specializate n managementul prin proiecte sunt: Microsoft Project (98, 2000), Primavera Project Planner (3.0), AMSRealtime Projects .a. n continuare vom trata pe larg mediul de dezvoltare Microsoft Project 2000 i modul de gestiune a proiectelor n cadrul acestui produs informatic. n paragrafele referitoare la Microsoft Project am atins doar acele noiuni i aspecte de baz ale utilizrii produsului, fiind ns un ghid destul de util pentru elaborarea unor proiecte destul de complexe.

2.2. Prezentarea mediului de dezvoltare


Microsoft Project 2000 Mediul informatic de dezvoltare a proiectelor, Microsoft Project 2000, este o aplicaie produs de firma Microsoft Corporation, care ruleaz sub sistemele de operare Windows 95/98/Millennium, Windows NT/2000. Acest produs a fost dezvoltat pe parcursul mai multor ani, ncepnd din 1990, timp n care a fost permanent mbuntit ajungnd s fie unul dintre cele mai performante produse informatice din domeniul managementului proiectelor respectiv managementului prin proiecte. Fiind un produs dedicat organizrii i gestionrii proiectelor, permite att introducerea activitilor, sub-activitilor, sarcinilor, operaiilor, resurselor, costurilor resurselor ct i urmrirea realizrii etapelor din proiect respectiv analiza abaterilor aprute n desfurarea proiectului. Microsoft Project ofer o serie de rapoarte att pe parcursul desfurrii proiectului ct i la finalizarea acestuia.

Astzi este utilizat cu succes serviciul, oferit de Microsoft Project, de conectare i gestiune a proiectelor i sub-proiectelor prin reea local (LAN), extins (WAN) respectiv prin Internet. Fiind un instrument performant i simplu de utilizat am implementat exemplele din aceast lucrare n acest produs.

2.2.1. Lansarea n execuie a produsului informatic Lansarea n execuie a mediului de dezvoltare Microsoft Project 2000 se realizeaz astfel:

se acceseaz printr-un click mouse butonul START (), din cadrul interfeei grafice Windows;

se selecteaz meniul Programs i din cadrul acestuia se lanseaz n execuie printr-un click mouse icon-ul Microsoft Project
(

2.2.2. Interfaa utilizator a mediului de dezvoltare

Microsoft Project 2000 n urma lansrii n execuie a icon-ului Microsoft Project se va ncrca pe ecran mediul de dezvoltare prezentat n figura 2.10.

Fig. 2.10. Mediul de dezvoltare Microsoft Project 2000.

Elementele mediului de dezvoltare Microsoft Project 2000 sunt urmtoarele:

Bara de meniu

Fig. 2.11. Bara de meniu. Bara de meniu (Menu Bar), prezentat n figura 2.11, cuprinde urmtoarele meniuri:
Meniul FILE

Acest meniu (figura 2.12) permite prin intermediul opiunilor sale gestionarea fiierelor urmtoarele:

care

conin

proiectele.

Principalele opiuni ale acestui meniu sunt

New - permite generarea unui proiect

nou; Open - permite deschiderea unui

proiect deja existent; Close - permite nchiderea proiectului

curent; Save, Save As - permite nregistrarea

Fig. 2.12. Meniul FILE.

pe disc a proiectului curent; As Web Page - permite nregistrarea pe

Save

disc a proiectu lui sub forma unei pagini WEB (format HTML);

Page Setup ... - permite configurarea paginii de lucru n vederea tipririi ei; Print Preview - permite vizualizarea modului de tiprire a proiectului la imprimant; Print ... - permite tiprirea proiectului la imprimant; Exit - prsirea mediului de lucru MICROSOFT PROJECT 2000.
Meniul EDIT

Acest sale opiuni


meniu (figura 2.13) permite prin intermediul opiunilor copierea, mutarea, tergerea, cutarea unor elemente ale proiectului sau ale unor texte i comentarii. Principalele ale acestui meniu sunt urmtoarele: - permite anularea ultimei operaii executate de utilizator;

Undo

Cut n

Cell - permite copierea obiectului sau textului selectat zona de memorie (clipboard) cu tergerea lui de la surs pentru mutarea lui n alt locaie;

Copy n Paste zona

Cell - permite copierea obiectului sau textului selectat zona de memorie; - permite inserarea coninutului zonei de memorie n cursorului de editare;

Fig. 2.13. Meniul EDIT.

Link Tasks - permite crearea unei legturi de subordonare ntre dou sau mai multe activiti (tasks); Find... - permite cutarea unui text n proiect; Replace ... - permite cutarea i substituirea unui text.

Meniul VIEW prin intermediul

Acest meniu opiunilor ascunderea elemente instrumente, Principalele

(figura 2.14) permite

sale vizualizarea sau unor elemente ale proiectului precum i ale unor din interfaa de mediului de lucru (bare cu

machete

lucru, etc.).

opiuni ale acestui meniu sunt urmtoarele: Calendar.Tracking Gantt grup de opiuni de vizualizare a

acest permite

setarea unui anumit mod machetei proiectului;



Fig. 2.14. Meniul VIEW.

Resource Graph - permite vizualizarea sau

ascunderea graficului de alocare a resurselor; Resource Sheet - permite vizualizarea sau ascunderea tabelei care conine resursele alocate n

proiect;

Resource Usage - permite vizualizarea sau ascunderea graficului de utilizare a resurselor alocate; Table - permite vizualizarea dup anumite criterii a elementelor proiectului.

Meniul INSERT

Acest

meniu (figura 2.15) permite prinintermediul opiunilor sale inserarea unor noi elemente n cadrul proiectului curent (resurse, etape, faze, coloane, etc.) sau vizualizarea anumitor informaii n legtur cu proiectul. Principalele opiuni ale acestui meniu sunt urmtoarele:

New
Fig. 2.15. Meniul INSERT.

Task

- permite inserarea unui nou element de proiect;

Recurring Task - permite configurarea elementelor de proiect care au un caracter repetitiv cu o anumit frecven (zilnic, lunar, anual, etc.);

Project - permite vizualizarea unei ferestre prin care se pot insera n proiectul curent i alte proiecte (sub-proiecte) fiind considerate ca activiti; Column... - permite inserarea unor noi coloane n macheta de lucru. Drawing - permite inserarea unor figuri geometrice sau imagini n proiect.

Meniul FORMAT prin intermediul

Acest meniu opiunilor modului sau realizeaz proiectul, opiuni

(figura 2.16) permite sale configurarea

de i etc. ale de afiare i urmrete Principalele

afiare (tiprire) a textului, barei de derulare a fazei configurarea diviziunilor de timp pe care se

etapei,

acestui meniu sunt urmtoarele: permite configurarea dimensionarea caracterelor de scriere (tiprire);

Font modului

Bar...

Fig. 2.16. Meniul Format.

permite

configurarea barei de urmrire,de

derulare a

proiectului, etapei, fazei, resursei, etc.;


Timescale... - permite configurarea diviziunilor de timp ale proiectului curent; Text Styles - permite setarea caracteristicilor de stil, mod de afiare i culoare pentru textul din cadrul diferitelor elemente ale proiectului. Selectarea elementului la care se dorete modificarea textului se face din caseta Item To Change;

Layout.: permite modificarea modului de afiare a barelor grafice pentru activitile din cadrul graficului Gantt.

Meniul TOOLS

Acest opiunilor

meniu (figura 2.17) permite prin intermediul sale verificarea ortografic configurarea i gramatical a

proiectului,

evenimentelor i lucrului n echip, alocarea unor noi etc. Principalele urmtoarele:

resurse, actualizarea realizrii fazelor proiectului, opiuni ale acestui meniu sunt

Speling, AutoCorect verificarea

permite
Fig. 2.17. Meniul Tools.

ortografic i gramatical; Workgroup - permite

configurarea evenimentelor i lucrului n cadrul echipelor participante la desfurarea i finalizarea proiectului;


Resources - permite alocarea i gestionarea resurselor i partajarea acc esului la aceste resurse n cazul n care se lucreaz n sistem multiproiect; Tracking - permite actualizarea resurselor i fazelor proiectului pe msura modificrii acestora; Options...: este una dintre cele mai importante prin care pot fi setate toate caracteristicile mediului de dezvoltare.

Meniul PROJECT

Acest meniu (figura 2.18) permite prin intermediul opiunilor

sale

sortarea, filtrarea i vizualizarea diferitelor informaii despre elementele proiectului. Principalele opiuni ale acestui meniu sunt urmtoarele:

Sort - permite stabilirea criteriilor de sortare i afiare a

elementelor proiectului (dup dat, cost, prioritate etc.);

Fig. 2.18. Meniul Project.

Filtered for - permite stabilirea unui anumit filtru de afiare a

elementelor proiectului (afiarea doar a resurselor n curs de

consum, a fazelor terminate, abaterilor etc.);


Outline - permite gestionarea ierarhic a elementelor proiectului; Task Information - permite dac este cazul etc.); vizualizarea tuturor informaiilor referitoare a un element de proiect (denumire, durat, procent de realizare, comentarii tehnice

Task Notes - permite introducerea unor comentarii (completri, explicaii) n legtur cu un anumit element din proiect; Project Information - permite cu proiectul curent (data de urmrire, abaterile de timp .a.) afiarea unor informaii n legtur ncepere i finalizare, modul de

Bara de vizualizare

Bara de vizualizare (figura 2.19) conine un set de butoane prin intermediul crora se poate definii modul de vizualizare al proiectului i a diferitelor elemente ale acestuia. Activarea unui icon se realizeaz executnd un click buton stnga mouse pe suprafaa iconului. Toate butoanele coninute de bara de vizualizare au coresponden cu opiunile meniului View. Opiunea activ la un moment dat are n dreptul denumirii un marcator F n cadrul meniului View i un efect de buton radio apsat n cadrul barei de vizualizare.

Fig. 2.19. Bara de vizualizare

2.2.3. Crearea, nregistrarea (salvarea) i deschiderea unui proiect Pentru a genera un proiect nou se procedeaz ntr-unul din urmtoarele dou modaliti, astfel:

se selecteaz cu ajutorul mouse-ului sau al tastaturii, opiunea New din cadrul meniului File (sau se acceseaz combinaia de taste

<Ctrl> + <N>); situat pe bara cu

se execut un click mouse pe icon-ul

situat pe bara cu

instrumente (toolbar). Rezultatul uneia dintre aceste operaii, este afiarea pe monitor a ferestrei Project Information prezentat n figura 2.20.

Fig. 2.20. Fereastra Project Information. Aceast fereastr cuprinde urmtoarele elemente: Start Date: caseta care conine data nceperii proiectului. Pentru introducerea sau modificarea coninutului acestei casete se execut

un click mouse pe butonul de derulare a casetei

dup care se

selecteaz cu mouse-ul din calendarul afiat (figura 2.21) data dorit.

Fig. 2.21. Caseta calendar de selecie a datei.

Finish Date: conine data de sfrit (finalizare) a proiectului, data ce coincide cu data final de realizare a ultimei operaii sau sarcini. Coninutul acestei casete este modificat automat pe parcursul introducerii elementelor proiectului; Shedule Form: permite alegerea punctului (datei) de pornire n definirea, respectiv urmrirea proiectului. Pot fi alese dou momente de pornire a definirii sau urmririi proiectului, astfel:
Project Start Project Finish

Date: definirea, respectiv urmrirea, Date: definirea, respectiv urmrirea,

proiectului se va face de la prima la ultima faz a acestuia; proiectului se va face de la ultima la prima faz a acestuia. Current Date: conine data curent. Status Date: permite introducerea datei de stare a proiectului, respectiv,data pn la care se va face urmrirea realizrii proiectului. Dac se introduce n aceast caset textul NA, atunci data de stare va fi data curent. Calendar: conine tipul de calendar utilizat pentru programarea fazelor proiectului. Acesta poate fi:
Standard: specific faptul c se va utiliza calendarul clasic, standard definit n cadrul

mediului de dezvoltare, 8 ore lucrtoare pe zi (de la 8.00 la 12.00 i de la 13.00 la 17.00);


24 Hours: specific faptul c se va utiliza calendarul pentru lucrul permanent

24 de ore pe zi;

Night Shift: specific faptul c se va utiliza calendarul pentru lucrul de noapte

de 8 ore (de la 0.00 la 3.00, de la 4.00 la 8.00 i de la 11.00 la 12.00). Modificarea calendarului se poate face prin intermediul opiunii Change Working Time ...din meniul Tools.

Priority: permite specificarea printr-un numr de la 0 la 1000 a gradului de prioritate pe care l vor avea activitile proiectului asupra resurselor utilizate i n alte proiecte. Implicit este setat nivelul mediu, adic valoarea 500. Setarea acestui element prezint importan doar n cazul n care sunt legate ntre ele, prin resurse i activiti, mai multe proiecte.

Butonul Help: permite afiarea, din cadrul oricrei ferestre n care apare, a ferestrei de asisten i informare a mediului de dezvoltare. Butonul Statistics permite afiarea ferestrei Project Statistcs, care ofer o serie de informaii statistice n legtur cu proiectul (figura 2.22). Butonul Ok: permite, n orice fereastr n care apare, validarea datelor introduse n fereastr. Butonul Cancel: permite, n orice fereastr n care apare, abandonul i anularea ferestrei curente.

Fig. 2.22. Fereastra Project Statistcs. Pentru nregistrarea (salvarea) pe un anumit disc sau partiie, a unui proiect deschis (activ) se poate proceda n trei moduri, astfel:

dac proiectul este nou i nu a mai fost salvat niciodat: se selecteaz opiunea Save sau Save As..., din cadrul meniului File. n urma selectrii uneia dintre aceste opiuni este afiat fereastra Save As n cadrul creia n caseta Save in: se selecteaz directorul (folder-ul) n care se va salva proiectul, n caseta File name: se va introduce (tasteaz) numele fiierului sub care va fi salvat proiectul, caseta Save as type: n care se va selecta tipul de fiier n care va fi salvat proiectul i care poate fi:

de tip Microsoft Project (cu extensia .mpp), de tip pagin internet sau WEB (cu extensia .htm sau .html), de tip tabel Excel (cu extensia .xls), de tip baz de date Access (cu extensia .mdb) etc.;

dac proiectul a mai fost salvat i a fost modificat: se selecteaz doar opiunea Save; dac proiectul a mai fost salvat dar se dorete salvarea lui sub o alt denumire: se selecteaz doar opiunea Save As . , urmnd apoi aceleai proceduri ca i la primul punct;

Rolul opiunilor Save i Save As l are i combinaia de taste <CTRL> + <S> sau butonul din toolbar.

Pentru deschiderea ama proiect existent deja pe disc se selecteaz opiunea Open din meniul File, iar din fereastra, Open, afiat se selecteaz numele fiierului ce reprezint proiectul dorit a fi deschis. Echivalentul opiunii Open este combinaia de taste <CTRL> + <0> sau acionarea butonului din toolbar.

2.2.4. Etapele elaborrii unui proiect n Microsoft Project 2000 Etapele elaborrii unui proiect prin intermediul produsului Microsoft Project 2000 sunt n mare parte identice cu cele ale managementului prin proiecte, astfel:

Construcia planului de proiect: cuprinde urmtoarele activiti:

Definirea proiectului: reprezint activitatea n care sunt identificate toate elementele proiectului de la faze, sub-faze, resurse (materiale, umane, financiare), sarcini, operaii etc.;

Planificarea (programarea) elementelor proiectului:

este

activitatea prin care activitile, sub-activitile, sarcinile i operaiile proiectului sunt programate, respectiv ealonate cronologic inndu-se cont de legturile ierarhice dintre ele. n cadrul acestei activiti pe lng intervalele de timp stabilite pentru fiecare activitate, se introduce i codul sau identificatorul activitii, se introduc i dependenele i constrngerile dintre elementele proiectului. Rezultatul acestei activiti este crearea aa numitei structuri WBS (Work Breakdown Structure);
Planificarea resurselor proiectului: activitate n care resursele identificate se introduc

(asociaz) pentru fiecare activitate, sarcin respectiv operaie. Se stabilesc i resursele partajate i altor proiecte n modul de lucru multi-proiect;
Planificarea costurilor: se introduc cheltuielile aferente fiecrei resurse utilizate

determinndu-se astfel costul variabil al proiectului. Tot n cadrul acestei activiti se vor introduce i costurile fixe ale proiectului;

Identificarea i planificarea riscurilor din cadrul proiectului: sunt identificate riscurile

datorate naturii activitilor din proiect se msoar gradul de realizare al acestora i se ajusteaz intervalul de timp aferent activitii respective n funcie de gradul de risc determinat. Se analizeaz, n aceast etap, standardele de calitate pe care trebuie s le respecte proiectul, respectiv rezultatul final al proiectului;
Planificarea procesului de comunicare i securitate a

informaiilor din proiect:

sunt efectuate legturile dintre

activitile i sarcinile utilizate ntre mai multe proiecte n modul de lucru multi -proiect, legturile dintre sarcinile partajate ntre membrii echipei pentru un singur proiect, precum i procedurile de securitate a datelor conform obiectivelor proiectului;
Optimizarea planului de proiect: se analizeaz i se modific dac este cazul intervalele

de timp pentru activiti, numrul resurselor i codul acestora;


Distribuirea planului de proiect: n cadrul acestei activiti se distribuie tuturor celor

implicai n proiect informaiile rezultate n urma activitilor precedente;

Gestiunea i urmrirea realizrii proiectului: cuprinde urmtoarele activiti:


Urmrirea Gestiunea

desfurrii proiectului: se va urmrii realizarea

fiecrei activiti i sub-activiti procentual sau sub o alt form selectat; programului de proiect: sunt analizate strile proiectului la o anumit dat, identificndu-se i rezolvndu-se depirile sau nerealizrile din proiect;
Gestiunea

resurselor: se identific i ajusteaz eventualele

suplimentri de resurse existente sau de resurse noi, modificarea costurilor resurselor etc.;
Gestiunea Gestiunea

costurilor: se analizeaz i rezolv abaterile de la bugetul proiectului la un anumit moment dat; obiectivelor: n funcie de rezultatele (ajustrilor) activiti se ajusteaz i obiectivele finale ale dar nu nainte de a fi comunicate inteniile de riscurilor: se ajusteaz influena riscurilor asupra

celorlalte proiectului,
Gestiunea

modificare clientului i tuturor persoanelor sau organizaiilor implicate n proiect; proiectului n funcie de modificrile fcute n celelalte etape;
Raportarea strii proiectului la un moment dat: sunt listate sau

vizualizate

rapoartele care reflect starea proiectului la un

moment dat;

Finalizarea proiectului: presupune revizia final a rapoartelor i abaterilor proiectului, respectiv rezolvarea acestora.

Aplicarea acestor etape n mod practic vor fi tratate n paralel cu etapele managementului prin proiecte n cadrul urmtoarelor paragrafe i capitole.

CAPITOLUL 3. ETAPE DE DEFINIRE A PROIECTELOR ECONOMICE


3.1. Pregtirea proiectului
Aa cum s-a vzut n paragraful 2.1, proiectele provin din diferite surse, dar lucrul cel mai important l reprezint stabilirea unor scopuri clare care s se alinieze necesitilor strategice ale organizaiei. Aceasta nu exclude valorificarea oportunitilor care ar determina satisfacerea necesitilor clientului, n situaia n care acestea nu au fost integrate anterior n strategia organizaiei. nainte de nceperea proiectului, este indicat s fie gsite rspunsurile la anumite ntrebri legate de proiect, astfel:

Cineeste Cineeste proiectului ? Caresunt Caresunt

sponsorul proiectului ? clientul i cine sunt cei care vor utiliza efectiv rezultatele

nevoile i ateptrile clientului limitele proiectului ?

n ceea ce privete sponsorul proiectului este de preferat s nu fie persoana care va fi selecionat ca manager de proiect. Este de dorit ca sponsor s fie un manager situat pe o treapt superioar n ierarhia organizaiei n echipa de top management. Pentru proiectele de importan deosebit se recomand ca sponsorul proiectului s fie nsui directorul general. Majoritatea proiectelor au mai muli clieni sau beneficiari, din interiorul i/sau exteriorul unitii. Fiecare dintre acetia au perspectiv diferit a ceea ce doresc s obin de la acest proiect, fapt care de cele mai multe ori va genera conflicte ntre acetia. De aceea este nevoie ca managerul de proiect s apeleze la abilitile sale de diplomat pentru a identifica nevoile fiecrui client i de a influena grupul acestora pentru a ajunge la un numitor comun. Sponsorul poate juca un rol hotrtor n acest scop. O cale de a reduce numeroasele probleme pe care clienii le creeaz managerului de proiect, este aceea de a-i determina pe acetia s cad de acord pentru ca unii dintre ei s -i asume rolul de clieni reprezentativi. Un client reprezentativ este o persoan cheie care are autoritatea necesar pentru a lua decizii care s afecteze proiectul. Pentru proiectele de larg anvergur, organizaia ar putea prefera constituirea unui consiliu de proiect. Scopul acestui consiliu este de a se asigura c toate departamentele care vor fi afectate de proiectul care se deruleaz i de rezultatele acestuia, sunt reprezentate ca i client colectiv. De cele mai multe ori, clientul nu este una i aceeai persoan cu utilizatorul final al proiectului, adic acela care va utiliza rezultatele proiectului n munca de zi cu zi. De aceea, este

nevoie ca managerul de proiect s pstreze contactul cu utilizatorii finali sau cu un grup restrns al acestora pentru a nelege corect care sunt nevoile i interesele lor n legtur cu rezultatele proiectului. n cazul proiectelor de amploare, se recomand ca un grup de utilizatori s cuprind pn la ase persoane. Scopul Managementului de Proiect (MP) este de a ncnta clienii prin a le asigura toate rezultatele la care ei se ateapt, la o calitate i standarde acceptabile. n plus, clientul se ateapt ca echipa de proiect s l serveasc n mod profesional i competent. De aceea, trebuie s se asigure c n cadrul proiectului vor fi cooptai doar acei oameni care fac dovada unei experiene i a unor abiliti potrivite proiectului. De aceea, managerul de proiect i membrii echipei de proiect trebuie s acioneze ca oameni de marketing i s depun un efort suplimentar pentru a:
nelege clientul - s se afle ce l satisface; nelege mediul n care clientul opereaz; utiliza abiliti politice - nu toi clienii sunt egali, iar unele nevoi

nu i

pot fi enunate din motive politice;


demonstra competena tehnic a echipei de proiect, precum

interesul pentru nevoile lor;


pstra o gndire deschis i o atitudine creativ; ncerca s descoperim ateptrile ascunse ale clienilor.

Scopul, n acest, stadiu este de a transpune toate informaiile colectate ntr-o list clar a nevoilor pe care clientul s o poat accepta fr nici o reinere. Orice proiect are anumite limite. n prezent, sunt foarte rare situai ile cnd mediul de afaceri ofer resurse, fonduri i timp nelimitat pentru efectuarea unui proiect. De exemplu, dac se intenioneaz crearea unui nou produs, data la care acesta va fi disponibil este deosebit de important pentru echipa de vnzri, n vederea obinerii unei cote de pia semnificative i pentru a bate concurena. De aceea, este necesar ca toate restriciile proiectului s fie identificate ct mai devreme posibil. De obicei, limitele unui proiect sunt de trei feluri:
Financiare - costul proiectului, costul materialelor, costul resurselor; Timp - data critic la care rezultatele sunt necesare; Calitate - specificaiile i standardele ce trebuie obinute.

Toate aceste limite trebuie stabilite i dezbtute de echipa

de

proiect mpreun cu clienii / beneficiarii proiectului, n vederea obinerii de informaii pentru a ne facilita reuita proiectului. O limit neidentificat corect n faza de pregtire poate anula documentaia proiectului, ulterior, total sau parial.

3.2. Documentaia la proiect


Nimnui nu i place s nregistreze informaii ntr-un mod regulat i organizat. Munca de proiect produce o cantitate imens de informaii care trebuie nregistrate, sortate i prelucrate. Una dintre muncile cele mai mari consumatoare de timp din cadrul unui proiect este nregistrarea informaiilor n mod repetat pe diferite suporturi i n diferite formate, de problemele create i de interpretarea lor ulterioar. Totui, este important ca toi membrii echipei s pstreze informaiile eseniale ale proiectului pe un set de formulare standard, adaptate la nevoile i scopul proiectului. Principalul avantaj al folosirii tipizatelor l constituie faptul c n orice moment poi intra n posesia informaiilor de care ai nevoie, fr a fi nevoie s caui pri n toate documentele care se ntocmesc de-a lungul proiectului. Un alt avantaj l constituie faptul c, prin folosirea tipizatelor se poate restrnge numrul persoanelor care intr n posesia informaiilor secrete. Ca i dezavantaj principal se poate meniona rezistena oamenilor la ideea completrii unui numr suplimentar de documente. Dintre cele mai importante formulare ce trebuie completate, amintim:
1. Tabelul organizrii proiectului - acest document, prezentat n anexa 1, cuprinde toate

persoanele implicate n proiect, managerul lor direct, precum i locul i numrul de telefon unde pot fi gsii. Acest document este deosebit de important n circulaia informaiilor, deoarece specific gradul de accesibilitate al fiecrui participant la diverse informaii.
2. Dosarul proiectului - cuprinde nregistrrile permanente ale proiectului, i presupune o

abordare deosebit de disciplinat pentru a-l administra. Acesta trebuie organizat pe seciuni, n funcie de diferitele stadii ale proiectului, dup cum urmeaz:

Informaii preliminare. Definirea proiectului:


organizarea proiectului; stakeholderii; instruciunile proiectului.

Planificarea proiectului:
managementul de risc al proiectului; lista cu responsabiliti; planificarea n timp a proiectului; planificarea muncii.

Executarea i implementarea proiectului:


rapoartele despre stadiul proiectului;

schimbrile ce intervin n derularea proiectului; planuri de aciuni pentru corectarea abaterilor de la plan; date despre controlul costurilor; date despre furnizori; nregistrarea ntlnirilor echipei de proiect.

nchiderea proiectului:
procesul de acceptare de ctre client; responsabilitile post-proiect; date despre evaluarea proiectului; raportul final asupra proiectului.

Acest document poate cuprinde mai multe seciuni, n cazul n care este necesar. Managerul de proiect este responsabil cu completarea regulat a acestuia, cel mai indicat fiind s se actualizeze sptmnal.
3. Jurnalul proiectului - scopul acestuia este de a furniza diverse informaii despre ideile,

evenimentele i aciunile din cadrul proiectului. Jurnalul proiectului nu este un document personal, ci este un document adiional la dosarul de proiect. Ca reguli de folosire amintim.

Utilizarea secvenial a fiecrei pagini i numr. Niciodat nu trebuie eliminat vreo pagin. n fiecare zi se ncepe o pagin nou. Niciodat nu se completeaz cu creionul, ci cu stiloul. La sfritul fiecrei zile, se anuleaz restul paginii rmase necompletate i se semneaz la sfritul paginii. Nimeni nu trebuie s completeze acest jurnal n afara celui care este ndreptit s o fac. Acest jurnal poate nregistra relaiile cu terii, iar n cazul unui conflict acesta poate

duce la soluionarea acestuia. Jurnalul proiectului este deosebit de important, mai ales la evaluarea final a proiectului i poate constitui o surs de date i informaii pentru viitoarele proiecte.
4. Instruciunile i specificaiile proiectului - reprezint un document care nsumeaz toate

datele importante n legtur cu proiectul i reprezint o surs de informaii definitive nainte de nceperea proiectului. Acesta conine:

Originile proiectului. Raiunea de a fi a proiectului. Beneficiile proiectului. Bugetul proiectului. Planificarea n timp i termenul limit pentru finalizarea proiectului.

Specificaiile proiectului este un termen care se refer la mai multe tipuri de documente, i poate include aproape orice. Aceste specificaii se pot referi de la descrieri tehnice i pn la standarde de calitate.

3.3. Definirea proiectului


Diferena dintre procesul de pregtire i cel de definire a proiectului const n activitatea de strngere a datelor. Definirea proiectului este un proces de transformare a datelor n ceva mai solid i realist, ceva care s nu fie doar o dorin sau o speran. S presupunem c dorim s construim o cas pe un teren pe care l- am cumprat. nainte de toate va trebui s stabilim condiiile solului pe care vom construi casa, dup care vom trece la proiectarea cldirii, la alegerea materialelor pe care le vom folosi. Acest proces de strngere a datelor ne permite s proiectm o fundaie potrivit pentru a susine cldirea. Eecul n a asigura cldirii o fundaie adecvat i puternic, aprobat de ctre autoriti, va duce la prbuirea structurii i la posibile consecine legale sau de alt natur. Acelai lucru este valabil i n cazul proiectelor. O cantitate mare de timp i un efort considerabil sunt cheltuite cu strngerea tuturor datelor relevante pentru construcia fundaiei proiectului. Instruciunile proiectului este documentul sumar care conine informaiile ce constituie fundaia proiectului, i care se bazeaz pe alte documente potrivite proiectului nostru. Dac vom acorda prea puin timp sau nu vom strnge toate informaiile necesare, ne vom confrunta cu o definiie precar a proiectului, ceea ce va reduce considerabil ansele de succes n realizarea obiectivelor. Consecina unei definiri srace n informaii este un proiect imprecis ce deriv din informaii incorecte sau greit nelese. De aceea putem spune c definirea proiectului este un proces critic pentru obinerea succesului, mai mult de 75% din proiecte fiind destinate eecului ca urmare a definirii neclare sau incomplete. Pentru nsuirea ct mai bun a metodei managementului prin proiecte prezentm n continuare un caz practic de proiect n realizarea cruia s -a utilizat produsul informatic Microsoft Project 2000. Etapele practice ale elaborrii proiectului vor fi tratate pe parcursul lucrrii inclusiv procedurile de lucru din Microsoft Project 2000, corespunztor fiecrei etape. Astfel, la cererea clientului S.C. X S.A., S.C. Y S.A. se angajeaz s realizeze o lucrare de modificare a frnei la vagoanele pe 4 osii seria Eacs, cu ocazia reparaiei periodice la aceste vagoane. Omologarea modificrii frnei la vagonul seria Eacs, datorit caracterului de noutate pentru client i prestator este abordat ca un proiect. Realizarea activitii reprezentat de proiect

presupune parcurgerea urmtoarelor faze:


solicitarea lucrrii de ctre client; comandarea proiectului de modificare la S.C. Z S.A.; avizarea proiectului de ctre S.C. X S.A.; avizarea proiectului de ctre A.F.E.R.; identificarea vagonului ce poate fi luat ca

prototip pentru

modificarea frnei;
executarea prototipului cu modificare de frn; solicitarea la A.F.E.R. a programului de probe i ncercri pentru

vagonul prototip;
executarea probelor pentru vagonul prototip; ntocmirea dosarului de omologare i naintarea lui la A.F.E.R.; ntocmirea instruciunilor de constatare, instruciunilor de lucru i a instruciunilor de

control pentru modificarea frnei;


aprobarea instruciunilor de constatare, instruciunilor de lucru i a instruciunilor de

control;
elaborarea contractului de omologare cu A.F.E.R.; convocarea comisiei de omologare; realizarea omologrii; eliberarea de ctre A.F.E.R. a Certificatului de omologare; comunicarea ctre client a obinerii i realizrii omologrii pentru modificarea de

frn. Avnd n vedere faptul c fiecare dintre fazele enumerate mai sus poate constituii un obiectiv (scop, int) a unui proiect aparte, aceast lucrare ar putea fi organizat ca o structur multi-proiect. Implementarea acestui proiect n produsul informatic Microsoft Project 2000 s-a realizat datorit avantajelor pe care acesta le ofer n eficiena organizrii, coordonrii, urmririi desfurrii, analizei i evalurii rezultatelor. n paragrafele i capitolele urmtoare vor fi prezentate n concordan cu etapele metodei Management prin proiecte i implementarea corespunztoare din Microsoft Project 2000. Astfel, pentru definirea ct mai clar a unui proiect sunt necesare urmtoarele cinci documente:

Lista de cerine; Lista stakeholder-ilor8;

Instruciunile proiectului; Declaraia scopurilor proiectului; Estimarea riscurilor. Toate aceste documente trebuie aprobate nainte de nceperea procesului de planificare,

lucru esenial pentru a menine angajamentul clienilor i a sponsorilor proiectului. Lista stakeholder-ilor (anexa 2). La nceputul procesului de definire a proiectului, primul pas pe care trebuie fcut este de a-i identifica pe toi aceia care sunt direct interesai n acest proiect, acum i n viitor. Civa dintre acetia au fost identificai ca fiind stakeholderi cheie, astfel:

clienii; utilizatorii finali; sponsorul proiectului; managerii direci ai membrilor echipei de proiect (dup forma de organizare aleas). mpreun cu membrii echipei de proiect trebuie identificate i celelalte persoane care

sunt sau ar putea fi interesate n proiect, i n care s-ar putea include:


departamentul financiar-contabilitate; departamentul de marketing i/sau de vnzri; consultani; contractani; furnizori; alte departamente; publicul; alte agenii, instituii. Aceast list trebuie utilizat ca reprezentnd o informaie iniial adiional la munca de

definire a proiectului. n acest stadiu al proiectului este posibil s nu poat fi identificai toi stakeholderii, aa nct aceast list trebuie revizuit i adugit mpreun cu membrii echipei la fiecare edin de proiect. Este recomandabil ncercarea de a identifica interesele specifice i eventuala atitudine (favorabil, neutr, nefavorabil) fa de proiect. Instruciunile proiectului (anexa 3). n acest document echipa de proiect va colecta toate amnuntele relevante pe baza crora se va lua decizia de ncepere efectiv a proiectului. Acest document conine o serie de elemente, cum ar fi:

Titlul proiectului - proiectul trebuie s aib un nume relevant, pentru a putea fi identificat. Obiectivul final al proiectului - optimul ar fi ca n 25-30 de cuvinte s fie descrise rezultatele ce se ateapt de la acest proiect, concret cuantificate. Liderul i sponsorul proiectului - aici trebuie precizate persoanele n cauz.

Data de ncepere a proiectului - aceasta este data real calendaristic, de nceput dup ce este aprobat definirea proiectului. Data de terminare a proiectului - reprezint data calendaristic la care proiectul este terminat, iar rezultatele sunt livrate clientului. Produsele proiectului - acestea sunt rezultate tangibile ale proiectului de-a lungul ciclului su de via, i care trebuie s fie cuantificabile. Beneficiile proiectului - trebuie enumerate beneficiile pe care organizaia respectiv le are n urma derulrii proiectului. Aceste beneficii este de preferat s fie cuantificate n termeni financiari, pe ct posibil.

Strategia de proiect - aici trebuie specificate i alte alternative sau ci de obinere a rezultatelor dorite.

Abilitile necesare proiectului - se identific abilitile necesare

muncii la proiect, evideniindu-se n mod special experiena abilitile tehnice de care se dorete s se dispun.
Legturile cu alte proiecte active - multe organizaii au mai multe

proiecte ce se desfoar simultan. De aceea este necesar s

se

precizeze relaiile proiectului cu celelalte proiecte, n cazul n care exist. Relaiile sunt uneori n ambele sensuri de condiionare. Eecul n identificarea acestor legturi poate determina ntrzieri ale ambelor proiecte.
Costul proiectului - dac este cunoscut costul, sau dac exist

un

buget sau un studiu de fezabilitate, atunci se va trece valoarea respectiv, dac nu atunci se va trece un cost estimat al proiectului. n ambele situaii se va meniona informaia respectiv.
Managementul de risc - aici trebuie specificat dac documentul are ataat Jurnalul de

riscuri ale proiectului (anexa 4) i alte documente specifice managementului de risc, care trebuie aprobate. Declaraia scopurilor proiectului. Aa cum se arat i n titlu, acest document este o descriere detaliat a obiectivelor proiectului, n care se dau mai multe informaii despre rezultatele pe care trebuie s le furnizeze proiectul, despre restriciile proiectului i mai ales despre ceea ce nu trebuie s se fac n cadrul proiectului. Acest document este indicat pentru nregistrarea tuturor constrngerilor identificate mai devreme i de asemenea a responsabilitilor asumate nainte sau dup nceperea proiectului. n acest document se nregistreaz informaii de genul:
specificaiile produciei interne; specificaiile produciei externe;

standarde impuse de legislaie; specificaiile procesului; specificaiile clientului; proceduri standard de operare; standarde de calitate; proceduri i specificaii de testare; termene ale subcontractelor i condiii impuse terilor.

Scopul este ca managerul de proiect s fie sigur c toi cei implicai n proiect cunosc care sunt standardele i specificaiile ce se aplic n cazul proiectului respectiv. Dac este necesar, se poate folosi acest document i pentru nregistrarea altor documente care in de proiect i care au fost completate n prealabil. Printre aceste documente se pot numra:

Analize cost-beneficiu; Studii de fezabilitate; Studii efectuate de consultani; Rapoarte de evaluare ale proiectelor de la proiecte mai vechi. Estimarea riscurilor. Orice proiect prezint diverse riscuri de eec datorit unor factori

de natur intern sau extern. n practic, pe msur ce riscurile sunt eliminate, altele noi apar n derularea proiectului, ceea ce implic revizuirea regulat a potenialelor riscuri. Evaluarea riscurilor presupune, n primul rnd, rspunsul la trei ntrebri cheie, astfel:

Care este riscul i care sunt parametrii si ? Ct de serios este ameninat proiectul ? Ce se poate face pentru a minimiza efectul asupra reuitei proiectului ? Pentru aceasta este necesar reunirea ntregii echipe de proiect i n cadrul unei edine

de brainstorming s fie identificate ct mai multe riscuri cu putin. Dup identificare acestor riscuri, acestea vor fi nregistrate ntr- un Jurnal al riscurilor proiectului (anexa 4). Urmtorul pas va fi stabilirea a dou caracteristici pentru fiecare risc, astfel:

Care este probabilitatea de apariie a riscului pe baza datelor disponibile n acest moment ? Care va fi impactul asupra proiectului n cazul n care riscul se va produce ? Aceast estimare este destul de subiectiv, bazndu-se mai ales pe experiena anterioar

a managerului de proiect i a membrilor echipei sale. Identificarea gradului de risc.

Dup terminarea listei de riscuri poteniale, pentru fiecare risc se va determina:

Probabilitatea de apariie pe o scal de la 1 la 9:


1 reprezint o probabilitate foarte mic de apariie; 9 reprezint o probabilitate foarte mare de apariie.

Impactul asupra proiectului dac riscul se produce:


Mare - efectul asupra planului i a costului proiectului este semnificativ; Mediu - puine efecte asupra planului i cteva asupra costului proiectului; Mic - cteva efecte asupra planului i foarte puine asupra costului proiectului.

Matricea gradului de risc este prezentat n figura 2.23.

Fig. 2.23. Matricea gradului de risc.

Fiecare risc poate fi ncadrat n grila de mai sus n funcie de probabilitatea sa de apariie i a impactului su asupra proiectului. Orice risc care se ncadreaz la poziia inacceptabil trebuie analizat n detaliu, deoarece poate determina eecul proiectului, caz n care se impun anumite schimbri n planul proiectului pentru reducerea gradului de risc. Pentru aceasta este nevoie de alctuirea i implementarea unui plan de aciune, pentru care se va folosi un document standard, numit Formularul managementului de risc (anexa 5), n care se va nregistra orice schimbare a gradului de risc. Este foarte important de tiut c riscurile se schimb n timp i pe msur ce proiectele se deruleaz, motiv pentru care, fiecare risc i gradul su, trebuie revizuit, la intervale regulate. Monitorizarea riscurilor. Odat ce riscul proiectului a fost identificat, iar planul de aciune a fost demarat, riscurile trebuie monitorizate pentru a asigura luarea deciziilor ce se impun n caz de nevoie. Deoarece orice risc i poate schimba caracteristicile n timp, controlul riscurilor

presupune:

mprirea responsabilitilor ntre membrii echipei pentru monitorizarea fiecrui risc care a fost identificat; monitorizarea i raportarea aciunilor asupra crora s-a czut de acord s fie aplicate; monitorizarea i validarea oricror schimbri de grad a riscurilor identificate.

3.4. Aprobarea definirii proiectului Ultimul pas n procesul de definire a proiectului l reprezint prezentarea documentaiei de definire a proiectului, sponsorului i clientului, pentru a fi aprobat. nainte de a face acest lucru trebuie s se verifice dac s-a fcut tot ceea ce este necesar pentru o definire complet i clar a proiectului. Aprobarea definirii proiectului, de obicei, presupune prezentarea urmtoarelor documente:

Tabelul organizrii proiectului (Anexa 1); Lista stakeholder-ilor (Anexa 2); Declaraia scopurilor proiectului; Jurnalul riscurilor proiectului (Anexa 4); Formularul managementului de risc (Anexa 5); Instruciunile proiectului (Anexa 3).

CAPITOLUL 4. ORGANIZAREA I COORDONAREA PROIECTULUI


4.1. Proiectul i munca n echip Datorit faptului c un proiect presupune mai mult de o persoan, munca n echip este esenial pentru obinerea succesului. Pentru a ajunge la o munc n echip eficace, managerul de proiect ncepe prin a lua un grup de oameni din diferite compartimente, cu abiliti, experiene i nevoi personale diverse. Apoi, are sarcina de a-i integra ntr-o unitate de munc coerent. Complexitatea sarcini de a ajunge la o munc n echip eficace va crete dac membrii echipei acord proiectului numai o parte din ziua sau sptmna de munc, sau sunt implicai n mai multe proiecte simultan. n prima faz, managerul de proiect va alege membrii de baz, care, de obicei, sunt un grup de individualiti, care nu se cunosc ntre ei sau nu au mai lucrat unii cu alii. Aici intervine munca n echip, a crei menire este de a grupa individualitile astfel nct s determine creterea eficacitii lor fr a pierderea individualitii. Aceast sarcin este un proces complex dar care poate fi uurat prin definirea clar a direciei spre care intete s se ajung. Fiecare membru al echipei trebuie s tie de ce face parte din aceast echip, deoarece fiecare membru deine o anumit experien i anumite abiliti, pe care managerul de proiect trebuie s le exploateze pentru a ajunge la ndeplinirea obiectivelor. Selectarea echipei doar pe baza rolului funcional, nu este o garanie c fiecare va contribuii efectiv la munca de echip. O echip de succes const ntr-un mix de abiliti i personaliti astfel alese nct s poat lucra mpreun fr disensiuni i conflicte. Managerul de proiect trebuie s selecteze oamenii pe baza abilitii lor de a lucra bine sub presiune i nu pentru c i place personalitatea lor sau pentru faptul c sunt populari.

4.2. Dezvoltarea echipei de proiect


Referitor la echipa de proiect este necesar s se precizeze clar numrul, componena, statutul (cu drepturi, ndatoriri), modul de lucru. Numrul echipei de proiect este indicat a fi ntre 4 i 12 persoane cu pregtire diferit , nu rigid ci adaptat cerinelor. De regul, lucrul se ncepe cu un numr mai mic de membrii care crete pe msura avansrii lucrrilor; cnd proiectul intr n faza de realizare, atinge maximul, dup care scade pn la faza de terminare. Este bine ca n faza de nceput s predomine cadrele de conducere, analitii, iar spre final practicienii. Din punct de vedere al componenei, echipa este alctuit din specialiti numai din unitate, din afar sau combinat. Componena este descris ca un amestec de creiere n raport cu natura

proiectului. Adesea, pentru situaii sau probleme complexe se folosesc specialitii unitii, din care unul sau mai muli specialiti n organizare. n asemenea cazuri ei sunt absolvii total de o parte din sarcinile curente de la locul lor de munc permanent. Uneori se alctuiesc echipe, fr a se analiza felul n care se integreaz co lectivul n structura unitii, astfel nct membrii colectivului sunt lsai la bunvoina efilor lor de compartimente. Acest fapt reprezint o greeal i trebuie evitat. Referitor la statut, trebuie precizate clar drepturile i ndatoririle echipei de proiect. Membrii au diferite drepturi, ndatoriri, rspunderi fa de beneficiarul proiectului. Neavnd un compartiment n structura organizatoric a unitii, uneori intervin situaii dezavantajoase pentru acest personal - pierde ocazii de avansare, sunt ncrcai cu sarcini de ctre eful iniial, n afara celor n legtur cu proiectul. Selectarea membrilor echipei se face i innd cont de tipologia lor psihologic, recomandndu-se utilizarea testului Belbin. Personalul are o serie de ndatoriri: acumularea de cunotine n legtur cu proiectul i experien multilateral; poziie ierarhic corespunztoare a membrilor pentru a lua deciziile necesare mersului normal al proiectului; disciplinar, membrii echipei de proiect, rmn n subordinea efului iniial i numai personal sunt subordonai conductorului de proiect; dei rmn mai departe ncadrai n compartimentul care i-a numit, intervine o oarecare nstrinare fa de superiorul lor ierarhic, care nu mai are posibilitatea s-i formeze o idee despre activitatea subalternilor si, dei rspunde de promovarea profesional i retribuia lor. n legtur cu modul de lucru, colectivul trebuie organizat dup anumite criterii, cu obiective exact definite, n vederea realizrii unor sarcini precise. Membrii colectivului lucreaz n condiii diferite fa de ceea ce fiecare a lucrat anterior. n prima faz se analizeaz posibilitatea de a realiza proiectul, stabilindu-se conceptul teoretic al acestuia. Fiecare component al echipei particip la rezolvarea unor probleme care intereseaz activitatea de ansamblu a unitii, ieind din activitatea rutinier pe care o executase anterior. Lucrnd sub conducerea efului de proiect este necesar a se crea condiii optime pentru funcionarea eficient a echipei. De regul n faza de nceput apar o serie de tensiuni. Aria lor se poate grupa pe trei nivele: la nivel individual (ce se ateapt de la mine ?; pot supravieui ?; ct timp am ?; care sunt efectele asupra carierei mele ?; cte cuvinte am de spus ?; voi fi acceptat?), la nivelul grupului de proiect (care este obiectivul ? care va fi contribuia fiecruia; care este metoda de lucru ca echip ?) i la nivelul organizaiei (statutul i importana proiectului, cultura organizaiei, resurse disponibile). Dezvoltarea echipei, integrarea membrilor, se realizeaz n mai multe trepte, fiecare cu caracteristicile ei. Astfel acceptarea se caracterizeaz prin fric i suspiciune, rezisten pentru

aciune, cinism, acceptarea sentimentelor, conflicte. A doua treapt, a schimbului de preri se caracterizeaz prin politee i prevedere, luarea mecanic a deciziilor. nelegerea obiectivelor este treapta avnd ca specific apatia sau competiia, implicare, nevoia relaiei de lider. La ultimul nivel, al controlului procesual apare lupta puterii, formalismul, diviziunea rolurilor, atmosfera informal. n mod sigur, managerul de proiect va ntmpina multe dificulti n a face ca o echip de proiect s lucreze bine, adic eficace i eficient. n cazul cnd echipa este mare (cuprinde mai mult de cinci sau ase oameni) crete complexitatea organizrii muncii n echip. De aceea, este necesar s se acorde o atenie deosebit pentru a evita:
confuzia asupra oricrui aspect al proiectului; neclaritatea responsabilitilor; neclaritatea liniilor de autoritate ierarhic; nencrederea ce poate apare ntre membrii echipei de proiect; neclaritatea obiectivelor finale; ntreruperile liniilor de comunicaie i informare;

apariia unor obiective personale care nu au legtur cu munca de proiect;

apariia unui climat de suspiciune n cadrul echipei; dezinteresul n ceea ce privete calitatea; atitudine rigid; disensiunile i conflictele personale.

4.3. Managerul de proiect


Conductorul de proiect are rol important n asigurarea unei funcionaliti ridicate pentru sistem i reuita proiectului. Valorificarea la maximum a potenialului managementului prin proiecte depinde n mare msur de el, trebuind s posede deopotriv cunotine i aptitudini de conductor i specialist, un ansamblu de nsuiri care s i permit s fac fa complexitii problemelor i situaiilor care se ivesc, nsuiri care se ntrunesc foarte greu. 4.3.1. Cine poate fi manager de proiect ? Existena managerului de proiect este justificat de complexitatea lucrrilor i dificultilor de a conduce un colectiv alctuit din specialiti aparinnd diferitelor sectoare. Este indicat s fie ales dintre cadrele de conducere de vrf ale unitii (ceea ce este dificil n practic). De regul, el este un ef de compartiment, un reprezentant al cadrelor tinere de conducere sau un specialist calificat din afara unitii, cnd specificul proiectului o cere. Totui pentru un ef de compartiment este greu ca pe lng sarcinile sale normale s i se ncredineze i

conducerea unui proiect. De aceea, apreciem c exist soluia de a folosi persoane care au atribuii de lociitor al efilor de compartimente. Este indicat ca att el ct i colectivul de proiect s se bucure de oarecare libertate de aciune cu privire la organizare, rspundere, independen. Subordonndu-i profesional pe toi colaboratorii, pe durata proiectului, conductorul acestuia le poate da dispoziii privind repartizarea sarcinilor i utilizarea colectivului de proiect. 4.3.2. Caracteristicile managerului de proiect Pentru a obine succesul ntr-un proiect, acesta trebuie s foloseasc o serie de abiliti ce pun n valoare capacitatea sa de a conduce o echip. Managerii de proiect trebuie s munceasc cu i prin alte persoane, i utiliznd aceste abiliti de conducere s motiveze i s direcioneze un grup divers de persoane ctre o mai mare performan. S-au scris multe despre leadership, despre abilitile pe care le presupune sau despre stilul de management pentru diferite tipuri de activiti. Exist un orizont ntreg de opinii despre caracteristicile care fac un lider s fie eficace, dar nu s-a ajuns la un consens asupra caracteristicilor pe care trebuie s le posede un lider eficace i fr de care acesta este sortit eecului. Totui, la baza leadership-ului se afl capacitatea de influenare a comportamentului oamenilor n scopul realizrii obiectivelor stabilite. n continuare se enumer cteva dintre calitile unui lider de proiect:

flexibilitate i capacitate de adaptare; s demonstreze o iniiativ semnificativ; ambiie i angajament; s fie un bun asculttor i s comunice bine cu oamenii; s posede imaginaie, creativitate i entuziasm; s fie bine organizat i autodisciplinat; s fie mai degrab un generalist dect un specialist; s fie capabil de a identifica i rezolva probleme; s fie capabil s promoveze un climat motivant; s fie pregtit n tehnicile de management de proiect; s posede experien n procedurile i procesele managemntului de proiect; s ctige respectul celorlali att din punct de vedere profesional, ct i personal; s fie interesat n obinerea succesului. n ceea ce privete stilurile de management, se pot diferenia dou stiluri extreme: stilul autocratic - n care managerul utilizeaz o abordare de tipul eu decid - voi executai; stilul democratic - n care managerul se consult i mprtete informaiile cu ceilali

membrii ai echipei, utiliznd o abordare de tipul noi decidem - voi executai. Realitatea este c un manager de proiect va adopta n mod incontient un stil de management determinat de:

situaie i de mediul existent; tipul proiectului i de prioritatea i urgena lui; modul n care reacioneaz i se comport echipa de proiect la mediul existent. n cazul unei crize, muli oameni au tendina de a adopta un stil autocratic n vederea

obinerii unor rezultate mai rapide, deoarece se crede c nu este timp de consultaii, ideile i opiniile sunt descurajate, consensul este evitat, iar aciunile ce se impun sunt dictate prin comand i control. n contrast cu cele de mai sus, stilul democratic este privit ca fiind lent, oamenii fiind ncurajai s-i exprime ideile i opiniile, ntotdeauna cutndu-se consensul, ntruct ntreaga echip este pe deplin implicat i bine motivat n vederea obinerii rezultatelor. n aceste condiii, ntrebarea care s-ar putea pune este - Care stil este mai potrivit pentru rolul de manager de proiect ?. Rspunsul este c nu exist un stil potrivit, ci numai un stil care funcioneaz i care este potrivit oamenilor din echip. Tocmai aici intervin abilitile de lider prin intermediul capacitii managerului de proiect de a recunoate ceea ce este potrivit i/sau necesar ntr-un anumit moment pentru a ajunge la obinerea rezultatelor dorite. n concluzie, orice lider trebuie s ntruneasc o serie de caliti personale, cum ar fi: personalitate dominant, asumarea spontan a relaiei de lider, s fie flexibil, uor adaptabil, perseverent. Trebuie s aib o capacitate decizional deplin. Liderul de proiect este necesar s ntruneasc o serie de calificri: n domeniul relaiilor umane (abilitate ridicat de creare i ntreinere a acestor relaii) n domeniul afacerilor i managerial, precum i n domeniul tehnic i know-how-ului. El trebuie s posede necontestate cunotine profesionale, de specialitate, solide, care s-i permit adaptarea de decizii de importan major n realizarea proiectului. Este necesar s -i asigure adeziunea colaboratorilor si la proiect, s aib sim de conducere i cooperare, s mbine spiritul de autoritate cu aciunea de colaborare pe baza priceperii, a cunoaterii oamenilor i sarcinilor. Este important s aib ncredere n sine i n colectivul de proiect, s-i asume rspundere, s decid n condiii de risc, s pun mai puin accent pe conducerea autoritar i mai mult pe convingere. Calitile menionate sunt greu de ntrunit, ceea ce face ca depistarea managerului de proiect foarte bun s fie un proces dificil. Desigur, c odat gsit, format i cu experiena acumulat n domeniu, persoana respectiv devine o resurs deosebit de valoroas pentru firma respectiv.

4.3.3. Drepturi, ndatoriri, rspunderi De cele mai multe ori selecia membrilor echipei de proiect se face mai puin pe baza abilitilor deinute de ctre acetia i mai mult pe principiul cine este disponibil. Este indicat ca managerul de proiect s ia parte la selecionarea echipei de proiect, pentru a putea exercita o puternic influen. Principala diferen dintre managerul de proiect i ceilali, rezid di n caracterul temporar al proiectului, adic, managerul de proiect ocup aceast funcie pe durata proiectului, dup care revine la funcia pe care o ocupa nainte de nfiinarea proiectului, sau dac este cazul, se va ocupa de un alt proiect. Aceast situaie conduce la apariia unor diferene ntre funcia de manager de proiect i cea tradiional. Un manager de compartiment din structura permanent exercit urmtoarele atribuii:
conduce echipa; dispune de o echip stabil pe termen mediu - lung; creeaz condiiile potrivite pentru ca munca n

echip

s se

desfoare n cele mai bune condiii;


stabilete normele de munc ale fiecrui membru al echipei; decide responsabilitile fiecruia i antreneaz pe membrii echipei n vederea obinerii de noi abiliti i cunotine;

realizeaz un climat de respect i ncredere n cadrul echipei;

ncurajeaz circulaia informaiilor i opiniilor n beneficiul echipei; stimuleaz i utilizeaz creativitatea echipei n vederea creterii performanei echipei;

stabilete obiective individuale pentru creterea performanei; creeaz i ntreine o identitate a echipei etc.

O echip de proiect presupune o mulime de oameni care provin din diferite compartimente sau locaii, ceea ce va ngreuna mult munca managerului de proiect. De aceea, n acest caz el se va lovi de probleme de genul:
membrii echipei de proiect vor raporta doar asupra problemelor ce in de proiect; crearea unui climat favorabil muncii n echip, lucru destul de dificil de realizat datorit

permanentei schimbri a membrilor echipei;


crearea unei identiti proprii echipei necesit timp i eforturi suplimentare; membrii echipei nu se cunosc prea bine ntre ei, ceea

ce va duce la

ezitri n mprtirea n mod liber a informaiilor i opiniilor;


necesitatea unor cunotine sau abiliti, pe care datorit limitrilor de timp nu pot fi

dezvoltate de ctre managerul de proiect, ceea ce l oblig s gseasc persoane care deja

le dein. Succesul n managementul de proiect nu este doar rezultatul direct al utilizrii tehnicilor i instrumentelor potrivite, ci i al conducerii bune a echipei i prin rezolvarea eventualelor dificulti ce pot aprea. Un manager de proiect are un orizont larg de atribuii i responsabiliti, astfel:
selectarea echipei de baz ce va participa la proiect; identificarea i negocierea cu stakeholderii proiectului; definirea proiectului i obinerea aprobrii stakeholderi-lor;

planificarea proiectului i obinerea aprobrii stakeholderi-lor; identificarea i controlul riscurilor; alocarea i controlul consumului de resurse; monitorizarea i urmrirea derulrii proiectului; rezolvarea problemelor ce intervin n derularea proiectului; controlul costurilor; conducerea echipei de proiect; informarea stakeholderilor asupra derulrii proiectului; livrarea proiectului n form final; mbuntirea performanelor tuturor celor implicai n proiect. Toate aceste elemente cer o serie de abiliti de conducere dincolo de situaia normal

asociat poziiei de conducere al unui compartiment de munc din structura permanent. Rolul managerului de proiect este acela de a crea un climat n cadrul echipei n care responsabilitatea este clar definit i acceptat de ctre toi membrii echipei. De regul, este bine ca drepturile i ndatoririle s fie nscrise ntr-un document, numit Catalogul echipei de proiect, att pentru manager ct i pentru echip. Este necesar s i se delege autoritatea necesar, de a-i alege colaboratorii. Are dreptul s dea dispoziii n probleme profesionale membrilor colectivului de proiect. I se ncredineaz ntreaga planificare financiar i controlul. n atribuiile liderului intr: dezvoltare i conducerea echipei (selectare, organizare, motivare etc.); planificarea (ntocmirea obiectivelor i standardelor tehnice, bugetelor, programelor); circulaia informaiilor i controlul (raportul progresului, supravegherea calitii); rezolvarea problemelor tehnice (studii ale literaturii, consultan etc.). El verific n detaliu coninutul proiectului ncredinat, aprob orice documentaie din planul proiectului, pune n discuie termenele impuse de cel care a dat comanda, innd seama de mijloacele ce urmeaz a fi utilizate. Pentru a determina realizarea rezultatului proiectului unic, autoritatea trebuie s existe att nuntrul ct i n afara proiectului. Managerul trebuie s planifice, s ia decizii, s

controleze, s dirijeze resursele, s fie orientat spre rezultate i s prezinte sensibilitate la pia respectiv la mediul nconjurtor. Dintre sarcinile primare pentru managerul de proiect pot fi menionate urmtoarele:
1) Stabilirea fazelor proiectului, care conine:

iniierea activitii n diferite faze ale proiectului. coordonarea activitii ntre participanii la proiect i directori cu urmtoarele limite:
liderul de proiect nu determin rezultatul dorit, totui l descrie; nu decide care sunt cerinele; el/ea va organiza deseori programul proiectului nsi; nu rezolv probleme de proiectare, dar trebuie s cunoasc suficient despre ele, s tie

de cine pot fi rezolvate.


2) Controlul proiectului, se refer la:

echiparea (asigurarea c sistemele de control i tehnicile sunt disponibile); aplicarea (asigurarea c planurile de control, cu limite, sunt disponibile); supravegherea (asigurarea c nodurile de control sunt executate sau le execut el nsui) anumite controale decisive.

Subliniem c managerul de proiect nu evalueaz ntotdeauna rezultatele fa de cerine, ntruct uneori el are persoane speciale, asisteni, care fac acest lucru n locul su. ntr-un proiect mic, managerul de proiect va redacta schiele i bugetele sale personale, iar ntr-unul major va avea asisteni care vor face acest lucru. n general, managerul de proiect trebuie s fie un partener de discuie pentru colaborator; s fie capabil s evalueze contribuiile la nivelul proiectului; s fie familiar cu modelele generale, cmpul de aplicare, terminologii. Autoritatea ierarhic delegat unui manager de proiect const n urmtoarele: este autorizat s dea ordine membrilor echipei de proiect ntre limitele decizionale acceptate; este autorizat s fac schimbri pentru schie, bugete, cerine, sarcini, puncte de decizie, nuntrul limitelor aprobate ale planului pentru timp, bani, calitate, informare, organizare. 4.3.4. Modaliti de lucru Managerul de proiect organizeaz proiectul de o manier simpl, cu mijloacele unitii sau din afara ei. Eforturile organizatorice se materializeaz ntr-un document numit WBS (Work Breakdown Structure). Structura desfurat n care proiectul este divizat n pri sisteme i subsisteme, se ntocmete sub forma unui graf, iar pe fiecare nod se numete un ef, as tfel nct se obine o reprezentare n cascad a rspunderii. El coordoneaz, planific, supravegherea i impune desfurarea optim a proiectului repartizat n cadrul obiectivelor, timpului, cheltuielilor. Nu trebuie s arate membrilor colectivului cum s-i ndeplineasc sarcina, ci de ce este nevoie de lucrarea atribuit.

Conductorul de proiect utilizeaz diversele compartimente ale unitii ca furnizori de servicii, n timp ce acestea l consider drept client care trebuie deservit. n cadrul activitii sale, el are rolul de a nvinge dificulti ca: nesigurana organizatoric, urgene neobinuite cu care se cere luarea deciziilor i unele greeli comise de conducere. Pe parcursul ntregii activiti informeaz toate organele ierarhice superio are ce au legtur cu proiectul despre msurile luate n legtur cu acestea.

4.4. Aplicarea metodei Management prin proiecte


Aplicarea acestei metode potrivit specificului activitilor la care folosirea ei asigur desfurarea unui proces de management optim, solicit parcurgerea unor etape (faze) n msur s uureze progresul lucrrilor. Indiferent de amploarea i forma de organizare, unii specialiti au deosebit n cercetrile lor trei etape:

definirea proiectului; organizarea conducerii; executarea proiectului Alii au definit patru etape, astfel: etapa studiilor avansate; a definirii; a studiului detaliat; a dezvoltrii proiectului. iniiere; definire; design; pregtiri; realizare; urmrire. Fiecare faz are un obiect bine precizat, astfel:

In opinia noastr, realizarea metodei presupune ase faze, astfel:

iniierea: Ce este i ce nu este un proiect ? definirea: Ce ar trebui s fie rezultatulproiectului n termeni

concrei ?
design: Cum va arta rezultatul proiectului ? pregtiri: Cum va fi realizat proiectul ? realizare: executarea, implementarea rezultatelor;

urmrire, utilizarea i pstrarea rezultatelor.

Scopurile aspectelor legate de controlul proiectului pot fi grupate astfel:


timp - Este proiectul n program ? bani - Este proiectul profitabil ? Care

este

nivelul costurilor,

profiturilor ?
calitate - Este destul de bun ? informaii - Este real ? identificare, aprobare, schimbare.

Scopurile punctelor de decizie vizeaz:


trasarea proiectului; programul proiectului - definirea pachetuluide necesiti; design-ul - soluii complete;

program

de

realizare - instruciuni pentru executarea rezultatelor;

program Un proiect reprezint calea de urmat n vederea atingerii unor rezultate dorite.

de

urmrire - instruciuni de utilizare. n prealabil apare iniiativa. Un director are nevoie de ceva specific i/sau ideea avut de cineva. Aceast prim faz se ncheie cu trasarea proiectului, care descrie rezultatul proiectului i drumul ce trebuie urmat pentru a -l realiza. Trasarea proiectului este deseori rezultatul final al unei conferine speciale de lucru, un Project Start Up (punerea n micare a proiectului) care ncheie activitatea n faza iniial. n Project Start Up sunt incluse: descrierea rezultatelor, determinarea activitii concretizat n rezultate intermediare, control. Proiectul propriu-zis pornete dup acordul cu directorul asupra trsturilor acestuia. Este necesar aranjarea activitii n secvene logice pentru a obine rezultatele. Fiecare dintre aceste secvene logice, coerente, logice, denumite faze, are un nceput i un final distinct. Schematic, fazele unui proiect se prezint n figura 2.11.

Fig. 2.24. Fazele desfurrii unui proiect.

De-a lungul fazelor se vor pune i se vor cuta o serie de ntrebri: Faza 0: Ce anume include i ce nu include proiectul ? Faza 1: Cu ce trebuie s concorde rezultatele (necesiti, dorine, restricii) ? Faza 2: Care soluie este cea mai bun ? Faza 3: De ce este nevoie pentru a implementa soluia ? Faza 4: Rezultatele sunt n acord cu necesitile ? Faza 5: Rezultatul este util n viitor ? Necesitatea fazelor decurge din urmtoarele considerente: mai puin incertitudine; seciuni pregtite, la ndemn pentru o decizie; alinierea activitii; clasificarea diferenelor n fazele de lucru; progres vizibil; indicri ale schimbrilor de echip; coordonare; integrare; cretere a anselor de succes; mbuntirea controlului; mai puin energie pierdut. Fazele se stabilesc pe baza urmtoarelor principii:
gndire nainte de aciune; reunirea activitilor similare; pornind de la rezultate la motive i invers; realizarea unui document de baz logic pentru tranziia de la fiecare faz la alta; tratarea fiecrei faze ca fiind la fel de important;

determinarea activitilor secveniale i/sau paralele; rezultatele unei faze trebuie s constituie elemente de intrare ale celei urmtoare. Iniierea proiectului, definirea, design-ul, pregtirea i execuia

(realizarea) constituie proiectul n sens restrns, fiind domeniul exclusiv al managerului i membrilor echipei de proiect. Dac la aceasta adugm implementarea (utilizarea i servicii) obinem proiectul n sens larg, fiind domeniul directorului, clienilor i utilizatorilor.

CAPITOLUL 5. PLANIFICAREA PROIECTULUI


5.1. Determinarea fazelor i structura detaliat a proiectului Activitatea central n faza de iniiere
Startul n aceast faz este dat de ideea unei persoane din aceiai organizaie sau de o persoan din alt organizaie. Activitile realizate vizeaz:

stabilirea situaiei curente; formularea problemei / a cauzelor pentru care este necesar proiectul; formularea rezultatelor dorite, n termeni generali; delimitarea proiectului; urmrirea riscurilor; indicarea fazelor proiectului; finalizarea caracteristicilor proiectului. Aceast faz se ncheie cu aprobarea schiei de proiect. Activitatea central n faza de definire Avnd n vedere faptul c sfritul unei faze constituie nceputul fazei urmtoare, startul

n cea de a doua faz l reprezint aprobarea schiei de proiect. Faza cuprinde urmtoarele opt activiti:

adunarea materialului primar; determinarea limitelor proiectului; determinarea nevoilor proiectului (condiii limit, nevoi funcionale, nevoi operaionale, constrngeri de proiectare); analiza riscurilor i pericolelor; redactarea general a activitii; redactarea structurii activitii; evaluarea riscurilor; finalizarea programului de proiect. Este necesar formularea unui obiectiv clar pentru proiect. Dac definirea naturii

proiectului este incomplet, aceasta dezorienteaz organizarea lucrrilor, micoreaz rspunderile, ducnd la depiri de posturi. Cu ct definirea va fi mai complet, cu att se vor evita divergenele i dificultile. Criteriile formulate trebuie s fie msurabile. S se indice producia pe unitate de timp i termenele s fie fixate ct mai precis pe zile. Faza se ncheie cu aprobarea programului de proiect. Un proiect de succes nu se realizeaz pur i simplu, ci, dup definirea clar a

proiectului, este necesar planificarea muncii ntr-o manier logic i structurat. Planificarea proiectului poate fi privit ca un haos aparent. Este un proces complex datorit mediului n care se desfoar activitatea i n care ne confruntm permanent cu schimbri ale acestuia. ntr-o abordare simplificat, planificarea este un proces care se reduce la a rspunde la urmtoarele ntrebri:

Ce aciuni se impun a fi executate ? Cnd trebuie executate aceste aciuni ? Cine trebuie s execute aceste aciuni ? Ce echipament i instrumente sunt necesare Ce nu trebuie fcut ? Rspunsurile la aceste ntrebri conduc la alte ntrebri, dar scopul este de a converti ?

coninutul instruciunilor proiectului ntr-o form accesibil oricrei persoane. Obiectivul managerului de proiect i al echipei sale este de obine rezultatele dorite la timp, la un cost i la o calitatea dorit. Planificarea proiectului trebuie s se ocupe de:

reducerea riscurilor la minim; stabilirea unor standarde de performan; asigurarea unei structuri de baz pentru munc; stabilirea unor proceduri pentru controlul efectiv al muncii; obinerea rezultatelor cerute ntr-un timp ct mai scurt. Planificarea proiectului se face de ctre managerul de proiect mpreun cu echipa de executarea sarcinilor de

baz a proiectului i reprezint o activitate cu un pronunat caracter participativ, n msur s motiveze membrii echipei, contribuind astfel la creterea spiritului de echip. Planificarea este un proces care se poate face dup dou metode:

Sus - jos: care presupune identificarea principalelor diviziuni ale muncii; Jos - sus: care implic identificarea tuturor sarcinilor ce trebuie ndeplinite. Metoda sus - jos prezint dezavantajul c diviziunile muncii care au fost identificate se

bazeaz de obicei pe activitile funcionale, care de cele mai multe ori sunt cteva la numr, ceea ce duce la ignorarea anumitor activiti care s-ar putea desfura n paralel. Metoda jos - sus prezint dezavantajul c necesit un timp mult prea ndelungat pentru identificarea tuturor sarcinilor de munc ce trebuie ndeplinite i care de obicei sunt n numr impresionant de mare. n acest caz ne vom confrunta cu o mare dificultate, i anume, cu aceea de a aranja toate aceste sarcini ntr-o ordine logic i potrivit cu timpul necesar completrii acestei etape.

Se poate spune, deci, c planificarea cea mai bun se face prin combinarea ambelor metode, n vederea reducerii dificultilor dar i obinerii unui plan care s conin suficiente detalii pentru a identificarea unui numr maxim de activiti ce se pot desfura concomitent. n primul rnd, procesul cel mai important n activitatea de planificare este acela de a utiliza experiena i cunotinele colective ale membrilor echipei i ale celor care au fost invitai s participe la edinele de planificare, n vederea identificrii listei de sarcini ce trebuie executate. Aceasta se poate face n cadrul unei edine de brainstorming, din care s rezulte o list complet a sarcinilor. Aceast list nu este ordonat dup nici un criteriu, motiv pentru care n acest stadiu poate prea un haos total. n al doilea rnd, urmtorul pas ce trebuie fcut este de a reduce aceast list, nti prin eliminarea sarcinilor duplicat, dup care trebuie s punem la un loc toate acele sarcini care sunt n mod evident legate ntre ele, indiferent dac sunt n serie sau n paralel. Aceast list este de preferat s conin ntre 30 - 60 sarcini, n funcie de mrimea proiectului. Aceste sarcini care sunt cuprinse n list se numesc stadii cheie i n funcie de ele vor fi dezvoltate toate celelalte sarcini. Aceast abordare ajut s se identifice majoritatea sarcinilor concomitente i pune la dispoziie o list de activiti cu o mrime care permite o utilizare eficient. n al treilea rnd, odat stadiile cheie identificate, trebuie organizate ntr-o secven logic pentru a maximiza numrul activitilor ce se pot desfura n paralel. Urmtorul pas l constituie ntocmirea a ceea ce se numete Diagrama logic a proiectului (figura 3.1). Mai nti, se scriu toate aceste sarcini pe cte un carton, dup care se trece la aranjarea lor ntr-o ordine logic, dup principiul: ce trebuie s fac nainte de a trece la efectuarea acestei sarcini ?.

Fig. 3.1. Diagrama logic a proiectului. Primul stadiu cheie trebuie s fie cartonul cu numele Start. Se continu de la stnga la dreapta pn ce toate cartoanele sunt aranjate, dup care se vor uni aceste cartoane cu sgei

pentru a arta secvena logic a proiectului de la nceput la sfrit. Avantajul acestei tehnici este acela c oricine poate fi implicat. n plus, impactul grafic al diagramei face ca toi membrii s dezbat validitatea logic a schemei. Baza logicii de aranjare o reprezint principiul c o operaie nu poate ncepe pn cnd operaia (operaiile) imediat precedent, nu s-a ncheiat. Principalele reguli de ntocmire a diagramei logice a proiectului sunt urmtoarele:
se consider c timpul curge de la stnga la dreapta; n diagram nu se trece nici o scal a timpului; prima poziie este ntotdeauna Start, iar ultima Sfrit; descrierea fiecrui stadiu cheie trebuie s nceap cu un verb; nu trebuie s adugm durata n timp a unui stadiu; activitile complet diferite ar fi de preferat s se scrie cu culori diferite; poziionarea cartoanelor cu numele sarcinilor s se fac n ordinea dependenei lor; cnd toate cartoanele au fost poziionate, dependena lor trebuie validat prin reluarea

secvenei lor n ordine invers;


este de preferat ca s nu se utilizeze oameni care lucreaz n contabilitate deoarece pot

comite erori;
nu trebuie s se aloce responsabiliti n acest stadiu; este de preferat s se evite intersecia sgeilor care arat dependena, pentru a nu crea

confuzie;
fiecare stadiu cheie trebuie etichetat cu un cod alfanumeric; n momentul n care se obine acordul tuturor asupra secvenei sarcinilor, este indicat

nregistrarea dependenelor pe un suport. Work (Breakdown) Structure - Structura (desfurat) a lucrrilor - este reprezentarea grafic a lucrrilor din cadrul proiectului ntr-un format uor de neles. Se utilizeaz forma ierarhic pentru a evidenia structura muncii, care este n mod sigur familiar majoritii oamenilor, aa cum se observ din figura 3.2. Structura desfurat a lucrrilor (SDL) este un instrument dinamic, dar care trebuie actualizat pe msur ce procesul de munc se deruleaz, chiar dac de cele mai multe ori schimbrile care intervin fiind minore. Trebuie evideniat faptul c SDL nu arat dependenele dintre operaii, respectiv SDL nu se bazeaz pe timp, adic nu conine nici o scal a timpului. Urmtorul pas care trebuie fcut este s se introduc timpii estimai pentru operaiile cuprinse n plan.

Fig. 3.2. Structura detaliat a lucrrilor. n ceea ce privete aplicaia practic prezentat n aceast carte (vezi 2.4.3) lista activitilor, sub-activitilor, sarcinilor i operaiilor care compun proiectul pentru omologarea modificrii frnei la vagoanele seria Eacs sau mai exact structura desfurat a lucrrilor n Microsoft Project 2000, este prezentat n figura 3.3. Modul de introducere a sarcinilor n Microsoft Project va fi explicat n paragraful 3.1.2. Pe lng denumirea sarcinilor n cadrul figurii mai exist coloana ID ce reprezint identificatorul sarcinii, coloana Duration reprezint durata n zile a respectivei activiti (sarcini), coloana Start reprezint data nceperii activitii, coloana Finish reprezint data de finalizare a activitii, coloana Predecessors reprezint identificatorul activitii (sarcinii) predecesoare.

Fig. 3.3. Lista activitilor proiectului luat ca exemplu.

5.2. Introducerea activitilor, sub-activitilor, sarcinilor i operaiilor n Microsoft Project 2000


Elementele de proiect adic activitile, sub-activitile, operaiile sau sarcinile sunt introduse n coloana Task Name situat n partea stng a machetei de lucru care este n mod implicit graficul Gantt (vezi paragraful 3.1.7). Pentru introducerea unor elemente de proiect n coloana Task Name se va proceda printrunul din urmtoarele dou moduri, astfel:

se selecteaz celula din coloana Task Name (printr-un click buton stnga mouse pe

celul, aceasta fiind ncadrat ntr-un dreptunghi cu laturile ngroate), dup care se introduce de la tastatur denumirea elementului;

se execut un dublu click mouse pe suprafaa celulei. Rezultatul acestei operaii este afiarea ferestrei Task Information, prezentat n figura 3.4. Aceast fereastr conine cinci tabele, dar numai tabela General este activ n mod implicit. Celelalte tabele for fi tratate pe parcursul lucrrii.

Fig. 3.4. Fereastra Task Information. Astfel tabela General din cadrul ferestrei conine urmtoarele elemente:

Name: n aceast caset se va introduce numele elementului de proiect (activitate, subactivitate, sarcin sau operaie); Duration: reprezint durata (implicit n zile) activitii introduse n cadrul casetei Name, exprimat n unitile de msur setate n cadrul opiunii Options din cadrul meniului Tools. Odat cu introducerea unei valori n aceast caset n partea dreapt a machetei de lucru va aprea bara grafic (Task bar) ce reprezint intervalul de timp n care se va realiza sarcina;

Estimated: activarea acestei casete de opiune are efect asupra duratei asociate activitii. n momentul n care aceast caset este bifat n caseta Duration, durata va fi urmat de ? ceea ce nseamn c durata asociat activitii este estimativ;

Percent complete: permite introducerea sau modificarea (de ctre utilizator sau automat de ctre calculator) a procentului de realizare a activitii respective. Procentul de realizare poate fi modificat de ctre responsabilul cu realizarea activitii n funcie de gradul de realizare, sau pentru activitile care conin sub-activiti acest procent se modific automat n funcie de ponderea sub-activitilor realizate n cadrul activitii printe;

Priority: permite specificarea printr-un numr de la 0 la 1000 a gradului de prioritate pe care l va avea activitatea asupra resurselor utilizate i n alte proiecte. Implicit este setat nivelul mediu, adic valoarea 500. Setarea acestui element prezint importan doar n cazul n care sunt legate ntre ele, prin resurse i activiti, mai multe proiecte;

Dates: conine data de ncepere i finalizare a activitii sau sarcinii prin cele dou casete calendaristice (vezi paragraful 2.3.2.3) Start (ncepere activitate) i Finish (finalizare activitate). Aceste dou casete dac nu sunt modificate de ctre utilizator (responsabil de activitate) se vor modifica automat n funcie de durata introdus n caseta Duration;

Hide Task bar: activarea prin selectare a acestei casete de opiune are ca efect ascunderea barei grafice ce marcheaz ntinderea activitii dintre data de nceput i cea de sfrit; Roll up Gantt Bar to Summary: activarea prin selectare a acestei casete de opiune are ca rezultat afiarea sub form desfurat a sub-activitilor n cadrul graficului Gantt. Exemplu: Considerndu-se datele din enunul cazului practic (paragraful 3.1.1), tabela General din

fereastra Task Information a activitii Executarea pieselor componente, care are identificatorul 17 i este sub- activitate a activitii Executarea prototipului, este prezentat n figura 3.5. Introducerea datelor s-a fcut inndu-se cont de explicaiile de mai sus cu privire la rolul fiecrui element din fereastr.

Fig. 3.5. Fereastra Task Information pentru activitatea Executarea pieselor componente. Pentru subordona unei activiti la o alt activitate imediat predecesoare se procedeaz printr-unul din urmtoarele dou moduri, astfel:

se selecteaz celula care conine activitatea ce se dorete a fi subordonat dup care

se acioneaz cu mouse-ul

butonul din cadrul toolbar-ului. se poziioneaz mouse-ul pe celula activitii ce se dorete a fi subordonat i innd apsat butonul din stnga mouse, se va deplasa mouse-ul n partea dreapt a utilizatorului. Prin aceast procedur se subordoneaz activitatea Executarea pieselor component etapei Executare prototip. Pentru a anula subordonarea unei activiti la o alt activitate imediat predecesoare se procedeaz astfel (invers dect cazul precedent):

se selecteaz celula care conine activitatea dup care se se poziioneaz mouse-ul pe celula activitii subordonate i innd apsat butonul din stnga mouse, se va deplasa mouse-ul n partea stng a utilizatorului.

acioneaz cu mouse-ul butonul din cadrul toolbar-ului;

Introducerea intervalului de timp pentru fiecare etap subordonat se va face astfel: se execut un click mouse pe celula corespunztoare etapei, de pe coloana Duration. Cu specificaia c activitatea Omologarea modificrii frnei la vagonul seria Eacs este titlul proiectului i toate celelalte activiti sunt subordonate acesteia, dup introducerea lor graficul Gantt asociat proiectului este cel din figura 3.6.

Fig. 3.6. Macheta de lucru pentru cazul practic.

Pentru tergerea unei activiti din coloana Task Name se va proceda astfel astfel:

se selecteaz celula i se acioneaz tasta <DELETE>;

Pentru inserarea unei activiti n cadrul structurii din coloana Task Name se poziioneaz cursorul cu ajutorul tastelor direcionale (sgeile de la tastatur) pe activitatea deasupra creia se dorete introducerea noii activiti i se acioneaz tasta <INSERT>. Rezultatul este apariia unei linii goale n care se va introduce noua activitate dup procedura prezentat mai sus. Microsoft Project 2000 permite introducerea a maxim un milion de activiti, subactiviti, operaii sau sarcini pentru un proiect. De asemenea numrul activitilor predecesoare pentru o alt activitate sunt nelimitate, la fel i numrul activitilor subordonate unei alte activiti. Modul de introducere a predecesorilor fiecrei activiti, pentru realizarea legturilor cronologice dintre activiti, este prezentat n paragraful 3.2.3 odat cu prezentarea restriciilor n desfurarea proiectului. Dup introducerea i legarea activitilor, urmtoarea etap important n Microsoft Project este asocierea i introducerea pentru fiecare activitate a resurselor necesare realizrii ei. Modul de introducere a resurselor n Microsoft Project est prezentat n paragraful 3.1.5.

5.3. Alocarea responsabilitilor


Fiecare stadiu cheie al proiectului trebuie s fie n grija unuia din membrii echipei de proiect. Aceast alocare a responsabilitilor este esenial pentru a ne asigura c munca este fcut la timp i conform principiilor muncii n echip. De aceea, managerul de proiect va trebui s-i determine pe membrii echipei s accepte responsabilitatea efecturii unuia sau mai multor stadii cheie. Persoana desemnat va fi responsabil, mpreun cu tot departamentul su, pentru efectuarea sarcinilor la timp i la standardele cerute. Responsabilul unui stadiu cheie are obligaia ca pentru fiecare stadiu s confirme urmtoarele:

c munca de care rspunde a fost identificat pn la sarcinile de nivelul cel mai mic;

c dependenele sunt clar identificate; c estimarea timpilor de ndeplinire a sarcinilor este corespunztoare timpilor normai; c munca va fi efectuat n timpul i la calitatea necesar; c munca este conform cu normele de asigurare a calitii; c se va menine o monitorizare regulat a activitii; c va ntocmi, n mod regulat, rapoarte exacte

despre stadiul

lucrrilor;

c problemele i abaterile de la plan vor fi imediat semnalate. Pentru aceasta va trebui ca managerul de proiect s se asigure c membrii echipei de

proiect posed:

autoritatea necesar pentru a duce la bun sfrit sarcinile pe care i le-au asumat;

un puternic angajament fa de proiect; instrumentele de care au nevoie; un mediu propice meninerii calitii; un suport puternic din partea echipei i a sponsorului proiectului; cunotin despre performanele ce se ateapt de la ei.

Alocarea responsabilitilor trebuie s fie nregistrat ntr-un document corespunztor, numit Lista responsabilitilor stadiilor cheie, i care prezint o importan deosebit pentru buna comunicare ntre toi aceia care particip la proiect. Este de ateptat ca pe msur ce planul proiectului nainteaz n timp, aceast list s cuprind tot mai multe nume, n aceeai msur cu creterea echipei de proiect. Un exemplu de asemenea document este prezentat n anexa 6. Acest document evideniaz stadiile cheie identificate, precum i numele persoanei care este responsabil cu ndeplinirea sarcinilor din stadiul respectiv. Motivul alocrii responsabilitilor este acela de a estima stadiile cheie pentru acele persoane din echip care posed experiena potrivit sarcinii ncredinat. Estimarea unui stadiu nseamn a determina care este timpul i resursele necesare pentru a efectua o sarcin la un nivel de performan acceptabil. Pentru aceasta vor trebui determinate urmtoarele:
mrimea sarcinii sau a grupului de sarcini (se poate lua din tabele); efortul necesar ndeplinirii sarcinii (se msoar n uniti de timp ore / zile / sptmni).

Odat ce se determin efortul necesar va trebui optimizat cantitatea de resurse necesar, lund n calcul capacitatea i timpul disponibil pentru a determina nivelul efortului avea i alte sarcini n cazul fiecruia. Din nefericire, fiecare membru al proiectului va munc, fr de ndeplinit, ceea ce va duce la reducerea capacitii lor de a ndeplini ca timp efectiv de

sarcinile. Din acest motiv, efortul trebuie s se msoare ntreruperi. De aceea se va ine cont de:

zilele indisponibile pentru munca la proiect; zilele nelucrtoare; srbtori legale; concedii de odihn etc. Lund n calcul toate acestea, urmtorul pas va fi s se determine o durat real i apoi o

agend precis pentru efectuarea lucrrilor.

Estimarea duratei este de obicei cea mai dificil parte a procesului de planificare a proiectului. Din nefericire, n fiecare organizaie exist o mulime de experi care sunt n msur s ofere o mulime de sfaturi despre ct ar trebui s dureze o operaie sau alta. De aceea, se poate spune c sursele unei estimri ct mai aproape de realitate sunt destul de reduse i ea se determin innd cont de:

experiena altor persoane; punctul de vedere al experilor; datele preluate din proiectele precedente. Se spune c nimic nu poate ine locul experienei, de aceea, dac o munc similar a fost

realizat i cu o alt ocazie, este indicat s fie cerut prerea celor n cunotin de cauz, iar datele furnizate de acetia s fie ajustate la proiectul respectiv. De asemenea este bine s se cear opinia mai multor oameni, innd cont de faptul c doi oameni nu au efectuat o sarcin n acelai timp, n aceleai condiii i n acelai loc, motiv pentru care rezultatul lor nu va fi niciodat egal. Deoarece, n majoritatea cazurilor, costul ridicat al proiectelor se datoreaz depirii timpului limit de predare, exactitatea estimrilor reprezint un factor cheie n obinerea succesului proiectului. Astfel este bine s se in cont de urmtoarele:

permanent cte o echip care s lucreze efectiv 3,5 - 4 zile lucrtoare pe sptmn pentru a compensa pierderea de timp de munc datorate absenelor, cursurilor de pregtire etc.;

n planificare, trebuie evitate mprirea unei sarcini ntre mai multe persoane; n cazul n care o sarcin este mprit ntre dou persoane nu trebuie s fie redus timpul de efectuare cu 50%; trebuie s se in cont de abilitile i experiena individual; este pe att de bun i de corect pe ct sunt datele pe care se bazeaz, de aceea, pe msur ce proiectul evolueaz, aceste estimri trebuie revizuite i corelate cu duratele efective ce au fost obinute. Pentru fiecare stadiu cheie este indicat s se nregistreze:
timpul estimat; orice presupunere fcut n timpul estimrii;

s se acorde un timp rezonabil pentru transferurile de date i informaii. Orice estimare

ce schimbri au intervenit i n ce msur au modificat acestea planul.

5.4. Analiza necesarului de resurse


nainte de a analiza necesarul de resurse, este important s se solicite fiecrei persoane responsabile de un stadiu cheie s ntocmeasc o list complet cu sarcinile cuprinse n acel

stadiu i pe care acesta trebuie s o valideze folosind tehnicile utilizate pn acum. n acest fel, acetia vor putea s estimeze mai corect durata necesar completrii fiecrui stadiu. Urmtorul pas va fi identificarea oamenilor care se vor ocupa efectiv de ndeplinirea acestor sarcini, care trebuie s fie disponibili i dedicai proiectului. Pentru identificarea optim a resurselor umane din echipa de proiect se va verifica cu atenie:

experiena lor precedent; abilitile individuale; cunotinele tehnice; exactitatea muncii lor; viteza de lucru; capacitatea lor de ndeplini sarcinile ncredinate. Optimizarea planului. Planul se bazeaz ntotdeauna pe calendar, iar procesul de

optimizare a acestuia reprezint o activitate ce se efectueaz n echip, i care presupune luarea unor decizii de meninere a echilibrului ntre: plan - exprimat prin timp de completare a proiectului; resursele disponibile - exprimate n costul proiectului; performan - exprimat prin calitate. Pentru echilibrarea acestor elemente nu exist prea multe opiuni, ntruct nu se poate spune c exist un plan perfect, ci numai cea mai bun soluie obinut cu informaiile actuale. Aceste opiuni sunt:

reevaluarea dependenelor ntre stadiile cheie; divizarea stadiilor cheie n vederea creterii numrului de activiti ce se pot desfura n paralel; revizuirea duratelor alocate fiecrei activiti; revizuirea estimrilor iniiale; cutarea unor resurse suplimentare sau diversificarea lor; obinerea unui timp ct mai mare, disponibil; reducerea obiectivelor, a calitii sau a specificaiilor euat. Orice soluie s-ar alege, trebuie reactualizat graficul GANTT i verificat jurnalul aceast opiune trebuie pstrat ca fiind una de rezerv, pentru cazul n care toate celelalte au

riscurilor proiectului pentru a vedea dac nu cumva unul din aceste riscuri i-a schimbat ntre timp rangul. Revizuirea bugetului. Odat ce s-a ajuns n acest punct, n care planul de baz este complet, se impune revizuirea bugetului proiectului. Cel mai uor mod de a face acest lucru este de a porni de la actualizarea analizei detaliate a muncii, pn la cel mai mic nivel posibil, apoi,

pentru fiecare stadiu cheie se va calcula:


costul echipamentului necesar; costurile directe ale resurselor; costurile generate de echipa de proiect - materiale, cheltuieli diverse; costurile indirecte. Cu toate aceste costuri identificate pentru fiecare stadiu, se va putea

elabora un buget operaional care s fie agregat cu planificarea n timp a proiectului.

5.5. Introducerea (asocierea) resurselor activitilor n Microsoft Project 2000


O alt etap important este asocierea i introducerea n Microsoft Project a resurselor necesare realizrii fiecrei activiti. Resursele identificate i necesare pentru realizarea proiectului sunt prezentate n tabelul 3.1.

Tabelul 3.1 reprezint o list a resurselor introduse n Microsoft Project.

Modul de repartizare a resurselor pe activiti n Microsoft Project este prezentat n tabelul 3.2.

n tabelul 3.2 sunt prezentate att activitile cu resursele fiecreia ct i numrul de ore de lucru corespunztor fiecrei resurse pe toat durata activitii. Un alt aspect important n legtur cu resursele este cunoaterea gradului de utilizare (procentual) a unei resurse din totalul de 100% timp de lucru pentru fiecare activitate. Aceast identificare a gradului de utilizare este foarte important la determinarea costului proiectului. De exemplu un individ implicat ntr-o activitate de 8 ore munc poate s lucreze doar 30% din acest timp. Astfel cel mai corect este ca i cheltuiala cu acesta s fie corespunztoare cu procentul de lucru. Pentru asocierea resurselor unei activiti se va proceda astfel:

se execut un dublu click mouse pe celula activitii, iar din fereastra afiat se selecteaz tabela Resources (figura 3.7);

Fig. 3.7. Coninutul tabelei Ressources din fereastra Task Information.

n caseta Resources: se va introduce numele resursei dup care se apas <ENTER> i se introduce procentul de ocupare n total activitate.

Exemplu: Pentru activitate Executarea pieselor componente coninutul tabelei Ressources dup introducerea datelor conform descrierii de mai sus este prezentat n figura 3.8.

Fig. 3.8. Alocarea resurselor activitii Executarea pieselor componente

n mod asemntor vor fi introduse i resursele celorlalte activiti conform tabelului 3.2. Dup introducerea unei resurse cu ajustarea procentual a gradului de utilizare aferent calculatorul asociaz acelei resurse timpul de lucru aferent gradului de utilizare sau ocupare. Pentru vizualizarea timpului aferent fiecrei resurse, corelat cu gradul de utilizare sau ocupare se selecteaz printr-un click mouse butonul Track Usage din bara de vizualizare. Astfel pentru activitatea Executarea pieselor componente modul de repartizare a timpului n funcie de gradul de utilizare introdus n coloana Units pentru fiecare resurs este prezentat n figura 3.9.

Fig. 3.9. Repartizarea timpului de lucru pentru activitatea Executarea pieselor componente. O fereastr important de gestionare a resurselor n Microsoft Project este fereastra

Resource Information. Vizualizarea diferitelor situaii referitoare la resurse se poate face utiliznd butoanele din cadrul barei de vizualizare, astfel:

butonul Resource Graph: permite afiarea situaiei cu alocarea, utilizarea

i costul resurselor. Permite vizualizarea foarte rapid prin marcaj de culoare roie depirile de utilizare (Overallocated) care au avut loc la o anumit resurs;

butonul Resource Sheet: permite afiarea unui tabel cu denumirea

resurselor, tipul resursei, iniiala, codul, costul i gradul de utilizare; butonul Resource Usage: permite afiarea modului de utilizare a resurselor pe activiti, numr de ore i desfurat pe zile.

5.6. Introducerea costului resurselor activitilor i a costurilor fixe n


Microsoft Project 2000 Dup introducerea activitilor i resurselor n Microsoft Project urmeaz introducerea costurilor proiectului, care sunt structurate n costuri fixe i costuri variabile. Costurile fixe sunt cele care nu depind de volumul activitii dar care n cadrul proiectului luat pe ansamblu variaz n funcie de numrul activitilor implicate i purttoare de costuri fixe. Rezult astfel c costul fix al proiectului este suma costurilor fixe al activitilor. Costurile variabil depind de volumul de activitate, numrul i valoarea resurselor implicate. n aceast categorie intr cheltuielile cu orice resurs pe or. Toate cheltuielile cu excepia celor fixe, introduse n Microsoft Project, trebuie raportate la timp i mai exact pe or. nainte de introducerea costului proiectului, trebuie mai nti ca acesta s fie identificat pentru fiecare resurs i activitate. Astfel costurile fixe aferente fiecrei activiti sunt prezentate n tabelul 3.3 (din Microsoft Project).

n continuare prezentm n tabelul 3.4. costul pe ora de utilizare a fiecrei resurse sau pe frecvena utilizrii resursei.

n tabelul 3.4 coloana Std. Rate reprezint costul unei ore de utilizare 100% a resursei, coloana Ovt. Rate reprezint costul unei ore peste programul normal de lucru stabilit pentru activitate, iar coloana Cost/Use reprezint costul unei resurse pentru fiecare utilizare. n continuare vom trata modul de introducere a acestor costuri n Microsoft Project 2000. Astfel, pentru introducerea costurilor fixe la fiecare activitate se procedeaz astfel:

din meniul View se selecteaz opiunea Table; din submeniul afiat se selecteaz opiunea Cost; n macheta de lucru (implicit graficul Gantt) se introduce n celula din coloana Fixed Cost, valoarea costului fix, corespunztor activitii.

Exemplu: Pentru activitatea Executarea prototipului se va introduce un cost fix de 12.000.000 lei (figura 3.10).

Fig. 3.10. Valoarea costului fix pentru activitatea Executarea prototipului.

Pentru introducerea costului resurselor pe ora de utilizare sau pe utilizare se va proceda astfel:

se selecteaz din meniul View opiunea Gantt Chart;

se selecteaz din meniul Tools opiunea Resources..., iar din submeniul afiat se selecteaz opiunea Assign Resources... . Aceast operaie mai poate fi efectuat selectnd butonul | din toolbar. Rezultatul este afiarea ferestrei Assign Resources prezentat n figura 3.11;

Fig. 3.11. Fereastra Assign Resources.

se execut un dublu click mouse pe denumirea resursei, rezultatul fiind afiarea ferestrei Resource Information cu tabela Costs activ. De exemplu dac se execut un dublu click mouse pe resursa Jurist se va afia fereastra din figura 3.12;

Fig.3.12. Tabela Costs din fereastra Resource Information. Aceast tabel conine urmtoarele cmpuri:
Name: numele resursei; Cost rate tables: conine cele cinci tablele n care poate fi introdus costul

resursei (A..E). n aceste tabele se gsesc: coloana Effective Date care conine intervalul de timp pentru care se utilizeaz resursa i se calculeaz costul acesteia, coloana Standard Rate care conine valoarea costului cu resursa pe unitatea de timp (n exemplu 25.000 lei / or), coloana Overtime Rate care conine valoarea costului cu resursa pentru unitatea de timp aferent depirilor, coloana Per Use Cost care conine valoarea costului pentru fiecare utilizare a resursei;
Cost accrual: metoda de urmrire i calcul a costurilor.

Exemplu: Pentru resursa Imprimant se va introduce doar un cost de utilizare, adic va ncrca costul activitii cu o sum (60.000 lei) ponderat cu procentul de utilizare. Aceast sum se va introduce n coloana Per Use Cost. Dup introducerea tuturor elementelor de cost conform procedurii prezentate acestea pot fi vizualizate selectnd din bara de vizualizare Gantt Chart, iar din meniul View selectnd opiunea Table subopiunea Cost. Pe lng tabela Costs fereastra Resource Information mai conine urmtoarele tabele:

General: prezentat n figura 3.13, permite introducerea sau modificarea caracteristicilor generale ale resursei, prin intermediul urmtoarelor elememte:
Resource Name: aceast caset conine numele resursei, care poate fi modificat; Email: conine adresa de email a resursei respective. De exemplu dac resursa

respectiv este un om, prin specificarea adresei email se poate automat actualiza situaia zilnic a acestei resurse prin intermediul serviciului de pot electronic prin InterNet;
Workgroup: conine numele grupului local de lucru din reeaua local de

calculatoare, la care aparine resursa i prin care poate fi contactat utiliznd serviciul de mesagerie din reea. Prin acest serviciu se poate actualiza zilnic situaia resurselor umane implicate, care sunt conectate n reeaua intern;
Resource Type: conine tipul resursei care poate fi de tip Work, adic aportul

resursei se evalueaz n timp (pe or, zi, sptmn etc.) sau poate fi Material, adic aportul resursei nu poate fi evaluat pe unitate de timp ci numai pe utilizare, deci ea se utilizeaz integral ntr-o anumit cantitate. Dac se selecteaz Material costul resursei n cadrul tabelei Costs se va calcula pe unitatea consumat (kg,

tone, metri etc.);


Initials: conine iniiala sau iniialele din cadrul numelui resursei, prin care

aceasta este identificat sau reprezentat n unele rapoarte;


Group: conine numele grupului de apartenen a resursei. Numele grupului poate

fi denumirea departamentului, compartimentului sau serviciului din care face parte resursa;
Code: permite introducerea unui cod pentru resurs. Acest cod poate fi codul

centrului de responsabilitate sau de cost (profit) din care face parte resursa;
Resource Availability: conine un tabel n care se poate introduce intervalul de timp (de

cnd i pn cnd) n care resursa este disponibil precum i procentual n ce capacitate, grad de utilizare (Units).

Fig. 3.13. Tabela General din fereastra Resource Information.

Working Time: prezentat n figura 3.14, permite setarea calendarului de lucru adic a zilelor lucrtoare i nelucrtoare pentru resurse. n mod implicit este utilizat calendarul standard cu cinci zile lucrtoare pe sptmn. Aceast tabel este disponibil doar pentru resursele te tipul Work;

Fig. 3.14. Tabela Working Time din fereastra Resource Information. Notes: prezentat n figura 3.16, permite introducerea n caseta Notes a unui comentariu ce va fi afiat atunci cnd utilizatorul poziioneaz mouse-ul pe marcajul informativ (i) asociat resursei (figura 3.15);

Fig. 3.15. Marcajul informativ pentru resursa Jurist.

Fig. 3.16. Tabela Notes din fereastra Resource Information.

5.7. Graficul GANTT


La nceputul secolului XIX, Henry Gantt a promovat cu succes un instrument de organizare garfic a activitii cunoscut sub denumirea de graficul GANTT. Graficul (diagrama) GANTT, este unul dintre cele mai vechi, simple i puternice instrumente utilizate n organizarea (managementul) unei activiti. Prin acest instrument sunt reprezentate sub form grafic i cronologic activitile, sarcinile i operaiile dint-un proiect. Astfel cea mai larg utilizare a graficului GANTT o putem ntlnii n managementul prin proiecte. Graficul GANTT din punct de vedere al coninutului i modului de redare a informaiei are dou pri componente, astfel:

n partea stng, un tabel (spreadsheet) n care sunt nscrise activitile, subactivitile, sarcinile i operaiile proiectului. Pentru fiecare element din tabel se poate introduce cte un cod (identificator), iar structura este ierarhic pe toate elementele sau sub-elementele;

n partea dreapt, un tabel care conine ca i cap tabel, lunile i zilele pe sptmni, ale anului, iar n interiorul tabelului pentru fiecare activitate se traseaz o bara orizontal cu o lungime determinat de durata rezervat pentru realizarea activitii pe care o reprezint. Astfel se poate observa foarte uor ealonarea i succesiunea activitilor, sub-activitilor proiectului.

Modelul clasic al graficului GANTT este prezentat n anexa 7. n Microsoft Project graficul GANTT este activ n mod implicit. Vizualizarea proiectului sub forma graficului GANTT poate fi fcut prin selectarea printr-un click mouse a butonului Gantt Chart din bara de vizualizare sau prin selectarea opiunii Gantt Chart din meniul View. Coninutul informaional al seciunii din partea stng poate fi modificat prin intermediul opiunii Table din meniul View. n desfurtorul cronologic din partea dreapt modul de conectare a activitilor este reprezentat prin sgei dinspre predecesor nspre succesor. Dup introducerea activitilor i resurselor pentru cazul practic discutat n paragrafele anterioare graficul GANTT corespunztor proiectului de omologare a frnei la vagonul seria Eacs este prezentat n figura 3.17.

Fig. 3.17. Graficul GANTT. n cadrul graficului lng bara grafic a activitii mai pot aprea numele i gradul de utilizare a resurselor activitii. Modificarea modului de afiare grafic a activitilor din grafic se poate realiza executnd un click buton dreapta mouse n partea dreapt a graficului, din meniul contextual afiat se selecteaz opiunea Bar Styles..., iar n fereastra afiat se seteaz caracteristicile graficului.

5.8. Metoda PERT


Tehnicile de determinare a drumului critic se folosesc de mai bine de 30 de ani, timp n care acestea i-au dovedit valoarea ca instrumente de planificare i control al proiectelor. Scopul fundamental al acestora este de a permite s se determine care este cel mai scurt timp posibil n care proiectul s fie finalizat. Determinarea drumului critic se poate face prin parcurgerea diagramei logice a proiectului, prezentat n figura de mai jos. Astfel, plecnd de la start, se vor parcurge toate drumurile posibile astfel nct, respectnd sensurile sgeilor s se ajung la sfrit. Dintre toate drumurile gsite, acela care are durata cea mai mare este drumul critic al proiectului, i reprezint timpul cel mai scurt de terminare al proiectului. n exemplul de mai jos, se pot determina patru drumuri:
1.

Start - sarcina1 zile;

- sarcina3 - sarcina5 -

Sfrit = Sfrit = Sfrit =

11

2. 3.

Start - sarcina1 Start - sarcina2

- sarcina3 - sarcina6 - sarcina4 - sarcina6 -

9 zile; 13

zile;
4.

Start - sarcina2 zile.

- sarcina4 - sarcina7 -

Sfrit =

18

Fig. 3.18. Diagrama logic a proiectului cu duratele incluse. Comparnd durata acestor drumuri, se observ c cel mai lung drum este cel cu numrul 4. Acesta este drumul critic al acelui proiect. O alt metod deosebit de important a managementului prin proiecte este tehnica de revizuire i evaluare a programului, sau pe scurt metoda PERT. Denumirea de PERT vine de la Program Evaluation and Review Tehnique i reprezint o metod de prezentare i urmrire a realizrii proiectelor elaborat de Biroul Special de Proiectare (Special Projects Office) din cadrul U.S. Navy n anul 1958. Aceast metod permite s se analizeze:

Drumul critic; Timpul de nceput i de sfrit al tuturor stadiilor cheie; Cantitatea de timp de rezerv disponibil n stadiile cheie neincluse n drumul critic. Toate aceste informaii sunt deosebit de folositoare n optimizarea planificrii

proiectului, dar i mai importante n controlul muncii din cadrul proiectului. Metoda PERT de determinare a drumului critic este n prezent cea mai utilizat tehnic de planificare i control n managementul prin proiecte. Ea se bazeaz pe reprezentarea fiecrei activiti a proiectului sub forma unor casete n care sunt trecute principalele informaii despre acestea. Interdependenele dintre activiti sunt reprezentate prin sgei, pentru a evidenia sensul de derulare al proiectului, n succesiunea logic a activitilor. Caseta (figura 3.19), care reprezint o activitate. Ea conine urmtoarele date:

Descrierea activittii; * MDI - Momentul cel mai Devreme" de ncepere a activitii;

DA - Durata estimat a Activitii; MDT - Momentul cel mai Devreme de Terminare a activitii; MTI - Momentul cel mai Trziu de ncepere a activitii; MTT - Momentul cel mai Trziu de Terminare a activitii; TRD - Timpul de Rezerv Disponibil al acestui stadiu.

Fig. 3.19. Caseta nod a graficului PERT. Datele cuprinse n cele patru coluri se numesc cei patru timpi caracteristici ai stadiului cheie. Timpul de rezerv disponibil - TRD - este egal cu diferena dintre momentul cel mai devreme i cel mai trziu de ncepere al stadiului cheie respectiv. Formula este: TRD = MDI - MDT Acest timp de rezerv permite s se ia decizii asupra limitelor de timp n care trebuie s se ncadreze momentul nceperii activitii ntruct timpul total de terminare a proiectului nu va fi afectat. Analiza diagramei logice este un proces logic simplu de calculare a tuturor datelor prezentate mai sus, pentru a determina drumul critic. Privind rezultatele obinute, n majoritatea cazurilor, timpul total de terminare a proiectului va fi considerabil mai mare dect cel pe care l dorete clientul. n Microsoft Project caracteristicile unei element sau a unei etape a proiectului pot fi identificate n funcie de culoarea i stilul chenarului casetelor din grafic, astfel:

Pentru vizualizarea proiectului, n Microsoft Project, sub forma graficului PERT se selecteaz din bara de vizualizare butonul PERT Chart, sau se selecteaz din meniul View opiunea PERT Chart. Dup activarea graficului PERT, modificarea caracteristicilor acestuia se face executnd

un click buton dreapta mouse n cadrul machetei graficului, din meniul contextual afiat se selecteaz opiunea Layout..., iar n fereastra afiat se va seta caracteristicile graficului. Considernd cazul practic tratat n lucrare o parte a graficului PERT corespunztor proiectului (dup parcurgerea etapelor de introducere a activitilor, resurselor i costului) este prezentat n figura 3.20.

Fig. 3.20. Graficul PERT. Activitile sau sarcinile neabordate sunt prezentate sub forma unor casete care conin denumirea elementului sau etapei, identificatorul acestora, durata, data de ncepere i data de finalizare (figura 3.21).

Fig. 3.21. Caset cu o activitate neabordat, n graficul PERT. Activitile sau sarcinile n curs de realizare sunt prezentate la fel ca i cele neabordate dar sunt marcate printr-o diagonal (figura 3.22).

Fig. 3.22. Caset cu o activitate nceput, n graficul PERT. Activitile sau sarcinile finalizate sunt prezentate sub forma unor casete marcate cu dou linii sub forma literei X (figura 3.23).

Fig. 3.23. Caset cu o activitate finalizat, n graficul PERT. Legturile dintre activitile proiectului sunt prezentate sub forma unor linii simple sau sub forma unor sgei.

5.8. Aprobarea pentru lansarea n execuie a proiectului


Pn n acest punct, documentaia de proiect trebuie s conin:

Lista stadiilor cheie; Diagrama logic a proiectului; Tabelul responsabilitilor pentru fiecare stadiu cheie; nregistrarea estimrilor pentru fiecare stadiu cheie; Graficul Gantt pentru stadiile cheie iniiale; Graficul Gantt optimizat pentru ntregul proiect; Jurnalul riscurilor proiectului actualizat i revizuit; Formularul pentru managementul riscului i pentru riscuri noi aprute; Bugetul operaional al proiectului. Aprobarea planului proiectului se face de ctre toi stakeholderii n cadrul unei edine

convocate de ctre managerul de proiect.

CAPITOLUL 6. LANSAREA PROIECTULUI N EXECUIE


6.1. Activitatea n faza de pregtire i proiectare
Dup aprobarea programului de proiect (ce reprezint startul acestei faze) se trece la activitile specifice i anume:
pregtirea instrumentelor (cantitativ); pregtirea contractelor pentru furnizori i subcontractori; antrenarea i instruirea organizaiei ce urmeaz s realizeze i implementeze proiectul; urmrirea riscurilor i pericolelor poteniale legate de proiect; finalizarea programului de realizare.

n cadrul acestei faze conducerea proiectului are urmtoarele sarcini:


prezentarea obiectivelor i indicatorilor; determinarea amplorii proiectului; studierea defalcrii proiectului n sarcini pariale, cu att mai mult cu ct sarcina de

proiect se afl n competiie cu sarcinile principale ale ntreprinderii;


deducerea sarcinilor, adic deservirea precis a lucrrilor, delimitndu-le de alte sarcini

ale unitii; managerul de proiect poate deduce n ce msur va putea controla i dirija proiectul su n cadrul unitii. Forma de structur i organizare a proiectului este determinat de complexitatea lucrrilor, rapiditatea cu care trebuie executate i posibilitile (limitele) de control. n aceast faz se ntocmete un catalog al rspunderilor, acionnd n funcie de tipul de organizare ales: individual, stat major, combinat. Se alege i numete componena echipei de proiect, urmrind: calitile, cunotinele personalului, necesitatea constituirii unei echipe de proiect puternice, condiionat de asigurarea compatibilitii psihice dintre componenii si. Modalitile de control care se stabilesc trebuie s trateze controlul nu ca un scop n sine ci ca un mijloc major de ndeplinire a obiectivelor urmrite, n condiiile respectrii anumitor cerine i restricii de natur tehnic, economic, organizatoric. Se urmrete stabilirea modalitilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului, necesare la verificarea calitii componentelor ce alctuiesc produsul final, a timpilor de execuie, a cheltuielilor, a rezultatelor pariale i finale obinute. n cazul unui proiect pretenios (prin natura elementelor tehnice coninute) care cer o precizie foarte ridicat, constructiv i funcional, se recurge la controlul exhaustiv, iar n cazul unui proiect n care se accept anumite tolerane se apeleaz la controlul selectiv, prin sondaj. Sub aspect economic, controlul se fundamenteaz pe stabilirea limitelor maxime i dac este cazul minime de cheltuieli, pe ansamblul proiectului, precum i pe principalele categorii de costuri n timp. innd cont de noutatea proiectului este necesar i prevederea unor fonduri de rezerv.

Faza se ncheie cu aprobarea design-ului de proiect, moment ce constituie punctul de nceput pentru etapa de realizare a proiectului.

6.2. nceperea realizrii proiectului i divizarea lui pe elemente componente


Pentru nceperea realizrii proiectului se organizeaz Project Start- Up", respectiv o conferin de lucru separat, implicnd membrii tuturor compartimentelor echipelor importante pentru acel proiect. Rezultatul obinutl constituie numirea unui manager de proiect. Subiectele pornirii proiectului se constituie n:

calificarea sumei subiectelor; descrierea rezultatelor (alternativelor); determinarea volumului de munc; analiza riscurilor; divizarea muncii n structur; plan de control; plan de cooperare; cunotine de management prin proiecte. Etapa trebuie s aib n vedere: un model general i definiii; un cuprins ce depinde de

familiaritatea cu conceptul de management prin proiecte i de cele 3 modele bine cunoscute; consecinele pentru demararea proiectului a unor aspecte specifice n managementul prin proiecte. Conferina de lucru trebuie s ofere rspuns la dou categorii de ntrebri:

cum se va realiza proiectul, rspuns ce va fi determinat de tipul proiectului i experiena managerilor de proiecte. cine va realiza proiectul, rspuns ce va fi dat de calea prin care puterea i autoritatea sunt alocate nuntrul organizaiei. Temele care sunt sau trebuie analizate n cadrul Project Start - Up-ului se grupeaz

astfel:

determinarea rezultatelor intermediare i finale (analiza problemelor i riscurilor); determinarea muncii (activitate n structur, sub-proiecte; metode de rezolvare a problemelor legate de componentele-cheie, tehnologie, arhitectura sistemului; analiza riscurilor legate de oamenii, metode, materiale, maini; realizarea planului pentru faze, momente de decizie; plan de control referitor la timp, bani, calitate, informare, organizare; analiza riscurilor muncii);

determinarea cooperrii (alocarea responsabilitii nuntru/afar; analiza riscurilor cooperrii; relaia dintre director - (sub)managerii de proiect - echipa de proiect -

manageri de resurse - specialiti). Analiza situaiei este efectuat nainte de lansarea proiectului. Accentul este localizat pe aspectele certe, depinznd de rezultatul acestora. n momentele de decizie riscurile pot fi din nou discutate i evaluate. Coninutul conferinei de lucru este dependent de familiaritatea cu conceptul de management prin proiecte. n situaia de noutate, cnd acesta este necunoscut, mai multe zile sunt adugate la Project Start-Up nainte i de-a lungul su, pentru a mbuntii cunotinele participanilor despre concept. Dac managementul prin proiecte este cunoscut, se trece direct la analiza termenelor amintite. Cuprinsul Project Start - Up -ului depinde de cele trei modele de management prin proiecte, astfel:
Modelul de coordonare. Managerul

de proiect este un coordonator lucru urmrete o coordonare

operaional informal. Conferina de

aranjat de-a lungul axei proiectului, cuprinznd toi managerii departamentali. Participanii la Project Start - Up sunt: coordonatorul proiectului, planificatorul , liderul tehnic, membrii echipei (specialitii). Accentele se pun pe coerena sub-proiectelor, importana rezultatelor, determinarea prioritilor.
Modelul matriceal. Managerul de

proiect are putere ierarhic,

operaional. Alturi de el, la conferin particip membrii echipei, un manager de producie i efi de departamente. Acest model prezint o serie de riscuri ce trebuie avute n vedere, astfel: echip prea independent, insuficienta coordonare cu alte proiecte; cuprins prea tehnic, obiective n termeni prea scuri.

Organizaia de proiect ad-hoc, independent. n acest caz, accentul se pune pe cooperare, alocarea responsabilitilor i administraie departamental. Riscurile ce pot apare sunt legate de: independena excesiv, tendin ctre organizare de rutin, crearea i meninerea unui stat - major complex, atenie insuficient acordat experienei profesionale ale echipei de proiect, tehnologiei moderne. n scopul realizrii proiectului, responsabilul acestuia l descompune n sisteme i

subsisteme (Work Breakdown Structure) astfel nct acestea s poat constitui centre n cadrul proiectului care s nu prezinte dificulti de planificare, programare, control; pe aceast baz se stabilete un graf al realizrii proiectului, pentru fiecare nod al grafului desemnndu-se un responsabil. De asemenea, se stabilete un grafic-glisant de realizare a proiectului, cu termene intermediare de reconsiderare a datei finale stabilite iniial. Divizarea proiectului pe elemente componente (sub-proiecte) urmrete relaia dintre structura planului i divizarea sarcinilor pe executani.

Sub-proiectele reprezint seciuni ale activitii conectate logic, efecturii de coordonri cu alte seciuni i n care coordonarea nuntrul unei seciuni este bazat pe experien, pe knowhow. Divizarea unei activiti de proiect n sub-proiecte implic: formularea sub-proiectelor, formularea restriciilor, formularea relaiilor dintre ele. Necesitatea utilizrii sub-proiectelor decurge din:
Nevoia de a pstra o vedere complet asupra proiectului. Nevoia de a reduce complexitatea unui proiect. Sunt mult mai uor controlabile att timpul (pe secvene) ct i banii

(bugete pariale), calitatea, informaia, organizaia. Subliniem c la selectarea sub-proiectelor pot aprea o serie de dileme, legate de:

numrul lor - dac sunt multe implic numeroase activiti n paralel i multe relaii, dac exist doar cteva, implic doar cteva activiti n paralel.

probleme de mbinare - existnd 2 situaii: sub-proiecte

care se

mbin (structur, metod de lucru, etc.) cu organizaia curent, caz n care apar doar cteva probleme de coordonare cu organizaia dar multe probleme de coordonare nuntrul proiectului; i sub-proiecte care se mbin cu natura (logic, structur) proiectului. Oricum, o alegere trebuie fcut. Cnd se face alegerea trebuie vizate urmtoarele aspecte: activitatea proiectului central, oameni i mediul nconjurtor. Sub-proiectele pot fi definite i n Microsoft Project. Relaia dintre proiecte este o relaie ierarhic. Astfel un proiect va fi proiectul printe (master), iar celelalte (sub-proiectele) vor fi proiecte fiu (slave). Proiectul printe va conine activitile din sub-proiecte. Pentru definirea sub-proiectelor se parcurg urmtoarele etape:

se creeaz cele dou proiecte; se deschide proiectul care se dorete a fi printe; se activeaz o celul din coloana tasks; se alege din meniul Insert opiunea Project...; din fereastra afiat se alege numele fiierului care va devenii subproiect. De exemplu dac se deschide (genereaz) un proiect nou iar n cadrul acestuia, ca i

element a proiectului nou, este inclus fiierul proiect prjomol.mpp rezultatul este prezentat n figura 3.24.

Fig. 3.24. Includerea unui sub-proiect ntr-un alt proiect.

Pentru modificarea caracteristicilor sub-proiectului din cadrul proiectului printe se execut un dublu click mouse pe denumirea acestuia (vezi figura de mai sus) i din fereastra afiat se selecteaz tabela Advanced. Legarea valorilor dintre cmpurile sau elementele a dou proiecte. n situaiile n care exist cel puin dou proiecte a cror elemente se determin n mod succesiv din punct de vedere cronologic sau al dependenelor, se impune legarea datelor acestor proiecte ntr-unul singur. Aceast operaie se poate realiza astfel:
se creeaz proiectele astfel nct proiectul ce va fi considerat surs (proiectul de

omologare frn prjmol.mpp) trebuie s fie structurat sub form arborescent, toate elementele pornind dintr- un singur element;

se selecteaz elementul principal ce reprezint proiectul n acest caz celula activitii Omologarea modificrii frnei la vagonul seria Eacs, printr-un click mouse pe coloana ID;

se selecteaz opiunea Copy Task din meniul Edit; se selecteaz o linie nou n cadrul proiectului destinaie (proj1.mpp) i se selecteaz

din meniul Edit opiunea Paste as Hiperlink, rezultatul fiind apariia n proiectul destinaie a unei referine spre proiectul surs ce va fi actualizat odat cu proie ctul destinaie (figura 3.25).

Fig. 3.25. Legarea unui sub-proiect ca activitate distinct a altui proiect.

Cea mai recomandat metod de alega dou sau mai multe sub- proiecte este cea utilizndu-se opiunea Project... din meniul Insert. Combinarea i afiarea elementelor din mai multe fiiere proiect ntr-o singur fereastr. Pentru realizarea acestei operaii se execut urmtorii pai:

Resources (figura 3.26), n care se selecteaz din caseta From numele proiectului surs.

se

deschid

toate

proiectele care se doresc a fi combinate;

se

selecteaz

opiunea New Window ...;

se alege din cadrul se selecteaz caseta se alege opiunea de vizualizare optim. Pentru a partaja resursele ntre dou proiecte se deschid ambele proiecte, se selecteaz

listei Projects afiate, proiectele;

combo View din fereastr, iar din lista acesteia

din meniul Window proiectul care va prelua resursele (printe), iar din meniul Tools se selecteaz opiunea Resources, subopiunea Share Resources.. Rezultatul este afiarea ferestrei Share Vizualizarea resurselor obinute se poate face selectnd butonul Resource Sheet din bara de vizualizare a ferestrei proiectului printe.

6.3. Planificarea muncii


Primul lucru la care se gndesc oamenii, atunci cnd li se ncredineaz o sarcin, este s rspund la ntrebarea Cum i cnd va ndeplini sarcina respectiv ?. De aceea, va trebui ntocmit o list a sarcinilor, numit Tabelul planificrii muncii stadiului cheie, document care este exemplificat n anexa 8. Acest document conine cteva informaii importante pentru managerul de proiect i anume:

Codul stadiului cheie aa cum a fost acesta identificat n structura detaliat a lucrrilor (WBS); Momentul de ncepere i de terminare a stadiului cheie; Durata fiecrei sarcini din cadrul stadiului respectiv; Timpul de rezerv disponibil calculat pentru fiecare sarcin;

Numele persoanei responsabile cu ndeplinirea sarcinii respective;

Momentul nceperii i terminrii fiecrei sarcini; nregistrarea momentului nceperii i terminrii efective a fiecrei sarcini. Odat planul de munc terminat, toate sarcinile sunt n responsabilitatea unei persoane,

sunt planificate s nceap i s se termine la anumite date i sunt stabilite n mod realist, astfel nct s fie ndeplinite n limitele de timp alocate stadiului respectiv, fr a se apela la timpii de rezerv disponibili. Desigur, n unele cazuri, s-ar putea ca planul de munc s scoat n eviden faptul c nu se vor putea ndeplini toate sarcinile n timpul alocat acelui stadiu. n acest caz managerul de proiect, va trebui s foloseasc o abordare similar celei folosite n cazul optimizrii graficului GANTT. Opiunile sunt limitate, dar de obicei sunt suficiente pentru obinerea unei soluii satisfctoare. Ele sunt:

cutarea unor resurse suplimentare;

revizuirea i modificarea diagramei logice a sarcinilor din cadrul stadiului cheie

respectiv;
adaptarea obiectivelor sau calitii muncii.

Tabelul planificrii muncii din cadrul unui stadiu cheie este, de asemenea, folosit i pentru control prin nregistrarea progresului n ndeplinirea sarcinilor. Acest proces poate prea, ca fiind un mare consumator de timp, motiv pentru care oamenii nsrcinai cu aceast munc ar putea s fie refractari. Punctul forte al acestei munci este acela, c, pe msur ce proiectul se deruleaz, echipa va putea s acioneze proactiv, pregtind mai multe planuri de munc, sau s le mbunteasc pe cele vechi, lund n calcul mai multe aspecte i detalii. Liniile de demarcaie (numite i pietre de hotar- milestones) reprezint acele evenimente semnificative care vor avea loc pe parcursul derulrii proiectului. Cu alte cuvinte, o linie de demarcaie, reprezint un punct clar definit n cadrul proiectului, un semnal care arat c se ntmpl ceva special, sau este pe cale s aib loc. Se poate spune, deci, c linia de demarcaie este un instrument de control, care plaseaz puncte int n planul proiectului pentru evenimente certe care s fie confirmate c au fost ndeplinite. Ca linie de demarcaie poate fi aleas orice sarcin sau activitate care este considerat semnificativ pentru proiect. n acest sens cteva evenimente care pot fi alese ca linie de demarcaie sunt:
ndeplinirea unei sarcini cheie; completarea unui produs al proiectului; producerea unui eveniment ter, semnificativ; efectuarea unui control financiar; efectuarea unui control de calitate;

efectuarea unui control al proiectului; completarea unui stadiu de munc important;

momentul lurii unei decizii importante. Decizia amplasrii unei linii de demarcaie este luat de ctre responsabilul stadiului

cheie respectiv, iar frecvena acestor linii de demarcaie dintr-un proiect trebuie s fie suficient realizrii unui control efectiv. nregistrarea liniilor de demarcaie trebuie s se fac, att n planul proiectului, ct i n graficul GANTT. Liniile de demarcaie trebuie privite ca nite puncte de reper care arat drumul ctre destinaie, adic spre finalizarea proiectului. Pentru a ndeplini proiectul cu succes, aceste linii de demarcaie trebuie atinse la momentul stabilit, n caz contrar, responsabilul va trebui s dea explicaii asupra cauzelor care au dus la ntrzieri n planul de munc. Pentru aceasta, este indicat ca managerul de proiect s ntocmeasc o planificare n timp a liniilor de demarcaie (anexa 9). n cadrul graficului GANTT din Microsoft Project punctele de referin Milestones sunt afiate sub forma unor mici romburi de culoare neagr fr a avea specificat durata. Simbolul i culoarea pot fi modificate cu ajutorul comenzii (opiunii) Bar Styles... din cadrul meniului Format. Pentru introducerea unui marcaj Milestones n Microsoft Project, se procedeaz astfel:

se introduce denumirea marcajului n coloana Task Name; se introduce numrul 0 n cmpul corespunztor din cadrul coloanei Duration. Exemplu: n proiectul de omologare a modificrii frnei la vagonul seria Eacs, o linie de

demarcaie (Milestones) este activitatea Finalizare implementare proiect. Modul de prezentarea a acestei activiti n Microsoft Project este ilustrat n figura 3.27.

Fig. 3.27. Linia de demarcaie (Milestones). Dependenele sau constrngerile ce pot fi definite n Microsoft Project sunt urmtoarele:

Pentru a introduce o anumit constrngere (dependen) n legtur cu o anumit activitate a proiectului se va proceda astfel:

selectarea printr-un click buton stnga mouse a denumirii activitii din cadrul graficului GANTT; executarea unui click buton dreapta mouse, rezultatul fiind afiarea ferestrei Task Information; din aceast fereastr se selecteaz tabela Advanced (figura 3.28); din cadrul casetei Constrain Type se selecteaz tipul constrngerii; n cadrul casetei Constraint Date se introduce data critic pentru constrngere.

Fig. 3.28. Tabela Advanced din fereastra Task Information.

Pentru eliminarea constrngerii se va proceda astfel:


se activeaz fereastra Summary Task Information; se selecteaz din caseta Constrain Type constrngerea As Soon As Possible.

Introducerea acestor constrngeri genereaz relaii de dependen ntre etapele, activitile proiectului. Dup cum s-a vzut unele etape se succed obligatoriu altora. Etapele dependente vor fi definite ca etape succesoare, iar cele de care depind succesoarele vor fi definite ca predecesoare. Microsoft Project permite introducerea a patru tipuri de relaii de dependen, astfel:

Finish -To- Start (FS) - genereaz imposibilitatea nceperii unei etape succesoare sau a altor etape pn cnd etapa predecesoare a fost terminat. Finish- To- Finish (FF) - presupune nceperea i urmrirea sfritului etapei succesoare doar dac a fost finalizat etapa predecesoare. Astfel se va urmrii finalizarea a dou etape n acelai timp.

Start -To - Start (SS) - nceperea etapei predecesoare determin nceperea etapei succesoare. Fcnd analogie cu dependena (FF) , n acest caz cele dou vor demara n acelai timp.

Start -To -Finish (SF) - nceperea etapei predecesoare presupune sfritul etapei succesoare.

Pentru definirea i atribuirea relaiilor de dependen a elementelor unui proiect se poate proceda astfel:

se deschide fereastra Summary Task Information corespunztoare activitii selectate; se selecteaz tabela Predecessor (figura 3.29); din cadrul coloanei Type a tabelului Predecessors se selecteaz pentru fiecare etap predecesoare, tipul de dependen.

Fig. 3.29. Tabela Predecessor din fereastra Task Information.

6.4. Factorii critici i schimbrile din cadrul proiectului Factorii critici ai succesului, de regul, sunt asociai cu strategia adoptat pentru obinerea succesului, aici fiind incluse: instrumente, tehnici, procese i proceduri utilizate pentru definirea, executarea i terminarea proiectului n limitele de timp i buget fixate. De aceea, se poate considera c dintre aceti factori fac parte:

Definirea Asigurarea c stakeholderii sunt consultai i informai, n mod frecvent, asupra strii proiectului; Asigurarea c echipa este potrivit proiectului; Asigurarea c exist un plan bine pus la punct, realizat n graficul stabilit; Asigurarea c procedurile de control i urmrire proiectului sunt nelese de toat lumea; i c acesta este a derulrii

obiectivelor, termenelor i beneficiilor proiectului;


Asigurarea c structura detaliat a activitilor (SDA) este respectat cu exactitate pe msur ce se ntocmete planul proiectului; Asigurarea c planul proiectului este aprobat de ctre cei n drept; Asigurarea c riscurile ce amenin derularea monitorizate i revizuite constant; Asigurarea c problemele ce apar n cadrul proiectului sunt rezolvate prompt; Asigurarea c procedurile de raportare i comunicare sunt stabilite i c funcioneaz bine. Unul dintre cei mai importani factori de succes este asigurarea unei comunicri proiectului sunt

efective. Pentru aceasta trebuie s se rspund la cteva ntrebri simple:


Cine trebuie s tie o informaie anume ? Ce va face acesta cu informaia respectiv ? Ct de mult trebuie s tie respectiva persoan ? Ct de des trebuie informat o persoan ? De aceea, trebuie precizat, nc de la nceput, c punctul central al reelei de comunicare

n managementul proiectelor este managerul de proiect. Acesta stabilete regulile de baz ce vor fi impuse celorlali membrii ai proiectului pentru un feedback eficient. Un control efectiv i eficient asupra proiectului este dependent de buna comunicare din

cadrul echipei, i n relaia cu celelalte persoane implicate n proiect. De aceea, managerul de proiect trebuie s fie prompt informat despre:

Derularea sarcinilor care se realizeaz n momentul respectiv; Problemele ce apar n ndeplinirea sarcinilor; Problemele anticipate a interveni n activitile viitoare; Dificultile tehnice ntlnite. O activitate deosebit de important n meninerea unei bune comunicri o reprezint

ntocmirea rapoartelor asupra strii actuale a proiectului (anexa 10). Astfel de rapoarte trebuie naintate, regulat, stakeholderilor proiectului. De asemenea, managerul de proiect trebuie s informeze pe toi membrii echipei asupra a ceea ce el atept de la ei. Pentru aceasta se va folosi un document tipizat Raport asupra strii proiectului i care trebuie s cuprind:

un rezumat asupra strii generale a proiectului; o list cu liniile de demarcaie care au fost atinse de laultimul raport; o list cu liniile de demarcaie care vor fi urmtoare; stabilirea aciunilor de corectare a ntrzierilor n atingerea liniilor de demarcaie; previziuni asupra derulrii n continuare a proiectului pe baza informaiilor actuale; schimbri intervenite n jurnalul de riscuri ale proiectului sau n planificarea n timp a atingerii liniilor de demarcaie; orice problem care trebuie rezolvat. Frecvena acestor rapoarte trebuie stabilit mpreun cu cei implicai n proiect. O alt modalitate de a menine o bun comunicare ntre toi cei implicai n actualul atinse n perioada

proiect este reprezentat de edinele de proiect. Aceste edine pot fi de mai multe tipuri:

edine edine edine edine edine

doar cu sponsorul proiectului; doar cu membrii echipei; de analiz a strii curente a proiectului; de rezolvare a problemelor; doar cu stakeholderii.

Toate aceste tipuri sunt necesare, chiar dac au frecvene diferite de susin ere. Este indicat ca aceste edine s fie planificate nc de la nceput sau din timp. Dei planificarea proiectului s-a fcut cu cea mai mare grij, este imposibil ca pn la terminarea acestuia s nu apar aspecte care vor produce cteva surprize. De ac eea, este bine de tiut c, schimbrile necontrolate pot determina eecul ntregului proiect. Schimbrile minore ce apar sunt controlate i monitorizate prompt, lundu-se aciuni

corective potrivite. n comparaie cu acestea, schimbrile semnificative sunt mult mai serioase, trebuind studiate foarte atent, nainte de acceptarea i implementarea lor. Odat cu apariia unei schimbri este de ateptat s apar i reprogramri ale activitilor, fapt care va afecta timpul total estimat de terminare a proiectului. Principalele elemente ale managementului schimbrii trebuie s includ:

sursa schimbrii; beneficiile pe care le-ar aduce schimbarea respectiv; costul implementrii schimbrii; efectele asupra restriciilor proiectului; efectul asupra necesarului de resurse; creterea sau reducerea riscurilor; efectul asupra obiectivelor proiectului.

6.5. Decizia de lansare a proiectului edina n cadrul creia se ia decizia de lansare a proiectului reprezint o linie de demarcaie a proiectului, din acest punct ncepnd executarea efectiv a proiectului. Aceast edin va reuni toi acei oameni care sunt considerai importani, crora va trebui s li se prezinte detaliat ntregul plan al proiectului. Aceast edin trebuie vzut ca pe o oportunitate de a prezenta punctele tari i punctele slabe (critice) ale planului, riscurile de rang nalt care amenin proiectul. Documentaia necesar acestei faze trebuie s includ:

Tabelul organizrii proiectului; Lista stakeholderilor proiectului; Graficul GANTT a stadiilor cheie; Lista responsabililor stadiilor cheie; Instruciunile proiectului; Alte documente relevante.

CAPITOLUL 7. EXECUTAREA, URMRIREA I CONTROLUL PROIECTULUI


7.1. Derularea i realizarea proiectului n momentul n care au fost ntrunite condiiile organizatorice, umane, materiale i financiare se trece la realizarea proiectului care const n execuia propriu - zis a lucrrilor, n acord cu documentele elaborate i aprobate. Pe baza mpririi proiectului n sub-proiecte, este necesar descrierea sarcinilor de ctre conducerea unitii. Defalcarea proiectului n sarcini pariale este necesar s se reflecte n documentaia de proiect care trebuie s asigure permanent informaii despre valorile planificate i realizate cu privire la cheltuieli, profit, termene. Managerul de proiect este pe deplin angajat cu multiple obligaii fa de colaboratori i subordonai: ndrumare, coordonare, motivarea diferitelor aciuni. El i ncepe activitatea dup comunicarea proiectului. Dac aceasta nu a fost fcut de ctre conducerea firmei, ndatorirea revine managerului de proiect. Pe parcursul realizrii proiectului, managerul ndrum ntreaga execuie, controlnd toi paii, formuleaz sarcini clare i uor de neles de cei care le execut; rspunde de cheltuielile fcute, informnd permanent conducerea unitii; asigur cooperarea cu celelalte compartimente, dezvluind neconcordane n privina sarcinilor i competenelor. Tot n aceast etap este necesar s se redacteze programul de urmrire, a realizrii proiectului. Etapa se ncheie cu transferul (livrarea) rezultatelor i aprobarea programului de urmrire. Dei s-a depus un efort deosebit pentru a se pune la punct procesul de comunicare, acesta poate s nu funcioneze eficient de la nceput. ncrederea n rapoartele asupra derulrii proiectului se obine numai n urma verificrii periodice a acestora. Aceasta presupune ca managerul de proiect s urmreasc echipa cu care lucreaz, stakeholderii proiectului i performanele obinute. Acestea se fac printr-o activitate de strngere a datelor i care dac este fcut eficient este mult mai folositoare dect orice raport primit. Deci, monitorizarea este o activitate de verificare, adic de a discuta cu membrii echipei i de a afla n mod direct ce se ntmpl n cadrul proiectului. Acest lucru ncurajeaz echipa i i determin s-i asume un angajament mai mare fa de proiect. Ct de des trebuie fcut? Aceasta depinde de ct timp poate fi alocat acestei activiti, precum i de stilul managerului de a purta aceste discuii. Majoritatea proiectelor beneficiaz de cteva edine scurte care se desfoar sptmnal, n aceeai zi i la aceeai or. Monitorizarea periodic demonstreaz grija managerului de proiect asupra succesului proiectului, stimulnd circulaia informaiilor despre posibilele noi riscuri sau viitoarele posibile probleme ce pot aprea.

Msurarea progresului a reprezentat din totdeauna o problem dificil de definit pentru majoritatea oamenilor. Dac se stabilete, nc de la nceput un sistem bine definit de msurare a progresului, rezultatele nu vor ntrzia s apar, astfel c n scurt timp se dispune de informaii folositoare despre stadiul lucrrilor. Aceste date sunt extrem de folositoare n vederea verificrii respectrii planului proiectului. Dac se constat obinerea unor rezultate neobinuite, managerii trebuie imediat informai, n vederea lurii unor decizii prompte de a corecta abaterile constatate. Revizuirea riscurilor proiectului. Pentru aceasta trebuie actualizat permanent jurnalul riscurilor proiectului. De-a lungul fazei de execuie managerul de proiect trebuie s acorde o atenie deosebit riscurilor care:

sunt pe cale s aib loc - devenind astfel o problem; sunt noi - nu sunt identificate nc; i-au schimbat rangul; nu mai sunt considerate o ameninare. Este folositor trecerea n revist lista riscurilor cu ocazia fiecrei edine cu echipa de

proiect. Una dintre cele mai dificile probleme ale executrii propriu-zise a proiectului o constituie primirea informaiilor asupra stadiului lucrrilor de la i ctre membrii proiectului. Schimbrile n cadrul proiectului pot interveni, deseori, datorit fluxului i tipului de informaii primite. De aceea, managerul de proiect trebuie s impun membrilor echipei s i informeze asupra progresului lucrrilor. Cnd sunt comunicate lucruri noi, trebuie cerut s se furnizeze informaii despre:

de unde provin informaiile; de ce nu s-a comunicat mai devreme; cine a luat decizia de a se comunica doar acum; dac informaiile sunt reale i exacte; ce impact au aceste informaii asupra planului proiectului; dac vor determina schimbri ale obiectivelor proiectului, termenelor sau a beneficiilor. Este important cunoaterea tuturor acestor informaii deoarece punerea n circulaie a

unor informaii eronate sau incomplete ar putea avea ca efect modificarea restriciilor proiectului, sau, mai grav, sabotarea acestuia. De aceea este important atenionarea membrilor echipei asupra acestor probleme, fapt ce ar conferi un control mai ferm asupra procesului de execuie a proiectului. Introducerea realizrilor zilnice legate de activitile (etape, resurse) proiectului, Microsoft Project, se realizeaz astfel:

din meniul Tools se selecteaz opiunea Tracking, iar din cadrul acesteia se alege

subopiunea Update Tasks;

rezultatul este afiarea ferestrei Update Tasks (figura 4.1), care conine urmtoarele cmpuri:
Name: numele activitii (resurs sau alt element al proiectului). Acest cmp nu poate

fi modificat;
Duration: intervalul de timp n care s-a prevzut a fi realizat activitatea. Nu poate fi

modificat prin program.


%Complete: permite introducerea sau vizualizarea procentului de realizare a

activitii respective;
Actual dur: reprezint durata n zile a intervalul ui de timp deja realizat. Acest cmp

este corelat cu procentul de realizare;

Remaining dur: reprezint durata rmas pn la acoperirea intervalului de timp previzionat;

Cadrul Actual: permite introducerea sau vizualizarea datelor de nceput i de sfrit,

n realitate (la momentul curent), a activitii curente;


Cadrul Current: permite vizualizarea datei de nceput i de sfrit stabilit nainte

(previzionat).

Fig. 4.1. Fereastra Update Tasks. Aceast actualizare a activitilor trebuie s aib loc zilnic sau ori de cte ori este necesar vizualizarea situaiei proiectului la un anumit moment dat. De preferat ar fi ca aceast actualizare s se fac dup fiecare operaie terminat din cadrul activitilor proiectului. n cadrul graficului GANTT din Microsoft Project procentul de realizare a unei activiti este afiat cu o bar de culoare neagr peste bara grafic de culoare albastr ce reprezint intervalul de timp total alocat realizrii acelei activiti. Exemplu:

Avnd alocat pentru activitatea Executarea pieselor componente patru zile, iar actualizarea s-a realizat zilnic, la sfritul celei de-a treia zi graficul GANTT va fi ca i cel din figura 4.2.

Fig. 4.2. Graficul GANTT pentru o activitate realizat parial.

7.2. Analiza i soluionarea problemelor Pentru managerul de proiect scopul procesului de rezolvare a problemelor ivite este acela de a se asigura c riscurile care au loc, sunt rezolvate prompt pentru a evita sau, cel puin, a limita pierderile cauzate proiectului. O problem se poate defini ca fiind orice eveniment sau serie de evenimente care devin o ameninare la integritatea proiectului i/sau a proiectelor cu care se afl n legtur. Rezolvarea problemelor se aseamn cu procesul de evitare al riscurilor, prin asta nelegnd:

pstrarea nregistrrilor tuturor problemelor care apar; planificarea aciunilor este prompt utilizat pentru rezolvarea problemelor. Este foarte important s se in o nregistrare a problemelor aprute, pentru a-i

determina pe membrii proiectului s nvee din experienele precedente. Acest lucru mpiedic reapariia problemelor n cadrul proiectelor viitoare. Dealtfel, prima grij a managerului de proiect, atunci cnd apare o problem, este de a ntocmi i implementa un plan de aciune, abordarea acestuia n mod d isciplinat fiind foarte important. Cea mai bun modalitate este nregistrarea problemelor n ordinea cronologic a apariiei lor, i care s cuprind:

Numele i cauza problemei; Cine este responsabil pentru apariia ei; Care pri ale proiectului au fost afectate; Cine este responsabil cu planul de aciune de rezolvare a acesteia; nregistrarea rangului actual al problemei (rou, galben, verde); Momentul terminrii aciunii corective. Rangul problemelor. Problemele care apar vor fi mprite n funcie de impactul i

consecinele anticipate, fiind marcate cu cte un steag, astfel.


Steag rou - este o problem major, cu consecine serioase asupra proiectului, i care necesit, de urgen, luarea unei decizii de aciune de rezolvare; Steag galben - este o problem cu un impact semnificativ asupra proiectului, iar n cazul n care nu este rezolvat ntr-un timp ct mai scurt poate deveni de tip rou; Steag verde - este o problem cu consecine limitate asupra proiectului, dar poate deveni galben dac nu se iau msurile potrivite pentru a evita ntrzieri n plan. Ca i n cazul riscurilor, nici o problem nu va fi ndeprtat din jurnal, chiar i dup

rezolvarea ei, deoarece constituie o surs de informaii valoroase pentru proiectele viitoare. i pentru rezolvarea problemelor trebuie ntocmit un document specific, numit Formularul rezolvrii problemei, prezentat n anexa 11. acest document trebuie s conin toate aspectele problemei, care analizate cu atenie s conduc la gsirea soluiilor de rezolvare:

prile de proiect afectate i consecinele previzionate; consecinele n cazul nerezolvrii problemei; aciunile propuse pentru rezolvarea problemei, precum i costul i resursele necesare acestui lucru;

rangul curent al problemei.

ntotdeauna este indicat ca managerul de proiect s se asigure c responsabilitatea implementrii planului de aciune este clar pentru a evita crearea de confuzii n momentul implementrii efective a acestuia. Un proiect implic, de regul, o mulime de indivizi i grupuri de indivizi, cu dorine i nevoi diverse, de multe ori incompatibile. De aceea, o mare parte a timpului va fi alocat stingerii acestor conflicte, care, de obicei, sunt cauzate de situaiile n care rolurile i responsabilitile fiecruia nu au fost clar definite, provocnd astfel confuzie ntre membrii echipei de proiect. Ca principale surse poteniale de conflicte menionm:
specializrile diverse ale membrilor echipei; nivelul sczut de autoritate acordat managerului de proiect; lacune n nelegerea obiectivelor proiectului de ctre

membrii

proiectului;
ambiguitatea rolurilor n cadrul echipei; interferenele cauzate de implicarea managerilor de nivel superior; oamenii nu se agreeaz reciproc.

Majoritatea conflictelor izvorsc din comportamentul oamenilor cu ceilali, n anumite situaii, caz n care managerul de proiect va trebui s se foloseasc de abilitile sale de lider pentru a aplana conflictul.

mprirea conflictelor se face, de obicei, dup cauza care le-a determinat, astfel:
conflicte cu privire la resurse; conflicte cu privire la echipamente i faciliti; conflicte cu privire la buget i costuri, conflicte cu privire la opinii tehnice i comerciale; conflicte cu privire la prioriti; conflicte cu privire la planificare i estimri; conflicte cu privire la responsabiliti.

Rezolvarea conflictelor. Nu se poate spune c exist o metod anume realiza acest lucru, dar secretul rezolvrii

pentru

lor const n:

anticiparea apariiei lor; nelegerea coninutului lor; estimarea consecinelor lor. Modalitatea tipic de rezolvare a conflictelor este urmtoarea: Retragerea - adic evitarea coliziunii cu acesta, lsnd ca acesta s se sting de la sine. Netezirea - cutarea stabilirii unei nelegeri i evitarea zonelor de conflict. Compromisul - se pornete de la o poziie rigid din partea ambelor pri, dar care sunt dornice s gseasc o soluie astfel nct ambele pri s fie mulumite.

Forarea - exercitarea unei opinii n detrimentul celeilalte pri, modalitate n care, de obicei, o parte ctig, iar cealalt pierde.

Confruntarea - conflictul este nfruntat direct, printr-o dezbatere, fa n fa, a

nenelegerilor. De obicei, modalitile cele mai utilizate n managementul proiectelor sunt compromisul, netezirea i nfruntarea. Rezolvarea conflictelor reprezint adevratul test al abilitii de negociator, ct i al capacitii managerului de proiect de a-i influena pe cei cu care lucreaz. Succesul n aplanarea conflictelor se poate obine prin identificarea i acceptarea zonelor de acord deplin i a zonelor de dezacord. Apoi prin folosirea sentimentelor i opiniilor despre zonele de acord, cei implicai i managerul de proiect vor discuta despre zonele de dezacord ntr-o manier pozitiv. Pentru vizualizarea variaiilor (abaterilor) dintre situaia planificat i ceea existent (real) n cadrul graficului GANTT, n Microsoft Project, se procedeaz astfel:

se selecteaz din meniul View opiunea Tables, iar din cadrul acesteia subopiunea Variance;

rezultatul este afiarea unei noi structuri a graficului GANTT asemntoare celei din

figura 4.3.

Fig. 4.3. Vizualizarea variaiilor proiectului. Filtrarea elementelor proiectului n Microsoft Project. n cadrul graficului GANTT elementele proiectului pot fi filtrate n funcie de diferite criterii. Pentru realizarea unui filtru se procedeaz astfel:

se selecteaz din cadrul meniului Project opiunea Filtered for: ; din submeniul afiat se alege un criteriu de filtrare.

Ca i criterii de filtrare putem avea:


All Ttasks: permite afiarea tuturor elementelor proiectului; Completed Tasks: permite afiarea elementelor sau etapelor realizate pn la un

moment dat; Exemplu: Dac se selecteaz acest criteriu de filtrare pentru proiectul luat ca exemplu vor fi afiate doar etapele prezentate n figura 4.4:

Fig. 4.4. Filtrarea pe activiti finalizate.

Critical: permite afiarea elementelor aflate ntr-o stare critic (depiri de timp, de costuri, de resurse, nerealizarea unor etape etc.); Exemplu: n cadrul proiectului luat ca exemplu dac se selecteaz acest criteriu, rezultatul va fi cel afiat n figura 4.5.

Date Range

permite afiarea elementelor sau etapelor

proiectului care ncep sau se termin mai devreme sau mai trziu de o anumit dat stabilit n mod interactiv; Exemplu: Selectarea acestei opiuni n cazul proiectului luat ca exemplu are ca efect ntr-o prim faz afiarea unei ferestre Date Range, n care se introduce data ce permite afiarea tuturor elementelor care ncep sau se finalizeaz dup aceast dat, de exemplu 10.04.2000. Dup validarea primei ferestre este afiat a doua fereastr,

care permite introducerea datei n funcie de care vor fi afiate elementele ce ncep sau se finalizeaz nainte de aceast dat, de exemplu 31.07.2000. Rezultatul aplicrii acestui criteriu de filtrare este prezentat n figura 4.6.

Fig. 4.6. Filtrarea dup un interval de timp.

Incomplete Tasks: permite afiarea elementelor sau etapelor proiectului care nu sunt finisate pn la un anumit moment dat; Milestones: permite afiarea elementelor cu caracter special (de tip Milestone);

Summary Tasks: permite afiarea tuturor elementelor sau etapelor care au subelemente

sau subetape;
Task Range ...: permite afiarea unui domeniu de elemente ale proiectului n funcie de

numrul de identificare a etapei sau elementului;


Using Resource: permite afiarea elementelor care utilizeaz o anumit resurs

stabilit n mod interactiv;


More Filters ...: permite afiarea unei ferestre din care se pot selecta i alte criterii de

filtrare dect cele standard;


AutoFilter: permite afiarea n bara de titlu a fiecrei coloane a unui buton care poate

fi acionat printr-un click mouse ducnd la desfurarea unei liste din care pot fi alese anumite criterii de filtrare n funcie de coninutul coloanei. Observaie: Utilizarea criteriilor de filtrare nu poate fi efectuat n cazul n care se utilizeaz diagrama PERT.

Identificarea activitilor sau a etapelor critice poate fi efectuat n dou moduri:


A. selectarea din cadrul meniului Project, opiunea Filtered for a criteriului de filtrare

Critical;
B. setarea unui anumit stil de afiare pentru activitile sau etapele critice. Aceast

operaie poate fi realizat astfel:


se selecteaz din cadrul meniului Format opiunea Text Styles . ; din caseta Item to change: a ferestrei Text Styles afiat (figura 4.7), se selecteaz opiunea Critical Tasks; se selecteaz apoi din caseta Font un anumit stil pentru text, sau o anumit culoare n care se va afia elementele critice; se valideaz prin acionarea butonului Ok din fereastr.

Fig. 4.7. Fereastra Text Styles.

Exemplu: Dac se aplic culoarea roie i stilul ngroat (bold) pentru afiarea activitilor critice din proiectul luat ca exemplu, rezultatul este prezentat n figura 4.8:

7.3. Urmrirea realizrii proiectului Aceast faz debuteaz dup aprobarea programului de urmrire i vizeaz urmtoarele aspecte:

utilizarea rezultatelor proiectului; ntreinerea (preventiv/corectiv) a rezultatelor proiectului realizat; ntreinerea uneltelor de lucru; evaluarea proiectului n ceea ce privete rezultatele i metodele de lucru; compararea rezultatelor efective cu cele propuse a se obine. ncheierea lucrrilor pe care le-a presupus realizarea proiectului

implic i ntocmirea de ctre managerul de proiect, pentru fiecare colaborator, a unei aprecieri, n care arat randamentul acestuia pe toat durata proiectului, experiena ctigat, urmnd ca, dup dizolvarea echipei, cadrele care s-au remarcat s fie promovate n calitate de specialiti sau conductori. Lucrul cel mai important este meninerea proiectului pe traiectoria planificat. Urmrirea este un proces prin care n derularea proiectului se monitorizeaz dac:

sarcinile sunt ndeplinite n ordinea n care au fost planificate; sunt meninute performanele planificate, pentru a corespunde cu standardele de calitate impuse; schimbrile de plan determinate de probleme sau de client, sunt acceptate i implementate n timp ct mai scurt; informaiile privind derularea proiectului sunt utilizate pentru actualizarea planului i sunt nregistrate n fiierele proiectului. Acest lucru implic utilizarea organizrii detaliate a muncii i a graficul GANTT al

stadiului cheie, pentru a arta stadiul actual al proiectului. Baza urmririi proiectului o constituie planificarea acestuia, n cadrul creia toate stadiile cheie au fost fixate, iar responsabilitile au fost clar alocate i acceptate de ctre membrii echipei de proiect. n graficul GANTT, se va marca derularea fiecrei activiti, orice ntrziere care apare, i de regul, orice schimbare ce intervine n cadrul planului. Pentru urmrirea realizrii etapelor proiectului, n Microsoft Project, trebuie s se stabileasc, dup definirea tuturor elementelor, o copie de baza a acestuia. Aceast copie este utilizat de ctre program ca o baz de referin a proiectului determinat la un anumit moment dat. Pentru a salva (nregistra pe disc) copia de baz se va proceda n dou moduri, astfel:
A. Cazul n care proiectul se salveaz pe disc pentru prima dat:

pentru salvarea proiectului se selecteaz opiunea Save din cadrul meniului View. Rezultatul este afiarea ferestrei File Save, n cadrul creia se alege directorul unde se dorete a se nregistra proiectul (caseta Save in) i se tasteaz n caseta File Name numele proiectului, dup care se selecteaz butonul Save;

n cadrul ferestrei Planning Wizard, prezentat n figura 4.9, se selecteaz butonul de opiune Save Nume_proiect with a baseline.

Fig. 4.9. Fereastra Planning Wizard.

B. Cazul n care proiectul nu a fost salvat iniial cu o copie de baz i se dorete salvarea

acestei copii pe parcursul realizrii proiectului (dup ce acesta a mai fost salvat):

se selecteaz opiunea Tracking din meniului Tools, iar din cadrul acesteia se alege opiunea Save Baseline; rezultatul este afiarea ferestrei Save Baseline (figura
4.10) din care se selecteaz butonul de opiune Save baseline i butonul

Entire Project (pentru salvarea unei copii de baz a ntregului proiect) sau butonul Selected tasks (pentru salvarea unei copii de baz doar pentru activitile selectate din cadrul proiectului).

Fig. 4.10. Fereastra Save Baseline. Vizualizarea la un anumit moment dat, n desfurarea proiectului, a copiei de baz se poate face astfel:

din meniul View se selecteaz opiunea Tables; din cadrul opiunii Tables se selecteaz opiunea More Tables ...; rezultatul este afiarea ferestrei More Tables (figura
4.11) , iar din lista acestei ferestre se alege Baseline, dup care se valideaz

prin acionarea butonului de comand Apply.

Pentru vizualizarea n acelai grafic GANTT a situaiei comparative dintre baza de pornire (Baseline) i starea actual a proiectului se procedeaz astfel:

se selecteaz din meniul View opiuneaMore Views...; n fereastra More Views (figura 4.12) afiat, se selecteaz din lista Views, modul de vizualizare Tracking Gantt.

Fig. 4.12. Fereastra More Views.

n cazul exemplului din lucrare dac este selecteaz modul de vizualizare Tracking Gantt, graficul GANTT va fi ca i cel din figura 4.13.

Fig. 4.13. Modul de vizualizare Tracking Gantt. n acest grafic bara grafic de reprezentare a activitii este format pe vertical din dou pri. Partea de sus (culoare albastr) reprezint gradul de realizare actual al activitii respective, iar partea de jos (culoare neagr) reprezint activitatea stabilit n baza de pornire (Baseline). Avantajul vizualizrii acestui tip de grafic GANT deriv din faptul c pot fi observate foarte rapid diferenele dintre anumite stadii ale realizrii proiectului i baza de pornire. Pentru a vizualiza statistica ntregului proiect la un anumit moment dat se selecteaz din meniul Project, opiunea Project Information..., iar din fereastra afiat se selecteaz butonul Statistics.... Rezultatul este afiarea ferestrei Project Statistics for PRJOMOL prezentat n figura 4.14.

Fig. 4.14. Fereastra Project Statistics.

n aceast fereastr se observ sub forma a dou tabele comparativ situaia real la un anumit moment a ntregului proiect (Current), situaia din baza de pornire a ntregului proiect (Baseline), situaia actual a proiectului cuprinznd doar activitile abordate (Actual) i situaia activitilor rmase de realizat (Remaining). Situaia rmas se determin ca diferen dintre Current i Actual. Diferenele de cost dintre situaia Current i Baseline, a proiectului exemplu, sunt datorate modificri timpului de utilizare a resurselor Sudor autogen frn i Lctu frn, din cadrul activitii Montarea componentelor, de la 4.8 ore la 6.4 ore. Vizualizarea acestei diferene se poate realiza astfel:

se selecteaz din bara de vizualizare butonul Task Usage; se selecteaz din meniul Views, opiunea Table, subopiunea Work; se poziioneaz, apoi, cursorul mouse-ului n partea dreapt a machetei de lucru, se execut un click buton dreapta mouse, iar din meniul contextual afiat se selecteaz opiunea Baseline Work.

Rezultatul acestei operaii este prezentat n figura 4.15.

Fig. 4.15. Vizualizarea depirilor n utilizarea resurselor.

7.4. Controlul proiectului n managementul prin proiecte, controlul trebuie s aib ca rezultat oferirea de rspunsuri la ntrebrile ridicate de client i de organizaia de proiect. Orice client care apeleaz la un colectiv de management prin proiecte pentru realizarea obiectivului vizat de el, va pune urmtoarele ntrebri:

Ct trebuie s atepte pentru proiect ? Ct l va costa ? Care va fi profitul pe care l va obine ? Ct este de bun ? Ce informaii i va oferi ? Cum a fost realizat ?

Organizaia de proiect pune n general urmtoarele probleme:


Cnd trebuie terminat proiectul Ct timp este disponibil pentru oameni ? Ct poate costa ? Ce profit poate furniza ? Ct de bun trebuie s fie ? Ce document trebuie pregtite i pentru cine ? Cine este implicat i n ce mod ? Ce prioriti i ce coerene au aceste ntrebri ?

Un proiect (activitatea i rezultatele) trebuie controlat din punct de vedere al: timpului (resurse, timpi de conducere), banilor (cost/buget, profit/venit), calitativ (msurare, testare), informaiei (documentaie), al organizrii (diviziunea sarcinilor, cooperare). Controlul integrat vizeaz coordonarea diferitelor aspecte. Managerul de proiect determin prioritatea anumitor aspecte de control, aliniaz alte aspecte cu acestea, innd cont de: situaia proiectului, domeniul de aplicare, organizaia realizatoare, alte proiecte. Integrarea este atins pe baza prioritii preferate (calitate sau vitez). Depinznd de aceasta, sacrificiile sunt fcute n alte aspecte de control. Activitatea, calea ducnd ctre rezultat, integreaz nsui aspectul de control. Integrarea este ndeplinit de managerul proiectului, n probleme legate de luarea de decizii, coordonare, coeren, folosind metode ca:
Formularea de standarde concrete verificabile (cu limite precise); Iniierea/meninerea activitii de proiect; Revizuirea situaiei; Compararea cu standardul; Luarea de msuri corective.

Ea este ndeplinit n decizii care se refer la: continuarea sau oprirea proiectului, schimbarea (intern/extern), evaluarea i mai ales cnd documentele de baz sunt aprobate sau modificate. Controlul mediului de desfurare al proiectului presupune trei moduri de operare:

Msurarea

- determinarea strii procesului de realizare prin

intermediul rapoartelor formale i informale.


Evaluarea - determinarea abaterilor de la plan i cutarea de soluii.

Corectarea - aplicarea aciunilor de corecie. Acestea formeaz elementele eseniale ale sistemului de control. Obiectivul

managerului de proiect este de a regla activitile, resursele i evenimentele n vederea obinerii rezultatelor dorite. Deoarece controlul este asociat cu momentul prezent, rapoartele trebuie s fie efectuate la timp, pentru a permite luarea unor decizii prompte, atunci cnd se constat abateri de la plan. Construirea sistemului de control. Nici o cantitate din resursele consumate cu planificarea timpului i resurselor nu va compensa lipsa sistemului de control i monitorizare a activitii. Scopul acestui sistem este de a oferi managerului de proiect i echipei sale informaiile necesare n vederea efecturii unei estimri exacte asupra celor ntmplate i compararea acestora cu ceea ce ar fi trebuit s se ntmple conform planificrii fcute i aprobate. Cel mai bun sistem de control este i cel care se dovedete a fi cel mai simplu. n figura 4.16 sunt artate principalele elemente ale oricrui sistem de control. Activitatea de comparare ar trebui s indice dac proiectul se deruleaz conform planului, iar n caz contrar, s indice i abaterile constatate, precum i cauzele acestora. Pe baza acestor informaii, managerul de proiect, mpreun cu echipa de proiect, va trebui s identifice mai multe soluii de rezolvare a crizei, dintre care o vor alege pe cea mai bun. Pentru aceasta, este nevoie de alctuirea i implementarea unui plan de aciune cu scopul de a corecta abaterile i de a aduce proiectul pe drumul planificat. Deosebit de important este msurarea impactului planului de aciune pentru a asigura un feedback corespunztor, care s confirme faptul c msurile luate au fost eficace. Sistemul de control trebuie s poat asigura informaii despre:

necesarul de resurse - disponibilitatea lor i eficiena utilizrii lor; echipamentul i mainile necesare i utilizate; materialele necesare, comandate i utilizate; timpul utilizat i timpul de rezerv disponibil pentru fiecare sarcin; rezultatele obinute la terminarea activitii sau sarcinii respective; evaluarea rezultatelor - sunt cele ateptate ?

Fig. 4.16. Elementele eseniale ale sistemului de control.

Controlul se face zi de zi, prin intermediul urmtoarelor activiti: Monitorizarea muncii - observarea i verificarea a ceea ce se ntmpl.

Identificarea i rezolvarea problemelor ce apar. Urmrirea proiectului - compararea datelor obinute cu cele planificate i actualizarea nregistrrilor. Aceste activiti, care sunt continue, vor fi efectuate mai uor dac se vor utiliza nite

puncte de control specifice - liniile de demarcaie. Este important ca membrii echipei de proiect s se concentreze asupra acestor puncte de control, fr a pierde din vedere importana nregistrrii datelor. Una din activitile consumatoare de timp n munca de proiect este cea legat de administrare. Un control eficient asupra oricrui proces se bazeaz exactitatea informaiilor, un

motiv n plus de a reactualiza periodic fiierele proiectului. Acest lucru presupune verificarea i actualizarea regulat a urmtoarelor documente:

Tabelul organizrii proiectului; Lista stakeholderilor; Lista responsabililor stadiilor cheie; Instruciunile proiectului; Graficul GANTT a stadiilor cheie; Tabelul planificrii muncii din cadrul stadiilor cheie; Jurnalul riscurilor proiectului.

7.5. Controlul timpului Acest aspect al controlului la nivelul managementului prin proiecte presupune:

examinarea regulat a situaiei curente n timpii stabilii mai nainte; compilarea acestor informaii ntr-un raport de progres, incluznd recomandri pentru schimbarea planului original; indicarea persoanei (n ce mod, frecvena folosirii unor mijloace etc.) responsabile cu urmrirea i monitorizarea progresului de timp indicarea persoanei autorizate s fac aciuni corective n cadrul sau n afara limitelor realizarea concret a aciunilor corective concretizate n: accelerarea / tergerea / adugarea de activiti; puine/ diferite resurse; mai mult utilizarea mai multor / mai / mai puin diversificare;

ajustarea planului sau aranjarea lui pentru a putea fi realizat. Aceast latur a procesului de control urmrete asigurarea c rezultatul proiectului se obine la timp i munca este dus la ndeplinire conform planului sau aranjarea lui pentru a putea fi realizat. Aceast latur a procesului de control urmrete asigurarea c rezultatul proiectului se obine la timp i munca este dus la ndeplinire conform planului i resurselor alocate (echipamente i oameni). Activitile importante vizeaz:
determinarea datei de ncheiere preferate / cerute, cu limite; estimarea timpului de conducere total, cu limite; detalierea timpului de conducere i a limitelor pentru fiecare activitate ce trebuie

ndeplinit;
relatarea tuturor activitilor de proiect cerute la timpul calendaristic;

pregtirea resurselor (calitative i cantitative) cerute pentru fiecare activitate; indicarea condiiilor limit, specialitilor, sistemelor, investiiilor, materialelor, mainilor cerute; existena planului aprobat;

distribuirea planului aprobat tuturor celor implicai.

7.6 Controlul financiar El vizeaz asigurarea c rezultatul proiectului se obine nuntrul estimrilor, c activitile proiectului sunt realizate, ndeplinite nuntrul bugetului i c veniturile / profiturile planificate sunt capabile de a fi realizate. Se urmresc o serie de aspecte referitoare la costuri / beneficii, grupate n dou categorii:
tangibile, incluznd costuri (om-ore, maini - ore, materiale, interes, risc) i venituri

(vnzri, economii);
intangibile, incluznd prestigiu, efecte, know-how, beneficii, toate reprezentnd venituri.

Activitile importante n cadrul controlului financiar se grupeaz n 2 grupe:


1) standard i plan: adunarea cerinelor / preferinelor proiectului financiar; estimarea costului total / beneficiului, cu limite; detalierea lor pentru fiecare activitate ce urmeaz a fi realizat; indicarea materialelor i mainilor (sunt costuri) cerute i cnd sunt cerute;

distribuirea planului aprobat i a estimrilor la toi cei implicai.

2) controlul progresului: revizuirea i compararea situaiei (urmrirea regulat a situaiei curente la timpii

consimii n prealabil; compilarea acestor informaii ntr-un raport de progres, incluznd recomandri pentru schimbarea planurilor originale, sugestii pentru aciuni corective etc.);
ntocmirea nivelurilor costurilor; aciuni corective (modificri de bugete, diferite proceduri de plat, de comand, utilizarea

limitelor, ajustarea planului sau aranjarea pentru a fi realizat).

7.7. Controlul calitativ Este necesar n acest caz, asigurarea c rezultatul proiectului este suficient de bun, c

ntrunete standardele de calitate cerute, c rezultatele intermediare corespund acestor standarde i c resursele pentru testare cerute sunt disponibile. Aspectele referitoare la calitate vizeaz:
rezultatele; cerine (ct de bun), aici fiind cuprinse urmtoarele:

condiii limit; cerine funcionale; cerine operaionale;

constrngeri de proiectare. rezultate intermediare, aici fiind cuprinse urmtoarele: programe de necesiti; design / definiie / prototip;

producii pilot;

rezultate finale. cerine de calitate cum ar fi caracteristici msurabile, exprimate n termeni concrei i

derivnd din necesiti. Cerine calitative se grupeaz n patru tipuri :


condiii limit; cerine funcionale; cerine operaionale; preferine i constrngeri de proiectare. Condiiile limit reprezint necesiti care trebuie ntrunite de rezultatul proiectului, de

mediul nconjurtor n care se execut proiectul i care nu pot fi influenate din interiorul proiectului. Ele au ca obiectiv s fac pe toat lumea contient de constrngerile mediului. Reprezint cel mai important tip de cerin avnd originea n legislaie. Cerinele funcionale au ca obiectiv s fac pe toat lumea contient de rezultatul pe care trebuie s fie capabil proiectul s-l ating. Reprezint un tip foarte important de cerin avnd originea la managerul de vrf, la client (este necesar urmrirea a ceea ce doresc ei s ating cu rezultatul proiectului). Cerinele operaionale au menirea de a face pe toat lumea contient de importana rezultatului proiectului pentru utilizator, avnd ca origini categoriile utilizrilor (este necesar urmrirea preferinelor oamenilor care vor lucra cu rezultatul proiectului sau care vor lua contact cu ele n alte feluri). Constrngerile i preferinele legate de proiectare reprezint cerine care trebuie ntrunite pentru ca rezultatele proiectate s fie realizate ct mai bine posibil (cerine interne). Ele i au

originile n organizaia care ndeplinete proiectul (este necesar urmrirea referinelor referitoare la resursele disponibile pentru sub contractri, soluii disponibile pentru director/utilizator).

7.8. Controlul informaiei Aceasta vizeaz asigurarea c rezultatul proiectului este comunicat clar, n termeni acceptai i documentai. Este ntotdeauna cunoscut care este cel mai recent document a liniei de baz i cum poate fi el schimbat. De asemenea, este necesar asigurarea c rezultatele intermediare sunt cunoscute i deciziile despre ele sunt comunicate de-a lungul raportului de progres. Exist numeroase relaii ntre controlul informaiei i procesul de stabilire a fazelor:
stabilirea de standarde, pentru toate fazele (documentele liniei de baz, stil, codificare,

distribuire, documentaie generatoare, aprobatoare, de schimbare, proceduri de acceptare i schimbare);


controlul progresului cu supravegherea acordurilor, aranjarea ajustrilor i aciuni

corective ca: adugare / schimbare, tergerea de informaii de controlat, alte aprobri / proceduri de schimbare, utilizarea altor instrumente, utilizarea limitelor. Informaia nu este aceeai cu comunicarea, aceasta din urm fiind mai larg n scopul ei i fiind parte a aspectului organizaional. Mijloacele de control informaional cuprind: identificarea, nregistrarea, schimbarea, retragerea informaiilor despre activitatea de proiect i rezultatele proiectului. Activitatea legat de controlul informaiei vizeaz:
controlul identificrilor ambigue a informaiilor; organizarea, administrarea i nregistrarea acestora; identificarea persoanelor presupuse a furniza i recepta informaiile; identificarea formelor n care se presupune c se furnizeaz informaia; determinarea locului, felului i persoanei presupune a o consemna i aproba sau schimba; controlul efecturii distribuiei informaiilor n concordan cu planul etc.

Schematic, controlul informaiei se prezint conform figurii 4.17. Dup cum reiese din schem, controlul vizeaz informaiile de importan major pentru ducerea la bun sfrit a proiectului. Ele se constituie n documentele de baz, controale i se refer la descrierea rezultatului proiectului, a activitii care conduce la realizarea lui. Aceste informaii sunt identificate (codificate, descrise), nregistrate (cu indicarea persoanei care le va emite, avizeaz, recepioneaz) i controlate (cu indicarea persoanei care le declaneaz, a

procedurii de declanare, a celui autorizat s le modifice etc.).

Fig. 4.17. Schema controlului informaiei.

7.9. Controlul organizaiei Dintre aspectele referitoare la organizaie care trebuie avute n vedere pot fi enumerate urmtoarele:
relaia organizaiei de proiect i cu mediul ei (cultura existent); acorduri i structuri organizaionale (responsabiliti, sarcini, autoriti ale oamenilor

nuntrul i n jurul proiectului; procese de luare a deciziilor; acorduri de substituire);


funcionarea individual i de grup (construcia echipei); cum funcioneaz liderul de proiect; autoritatea acestuia; cum funcioneaz managerul de resurse i care este autoritatea lui.

Controlul organizaiei asigur c s-a fcut transferul rezultatelor proiectului, c sarcini, responsabilitile i autoritile sunt astfel aranjate nct toat lumea tie cum pot i trebuie s lucreze mpreun. Dintre metodele matematice utilizate n control pot fi amintite analizele reea timpeveniment pe baza graficului GANTT i graficului PERT.

7.10. Costul proiectului Controlul asupra cheltuielilor este un subiect deosebit de important, care este tratat cu maximum de seriozitate de ctre toate organizaiile. Controlul asupra proiectului nu trebuie s includ numai controlul asupra intrrilor i ieirilor, ci i controlul asupra costurilor. Informaiile necesare estimrii unui buget se pot gsi n sistemul informaional al oricrei organizaii. n majoritatea firmelor, singurul mod de a obine informaii exacte i actuale este acela de a le obine noi nine, deoarece oamenii care se ocup de finanele firmei acord o prioritate sczut proiectului, ei fiind ocupai, de obicei, cu ntocmirea rapoartelor financiare lunare. Bineneles c un control al costurilor efectiv presupune ca toate costurile s fie msurate cu acuratee, inclusiv acelea generate de oamenii ce particip la proiect. De aceea, procesul de monitorizare care trebuie efectuat, trebuie s includ msurarea urmtoarelor elemente:

timpul consumat cu efectuarea fiecrei sarcini; resursele utilizate n fiecare activitate sau sarcin; costul materialelor consumate; costul echipamentului utilizat; capitalul avansat pentru executarea proiectului; costul de revenire. Toate aceste msurtori trebuie efectuate de-a lungul unei perioade de timp specifice, 1-

2 sptmni. Pentru un control efectiv, va fi nevoie de urmtoarele informaii:


bugetul proiectului; costurile perioadei curente; costurile de la nceputul proiectului i pn n prezent; sarcinile ce se efectueaz i careurmeaz conform planului; s fi terminate n prezent

sarcinile totale care au fost efectuate de la nceputul proiectului i pn n prezent;

sarcinile ce s-au ndeplinit efectiv n perioada curent. Pentru aceasta se pot folosi organizarea structurii muncii i graficul GANTT a

stadiilor cheie, ca baz a activitii de colectare a informaiilor. Msurarea i controlul costurilor. Pentru controlul costurilor proiectului sunt utilizate urmtoarele msurtori:
1. BAC - bugetul stabilit pn la terminarea proiectului, care se bazeaz pe bugetul

operaional rezultat din structura detaliat a muncii;

2. BCWS - costul estimat al muncii planificate, adic, la un moment dat planul ne arat

c un numr de sarcini trebuie s fie ndeplinite, i dac sunt exprimate procentual din totalul sarcinilor proiectului, atunci: %sarcinilor efectuate x BAC = BCWS
3. BCWP - costul estimat al sarcinilor finalizate efectiv pn n perioada curent:

% sarcinilor finalizate curent x BAC = BCWP


4. ACWP - costul actual al sarcinilor finalizate pn n perioada curent. Aici sunt

incluse urmtoarele elemente:


FTC - previziunea costului sarcinilor rmase de ndeplinit pn la finalizarea proiectului. Acesta se poate extrapola utiliznd un model simplu de analiz. CV - variaia costului, reprezint diferena dintre valoarea muncii efectuate i valoarea sa actual: CV = BCWP - ACWP , dac costul actual este mai mare dect bugetul alocat, CV este negativ.

SV - variaia planului, adic diferena dintre valoarea muncii efectuate i cea planificat s fie realizat. SV = BCWP - BCWS Variaia msurtorilor, datorit sensibilitii ei la schimbrile de plan, sunt utilizate

pentru analiza trendului. Un mod convenabil de a arta relaia dintre costurile msurate este cel n format grafic, aa cum sunt prezentate n documentul diagrama controlului costurilor.

CAPITOLUL 8. FINALIZAREA PROIECTULUI


8.1. Acceptarea proiectului n cazul majoritii proiectelor, membrilor echipei de proiect le va fi, relativ, uor s identifice paii ce trebuie fcui pentru ncheierea proiectului. Procesul de acceptare al proiectului se bazeaz pe o list de verificare care este stabilit de comun acord cu clientul i cu utilizatorii finali ai proiectului. Aceast list trebuie s includ activitile ce trebuie s fie finalizate naintea confirmrii acceptrii proiectului. Lista cuprinde urmtoarele:
sarcinile non-critice, care nu au fostfinalizate; sarcinile proiectului, bazate pe structura detaliat a muncii; atingerea termenelor limit; obinerea calitii cerute; rezervele de echipament; instalarea echipamentului; testarea i validarea echipamentului; documentaie de utilizare; noile proceduri standard de operare; alctuirea programelor de pregtire; pregtirea managerilor i a personalului executant; pregtirea personalului de ntreinere; limitele acceptrii.

Procesul de acceptarea presupune, de asemenea, identificarea unei persoane autorizate de ctre client s semneze raportul acceptrii proiectului. 8.2. Evaluarea proiectului Evaluarea reprezint un proces de revizuire a proiectului n scopul identificrii lucrurilor care au mers bine i care nu, de-a lungul proiectului. Poate fi de dou tipuri:
1. Evaluare activ - este aceea prin care se ncearc nvarea unor lucruri n urma

experienei trecute. Nu exist nici o regul de efectuare a acesteia, ci trebuie lsat echipa de proiect s se concentreze asupra proiectului efectuat i s identifice oportunitile de a nva ceva.
2. Evaluarea post - proiect - reprezint acea activitate de strngere a unor informaii

de valoare care s poat fi folosite i n proiectele viitoare. Multe din aceste informaii se pierd n arhivele proiectului i nu mai sunt recuperate niciodat, dar managerii mpreun cu membrii echipei i vor aminti de lucrurile importante, de aceea rezultatele acestei evaluri ar trebui

publicate ntr-un raport post - proiect. Evaluarea tehnic a proiectului este concentrat pe demonstrarea faptului c cele mai bune rezultate se obin atunci cnd se dispune de abilitile, experiena i tehnologia cea mai bun pentru munca care trebuie efectuat. De aceea, echipa de proiect, trebuie s se concentreze asupra activitilor care s-au ncheiat cu succes sau care nu. Foarte important este faptul de a contientiza c informaiile i experiena obinut n cadrul proiectului sunt de mare valoare pentru alte persoane, motiv pentru care trebuie ca toi aceia care au sau vor avea nevoie de aceste informaii s le poat obine. Evaluarea este necesar deoarece rezultatele ei reprezint calea prin care o organizaie atinge obiectivele proiectului, deci poate fi ajustat pentru a permite obiectivelor s fie realizate. Rezultatele importante ale evalurii includ rspunsul la urmtoarele ntrebri:
Se vor obine rezultatele proiectului ? Cum vor fi legturile cu fazele, controlul, luarea deciziilor ? Este managementul prin proiecte bine organizat ?

Evaluarea o poate realiza managerul de proiect, consultantul de proiect, liderul de grup, managerul de program, un membru al echipei de proiect sau reprezentantul clientului. Analiza trebuie s cuprind urmtoarele:

rezultatele finale, referitor la:


n ce proporie va fi atins rezultatul proiectului; satisfac rezultatele obinute cerinele; n ce proporie este satisfcut utilizatorul; n ce proporie este satisfcut managerul; n ce proporie este satisfcut echipa de proiect;

determinarea derulrii proiectului, referitor la:


n ce proporie a fost respectat mprirea pe faze; existena sub-proiectelor i cum au fost ele recepionate; n ce proporie exist probleme de interfa ntre variantele sub- proiecte; ce fel de avantaje i dezavantaje ofer i pentru cine; cnd i cum se ncheie sub-proiectul; ce fel de riscuri s-au materializat; care au fost factorii critici de succes;

plan de control, referitor la:


n ce proporie a fost exercitat controlul; descrierea acestuia n termeni standard, limite, pentru urmtoarele: timp de conducere i

utilizarea resurselor; costuri i beneficii; lista necesitilor i accesul calitii,

documentaie; diviziunea puterii i autoritii;

plan de luare a deciziei, referitor la:


n ce proporie au fost distribuite (prea brut / prea detaliat) punctele de decizie; n ce msur au fost punctele de decizie (reale sau simple proceduri); n ce proporie a fost documentaia (complet i la timp); au fost rezultatele finale clare n deciziile ce trebuiau luate ?

cooperare, referitor la:


cum a fost realizat cooperarea ntre liderul de proiect i managerul departamental,

membrii echipei de proiect, manager de producie, liderii sub-proiectelor, liderii altor proiecte;
n ce proporie s-au materializat riscurile estimate; ce s-a ntmplat cu managerul, respectiv echipa de proiect;

precondiii, referitor la:

care factori din organizaia existent au facilitat managementul prin proiecte, respectiv, care din ei l-au mpiedicat.

8.3. Luarea deciziilor i documentaia necesar Luarea deciziilor presupune stabilirea la sfritul fiecrei faze a ceea ce a fost obinut pn n prezent i care activiti (puncte) urmeaz a fi realizate prin obinerea rezultatului final. Exist trei nivele de luare a deciziilor:

decizii superioare nivelului proiectului; decizii la nivelul punctelor din proiect; decizii nuntrul fazelor.

Procesul de luare a deciziilor ntr-un proiect este prezentat n figura 5.1.

Fig. 5.1. Schema procesului de luare a deciziilor n cadrul proiectelor. Aa cum s-a menionat, la tranziia de la o faz la alta se iau decizii. Astfel:

la sfritul fazei de iniiere, se definete proiectul i se resping celelalte alternative de proiect;

la trecerea din faza de definiie la cea de design, trebuie definit rezultatul i lista de

necesiti respingndu-se nevoile alternative;


dup definirea soluiilor, nainte de trecerea la faza de pregtire, alternativele de design

sunt respinse, nainte de a trece la realizare, se nltur opiunile de realizare alternative;


dup stabilirea modului de utilizare a rezultatului proiectului, celelalte alternative gsite

sunt nlturate. Un document complet, elaborat n urma deciziei este prezentat n figura 5.2.

Fig. 5.2. Schema unui document complet n urma lurii unei decizii. n figura 5.2, aspectele de control se refer la: timp (T) - cnd trebuie realizat; bani (B) ct este de scump; calitatea (C) - ct este de bun; informaii (I); organizaie (O) - cine va realiza. Activitatea central, n termeni generali se refer la planul proiectului, furniznd informaii pentru faza urmtoare. Ea (activitatea) trebuie detaliat pentru fazele sub-secvente (sub-proiecte). Documentul elaborat dup faza de iniiere este cel de trasare a proiectului, care n termeni generali cuprinde descrierea proiectului (definirea problemei, delimitarea proiectului, stabilirea limitelor aproximative). De asemenea se traseaz calea proiectului n fazele ce vor urma, astfel:
pentru faza de definire, aceasta va include: materialul de baz, determinarea limitelor

proiectului, determinarea necesitilor proiectului, o schi a activitii, a sub-proiectelor, contractarea proiectanilor, modul de finalizare a proiectului;

pentru

faza de proiectare, va include: detalierea faza de pregtire, va include o schi,

programului,

contractarea proiectanilor, proiectarea componentelor, testarea i finalizarea proiectrii; pentru contactarea furnizorilor, antrenarea managerilor care particip la realizarea fazei, finalizarea programului de realizare;

pentru

faza de realizare, va cuprinde informaii referitoare la

realizarea i transferul rezultatelor proiectului, pregtirea utilizrilor, schimbarea programului de urmrire;

pentru

faza de urmrire, va include soluia unui

program de

ntreinere preventiv. Documentul final va cuprinde referiri i la aspecte legate de control, defalcate pe cele cinci componente:
1) Timp: data de ncepere a proiectului i data planificat de ncheiere cu limite; data

planificat de ncheiere a primei faze, cu limite; resursele de timp presupuse a se utiliza n termeni cantitativi i calitativi; indicarea persoanei responsabile de urmrirea ncadrrii n timp, a persoanei componente s ntreprind aciuni corective.
2) Bani: costuri estimate; analiza raportului cost beneficiu pentru tot proiectul; buget final, n

detaliu pentru prima faz i aproximativ pentru urmtoarele; indicarea persoanei competente s urmreasc ncadrarea n buget i s ntreprind aciuni corective.
3) Calitate: cerine de calitate, condiii generale n msura n care pot fi cuantificate n acest

stadiu.
4) Informaie: proceduri de codificare, clasificare, distribuire i autorizare a documentelor;

indicarea persoanei care decide i organizeaz documentaia de proiect i pregtete procesul de luare a deciziei pentru documentul urmtor.
5) Organizaie: structura general a organizaiei de proiect (autoritate, responsabilitatea

directorului, liderului i membrilor echipei de proiect); structura general a relaiei ntre organizaia de proiect i organizaia printe; indicarea persoanei care constituie organizaia de proiect i efectueaz aciuni corective i care stabilete componena echipei pentru faz a urmtoare. Documentul elaborat dup faza de definire este Programul proiectului care cuprinde descrierea problemei concrete, sub-proiectele, necesitilor aferente rezultatelor pariale, relaiile ntre subproiecte. De asemenea, se traseaz activitile specifice fazelor urmtoare, astfel:

pentru faza de proiectare, se va include modalitatea de contractare a

proiectanilor, detalierea programului proiectului, dezvoltarea componentelor proiectului, a instrumentelor de realizare, testarea proiectelor pariale, finalizare proiectrii;
pentru faza de pregtire, se va include modalitatea de contractare

furnizrilor de instrumente, instruciuni pentru implementare;


pentru faza de realizare, execuia i transferul rezultatului proiectului, pregtirea

utilizatorilor, schia unui program de urmrire;


pentru faza de urmrire, schia unui program de ntreinere preventiv.

i acest document va cuprinde referiri la aspectele de control, pentru cele cinci componente ale acestuia, astfel:
1) Timp: program detaliat pentru faza a doua i n termeni generali pentru celelalte, incluznd

resurse i limite.
2) Bani: ajustarea costurilor, analiza cost-profit, incluznd riscuri, limite; 3) Calitate: necesiti pentru programul proiectului care pot fi controlate (cuantificate i

msurate).
4) Informaie: elementele menionate n cazul primului document i indicarea persoanei

autorizate s efectueze modificri n cadrul proiectului.


5) Organizaie: indicarea structurii finale a organizaiei pentru faza urmtoare i structura

general pentru celelalte faze; relaiile ntre departamentele din organizaie. Dup faza de proiectare se elaboreaz Design-ul proiectului, care cuprinde referine detaliate asupra coninutului i cerinelor programului proiectului, descrierea metodelor (procese, serii pilot) i instrumentele de realizare i referine asupra fazelor urmtoare, astfel:
pentru faza

de pregtire: pregtirea instrumentelor, contractarea pregtirea i instruirea organizaiei care va realiza i de realizare: executarea i transferul rezultatului pregtirea utilizatorilor, pregtirea manualului de urmrire: schiarea unui program de ntreinere aspecte de ntreinere a instrumentelor de lucru.

furnizorilor,
pentru faza

implementa proiectul, schia programului de realizare;

proiectului,
pentru faza

utilizatorului i schia programului de urmrire; preventiv,

Aspectele de control menionate n primele dou documente sunt menionate i aici. Dup faza de pregtire se elaboreaz documentul Programul de realizare, care cuprinde diagrame, grafice, facturi de materiale, lista necesitilor, metode (calitative) i instrumente (calificative) de realizare etc. Documentul va cuprinde referiri la fazele urmtoare, astfel:

pentru faza de realizare: realizarea concordanelor cu programul, pregtirea utilizatorilor i echipei de ntreinere, schiarea programului de urmrire i completarea manualului utilizatorilor, implementarea i transferul rezultatului;

pentru faza de urmrire: elementele vor fi preluate din celelalte documente.

Se vor meniona cerinele aspectelor de control pentru cele cinci elemente, astfel: timp repartizarea acestuia n detaliu pentru faza 4 i n general pentru ultima faz, incluznd resursele utilizate; banii - ajustarea posturilor estimate, analiza raportului costuri finale / profit, buget finale (pariale); calitate i informaie (vezi celelalte documente). Cel din urm document numit Programul de urmrire, cuprinde descrierea rezultatului obinut, n ceea ce privete ntreinerea preventiv i corectiv, contracte de ntreinere, schimbri, modificri, ajustri, precum i referiri la aspectele de control detaliate pe elemente: timp (tabel de timp pentru activitile de urmrire); bani (bugete pentru ntreinere i dezvoltri ulterioare); calitate (programul proiectului i dezvoltrii ulterioare, indicarea persoanei responsabile de meninerea performanelor calitative). Documentele de baz i momentele elaborrii lor se prezint sub forma unei scheme (figura 5.3).

unde: I - descrierea proiectului n termeni generali;


II - necesiti finale n termeni ai necesitilor; III - soluie detaliat exprimat prin schie, diagrame, facturi; IV - documente aferente realizrii; V - instruciuni pentru utilizare i ntreinere.

8.4. Generarea rapoartelor legate de proiect n Microsoft Project 2000 Generarea rapoartelor este o operaie foarte important pentru dosarul proiectului, att pentru managerul de proiect i echipa sa, ct i pentru beneficiarii proiectului. Astfel, Microsoft

Project 2000, ofer un instrument foarte puternic de generare i listare a rapoartelor cu privire la proiect. Pentru generarea rapoartelor proiectului se selecteaz din meniul Views, opiunea Reports.... Rezultatul este afiarea ferestrei Reports al crei coninut este prezentat n figura 5.4.

Fig. 5.4. Fereastra Reports. n cadrul acestei ferestre pot fi selectate ase categorii de rapoarte. Selectarea unei categorii se realizeaz executnd un click mouse pe icon-ul corespunztor categoriei, dup care se valideaz printr-un click mouse pe butonul Select. Dup selectarea unei categorii de rapoarte va fi afiat o fereastr ce va conine sub forma unor icon-uri rapoartele din categoria selectat. Modificarea coninutului unui raport se face selectnd butonul Edit din fereastra ce conine rapoartele unei categorii. Selectarea unui raport se face la fel ca selectarea unei categorii de rapoarte, adic cu ajutorul butonului Select. Cele ase categorii de rapoarte sunturmtoarele:

Overview: permite generarea unor rapoarte cu un coninut general despre caracteristicile proiectului. Aceast categorie de rapoarte conine urmtoarele rapoarte:
Project Summary:

acest

raport (figura 5.5) conine

informaiile de stare asupra activitilor, resurselor i costului proiectului la un moment dat.

Fig. 5.5. Raportul Project Summary. n aceast fereastr modificarea caracteristicilor paginii raportului se face prin selectarea butonului Page Setup..., iar tiprirea la imprimant prin selectarea butonului Print....

Top-Level Tasks: acest raport conine informaii despre prima activitate din ierarhia activitilor proiectului. n cazul exemplului aceasta este Omologarea modificrii frnei la vagonul seria Eacs.

Critical Tasks: conine activitile i sarcinile critice.

Milestones: conine liniile de demarcaie sau marcajele speciale din proiect (cele marcate

cu un romb).
Working Days:

conine numele zilelor lucrtoare i

intervalele de timp setate a fi intervale de lucru. Current Activities: aceast grup de rapoarte conine ase rapoarte referitoare la starea elementelor proiectului, astfel:
Unstarted Tasks: conine activitile sau sarcinile neabordate pn la data generrii

raportului, incluznd data de ncepere i finalizare i informaii despre resursele fiecrei activiti.
Tasks Starting Soon: conine activitile care vor ncepe ntre dou intervale de timp

setate n fereastra Date Range, ce va fi afiat. Modul de prezentare a informaiile vor fi identice cu cele din raportul Unstarted Tasks.
Tasks In Progress:

cuprinde activitile n curs de

desfurare. Modul de prezentare a informaiile vor fi identice cu cele din raportul Unstarted Tasks.
Completed Tasks:

cuprinde activitile sau sarcinile

finalizate. Modul de prezentare a informaiile vor fi identice cu cele din raportul Unstarted Tasks.
Should Have Started Tasks: cuprinde activitile sau sarcinile care ar fi trebuit s nceap

pn la o anumit dat care este introdus n fereastra Should Start By, afiat. Pentru fiecare activitate este prezentat i activitatea succesoare sau predecesoare.
Slipping Tasks: conine activitile ale cror dat actual de finalizare depete data de

finalizare programat n baza de pornire a proiectului.

Costs: acest grup conine un set de cinci rapoarte referitor la costurile i situaia financiar a proiectului la un moment dat, astfel:
Cash Flow: conine fluxul de numerar pe activiti n mod cronologic, ealonat pe zile. O

parte a raportului de Cash Flow pentru proiectul exemplu este prezentat n figura 5.6.
Budget: conine bugetul proiectului, respectiv informaii despre costurile fixe, variaia

costului fix (Fixed Cost Accrual), costurile variabile, costurile din baza de pornire, variaia de cost total, costul actual i costul rmas.

Fig. 5.6. Raportul Cash Flow.

Overbudget Tasks: conine activitile la care au avut loc depiri de buget

(diferene dintre situaia actual sau curent i baza de pornire) specificndu-se la fiecare i variaia sau abaterea.
Overbudget Resources: cuprinde resursele la care au avut loc depiri de

buget.
Earned Value: conine situaia ncadrrilor sau pierderilor pe activiti sub

forma indicatorilor prezentai n paragraful 4.5. Pierderile sunt marcate ntre paranteze rotunde.

Assignments: acest grup de rapoarte permite vizualizarea unor rapoarte privind

modul de alocare a resurselor. Conine patru rapoarte, astfel:


Who Does What: cuprinde resursele pe activiti i numr de ore pe fiecare

activitate.
Who Does What When: cuprinde resursele pe activiti, ore de realizare n

mod ealonat cronologic pe zile.


To-Do List: conine modul de utilizare a unei resurse pe sptmni pe tot

parcursul proiectului. Selectarea resursei se va face n fereastra Using Resource, afiat.


Overallocated Resources: cuprinde resursele utilizate n plus fa de baza de

pornire a proiectului.

Workload: acest grup conine dou rapoarte referitor la modul de desfurare a activitilor i de utilizare a resurselor, astfel:
Task Usage:

conine activitile, resursele fiecrei

activiti ealonate pe perioada de realizare a proiectului. La fiecare activitate sunt specificate resursele utilizate i numrul orelor de lucru.
Resource Usage: conine consumul de resurse pe activiti n mod ealonat pe

perioada realizrii proiectului. La fiecare resurs sunt specificate activiti le n care se utilizaeaz, numrul de ore de utilizare n fiecare zi de realizare a proiectului.

Custom: permite afiarea ferestrei Custom Reports (figura 5.7) n care se pot selecta din lista Reports i alte rapoarte dect cele prezentate n cele cinci categorii de rapoarte standard.

Fig. 5.7. Fereastra Custom Reports.

8.5. Avantajele i dezavantajele metodei Sistemul de management prin proiecte prezint multe avantaje, raportate n special la probleme cu caracter complex i inovaional cu care se confrunt firmele moderne.

Experiena a demonstrat c managementul prin proiecte este cel mai adecvat cadru pentru soluionarea unor astfel de probleme dificil de rezolvat cu ajutorul metodelor de management de tip clasic. Nu ntmpltor, acest sistem a fost conceput iniial n condiiile construirii de nave spaiale. Avantajele managementului prin proiecte sunt n principal, urmtoarele:
metoda poate fi folosit eficient n managementul oricrei uniti, permind ordonarea

activitilor dup un calendar optim racordat unui program de cheltuieli aferente;


rezolv rapid i eficient, probleme mari, n timp scurt, la termene prestabilite, n interesul

unitii, cu cheltuieli foarte mici;


sarcini deosebit de complexe, foarte diferite, pot fi ndeplinite calitativ mai bine; deciziile se pot adopta ntr-un timp foarte scurt; sectoarele din structura de baz a unitii pot interveni lesne n realizarea unor sarcini de

colaborare, fiind considerate complementare;


perturbrile care pot apare n structura organizatoric de baz pot fi nlturate cu uurin; permite dinamizarea structurilor, scoaterea din rutin a gndirii prin trecerea de la o

lucrare la alta, de la un proiect la altul;


realizeaz n corelare operativ a alocrii resurselor materiale i financiare pe parcursul

desfurrii lucrrilor, n funcie de cerinele concrete care apar;


dezvolt managementul tiinific, specializat prin participarea echipelor pluridisciplinare; crete specializarea colectivelor de proiect; asigur autoritate deplin liderului de proiect; delegnd competene, conducerea se poate ocupa de problemele generale ale unitii; ofer posibilitate managerilor s urmreasc concomitent mai multe proiecte n curs de

desfurare i corelarea acestora cu resursele existente;


permite realizarea unei multiple colaborri; sesizarea continu i rapid a evenimentelor neprevzute i evitarea deciziilor

necorespunztoare;
selectarea dup nevoi i folosirea mult mai eficient a forei de munc; calea psihologic de schimbare a comportamentului specialitilor n direcia ieirii din

rutin;

faciliteaz urmrirea detaliat a integrrii lucrrilor n timp i costuri; respect succesiunea fazelor i asigur controlul realizrii fiecrei faze. Dezavantajele se caracterizeaz n urmtoarele aspecte:

tendina de a se ocupa de ceea ce este curent face ca cercetarea

dezvoltarea s fie lsate pe seama specialitilor din afar;

nedefinirea complet a naturii proiectului dezorienteaz organizarea lucrrilor, micoreaz rspunderile, duce la depiri de timpi costuri; i

creeaz o suprapunere organizatoric a structurii unitii cu propria structur a colectivului de proiecte; preluarea din alte sectoare a specialitilor; n etapa de realizare a proiectului anumite faze se ntreptrund i dau natere la unele neajunsuri, rmneri n urm, care pun n pericol realizarea n termen; multe din dificultile ntlnite n aplicarea metodei se datoreaz fie necunoaterii regulilor, fie c acestea nu sunt aplicate; sunt dese cazurile n care rezolvarea unor probleme solicit participarea mai multor compartimente, dar sunt lsate spre rezolvarea unuia singur, ce le abordeaz unilateral; pot aprea situaii care conduc la insuccese, datorit conducerii unitii, astfel:
fixarea eronat a obiectivelor, cnd obiectivul fixat d loc la interpretri n cursul

executrii, atunci rezultatul obinut nu mai corespunde ateptrilor;


obiective incomplete, neclare, datorit unor evenimente externe, obiectivul poate suferii

schimbri ceea ce va duce la modificarea rezultatelor;


termene neprecis definite; modificri aduse specificaiei de cheltuieli; neglijen i nechibzuite cu ocazia numirii liderului de proiect;

delegarea greit neleas privind rspunderile i mputernicirile. 8.6. Domeniul de aplicare al metodei Managementul prin proiecte, o metod larg utilizat n economiile occidentale, n special

n SUA, se manifest prin sensibilizarea aparatului de management asupra necesitii i utilitii unui asemenea instrument. Posibilitatea i necesitatea folosirii sale este n special n ntreprinderile mari, generatoare i purttoare de progres tehnic, precum i n institutele de cercetare i proiectare. Managementul prin proiecte este aplicabil n orice organizaie sau domeniu de activitate. nsi crearea unei firme poate constitui coninutul unui proiect, iar metoda poate fi aplicat prin adaptare. Managementul prin proiecte poate fi utilizat cu succes pentru realizarea de sarcini complexe, cu caracter interdisciplinar, cum ar fi:

proiecte de obiective noi;

asimilarea de noi produse; montajul i punerea n funciune de noi instalaii; mbuntirea tehnologiei de fabricaie a unor noi produse; introducerea unor modificri organizatorice. n Romnia, utilizarea acestui sistem se afl ntr -o faz incipient. Aplicri pariale au

fost efectuate n industria electronic i electrotehnic. Necesitatea utilizrii lui se manifest mai ales n ramurile constructoare de maini, electronic, construcii, organizri de concursuri, organizri sportive etc. n condiiile n care, cele mai multe ntreprinderi au implementat n cadrul sistemului lor informaional, sisteme informatice integrate performante, se impune utilizarea i n cazul utilizrii managementului prin proiecte a unor aplicaii informatice specializate. Prin procedurile de introducere, prelucrare, control i redare a datelor i informaiilor n activitatea de management prin proiecte, aceste aplicaii asigur o eficien maxim. Acest lucru am ncercat s-l demonstrm i noi n aceast lucrare prin prezentarea, ca exemplu, a implementrii unui proiect n MICROSOFT PROJECT 2000. n concluzie suntem de prere ca, pentru eficiena ridicat a utilizrii metodei managementului prin proiecte, practicienii s utilizeze pe scar larg i aplicaiile (programele) informatice specializate pe acest domeniu.

BIBLIOGRAFIE
1. MIHULEAC, E., tiina conducerii, EDP,1982. 2. PYRON, Tim, Using Microsoft Project 4 for Windows, QUE, 1994. 3. RUSSU, C., Management, Ed. Expert, 1993. 4. TURNER, Rodney J., The handbook of Project-Based Management, McGraw-Hill, 1993. 5. WATSON, Charles S., Managing projects for personal success, ITBP, 1997. 6. European Training Foundation, A management handbook for Tacis National Observatories

Network - Project management and fund raising skills, ITAD, 1999.


7. Microsoft Corporation, Microsoft Project 2000 - Training manual, www.msn.com, 2000.