MP R A

Munich Personal RePEc Archive

Reorganizing and restructuring the human resources function

Stan Alexandrina Mirela
June 2010

Online at http://mpra.ub.uni-muenchen.de/25441/ MPRA Paper No. 25441, posted 26. September 2010 21:39 UTC

Reorganizarea si restructurarea functiunii de resurse umane

Drd. Alexandrina Mirela STAN
Rezumat Pentru a determina ce fel de competene (interne sau externe) din domeniul resurselor umane sunt adecvate organizaiei poate fi utilizat auditul resurselor umane. Auditul reprezint un ghid de aciuni care asigur pas cu pas compatibilitatea activitii de resurse umane din cadrul organizaiei cu reglementrile legale i cu practicile informale. Lucrarea de fa i propune s sublinieze importana auditului resurselor umane acesta fiind o activitate esenial i constituie fundament pentru operaiunea de reorganizare i restructurare a funciunii de resurse umane. Abstract To determine what kind of skills (internal or external) of human resources are adequate organization can use human resources audit. Audit is an action guide that provides step by step consistency of human resources activities within the organization with legal regulations and informal practices. This paper aims to highlight the importance of human resources audit which is an essential activity and is basis for the reorganization and restructuring of human resources function.

1. Introducere Resursele umane reprezint o component important a unei organizaii n economia actual. Organizaiile au constatat c introducerea componentei de resurse umane n rndul activitilor strategice ale firmei poate conduce la minimizarea problemelor care apar n legtur cu personalul. Un departament de resurse umane eficient determin o cretere a stabilitii i fidelitii personalului n cadrul unei organizaii, fcndu-i pe angajai s se simt pui n valoare, spunndu-le ce se ateapt de la ei, precum i ce pot atepta ei de la angajator. n cazul unor organizaii mici, cu un numr mic de persoane salariate, nu se resimte necesitatea unei persoane care s se ocupe de domeniul resurselor umane. Cu toate acestea, orice organizaie are nevoie de o serie de competene n domeniul resurselor umane. Acestea pot proveni de la un consultant n domeniul resurselor umane din exteriorul organizaiei sau de la o persoan din cadrul organizaiei specializat n acest sens, care ndeplinete i alte obligaii. De exemplu, multe societi cu rspundere limitat confer atribuii n domeniul resurselor umane angajatului responsabil de contabilitatea firmei.
1

Pentru a determina ce fel de competene (interne sau externe) din domeniul resurselor umane sunt adecvate organizaiei poate fi utilizat auditul resurselor umane. Acest instrument poate fi aplicat att n organizaiile mici, ct i n cele mari n scopul examinrii practicilor actuale din domeniul resurselor umane i stabilirii ariilor de responsabilitate n cadrul crora trebuie acionat n sensul mbuntirii. Multe ntreprinderi din industria turistic consider c auditul se refer doar armonizarea activitii de resurse umane la reglementrile legale. Pe lng aceasta, auditul trebuie s aib n vedere modul n care organizaia asigur un grad mare de satisfacie a angajailor. Salariaii unei ntreprinderi din industria turistic doresc ca angajatorul s fie consecvent i corect. Ei nu au probleme n a accepta reguli i recomandri att timp ct cunosc ce se ateapt de la ei i de la colegii lor. Implementarea rezultatelor auditului va determina crearea unei culturi organizaionale standardizate i consecvente. Totodat, auditul d posibilitatea eficientizrii managementului resurselor umane, prin recompensarea performanelor i prin nlturarea celor care nu se ridic la standardele organizaiei. Sistemele de recunoatere a realizrilor i de recompensare a acestora permit construirea unei echipe unite i competitive prin intensificarea satisfaciilor oferite i cultivarea fidelitii salariailor. Prin realizarea reorganizrii i restructurrii funciunii de resurse umane organizaia trebuie s i propun atingerea urmtoarelor obiective: meninerea obiectivelor departamentului de resurse umane n armonie cu viziunea i cu strategiile pe termen lung ale ntreprinderii din industria turistic; clarificarea practicilor i procedurilor din domeniul resurselor umane, precum i a rolurilor diferitelor departamente sau persoane din management din sistemele de execuie i de conducere ale ntreprinderii din industria turistic; stabilirea unor puncte de referin n vederea punerii n practic a soluiilor previzionate; mbuntirea eficienei i productivitii muncii i reducerea costurilor cu resursele umane; evaluarea situaiei curente din cadrul funciunii de resurse umane; standardizarea practicilor i procedurilor utilizate n cadrul unei ntreprinderi din industria turistic la diferite niveluri sau componente departamentale; mbuntirea comunicrii n cadrul resurselor umane proprii crescnd credibilitatea i gradul de percepie a top managementului n rndul personalului de execuie. Reorganizarea i restructurarea funciunii de resurse umane este extrem de util n momentele de criz, cnd productivitatea nu este cea corespunztoare i nivelul motivaiei este foarte cobort sau cnd apar situaii conflictuale, tensionate. Pentru a putea stabili direciile de aciune adecvate este necesar o diagnosticare ct mai exact a companiei din punct de vedere al resurselor umane. Atunci cnd aciunea departamentului de resurse umane nu este suficient pentru a mbunti eficiena i situaia financiar a ntreprinderii din industria turistic sau n aplanarea conflictelor, auditul resurselor umane ofer o analiz clar i obiectiv a funcionrii

componentei de resurse umane, prescriind soluii. O auditare atent i un raport n aceasta privin pot evita multe probleme ulterioare sau le pot anticipa. 2. Metodologia reorganizrii i restructurrii resurselor umane n industria turismului Datorit problemelor i disfuncionalitilor reorganizarea i restructurarea funciunii de resurse umane n industria turismului din Romnia este necesar n vederea perfecionrii funciunii de resurse umane. Reorganizarea i restructurarea funciunii de resurse umane const n parcurgerea urmtoarelor etape: 1) definirea practicilor i procedurilor dorite a fi aplicate n domeniul resurselor umane dintr-o anumit ntreprindere din industria turistic; 2) evaluarea practicilor i procedurilor curente prin prisma criteriilor stabilite n cadrul primei etape; 3) analizarea rezultatelor obinute; 4) actualizarea obiectivelor ntreprinderii din industria turistic lund n considerare concluziile auditului i fundamentarea direciilor de aciune n domeniul resurselor umane. Aceast abordare n patru etape poate fi repetat fie anual, o dat cu activitatea de planificare i stabilire a obiectivelor anuale, fie la o perioad mai mare n momentul stabilirii strategiilor pe termen lung ale ntreprinderii din industria turistic. Rezultatele implementrii soluiilor prevzute n urma reorganizrii i restructurrii funciunii de resurse umane vor putea fi cuantificate o dat cu analiza ndeplinirii obiectivelor anuale, respectiv a obiectivelor strategice stabilite pentru perioadele multianuale. 1) Definirea practicilor i procedurilor din domeniul resurselor umane Definirea practicilor i procedurilor din domeniul resurselor umane poate avea loc pe diferite ci. Punctul de pornire trebuie s l constituie trecerea n revist a reglementrilor legale i programelor pe care departamentul are obligaia s le aplice. Pasul urmtor l constituie stabilirea domeniilor de responsabilitate i a practicilor pe care departamentul de resurse umane le acoper n mod tradiional: planificarea; recrutarea, selecia i angajarea personalului; managementul performanei; relaiile stabilite n cadrul personalului; sistemul de recompensare; formarea profesional i dezvoltarea carierei angajailor; asigurarea unor condiii bune de munc, precum i a sntii lucrtorilor; supervizarea angajailor; comunicarea n cadrul organizaiei. Pe lng aceste domenii tradiionale mai pot fi luate n considerare i aplicarea sau supervizarea unor sisteme privind managementul total al calitii, munca bazat pe lucrul n echip, munca orientat spre satisfacerea clienilor. Plecnd de la lista ariilor de responsabilitate auditorii vor formula o serie de constatri cu privire la practicile i procedurilor pe care vor s le defineasc. Afirmaiile pot fi realizate cu diferite grade de detaliu dup cum dorete beneficiarul. Pentru nceput, este recomandabil s se realizeze definiii mai generale urmnd ca pe msur ce se repet procesul de auditare nivelul de detaliere s creasc, ndeosebi n domeniile n care se dorete creterea performanelor.
3

n concluzie, se pot formula 60-70 de afirmaii n funcie de mrimea organizaiei i de nivelul de detaliu dorit. Indiferent de numrul afirmaiilor, prin acestea se fundamenteaz nivelul i calitatea performanelor pe care managerul ntreprinderii din industria turistic le dorete atinse n domeniul resurselor umane. 2) Evaluarea practicilor i procedurilor curente Plecnd de la lista de afirmaii formulat n prima etap, evaluarea practicilor i procedurilor curente trebuie realizat cu maxim obiectivitate pentru ca procesul de auditare s fie eficient. Cea mai bun abordare const n cutarea probelor care s sprijine sau care s demonteze fiecare afirmaie. Probele pot lua forma: politicilor i procedurilor actuale ale ntreprinderii din industria turistic, rezultatelor supervizrii salariailor, interviurilor cu clienii importani, datelor colectate din cadrul sistemului informaional al departamentului de resurse umane, rapoartelor care reprezint rezultatul muncii celorlalte departamente din cadrul ntreprinderii din industria turistic; diferitelor statistici. O dat evaluarea realizat, devine evident faptul c afirmaiile fcute n prima etap a procesului necesit modificri i mbuntiri. Aceste modificri trebuie reinute i integrate n cadrul etapei a patra a procesului de reorganizare i restructurare a funciunii de resurse umane. 3) Analizarea rezultatelor obinute Dup formularea afirmaiilor i realizarea evalurii pot fi fcute cteva analize. Este foarte important stabilirea punctelor forte i a oportunitilor. Pe msur ce rezultatele analizei apar, vor iei la iveal principalele probleme din diferite arii de responsabilitate ale departamentului de resurse umane. De exemplu, un hotel poate avea puncte forte n administrarea i aplicarea reglementrilor legale. Pe de alt parte, acelai hotel poate avea probleme n ceea ce privete relaiile ntre angajai. Un restaurant poate beneficia de condiii excelente n ceea ce privete sigurana i securitatea n munc, formarea salariailor, dar s necesite o mbuntire a procesului de comunicare din cadrul ei. Trecerea n revist a datelor privite dintr-o multitudine de perspective ajut la crearea unui tablou general al performanelor departamentului de resurse umane. Sunt reflectate efectele pozitive ale aciunilor adoptate n anii anteriori, furniznd totodat informaii necesare aciunilor viitoare. n concluzie, scopul analizei este acela de a evidenia punctele slabe i oportunitile n vederea adoptrii unor aciuni care s creasc eficiena funciunii de resurse umane. 4) Actualizarea obiectivelor organizaiei i fundamentarea direciilor de aciune Trebuie avute n vedere dou aspecte n cadrul procesului de stabilire a obiectivelor: meninerea bunelor practici i proceduri constatate n momentul auditrii; dezvoltarea unor practici mbuntite pentru domeniile deficitare. Dezvoltarea unui plan realist pentru anul urmtor necesit cunoaterea capacitii i capabilitilor departamentului i sistemului de resurse umane ale ntreprinderii din industria turismului. Bunele practici trebuie s devin o parte constituent a sistemului de resurse umane i s se aplice ca o regul, nu s constituie excepii. Dup ce un program sau proces a atins acest

nivel, se poate trece la mbuntiri ulterioare. Dezvoltarea bunelor practici trebuie s fie un proces gradual i nu imediat i brusc pentru a nu fi respins de ctre angajai. Aceast etap reprezint momentul n care definiiile formulate n cadrul primei etape sunt modificate i mbuntite pentru a crea o nou viziune asupra sistemului de resurse umane. Realizarea reorganizrii i restructurrii funciunii de resurse umane n fiecare an permite mbuntirea practicilor din domeniul resurselor umane i conduce la creterea profiturilor. O alt modalitate de desfurare a reorganizrii i restructurrii funciunii de resurse umane presupune parcurgerea urmtorilor pai: determinarea scopului procesului de reorganizare i restructurare a funciunii de resurse umane; dezvoltarea unei fie chestionar privind domeniul resurselor umane din cadrul ntreprinderi din industria turistic; colectarea datelor; compararea rezultatelor obinute cu standardele privind resursele umane unanim acceptate; feedback-ul (crearea unui plan de aciune); instituirea unui climat de continu mbuntire a politicilor i practicilor privind resursele umane. 1. Determinarea scopului procesului de reorganizare i restructurare a funciunii de resurse umane Pentru a stabili informaiile necesare pentru realizarea procesului de reorganizare i restructurare a funciunii de resurse umane este esenial stabilirea domeniilor int care vor constitui obiectul analizei. n cazul n care ntreprinderea din industria turistic nu a realizat niciodat un audit sau ultimul audit a fost realizat n urm cu 2-3 ani se impune o auditare complet a funciei de resurse umane. Dimpotriv, auditarea anual se va focaliza asupra domeniilor care au suferit modificri recente att din punct de vedere legislativ, ct i din punct de vedere al practicilor acceptate. 2. Dezvoltarea unei fie chestionar privind domeniul resurselor umane din cadrul organizaiei n cazul desfurrii procesului de reorganizare i restructurare a funciunii de resurse umane, aciunea de formulare a unei fie chestionar care s vizeze toate domeniile resurselor umane prezint o importan deosebit. n acest sens trebuie dezvoltat o list de ntrebri care s acopere toate domeniile de interes. 3. Colectarea datelor n cadrul acestui pas echipa care se ocup cu procesul de reorganizare i restructurare a funciunii de resurse umane va aduna informaiile necesare realizrii raportului de audit. Fia chestionar reprezint o foaie de drum pentru cei care realizeaz reorganizarea i restructurarea funciunii de resurse umane, indicnd locurile din care vor fi culese datele. Tehnicile utilizate pentru colectarea datelor sunt: interviul; participarea la activitile zilnice ale hotelului sau restaurantului; consultarea documentelor. 4. Compararea rezultatelor obinute cu standardele privind resursele umane unanim acceptate n vederea ntocmirii raportului de audit este necesar compararea rezultatelor obinute prin aplicarea fiei chestionar cu standardele (legislaia naional privind organizarea muncii i
5

practicile privind resursele umane unanim acceptate la nivel naional i internaional). Prin aceast comparaie se vor stabili abaterile de la normele legale, precum i diferenele fa de politicile, practicile i procedurile utilizate n cadrul unor ntreprinderi din industria turistic similare ce i desfoar activitatea n plan naional sau transnaional. De asemenea, vor fi comparai indicatorii privind resursele umane stabilii la nivelul ntreprinderii din industria turistic cu indicatori similari ai altor ntreprinderi. 5. Feedback-ul (crearea unui plan de aciune) n cadrul raportului de audit sunt nscrise constatrile, fiind subliniate deficienele i enunate o serie de recomandri pentru corectarea acestora. Pe baza recomandrilor din raportul de audit, ntreprinderea din industria turistic trebuie s creeze un plan de aciune care s implementeze modificrile sugerate. Aciunile prevzute n acest plan vor fi ierarhizate pe trei niveluri: aciuni pe termen scurt (deficienele trebuie remediate imediat - vizeaz, de regul, abaterile de la acte normative); aciuni pe termen mediu (deficienele trebuie remediate n cteva luni - vizeaz, de regul, modificarea practicilor i procedurilor din domeniul resurselor umane); aciuni pe termen lung (nlturarea deficienelor presupune un proces ndelungat i gradual vizeaz, de regul, modificarea politicilor i strategiilor din domeniul resurselor umane); 6. Instituirea unui climat de continu mbuntire a politicilor i practicilor privind resursele umane Reorganizarea i restructurarea funciunii de resurse umane trebuie s conduc la instituirea unui climat care s ncurajeze observaia constant i mbuntirea continu a politicilor, practicilor i procedurilor ntreprinderii din industria turistic. Acest proces continuu i va permite organizaiei s obin i s-i menin un avantaj competitiv n domeniul resurselor umane fa de celelalte organizaii similare. Reorganizarea i restructurarea funciunii de resurse umane este un proces mare consumator de timp. El necesit consultarea unui numr mare de documente, precum i intervievarea stafului departamentului de resurse umane, a unor salariai situai n puncte cheie ale organizaiei, precum i a managerilor de pe diferite niveluri. Durata reorganizrii i restructurrii funciunii de resurse umane va depinde de: mrimea ntreprinderi din industria turistic, tipul organizaiei (hotel, restaurant, agenie de voiaj, etc), felul informaiilor pe care organizaia sper s-l obin, scopul reorganizrii i restructurrii, numrul persoanelor incluse n echip. Realizarea reorganizrii i restructurrii funciunii de resurse umane se poate realiza cu resurse interne din cadrul departamentului de personal n cazul n care inspectorii i analitii de personal: dein expertiza necesar, au suficient timp la dispoziie n afara sarcinilor uzuale; sunt dispui s analizeze cu obiectivitate deficienele din cadrul procedurilor i practicilor; sunt dispui s iniieze i s conduc schimbarea organizaional. n urma activitii de auditare va rezulta raportul de audit care va cuprinde concluziile i recomandrile ce trebuie urmate pentru asigurarea conformitii legale i procedurale. Este absolut necesar ca rezultatele procesului de reorganizare i restructurare a funciunii de resurse umane s fie comunicate personalului departamentului de resurse umane i managerilor de pe
6

nivelul mediu i superior al ntreprinderii din industria turistic. Comunicarea rezultatelor va nltura starea de anxietate i de stres din rndul personalului generat de frica unor aciuni disciplinare. Discutarea concluziilor i recomandrilor poate sta la baza mbuntirii domeniilor deficitare oferind oportunitatea unui training interdepartamental. Pentru managementul ntreprinderii din industria turistic dezbaterea raportului de audit reprezint o important surs de informaii necesare lurii deciziilor. Reorganizarea i restructurarea funciunii de resurse umane poate constitui o important prghie n procesul schimbrii organizaionale a unei ntreprinderi din turism. 3. Reorganizarea componentelor managementului resurselor umane Reorganizarea i restructurarea funciunii de resurse umane are rolul de a identifica golurile n ceea ce privete practicile din domeniul resurselor umane ale unei ntreprinderi din industria turistic i de a asigura conformitatea practicilor i procedurilor cu legislaia rii n care organizaia i desfoar activitatea. Plecnd de la aceste consideraii, putem spune c reorganizarea i restructurarea funciunii de resurse umane urmrete dou mari direcii de aciune: evaluarea politicilor i procedurilor operaionale din domeniul resurselor umane ale organizaiei cu o focalizare asupra principalelor domenii de activitate ale departamentului de resurse umane; analiza indicatorilor de msurare a performanei resurselor umane n vederea mbuntirii activitii ntreprinderii din industria turistic n domeniul resurselor umane. n continuare sunt prezentate domeniile care constituie obiectul reorganizrii i restructurrii funciunii de resurse umane: practicile privind recrutarea, selecia i angajarea personalului; managementul performanelor; dosarele de personal; sistemul de recompensare; formarea profesional i dezvoltarea carierei angajailor; relaiile i condiiile de munc. 1) Practicile privind recrutarea, selecia i angajarea personalului Procedurile privind recrutarea, selecia i angajarea personalului trebuie revzute n fiecare an pentru a evita obinerea unor informaii ce nu sunt necesare i care nu vor fi utilizate n procesul de recrutare i selecie. Importante pentru o organizaie, n procesul de aplicare pentru un post de munc, trebuie s fie experiena n activitile anterioare ale potenialilor angajai, precum i deinerea de ctre acetia a diplomelor i atestatelor care le dau dreptul s exercite meseria pentru care sunt ncadrai n munc. n cadrul documentelor de aplicare pentru un loc de munc (CV, scrisoare de intenie) ntreprinderea din industria turistic va solicita din partea aplicantului acordul pentru verificarea informaiilor oferite de ctre acesta. De asemenea, documentele de aplicare vor cuprinde i certificarea din partea aplicantului a veridicitii i acurateii informaiilor. Lanurile hoteliere mari pot s descentralizeze procesul de selecie a candidailor, dnd posibilitatea managerilor funcionali s participe la interviurile i selecia viitorilor angajai din propriile departamente. Un instrument absolut necesar n desfurarea interviurilor trebuie s fie un chestionar standardizat oferit de ctre departamentul de resurse umane, chiar dac rspunsurile oferite vor conduce la ntrebri suplimentare ulterioare.
7

n procesul de recrutare i selecie, o organizaie trebuie s fie atent ca practicile i politicile utilizate s nu duc la discriminri, directe sau indirecte, ntre candidai n privina: sexului, rasei, etniei, statutului marital, responsabilitilor familiale, religiei, opiniilor politice, orientrii sexuale, existenei unei dizabiliti, limbii. Dup identificarea candidatului potrivit este indicat ca organizaia s-i nmneze o scrisoare de ofert n care s indice clar poziia oferit, atribuiile postului, data de ncepere a contractului de munc, mrimea salariului, frecvena de plat i data plii. Dac oferta prevede anumite condiii, acestea trebuie indicate clar pentru a nu exista confuzii ulterioare. n analiza practicilor curente privind recrutarea, selecia i angajarea personalului i stabilirea direciilor de aciune pentru mbuntirea acestora trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri: o Fora de munc actual este sub sau supradimensionat avnd n vederea mrimea ntreprinderii din industria turistic? o Care sunt nevoile viitoare de personal ale ntreprinderii din industria turistic? o Care sunt practicile i procedurile de angajare n cadrul ntreprinderii din industria turistic? o Care sunt sursele de recrutare utilizate de ctre organizaie (n urma publicitii, prin agenii specializate, prin contact direct, prin consultarea unei baze de date obinut prin aplicare on-line, etc)? o Sunt salariaii actuali corespunztori unor posturi de munc ce le pot fi oferite n urma promovrii sau mutrii n cadrul altui departament funcional? o Cine face selecia iniial a candidaturilor? o Cine selecteaz candidaii pentru interviu? o Cei care conduc interviurile dein instruirea necesar n acest sens? o Cum se realizeaz documentarea ntreprinderii din industria turistic n vederea recrutrii i seleciei candidailor? o Cum este organizat interviul (individual, secvenial pe grupe de candidai, sub form de paneluri)? o Cine deine autoritatea final n privina angajrii? o Cine verific referinele? o Cum se verific referinele? o Cine face oferta de angajare? o Unde sunt generate documentele de munc? o Cine negociaz pachetul salarial? o Care este rata de abandon a ntreprinderii din industria turistic (procentul din totalul salariailor care prsesc ntreprinderea din industria turistic)? Au avut loc schimbri n evoluia ei de-a lungul timpului? o Cine d referine pentru fotii angajai? 2) Managementul performanelor

Este recomandabil ca sistemul de evaluare a performanelor ntr-o ntreprindere din industria turistic s fie consemnat n documentele ntreprinderii (regulamente interne de funcionare sau ntr-un manual privind politicile ntreprinderii din industria turistic). Evaluatorii trebuie s fie obiectivi i s nu se foloseasc de concluziile evalurii pentru a rezolva probleme personale. Anterior evalurii este necesar autoevaluarea angajailor n vederea comparrii rezultatelor evalurii cu consideraiile proprii ale salariailor. Pentru a fi eficient evaluarea este necesar un feedback permanent care s asigure recompensarea performanelor salariailor. Pentru a avea un management al performanelor eficient organizaia trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: o Ce tip de sistem este folosit n procesul de evaluare (supervizarea, evaluarea de ctre colegi, evaluarea de persoane din exterior)? o Ce sistem de perfecionare este utilizat n relaie cu evaluarea performanelor? o Care este rolul supervizorului (managerului) n procesul de evaluare? o Care este obiectivul central al managementului performanei n cadrul ntreprinderii din industria turistic? o Ct de des i consecvent este folosit procesul de evaluare? 3) Dosarele de personal Dosarele de personal trebuie inute n conformitate cu reglementrile legale. n acest sens, o verificare periodic prin sondaj conduce la meninerea lor n ordine. Dosarele de personal ar trebui s conin informaii referitoare la: documente de aplicare pentru posturile vacante, scrisori de ofert, fia postului, datele personale ale salariailor, evalurile periodice ale performanelor, contractele de munc, modificrile salariale, documente privind aciunile departamentului de resurse umane, crile de munc, stagiile de perfecionare, fiele medicale. n ceea ce privete dosarele de personal analiza trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: o Unde i de ctre cine sunt inute dosarele de personal? o Ce documente se regsesc n dosarele de personal? o Ct timp sunt meninute dosarele de personal ale angajailor care au prsit ntreprinderea? o Cum se asigur interfaa ntre departamentul de resurse umane i administraiile publice? o Managerii i salariaii cunosc condiiile n care dosarele de personal pot fi accesate? o Cine d curs cererilor privind date ale personalului angajat fcute ctre organizaie din exterior? 4) Sistemul de recompensare Auditul va evalua sistemul de recompensare pentru a constata dac este echitabil, competitiv i eficient. Componentele unui astfel de sistem trebuie s cuprind: salariul de baz, bonusuri, comisioane procentuale, stimulente, aciuni sau obligaiuni emise de organizaie, diferite alte beneficii.
9

Sistemul de recompensare trebuie s in seama de rezultatele ntreprinderii din industria turistic i de sistemele din cadrul organizaiilor similare. Legat de sistemul de recompensare analiza aferent procesului de reorganizare i restructurare a funciunii de resurse umane trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: o Exist un program de lucru pentru care este oferit salariul de baz? o Ct este salariul de baz? o Exist o gril de salarizare pentru acelai tip de loc de munc? o Grila de salarizare este cunoscut salariailor ntreprinderii din industria turistic? o Exist o clasificare a posturilor de munc n cadrul ntreprinderii din industria turistic? o Care este frecvena reevalurii importanei posturilor n cadrul ntreprinderii din industria turistic? o Are loc revizuirea grilei de salarizare n urma reevaluarii? o Care este persoana din cadrul ntreprinderii din industria turistic care administreaz sistemul de salarizare? o Sistemul de salarizare est integrat cu sistemul de evaluare a performanelor? o Exist un sistem de bonificare i n ce fel este structurat? o Cum sunt comunicate angajailor grila de salarizare i pachetul salarial complet? o Sunt oferite salariailor ntreprinderii din industria turistic asigurri de sntate n sistem privat? o Organizaia ofer pensii facultative private angajailor ca o recompens sau pentru toi salariaii? 5) Formarea profesional i dezvoltarea carierei angajailor Formarea profesional i dezvoltarea resurselor umane reprezint orice ncercare de a mbunti performanele profesionale actuale i viitoare ale angajailor prin dezvoltarea competenelor i abilitilor lor profesionale. Analiza aferent procesului de reorganizare i restructurare a funciunii de resurse umane va cuta s ofere rspunsuri la o serie de ntrebri legate de formarea profesional i dezvoltarea carierei angajailor: o Cine este responsabil pentru formarea salariailor i reorientarea acestora? o Care sunt elementele componente ale programului privind dezvoltarea carierei angajailor? o Cine asigur rolul de consilier n privina carierei salariailor ntreprinderii din industria turistic? o Exist un program formal de formare profesional a angajailor din posturile de execuie sau din cele de management? o n ce mod sunt managerii de top i cei de pe nivelurile medii pregtii pentru rolurile lor? o Ct cheltuiete ntreprinderea din industria turistic pentru programele de formare profesional i de dezvoltare a carierei?
10

o Care este durata medie a stagiilor de pregtire profesional n cadrul ntreprinderii din industria turistic ntr-un an? 6) Relaiile i condiiile de munc Angajatorul are obligaia de a asigura securitatea i sntatea lucrtorilor n toate aspectele legate de munc. De asemenea, angajatorul trebuie s asigure un climat de munc adecvat care s conduc la rezultate bune pentru ntreprinderea din industria turistic. Auditul resurselor umane desfurat n vederea procesului de reorganizare i restructurare a funciunii de resurse umane va verifica modul n care ntreprinderea din industria turistic asigur relaiile i condiiile de munc ce favorizeaz performana, rspunznd la urmtoarele ntrebri: o n ce mod este asigurat securitatea i protecia sntii lucrtorilor? o Cum se realizeaz prevenirea riscurilor profesionale? o Cine realizeaz informarea i instruirea lucrtorilor? o n ce mod este asigurat cadrul organizatoric i a mijloacele necesare securitii i sntii n munc? o Care este persoana desemnat pentru aplana conflictele n cadrul unei organizaii? o Ce msuri ia ntreprinderea din industria turistic pentru a evita hruirea de orice natur a angajailor de ctre ali angajai? o Care sunt condiiile pentru ncheierea raporturilor de munc cu un angajat? o La ce nivel se aprob ncheierea raporturilor de munc cu un angajat? o Ce documente sunt utilizate n momentul ncheierii raporturilor de munc cu un angajat? o n ce mod este comunicat angajailor regulamentul de ordine interioar? o ntreprinderea din industria turistic ofer angajailor posibilitatea de a se cunoate mai bine n cadrul unor evenimente sociale? 4. Concluzii n concluzie, scopul procesului de reorganizare i restructurare a funciunii de resurse umane este acela de a descoperi punctele forte i punctele slabe ale ntreprinderii din industria turistic prin analiza componentelor domeniului resurselor umane i oferirea unor soluii de mbuntire a practicilor i procedurilor utilizate. 1. 2. 3. Adkin E., Jones G., Leighton Patricia, Resurse umane, Ghid propus de The Economist Books, Bucureti, Editura Nemira, 1999. Armstrong M., A Handbook of Human Resource Management, Practice, Eighth edition, Kogan Page Limites, London, 2002. Bocean, C. G., Auditul resurselor umane, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2008
11

4. 5. 6.

Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 2001.

ediia a III-a, Bucureti,

Cole G. A., Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ediia a patra, Editura Economic, Bucureti, 2003.

Iunie, 2010

12