BIENVENIDOS

GRUPO No. 01
 Aplicación de Técnicas de
Planeación y de Evaluación
 ORGANIZACION
Una organización comercial es una combinación de
personas y recursos reunidos para cumplir un objetivo
económico.
La planeación de la organización es el proceso
mediante el cual se agrupan lógicamente las
actividades, se delinea la autoridad y la
responsabilidad y se establecen relaciones de
trabajo que facilitarán tanto a la compañía
como a los empleados.
AGRUPACION DE ACTIVIDADES
 La primera consideración para desarrollar
las estructuras de una organización, es decidir
de qué manera y en qué grado las actividades
van a ser agrupadas.
Los enfoques más importantes son, por lo
general, los siguientes:

Funcional
Producto
geográfico.
 ENFOQUE FUNCIONAL
En el enfoque funcional, la compañía se organiza
según las funciones principales como producción,
mercadeo, personal y finanzas. Por lo general, el
control está centralizado en al oficina del
vicepresidente. Los empleados de producción
informan hacia arriba, desde el nivel de
operación más bajo hasta el vicepresidente. La
desventaja consiste en que las decisiones claves
deben tomarse arriba, lo que generalmente toma
un largo proceso.
 ENFOQUE DE PRODUCTO
Las responsabilidades funcionales se combinan
según los productos o grupos de productos y
las responsabilidades son fijas en términos de
productos. La principal ventaja radica en la
coordinación más efectiva de las actividades
relacionadas con los productos o grupos de
productos.
 ENFOQUE GEOGRAFICO
Algunas veces llamado enfoque regional, las
responsabilidades se agrupan según las áreas
geográficas. La responsabilidad gerencial
abarcará todas las funciones y todos los
productos en una región geográfica particular.
Los beneficios en este enfoque se manifiestan en
una mejor coordinación de todas las operaciones
en una región geográfica particular.
 PROBLEMAS DE DESCENTRALIZACION
El grado de descentralización dependerá un
tanto de la capacidad de las personas para
responsabilizarse por decisiones de nivel bajo,
de la factibilidad de coordinar las diferentes
operaciones y de impacto de las decisiones
descentralizadas sobre otras unidades de la
compañía.
 VENTAJAS DE DESCENTRALIZACION
 La alta gerencia tendrá que dedicar más tiempo a la planeación general, en vez
de estar agobiada con decisiones diarias de rutina.
 La tarea de toma de decisiones se distribuye entre más personas, así cada
persona tendrá tiempo suficiente para dedicar a los asuntos la atención
adecuada.
 Se puede lograr un mejor control en la medida en que el gerente pueda
moverse más rápidamente para efectuar las correcciones requeridas.
 Los gerentes están más motivados en la medida en que tienen más control
sobre los aspectos que miden su desempeño.
 Va a ser más probable que los gerentes ejerciten su iniciativa, investigando
sobre las entradas de mínimo conto. La comparación continua de los costos
internos y externos tienden a mejorar el control sobre los costos internos tales
como la Fijación de precios de transferencia intra compañía.
 La descentralización actúa como un programa de entrenamiento no intencional,
en el cual a medida que los gerentes se vuelven más eficientes en la toma de
decisiones, ellos se tornan más calificados para posiciones gerenciales de alto
nivel.
 COSTOS DE LA DESCENTRALIZACION
EL costo principal de la descentralización quizá
sea el que a la vez resulte más beneficioso. Es
decir, la delegación de la responsabilidad.
Los Costos de Descentralización se
mínimizan cuando:
 Puede establecer sus propias metas,
independientemente de las metas de otras unidades.
 No depende de otras unidades para sus materias primas.
 No depende de otras unidades para su venta.
 No compite externamente con otras unidades para
recursos que son limitados.
 No compite internamente por capital limitado o por
apropiaciones para investigación.
 CONTABILIDAD POR NIVELES DE
RESPONSABILIDAD
 Este sistema opera bien para indicar en que se gastó el
dinero, pero no funciona bien para determinar quien es
responsable de la incurrencia de los costos y cómo tomar
medidas correctivas rápidas si fueran necesarias.
 Puede ser necesario desviarse de los principios de
contabilidad generalmente aceptados en la preparación de
reportes de contabilidad para niveles de responsabilidad
donde el principio guía es “ Contabilidad”. La contabilidad
por niveles de responsabilidad, es definitivamente un
enfoque diferente a la acumulación de costos con un
cambio en el énfasis del costeo de productos a la
evaluación del desempeño.
DEFINISIÓN
La contabilidad por niveles de responsabilidad
es un sistema diseñado para acumular y
reportar costos a través de niveles individuales
de responsabilidad. Cada área de supervisión
se encarga tan sólo de los costos por los cuales
es responsable y sobre los cuales tienen
control.
 CENTROS DE RESPONSABILIDAD
Cuando una organización se divide en segmentos
con gerentes que tienen responsabilidad sobre
áreas especificas, estas áreas segmentadas son
conocidas como centros de responsabilidad.
Tres tipos de centros de responsabilidad:
2. Centro de costo.
3. Centro de utilidad.
4. Centro de inversión.
 CENTRO DE COSTO
Es un segmento de una organización al cual le
ha sido asignado solamente el control sobre la
incurrencia de costos. Un centro de costos no
tiene control sobre las ventas o actividades de
mercadeo.
 CENTRO DE UTILIDAD
Es un segmento de una organización al cual le
ha sido asignado el control sobre ambos, la
gerencia de ingresos y la incurrencia de costos.
 CENTRO DE INVERSION
Difiere de un centro de utilidad en que aquél
tiene control no solamente sobre la generación
de ingresos y la incurrencia de costos, sino
también sobre la adquisición de activos del
centro de inversión.
INFORMES DE CONTABILIDA POR NIVELES
DE RESPONSABILDAD
Los informes de contabilidad por niveles de
responsabilidad se preparan según los niveles
de responsabilidad indicados en el
organigrama. En cada nivel se listan los costos
directos incurridos por el gerente de la unidad
y luego se muestran los costos incurridos por
cada uno de los gerentes subalternos de la
unidad.
EJEMPLO DE UN INFORME
BASES DE LOS BUENOS INFORMES
 Adaptar el informe al que lo recibe: Indagar lo que el gerente desea y
cómo lo puede emplear. Suministrar más detalles para los niveles más
bajos y datos más resumidos.
 Adaptar el informe al organigrama: Disponer de informes individuales
para cada nivel de la organización.
 Mantener el numero de informes en un mínimo: Tener seguridad de
que cada informe es utilizado y que satisface un propósito especifico.
 Elaborar informes oportunos: Determinar si el informe debe elaborarse
diaria, semanal o mensualmente.
 Utilizar informes de actuación: Utilizar la técnicas de actuación que
motivan a la gerencia a tomar una acción correctiva.
 Incluir tan sólo datos esenciales: Dar énfasis a los elementos
importantes; agrupar las partidas menos importantes en totales
significativos.
 Publicar informes con anticipación: Hacer informes tipo relámpago
cuando sea práctico; organizar el sistema contable para facilitar los
informes; no dejar transcurrir mucho tiempo para ejecutar cortes.
 Recalcar la responsabilidad: Adaptar los datos al nivel de
responsabilidad. La responsabilidad individual debe se clara.
 Recalcar la responsabilidad: Adaptar los datos al nivel de responsabilidad.
La responsabilidad individual debe se clara.
 Estandarizar la presentación, los formatos, etc.: El estilo de presentación
debe ser consistente. Utilizar formatos, tamaño, papelería, etc.,
convencionales.
 Simplificar y clarificar: Expresar los hechos concisamente, disponer los datos
en secuencia lógica; interpretar datos significativos; utilizar títulos cortos;
emplear unidades físicas así como dólares.
 Indicar comparaciones, razones, tendencias, etc.: Comparar los datos del
periodo y los acumulados contra los datos presupuestados y los del año
pasado; emplear el principio de excepción, indicar las variaciones favorables o
desfavorables.
 Hacer el sistema flexible: Revisar los informes en lo que respecta a garantía
de condiciones, cambiar el énfasis cuando sea necesario, publica informes
especiales, si se requieren.
 Tener en cuenta el costo: Evitar duplicidad en los datos; obtener datos a
través del proceso contable regular; investigar métodos alternos de
presentación, reproducción, etc. Para reducir costos.
 Utilizar ayudas visuales: La Presentación visual ahorra tiempo a la gerencia;
las relaciones y tendencias son más claras que la presentación estadística;
tener en cuenta las ventajas de cada tipo de gráfica; emplear indicadores de
tendencia, diarios, semanales.
 Controlar la distribución: Tener certeza de que los responsables individuales
obtienen su informe; fijar la responsabilidad de la distribución de los informes;
mantener el registro de la distribución a la fecha
 COSTOS CONTROLABLES
Los costos controlables son aquéllos sobre los
cuales pueden ejercer influencia directa los
gerentes de unidad en un periodo dado de
tiempo. En la mayoría de casos, el control por lo
general no es responsabilidad total de una sólo
persona; en la mayoría de empresas existen
diferentes grados de influencia de otras
personas. Se puede afirmar que todos los costos
en controlables a algún nivel y en algún
momento.
 COSTOS EN LOS DEPARTAMENTOS DE
SERVICIOS
Los costos incurridos por los departamentos de
servicios, por lo general tienen que ser
distribuidos en los departamentos de producción
con el objeto de obtener unos costos del
producto más adecuados. Se debe tener presente
que la contabilidad por niveles de
responsabilidad se debe aplicar tanto a los
departamentos de servicios como a los
departamentos de producción.
CASOS RELEVANTES E
INGRESOS EN LA
TOMA DE DECSIÓN A
 papel del contador
gerencial

Etapa 1: el contador gerencial

debe diseñar un sistema de
información y control que sea apto
para detectar e identificar
problemas.
Etapa 2: el contador gerencial
debe determinar si existe los
modelos de ordenes de compra
o un modelo de orden especial,
son los más apropiados.
Etapa 3: El contador gerencial
debe determinar la lista de todos
los cursos de acción alternativos
viables.
Etapa 4: La inclusión de un ítem
irrelevante o la omisión de un ítem
relevante puede llevar a una
decisión errónea.
Etapa 5: El contador gerencial
prepara un informe donde la
información de las cuatro etapas
anteriores se lleva agrupada y
resumida para la gerencia.
Etapa 6: El contador gerencial
debe proveer un proceso de
evaluación posterior a la
decisión.
Datos Relevantes
Los datos relevantes son las
entradas informacionales provistas
por los contadores gerenciales.
Generalmente los datos relevantes
están constituidos por costos
relevantes e ingresos que podrían
ser considerados por quien toma la
decisión.
 Formatos
alternativos de
informe
vInforme del costo total
vInforme de costos diferencial
vInforme de costo de
oportunidad
 Problemas
comunes en la
toma de decisión
ØAceptar una orden especial.
ØHacer o comprar.
ØEliminar un producto
ØMezclar un producto o servicio;
única restricción.
ØVender o procesar más allá del
costo conjunto.
 Decisión de Hacer o
Comprar:
Cuando existe equipo, espacio y/o mano de
obra ociosa, la gerencia tiene la posibilidad
de escoger entre producir partes
internamente o comprarlas a un proveedor
externo. Esta elección es conocida como la
 Para la opción de compra se deben de tener
en consideración diversos gastos como por

•Transporte
•Recepción
•Seguro
•Costos de Pedido, etc.

Para la opción de hacer se deben de tener

en consideración diversos gastos como por

•Materiales Directos
•Mano de Obra
•Costos Indirectos de Fabricación Variables
Ejemplo: La compañía Pam está considerando hacer su propia
pieza de motor, la cual se adquiere corrientemente a Q20.50 la
unidad. Este precio de compra no incluye los costos de pedido,
recepción, inspección, los cuales la Pam estima que sean de
Q2.00 por unidad. La empresa piensa que puede fabricar las
6,500 unidades requeridas a un precio más bajo que el precio del
proveedor. Los costos relevantes tanto para producir como para
comprar son los siguientes:

Análisis del Costo diferencial para 6500 piezas

de motor
Solución: Supongamos que las instalaciones de Pam
permanecen ociosas si no fabrica las piezas de motor; la
compañía incrementaría el total de sus ingresos en Q8125.00 por
año haciendo el componente en vez de comprarlo. Si se supone
que la Pam podría usar su capacidad ociosa para manufacturar
un nuevo producto en vez de producir las piezas de motor, el
ingreso relevante del nuevo producto debe considerarse como
un costo de oportunidad de decisión. Supongamos que los datos
de costos e ingresos estimados por bastidores (un nuevo

Análisis del costo diferencial para 4800 bastidores (base costo

total)
 Análisis del costo de oportunidad de hacer o
comprar

La Firma se beneficiaría en Q11,075.00 si elige comprar las 6500

piezas de motor y adicionar el nuevo producto (bastidores) más
bien que sólo fabricar las piezas de motor.
Decisión de Eliminar un Producto
Cuantitativamente, una línea de producto sería
eliminada si la reducción o (ahorros) en los costos
exceden a los ingresos perdidos.
Ejemplo: la compañía Jomy fabrica productos para el cuidado del cabello; está considerando
eliminar su producto de enjuague final, que parece no ser rentable. Utilizando la siguiente
información acerca de tres productos de la compañía, determine si el producto de enjuague al final
debería descontinuarse:
Solución: Del anterior estado de ingresos parece que
debe eliminarse el producto de enjuague final; la
compañía ahorraría Q21,000.00 al año. Sin embargo,
un análisis del costo diferencial nos conduce a una
conclusión completamente diferente:

Análisis de costo diferencial de eliminar el producto de

enjuague final
Decisión de Mezclar un Producto o
Servicio.

Si una compañía produce múltiples productos

usando instalaciones independientes para cada
producto, no se enfrenta a un problema de
mezcla de producto. Un problema de mezcla de
producto resulta, sin embargo, cuando se
fabrican productos múltiples en una Instalación
común.
 Ejemplo: La MCL es una firma internacional de contadores públicos que
ofrece servicios en las siguientes áreas: Auditoria, Asesoría Tributaria, y
Servicios de Asesoría Gerencial (SAG). Los costos e ingresos relevantes para
cada tipo de compromiso se dan a continuación:

*Margen de Contribución / Ingreso

Una inspección más cercana de los datos relevantes parece

sugerir que la asesoría tributaria es preferible a la auditoria o a la
SAG, debido a que es mayor el retorno por quetzal de ingreso.
A fin de utilizar mejor la mezcla de producto o servicio,
modelo de limitación o restricción única, los siguientes
pasos son necesarios:

•Producir o dar servicio tanto como pueda vender el

producto o servicio cuyo margen de contribución por
unidad de recurso escaso sea el más alto.

•Si cualquier Recurso escaso restante, producto o

servicios tanto como pueda vender o servir, cuya
contribución por unidad de recurso escaso es el
segundo más alto.

•Repita el paso 2 tan frecuentemente como sea

necesario hasta que la cantidad de recursos hayan sido
consumidos o los productos o servicios no adicionales
Supongamos que la firma de contadores públicos MLC tiene un total de
10000 horas nivel senior. En promedio, la auditoria requiere 50 horas, la
tributaria 40 horas la SAG 100 horas. Las ventas proyectadas indican que el
número máximo de compromisos de auditoria serán iguales a 120,
compromisos de tributaria serán igual a 80, y compromisos SAG serán
iguales a 50. Idealmente, a la MLC le gustaría aceptar todos los
compromisos pero no está en capacidad de hacerlo debido a la grave
escasez de recursos que confronta la firma. Siguiendo los tres pasos
bosquejados anteriormente, la mezcla óptima puede calcularse como
Decisión de Vender o Procesar
Adicionalmente en Costos Conjuntos
Productos Conjuntos. Son el resultado de un
proceso de producción único que genera dos o
más productos principales. Los productos
conjuntos se encuentran frecuentemente en
industrias que tiene proceso común de materias
primas.
Ejemplo: Patricia Martínez dirige una granja forestal sobre la costa oeste.
El costo de corte, transporte y proceso inicial es de Q12,000.00 por corte
de árboles. Los troncos de los árboles son recortados para remover la
corteza y cuadrar los trozos de madera, hasta que puedan cortarse en
tablas. La señora está vendiendo sus productos forestales en el punto de
separación, pero se considera la acción de procesarlos adicionalmente. El
precio de venta y los costos necesarios, para evaluar la política de
producción de Patricia Martínez son como sigue:

*El ingreso de ventas relevantes si se procesa adicionalmente menos el ingreso de ventas en el punto de
separación.
**El ingreso de ventas incremental menos el costo de proceso adicional
Solución. Para este análisis los Q12,000.00 de costo del proceso inicial
son un costo irrelevante. La decisión de hacer el proceso adicional
puede tomarse examinando la columna 5. Patricia vendería la corteza
en el punto de separación mientras que procesarla adicionalmente
disminuiría las utilidades de la firma en Q300.00. Sin embargo, los otros
dos productos del proceso conjunto será procesados adicionalmente
puesto que incrementarías las utilidades en Q1,400.00 (Q1,200.00 +
Q200.00) por corte de árboles. Usando los datos del problema de
Patricia, se podría preparar el siguiente análisis:
 La compañía Pozo produce dos productos conjuntos -Tocino y
Jamón- de una misma materia prima (carne de cerdo). Los costos
conjuntos son igual a Q50,000.00 con los siguientes datos
adicionales:

Si un contador gerencial fuese a analizar los hechos de este

problema de la misma manera como el problema anterior, una
decisión incorrecta de no emprender el proceso conjunto tendría los
siguientes resultados:
El análisis apropiado de los hechos de este problema guiará a la decisión
correcta para emprender el proceso conjunto, así:
Costos del Error de Predicción
Desde la perspectiva del contador gerencial, la
identificación y el cálculo de los costos e ingresos
relevantes constituye la más importante
contribución que puede hacer en el proceso de
toma de decisión.
Ejemplo: El almacén Sor vende un producto desechable. El precio de
venta de Q50.00 por unidad ha sido basado en las compras y ventas
esperadas iguales a 100,000. El costo variable solamente es el precio
de compra y se espera sea de Q35.00 por unidad. Los costos fijos para
el período se espera que sean de Q1,000,000.00. Preguntamos, para
calcular el costo de error de predicción, si se compraron 100,000
unidades pero únicamente se vendieron 80,000 unidades. El precio de
venta habría sido colocado igual a Q53.00 por unidad a un nivel de
80,000 unidades.

Costos que han sido incurridos e ingresos que han sido ganados basados en información correcta.

Costos e ingresos reales basados en información incorrecta.

La siguiente solución para el almacén Fantasía ilustra una falla
para calcular apropiadamente un costo de error de predicción:

Costos que debían haber sido incurridos e ingresos que debían haber sido
ganados con base en condiciones óptimas.

Costos e ingresos reales basados en información

incorrecta.
 Evaluación del
Desempeño de UN
CENTRO de
Responsabilidad
 Bases de la Evaluación
•Los resultados en la operación del período anterior deben ser
comparados con los resultados del presente período para
evaluar actividad entre los dos períodos.

•Los resultados de la operación del período actual deben ser

comparados con los del mismo período de otro centro de
responsabilidad similar de la misma empresa, para evaluar el
desempeño intra empresa.

•Los resultados operativos del período actual de un centro de

responsabilidad debería ser comparados con los de otro
centro de responsabilidad similar de una compañía de la
competencia, provistos de información que podría estar
disponible, para evaluar el desempeño entre compañías.
 Evaluación del Desempeño
de un Centro de Costos

Un centro de costos es un segmento de una

organización descentralizada al que se ha asignado
(delegado) el control sobre la incurrencia de los
costos.
 Toma de Decisiones

La toma de decisiones en un centro de costos está

restringida al impacto sobre el costo total y unitario
controlable de las diferentes alternativas de acción
que la administración presenta en consideración para
alcanzar.
 Evaluación del Desempeño
de un Centro de Utilidad

Un centro de utilidad es un segmento de una

organización descentralizada cuyo control ha sido
asignado (delegado) sobre la generación de ingresos
y la incurrencia de los costos.
 Toma de Decisiones

Hemos utilizado precisamente un estado de ingresos

controlable para propósitos de evaluación del
desempeño. El formato y los conceptos
fundamentales se han basado en los principios de
comportamiento del costo y en los conceptos de
costeo relevante.
 Evaluación del Desempeño
de un Centro de Inversión

Un centro de inversión es un segmento de una

organización descentralizada que ha sido asignada
(delegada) para el control sobre la generación de
Ingresos, la incurrencia de los costos y la adquisición
de los activos del centro de inversión.
 Retorno Sobre la Inversión
El RSI es utilizado generalmente para hacer
comparaciones entre proyectos competitivos de corto
plazo en la determinación de cual es la más favorable
inversión. Así, el RSI puede utilizarse como una
técnica efectiva de planeación o como una técnica de
control.
Rotación de la Inversión y la
Razón de utilidades
(Margen)
La rotación de la inversión es el porcentaje de los
ingresos generados en relación con el monto
empleado de los activos totales.

La Razón de utilidades muestra la total importancia

del ingreso-costo-utilidad
Debilidades y Fortalezas
del RSI
 Fortalezas
•Puede dirigir y simplificar los esfuerzos de los directores
de centros de inversión en la maximización del ingreso
controlable relativo a los activos controlables.

•Puede servir como base para medir la actuación de los

centros de inversión en la utilización de los recursos bajo
un control (Vía rotación de la inversión).

•Puede servir como base para medir la actuación de los

directores de los centros de inversión en el control de los
costos con relación a los ingresos (Vía razón de utilidades).

•Puede proveer un incentivo (posiblemente enlazado a un

plan de bonos) para utilizar al máximo los activos
controlables existentes y para adquirir solamente aquellos
recursos adicionales que incrementarán el RSI.
 Debilidades
•El RSI proyectado al comienzo del período puede ser
determinado irrealmente alto, lo cual podría disminuir los
incentivos del centro de inversión.
•Puede causar conflicto fácilmente entre los incentivos
individuales de los administradores del centro de inversión con
los de toda organización generando baja congruencia.
•Los administradores del centro de inversión pueden estar
renuentes a adquirir activos adicionales cuyo RSI sea más alto
que el RSI de toda la empresa pero más bajo que el RSI de los
centros de inversión.
•Los administradores de los centros de inversión pueden adquirir
activos adicionales cuyo RSI es más bajo que el RSI de toda la
empresa pero más alto que el del centro de inversión.
•Los administradores de los centros de inversión pueden tomar
decisiones de corto plazo que incrementan su RSI (tal como una
disminución intencional de los gastos discrecionales necesarios
en reparación y mantenimiento de maquinaria) pero estas
acciones son, en el largo plazo, lo mejor para los intereses de la
compañía.
 Ingreso Residual
Bajo este método, el desempeño se mide por el valor
residual del ingreso antes que por la tasa de retorno. El
ingreso residual de un centro de inversión es igual a su
ingreso controlable menos su costo tipo oportunidad.
 Valuación y Asignación de
Activos Controlables
Existen tres de los métodos siguientes:

•Costo Original
•Valor Neto en Libros
•Costos de Remplazo
Toma de Decisiones
en los centros de
Inversión
Gracias por su
Atención.