ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

FACULTATEA DE MANAGEMENT
MASTER

REPROIECTAREA MANAGERIAL A
S.C. MECANICA S.A.
- STUDIU DE CAZ -

BUCURETI
2013

CUPRINS
CUPRINS..........................................................................................................................................................3
CAPITOLUL I....................................................................................................................................................5
ANALIZA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE..............................................................................5
1.1.Analiza subsistemului economico- financiar...............................................................5
a.Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaz. .6
b.Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz...7
1.2.Analiza sistemului de management.............................................................................8
1.2.1. Subsistemul metodologico- managerial..................................................................8
a.Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz. .8
b.Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz...9
1.2.2. Analiza subsistemului decizional............................................................................9
a.Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului decizional. .10
b.Stabilirea principalelor puncte forte ale subsistemului decizional...11
1.2.3. Analiza subsistemului informaional.........................................12
a.Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului informational
13
b.Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz. 14
1.2.4. Analiza subsistemului organizatoric......................................................................14
a. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz
14
b. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz 15
1.2.5.Analiza domeniului resurselor-umane.......................................16
a. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz
17
b.Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz. 18
1.2.6.Analiza domeniului comercial....................................................18
a. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz
18
b. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz 18
1.3.Formularea de recomandri.......................................................................................19
CAPITOLUL II.................................................................................................................................................22
REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT.....................22
2.1.Reproiectarea subsistemului metodologic-managerial..............................................22
a.Stabilirea obiectivelor......................................................................22
2.2.Reproiectarea subsistemului decizional....................................................................24
2.3.Reproiectarea subsistemului informaional...............................................................25
2.4.Reproiectarea subsistemului organizatoric................................................................26
ANEXE............................................................................................................................................................25
HARTA PROCESELOR..................................................................................................................................26
FIA NEVOILOR DECIZIONAL- INFORMAIONALE...................................................................................28
TABLOUL DE BORD PENTRU MANAGERUL GENERAL............................................................................29
Fia postului pentru DIRECTORUL GENERAL..............................................................................................30

CAPITOLUL I
ANALIZA VIABILITII ECONOMICE I MANAGERIALE
Metoda diagnosticrii presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a. Stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de managementul de
nivel superior al societii comerciale (Consiliul de Administraie, Director General, Directori executivi).
Delimitarea corect a domeniului este deosebit de important ntruct are influene directe asupra calitii
diagnosticului.
Aceasta etap cuprinde, la rndul ei, urmtoarele faze:
- Succinta prezentare a firmei;
- Culegerea i sistematizarea datelor.
Succinta prezentare a firmei, n ansamblul su cuprinde: denumire societate, act normativ de
nfiinare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producie i vnzare;
particulariti ale relaiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori i clieni
Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor i informaiilor relevante
pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Pentru diagnosticarea general datele sunt culese i
sistematizate pe domenii ale societii: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, resurse umane, financiarcontabil i managerial.
b. Documentarea preliminar
n cadrul documentrii preliminare se culege ansamblul de informaii cu caracter economic, tehnic,
uman, managerial privitoare la domeniul investigaiei.
1.1. Analiza subsistemului economico- financiar
Tabelul nr. 1
Nr.
crt.

Indicator

UM

0
1
2
3
4
5
6
7
8

1
Cifra de afaceri
Venituri totale
Capital propriu
Cheltuieli totale
Fond de salarii
Numar de salariati
Productivitatea muncii
Salariul mediu

2
Mil. lei
Mil. lei
Mil. lei
Mil. lei
Mil. lei
Nr.
Mil.Lei/salariat
Mil. Lei/an

Nivelul
anului
t-2
3
63880
66614
34646
77743
23786
2463
25935.9
9.65

Perioada t-1/t-2
ICa>IFs>INs
241.43%>160.94%>95.33%
IW>ISm
253.25%>168.91%
Perioada t/t-1
ICa>IFs>INs
110.42%<116.75%>93.31%
IW>ISm
118.34%<125.15%
4

Nivelul
anului
t-1
4
154226
155667
160886
143730
38283
2348
65684
16.3

Nivelul
anului
t
5
170310
180650
157280
176337
44696
2191
77731.6
20.4

I t-1/t-2

I t/t-1

6
241.43%
233.68%
464.37%
184.87%
160.94%
95.33%
253.25%
168.91%

7
110.42%
116.05%
97.75%
122.68%
116.75%
93.31%
118.34%
125.15%

Se ntocmete o list cu simptomele semnificative- pozitive i negative (tabelul nr. 2).

Tabelul nr. 2
Nr.
crt.
0

1.

2.

3.

4.

Simptome pozitive

Simptome negative

Observaii

1
Realizarea de investiii pe tot
parcursul perioadei analizate, cu
efecte asupra calitatii produselor,
perceptiei angajatilor asupra
sanselor de supravietuire in viitor a
firmei etc.

n anul t-2 rezultatul brut a fost negativ, ca urmare

a creterii cheltuielilor fa de venituri.

Creterea cifrei de afaceri:

- de 2.41 ori n anul t-1 fa de anul
t;
- de 1.10 ori n anul t fa de anul t1.
Aceasta cretere este influenat
de creterea valorii de producie

Creterea cheltuielilor totale:

- cu 184.87% n anul t-1 fa de anul t-2;
- cu 122.68% n anul t fa de anul t-1.
Aceste creteri ale cheltuielilor au fost nregistrate
datorit creterii cheltuielilor cu personalul, a
impozitelor i taxelor, a diferenelor nefavorabile
de curs valutar la importul de materii prime, piese
schimb etc.

Creterea veniturilor:
- n anul t-1 cu 233.68% fa de
anul t-2;
- n anul t cu 116.05% fa de anul
t-1.
Creterea capitalului propriu:
- n anul t-1 de cu 464.37% fa de
anul t-2;
- n anul t cu 97.75% fa de anul t1

Scderea numrului de salariai de la 2.463

muncitori n anul t-2 la 2.348 n anul t-1, respectiv
la 2.191 n anul t.

La analiza cifrei de afaceri,

nivelul stocurilor i valoarea
facturilor emise i nencasate
au influen negativ asupra
cifrei de afaceri, ns nu
influeneaz tendina de
cretere a acesteia datorit
preurilor (produciei valorice).

a. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr. 3
Nr.
crt.
0

Puncte slabe
1

Termen de
comparaie
2

1.

Situaia economico-financiar
de ansamblu negativ:
societatea a nregistrat valori
reduse sau chiar negative ale
profitului n perioada analizat
(EF S1)

Situaia principalului
concurent

2.

Nivel redus al ratelor

rentabilitii
(EF S2)

Cerinele
managementului
financiar

Cauze principale

Efecte

Observaii

4
Nerealizarea
programului de
investiii al firmei
Nevoia de a realiza
mprumuturi
bancare pentru
stabilizarea situaiei
pe termen mediu i
scurt
Nerecompensarea
stakeholderilor la
nivelul ateptrilor
Viteza de rotaie a
activelor circulante
este n continu
scdere
Nerealizarea
cerinelor sistemului
motivaional
Nerecompensarea
stakeholderilor la
nivelul ateptrilor
Greuti n
dezvoltarea
societii

- Nivel de dotare tehnic

necorespunztoare
(uzur fizic i moral
ridicat, ceea ce
genereaz timpi de
pregtire-ncheiere mai
mari i numr de revizii
mai ridicate)
-Cheltuieli mari
nregistrate la nivelul
societii
- Lipsa de preocupare a
managementului fa de
situaia financiar a
societii

Indicatorii de eficien
sunt rezultatul unor
indicatori de eforturi sau
efecte despre care s-a
vorbit anterior

Nr.
crt.
0

3.

4.
5.

6.

Puncte slabe
1

Dinamica productivitii muncii

este mai mic dect dinamica
salariului mediu n perioada
t/t-1
118.34%<125.15% (EF S3)

Creterea cheltuielilor totale

cu 184.87% n anul t-1
(EF S4)
Creterea cheltuielilor totale
cu 122.68% n anul t
(EF S5)

Nerespectarea corelaiei
ICa>IFs>INs n anii t-1/t-2
(EF S6)

Termen de
comparaie
2
Cerinele
managementului
financiar - nivelul
normal al acestei
corelaii: IW I S
unde:

W
IW = t ,
Wt 1
S
IS = t
S t 1
Situaia din anul
t-2
Situaia din anul
t-1

Cauze principale

Efecte

Observaii

W =

Creterea salariilor
Putere de negociere
ridicat a sindicatelor
Management populist,
orientat spre
prentampinarea
conflictelor

Creterea
cheltuielilor cu
salariile n total
produs, deci
reducerea profitului

- Creterea salariilor
- Creterea investiiilor

- Diminuarea
profitului
- Reducerea
rentabilitii
costurilor

- Scderea calitii
produselor
- Nivel de uzur moral
ridicat a produselor

Cerinele
managementului
financiar

Scderea eficienei
i eficacitii
organizationale

Ca
N sal

unde:
- Ca este cifra
de afaceri
- Nsal este nr.
salariati

ICa indicele
cifrei de
afaceri
IFs indicele
fondului de
salarii
INs indicele nr.
de salariai

b. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr. 4
Nr.
crt.
0

1.

2.

3.
4.

Puncte forte
1

Respectarea corelaiei
ICa>IFs>INs
n perioada t-1/t-2
241.43%>160.94%>95.33%
(EF F1)

Respectarea corelaiei n
perioada t-1/t-2
253.25%>168.91%
(EF F2)

Amplificarea lichiditii
pariale
(EF F3)
Amplificarea solvabilitii
firmei

Termen de
comparaie
2

Cerinele
managementului
financiar

Nivelul normal al
acestei corelaii:
IW I S unde:

Wt
,
Wt 1
S
IS = t
S t 1

IW =

Cerinele
managementului
financiar
Cerinele
managementului

Cauze principale

Efecte

Observaii

3
- Atenia acordat de
management acestui
domeniu
- Existena unei piee de
desfacere
corespunztoare
- Scderea numrului de
salariai
- Pstrarea costurilor sub
control

- Inflaia
- Scderea numrului de
angajai

Atenia acordat de
management acestui
domeniu
Atenia acordata de
management acestui

- Creterea profitabilitii
- Amplificarea motivrii
- Creterea calitii produselor
- Creterea eficienei i
eficacitii organizaionale

Utilizarea eficient a
capacitilor de producie

Asigurarea supravieuirii firmei

pe termen scurt
Asigurarea supravieuirii firmei
pe termen scurt

(EF F4)

financiar

domeniu

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru sistemul ECONOMICO- FINANCIAR

Nr. crt.

Denumirea punctelor forte i slabe

Nivel de evaluare

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

EF S1
EF S2
EF S3
EF S4
EF S5
EF S6
EF F1
EF F2
EF F3
EF F4

Coeficient de
importan
3

1
1
1
1
1
1
4
4
3
3

Tabelul nr. 5
Coeficient
ponderat
4

0.15
0.15
0.15
0.1
0.1
0.05
0.05
0.1
0.1
0.05
1

0.15
0.15
0.15
0.1
0.1
0.05
0.2
0.4
0.3
0.15
1.75

1.2. Analiza sistemului de management

1.2.1.

Subsistemul metodologico- managerial

a. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr. 6
Nr.
crt.
0

Puncte slabe
1

1.

Managementul prin obiective

este utilizat la un nivel empiric,
n principal prin existena listei
de obiective
(MAN S1)

2.

Gradul de completitudine la
managementul prin bugete
concretizat doar la elaborarea,
realizarea i urmrirea BVC
(MAN S2)

3.

Neutilizarea unor metode

manageriale moderne de tipul
metodelor de stimulare a
creativitii
(MAN S3)

4.

Neutilizarea unui traseu

metodologic riguros n ceea ce

Termen de
comparaie
2

Cerinele
managementului
tiinific

Cauze principale

Efecte

Observaii

3
- Lipsa de cunotinte
manageriale ale
managerilor firmei
- Utilizarea cu
superficialitate a
metodologiilor de
management (prin
obiective sau bugete)
Tratarea bugetului ca un
simplu instrument
contabil
Lipsa de incredere a
managementului in acest
sistem managerial
modern
Lipsa de incredere a
managementului in acest
sistem managerial
modern;
Nivel de cunostinte
redus in domeniu;
Specificul domeniului
impieteaza asupra
performantelor acestor
metode moderne
Lipsa viziunii si a
cunostintelor de

Lipsa de rigurozitate
Inexistenta autonomiei
decizionale i operaionale
Lipsa delimitrii costurilor pe
compartimente funcionale i
operaionale

Scaderea rigurozitatii
urmaririi obiectivelor;
Parametrul oportunitatea
deciziilor are de suferit

Scaderea atractivitatii
sarcinilor executate;
Demotivarea angajatilor ca
urmare a neluarii in
considerare a opiniilor
acestora;
Scaderea eficientei si
eficacitatii organizationale
Scaderea eficientei si
eficacitatii organizationale;

Nr.
crt.

Termen de
comparaie

Puncte slabe
privete corelarea dintre
sistemele si metodele utilizate
n organizaie
(MAN S4)

Cauze principale

Efecte

Observaii

specialitate;
Schimbarile care au loc
frecvent in componenta
esaloanelor de
management de nivel
superior

Bulversarea angajatilor si a
proceselor in care acestia
sunt implicati

b. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr. 7
Nr.
crt.
0

Puncte forte
1
Folosirea unui numr ridicat
sisteme de management:
management participativ,
management prin obiective,
management prin bugete,
precum i tehnici i metode:
diagnosticarea, sedina,
tabloul de bord, delegarea
(MAN F1)

1.

2.

Managementul participativ
este exercitat prin intermediul
AGA i CA
(MAN F2)

3.

Utilizarea unor metode

manageriale clasice de tipul
sedinta, delegarea,
diagnosticarea, tablou de bord
(MAN F3)

Termen de
comparaie
2

Cerinele
managementului
tiinific

Cauze principale

Efecte

Observaii

Implicarea activ i
responsabil a
conducerii n
promovarea i utilizarea
unor instrumente
manageriale evoluate

- Creterea gradului
de fundamentare a
deciziilor strategice
- Utilizarea mai
bun timpului de
munc al
managerilor

Cerintele legale in
vigoare (Legea 31/1990)

Preocuparea
managementului pentru
acest domeniu;
Cunostintele de
specialitate in domeniu

- Creterea gradului
de fundamentare a
deciziilor strategice
- Amplificarea
eficientei si
eficacitatii
manageriale
- Creterea gradului
de fundamentare a
deciziilor strategice
- Amplificarea
eficientei si
eficacitatii
manageriale

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul Metodologic-Managerial

Nr. crt.

Denumirea punctelor forte i slabe

Nivel de evaluare

0
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

1
MAN S1
MAN S2
MAN S3
MAN S4
MAN F1
MAN F2
MAN F3

2
1
1
2
2
4
3
3

Coeficient de
importan
3
0.2
0.1
0.1
0.2
0.2
0.1
0.1
1

1.2.2.

Tabelul nr. 8
Coeficient
ponderat
4
0.2
0.1
0.2
0.4
0.8
0.3
0.3
2.3

Analiza subsistemului decizional

Lista deciziilor adoptate de ctre managementul de nivel superior este prezentat n tabelul nr. 2 din
materialul iniial.
8

Directorul economic, directorul tehnic, directorul comercial iau decizii privind activitatea ntreprins de
ei, dar numai cu acordul directorului general.
Deciziile privind achiziionarea de noi utilaje, repararea celor uzate sunt luate de ctre directorul
tehnic.
Directorul comercial ia decizii privind pia de desfacere, dei de cele mai multe ori directorul general
se ocupa de aceasta.
Datorit faptului c societatea se afla ntr-o situaie financiar precar, ambii directori ncearc s
obin ct mai multe contracte (datorit stocurilor mari de produse nevndute).
a. Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului decizional
Tabelul nr. 9
Nr.
crt.

Puncte slabe

Termen de
comparaie

Cauze
principale

Efecte

Observaii

Firma functioneaza intr-un

mediu stabil, anchilozat

Scaderea dificultatii
adoptarii deciziilor;
Costuri mai reduse
generate de
achizitionarea unor
instrumente
decizionalinformatice scumpe

Situatie generata
doar de informatiile
oferite in studiul de
caz. Cred ca aici
este o scapare a
autorului, in practica
moderna neputand
exista o asemenea
situatie

Fuga de responsabilitate a
managerilor; manifestarea la
un nivel ridicat a principiului
lui Peter;

Scaderea increderii
angajatilor in proprii
manageri;
Cultura si climat
organizationale
neorientate spre
performanta

1.

2.

3.

4.

5.

Pondere ridicata a
deciziilor certe (67%)
situatie rar intalnita in
practica la nivelul
managementului de
nivel superior. O
pondere redusa au
deciziile incerte (27%) si
de risc (6%) (DEC S1)
Pondere foarte redusa a
deciziilor strategice
(19%) in conditiile in
care deciziile sunt
adoptate in totalitate de
catre managementul de
nivel superior
(DEC S2)
Numarul extrem de
mare a decizilor
unicriteriale (100%)
(DEC S3)

Lipsa deciziilor de
coordonare
(DEC S4)

Ponderea ridicata a
deciziilor legate de
functia de organizare
(DEC S5)

Cerinele
managementului
tiinific

Lipsa de cunostinte in
domeniu a managerilor; lipsa
unor instrumente decizionalmatematice moderne
Specificul activitatii a condus
la ocuparea cu
preponderenta a posturilor de
management de catre
persoane cu profesiunea de
inginer. Aceasta impieteaza
asupra coordonarii
(comunicarii) la nivel de
organizatie;
Lipsa unor cursuri de
specialitate in domeniu

Specificul activitatii;
manifestarea principiului lui
Peter (managerii se poarta in
posturi de management ca si
cum ar fi executanti)

Scaderea
fundamentarii
stiintiifice a
deciziilor
Imposibilitatea
creerii echipei;
Existenta unei
distante intre
manageri si
executanti, cu
efecte negative
asupra
performantei
Tratarea
diferentiata a
functiilor
managementului
(fara a lua in
considerare pe cele
mai importantepreviziunea si
antrenarea) este de
natura sa creeze
probleme in

exercitarea actului
managerial
Mentalitatea invechita potrivit
careia conteaza doar ce
produci, nu si cum stii si poti
sa vinzi- clientul nu este
important; ocuparea
posturilor de management cu
preponderenta de catre
ingineri

6.

Pondere redusa a
deciziilor in domeniul
functiunii comerciale
(3%)- abordare
dezechilibrata a
deciziilor pe functiuni
ale firmei (DEC S6)

7.

Pondere ridicata a
decizilor in domeniul
resurse umaneabordare dezechilibrata
a deciziilor pe functiuni
ale firmei (DEC S7)

Atitudinea populista a
managerilor; manifestarea
prinicpiului lui Peter

8.

Nerespectarea
parametrului calitativ de
formulare
corespunzatoare a
deciziilor (DEC S8)

Lipsa cunostintelor de
specialitate; lipsa de interes a
managerilor

Scaderea calitatii
raportului firmaclient; degradarea
imaginii firmei pe
piata etc.
Scaderea eficientei
si eficacitatii
organizationale, ca
urmare a faptului
ca oamenii devin
mai importanti
decat deciziile in
sine
Creste
probabilitatea
aparitiei
deficientelor
informationale si a
dezorganizarii in
firma

b. Stabilirea principalelor puncte forte ale subsistemului decizional

Tabelul nr. 10
Nr.
crt.

Puncte forte

1.

Pondere ridicat a
deciziilor integrale (DEC
F1)

2.

Pondere ridicat (24%)

a deciziilor apartinand
functiilor de previziune
si antrenare (cele mai
importante functii ale
managementului) (DEC
F1)

Termen de comparaie

Cauze
principale

Efecte

Observaii

Nivel de pregatire
ridicat al
decidentilor

Cerinele managementului tiinific

Orientarea
factorilor de
decizie spre
aspectele
importante ale
proceselor
manageriale

Scaderea duratei de
implementare a deciziilor;
cresterea operativitatii
deciziilor (in principal a
celor tactice si curente)
Cresterea eficientei si
eficacitatii
organizationale;
anticiparea corecta a
problemelor aparute in
desfasurarea activitatii
(mai ales in acest context
de criza) si a nevoilor
angajatilor;

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul DECIZIONAL

Nr. crt.

Denumirea punctelor forte i slabe

Nivel de evaluare

0
1.
2.
3.
4.

1
DEC S1
DEC S2
DEC S3
DEC S4

2
2
1
1
2

10

Coeficient de
importan
3
0.1
0.1
0.5
0.5

Tabelul nr.11
Coeficient
ponderat
4
0.2
0.2
0.5
0.1

5.
6.
7.
8.
9.
10.

1.2.3.
Nr.
crt.
0

DEC S5
DEC S6
DEC S7
DEC S8
DEC F1
DEC F2

2
1
2
2
3
3

0.1
0.2
0.1
0.1
0.1
0.1
1

0.2
0.2
0.2
0.2
0.3
0.3
2.6

Analiza subsistemului informaional

Principiu

Coninut

2
Asigurarea de informaii complete, corecte
i n timp util pentru ntreaga organizaie si
evaluarea si compararea efectelor utilizrii
sistemului informaional cu costurile
generate de funcionarea sa

Tabelul nr. 12
Deficiene sau aspecte
pozitive
3

1.

Principiul asigurrii eficienei i

eficacitii informaionale i
organizaionale

2.

Principiul asigurrii unui timp

corespunztor de reacie
componentelor i ansamblului
sistemului managerial

Asigurarea reaciilor n timp real (viziunea

modern) a organizaiei la stimuluii si
externi

Principiu respectat

3.

Principiul corelrii sistemului

informaional cu sistemul decizional
organizatoric

Corelarea funcional cu sistemul

decizional i constructiv cu sistemul
organizatoric, ca premis a funcionrii
adecvate a managementului firmei

Inexistena unei concepii unitare a

sistemului informaional, situndu-se
departe de un management eficient;
funciile decizional i operaional
realizndu-se greu

4.

Principiul flexibilitii sistemului

informaional

5.

Principiul unitii metodologice a

tratrii informaiilor

6.

Principiul concentrrii asupra

abaterilor eseniale

7.

Principiul asigurrii de maximum de

informaii finale din fondul de
informaii primare

8.

Principiul subordonrii i funcionrii

sistemului informaional cerinelor
managementului organizaiei

Adaptarea parametrilor sistemului

informaional la condiiile externe i interne
firmei, modificarea caracteristicilor
sistemului informaional n conformitate cu
necesitile
n vederea asigurrii compatibilitii ntre
componentele informaionale i integrarea
deplin a informaiilor pe vertical
sistemului managerial este necesar
abordarea unitar a culegerii, transmiterii
i prelucrrii informaiilor
Transmiterea selectiv a informaiilor pe
verticala sistemului de management,
respectiv a informaiilor ce reprezint
abateri importante de la obiective, criterii,
mijloace
Valorificarea la maximum a informatiilor
primare prin folosirea unor proceduri
informationale afinate, selectate in functie
de cerinele proceselor de management
Obiectivele i cerinele specifice ale
sistemului informaional trebuie s asigure
corelaia cu obiectivele organizaiei

Principiu nerespectat

Coninutul, circuitul i modalitatea de

tratare a informaiilor a rmas
aceeai ca i cu muli ani n urm
n marea majoritate a situaiilor
sistemul informaional nu este bazat
pe anumite metode ci funcioneaz
inerial
Utilizarea ca instrument managerial
a bugetului duce la respectarea
partial a acestui principiu
Nerespectarea cerinelor
precedentelor principii, genereaza
vehicularea unei mari cantiti de
informaii
Principiu respectat

Fluxul de date (flow) circuitul informaional al documentelor este constituit din datele transmise ntre
dou procese. Fluxul de date este etichetat printr-un substantiv ce sugereaz informaia sau pachetul de
informaii transmise. Fluxurile sunt folosite n principal pentru a arta ordinea n care procesele sunt executate,
ns se observ o suprancrcare.

11

a. Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului informational

Tabelul nr. 13
Nr.
crt.

Puncte slabe

Termen de
comparaie

Cauze
principale

Efecte

Observaii

Cerinele
managementului
modern

Insuficiena fondurilor
de investiie pentru soft

Imposibilitatea de a satisface clienii cu

produse de ultim generaie, deci
scderea profitului

Cerinele
managementului
tiinific

Justificarea meninerii
unor subdiviziuni
organizatorice fr
utilitate operaional

Nu au efecte n privina deciziilor

1.

2.

Dotare cu tehnic de
calcul, softuri cu nivel
ridicat, ns vechi
(INF S1)
Gradul redus de
utilitate al
documentelor
informaionale (INF
S2)
Lungimea mare a
circuitelor
informationale
genereaza
predispozitia spre
aparitia distorsiunii,
filtrajului,
redundantei,
supraincarcarii (INF
S3)

Cerinele
managementului
tiinific

Apariia deficienelor informaionale

4.

Principiul corelarii
sistemului
informational cu
structura
organizatorica si
sistemul decizional
se respecta intr-o
masura redusa (INF
S4)

Cerinele
managementului
tiinific

In cadrul sistemului de
management al firmei
fiecare componenta nu
are roluri distincte care
se cer armonizate
pentru a se asigura
functionalitatea de
ansamblu a
managementului

Sistemul informational nu reuseste sasi indeplineasca pe deplin cele trei

functii majore in cadrul managementului
firmei: decizionala , operationala si
documentara. Necorelarile dintre
informatii, decizii si actiuni conduc la
cicluri decizionale foarte lungi.
Delimitarea insuficienta a atributiilor
subdiviziunilor organizatorice,
responsabilitatilor si competentelor pe
niveluri ierarhice , alimentarea cu
informatii nu intotdeauna de cea mai
buna calitate a posturilor de
management si executie genereaza
decizii si actiuni mai putin eficace.

5.

Nerespectarea
principiului
subordonarii
conceperii si
functionarii
sistemului
informational
cerintelor
managementului
firmei (INF S5)

Cerinele
managementului
tiinific

Sistemul de
management nu este
bine conturat

Inexistenta viziunii sistematice in ceea

ce priveste sistemul informational si
asigurarea cu datele si informatiile
necesare fiecarui post ( cantitativ ,
calitativ, structural)

6.

Nerespectarea
principiului obtinerii
de maximum de
informatii finale din
fondul de informatii
primite (INF S6)

Cerinele
managementului
tiinific

Lipsa tehnicii moderne

de calcul

7.

Principiul eficentei
sistemului
informational nu este
respectat dect

Cerinele
managementului
tiinific

Lipsa unui sistem de

indicatori care s
verifice acest lucru

3.

12

La nivel de societate si sectii exista o

mare cantitate de informatii primare ce
asteapata sa fie utilizata cu ajutorul
procedurilor si mijloacelor necesare in
obtinerea de informatii finale. In prezent
numai o parte a informatiilor poate fi
valorificata in decizii si actiuni datorita
Imposibilitatea verificrilor i a
controlului n acest domeniu

parial (INF S7)

b. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr. 14
Nr.
crt.

Puncte forte

Termen de comparaie

Cauze
principale

1.

Existenta unui numar mare

de documente formalizate,
tipizate (INF F1)

Documente netipizate

Interesul
managementului
firmei

2.

Existenta unor produse

software specializate (INF
F2)

Situaia principalilor concureni

Interesul
managementului
firmei

3.

Respectarea principiului de
subordonare a crearii
subsistemului informational
obiectivelor firmei (INF F3)

Documentele ce au doar
utilizare operaional (NIR etc.)

Interesul
managementului
firmei

Efecte

Observaii

4
Sistematizarea
sarcinilor de lucru
;Scderea costurilor
pe termen mediu i
lung/ salariat
Sistematizarea
sarcinilor de lucru
;Scderea costurilor
pe termen mediu i
lung/ salariat

Au efecte asupra
deciziilor luate n
realizarea obiectivelor

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul INFORMAIONAL

Tabelul nr. 15
Coeficient
ponderat

Nr. crt.

Denumirea punctelor forte i slabe

Nivel de evaluare

Coeficient de
importan

2
1
1
2
2
2
2
3
3
4

0.1
0.15
0.15
0.1
0.05
0.05
0.05
0.1
0.1
0.15
1

0.2
0.15
0.15
0.2
0.1
0.1
0.1
0.3
0.3
0.6
2.20

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

1.2.4.
a.
Nr.
crt.
0

1.

INF S1
INF S2
INF S3
INF S4
INF S5
INF S6
INF S7
INF F1
INF F2
INF F3

Analiza subsistemului organizatoric

Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz
Puncte slabe
1

Mod defectuos de
elaborare a fiselor
de post (ORG S1)

Termen de
comparaie
2

Cauze
principale
3

Cerinele
managementului
tiinific

Lipsa de cunotine n
domeniu a personalului din
domeniul resurselor umane
Interesele anumitor manageri
pentru meninerea statusquoului

13

Efecte

Tabelul nr. 16
Observa
ii
5

4
Scderea eficienei i
eficacitii organizaionale;
delimitare necorespunztoare
ntre sarcinile, competenele
i responabilitile fiecru
angajat;
Haos decizional i operaional

Nr.
crt.
0

1
Numar ridicat de
niveluri ierarhice
(ORG S2)

2.

Deficiente rezultate
din calculul ponderii
ierarhice medii intre
directorul general si
celelalte categorii
de manageri (ORG
S3)
Structura ierarhicfunctionala rigida,
fara posibilitatea
descentralizarii
decizionale si
operationale (ORG
S4)

3.

4.

5.

Pondere ridicata a
managerilor cu
pregatire tehnica in
total angajati (ORG
S5)

6.

Numar ridicat
(22,18%) a
personalului cu
pregatire de tip
generalist (ORG
S6)

b.
Nr.
crt.
0

1.

2.

3.

Termen de
comparaie
2

Puncte slabe

Cauze
principale
3
Meninerea structurii
organizatorice din perioada
comunist; Interesele
anumitor tipuri de manageri
pentru meninerea statusquoului

Situaia principalului
concurent

Teama managerului general

fa de proprii subordonai;
stilul i tipul de manager de
tip mn forte

Cerinele
managementului
tiinific

4
Apariia deficienelor
informaionale
Creterea perioadei de
adoptare a deciziilor

Supraaglomerarea bugetului
de timp al managerului

Meninerea structurii
organizatorice din perioada
comunist; Interesele
anumitor tipuri de manageri
pentru meninerea statusquoului

Cerinele
managementului
tiinific

Situaia principalului
concurent

Obiectul de activitate a firmei;

Lupta pentru putere existenta
la nivelul fiecarei firme

Situaia principalului
concurent

Nivel de salarizare redus;

Lipsa unui program de
pregatire a salariatilor;
Lipsa de interes a
managementului pentru
reglementarea situatiei

Observa
ii
5

Efecte

Scderea eficienei i
eficacitii organizaionale;

Scderea eficienei i
eficacitii organizaionale ca
urmare a numirii in poziii de
management a unor
persoane care nu au
neaprat legtur cu
domeniul respectiv
nrutirea culturii
organizaionale;
Predispoziia spre starea de
lucruri merge i aa datorit
persoanelor cu studii
generale

Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz

Puncte forte

Termen de comparaie

Corelarea dintre sistemul de

obiective si componentele
procesuale este efectuata
corect (ORG F1)

Cerinele managementului
tiinific

Existenta documentelor de
prezentare formalizata a
structurii organizatorice
(organigrama, fia postului)
(ORG F2)
Existena structurii
organizatorice de tip
ierarhic- functional
(ORG F3)

Cauze
principale
3
Reminisciene ale
vechii structuri
realizate n mod
profesionist
Interesul unor
manageri

Efecte
4

Tabelul nr. 17
Observa
ii
5

Creterea eficienei i
eficacitii
organizaionale

Cerinele managementului
tiinific

Obligativitatea
existenei lor

Creterea eficienei i
eficacitii
organizaionale

Criteriile managementului
tiinific

Interesul unor
manageri

Structura ierarhic
echilibrat

14

Nr.
crt.
0

4.

Puncte forte

Termen de comparaie

1
Existena celor 5 funciuni
de baz: cercetare
-dezvoltare, producie,
comercial, resurse-umane,
financiar-contabil
(ORG F4)

2
Criteriile managementului
tiinific

Cauze
principale
3

Observa
ii
5

Efecte
4

Obligativitatea
existenei lor pentru
buna desfurare a
activitii

Buna desfaurarea a
activitii

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul ORGANIZATORIC

Nr. crt.
0
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Denumirea punctelor forte i slabe

Nivel de evaluare

2
1
2
2
1
2
2
4
4
4
4

ORG S1
ORG S2
ORG S3
ORG S4
ORG S5
ORG S6
ORG F1
ORG F2
ORG F3
ORG F4

Coeficient de
importan
3
0.15
0.05
0.05
0.1
0.05
0.05
0.1
0.15
0.15
0.1
1

Tabelul nr. 18
Coeficient
ponderat
4
0.15
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
0.4
0.6
0.6
0.4
2.65

1.2.5. Analiza domeniului resurselor-umane

486

St. generale

1512

St. medii
193

St. sup.
0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Fig. 1. ncadrarea personalului n funcie de nivelul studiilor

1400
1200
1000
800
600
400
200
0

1323
Ec.
T.
137

As

52
Ec.

T.

As

Fig. 2. ncadrarea personalui cu studii medii n funcie de pregtire

(E=economice, T=tehnice, As=alte studii)
n ceea ce privete ncadrarea personalului cu studii medii, n funcie de pregtirea fiecruia, conform
figurii 2 reiese c 87.5% din acetia sunt cu studii tehnice, ceea ce reprezint un punct slab, deoarece doar la
pregtiri diverse pot fi luate deciziile cele mai bune.
15

90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000

77731.6
65684

25935.9

Niv. anul t-2

Niv. anul t-1

Niv. anul t

Fig. 3. Productivitatea muncii n perioada (t-2)t

190000
170000
150000
130000
110000
90000
70000
50000

170310

154226
63880
Niv. anul t-2

Niv. anul t-1

Niv. anul t

Fig. 4. Cifra de afaceri n perioada (t-2)t

190000
170000
150000
130000
110000
90000
70000
50000
30000
10000

154226
63880

170310

77731.6

65684

25935.9
Niv. anul t-2

Niv. anul t-1

Niv. anul t

Fig. 5. Comparaie ntre productivitatea muncii i cifra de afaceri

Dup cum reiese din figura 6, cifra de afaceri crete concomitent cu mrirea productivitii muncii.
25

20.4

20

16.3

15
10

9.66

5
0
Niv. anul t-2

Niv. anul t-1

Niv. anul t

Fig. 6. Salariul mediu la nivel de societate comercial

a.

Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr. 19

16

Nr.
crt.

Puncte slabe

Termen de comparaie

Cauze
principale

Efecte

Observaii

1.

ncadrarea personalui
cu studii medii pe profil
tehnic n procent
foarte mare
(RU S1)

87% profil tehnic fa de

9.065 profil eonomic i
3.44% alte studii

Obiectul de activitate al
firmei; manifestarea unor
interese specifice n ceea
ce privete procesul de
selecie i recrutare

Deciziile luate nu vor fi cele

mai bune datorit
nediversificrii pregtirilor
profesionale

b. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr. 20
Nr.
crt.

Puncte forte

Termen de comparaie

Cauze
principale

Efecte

Observaii

1.

Posedarea unei
resurse umane bine
calificate
(RU F1)

Criteriile managementului
tiinific

Nivelul educaional
specific domeniului
(exist coli de
pregtire n domeniu)

Organizarea i
structurarea n mod
eficient al salariailor
pe trepte ierarhice
optime

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru sistemul de RESURSE UMANE

Nr. crt.
0
1.
2.

Denumirea punctelor forte i slabe

Nivel de evaluare

2
2
4

RU S1
RU F1

Coeficient de
importan
3
0.5
0.5
1

Tabelul nr. 21
Coeficient
ponderat
4
1
2
3.0

1.2.6. Analiza domeniului comercial

a.

Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr. 22

Nr.
crt.

Puncte slabe

Termen de comparaie

1.

Stocurile au un nivel ridicat

(COM S1)

13.8% fa de cifra de
afaceri

2.

Vnzrile realizate au
valori mici n anul t
(COM S2)

Veniturile din vnzrile

nregistrate n t-1

b.

Cauze
principale

Efecte

Observaii

3
Concuren cu preuri
mai mici sau produse de
calitate mai bun

4
Scade productivitatea
muncii i rotaia
stocurilor

Concurena ofer preuri

mai avantajoase

Scderea profitului n
acest interval de timp

Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz

Tabelul nr. 23

17

Nr.
crt.
0
1.
2.
3.

Cauze
principale
3

Puncte forte

Termen de comparaie

Efecte

Observaii

1
Creterea productivitii
muncii (COM F1)
Creterea veniturilor (COM
F2)
Rata rentabilitii veniturilor
n cretere
(COM F3)

2
Valorile realizate n anii
precedeni
Veniturile nregistrate n
anii precedenti

Contracte ncheiate cu
succes

Creterea profitului i
a cifrei de afaceri

Valoarea nrtegistrat n
anul precedent

Eficiena sistemului
comercial

Creterea profitului

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru sistemul COMERCIAL

Nr. crt.
0
1.
2.
3.
4.
5.

Denumirea punctelor forte i slabe

Nivel de evaluare

2
1
1
4
3
3

COM S1
COM S2
COM F1
COM F2
COM F3

Coeficient de
importan
3
0.1
0.1
0.2
0.2
0.2
1

Tabelul nr. 24
Coeficient
ponderat
4
0.2
0.2
0.8
0.6
0.6
2.4

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru domeniul MANAGERIAL

Nr. crt.
0
1.
2.
3.
4.

Denumirea punctelor forte i slabe

Nivel de evaluare

1
Metodologic-Managerial
Decizional
Informaional
Organizatoric

2
2.3
2.6
2.2
2.6

Coeficient de
importan
3
0.25
0.25
0.2
0.3
1

Tabelul nr. 25
Coeficient
ponderat
4
0.57
0.65
0.44
0.78
2.44

Matricea de evaluare a factorilor interni MEFI global pentru domeniul MANAGERIAL

Nr. crt.

Denumirea punctelor forte i slabe

Nivel de evaluare

1.
2.
3.
4.

Managerial
Economic-financiar
Resurse umane
Comercial

2.44
1.75
3.0
2.4

Coeficient de
importan
3
0.35
0.2
0.15
0.3
1

Tabelul nr. 26
Punctaj final
4
0.85
0.35
0.45
0.72
2.37

1.3. Formularea de recomandri

Din aceast matrice MEFI global reiese c domeniul resurse umane obine un punctaj ridicat,
domeniile comercial i managerial obin rezultate medii spre nefavorabile, iar domeniul financiar are
un punctaj care l plaseaz n zona de alert maxim. Astfel, avnd n vedere c situaia se prezint
precar n 3 din cele 4 domenii (management, economico- financiar i comercial) recomandarea noastr
este realizarea reproiectrii manageriale i implementarea managementului pe baza centrelor de profit,
vzut ca principal modalitate de ieire din aceste impas.

18

Vom puncta n continuare, fr a fi exhustivi, un set de recomandri privind implementarea

elementelor de mai sus.
Recomandari
Tabelul nr. 27
Nr.
crt.
0

1.

Cauza avut n
vedere
2

Reproiectarea sistemului de
management al societii i a
principalelor componente:
metodologic, decizional,
informaional, organizatoric

Eficienta si
eficacitate
manageriala si
economica relativ
reduse

Recomandare

Efecte

Resurse

Observaii

4
- Resurse
materiale
- Resurse
financiare
- Resurse umane
- Resurse
informaionale

Amplificarea eficienei i
eficacitii manageriale i
economice
- mbogirea i
modernizarea
instrumentarului
managerial
- Descentralizare
managerial i
economic n interiorul
societii
Amplificarea eficienei i
eficacitii manageriale i
economice

Aplicarea unui instrumentar de

management evoluat, care s se
bazeze pe mangementul prin
obiective i managementul prin
bugete

Instrumentar
managerial relativ
bogat, dar invechit

3.

Introducerea fiei nevoilor

decizional- informaionale

Necorelarea
parametrilor
subsistemelor
decizional i
informaional n
vederea
mbuntirii
ciclului informaiedecizie-aciune i
n vederea
ndeplinirii funciilor
n managementul
firmei

4.

Perfecionarea personalului care

va fi implicat n funcionarea
sistemului de management
reproiectat n cadrul unor
programe de formare i
perfectionarea managerial

Nivel de pregatire
relativ redus al
personalului

Amplificarea eficienei i
eficacitii manageriale i
economice

5.

Informatizarea societii

Nivel de dotare
hardware i
software
necorespunztoare

Amplificarea eficienei i
eficacitii manageriale i
economice

6.

Delimitarea, dimensionarea i
funcionarea de centre de
gestiune, la nivelul crora se vor
concepe i elabora bugete,
desprinse din bugetul general al
S.C. MECANICA S.A

Sistem
organizatoric
anchilozat

Amplificarea eficienei i
eficacitii manageriale i
economice

2.

mbuntirea ciclului
informaie-decizieaciune;
Amplificarea eficienei i
eficacitii manageriale i
economice

19

- Resurse
materiale
- Resurse
financiare
- Resurse umane
- Resurse
informaionale

- Resurse
materiale
- Resurse
financiare
- Resurse umane
- Resurse
informaionale

- Resurse
materiale
- Resurse
financiare
- Resurse umane
- Resurse
informaionale
- Resurse
materiale
- Resurse
financiare
- Resurse umane
- Resurse
informaionale
- Resurse
materiale
- Resurse
financiare
- Resurse umane
- Resurse
informaionale

7.

Reconceperea unor documente de

formalizare a structurii
organizatorice cum sunt
organigrama i fia de post

Deficiente in
elaborarea
documentelor de
reprezentare a
structurii
organizatorice

Delimitarea
corespunzatoare dintre
subdiviziunile
organizatorice ale firmei

20

- Resurse
materiale
- Resurse
financiare
- Resurse umane
- Resurse
informaionale

CAPITOLUL II
REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT

2.1. Reproiectarea subsistemului metodologic-managerial

Orice reproiectare a sistemului managerial se realizeaz prin suplimentarea, mbogirea metodelor,
tehnicilor existente cu altele noi, performante care s permit obinerea unor rezultate mult mai bune pe
termen lung. Pentru reproiectarea subsistemului metodologic este necesar parcurgerea mai multor etape
dup cum urmeaz:
a. Stabilirea obiectivelor
Tabelul nr. 28
Nr.crt
.

Obiective
fundamentale

Obiective
derivate de
gradul I
2

Obiective derivate
de gradul II

Activitati
necesare

nregistrarea unui
nivel al produciei
fizice superior cu
12% realizrilor
anului precedent

- fabricaie
- aprovizionare
- motivare
- marketing
- vnzare
- organizare
managerial

Accelerarea vitezei
de rotaie a
stocurilor cu 15 zile

- fabricaie
- aprovizionare
- marketing
- vnzare

Diminuarea
perioadei de
recuperarea
creanelor cu 10 zile

- financiare
- contabile
- juridice

Reducerea
cheltuielilor
materiale cu 7%

- aprovizionare
- fabricaie

Accelerarea vitezei
de rotaie a
stocurilor cu 15 zile

- aprovizionare
- fabricaie
- vnzare
- marketing

Creterea
cifrei de
afaceri cu
25%
1.

Creterea profitului cu
20% fa de anul
precedent

Reducerea
relativ a
costurilor n
venituri la
aprox. 85%

21

Observatii
5
- creterea productivitii muncii
cu min. 15% comparativ cu nivelul
nregistrat n anul precedent
- creterea gradului de utilizare a
capacitilor de producie cu
aprox. 2%
- mbuntirea calitii i
ritmicitii reparaiilor i reviziilor
tehnice la echipamentele de
producie
- asigurarea ritmicitii
aprovizionrii cu materii prime i
materiale
- diversificarea gamei sortimentale
i noirea acesteia
- vnzarea de mrfuri din stoc
(mrfuri care nu mai au folosin
n procesele de producie: unele
sortodimensiunide oel, tabl,
lemn, echipamente electrice)
- asigurarea ritmicitii
aprovizionrii cu materii prime i
materiale
- finalizarea a 5 procese aflate pe
rol, cu clieni ru platnici
- modernizarea utilajelor i
achiziionarea altora noi
- reducerea cheltuielilor cu
rebuturilor
- vnzarea de mrfuri din stoc
(mrfuri care nu mai au folosin
n procesele de producie: unele
sortotipodimensiuni de tabl, oel,
lemn, echipamente electrice)

Nr.crt
.

Obiective
fundamentale

2.

Creterea cotei de
pia cu aprox. 4% fa
de anul precedent

Obiective
derivate de
gradul I
2

Amplificarea ctigului
net pe aciune cu min.
5 % fa de realizrile
anului precedent

Activitati
necesare

Reducerea
perioadei de
recuperare a
creanelor cu 10 zile

- financiare
- contabile
- juridice

Reducerea
relativ a
costurilor n
venituri la
aprox.75%
Reducerea
perioadei
de recup.a
creanelor
cu 10 zile

Observatii
5
- asigurarea ritmicitii
aprovizionrii cu materii prime i
materiale
- finalizarea a 5 procese aflate pe
rol, cu clieni ru platnici
- creterea productivitii muncii
cu min. 15% comparativ cu nivelul
nregistrat n anul precedent
- creterea gradului de utilizare a
capacitilor de producie cu
aprox. 2%
- mbuntirea calitii i
ritmicitii reparaiilor i reviziilor
tehnice la echipamentele de
producie
- asigurarea ritmicitii
aprovizionrii cu materii prime i
materiale
- diversificarea gamei sortimentale
i noirea acesteia
- vnzarea de mrfuri din stoc
(mrfuri care nu mai au folosin
n procesele de producie: unele
sortodimensiunide oel, tabl,
lemn, echipamente electrice)
- asigurarea ritmicitii
aprovizionrii cu materii prime i
materiale

nregistrarea unui
nivel al produciei
fizice superior cu
12% realizrilor
anului precedent

- fabricaie
- aprovizionare
- motivare
- marketing
- vnzare
- organizare
manageriala

Accelerarea vitezei
de rotaie a
stocurilor cu 15 zile

- fabricaie
- aprovizionare
- marketing
- vnzare

Diminuarea
perioadei de
recuperarea
creanelor cu 10 zile

- financiare
- contabile
- juridice

- finalizarea a 5 procese aflate pe

rol, cu clieni ru platnici

nfiinarea unui
compartiment de
marketing

- manageriale
- organizare
- ncadrare a
personalului
- perfecionare a
personalului

- ncadrarea compartimentului de
marketing cu 2 3 specialiti (cu
pregtire tehnic i economic)

Reducerea
cheltuielilor
materiale cu 7%

- aprovizionare
- fabricaie

- modernizarea utilajelor i
achiziionarea altora noi
- reducerea cheltuielilor cu
rebuturilor

Accelerarea vitezei
de rotaie a
stocurilor cu 15 zile

aprovizionare
fabricaie
vnzare
marketing

Creterea
cifrei de
afaceri cu
25%

Realizarea
unui
complex
studiu de
pia
3.

Obiective derivate
de gradul II

Finalizarea a 5
procese aflate pe
rol, cu clieni ru
platnici
Sectorizarea firmei
pe centre de
gestiune (de profit)
i evidenierea mai
concret a
rezultatelor

22

- financiare
- contabile
- juridice
- cercetare
dezvoltare
- financiar
contabil
- resurse umane

- urmrirea modului de executare

silit a creanelor

Nr.crt
.

Obiective
fundamentale

Obiective
derivate de
gradul I
2

Obiective derivate
de gradul II

Activitati
necesare

4
- organizare
managerial
- bugetare
- previziune
(elaborare de
strategii i politici
globale)

Remodelarea
managerial de
ansamblu a firmei
dup o metodologie
adecvat

Observatii
5
- reproiectarea propriu-zis a
sistemului de management
- diagnosticarea viabilitii
economico-financiarei
elaborarea strategiei globale

Managementul prin obiective poate fi implementat n dou modaliti; sub forma managementului prin
obiective axat pe echip (folosindu-se obiectivele specifice unor compartimente) i managementul prin
obiective bazat pe individ, obiectivele fiind stabilite i la nivelul posturilor.
b. Elaborarea celorlalte obiective ale managementului prin obiective, se refer la elaborarea unor
programe de aciune, la ntocmirea calendarelor de termene, fundamentarea bugetelor i emiterea de
instruciuni.
c. Delimitarea i dimensionarea centrelor de profit
innd cont de structura organizatoric existent n cadrul societii comerciale se pot delimita
urmtoarele centre de gestiune:
- 5 Centre de profit din sfera de producie, unde se deruleaz procese de munc: seciile 14 i secia
mecano-energetic
- Centrele de producie s fie centre de profit, s asigure prestarea de servicii: serviciul tehnic s
acorde prestri de servicii pentru secia de producie
- 1 Centru de gestiune din sfera activitilor administrativ funcionale, unde se realizeaz procese de
management
La nivelul fiecrui centru de gestiune trebuie s se stabileasc urmtoarele:
- obiectivele specifice
- cheltuielile specifice; Delimitarea cheltuielilor se poate face n mai multe moduri: pe articole de
calculaie (cheltuieli directe i cheltuieli indirecte), pe elemente de cheltuieli (cheltuieli materiale i cheltuieli cu
manopera), pe articole de calculaie (cheltuieli cu materii prime, materiale, cheltuieli proprii de funcionare)
- delimitarea veniturilor i anume venituri din activitatea de baz i venituri din alte activiti
- dimensionarea rezultatelor financiare prin evidenierea profitului sau pierderilor nregistrate
- elaborarea bugetelor pentru fiecare centru de gestiuni i obiectiv stabilit
d. Coordonare i urmrirea realizrii obiectivelor
Dup lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaz execuia acestora, respectiv realizarea
obiectivelor. Sunt adoptate decizii i iniiate aciuni la nivel de centre de gestiune prin care se urmrete
asigurarea condiiilor materiale, umane, financiare, organizatorice etc. solicitate de realizarea prevederilor
bugetare. De asemenea are loc armonizarea deciziilor i aciunilor managerilor centrelor de gestiune, precum
i ale personalului din interiorul lor. n aceasta etap un rol important l are exercitarea funciei de coordonarentre managerii de la diferite nivele ierarhice i executani.
2.2. Reproiectarea subsistemului decizional
Reproiectarea sistemului metodologic a dus la luarea unor msuri prin care s se permit
reproiectarea sistemului decizional. n acest sens se poate vorbi de stabilirea unor decizii care s permit att
reproiectarea sistemului metodologic ct i pe cea a sistemului decizional.
Astfel s-au elaborat urmatoarele decizii:
- structurarea activitatii pe niveluri ierarhice, inferior mediu i superior
23

- descentralizarea managerial a centrelor de gestiune (profit i cheltuieli)

- amplificarea autonomiei decizionale
- structurarea pe niveluri ierarhice, adic existena ROF-ului la nivel de firm, dar i existena ROF-ului
la nivel de centre de gestiune
- modificare tipurilor de decizii ca urmare a constituirii centrelor de profit i de costuri
- mbuntirea calitii deciziilor
- apelarea unor metode i tehnici decizionale specifice
La nivelul managementului superior se impune modificare deciziilor strategice.
n acest sens se pot lua urmtoarele tipuri de decizii la nivelul managementului superior:
- adoptarea strategiei globale
- adoptarea unor strategii pariale
- lrgirea pieei de desfacere
- remodelarea managerial i global
- rezolvarea altor probleme
mbuntirea calitii deciziilor
n vederea lurii unor decizii n cele mai bune conditii i pentru obinerea unor rezultate ct mai bune
posibil se impune luarea unor msuri de genul:
- creterea gradului de fundamentare a deciziilor; Aceasta activitate presupune ca deciziile s fie luate
n urma studierii aprofundate a problemei ce trebuie rezolvat, n urma considerrii tuturor posibilitilor de
rezolvare a acesteia i dup ce sau stabilit principalele resurse necesare ducerii la bun sfrit a activitii ce
face obiectul deciziei respective. Toate acestea reflect faptul c orice decizie trebuie s aiba la baz alte
aciuni.
- mputernicirea deciziilor. Aceasta msur asigur sprijinul nivelului ierarhic respectiv i duce la
mbuntirea competenei profesionale i manageriale.
- integrarea oricarei decizii n ansamblul deciziilor activitii societii.
- determinarea momentului prielnic lurii unei decizii. Orice decizie trebui s fie adoptat ntr-un
moment prielnic atfel nct rezultatele obinute pe baza ei s fie ct mai bune. Acest interval optim adoptrii
unei decizii este determinat prin apelarea la tabloul de bord i prin creterea gradului de informatizare n
cadrul firmei.
Apelarea unor metode i tehnici decizionale specifice
n funcie de tipul deciziei, dar i n funcie de activitatea la care se refer decizia respectiv exista mai
multe metode i tehnici decizionale dup cum urmeaz (tabelul nr. 29):
Tabelul nr. 29
Instrumentar decizional folosit
1
Metoda ELECTRE
Arborele decizional

Decident
0
Adunarea generala a acionarilor
Managerii de nivel superior (director general i executiv )

Metoda ELECTRE
Arborele decizional
Tabloul de bord
Simularea decizional

Manageri de nivel mediu

Tabloul de bord

i la nivelul activitilor de producie se iau decizii ns acestea sunt de o importan redus sau
deriv din deciziile luate la un nivel ierarhic superior ce au la baza toate aceste metode i tehnici.
2.3. Reproiectarea subsistemului informaional

24

Deficienele sistemului informaional nu sunt att de mari ns n condiiile reproiectrii ntregului

sistem managerial este necesar o revizuire a sistemului informaional.
n acest sens se recomand luarea unor msuri n vederea perfectionrii acestui sistem i anume:
- gruparea principalelor categorii de informaii transmise n special la nivelul managerilor i
executanilor. Aceasta masur implic i evidenierea caracteristicilor informaiilor prin prezentarea poziiei
ierarhice a beneficiarilor, a volumului informaiei, a complexitii acesteia s.a.m.d.
- gestionarea documentelor astfel nct s se evite unele suprapuneri, repetarea unor informaii i
informarea greita a deintorilor.
- gestionarea corespunztoare a fluxurilor informaionale ale documentelor astfel nct s se asigure
transparena documentelor i a informaiilor deinute de acestea.
- informatizarea tuturor activitilor n special a celor manageriale, a celor realizate de ctre
economiti, astfel nct s existe o bun cunoatere a tuturor datelor necesare fundamentrii unor decizii.
Achiziionare unor softuri de ultim generaie actualizate care s permit o accesare mult mai eficient
i mai rapid a informaiilor.
Reproiectarea sistemului informaional presupune realizarea unor noi documente care s permit o
mai bun transmitere a informaiilor. n acest caz se creaz documente informaionale la fiecare centru de
profit i de gestiune cum ar fi documentele referitoare la situaia cheltuielilor repartizate n funcie de profit,
documentele ce prezint bugetul centrelor de profit, bugetul general al societii.
Un astfel de document este prezentat n tabelul nr. 30.
Nr.
crt.

Specificaie

UM

Nivel bugetat

Nivel realizat

Obiective

2
3
4

Cheltuieli
Venituri
Rezultate financiare

Tabelul nr. 30
Cauze
6

Periodicitate: anual, lunar

2.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric
n vederea limitrii deficienelor existente la nivelul subsistemului organizatoric, n cadrul societii
comerciale se vor efectua urmtoarele modificri:
- dimensionarea activitilor, atribuiilor, sarcinilor, a posturilor, funciilor i compartimentelor
- promovarea managementului pe centre de profit
- amplificarea demersurilor participative
- negocierea obiectivelor
- nfiinarea, desfiinarea, comasarea unor compartimente funcionale
- asigurarea personalului corespunzator acestor posturi si functii
- structurarea activitii n cadrul societii pe niveluri ierarhice
- nfiinarea, comasarea unor posturi de management i execuie
- elaborarea unor documente care s reprezinte structura organizatoric a societii
- realizarea unor modificri la nivelul structurii organizatorice
- realizarea unor centre de gestiune n sfera produciei, activitilor auxiliare i funcionale

25

CG 1
CG 2
CG 3
CG 4
CG 5

Form. de
de lucru
lucru nr.
nr. 77
Form.

Form. de
de lucru
lucru nr.
nr.66
Form.

Secia 4

Form de
de lucru
lucru nr.
nr.55
Form

Form. de
de lucru
lucru nr.
nr.44
Form.

Form. de
de lucru
lucru nr
nr33
Form.

Secia 3

Atelierprod.
prod.nr.11
nr.11
Atelier

Atelierprod.
prod.nr.10
nr.10
Atelier

Atelierprod.
prod.nr.9
nr.9
Atelier

Secia 2

Atelierprod.
prod.nr.8
nr.8
Atelier

Atelierprod.
prod.nr.7
nr.7
Atelier

Atelierprod.
prod.nr.6
nr.6
Atelier

Atelierprod.
prod.nr.5
nr.5
Atelier

Secia 1

Atelierprod.
prod.nr.4
nr.4
Atelier

Atelierprod.
prod.nr.3
nr.3
Atelier

Form de
de lucru
lucru nr.
nr.22
Form

Form. de
de lucru
lucru nr.
nr. 11
Form.

Atelierprod.
prod.nr.2
nr.2
Atelier

Atelierprod.
prod.nr.1
nr.1
Atelier

Cantin
Cantin

Serv. Control
Controlfinanc.
financ.
Serv.
degestiune
gestiune
de

Serv.Contabilitate
Contabilitate
Serv.

Serv. Financiar
Financiar
Serv.

Serv.Contractri
Contractri
Serv.

Serv.Desfac.
Desfac.transp
transp
Serv.

Serv. Aproviz.
Aproviz.
Serv.
depozite
depozite

Serv. mecano-energ.
mecano-energ.
Serv.

Serv.cooperri
cooperri
Serv.

Serv. PLUP
PLUP
Serv.

Serviciul organizareorganizareServiciul
normare
normare

Atelierproiectare
proiectarenr.2
nr.2
Atelier

Atelierproiectare
proiectare nr.1
nr.1
Atelier

Serv. Asigurarea
Asigurarea calitii
calitii
Serv.

Serv.CTC
CTC -- metrologie
metrologie
Serv.

Serv. Personal,
Personal, nv.
nv. salariz.
salariz.
Serv.

Serv..Adm.
Adm.PSI,
PSI,paz
paz
Serv

ORGANIGRAMA NOU
S.C. MECANICA S.A.
ADUNAREA GENERAL A
ACIONARILOR
CENZORI

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE

DIRECTOR GENERAL
CONSILIERI

Compartiment de reproiectare
managerial

CG 6

Secia mecano-energ.

BIBLIOGRAFIE
1. Verboncu, I., Manageri & Management, Editura Economic, Bucureti, 2000
2. Verboncu, I., Tabloul de bord, Editura Tehnic, Bucureti, 2001
3. Verboncu, I.; Popa, I., Diagnosticarea firmei, Teorie i aplicaii, Editura Tehnic, Bucureti, 2001
4. Popa, I., Management Strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
5. Nicolescu, O.; Verboncu, I.:Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti, Editura Universitar,
2008
6. Nicolescu, O.; Verboncu, I.:Metodologii manageriale, Bucureti, Editura Universitar, 2008

ANEXE

Anexa nr. 1
HARTA PROCESELOR

Lista activitatilor secundare specifice fiecarei functiuni

Funciunea
0
Functiunea COMERCIALA
Functiunea de PRODUCTIE
Functiunea CERCETARE-DEZVOLTARE
Functiunea FINANCIAR-CONTABILA
Functiunea RESURSE-UMANE

Activiti secundare
1
- Intretinerea si repararea utilajelor si a celorlalte
mijloace fixe
- Productia auxiliara
- Previzionarea functionarii si dezvoltarii firmei
- Previzionarea necesarului de personal
- Formarea personalului
- Selectionarea personalului
- Protectia salariatilor (protectia muncii si protectia
sociala)

Anexa nr. 2
FIA NEVOILOR DECIZIONAL- INFORMAIONALE
Nr.
crt.
0
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

15.

16.

Decizia
1
Adopta decizii de realizare a sistemului categorial de
obiective
Ia decizia finala in ceea ce priveste angajarile personalului cu
putere de decizie (top manageri, category manager)
Adopta decizii cu privire la principalele surse de finantare
precum si deciziile legate de alocarea acestora.
Ia masuri pentru armonizarea strategiilor si politicilor partiale
Ia masuri pentru incadrarea in termen a elaborarii bugetului
firmei
Ia masuri pentru aplicarea prevederilor si strategiei si politicii
globale
Participa la negocierea contractului colectiv de munca si ia
decizia finala prin semnarea acestuia
Creaza un sistem de bonusare motivant pentru angajati in
functie de gradul de realizare a obiectivelor
Hotareste asupra modului de concretizare a strategiei in
politici globale
Hotareste asupra configuratiei sistemului de management
Adopta o serie de decizii ce vizeaza eficientizarea muncii
angajatilor dar si schimbarea echipamentelor ce pot crea
disfunctionalitati
Ia decizia achizitionarii resurselor materiale tehnologice, in
vederea realizarii obiectivelor
Supune aprobarii organismelor participative de management
structura organizatorica si documente de prezentare a
acestora (ROF, organigrama, fise de post)
Ia masuri pentru simplificarea sistemului informational,
cresterea eficientei fluxurilor de informatii de la nivelurile
superioare catre cele inferiore
Ia in ultima instanta setul de decizii privind suplimentarea de
fonduri sau reducerea acestora in urma analizei situatilor
financiare
Ia decizia privind frecventa intalnirilor intre managerii de
departamente si superiori pentru a crea un flux de informatii
eficient si pentru ca acestia sa fie informati cu privire la
modificariile in obiectivele societatii

Periodicitate
2
Zilnic
Ori de cate ori
este nevoie
Lunar

Metode de
fundamentare
recomandate
3
Managementul prin
obiective
Metoda interviului

Lunar
Lunar

Metoda parghiilor
financiare
Tabelul decizional
Tabloul de bord

Zilnic

Metoda sedintei

Anual

Metoda sedintei

De doua ori pe
an
Anual

Metoda motivarii
pozitive
Metoda arborelui
decizional
Metoda sedintei
Metoda sedintei

Anual
Ori de cate ori
este nevoie
Lunar
Anual

Analiza variabilelor
organizationale
Metoda sedintei

Trimestrial

Metoda cercetarilor
operationale

Trimestrial

Managementul
costurilor

Lunar

Metoda sedintei

Anexa nr. 3
TABLOUL DE BORD PENTRU MANAGERUL GENERAL
Nrc
rt

Specificatie

U.m.

OBIECTIVE
1
2
3
4
5
6
7
8
9

II

Productie fizica
Productie fabricata
Volum de activitate
Numar de salariati
- TESA
- muncitori
Fond salarii
Productivitatea muncii
Costuri totale
Cheltuieli la 1000 u.m.
prod. fabricata
Cheltuieli materiale la
1000 u.m. productie
fabricata

III

VENITURI

Productia marfa fabricata

Productie decontata altor
sectii
Productie neterminata
ramasa in sold la
sfarsitul perioadei

2
3

IV

Mii u.m.
Mii u.m.
Mii u.m.
Mii u.m.
Mii u.m.

CHELTUIELI
Cheltuieli specifice
centrului de gestiune
Cheltuieli cu materii
prime si materiale
Cheltuiei COP

Buc.
Mii u.m.
Mii ore
Pers.

Mii u.m.
Mii u.m.
Mii u.m.
Mii u.m.
Mii u.m.
Mii u.m.

REZULTATE
FINANCIARE
Profit
Pierdere

Mii u.m.
Mii u.m.

Nivel
bugetat

Nivel
actualizat

Nivel
realizat

Diferente
(+/ -)

Cauzele
nerealizarii

Anexa nr. 4
Fia postului pentru DIRECTORUL GENERAL
A. DESCRIEREA POSTULUI
1. DENUMIREA POSTULUI: DIRECTOR GENERAL
2. DENUMIREA COMPARTIMENTULUI:CONDUCERE
3. NIVEL IERARHIC: 2
4. PONDERE IERARHIC: 9
5. RELAII ORGANIZATORICE:
5.1. DE AUTORITATE:
- IERARHICE
- este subordonat: Consiliului de Administraie (CA)
- are n subordine: directorii i managerii pe funciuni: cercetare-dezvoltare, producie,
comercial, financiar-contabil, resurse umane
- FUNCIONALE: Aprob procedurile de importan general pentru organizarea i derularea
proceselor principale la nivel de firm.
5.2. DE REPREZENTARE: reprezint firma fa de organele de control de specialitate, n relaia cu
furnizorii, clienii, persoanele/organizaiile din ar i din strintate cu care intr n contact n interes de
serviciu.
6. OBIECTIVELE INDIVIDUALE:
- Creterea profitului cu 20% fa de anul precedent
- Creterea cotei de pia cu aprox. 4% fa de anul precedent
- Amplificarea ctigului net pe aciune cu min. 5 % fa de realizrile anului precedent
7. SCOP: Titularul postului are rolul de a asigura conducerea, organizarea i funcionarea firmei cu eficien
maxim prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, identificarea oportunitilor, angajarea resurselor
financiare, tehnologice i umane necesare. Coordoneaz activitatea directorilor i managerilor pe funciuni:
cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, resurse umane.
8. SARCINI, COMPETENE, RESPONSABILITI
Nr. crt.
0
1.

2.

Sarcini
1
Stabilete obiectivele de
dezvoltare ale firmei, n
concordan cu strategia
elaborat de Consiliul de
Administraie
Aprob bugetul i rectificrile
acestuia

3.

Identific oportuniti de afaceri

4.

Reprezint firma n relaiile

protocolare cu furnizorii, clienii
i alte organisme/organizaii cu
impact real/potenial asupra
rezultatelor firmei

5.

Asigur managementul firmei

Competene
2

Responsabiliti
3

Face propuneri privind obiectivele,

modalitile de realizare, resursele
implicate i termenele de realizare n
domeniul firmei

Rspunde de cantitatea i calitatea

informaiilor furnizate pentru elaborarea
strategiei i politicii globale

- Particip la elaborarea bugetului,

analizeaz propunerile naintate,
opereaz coreciile necesare i aprob
bugetul final
- Aprob sistemul de raportare folosit
pentru urmrirea realizrii bugetului
- Monitorizeaz piaa i identific
tendinele de dezvoltare
- Analizeaz
oportunitile/constrngerile de ordin
legislativ, financiar, tehnologic i social
- Asigur o bun imagine a firmei pe
pia
- Particip la ntlniri de afaceri cu
furnizori, clieni, organisme financiare i
instituii guvernamentale din ar i din
strintate
- Comunic managementului valorile i
obiectivele strategice ale firmei

Rspunde de realizarea corect i n

termenele stabilite a bugetului
- Identific modaliti de dezvoltare a
serviciilor oferite de firm n concordan cu
tendinele pieei
- Identific i atrage resursele necesare
pentru implementarea noilor idei de afaceri
- Dezvolt relaii pozitive cu persoane-cheie
n vederea ntririi poziiei firmei
- Stabilete obiectivele managerilor din
subordine, termenele-limit i modalitile

Nr. crt.
0

Sarcini
1

Asigur reeaua de relaii

necesar dezvoltrii activitii
firmei

6.

7.

8.

9.

10.

Identific i mobilizeaz
resursele materiale,
tehnologice sau umane din
organizaie, n vederea
realizrii obiectivelor.
Urmrete realizarea
obiectivelor, veniturilor,
cheltuielilor i a rezultatelor pe
fiecare compartiment.
Particip la stabilirea
modalitilor de motivare a
personalului, n funcie de
gradul de realizare a
obiectivelor i de gradul de
implicare n activitate.
Asigur coordonarea ntre
compartimentele din cadrul
organizaiei i ncurajeaz
participarea personalului la
procesul decizional prin
reprezentanii ierarhici.

Competene
2
- Particip la elaborarea i
implementarea sistemelor de raportare
i a sistemului de calitate
- Asigur un climat de comunicare i
ncurajare a iniiativei care s contribuie
la atingerea obiectivelor stabilite
- Particip la programele de elaborare
i actualizare a fielor de post ale
managerilor din subordine
- Evalueaz periodic activitatea
managerilor din subordine
- Negociaz i conciliaz situaiile
conflictuale aprute n relaiile
interpersonale
- Evalueaz potenialul furnizorilor i al
clienilor
- Elaboreaz planuri de afaceri i le
implementeaz
Solicit informaii de la celelalte
compartimente i verific corectitudinea
lor, cernd efectuarea coreciilor atunci
cnd este cazul.

Responsabiliti
3
de msurare a gradului de realizare a
obiectivelor
- Dezvolt mijloace de motivare a
personalului din subordine
- Identific nevoile de recrutare i particip
la selecia, integrarea i dezvoltarea
managementului firmei
- Asigur respectarea normelor interne de
funcionare de ctre personalul din
subordine
- Stabilete msuri de eficientizare a
activitii personalului din subordine
- Dezvolt relaii pozitive cu personalul
firmei n vederea motivrii i a creterii
gradului de implicare n activitatea firmei
- Stabilete posibile ci de colaborare i
decide asupra parteneriatelor strategice
Rspunde de creterea i diminuarea
salariilor, n funcie de participarea la
realizarea obiectivelor.

Face propuneri de mbuntire pentru

fiecare compartiment dac este cazul.

Rspunde de obinerea i transmiterea

operativ a informaiilor ctre conducerea
compartimentelor.

Solicit informaii n legtur cu gradul

de realizare a obiectivelor i face
propuneri de mbuntire a
metodologiei de motivare.

Examineaz legalitatea, regularitatea i

conformitatea operaiunilor, identific risipa
i gestiunea defectuas, fraudele,
propunnd msuri pentru recuperarea
pagubelor i sancionarea
celor vinovai, dup caz.
Rspunde reglementrilor n vigoare n
domeniile financiar-contabil i de gestiune,
respectiv legii nr. 31/1990 privind societile
comerciale, revizuit n 2009.

Propune un sistem de apreciere i

penalizare a muncii n concordan cu
obiectivele organizaionale, i avizeaz
primele, bonificaiile/promovrile pe
considerente de merit profesional.

B. SPECIFICAIILE POSTULUI
1) Competena profesional
1.1)Pregtirea: studii superioare
1.2)Experiena: minim 5 ani n profesie, respectiv minim 3 ani ntr-o funcie de conducere.
1.3)Cunotintele profesionale:
- Cunoaterea n detaliu a caracteristicilor constructive i tehnologice ale produselor din
nomenclatorul de fabricaie al societii
- Solide cunotinte de specialitate
1.4)Calitile i aptitudinile profesionale:
- Aptitudine general de nvare
- Aptitudini de comunicare
- Aptitudini de calcul
- Aptitudinea de a lucra cu documente
- Planificare i organizare a operaiilor i activitilor
- Abiliti de negociere
- Acordare i transmitere de informaii

- Inteligen de nivel superior

- Spirit organizatoric
- Echilibru emoional
- Capacitate de a evalua i a lua decizii
- Capacitate de a lucra cu oamenii
- Rezisten mare la stres
- Uurin, claritate i coeren n exprimare
- Punctualitate
- Caracteristici de personalitate: gndire strategic, spontaneitate, spirit practic,
informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea i
controlul oamenilor, ambiie, ncredere n sine, activism, energie, fluen verbal.
2) Competena managerial:
2.1)
cunotinele de management:
- cunoaterea sistemului de management al firmei
- cunoaterea detaliat a instrumentelor metodologice manageriale
2.2)
calitile i aptitudinile manageriale
- sinceritate, corectitudine, echilibru, energie, stpnire de sine
- fermitate, integritate
- dorina i capacitatea de a conduce, capacitate de previziune
3) Cerinele specifice:
- absolvirea dup 1995, a unui curs de perfecionare n domeniile: managementului,
finanelor, vnzrilor, legislaiei
Data nsuirii :
Semnatura compartiment Personal

Semntura titularului de post