Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Diagnosticul Si Strategiile Firmei
Diagnosticul Si Strategiile Firmei
SUCEAVA
2009
1
Motto:
Important nu este a prevedea viitorul, ci de a-l face posibil
A. de Saint-Exupry
CAPITOLUL 1
ANALIZA DIAGNOSTIC DOMENIU DE STUDIU I ACTIVITATE PROFESIONAL N
CADRUL UNEI NTREPRINDERI
Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, Bucureti, 1997, pg.5;
capacitatea de autoreglare nseamn meninerea capacitii de transformare la nivelul prevzut n ciuda varaiilor aleatoare
ale fluxurilor de intrare i se realizeaz prin intermediul a trei instrumente: juridice (fiind prevzute posibiliti de reacie i
de aciune n cazul depirii anumitor limite), manageriale (pentru inerea sub control a conflictelor care sunt inevitabile),
operaionale (necesare bunei gestionri a resurselor).
2
Georges Lavalette, Maria Niculescu, Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pg. 312;
3
Christian Poti, Diagnostic qualit; Mthodes dexpertise et dinvestigation, AFNOR, 1991, trad. Ed Tehnic, 2001, pg. 7;
Hammer M., Champy J., Reengineering-ul (reproiectarea) ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996, pg. 58;
Reinhard Blum, Un al treilea drum: noi baze microeconomice pentru economia de pia, Ed. Universitii Al. I. Cuza,
Iai, 1994, pg. 131;
6
Ulric J. Gelinas Jr., Allan E. Oram, William P. Wiggins, Accounting Information Systems, PWS-KENT Publishing
Company, 1990, pg. 636;
5
SISTEMUL DE
PLANIFICARE
CONTROLLING
SISTEMUL
RESURSELOR
UMANE
ORGANIZARE
SISTEMUL
INFORMAION
AL
SISTEMUL OPERATIV
Camelia Raiu-Suciu, Managementul sistemelor dinamice, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pg. 25;
Cultura ntreprinderii
Politica ntreprinderii
Planificarea strategic
Planificarea operativ
Controlling
strategic i
operativ
Rezultate
financiare
pariale-finale
Coordonare i control
Rezultate
Planificare
strategic
Planificare
operativ
Indicatori de
portofoliu
Calculul
investiional
Calcule de eficien
Programul de
Controlling
Calculaia rezultatelor pe
baza obiectivelor
ntreprinderii
Analiza valorii
Controlul
costurilor
Achiziii
Producie
Revizie
Analiza rezultatelor
ntreprinderii
Contabilitate
Oprean D., Racovian D.M., Oprean V., Informatic de gestiune i managerial, Ed. Eurounion, Oradea, 1994, pg. 32;
Doina Maria Robu, Controlul de gestiune pe baz de bilan, Ed. Moldova, Iai, 1998, pg.43;
slbiciunile sale, att oportunitile (ocaziile) ct i pericolele (restriciile) din mediu. (Pericolele i
slbiciunile ne arat unde s cutm potenialul ntreprinderii, tiut fiind faptul c potenialul unei firme
este ntotdeauna mai mare dect rezultatele prezente pe care le obine.)
Diagnosticul are ca scop identificarea i msurarea cauzelor care au dus la diferenele dintre
realizri i norme, evideniindu-se cauzele care provin din conjunctur i cele ce provin din
gestionarea defectuoas a ntreprinderii .
Cu denumirea de diagnostic definim aprecierea fcut asupra unei firme sau a unei activiti a
acesteia, pe baza informaiilor cantitative obinute prin analiza economic, permind ca, pornind de la
diferitele analize realizate s fie relevat evoluia anormal a unui fenomen.
Metoda analizei diagnostic deriv din metodele de stabilire a unui diagnostic medical i
presupune desfurarea coordonat a unor aciuni specifice referitoare la urmtoarele aspecte:
- studiul (examinarea) strii organismului economic pentru a identifica problemele cu care
acesta se confrunt (analiza de sistem);
- determinarea cauzelor generatoare de disfuncii;
- prescrierea msurilor corespunztoare de remediere.
Pentru a-i asigura dezvoltarea sau simpla meninere a echilibrului su, un organism economic
trebuie s fie n msur s sesizeze rapid tulburrile interne sau dezechilibrele latente i s pregteasc
din timp aciuni de adaptare la schimbri. n practica obinuit
examinarea rezultatelor i
evenimentelor din viaa unei uniti economice i evaluarea tendinelor viitoare, probabile, constituie
coninutul procesului de consultan managerial10. Din aceast perspectiv diagnosticul este considerat
faza operaional a oricrui proces de consultan managerial, care, n mod obinuit, trebuie precedat
de un diagnostic preliminar11.
Diagnosticul are un dublu caracter: preventiv i curativ; el urmrete, pe baza simptomelor
declarate i a analizei efectelor constatate, s propun remedii eficiente, imediate, dar i de perspectiv.
Pentru sistemele de reglare, diagnosticul rezultat n urma analizelor economico-financiare
presupune relevarea simptomelor cu care este confruntat organismul i stabilirea remediilor necesare
unei funcionri cu performane superioare. Astfel de simptome, pentru un sistem economic pot fi:
tendina de scdere a profitului, regresul poziiei fa de concureni, stagnare sau descretere
economic, creterea costurilor de producie i de desfacere a produselor, scderea productivitii
muncii etc. Cel mai important lucru ns este faptul c stabilirea unui diagnostic oblig la nelegerea
relaiilor cauz efect, fr care orice terapie este sortit eecului12.
10
Mark Pinder, Stuart McAdam, Consultan n afaceri, Ed. Teora, 1997, pg.32;
Milan Kubr, Management Consulting. Manualul consultantului n management, Ed. AMCOR, Bucureti, 1992, pg. 87;
12
Leslie W. Rue, Phyllis G. Holland, Strategic Management: concept and experiences, McGraw Hill, 1986, pg. 177;
11
Caracteristic pentru analiza diagnostic este faptul c se realizeaz ntr-o perioad scurt de timp
i nu caut soluii de detaliu, ci soluii cu caracter global, sub forma unor recomandri de soluii,
precum i a unui program de aciune ce va include viitoare analize de detaliu. Aria de cuprindere a
unui diagnostic general este prezentat n tabelul nr. 1.113:
Aria de cuprindere a unui diagnostic general
tabel nr. 1.1
Domeniul
1. Poziia ntreprinderii n mediul n
care acioneaz
2. Sistemul managerial
3. Strategia de pia
Activiti investigate
- obiectul de activitate (producie, comer, servicii);
- scopul activitii;
- obiectivele generale i derivate;
- orientarea general;
- managementul practicat (operativ, strategic);
- definirea atribuiilor, competenelor i a
responsabilitilor pe anumite trepte ierarhice;
- nivelul de delegare efectiv i exercitarea atributelor
conducerii la nivele ierarhice diferite;
- luarea deciziilor;
- instrumentele de preveder i control utilizate;
- asigurarea conducerii i a evidenei personalului;
- obiectivele i conduita formulat;
- politica de pre (orientarea ctre costuri, cerere sau
concuren);
- segmente de pia pentru aprovizionare i desfacere
intern i extern;
- structura produciei;
- destinaia produselor (clienii);
- relaiile cu beneficiarii (clieni permaneni,
temporari) i organizarea produciei;
n lucrrile de specialitate14 se arat c o analiz intern atent a punctelor forte i slabe ale unei
ntreprinderi este condiia esenial pentru elaborarea unor strategii de succes, pentru c numai n acest
fel oportunitile pot fi exploatate la maximum i impactul factorilor perturbatori poate fi minimizat. Ca
timp, analiza diagnostic se poate efectua periodic atunci cnd se dorete testarea strii i performanelor
sistemului sau la solicitarea expres a managerului atunci cnd se constat o diminuare a
performanelor, unele disfuncionaliti, perturbaii externe etc.
De asemeni, se poate efectua o analiz diagnostic pentru stabilirea perspectivelor ntreprinderii
sau pentru evaluarea acesteia n cazul participrii la burs, vnzrii unor active, schimbarea capitalului,
emisiuni de aciuni, lichidare a ntreprinderii n caz de faliment etc.
13
14
Costache Rusu, Analiza i reglarea ntreprinderii prin costuri, Ed. Gh. Asachi, Iai,1995, pg.195;
Malcolm McDonald, Marketing strategic, Ed.Codecs, Bucureti, 1998, pg. 122;
10
15
Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea ntreprinderii , teorie i aplicaii, Ed. Tehnic, Bucureti, 2001, pg. 55;
11
16
17
deficienele de concepie;
anomalii de structur;
13
Aceste dezechilibre tind constant s se refac deoarece ele rezult din evoluia ntreprinderii i
din mediul su.
n literatura de specialitate dou abordri sunt considerate mai importante, ca i complexitate a
informaiilor oferite managementului:
a) funcional (are ca obiect de investigaie funciile ntreprinderii);
Funciile firmei care formeaz obiectul diagnosticului sunt :
- funcia juridic patrimonial, funcie care asigur cadrul legal al activitii(diagnostic juridic).
Diagnosticul juridic i propune punerea n eviden a relaiilor juridice ce apar ntre agenii ce
acioneaz n legtur cu firma, avndu-se n vedere aspecte referitoare la: legalitatea constituirii
societii, precum i alte drepturi i obligaii nscute n acest moment, legalitatea contractelor
ncheiate(cu parteneri de afaceri, salariai etc), existena unor aciuni juridice n curs, cu persoane fizice
sau juridice i perspectivele de soluionare a acestora, regimul fiscal al firmei etc.
- funcia comercial (diagnostic comercial) i propune caracterizarea produselor firmei( i a
poziiei acestora pe pia), a clienilor i furnizorilor i a tuturor aspectelor ce pot avea relevan asupra
compartimentelor de resort ale firmei.
O alt abordare n diagnosticul comercial poate avea n vedere componentele politicii de
marketing (produs, pre, distribuie, promovare) i modul lor de integrare la nivelul firmei.
- funcia de producie (diagnosticul produciei). n acest domeniu se culeg date i informaii
privind: gradul de ndeplinire a planului produciei fizice i de utilizare a capacitilor de producie,
nivelul stocurilor de producie neterminat, raionalitatea procesului tehnologic i a fluxului tehnologic,
eficacitatea transportului intern i a formelor de organizare a produciei n secii i ateliere, corelarea
capacitii de producie cu cererea i a capacitilor diferitelor verigi organizatorice, productivitatea
muncii (fizic i valoric), performana proceselor tehnologice, controlul tehnic de calitate, etc.
- funcia de cercetare-dezvoltare. Un diagnostic n acest domeniu are n vedere: inovarea de
produse
(numr
de
produse
noi),
inovarea
tehnologic,
investiii
strategice,
inovarea
18
15
analiza de marketing;
analiza cunotinelor;
analiza valorii21.
Nici una dintre analize nu poate fi de folos dac va fi privit separat de celelalte; informaiile
furnizate de acestea trebuie ordonate, structurate, puse n relaii de cauzalitate permindu-le astfel s
aib o semnificaie pe care n-ar avea-o dac ar fi tratate separat.
O alt activitate care trebuie organizat ca o activitate distinct, spune acelai autor22, este
analiza economic a ntreprinderii, a caracteristicilor i a sarcinilor sale i a programului pentru
obinerea performanei. Aceast activitate impune o munc distinct, de o importan crucial i
deosebit de dificil. Din acest motiv, va trebui numit o persoan care s rspund de ndeplinirea ei.
Analiza economic constituie un instrument managerial care ajut conducerea ntreprinderii n
nelegerea trecutului i prezentului, n vederea fundamentrii viitoarelor obiective strategice de
meninere i dezvoltare a ntreprinderii, ntr-un mediu concurenial; de asemeni, analiza face obiectul
preocuprilor interne ale unor parteneri economici i financiari - bancari, interesai n realizarea unor
aciuni de cooperare cu ntreprinderea respectiv.
Analiza economic se bazeaz pe ideea c n orice sistem exist n permanen rezerve n
ceea ce privete perfecionarea organizrii i conducerii, a mbuntirii performanelor sale
19
Peter Drucker, Managementul strategic, Editura Teora, Bucureti, 2001, pg. 10;
Emil Horomnea, Tratat de contabilitate, vol. 1, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001, pg. 258;
21
Dorina Budugan, Contabilitate i control de gestiune, ED. Sedcom Libris, Iai, 2002, pg. 469;
22
Peter Drucker, Op. cit. , pg. 162;
20
16
23
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997, pg. 223;
17
Rolul buclelor de reglare de tip feed-back este de a permite intervenia corectiv asupra unor
elemente aferente implementrii strategiei sau chiar formulrii strategiei. Sistemul de feedback n
controlul managerial este exemplificat n figura nr. 1.4.24
Identificare
a abaterilor
Comparaii
cu
standardele
Msurarea
performanel
or actuale
Performa
ne
actuale
Analiza
cauzelor
abaterilor
Programul
aciunilor
corective
Implementar
ea coreciilor
Performa
ne dorite
ntr-o abordare simplist, pe criteriul naturii diferite a datelor utilizate, controlul strategiei se
desfoar pe dou direcii: financiar i nefinanciar. Instrumentele financiare sunt cele mai utilizate
pentru evaluarea, controlul i analiza situaiei strategice pornind de la premisa c indicatorii au gradul
cel mai nalt de sintetizare i tipizare i se preteaz cel mai bine pentru comparaii i operare.
n afar de asta, utilizarea indicatorilor, ca instrumente financiare, este determinat i de faptul
c, n general, sistemele i subsistemele sunt descrise prin parametri i indicatori ce le definesc
existena i funcionarea.
Cei mai utilizai sunt coeficienii financiari, ca raport ntre dou mrimi cu exprimare absolut.
Combinarea acestor mrimi, culese n principal din bilanul contabil anual, d natere ctorva
coeficieni cu o semnificaie precis, grupai n cteva categorii mai importante astfel:
-
24
Harold Koontz, Cyril O`Donell, Heinz Weihrich, Management, McGraw-Hill Book Co., 1984, pg. 554;
18
Studiul acestor coeficieni, pe perioade mai mari, confer controlului financiar rolul de
avertizare timpurie asupra unor traiectorii nedorite.
1.3.2. Metoda analizei economice
Dicionarul explicativ al limbii romne25 arat termenul de analiz ca provenind din limba
francez analyse, analyser, cu sensul de metod tiinific de cercetare care se bazeaz pe studiul
sistematic al fiecrui element n parte; examinarea amnunit a unei probleme.
Dup Le Petit Larousse26, termenul de analiz provine din limba greac unde analisis are
nelesul de descompunere a ntregului, studiu elaborat n vederea diferenierii elementelor care
compun ntregul, a determinrii sau explicrii raporturilor dintre acestea sau cu ntregul.
n opinia specialitilor, obiectivul analizei economice este stabilirea i cuantificarea relaiilor
cauzale ntre indicatorii economico-financiari i factorii determinani. Realizarea acestui obiectiv
presupune parcurgerea, ca metod proprie, a unui ansamblu de patru trepte (etape de lucru)
metodologice i procedee tehnice astfel27:
1. Comparaia, ca metod de analiz calitativ, vizeaz obinerea unei abateri a indicatorului
fa de valoarea de referin luat ca baz de comparaie. Abaterea astfel rezultat trebuie separat pe
cauze generatoare i interpretat prin prisma factorilor.
Comparaia servete analizei n dinamic existnd astfel posibilitatea de a examina i aprecia
rezultatele economice nu ca mrimi n sine ci n raport cu un criteriu, cu o baz de comparaie, stabilind
nivelurile, proporiile i ritmurile de dezvoltare a acestora. n cadrul ntreprinderilor se utilizeaz
urmtoarele categorii de comparaii:
- comparaii n timp (compararea fenomenelor n diferite momente ale evoluiei sale);
- comparaii n spaiu (pe structuri organizatorice, cu rezultate ale sectorului de activitate sau ale
altor ntreprinderi cu activiti similare, concurente);
- comparaii mixte, att n timp ct i n spaiu;
- comparaii n funcie de un nivel prestabilit: programe, norme, normative, standarde, clauze
contractuale etc.;
- comparaii cu caracter special care au loc n determinarea eficienei unor msuri sau soluii
tehnico-economice (compararea variantelor n vederea alegerii celei optime) etc.
n cazul folosirii acestei metode trebuie respectate cel puin urmtoarele condiii:
- s fie asigurat omogenitatea datelor supuse comparaiei (indicatorii comparai s aib acelai
coninut economic i aceeai metodologie de determinare);
25
19
- analiza s se refere la aceeai perioad de timp (an, semestru, trimestru, lun etc.).
Comparaia poate fi efectuat prin intermediul urmtoarelor categorii de indicatori: indicatori
absolui, indicatori relativi, indicatori medii, indicatori de variaie, indicatori ajustai.
Cei mai utilizai la nivelul ntreprinderilor sunt indicatorii absolui i relativi, astfel:
1. Indicatori absolui
a) Abaterea absolut a fenomenului ( F) reprezint diferena dintre nivelul efectiv i cel al
bazei de comparaie ale aceluiai fenomen sau rezultat economic, exprimate n unitatea de msur a
indicatorului dat. n dinamic sporul absolut reprezint diferena n mrimi absolute dintre nivelul
indicatorului din perioada curent (1) i cea de baz (0). Arat n mrimi absolute cu cte uniti s-a
modificat (a crescut sau redus) indicatorul n perioada curent fa de cea de baz.
Din punct de vedere statistic abaterea reprezint diferena de ordinul nti dintre dou valori ale
unei serii dinamice:
-
cu baz fix: F= Ft F0
r F = F1- F0 Iq
2. Indicatori relativi
a) Indicele de cretere exprim de cte ori nivelul efectiv al fenomenului sau rezultatului
economic analizat a crescut sau a sczut fa de nivelul considerat ca baz. n dinamic arat de cte ori
indicatorul (baz de comparaie) din perioada de baz se regsete n indicatorul (comparat) din
perioada curent. Se exprim sub form de coeficient sau procentual.
Dac se calculeaz pentru dou perioade succesive indicele este cu baz n lan.
Ft
(100)
F0
cu baz fix: I Ft / 0 =
cu baz n lan: I Ft / t 1 =
Ft
(100)
Ft 1
b) Abaterea relativ (sporul relativ, ritmul de modificare relativ) este rezultatul comparaiei
care exprim n procente abaterea nivelului efectiv de la nivelul de comparare. n dinamic arat
procentual ct reprezint abaterea indicatorului de la o perioad la alta fa de nivelul indicatorului n
perioada de baz (cu ct s-a modificat procentual indicatorul din perioada curent fa de cea de baz).
20
cu baz fix:
I Ft / 0 =
F F0
F
F
100 = t
100 = t 100 100 = I F 100
F0
F0
F0
cu baz n lan:
I Ft / t 1 =
F Ft 1
F
F
100 = t
100 = t 100 100 = I F 100
Ft 1
Ft 1
Ft 1
21
R = R1 - R0 = (a1
R(a) = a1
b0
c0 - a0 b0 c0 =
( a1 - a0)( b0
c0)
( b1 - b0)( a1
c0)
( c1 - c0) (a1
b1)
R(b) = a1
b1
c0 - a1 b0 c0 =
R(c) = a1
b1
c1 - a1 b1 c0 =
Modificarea total:
R R0
R1
100 100 = 1
100
R0
R0
n care:
- influena modificrii factorului a: IR( a ) =
R (a )
100
R0
R (b)
100
R0
22
R (c)
100
R0
Fiecare relaie exprim creterea sau reducerea, n procente, a abaterii de la baza de comparaie
a rezultatului cercetat, ca urmare a modificrii relative a fiecrui factor.
b) utilizarea indicilor (programai, de dinamic .a.) i principiile metodei substituirilor n lan:
IR =
(i1 i2 i3 ......... in )
unde i = indicele factorului respectiv.
100 n 1
IR =
i a ib ic
100 2
IR =
i a ib ic
100
100 2
IR(a) = ia - 100
- influena factorului b:
IR(b) =
i a ib
ia
100
- influena factorului c:
IR(c ) =
i a ib i c i a i b
100
100 2
- n cazul relaiei de raport ntre factori, modelul economic general de exprimare a dependeei
este corespunztor urmtoarei ecuaii:
R=
a
, pentru care:
b
modificarea total:
R = R1 - R0 =
a1 a 0
b1 b0
a1 a 0
b0 b0
- influena factorului b
n mrimi absolute: R (b) =
a1 a1
b1 b0
ia
100 ia
ib
a0 a0
b1 b0
1
100 100
ib
- influena factorului a
n mrimi absolute: R( a ) =
a1 a 0
b1 b1
ia
100 ia
ib
R(a) = a1 + b0 c0 a0 b0 + c0 = a1 a0;
-
R(b) = a1 + b1 c0 a1 b0 + c0 = b1 b0;
24
R(c) = a1 + b1 c1 a1 b1 + c0 = - ( c1 c0 );
Modificarea total R = R(a) + R(b) + R(c);
Astfel determinate, influenele factorilor asupra indicatorului (fenomenului) studiat, nsumate,
trebuie s fie egale. Efectund aceste calcule putem afirma cu certitudine c nsemntatea analizei
economice, ca tiin economic, decurge din faptul c, studiind relaiile cauzale i exprimndu-le n
cifre, aceasta (analiza economic) devine o aplicare practic a teoriei economice.
Abordarea factorial a analizei diagnostic este subliniat ndeosebi atunci cnd se pune n
discuie riscul de faliment. Astfel, analiza global a falimentului presupune dou etape:
-
ntr-un dialog imaginar, Alain BURLAUD29 rspunde unor ntrebri de nespecialist: Ca s faci
management trebuie s tii a folosi cifrele, pentru c numai astfel specialistul i poate susine
argumentele n faa unui nespecialist. Esenial este nu s lucrezi cu cifre, deoarece sunt specialiti
pentru aa ceva, ci s tii a le da o semnificaie, s le transformi ntr-un diagnostic, ntr-o opinie,
nelegnd ipotezele care genereaz cifrele, limitele i valabilitatea lor.
n principiu, etapele ce trebuie urmate n analiza - diagnostic i corelaia dintre ele este
exemplificat n figura nr. 1.530.
Pregtirea analizei
Pregtirea
Premiselediagnosticului
diagnosticului
1.
Documentarea
prealabil
29
30
4. Analiza
cauzal
a Ed.
principalelor
puncte
forte 1997, pg. 8;
Alain Burlaud, Claude J. Simon,
Control de
gestiune,
C.N.I. Coresi,
Bucureti,
George Moldoveanu, Analiza organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pg. 48;
25
6. Analiza SWOT
Recomandri
Recomandri
Cadranul 2
Strategii de
redresare
Cadranul 1
Strategie agresiv
puncte
puncte
slabe
forte
Cadranul 3
Strategie
defensiv
Cadranul 4
Strategie de
diversificare
Ameninrile mediului
31
Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, 1997, pg. 55;
26
n cadranul 1 este reprezentat cea mai favorabil situaie, cnd ntreprinderii i se ivesc mai
multe oportuniti i are puncte forte care o ndreptesc s valorifice oportunitile respective,
recomandndu-se o strategie de dezvoltare agresiv.
Cadranul 2 prezint o ntreprindere creia i se ivesc oportuniti nsemnate, pe care nu le poate
valorifica din cauza slbiciunii interne, recomandarea fiind de a se aborda o strategie de redresare n
vederea eliminrii punctelor slabe.
Cadranul 3 prezint situaia cea mai puin favorabil, n care ntreprinderea este relativ slab,
trebuind s fac fa unor ameninri majore din partea mediului. Se impune n acest caz examinarea,
prin intermediul analizei diagnostic, a posibilitilor de reducere a volumului sau de redirecionare a
activitii sau vnzrilor pe o anumit pia, fiind recomandat o strategie defensiv.
Cadranul 4 reprezint situaia n care o ntreprindere cu numeroase atuuri ntlnete un mediu
nefavorabil, strategia utiliznd punctele forte existente pentru a-i crea oportuniti n alte domenii de
activitate sau pe alte piee, i se recomand utilizarea unei strategii de diversificare.
Identificnd comportamentul dinamic al ntreprinderii, managementul modern poate s previn
i chiar s mpiedice apariia crizelor printr-o planificare previzional a activitilor i o dirijare a
profiturilor printr-o organizare de tip controlling, precum i printr-un control al investiiilor i costurilor
pe termen scurt i mediu.
CAPITOLUL 2
DIAGNOSTICUL STRATEGIC N PROCESUL DECIZIONAL:
METODOLOGIE DE REALIZARE
Abordarea strategic are un rol major n asigurarea succesului la scar microeconomic i
nseamn, din punct de vedere al ntreprinztorului, a avea o viziune strategic, a putea reprezenta ceea
ce se dorete a fi ntreprinderea n viitor i a aciona n consecin.
La baza dificultilor cu care se confrunt ntreprinderea contemporan se afl frecvent o
inadaptare la contextul concurenial. Lipsa unei strategii coerente genereaz dificulti suplimentare,
implic costuri superioare i sacrificii inutile i de aceea se consider c succesul, n ultim instan,
este o problem de voin real, de gndire global, nelimitat de considerente legate de structura de
funcionare, de capacitate de adaptare, de eliminare a barierelor artificiale n calea dezvoltrii 32. Luarea
32
Eduard, Dinu, Strategia firmei. Teorie i practic, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pg.7;
27
unor decizii strategice, cu inciden pe termen lung, cere o analiz complet a ntreprinderii i a
mediului su pentru a limita riscul de eroare.
Un diagnostic strategic se deosebete de accepiunea uzual a termenului de diagnostic (clasic)
prin cteva caracteristici eseniale33:
- diagnosticul situaiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evoluiei viitoare a
fenomenelor. Soluia unor probleme strategice nu decurge logic numai din diagnostic, sunt importante
n egal msur intuiia, fenomenele organizaionale, politice, culturale.
- este o abordare complex surprinznd evoluiile firmei ca rezultat al aciunii unor fore
diverse: clieni, furnizori, concureni, ofert, cerere, etc.;
- analiza strategic caut s identifice soluiile de armonizare ntre aciunile contrare ale
diferitelor fore concureniale dar i soluiile prin care firma, bazat pe competena sa (puncte tari i
puncte slabe) poate s valorifice oportunitile i s ocoleasc restriciile din mediul su ambiant.
Schematic, acest demers se prezint astfel:
ANALIZ
EXTERN
OPORTUNITI
RESTRICII
ANALIZ
INTERN
PUNCTE TARI
PUNCTE SLABE
OPIUNI
STRATEGICE
POLITICI
FUNCIONALE:
Producie
Marketing
Resurse umane
Finane etc
33
Gh. Crstea (coord), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg. 11-12;
28
analiza rezultatelor
studiul politicilor
Surse
documentare
Analiza intern
Analiza
rezultatelor
Studiul
Comparaii ntre:
- rezultate din
trecut
- obiective
- rezultate ale
Apreciere
acest i impune
o ntrebare: datorit crui alt fapt este necesar diagnosticul funcional ?
politicilor
Rspunsul (care se regsete n cap.1) ar putea fi urmtorul: datorit nevoii de a cunoate pe baza rezultatelor finale obinute
evoluia rezultatelor n trecut i cum vor evolua n viitor dac nu se schimb cu nimic mijloacele i practicile utilizate n
prezent.
34
Octavian Jaba, Analiza strategic a ntreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1999, pg. 127;
30
Interviu
Analiza
Evaluare
mijloacelor
Auditul
metodelor de
gestiune i
control
Evaluare
Interaciuni
ntre
funciune i
Analiza
activitilor
i
Chek-list
Date statistice
Interviuri
Concluzii i recomandri
a) Analiza rezultatelor
Aceast etap se realizeaz cu ajutorul unor indicatori cantitativi specifici care trebuie s
permit compararea rezultatelor ntre ele n timp i de a le situa n raport cu cele ale concurenei, i a
unor indicatori calitativi care permit anumite ierarhizri pentru indicatorii cantitativi.
Important este s se neleag de ce un rezultat este bun sau ru, mai bun sau mai puin bun
dect cel obinut n perioada de referin i evidenierea relaiilor cauz efect.
b) Studiul politicilor trasate
Acest studiu se face pe baz de interviu, utiliznd ca instrument chestionarul (la nivel de
conducere, de personal, clieni, furnizori, bancheri etc) pentru a explica politicile fixate n domeniul
analizat. Principalul obiectiv urmrit este s se neleag existena sau absena unor politici i nu
judecarea lor.
c) Evaluarea mijloacelor i a organizrii
31
32
33
ca dimensiune i structur;
34
pensionare, dac este prevzut o succesiune. n acest sens, ntreprinderea trebuie s dispun de o
politic de reciclare a ntregului personal existent la toate ealoanele, care s permit nu numai
stapnirea domeniului n care lucreaz dar i avansarea personalului n alte funcii.
Principalii indicatori ce pot fi calculai pentru a evidenia micarea personalului sunt:
- coeficientul intensitii intrrilor, calculat ca raport ntre numrul salariailor intrai n firm
ntr-o anumit perioad de timp (un an), i numrul de salariai existeni n aceeai perioad;
- coeficientul intensitii ieirilor, calculat ca raport ntre totalul plecrilor justificate i numrul
mediu de salariai;
- coeficientul micrii totale (Mt), calculat ca raport ntre suma intrrilor i ieirilor de salariai
i numrul mediu al acestora.
- gradul de stabilitate ce caracterizeaz firma din perspectiva stabilitii potenialului uman,
calculat cu relaia Gs = 1 Mt.
Sarcinile personalului trebuie studiate separat pentru a se cunoate nivelul lor i pentru a se
vedea cum se situeaz scara salariilor n raport cu profesia, dar i cu alte ntreprinderi aparinnd
aceluiai sector. Starea de spirit care domnete, climatul social al fiecrui sediu al ntreprinderii i
filialelor sale, rolul sindicatelor (cercetarea conflictelor, numrul zilelor de greve) sunt de asemenea
aspecte eseniale care trebuie reinute.
Se poate determina pe baza elementelor susmenionate (ca o concluzie a diagnosticului) gradul
de atractivitate al firmei prin:
- posibilitile de formare profesional;
- fluctuaia forei de munc, n general, din care manageri, specialiti cu studii superioare,
muncitori de nalt calificare;
- mrimea salariului mediu din firm, comparativ cu mrimea salariului mediu din: zona de
amplasare a firmei, ramura din care face parte, la nivel naional.
Diagnosticul forei de munc trebuie completat cu aspectele calitative, de eficien ale acestei
resurse. Indicatorul utilizat n acest scop este productivitatea medie a muncii ( W ) determinat la
diferite nivele temporale (an, semestru, lun, zi, or) dar i la diferite nivele organizatorice (activiti,
secii/sectoare de activitate, categorii de personal, etc).
Productivitatea muncii se determin prin raportarea efectelor obinute: valoarea produciei
exerciiului (Qe), valoarea adugat (Va), producia obinut destinat livrrii (Qf), cifra de afaceri (Ca)
la efortul fcut: numrul de lucrtori folosit (Np) sau timpul de lucru utilizat (T-zile sau ore) i exprim
valoarea realizat de un lucrtor n unitatea de timp:
35
W =
Qe(Qf , Va, Ca )
Np (T )
36
Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea firmei, Ed. Tehnic, Bucureti, 2001, pg. 98;
36
de fundamentare i
- decizii de calitate adoptate n timp real i aciuni corespunztoare iniiate pentru aplicarea lor;
- informaii de calitate, transmise operativ beneficiarilor, manageri i executani;
- instrumentar managerial adecvat situaiilor manageriale i economice specifice firmei;
- apelarea frecvent la metodologii de proiectare/reproiectare i ntreinere a funcionrii
managementului i componentelor sale;
- abordarea echilibrat a componentelor procesuale i structurale, din punct de vedere
decizional;
- corespondena dintre tipurile de decizii i poziia ierarhic a decidenilor;
- maniera de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor;
- gradul de apropiere a managementului de execuie (dat de numrul de niveluri ierarhice);
- corespondena posturi-titulari de posturi;
- maniera de structurare a autoritii pe niveluri ierarhice; corespondena dintre obiective i
componentele procesuale ale firmei;
- calitatea documentelor organizatorice, etc.
2.3.3. Diagnosticul comercial
Diagnosticul comercial trebuie s permit conducerii ntreprinderii s aprecieze n ce msur
activitatea din domeniul comercial reuete sau nu s valorifice pe pia rezultatele activitii
desfurate, concretizate n produse, lucrri sau servicii37. Astfel, prin acest diagnostic sunt
caracterizate produselor firmei din punct de vedere al poziiei acestora pe pia, a clienilor i
furnizorilor i a tuturor aspectelor ce pot avea relevan asupra compartimentelor de resort ale firmei.
Indicatorii utilizai cu precdere n diagnosticul comercial sunt:
1. cota de pia calculat ca raport ntre vnzrile firmei analizate i vnzrile de pe segmentul de
pia analizat:
Cp =
Qik Pik
n
Q
j =1
ij
Pij unde:
37
Constantin Brbulescu, Diagnosticarea ntreprinderilor aflate n dificultate economic, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg.
63
38
a-i
elimina concurenii atunci cnd interesele firmei o cer i se exprim prin rata marjei nete (rata
rentabilitii comerciale Rrc):
Rrc =
Pn
100 unde:
Ca
Cn
360 n care:
Ca
Cn clieni necasai
Ca cifra de afaceri
- riscurile legate de clieni: clieni inceri, clieni ru platnici, clieni la care se prefigureaz
schimbri ale conducerii, n structura organizaional sau a acionariatului
Legat de clieni nu trebuie neglijat activitatea de contractare, distribuie i desfacere. n acest
context se urmrete:
- modul de identificare a clienilor,
- politica contractual
- principalele canale de distribuie a produselor
- relaiile cu distribuitorii etc.
39
5. analiza furnizorilor are n vedere criteriile de alegere a acestora (calitatea i preul produselor
livrate, facilitile acordate, ritmicitatea aprovizionrii, distan, capacitatea de a rspunde la solicitri
neprevzute etc), precum i durata de plat a acestora (plata pe loc, credit comercial, compensare etc).
Indicatorul utilizat, durata de plat a furnizorilor(Dfz), exprimat n zile, se calculeaz cu relaia:
Dfz =
Fz
360 n care:
Ca
metrologie
n acest domeniu se culeg date i informaii privind: gradul de ndeplinire a planului produciei
fizice i de utilizare a capacitilor de producie, nivelul stocurilor de producie neterminat,
38
40
...noua regul a jocului: pieele cunoscute sunt saturate iar pieele viitoare nu vin singure. Este treaba fiecrui
ntreprinztor s le descopere propunnd o ofert inovatoare, ratificat de client..., Octave Glinier, 1998, citat de G.
Lavalette, Op. Cit., pg. 353;
40
Georges Lavalette, Maria Niculescu, Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pg. 355;
41
Iq =
q1
100
q pr
La
nivelul
ntregii
producii,
dac
producia
este
omogen:
Iq =
qi
i =1
n
qi
i =1
100 ;
pr
n
qi p
i =1
n
qi
i =1
pr
Deficiena acestui indicator const n faptul c ascunde compensri ntre grade diferite de
realizare la sortimente (depiri sau nerealizri), deficien corectat prin calculul coeficientului mediu
de sortiment.
42
b1) Ks =
qi
i =1
n
qi
i =1
b2)
Ks =
qi
i =1
min
min
gi
i =1
pr
'
pr
100
pi pr
pi pr
(100) ;
pi pr
n
iq
2
gi
i =1
''
pr
, n care:
100
compararea valorii realizate pe produse cu valoarea prevzut n program i luarea n calcul a nivelului
minim (conform principiului neadmiterii compensrilor);
gi 'pr = ponderea prevzut a sortimentelor la care nu s-au realizat prevederile;
fabricaie.
Mrimea maxim a acestui coeficient este 1. Se ntlnesc urmtoarele situaii:
1) Ks = 1, cnd programul de fabricaie a fost realizat la toate sortimentele n proporie de
100%, sau cnd programul de fabricaie a fost realizat i depit la toate sortimentele, indiferent de
proporia de realizare;
2) Ks < 1, cnd programul de fabricaie nu a fost realizat att pe total ct i pe sortimente,
indiferent de proporia de nerealizare, sau cnd programul de fabricaie a fost realizat i depit pe total,
dar cel puin la un sortiment nu s-a realizat nivelul prevzut.
Constatarea unor abateri fa de de prevederi trebuie s fie nsoit de precizarea cauzelor care
au determinat-o.
Acest coeficient va fi completat, pentru o mai fidel imagine a situaiei analizate, cu
(c)
n
, n care:
N
41
44
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pg. 68;
45
considerat n urmtoarea structur: cifra de afaceri din exploatare (activitate de baz) i cifra de
afaceri n afara exploatrii (din alte activiti). Cunoscnd mrimea cifrei de afaceri se obin informaii
referitoare la:
- mrimea firmei (exprimat i prin volumul vnzrilor), constituind unul din principalii
determinani ai strategiei firmei,
- starea economic (ce desemneaz rezultatele economice ale desfurrii activitii firmei,
comparativ cu resursele sale). O stare economic bun semnific obinerea i vnzarea unei cantiti
mari de bunuri i servicii, reprezentnd o valorificare ridicat a capacitilor sale, finalizate ntr-un
profit i o lichiditate corespunztoare.
(b) d dimensiune pieei firmei, exprimnd capacitatea efectiv a pieei, util ndeosebi n
studiile de marketing i n strategiile de dezvoltare ale firmei, prin indicatorii:
- cota de pia exprim ponderea ce revine firmei pe piaa produsului sau grupei de produse
din care face parte i se calculeaz prin raportarea volumului de vnzri al firmei la volumul de vnzri
totale ale produsului pe piaa considerat;
- rata de cretere a pieei se exprim, de regul, prin ritmul de evoluie al vnzrilor;
- gradul de saturaie al pieei, analizat global, pe produs i chiar pe tipodimensiuni, se calculeaz
prin raportarea volumului vnzrilor la volumul cererii pe aceeai pia i n aceeai perioad.
n general obiectivele firmei stabilesc ceea ce trebuie realizat n termeni de venituri, profit i
cot de pia, atingerea nivelelor prognozate dnd dimensiune poziiei strategice a firmei.
(c) st la baza calculului unor importani indicatori de eficien (profit, rata rentabilitii)
constituind n acelai timp un element esenial n relaia cost volum de activitate profit i n
determinarea pragului de rentabilitate. Analiznd pragul de rentabilitate se pot proiecta vnzrile
necesare care s genereze profitul dorit.
Poziia cifrei de afaceri n sistemul de performane economice al firmei (performana firmei
neleas ca aptitudine a firmei de a-i mri volumul de activitate) este consolidat prin legtura dintre
interesele generale ale managerilor i maximizarea cifrei de afaceri sau a vnzrilor, opiunea
managementului fiind, n general, maximizarea cifrei de afaceri n limite n care s fie realizat i un
profit rezonabil.
Cifra de afaceri se determin, n funcie de factorii de influen, n urmtoarele variante de
calcul:
1)43 pentru firmele cu profil complex, de producie i comercializare prin magazine proprii :
Ca = Qv + Vm, n care:
43
Silvia Petrescu, Marilena Mironiuc, Analiza economico-financiar, Editura Tiparul, Iai, 2002, pg
46
Qf Ca
Mf
Qf
Ca
= Np
, in care:
Np Qf
Np Mf Qf
Qf
=productivitatea muncii;
Np
Ca
=gradul de valorificare a produciei fabricate;
Qf
Mf
=gradul de nzestrare tehnic a muncii;
Np
Qf
=randamentul (eficiena) mijloacelor fixe.
Mf
4. Pentru firmele cu profil comercial este operaional un model factorial de analiz a cifrei de
afaceri n funcie de capacitatea reelei comerciale:
Ca = S d
44
Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pg.
47
d=
gsi di ,
i =1
unde :
100
Cht
1000 sau RCht =
(1) RCht =
Vt t
ch
i =1
n
vt
i =1
1000
(2)
RCht =
gi rch
i =1
100
n
(3)
ch
i
Cht
i =1
RCht =
1000 =
1000
Ca
Ca
(4) RCht =
qv
i =1
n
ci
qv p
i =1
n care:
48
ch
i =1
vt
i =1
gi =
vt i
100
Vt t
rchi =
chi
1000
vt i
ci =
qv c
i
i =1
qv
i =1
pi
pi =
qv p
i
i =1
qv
i =1
Calculul acestui indicator poate fi detaliat la nivel de activitate, produs, serviciu sau categorii de
cheltuieli (materiale, salariale, variabile, fixe, directe, indirecte).
Not: n cursul unui exerciiu financiar (innd cont de factorul timp), sub influena inflaiei, a
strategiilor de pia ale firmei, costurile de producie ( ci ) i preurile de vnzare ( p i ) variaz, ceea ce
face ca, costul curent i preul curent s fie considerate ca valori medii.
2. n domeniul comercial indicatorii specifici costurilor sunt:
- volumul absolut al cheltuielilor de circulaie, ce reprezint suma cheltuielilor conform
programului sau conform documentelor de raportare i generalizare i de eviden analitic a
contabilitii;
- nivelul relativ al cheltuielilor de circulaie (Nch), care exprim mrimea cheltuielilor n
raport cu volumul activitii economice (desfacerilor) i se calculeaz ca raport ntre volumul absolut al
cheltuielilor i volumul desfacerilor, cu relaia:
49
N ch =
Ch
100(1000) lei - este un indicator calitativ al activitii economice, expresie parial
Ca
a eficienei acesteia, exprimnd cheltuielile necesare pentru desfacerea a 100 sau 1000 lei marf. Se
calculeaz pentru comerul cu amnuntul, cu ridicata, pe ntreprinderi comerciale i pe total comer.
Considerat indicator reprezentativ, este abordat n analizele factoriale n urmtoarele variante de
calcul:
n
(a)
gi nchi
Nch =
i =1
100
Nch =
gi nchvi
i =1
100
Ch f
Ca
x100
R=
Q
100
N ch 0
- suma economiilor obinute din reducerea cheltuielilor de circulaie(E), care reflect efectul
economic al reducerii nivelului relativ al cheltuielilor de circulaie. Se calculeaz cu relaia:
E=
Ca1 Q
unde: Ca1 = desfaceri efective de mrfuri
100
50
indicatori pariali:
1. rezultatul exploatrii;
2. rezultatul financiar; (nsumate aceste dou rezultate formeaz rezultatul 51urrent)
-
Astfel:
Rezultatul total = rezultatul din exploatare + rezultatul financiar + rezultatul excepional
sau
Rezultatul total (Vtotale Chtotale) = (Vexpl C(costul mrfurilor vndute) Chexpl) + (Vfinanc Ch51urrent) +
(Vexcep Chexcep
Pentru analiza factorial sunt operaionale urmtoarele modele factoriale:
-
51
(2)
Rb = Vt t rb, n care : rb =
g
i =1
rbi
, unde:
100
Rb
Vt t
rbi =
vt i chi
vt i
Rezultatul exploatrii (Re) exprim aprecierea efortului real al firmei fr a lua n considerare
modul de finanare i elementele excepionale i impozitele.
Sunt utilizate urmtoarele modele factoriale:
(1) Re = Vt e Che
(2)
Re = Vt e re, n care :
Vt e = T wh = N p t wh
n
re =
(3)
Re = N p
(4) Re = Ae
g
i =1
rei
100
Mf
Mf ` Qe
Ve
Re
Np
Mf
Mf ` Qe Ve
Ve Re
Ae Ve
n care :
Vt e - venituri din exploatare
52
re
exploatare/activiti: rei =
Mf
Np
Re i
vt e i
Mf `
Mf
Qe
Mf `
Ve
- gradul de valorificare a produciei exerciiului
Qe
pentru c cifra de afaceri (Ca) deine ponderea cea mai mare n structura veniturilor de
exploatare, indicatorii prezentai la pct. (1), (2), (3), (4) pot fi determinai lund n calcul Ca
n locul Vte. n msura n care se poate identifica pe unitatea de produs sau serviciu
veniturile i costurile aferente, analiza poate fi detaliat pe baza urmtoarelor modele
factoriale:
n
i =1
i =1
5.1. Re = qvi p i qv i ci
n
5.2. Re = Ca rc , cu
rc =
g
i =1
rci
100
53
Lezeu, D.N., Analiza situaiilor financiare ale ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2004, p. 107
55
determinat mai detaliat, respectiv pe produse sau grupe de produse. Este denumit i marj brut i se
exprim adesea ca procent din cifra de afaceri (volumul vnzrilor).
Producia exerciiului (Qe) este un indicator care se aplic n special n cazul ntreprinderilor
industriale. Include valoarea bunurilor i serviciilor fabricate de ntreprindere pentru a fi vndute,
stocate sau utilizate pentru nevoile proprii. Drept urmare, producia exerciiului va cuprinde trei
elemente: producia vndut, producia stocat (variaia stocurilor) i producia imobilizat.
Nefiind un sold intermediar de gestiune, ci un post al contului de rezultate, cifra de afaceri
reprezint un indicator global al vnzrilor, din activitatea de distribuie i cea de producie (obinut
prin nsumarea vnzrilor de mrfuri i a produciei vndute).
Valoarea adugat (Va) exprim crearea sau creterea de valoare adus de ntreprindere
bunurilor i serviciilor provenite de la teri. Acest sold intermediar de gestiune este o valoare adugat
brut ce realizeaz jonciunea dintre micro i macroeconomic.
Valoarea adugat permite compararea ntreprinderilor pentru a msura mai bine contribuia lor
n cadrul aceluiai sector de activitate. Agentul economic care nregistreaz o mrime superioar a
valorii adugate aduce implicit i o contribuie mai important.
La nivel microeconomic, valoarea adugat este un indicator ce permite msurarea puterii
economice a ntreprinderii, ce se poate determina prin dou procedee:
- ca diferen ntre producia global a exerciiului i consumurile de bunuri i servicii furnizate
la teri pentru producia respectiv.
- prin adiionarea diverselor elemente ce compun valoarea adugat, respectiv remuneraiile
tuturor factorilor de producie: salarii, contribuii pentru asigurri i protecie social, amortizare,
provizioane, ajustri privind activele (fixe i circulante) 46 cheltuieli cu impozite i taxe (inclusiv
impozitul pe profit), cheltuieli financiare (dobnzi) i rezultatul net (din care se exclud +/- elementele
care nu au legtur cu valoarea adugat). n aceast structur de calcul valoarea adugat nglobeaz
n fapt costul factorilor de producie care trebuie remunerai.
Marja de acumulare bneasc (Va) prezint un interes aparte n analiza financiar pentru c :
- realizeaz legtura ntre nivelul micro i macroeconomic.
- reprezint un criteriu pentru aprecierea aportului specific al ntreprinderii la realizarea
produciei sale. Valoarea adugat este un indicator mai sintetic dect cifra de afaceri, care evideniaz
performana comercial a ntreprinderii, respectiv capacitatea sa de vnzare i producie. Valoarea
adugat este indicatorul care msoar aportul specific al ntreprinderii la realizarea produciei sale.
- msoar gradul de integrare al ntreprinderii, prin raportul valoare adugat / producie (CA).
46
Silvia Petrescu, Analiz i diagnostic financiar contabil, ediia II, Ed. CECCAR, Bureti 2008, pg. 75;
56
Cu ct rezultatul raportului este mai mare, cu att mai mult ntreprinderea este integrat, adic
i poate asigura ea nsi, un numr mare de faze de fabricaie, mergnd de la materiile prime la
elaborarea produselor finite, fr a recurge la serviciile altor ntreprinderi.
- evideniaz structura exploatrii, prin intermediul ratelor de repartizare a valorii adugate.
Raportnd remunerarea fiecrui participant la valoarea adugat se poate face o evaluare a distribuiei
veniturilor globale ctre partenerii ntreprinderii.
- reflect gradul de utilizare al factorilor de producie.
Excedentul brut al exploatrii (EBE) corespunde rezultatului economic al ntreprinderii generat
de operaiile de exploatare independent de politica financiar, politica de amortizare i de provizioane
constituite, fapt ce determin s fie considerat ca indicator esenial n analizele de gestiune i n
efectuarea analizelor comparative ntre ntreprinderi.
Rolul excedentului brut al exploatrii, poate fi urmrit sub trei aspecte:
1) este o msur a performanelor economice ale ntreprinderii. Un EBE suficient de mare va
permite ntreprinderii rennoirea imobilizrilor sale prin amortizri, acoperirea riscurilor din
provizioanele constituite i asigurarea finanrii sale care antreneaz cheltuieli financiare, iar diferena
va fi distribuit statului (impozit pe profit), acionarilor (dividende) si/sau conservat prin
autofinanare.
2) EBE este independent de politica financiar (nu este influenat de venituri i cheltuieli), de
politica de investiii (nu ine cont de deciziile ntreprinderii privind modalitile de calcul a amortizrii),
de politica de individ (deciziile ntreprinderii privind repartizarea profitului net), de politica fiscal i
de elementele excepionale (nu ia n calcul impozitul pe profit i rezultatul excepional)
3) EBE reprezint o resurs financiar fundamental pentru ntreprindere.
EBE constituie primul nivel al analizei privind formarea trezoreriei globale ale ntreprinderii,
deci punctul de pornire n tabloul fluxurilor de trezorerie.
Rezultatul exploatrii (Re) evalueaz rentabilitatea economic a unei ntreprinderi i corespunde
activitii normale i curente a ntreprinderii, inclusiv operaiunile efectuate n exerciiile anterioare dar
aferente exerciiului curent. Nu este luat n calcul activitatea corespunztoare operaiilor financiare i
extraordinare.
Acest rezultat este utilizat n compararea performanelor ntreprinderilor ce au politici
financiare diferite.
Exist dou modaliti de calcul:
- ca diferen dintre totalul veniturilor din exploatare (Ve) i totalul cheltuielilor din exploatare
(Che)
57
Re = Ve Che
- pornind de la mrimea EBE i are relaia
Re = EBE (Amp +Ache) + (Ave + Vpr), unde
Amp amortizri i provizioane
Ache alte cheltuieli din exploatare
Ave alte venituri din exploatare
Vpr venituri din provizioane privind exploatarea
Prin prima relaie de calcul se fundamenteaz strategii i politici pe care le adopt
managementul ntreprinderii pentru a ameliora rezultatul su. Variantele posibile sunt: majorarea
veniturile sau diminuarea cheltuielilor, n condiiile meninerii constante a celuilalt factor; sporirea
ambelor componente cu respectarea restriciei ca ritmul creterii veniturilor s devanseze ritmul de
cretere al cheltuielilor.
Rezultatul curent (Rc) reprezint rezultatul tuturor operaiilor curente, obinuite ale
ntreprinderii, fiind determinat att de rezultatul exploatrii curente, ct i de cel al activitii financiare,
permind i aprecierea impactul politii financiare a ntreprinderii asupra rentabilitii.
Deoarece nu este influenat de elemente extraordinare, acest sold permite analiza dinamicii
rezultatului curent al ntreprinderii pe mai multe exerciii financiare.
Rezultatul extraordinar sintetizeaz rezultatul concretizat n profit sau pierderi a unor
operaii de gestiune sau capital cu caracter excepional i se calculeaz astfel :
Rezultatul
extraordinar
Veniturile extraordinare
Cheltuielile
extraordinare
58
Pe baza rezultatului net se determin dou solduri reziduale 47: capacitatea de autofinanare
(CAF) i autofinanarea (AF).
Capacitatea de autofinanare a ntreprinderii reprezint surplusul monetar generat de
activitatea acesteia i reflect potenialul financiar de cretere economic a ntreprinderii, respectiv
sursa intern de finanare general din activitatea indsutrial i comercial a acesteia.
Destinaia sa este s asigure:
-
veniturile ncasabile i cheltuielile pltibile exceptnd acele elemente care dei determin variaii
contabile nu provoac micri financiare;
-
plecnd de la profitul net (metoda aditiv) informnd asupra utilizrii acesteia: pentru acoperirea
pierderilor probabile i a riscurilor (provizioane), finanarea creterii (rezultatul pus n rezerv), ...n
principiu adunnd acele elemente care au constituit excepii la prima metoda de determinare:
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
47
Metoda substractiv
EXCEDENTUL BRUT DIN EXPLOATARE
+
Alte venituri din exploatare (cu excepia
celor provenite din reluarea de provizioane,
din vnzarea activelor cedate, subvenii
pentru investiii)
Alte cheltuieli de exploatare (cu excepia
cheltuielilor cu amortizrile, ajustrile de
valoare i provizioanele, cheltuieli privind
activele cedate si alte operaiuni de capital)
+
Venituri financiare (cu excepia veniturilor
din provizioane, din investiii financiare
cedate)
Cheltuieli
financiare
(cu
excepia
cheltuielilor pentru ajustri i provizioane,
investiii financiare cedate)
+
Venituri extraordinare
Metoda aditiv
+
REZULTATUL NET
Cheltuieli cu amortizrile
Cheltuieli cu provizioanele i
ajustri
(din
exploatare,
financiare i extraordinare)
+
-
Veniturile
din
vnzarea
59
7.
Cheltuieli extraordinare
8.
9.
Impozitul pe profit
Capacitatea de autofinanare
imobilizrilor
Subveniile pentru
virate la venituri
investiii
= Capacitatea de autofinanare
Diferena dintre cei doi indicatori EBE i CAF deriv din faptul c EBE reprezint un surplus
monetar potenial din activitatea de exploatare n timp ce CAF se refer la activitatea global a
ntreprinderii.
Pe baza capacitii de autofinanare, se pot stabili o serie de indicatori utili n aprecierea
independenei financiare a ntreprinderii:
a)
numarul de ani necesari pentru a asigura rambursarea cheltuielilor financiare, pe baza capacitii de
autofinanare anuale degajate de ntreprindere.
Ra =
b)
Cheltuieli financiare
CAF
poate asigura finanarea investiiilor anuale pe seama CAF, n situaia n care ntreaga suma ar fi
alocat n acest scop.
Rb =
c)
CAF
100
Investitii anuale
d)
CAF
100
RBR
CAF
100
Re zultatul exercitiului
obinute din propria activitate a ntreprinderii i care vor rmne n mod permanent la dispoziia
acesteia pentru finanarea activitii viitoare.
n analiza autofinanrii distingem trei trepte: minim, de meninere i de dezvoltare.
Confer ntreprinderii libertatea de aciune, prin aceea c autonomia financiar dobandit prin
61
Autofinantare
100
investitii anuale
Autofinantare
100
Im obilizari corporale + Im obilizari necorporale
Autofinantare
Autofinantare
100 =
Nevoia de finantare
Active imobilizate +Variatia NFR
EBE (Re)
100
Ca
62
(2.1.) rc =
qvi pi qvi ci
i =1
i =1
qv
i =1
qv
i =1
i =1
pi
qv
100 , n care:
(2.2.)
rc =
g
i =1
rci
, n care:
100
(2.3)
rc = K Nch ,
n care:
Chc
100 )
Ca
(3) Rata rentabilitii comerciale nete (rata marjei nete) arat ct profit net al exerciiului se
obine la 100 uniti de cifr de afaceri realizat.
rcn =
Rn
100
Ca
purttoarea unui venit brut, mai ales dac ritmul desfacerilor depete pe cel al costurilor,
eficientizarea consumului de resurse, orientarea corespunztoare a politicii i logisticii comerciale etc. )
b) rata rentabilitii resurselor consumate (Rc) arat capacitatea acestora de a degaja prin
consum profit brut. Matematic se stabilete ca raport ntre rezultatul brut (al exerciiului, curent, al
exploatrii, aferent cifrei de afaceri) i efortul propriu reflectat n costurile ce determin rezultatele
respective, astfel:
Rc =
O rat a rentabilitii economice mai mare dect rata inflaiei asigur rennoirea i creterea
activelor sale ntr-o perioad scurt.
n scopul aprofundrii analizei aceast rat poate fi descompus n rate explicative astfel:
Re =
Ptb
Ca Ptb
100 =
100
At
At Ca
n care:
Ca
- rotaia activului prin cifra de afaceri (randamentul activelor)
At
Ptb
100 - rata marjei brute (eficacitatea comercial a ntreprinderii)
Ca
Creterea rentabilitii economice se poate realiza, fie pe seama accelerrii rotaiei activelor, fie
prin creterea marjei comerciale (diferena dintre cifra de afaceri i costuri). n practica economic
aceste dou posibiliti sunt diferit valorificate n funcie de natura activitii. De exemplu, pentru
aceeai cifr de afaceri sunt necesare mai multe mijloace economice n industrie dect n comer. n
acelai sector, apar diferene semnificative ntre firme ca urmare a strategiei specifice fiecreia etc.
c.2 rata rentabilitii capitalului investit (ROI)
64
Ptb
100 ,
Ci
K pr
K pr + D
+ r2
D
, n care:
K pr + D
Pn
100
K pr
65
d.2) rentabilitatea financiar a capitalului permanent, ca raport procentual ntre profitul net i
capitalul permanent:
Rf =
Pn
100 .
Kp
Analiza ratei rentabilitii financiare se poate face i prin descompunerea n rate explicative
dup sistemul:
Rf =
Pn
Ca Pn
100 =
100 , n care
K pr
K pr Ca
Ca
rata de rotaie a Kpr
K pr
Pn
100 rata rentabilitii comerciale.
Ca
D
R f = Re + ( Re rd )
K pr
ci
, n care:
1
100
S d ( suma dobnzii )
;
Rd rata medie a dobnzii la capitalul mprumutat
D ( datorie )
D
rata levierului financiar (coeficient de ndatorare);
K pr
66
ci cota de impozit/profit.
Modificarea structurii financiare determin variaii ale rentabilitii financiare. Astfel, la
creterea coeficientului de ndatorare rentabilitatea financiar va crete doar n condiiile n care
rentabilitatea economic este mai mare dect costul capitalului mprumutat pe termen mediu/lung prin
credit bancar sau obligatar. Creterea ponderii creditelor n aceast situaie este util pentru firm i
generatoare de valoare pentru acionari 48. Dac costul capitalului mprumutat este mai mare dect
rentabilitatea economic, orice cretere a gradului de ndatorare va diminua rentabilitatea financiar i
va duce la diminuarea valorii firmei.
Dac rentabilitatea economic este egal cu costul datoriei creterea gradului de ndatorare nu
afecteaz rentabilitatea financiar i, n aceste condiii, decizia asupra structurii financiare trebuie s
aib la baz alte criterii dect profitabilitatea capitalurilor proprii cum ar fi: accesibilitatea diferitelor
modaliti alternative de finanare (credite sau emisiune de aciuni) i urmrirea unei structuri
echilibrate ntre diferitele grupuri de interese ale proprietarilor.
2.3.5.4. Structura patrimonial financiar
Analiza situaiei financiar patrimoniale se realizeaz pe baza datelor din bilan recurgnd la un
procedeu frecvent utilizat n analiza financiar metoda ratelor 49(corespunde studiului pe vertical a
bilanului).
Ratele de structur patrimonial se stabilesc ca raport ntre un post (sau o grup de posturi) de
activ sau pasiv i totalul bilanului, precum i ca raport ntre diferite componente de activ sau de pasiv.
Dei simpl din punct de vedere tehnic, aceast metod furnizeaz informaii edificatoare privind
situaia financiar a firmei
materializrii acestora (activ), mai ales n cazul analizelor comparative n timp i spaiu pentru a situa
mai corect ntreprinderea n mediul su concurenial.
Analiza ratelor de structur ale activului patrimonial
a) Rata activelor imobilizate (RAi), calculat ca raport procentual ntre activele imobilizate i
totalul bilanului, reprezint de fapt ponderea elementelor patrimoniale ce servesc ntreprindea n mod
permanent.
RAi =
Active imobilizate
100
Activ total
48
Daniel Manae, Diagnosticul i evaluarea ntreprinderilor cotate i necotate, Institutul Romn de Cercetri n evaluare
IROVAL, Bucureti, 2002, pg. 248;
49
Silvia Petrescu, Diagnostic economic- fianaciar, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2004, pg. 219;
67
Imobilizari corporale
100
Activ total
Mrimea acestei rate este determinat, n primul rnd, de natura activitii. Rata este mare
pentru acele activiti ce solicit echipamente importante ca volum sau costisitoare i este mic n acele
activiti care solicit o slab dotare tehnic.
Pentru firmele din acelai sector de activitate, rata imobilizrilor corporale depinde de opiunile
strategice ale fiecreia, de politica de dezvoltare, de condiiile concrete n care-i desfoar activitatea.
Datorit condiiilor variate care au inciden asupra acestui indicator, este foarte dificil de stabilit o
mrime optim, o rat de referin. Totui, specialitii apreciaz c, pentru firme comparabile, rata
activelor imobilizate arat mrimea capacitii acestora de a rezista n cazul unei crize, de a se adapta la
schimbarea brusc a tehnicii sau a cerinelor pieei. La firmele cu o pondere ridicat a imobilizrilor
corporale, opereaz mai dificil o transformare a activelor sale imobilizate n disponibiliti.
a2) Rata imobilizrilor financiare (Rif) care exprim intensitatea legturilor i relaiilor
financiare pe care o firm le-a stabilit cu alte uniti, mai ales cu ocazia operaiilor de cretere i se
calculeaz astfel:
Rif =
Imobilizari financiare
100
Activ total
Politica de investiii financiare este strns legat de mrimea firmei. Aceasta explic valorile
mici ale ratei imobilizrilor financiare n cadrul firmelor mici i invers.
b) Rata activelor circulante (RAc) reprezint ponderea activelor circulante n totalul bilanului
i se calculeaz cu relaia:
R Ac =
Active circulante
100
Activ total
Stocuri
100
Activ total
68
Aceasta ia valori diferite de la un sector la altul n funcie de natura activitii: mai ridicate la
firmelele din sfera produciei i distribuiei de bunuri materiale i foarte sczut n sfera serviciilor.
Interpretarea evoluiei n timp a stocurilor, respectiv a ratei stocurilor, necesit corelarea la
nivelul activitii, admindu-se ca ecuaie minim de echilibru structural:
ICA > IS, unde, ICA indicele cifrei de afaceri; IS Indicele stocurilor.
Prin urmare, o cretere a volumului de activitate genereaz o sporire specific a stocurilor.
ncetinirea rotaiei stocurilor, formarea stocurilor fr micare sau cu micare lent se apreciaz
negativ datorit dificultilor de transformare n lichiditi i consecinelor negative asupra
solvabilitii firmei.
b2) Rata creanelor comerciale (RC)
Rc =
Creante comerciale
100
Activ total
Mrimea acestei rate este determinat de natura relaiilor firmei cu partenerii externi din aval,
de termenele de plat pe care le acord clientelei sale. Ea nregistreaz valori sczute sau nule n
firmele aflate n contact direct cu o clientel numeroas ce-i achit cumprturile n numerar (comerul
cu amnuntul, prestri de servicii ctre populaie).
b3) Rata disponibilitilor bneti i a plasamentelor
RD , P =
acesteia sau totalitatea componentelor de capital. Din acest motiv structura financiar mai poart
numele de structura capitalurilor ntreprinderii. n consecin, structura financiar sau structura
capitalurilor ntreprinderii este suma ponderilor de participare a acestor surse de finanare la
constituirea capitalurilor investite n ntreprinderi.
Ratele de structur ale pasivului permit aprecierea politicii financiare a firmei, prin punerea n
eviden a unor aspecte privind stabilitatea i autonomia financiar a acesteia.
a) Rata stabilitii financiare (Rsf) reflect legtura dintre capitalul permanent de care firma
dispune n mod stabil (pe o perioad de cel puin 1 an) i 70omparative total.
Rsf =
Capitalul permanent
100
Pasiv total
Capital propriu
Datorii pe termen scurt
100 sau Rafg =
100
Pasiv total
Pasiv total
Rig =
Datorii totale
100; Rig < 1 00
Pasiv total
Cu ct valoarea acestui indicator este mai mic de 100, cu att crete autonomia financiar a
firmei.
O semnificaie deosebit n cadrul ratei de ndatorare global are rata de ndatorare la termen
(Rit) care se calculeaz prin raportarea obligaiilor (datoriilor) pe termen mediu i lung fie la capitalul
permanent
Rit =
(1):
Rit =
fie
la
capitalul
propriu
(2):
71
Determinat cu aceast ultim relaie fondul de rulment reflect corelaia dintre lichiditatea
activelor circulante i exigibilitatea datoriilor pe termen scurt, permind aprecierea pe termen scurt a
riscului de incapacitate de plat.
Creterea fondului de rulment este considerat o situaie pozitiv deoarece o parte crescnd a
nevoilor curente este finanat din resurse permanente.
Aceasta se poate datora:
- creterii capitalului permanent datorit:
- creterii ndatorrii prin credite pe termen lung, crescnd i cheltuielile financiare pe
termen lung (dobnzile) i care vor avea drept efect diminuarea rezultatului exerciiului;
- creterii capitalurilor proprii, avnd ca efect o mbuntire a situaiei.
- reducerii activelor imobilizate nete datorit:
- aciunii amortizrii, care este un eveniment normal;
- vnzrii de active imobilizate, care reprezint o situaie excepioanal.
Scderea fondului de rulment este considerat o situaie negativ, deoarece nevoile curente sunt
acoperite ntr-o msur tot mai mic din resurse permanente. Pot exista urmtoarele situaii:
- scderea se nregistreaz n urma creterii activelor imobilizate datorit:
- investiiilor, cnd situaia financiar pe termen lung se mbuntete ca urmare a
rezultatelor exploatrii degajate de investiii, dac scderea fondului de rulment poate fi compensat
printr-o gestionare mai eficient a activelor circulante;
- reevalurii activelor imobilizate, situaie excepional.
- se datoreaz reducerii capitalului permanent prin:
- reducerea capitalului propriu, cu efect negativ;
- restituirea mprumuturilor pe termen mediu i lung, cu efect pozitiv asupra structurii
financiare;
tiind componena capitalului permanent (propriu i mprumutat) se poate defini:
- fondul de rulment propriu (FRp) care arat msura n care echilibrul financiar se asigur prin
capitalurile proprii, apreciind cuantumul participrii capitalului propriu la finanarea activelor
circulante i reflect gradul de autonomie financiar:
FRp = Capital propriu Active imobilizate nete
- fondul de rulment strin (FRs), care reflect gradul de ndatorare pe termen lung pentru a
finana nevoi pe termen scurt50
FRs = FR FRp
50
72
(2) Necesarul de fond de rulment (NFR) este generat de executarea operaiilor repetitive care
compun ciclul de exploatare (cumprri sau aprovizionri, vnzri, plata salariilor etc.) ca urmare a
decalajelor ntre ncasri i pli.
Se determin n dou variante astfel:
2.1. - pe baza bilanului funcional :
NFR = Necesiti ciclice Resurse ciclice, n care:
Necesiti ciclice = Necesar temporar Disponibiliti
Resurse ciclice = Resurse temporare Credite de trezorerie
2.2. - pe baza bilanului contabil financiar :
NFR = (Active circulante + Cheltuieli n avans Casa i conturi n bnci) (Datorii ce trebuie
pltite ntr-un an + Credite bancare + Venituri n avans)
Necsarul de fond de rulment reflect echilibrul curent al ntreprinderii, este mai fluctuant, mai
instabil dect fondul de rulment i depinde de cifra de afaceri. Valorile lui exprim :
- dac NFR > 0, un surplus de necesar temporar fa de resursele temporare ce pot fi mobilizate,
considerat o situaie normal dac este consecina unor investiii privind creterea necesarului de
finanare a ciclului de exploatare. Altfel, aceast inegalitate arat un decalaj nefavorabil ntre lichidarea
stocurilor i creanelor i exigibilitatea datoriilor de exploatare, n sensul ncetinirii ncasrilor i
accelerrii plilor.
- dac NFR < 0, un surplus de resurse nete temporare fa de nevoile temporare (capitalurile
circulante), necesitile temporare fiind mai mici dect resursele temporare ce pot fi mobilizate.
Aceast situaie este favorabil dac este consecina accelerrii rotaiei activelor circulante, a
urgentrii ncasrilor i relaxrii plilor.
(3) Trezoria net, reprezint disponibilitile bneti rmase la dispoziia firmei rezultate din
activitatea desfurat pe parcusul unui exerciiu financiar, excedentul de lichiditi rmase dup
acoperirea excedentului de nevoi ciclice (rmase neacoperite) de ctre excedentul de resurse
permanente.
Ea este legat de operaiile financiare pe termen scurt, realizeaz echilibrul financiar pe termen
scurt ntre fondul de rulment relativ constant i necesitile de fond de rulment fluctuante n timp i
rezult din confruntarea fondului de rulment cu necesarul de fond de rulment conform diferenei:
TN = FR NFR
Echilibrul financiar al ntreprinderii se caracterizeaz prin capacitatea sa de a-i menine
trezoreria aproape de 0. Depirea cronic (pe perioade mai mari de timp) a acestui echilibru se traduce
fie printr-o incapacitate de utilizare maxim a structurii fie o lips a dinamismului.
73
Dac TN este pozitiv, FR > NFR, nseamn c exist un excedent monetar al exerciiului
financiar. Dac aceast situaie se perpetueaz pe mai multe exerciii financiare ntreprinderea are o
rentabilitate economic ridicat i posibilitatea plasrii rentabile a disponibilitilor bneti.
Dac TN este negativ, FR < NFR, ceea ce nseamn c ntreprinderea nregistreaz un deficit
(dezechilibru) financiar.
Echilibrul financiar poate fi analizat i prin ratele de finanare astfel51:
- rata fiananrii stabile (Rfs), care reflect msura n care resursele financiare grupate n
capitaluri permanente, acoper utilizrile grupate n active permanente; reflect n valori relative
echilibrul financiar pe termen lung. Rata arat gradul n care activele stabile sunt finanate din pasive
stabile:
Capital permanent
Dac Rfs > 100 % atunci activele stabile sunt finanate integral din resurse stabile i exist un
surplus de surse permanente care constituie fondul de rulment net iar dac Rfs < 100 % atunci activele
stabile sunt finanate doar parial din surse permanente, fondul de rulment net fiind negativ.
- rata finanrii ciclice (Rfc) reflect msura n care resursele financiare grupate n capitaluri
temporare, acoper utilizrile grupate n active temporare:
Rfc =
Pasive curente
Active curente
Dac Rfc > 100 %, atunci activele curente sunt finanate integral din surse curente i exist un
necesar de fond de rulment iar dac Rfc < 100 %, atunci activele curente sunt finanate doar parial din
surse curente iar diferena neacoperit o reprezint necesarul fondului de rulment.
- rata finanrii globale (Rfg), adic a necesarului de fond de rulment din fondul de rulment net,
arat msura n care excedentul neutilizat de resurse permanente acoper nevoile ciclice neacoperite.
Rata msoar proporia n care necesarul de fond de rulment (Nfr) este acoperit pe seama
fondului de rulment net (Frn):
Rfg =
Dac Rfg > 100 %, Nfr este finanat integral prin Frn i se creaz trezoreria net pozitiv. n
sens invers, dac Rfg < 100 %, Nfr este finaat parial pe seama creditelor bancare pe termen scurt iar
trezoreria este negativ.
51
Marilena Mironiuc, Analiza financiar, Studii de caz, Ed. Junimea, Iai, 2000, pg. 66;
74
Grupele, subgrupele i indicatorii de folosit pentru analiza diagnostic economic i financiar pot
fi modificate sau completate, reduse sau extinse, n raport cu particularitile firmei. Pentru toate
cazurile, msurarea influenei factorilor se face prin utilizarea metodei substituirii valorii factorilor.
2.3.5.6. Diagnosticul activitii de marketing
Asimilat mult vreme activitii comerciale, activitatea de marketing devine astzi domeniu
prioritar odat cu implicarea ntreprinderii tot mai mult n amonte , n studiul pieei pentru
identificarea nevoilor latente sau exprimate ale consumatorilor i pentru supravegherea ofertei
concurenilor, pentru a da pieei rspunsuri adecvate. Astfel, toate eforturile ntrerpinderii se vor
concentra pe satisfacia consumatorilor iara analiza pieei i a nevoilor clientelei va orienta conceperea
i fabricarea produselor.
Marketingul d o dimensiune strategic activitii comerciale prin funciile pe care le
ndeplinete astfel52:
- marketing strategic (operaii ce preced producia i punerea acesteia n vnzare): studiul pieei
i
comportamentului
cumprtorilor,
alegerea
pieelor
(a
clienilor)
int,
conceperea
75
sunt abordri contemporane pentru Romnia, deoarece n SUA nc din anul 1911 analiza strategic se impune ca metod
de gestiune absolut necesar pentru asigurarea competitivitii i securitii ntreprinderii (O. Jaba, Op. Cit., pg. 7)
76
pieei totale. Pe msur ce piaa se maturizeaz, este util s urmrim cu atenie trendurile de vnzare i
etapele ciclice ale segmentelor individuale.
- dinamica procesului de difuzare asigur indicii foarte utile pentru procesul de orientare. n
timp, grupurile int de clieni sufer modificri i este mai uor s se obin o majorare a segmentului
de pia pe parcursul etapei de dezvoltare, cnd cumprtorii i formeaz opiniile asupra diferitelor
mrci i ncearc diverse alternative. Pe msur ce piaa se maturizeaz, clienii sunt mult mai n
cunotin de cauz, deci percepiile lor asupra tipului de produs i marc se modific. Diferenele ntre
mrci se reduce substanial i produsul devine unul obinuit, pierzndu-i atributul de noutate i aura
de mister. Cumprtorii ajung progresiv s perceap produsul ca pe o marf oarecare, un bun necesar.
- identificarea, n cadrul gamei de articole comercializate de aceeai ntreprindere a celor ce se
afl n etape diferite ale ciclului de via, este de natur s faciliteze echilibrarea portofoliului de
produse, n funcie de perspectivele de dezvoltare ale fiecrui produs.
- recunoaterea caracterului variabil pe care l au modelele de evoluie a concurenei i a
diverselor tipuri de strategii competitive ce pot aprea n fiecare etap, reprezint o foarte util
contribuie la dezvoltarea gndirii strategice.
Acest concept este, fr ndoial, un instrument preios de analiz strategic dar prezint o serie
de inconveniente care fac utilizarea sa mai degrab orientativ dect opereaional.
Ciclul de afaceri al ntreprinderii
Studiile53 asupra economiei arat c afacerile evolueaz ciclic, adic fluctueaz ciclic, trecnd
succesiv prin diferite faze comparabile ca trsturi, generate de factori ce tind a induce o influen
relativ constant. Teoria economic54 consider c ciclicitatea reprezint forma de evoluie fireasc,
normal a activitii economice.
Analiza ciclicitii n afaceri se concentreaz n mod deosebit asupra cauzelor care genereaz
aceste fluctuaii n activitatea economic sau a evoluiei situaiei economico financiare a ntreprinderii
ca o evoluie ciclic a afacerilor, global i la nivel de ntreprindere.
Sub impactul unui numr mare de variabile se contureaz o anumit evoluie a afacerilor la
nivel de ntreprindere, managementului revenindu-i responsabilitatea de a sustrage ntreprinderea de la
evoluia ciclic la care este predispus pentru a-i imprima o evoluie uor ascendent. Se urmrete
astfel aplatizarea ciclului propriu al afacerii la nivel de ntreprindere prin : exploatarea complet a
53
Aurel Burciu, MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pg. 240;
Ni Dobrot, coord., Economie Politic, ASE Bucureti, Ed. Agenia de Consulting Universitar Eficient SRL, pg.
144;
sunt luate n considerare acele elemente importante pentru studiul de fa (analiz, diagnostic);
54
77
oportunitilor oferite de faza ascendent a ciclului propriu, constituirea de rezerve legale n faza
ascendent pentru a traversa mai uor, fr crize majore faza urmtoare.
Aceste rezerve se refer n mod deosebit la urmtoarele domenii: financiar (constituire a unui
fond de rezerv pentru a asigura riscul de faliment), for de munc (calitate, productivitate,
perfecionare), resurse materiale (calitate, tehnologie), management (stiluri, tehnici) n scopul
acumulrii oricror alte rezerve care s-i asigure ntreprinderii resursele n perioadele de criz ce
urmeaz inevitabil dup o perioad de prosperitate a afacerilor.
Metoda de conducere recomandat este managementul prin obiective MBO, care, n opinia
specialitilor55 favorizeaz evitarea a ceea ce este cunoscut ca puncte critice n viaa ntreprinderii.
Acest lucru este posibil deoarece cel mai mare avantaj al MBO const n faptul c face posibil
autocontrolul managerului asupra propriei performane; msurarea performanelor are la baz
standardele exprimate cantitativ sau calitativ pentru fiecare obiectiv.
Referitor la MBO, Peter Drucker56 afirm c acesta nlocuiete controlul din afar cu un control
din interior, n sensul c se sprijin larg pe autocontrol, la toate nivele ierarhice, motivarea fiind
generat tot din interior, obiectivele odat negociate i acceptate devenind motivante.
Un rol deosebit n aplicarea acestei metode de management revine diagnosticului , ca element
de definire a momentului pe care l traverseaz ntreprinderea pe traseul ce caracterizeaz evoluia
afacerilor ei, i implicit, a riscului de faliment, n funcie de concluziile formulate urmnd s se
regndeasc strategiile de urmat.
Portofoliul de produse (activiti)
Conceptul de portofoliu de produse i are originea n teoria financiar, unde, pentru a se
asigura profitul dorit, se recurge la echilibrarea sub form de portofoliu a unei varieti de investiii cu
diverse grade de risc al rentabilitii57.
Pentru orice ntreprindere, portofoliul activitilor prezint importan deoarece reflect
structura ntreprinderii din punct de vedere financiar i al riscului, ca i capacitatea sa de lupt
concurenial. Portofoliul este alctuit din produse cu anse, riscuri i perspective de randament
proprii, fiecare deinnd o anumit poziie n matricea portofoliu. Din aceast perspectiv produsele
sunt vzute ca investiii care fie au nevoie de bani, fie aduc bani, funcie de poziia pe care o au n
portofoliu.
55
78
Alt termen ntlnit n literatura de specialitate este cel de portofoliu de afaceri 58, nelegnd
prin acesta totalitatea afacerilor ntreprinderii difereniate pe baza unor criterii ce permit abordri
strategice distincte. Afacerea este un termen generic utilizat n acest context pentru un produs ce se
adreseaz unui anumit segment de pia sau pentru un tip general de produs. Din punct de vedere
strategic ntreprinderea se prezint pe plan intern ca o sum de afaceri distincte, cu caracteristicile lor,
iar n plan extern ca o sum de poziii ale acestor afaceri n contextul mediului competiional al unei
industrii.
Managementul portofoliului de afaceri presupune analize ale acestuia care se realizeaz cu
ajutorul unor modele de portofoliu.
Un astfel de model de portofoliu (cel mai cunoscut) este matricea cretere-cot pia elaborat
de Boston Consulting Group cunoscut i ca matricea BCG i reprezint o metod de clasificare a
ntreprinderilor sau produselor acestora n funcie de rata de cretere curent a pieei i cota de pia
deinut.
Logica acestui model se bazeaz pe dinamica ciclului de via al produsului (rata de cretere a
pieei) i pe efectul curbei experienei (cota relativ de pia i poziia dominant pe pia), produsele
aflndu-se pe poziii care au fost definite astfel: vedete (n care se investete pentru a se menine sau
majora cota de pia), vaci de muls (se menin sau se mulg pentru a se obine fondurile necesare n
cazul produselor de tip copil problem i n activitile de cercetare-dezvoltare), pietre de moar
(pentru care se reformuleaz obiectivele, pentru a se asigura un flux de numerar pozitiv sau pentru a
micora costurile, ori pentru a le scoate de pe pia), copii problem (n sensul de dileme, pentru care se
investete dac ofer perspective favorabile n creterea cotei de pia).
Acest model fiind contestat s-a elaborat ulterior modelul BCG2, care poate fi utilizat pentru
analizarea situaiei strategice n mod similar cu modelul Porter. Se pornete de la premisa c avantajul
competiional este necesar pentru profitabilitatea afacerii i cile prin care se ctig acesta vor fi
diferite, n funcie de domeniu. Variabilele avute n vedere sunt mrimea avantajului competiional i
numrul de ci (poteniale surse) pentru ctigarea unui avantaj competiional.
Pentru modelul BCG numai activitile n cretere cunosc scderi importante ale costurilor i
permit adjudecarea avantajelor concureniale durabile.
Exist i alte modele de portofoliu operaionale pe specificul activitilor, cum ar fi:
- modelul de poziionare dup atractivitate-potenial competitiv (matricea multifactorial a
portofoliului), dezvoltat de General Electric i firma de consultan McKinsey;
- modelul de expansiune produs-pia, introdus de Igor Ansoff;
58
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pg. 205;
79
80
Lanul valoric
Avantajul concurenial rezult din multele activiti separate pe care le execut o ntreprindere
pentru proiectarea, producia, marketingul, livrarea i susinerea produselor sale, i de aceea el nu poate
fi neles dac ntreprinderea este privit ca un ntreg, fiind necesar pentru analiza surselor de avantaj
concurenial, examinarea tuturor activitilor pe care o ntreprindere le execut precum i modul n care
acestea interacioneaz ntre ele.
Michel Porter61 introduce noiunea de lan de valori, ca instrument fundamental de analiz a
avantajului concurenial, descompunnd ntreprinderea n activiti relevante din punct de vedere
strategic, pentru a nelege mecanismul costurilor i sursele de difereniere poteniale i existente.
Un termen echivalent este cel de vocaie profesional a ntreprinderii 62, definit ca fiind o
combinaie de competene i de abiliti de a ti i a putea face anumite activiti, reunite n cadrul unei
ntreprinderi, care contribuie la obinerea unei valori nou create i asigur succesul ntreprinderii n
condiii de concuren.
Lanul valoric nu nseamn o sum de activiti independente, ci activiti corelate prin legturi
stabilite n interiorul lanului valoric, i care pot duce la avantaj concurenial n dou moduri: prin
optimizare i prin coordonare. Activitile valorice, importante pentru studiul de fa, pot fi grupate n
dou clase mari: activiti primare i activiti de sprijin, n cadrul fiecrei categorii existnd trei tipuri
de activiti, cu rol diferit n avantajul concurenial: directe, indirecte i de asigurare a calitii.
Benchmarkingul
Sub numele de benchmarking este cunoscut procesul de cutare a excelenei, a unor
performane superioare n raport cu concurena, prin aplicarea unor metode mai performante care
permit ntreprinderii s-i amelioreze performanele i s creeze un avantaj concurenial.
mprumutat din geometrie, termenul benchmark63 semnific un reper utilizat ca punct de
referin (norm) pentru comparaii (msurare i evaluare).
Definit ca o nou practic managerial, benchmarkingul este considerat un proces continuu de
evaluare a performanelor, nu doar n ceea ce privete produsele/serviciile sau procesele specifice n
raport cu realizri trecute sau cu norme, ci se refer i la funcii, metode, practici n raport cu practicile
concurenilor, liderilor din sector sau chiar a ntreprinderilor
activitate
performant.
61
81
i cum?
strategiile viitoare.
Analiza intern a punctelor forte i slabe nu mai este considerat o necesitate, este o premis, un
punct de plecare, ntreprinderea
deficienele pentru a nelege, cu o la fel de mare rigurozitate, aceleai caracteristici pentru concureni,
ce anume i face s fie mai buni. Fr a minimiza rolul analizei interne (care n fapt constituie punctul
de plecare al ntregului demers strategic, oferind baza de comparaie), esenial n benchmarking este
nelegerea i evaluarea constant a conjuncturii externe.
Benchmarking-ul devine astfel, un nou mod de a face afaceri, oblignd la o privire spre
exterior pentru a asigura corectitudinea stabilirii obiectivelor, o permanent testare a deciziilor interne
comparativ cu standardele externe ale practicilor n domeniu.
Analiza valorii
n contextul concurenial contemporan este necesar un control permanent al produselor sub
dublu aspect: al funciilor pe care le ndeplinesc (respectiv al concordanei cu cererea) i al costurilor 64.
Un demers util n acest sens este analiza valorii.
Aceast metod vizeaz optimizarea ntregului ciclu de via al produsului att la nivelul
productorului (optimizarea costului), ct i la nivelul utilizatorului (optimizarea funciei).
Caracteristicile analizei valorii sunt65:
- integreaz toate fazele ciclului de via i componentele unui produs, att n optica productiv
ct i n cea de comercializare;
- este un proces de echilibrare a cerinelor funcionale cu parametrii tehnici i umani cei mai
adecvai, precum i cu costurile implicate, n sensul verificrii ca necesitile funcionale s fie
asigurate la un cost minim;
64
65
Maria Niculescu, Diagnostic economic, vol. 1, Editura Economic, 2003, pg. 278 279;
Monica Petcu, Analiza economico-financiar a ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pg. 294 -295;
82
83
mediul su extern, definirea unui domeniu strategic, adic acel domeniu caracterizat printr-o
combinaie de factori-cheie de succes care determin firmei competene specifice. Acest domeniu va fi
format de un cmp concurenial cuprins ntre anumite frontiere geografice pertinente, sub forma unui
ansamblu omogen de bunuri i servicii ale firmei, destinate unei piee specifice, avnd concureni
delimitai pentru care este posibil formularea unei strategii.
Afaceritii din lumea ntreag se confrunt astzi cu adevrate paradoxuri ale evoluiilor
fenomenelor i proceselor economice care pun n dificultate ntreg sistemul de organizare i conducere
a afacerilor.
Peter Drucker (considerat unul din marii economiti vizionari ai lumii) n crile sale
evideniaz cteva aspecte eseniale ale noilor coordonate de existen i dezvoltare a ntreprinderilor.
Acestea se refer att la ntreprinderea ca sistem economic ct i la evoluiile mediului n care aceasta
funcioneaz.
Cunoaterea propriei firme, a realitilor acesteia este o prioritate pentru c prosperitatea i
dezvoltarea vor veni numai pentru firmele care-i descoper i exploateaz sistematic potenialul, tiind
c acesta este ntotdeauna mai mare dect rezultatele prezente pe care le obine67.
Realitile ntreprinderii, luate n considerare atunci cnd se pune problema unei analize
strategice sunt68:
- resursele i rezultatele firmei provin din exteriorul ei clientul care decide dac eforturile ei
se transform n rezultate economice sau n pierderi.
- rezultatele sunt obinute prin exploatarea ocaziilor i nu numai prin rezolvarea problemelor.
Aceasta din urm (rezolvarea problemelor) are menirea de a restabili starea de normalitate sau
de a elimina o restricie care mpiedic capacitatea de obinere a rezultatelor, rezultatele propriuzise
obinndu-se ns din exploatarea ocaziilor.
- eficacitatea i nu eficiena pare a fi elementul esenial ntr-o activitate, problema care se pune
este nu aceea a cum s facem lucrurile bine ci s descoperim lucrurile bune pe care trebuie cu adevrat
s le facem i cum s ne concentrm resursele i eforturile asupra lor.
- rezultatele i costurile se afl n relaie invers i de aceea pentu a eficientiza afacerea prezent
va fi nevoie de o analiz complet permanent, de o permanent reevaluare i redirecionare, de
67
eficiena (n sens tehnic) modul cum sunt utilizate resursele, rezultatul obinut pe unitatea de resurse angajate
(efect/efort); eficacitatea aptitudinea organizaiei de a-i atinge obiectivele fixate (cu consumul cel mai redus posibil);
pertinena obiectivele (ca volum i calitate) sunt fixate n raport cu mijloacele existente sau mobilizabile ntr-un termen
scurt.
68
84
perceperea ntreprinderii ca pe un tot unitar, delimitatrea eforturilor ndreptate ctre probleme de cele
ndreptate ctre ocazii
Se desprind de aici trei sarcini manageriale precise:
-
Aceste sarcini sunt valabile att pentru marile corporaii ct i pentru firmele mici i cu
structur aparent simpl care dorescc s dobndeasc cheia obinerii rezulatelor afacerilor lor.
Mediul n care funcioneaz ntreprinderile are astzi o complexitate aparte care nu poate fi
ignorat indiferent de nivelul la care se deruleaz afacerea (afacere mare sau mic). Trstura
dominant ce caracterizeaz evoluia mediului la acest nceput de mileniu este intensificarea
concurenei care orienteaz direciile de analiz strategic pe dou direcii69:
- dezvoltarea unor moduri de producie noi, caracterizate prin productivitate, calitate i
flexibilitate ridicat. Caracteristicile mediului, din acest punct de vedere se refer la: creterea
costurilor pentru cercetare-dezvoltare, creterea costurilor fixe, presiunea costurilor asupra preurilor,
reducerea rentabilitii investiiilor (consecina reducerii seriilor de fabricaie i a duratei de via a
produselor/afacerilor impunnd necesitatea existenei portofoliilor de produse/afaceri), diversificarea
cererii (care presupune capabilitatea de a produce n serii mici pstrnd avantajele produciei de serie
mare), apariia standardelor de calitate etc.
- modul de selectare i de focalizare a punctelor forte pentru dezvoltare, pornind de la ipooteza
c o lupt nu trebuie dus dect pe terenul pe care deii avantaj.
2.4.2. Analiza strategic a mediului: instrumente i metodologie
Analiza mediului concurenial
Contextul concurenial acoper o parte semnificativ din universul strategic al firmei,
cuprinznd partenerii comerciali, concurenii (existeni i poteniali) i produsele lor.
Definirea i analiza contextului concurenial al firmei pregtesc, rspunsurile strategice ale
firmei n faa constrngerilor mediului su extern, prefigurnd eforturile necesare adaptrii sale la
modificrile structural de mediu, precum i eforturile de poziionare adecvat n raport cu concurena.
Restrngnd cu un cmp aria de analiz, definim sectorul de activate 70 ca fiind format din
totalitatea organizaiilor care dein oferte puternic substituibile. Preocuparea de baz a firmei este
ndreptat spre gsirea modalitilor de cretere i dezvoltare a activitii, dup ce aceasta s-a asigurat c
69
Gheorghe Crstea,(coord), Analiza strategic a mediului concurenial, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pg. 18;
n lucrarea de fa vom considera termenii sector i domeniu cu valoare echivalent, dei n literatura de specialitate
unii autori fac distincie semantic ntre acetia, prefernd pe unul sau altul dintre ei
70
85
starea de supravieuire este atins71. Aplicnd principiul determinrii cauze-efect, putem spune c structura
cmpului concurenial dicteaz conduita strategic de urmat, care la rndul su determin supravieuirea
i/sau performana firmei, ntre-o schem liniar de forma:
Astfel, performana i dezvoltarea firmei sunt dependente de factori structurali de mediu, precum:
numrul i mrimea coparticipanilor la mediu, omogenitatea produselor, nivelul barierelor de intrare i ieire
din sector, etc. Pe msur ce creionm structura, componena i dinamica contextului concurenial, putem
completa schema anterioar cu feed-back-urile date de influena rspunsurilor strategice ale firmei asupra
determinantului iniial (contextul) i de efectele performanelor realizate de firm asupra nivelului de
atractivitate al sectorului.
Meninerea unor bariere importante de intrare n sector, dac acesta dispune de un grad ridicat
de atractivitate pentru poteniali competitori constituie una din manierele de limitare a numrului de
concureni i implicit a rivalitii dintre ei. n aceeai optic se nscrie operaiunea de preluare prin
fuziune sau achiziie a unui concurent periculos, pentru a obine o stabilizare a jocului concurenial.
Astfel de comportamente de atac sau de aprare din partea unor firme n contextul lor concurenial pun
n eviden o tendin din ce n ce mai prezent de depire a simplei adaptri la schimbrile de mediu,
prin aciuni ce vizeaz mai degrab transformarea i remodelarea acestuia n funcie de propriile
obiective strategice.
71
86
87
88
Clienii lupt permanent pentru a obine de la vnztori n principal reduceri de pre, dar i servicii
post-vnzare mai consistente i ndelungate, sau mbuntirea calitii, negociind i presnd asupra relaiilor
concureniale prin compararea i opunerea continu a unui concurent fa de altul.
Puterea de negociere a clienilor se sprijin pe capacitatea lor de a opta; aceast putere depinde ns
de anumite caracteristici referitoare la situaia clientului pe pia i la volumul relativ de afaceri tranzacionat
cu furnizorii si. Se apreciaz c un client este puternic n relaiile cu furnizorii lui dac:
- volumul afacerilor comune este important n raport cu cifra de afaceri a vnztorului, clientul
avnd astfel o poziie privilegiat fa de furnizorii si i fa de ceilali clieni ai acestuia
- furnizorul va fi nevoit s-i trateze preferenial clientul sau grupul de clieni majoritar, prin
acordarea de termene avantajoase de plat, de reduceri i alte avantaje comerciale i condiii speciale postvnzare.
- produsele cumprate sunt normalizate sau nedifereniate. n acest caz clientul, contient de
posibilitatea de a-i gsi n orice moment alt furnizor, de a alege i de a se rzgndi, se va gsi ntr-o
postur favorizat fa de vnztor.
- costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt sczute. n aceeai poziie favorabil se afl
clientul i cnd costurile de transfer ale furnizorului de la un client la altul sunt ridicate.
- desfoar o activate aductoare de profituri sczute. Profiturile mici atrag dorina legitim a
clientului de a-i reduce costurile i pe seama preurilor de achiziie de la furnizor. n general, clienii
avnd afaceri rentabile sunt mai puin sensibili la preul de cumprare (n afar de cazul n care acesta
reprezint o parte important a costurilor sale), deci vor exercita o presiune mai sczut dect cei cu marje
strnse de rentabilitate, gndindu-se mai degrab pe termen lung la sntatea comercial a furnizorilor lor.
- are capacitatea de a se integra n amonte. n situaia n care clientul este deja parial integrat i este
credibil o viitoare integrare a sa n amonte, el se va gsi n poziia de a pretinde concesii in cursul
negocierilor cu furnizorii.
- calitatea produselor achiziionate de la furnizor nu are un impact sensibil asupra calitii
produselor i serviciilor sale.
- dispune de informaii complete asupra cererii de produse n cauz, preului real al pieei, chiar
asupra costurilor reale ale furnizorului. Toate aceste informaii, dac sunt corecte constituie tot attea
mijloace de presiune asupra furnizorului, care nu va putea invoca, spre exemplu, argumente de tip
marj minim fa de costuri sau pre minim pe pia, n situaii n care acestea sunt nereale.
- n calitate de detailist poate influena decizia de cumprare a consumatorilor cu care intr n
contact direct. n acest caz el va avea un avantaj de poziie fa de furnizorul su angrosist.
90
Puterea de negociere se poate modifica n mod natural cnd factorii descrii variaz n timp sau
datorit deciziilor strategice ale ntreprinderii. Din punctul de vedere al firmei, alegerea clientului sau
grupului de clieni importani ai si (sectorul A al curbei ABC) constituie o decizie strategic
fundamental, cci ea i poate ameliora poziia pe pia dac va avea relaii cu clienii mai puin
ofensivi sau incapabili de a exercita asupra sa efecte defavorabile. Altfel spus, este necesar ca firma s
procedeze la o selecie a clienilor si.
V. Puterea de negociere a furnizorilor, decurge din dorina acestora de a se poziiona ct mai
favorabil posibil n lanul profitabilitii, prin creterea preurilor de vnzare sau prin meninerea
acestora la acelai nivel, in condiiile scderii calitii produselor livrate.
Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienii lor, fiind n postura fie a-i
crete preurile de vnzare, fie de a diminua calitatea produselor i serviciilor oferite. Astfel, ei pot
aciona asupra rentabilitii unui sector, comprimnd-o n msura n care clienii nu au posibilitatea de a
reflecta n preurile lor creterile de cost determinare de modificrile din amonte. n consecin, un
furnizor este puternic atunci cnd:
- clientela sa este dispersat, respectiv repartizat relativ uniform n curba Pareto. Furnizorii
beneficiari ai unei asemenea structuri a clienilor au n general posibilitatea de a influena preurile,
calitatea i condiiile de vnzare.
- pe pia nu are de luptat contra produselor de substituie. n schimb, dac pe pia exist astfel
de produse i n plus firmele care le produc sunt de talie mare, puterea de negociere a furnizorului va
scdea proporional cu multitudinea, calitatea i preul produselor de substituie, precum i cu poziia
firmelor care le ofer.
- costurile de transfer ale clienilor si de la un furnizor la altul sunt ridicate.
- produsul furnizat reprezint un factor de producie important n activitatea clientului. n acest
caz, furnizorul se afl ntr-o poziie foarte bun de negociere, mai ales dac produsul n acuz nu este
stocabil, ceea ce elimin posibilitile clientului de a-i constitui eventuale stocuri de rezerv.
- are capacitatea de a se integra n aval sau este deja parial integrat n sectorul clientului su.
Trebuie luata in calcul si o alta categorie de furnizori, cea a salariailor, care reprezint furnizorii
de fora de munca i care pot exercita o influen deosebit asupra unui sector. Este cunoscut faptul c
personalul nalt calificat i competent, n general nedisponibil pe piaa muncii, precum i fora de
munc puternic sindicalizat constituie parteneri forte de negocieri, cu influen asupra profitului
potenial al sectorului.
Situaiile n care fora de munc are o poziie bun de negociere sunt similare celor valabile
pentru orice furnizor, ns ceea ce trebuie adugat pentru o apreciere corect este gradul de organizare
91
al acesteia i msura n care oferta de personal calificat se poate mri. Dac fora de munc este bine
organizat, iar oferta de personal specializat stagneaz sau este n scdere, puterea de negociere a
furnizorilor de for de munc poate fi foarte ridicat.
Pe lng cele 5 forte descoperite de Porter, exist o a asea for - STATUL. Rolul su este
esenial, prin incidena legislativ, fiscal i de reglementare; astfel, acesta poate influena avantajele
concureniale ale organizaiei, afectndu-i profitabilitatea, prin politica de subvenii, politica vamal, fiscal,
monetar etc., ceea ce este mai cu seam evident n condiiile n care gradul de intervenie a Statului n
economie este ridicat.
Cele 5 (+1) fore concureniale nu acioneaz independent unele de altele, primele cinci fiind la
rndul lor n permanen supuse impactului factorilor de macromediu. Rspunsul organizaiei la
stimulii de mediu trebuie s se nscrie ntr-o optic anticipativ, motiv pentru care este important ca
aceasta s cunoasc i s poat prefigura evoluia viitoare a factorilor structurali i a incidenei lor
asupra activitii firme
CAPITOLUL 3
STRATEGIILE NTREPRINDERII
Puini sunt aceia, care i ornduiesc viaa i lucrurile dup un plan, ceilali la fel ca cei
care plutesc pe un fluviu, nu merg, ci sunt purtai. De aceea trebuie s stabilim ce voim i s
perseverm n aceasta.
Seneca, Epist., 23.8
92
O strategie economic are rolul de a defini, prin obiective ct mai precise, directive de
desfurare a activitii ntreprinderii astfel nct aceasta s-i menin competitivitatea i, dac este
posibil, s realizeze o cretere a acesteia. O bun strategie economic a ntreprinderii trebuie s
satisfac urmtoarele exigene:
1
- s fac fa cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenelor sporite ale
ct mai bine adaptate noilor exigene impuse de modificrile care survin n tehnologii, pe pieele de
desfacere i cerinelor crescnde, n continu schimbare, ale consumatorilor.
3.1. Conceptul de strategie i segmentare strategic
n accepiunea specialitilor, prin strategie este desemnat ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n
vederea obinerii avantajului competitiv73 potrivit misiunii organizaiei.
Din aceast definiie rezult trsturile definitorii, obligatorii de ntrunit:
a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specifice sub form de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional
i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei.
b) strategia vizeaz perioade viitoare din viaa ntreprinderii, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i
gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul
operaionalizrii.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea sau pri
importante ale acesteia. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii tehnic sau
comercial, de exemplu ea are la baz, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale
ntreprinderii.
d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor
majore ale ntreprinderii, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar.
73
definiie aparinnd lui Porter, care restrnge abordarea conceptului la strategia concurenial care este stabilirea unei
poziii concureniale favorabile ntr-un sector de activitate, o poziie n acelai timp profitabil i posibil de aprat fa de
forele care determin concurena n acel sector. Strategia este calea atingerii acestui avantaj concurenial
93
Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, comerciale, financiare,
manageriale etc, de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea ntreprinderii.
e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar
activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun msur, realizarea unei interfee ct mai eficace
ntre ntreprindere i mediu, reflectat n performanele organizaiei.
f) indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia reflect, ntr-o
anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Volens-nolens, coninutul
strategiei exprim interesele proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor. Cu ct
aceast reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att ansele de operaionalizare cu succes
ale strategiei sunt mai mari.
g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe
termen lung, innd cont att de cultura ntreprinderii, ct i de evoluiile contextuale. Aceasta reflect
cultura organizaiei care, aa cum arta Jerome Want, reprezint convingerile componenilor unei
organizaii privind capacitatea evolutiv a grupului lor de a concura pe o pia, de a aciona pe baza
sistemului respectiv de percepii. Cultura organizaiei se exprim prin atitudinile, comportamentele,
sistemul de convingeri, ataamentele, aspiraiile i valorile executanilor i managerilor, manifestate n
procesele de munc. O strategie performant proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura
organizaiei ntr-o abordare ameliorativ.
h) obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a precizat pentru prima
dat Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economic o constituie
generarea unei valori adugate ct mai substaniale, recunoscut prin cumprare de ctre clienii
ntreprinderii.
i) prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze
desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin aceasta, se desemneaz nu numai
nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti
care se reflect n comportamentele i aciunile lor. nvarea organizaional are n vedere capacitatea
organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de ctre
ntreprinderi.
n esen politica ntreprinderii cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la
ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura
resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de
finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali.
94
Din cele prezentate, rezult c politicile ntreprinderii se deosebesc de strategiile acesteia, prin:
a) orizont mai redus, ntruct se refer la perioade de 0,5 2 ani, de regul, 1 an.
b) grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd, aa cum s-a menionat, numeroase elemente
suplimentare, n special cu caracter operaional.
Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al ntreprinderii i/sau n
programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparaii etc.
prevzute pe orizonturi scurte i medii, ntre cteva luni i maximum doi ani.
De reinut, ns, c politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor. n procesul
elaborrii lor, innd cont de modificrile contextuale i interne ale organizaiei, ca urmare a
analizelor efectuate, se introduc i elemente suplimentare, neavute n vedere la stabilirea strategiei.
Politicile se modific astfel nct s fie realiste i, concomitent mobilizatoare, valorificnd schimbrile
din cultura organizaiei i favoriznd un comportament organizaional eficace. n ntreprinderile al
cror management este profesionist ntre strategii i politici este o unitate organic. Mai mult, n
organizaiile n care se practic planificarea glisant, elaborarea lor se ntreptrunde permanent, ceea ce
se reflect n plusul de calitate att al strategiilor, ct i al politicilor, cu corespondente benefice n
planul performanelor.
Procesul de analiz i de elaborare a unei strategii pentru ntreprinderea care gestioneaz un
Puternic
Slab
MEDIULUIATRACIA
Dezvolt
Abandoneaz
Rentabilizeaz
Slabe
Puternice
ATUURI
Figura nr. 1. Procesul de analiz i elaborare a unei strategii
Sursa: Gheorghe Crstea, Mediul concurenial al ntreprinderii, Ed. economic, Bucureti, 2002, pg. 25;
95
bunuri i servicii ale firmei, destinate unei piee specifice, avnd concureni delimitai i pentru care
este posibil formularea unei strategii.
Domeniul strategic corespunde alegerii acelei cereri pe care firma i propune s o satisfac,
precum i a ofertei pe care o va genera n acest scop. n funcie de mrimea i potenialul su, firma va
fi activ ntr-unul sau mai multe domenii, legate sau nu ntre ele. El se identific, mai mult sau mai
puin, cu ceea ce literatura de specialitate numete domeniu de activitate strategic (DAS) sau cmp
strategic.
Prin urmare necesitatea determinrii unui domeniu de activitate strategic (Strategic Business
Unit sau Strategic Business Aria) apare n momentul n care firma analizat desfoar mai multe
activiti implicnd tehnologii, produse si piee diferite, ceea ce motiveaz dorina gruprii acestora in
domenii ct mai omogene din punctul de vedere al aciunilor strategice pe care le reclam.
Aciunile strategice comune se pot referi la:
- alegerea unei strategii generice, dintre cele trei clasice ale lui Porter i anume: strategie de
cost, de difereniere a produselor sau de specializare pe un anume tip de activitate. n practic, adesea
firmele au tendina de a combina pe termen scurt elemente aparintoare celor trei tipuri de strategii
descrise, n funcie de conjunctura specific n care acioneaz.
- alegerea canalelor de aprovizionare i distribuie.
- alegerea i optimizarea resurselor umane (calificare, perfecionare, efective minimale) i a
resurselor financiare.
- determinarea preului, a bugetelor de publicitate, dimensionarea forei de vnzare i
optimizarea distribuiei.
- gestionarea ciclului de via al produselor.
Cele mai utilizate criterii ale segmentrii strategice sunt:
- Consumatorii. Criteriul, mprumutat din marketing, const n diferenierea consumatorilor
dup vrst, sex, venituri, categorie socio-profesional etc.
- Satisfacerea nevoii i criteriile de cumprare. Diferenierea se face dup funcia produsului
ce satisface o anumit nevoie i dup ceea ce se urmrete la cumprare (pre, valoare etc.)
- Distribuia constituie de asemenea un criteriu de segmentare important, cu att mai mult cu
ct facilitatea accesului la reelele de distribuie reprezint o barier clasic de intrare ntr-un sector de
activitate.
- Concurenii. Confruntarea are loc cu concureni care au aceleai strategii, asociate unei relative
asemnri a celorlalte caracteristici.
- Tehnologia. Realizarea aceluiai produs cu tehnologii diferite implic apariia unei diferenieri.
96
orizonturi de timp cuprinse de regul ntre 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor
ntreprinderii sau la componente majore ale acesteia. Scopul lor este de a transforma gradul relativ de
generalitate a misiunii (formulat prin obiective pe termen lung 5-10 ani) n delimitri concrete74.
Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei care se formuleaz, pornind de
la misiune prin prisma rezultatelor analizei ntreprinderii i mediului, n interaciunea lor.
Exist apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:
- profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului,
valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor;
- cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese pentru organizaie;
- inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie;
- productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentru obinerea produselor;
- resursele umane i financiare, materiale i informaionale indicndu-se modul de
achiziionare i utilizare a acestora;
- performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor
programe pentru mbuntirea potenialului profesional al acestora, dar i prin indicarea unor criterii
de evaluare a personalului de execuie i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a
salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor organizaiei;
- responsabilitatea public, indicndu-se rolul organizaiei n satisfacerea unor nevoi sociale i
mbuntirea imaginii publice a organizaiei.
Clasificarea obiectivelor strategice:
(1) punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii:
economice i sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de
proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective
economice se refer la:
- ctigul pe aciune;
- valoarea aciunii;
- coeficientul de eficien a capitalului;
- profitul;
- rata profitului;
- cifra de afaceri, cota parte din pia;
- productivitatea muncii;
74
98
reprofilarea
ntreprinderii,
combinarea
produciei,
modernizarea
organizrii,
Tehnologie modernizat
REFORMULARE
Necesar pentru stabilirea
unui nou echilibru ntre pre
i calitate
Tehnologie nou
NLOCUIRE
Noua tehnologie o
nlocuiete pe precedenta
Piaa
neschimb
at
100
RECOMERCIALIZARE
Produsul vndut ntr-un nou
mod
(de exemplu altfel ambalat)
PRODUS MODERNIZAT
Vnzrile ctre clienii
anteriori cresc.
Este necesar o modernizare,
n continuare, a produsului
UTILIZARE NOU
PRODUS MODERNIZAT
Clienii noi cer
modernizarea, n continuare,
a produsului
EXTINDEREA LINIEI DE
PRODUCIE
Produsul nou este fabricat
pe actuala linie de
producie. Este necesar o
extindere a capacitii de
producie pentru a face fa
cererii
DIVERSIFICARE
Piaa
amplificat
Piaa
nou
circulante
asigur
resursele
necesare
desfurrii
activitilor
curente
iar
dimensionarea lor raional din punct de vedere economic este necesar din dou motive:
- subdimensionarea acestora genereaz absena lichiditilor i un grad ridicat de ndatorare la
bnci;
- supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti,
care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia.
Analiza financiar este esenial pentru a determina raionalitatea economic a alocrii
resurselor respective. Pentru a include o anumit resurs n strategie, trebuie demonstrat eficiena
utilizrii sale i, concomitent, evitat un grad prea mare de ndatorare, care poate pune n pericol
meninerea proprietii asupra ntreprinderii. Acest lucru pledeaz pentru o rigurozitate crescut n
dimensionarea i structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe i minuioase analize
financiare, de pia, producie i manageriale.
101
3.2.5. Termenele
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul,
momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. n practic termenele nu figureaz ca o
component de sine stttoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de coninut la care se
refer, dar rein atenia datorit implicaiilor majore pe care le au n obinerea avantajului competitiv.
Datorit accelerrii ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor,
tehnologiior i echipamentelor cu efecte n structura ofertei dar i a cererii, obinerea avantajului
competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i operaionalizare, a
opiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile
i rezultatele anticipate ale concurenilor.
Orice ntrziere sau devansare fa de previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri
ceea ce face necesar determinarea realist a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea
la maximum a perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea
i economicitatea funcionrii sistemelor.
De o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare
siguran n ceea ce privete raionalitatea economic a termenelor previzionate att pentru strategie n
ansamblu, ct i pentru opiunile strategice ncorporate. n acest context, o atenie major trebuie
acordat sincronizrii termenelor stabilite pentru opiunile strategice i ansamblul ntreprinderii, innd
cont de particularitile i evoluiile specifice precedentelor componente ale strategiei.
3.3.
A elabora strategia unei firme presupune alegerea acelor domenii de activitate n care firma
dorete s se afirme i alocarea resurselor necesare, astfel nct s se reueasc meninerea i
dezvoltarea activitii n domeniile desemnate75.
Aceast definiie grupeaz dou niveluri diferite de strategie:
(1) - strategia de firm (corporate strategy), care determin domeniile de activitate ale
firmei, conducnd-o n a se angaja sau a se retrage dintr-un anumit sector, n scopul constituirii, ntr-o
manier durabil, a unui portofoliu echilibrat de activiti.
Domeniul de activitate se traduce n termenii unui cuplu produs/pia sau a unui triplet
produs/pia/tehnologie, fiind subneles c delimitarea elementului pia include i referine
geografice, care permit strategului s delimiteze aria de aciune a firmei. Aceast strategie este deci cea
mai generic cu putin, ea permind, n esen, alegerea unuia sau a mai multor centre de gravitaie n
jurul crora se va centra activitatea firmei.
75
Detrie Jean-Pierre, Modle Stratgor, Stratgie, structure, decision, identit, Dunod, Paris, 1997;
102
Problema definirii unui portofoliu de activiti se prezint, n principiu, sub forma unei opiuni
simple: alegerea unei activiti unice (corespunztoare unei strategii de specializare) sau a unor
activiti multiple (corespunztoare unei strategii de diversificare). n practic ntlnim ns i o a treia
cale de dezvoltare, aceea de integrare vertical, care merit a fi tratat separat de strategia de
diversificare chiar dac, pn la un punct cele dou converg. Din aceast categorie de strategii fac
parte:
- Strategiile de diversificare i de expansiune,
- Alianele strategice
- Strategiile relaionale determinate de relaiile privilegiate pe care firma le are cu statul,
concurenii, clienii i furnizorii, grupuri de presiune.
(2) - strategia de activitate sau concurenial (business strategy), care vizeaz fiecare din
domeniile de activitate desemnate, definind manevrele i aciunile pe care firma trebuie s le
ntreprind pentru a se poziiona favorabil n raport cu concurenii si, n sectorul respectiv.
Deosebirea fundamental ntre cele dou niveluri de strategie, const n faptul c, n timp ce
strategia de firm, numit si strategie primar desemneaz domeniile n care firma urmeaz s se
dezvolte, strategia de activitate, denumit i secundar, identific modalitile de aciune i obiectivele
urmrite pentru domeniul desemnat anterior76.
Importana acestei din urm categorii de strategii deriv din faptul c la acest nivel se manifest
n mod concret jocul concurenial.
3.3.1. Strategiile de firm
Prin intermediul acestor strategii se decide oportunitatea realizrii de ctre firm a unor aciuni
de anvergur precum fuziuni, achiziii sau parteneriate.
3.3.1.1. Strategii de diversificare i expansiune (de portofoliu)
Strategiile generice de acest tip sunt determinate de o dinamic pozitiv a patrimoniului firmei,
caz n care dezvoltarea, pe cale de consecin, a portofoliului, presupune implicit creterea
profitabilitii.77
Strategia de diversificare nseamn lansarea unei firme ntr-o activitate nou pentru ea, diferit
de activitatea actual ceea ce nseamn un produs nou, vndut pe o pia nou, adic luarea n
considerare a unui nou ansamblu de factori-cheie de succes, exploatnd mai mult sau mai puin
elemente ale sinergiei ce provin din activitatea principal a firmei78.
76
Drumea Cristina, Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei, teza de doctorat, ASE, Bucureti,
2006, pg. 139 ;
77
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pg. 111-120;
78
Ioan Ciobanu, Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, pg. 201-205;
103
Strategia de expansiune presupune dezvoltarea firmei prin varierea numai a unei coordonate din
cele dou enunate mai sus (fie un produs nou vndut pe piaa tradiional a firmei, fie un produs curent
vndut pe noi piee sau noi segmente de pia).
Cile diversificrii sunt79:
- diversificarea geografic atunci cnd firma iese de pe piaa sa i intr intr-o alt zon n care
factorii-cheie de succes sunt diferii (spre ex. reelele i regulile de distribuie pot fi altele) conducnd
firma, uneori, la chiar reconcepia profesiunii sale;
- diversificarea vertical (integrarea n amonte i n aval) ofer firmei noi atuuri strategice cum
ar fi: securitatea aprovizionrilor (amonte), a debueelor (aval), costuri mai mici de producie i
distribuie, posibiliti de difereniere sporite (inclusiv calitative) n raport cu concurena, etc;
- diversificarea orizontal (fie dezvoltare intern prin investiii fie dezvoltare extern prin
cumprri sau asocieri cu alte firme), bazat pe sinergii i complementariti, determin firma s
abordeze domenii de activitate diferite de cele principale.
Datorit omogenitii profilului, precum i a complementaritii cu activitatea de baz, adesea
strategiile de expansiune sunt preferate de firm n raport cu cele de diversificare, care presupun n
principal integrarea de competene noi i uneori investiii mai mari, deci riscuri mai importante.
Cu toate acestea, sunt muli factori care pot determina privilegierea variantei de diversificare
fa de cea de expansiune, i anume80:
- posibilitile de expansiune n interiorul portofoliului de activiti al firmei sunt adesea limitate
datorit unor factori precum saturarea pieei, declinul cererii sau presiunea concurenial.
- potenialul de rentabilitate oferit de noile activiti este n general superior ratei interne de
rentabilitate a activitii tradiionale, compensnd astfel handicapul la nivel de complementaritate i
sinergie a noilor activiti cu cea de baz.
- costul aplicrii strategiei de diversificare se dovedete a fi mai mic dect cel necesar
expansiunii mai ales atunci cnd sectorul de baz este matur i extrem de concurenial, n timp ce inta
de diversificare este un domeniu nou sau n cretere.
- barierele de intrare pe domeniul nou sunt n general sczute, ceea ce mrete atractivitatea
acestuia i determin decizia de diversificare.
3.3.1.2. Alianele strategice
Multe firme, confruntate cu un grad ridicat de incertitudine n ceea ce privete atingerea
scopurilor au recurs la parteneriate strategice cu alte firme. Alianele strategice s-au dovedit a fi o
79
80
George Lavalette, Politique de diversification des enterprises, CEGOS, Paris, 1994, pg. 97 ;
Drumea Cristina, Op. Cit., pg. 180;
104
form viabil de astfel de parteneriate, care furnizeaz accesul la tehnologii complementare, reduce
costurile i riscurile i creaz sinergii.
Principalele caracteristici care disting alianele strategice de tradiionalele tipuri de acorduri
inter-firme sunt81:
- sunt relaii n dublu sens, bazate pe efort comun i mprirea cunotinelor pentru scopuri
comune, cum ar fi dezvoltarea de noi tehnologii, procese de producie sau tehnici de distribuie,
- au o natur contractual, cu sau fr participare la capitalul social,
- reprezint o component a planurilor pe termen lung ale firmei.
Alianele strategice sunt, totodat, modaliti de penetrare pe o pia, forme de expansiune a
corporaiilor transnaionale. Ele sunt, de asemenea, forme organizaionale complementare, necesare a
crea, a menine i a crete valoarea avantajelor tehnologice.
Alianele strategice reprezint, n fapt, acorduri ntre firme pentru a obine avantaje strategice pe
diferite piee, n diferite medii de afaceri. Alianele strategice se ntlnesc n tot mai multe sectoare de
activitate, contribuind decisiv la profitabilitatea corporaiilor. Cele mai multe dintre alianele strategice
sunt motivate de trei factori, i anume: promovarea cooperrii tehnologice, integrarea proceselor de
producie, acces mai bun la reelele de distribuie i marketing.
Firmele care se angajeaz n aliane strategice se ateapt s beneficieze n unul sau mai multe
moduri de pe urma acestora. Principalele avantaje82 care decurg din alianele strategice sunt:
- acces mai uor pe noile piee. Cnd o firm decide s ptrund pe o pia poate ntlni
obstacole majore, cum ar fi concuren acerb sau reglementri interne discriminatorii.
- mprirea costurilor i riscurilor.
- mprtirea cunotinelor i a experienei
- Creterea competitivitii
- Efectul sinergic al punerii n comun a resurselor
Inconvenientele pe care le induc alianele strategice pot fi rezumate astfel:
- Incompatibilitatea dintre parteneri ce decurge din diferene n cultura corporatist, cultura
naional, scopuri i obiective sau orice alt dimensiune fundamental care leag doi parteneri. Aceasta
este o prim cauz a eecului unei aliane strategice, cu timpul ea ducnd inevitabil la conflict sau
aducnd performane negative alianei.
81
Dunning, John H., Multinational Enterprises and the Global Economy, Addison Wesley Publishing Company,
Wokingram , 1993, p.87
82
Hill, Charles W.L., International Business: competing in the global marketplace, Irwin - McGraw Hill, 1998, p. 415
418;
105
- Accesul la informaii. Pentru ca o colaborare s fie eficient, partenerii trebuie s fie de acord
s-i furnizeze reciproc informaii pe care ar prefera s le pstreze secrete n alte situaii.
- Repartizarea profiturilor. ntruct partenerii mpart riscurile i cheltuielile, ei mpart i
profiturile. Exist, ns, consideraii financiare care pot cauza nenelegeri. Partenerii trebuie s cad de
acord asupra cotei de venit din activitatea comun care li se distribuie, nefiind reinvestit n afacere,
asupra procedurilor contabile folosite pentru a calcula veniturile i profiturile, sau cum va fi manevrat
preul de transfer.
- Riscul pierderii autonomiei. mprirea controlului limiteaz puterea de aciune a fiecruia
dintre parteneri.
- Schimbarea datelor iniiale. Condiiile economice care au motivat cooperarea se ntmpl s
nu mai existe sau avansul tehnologic au fcut ca aliana s fie desuet.
3.3.2. Strategii concureniale: concepte, aplicare
Capacitatea unei organizaii de a exista i de a-i atinge scopurile propuse este strns legat de
existena unor strategii i instrumente menite s-i ajute s-i dezvolte avantajul competitiv, avantaj aflat
n punctul central al performanei unei firme pe piee competitive.
Igor Ansoff83 definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz
comportamentul unui agent economic spre realizarea eficacitii activitii sale.
Concurena este factorul determinant esenial n succesul sau eecul ntreprinderilor,
determinnd oportunitatea acelor activiti ale unei firme care pot contribui la performana acesteia.
Strategia concurenial84 este aciunea de cutare a unei poziii concureniale favorabile n
cadrul unei ramuri de activitate, acolo unde se desfoar competiia economic.
Cunoscut i ca strategie la nivel de ntreprindere, acesta trebuie s rspund la trei ntrebri:85
1. n ce domeniu ar trebui s concurm?
2. Cu ce produse ar trebui s concurm?
3. Cum vom obine un avantaj concurenial durabil pe pieele alese?
Scopul strategiei concureniale este acela de a crea, menine sau apra poziia ntreprinderii, pe
baza unui avantaj competitiv ce poate fi meninut (durabil).
Poziia competitiv este o dimensiune intern a ntreprinderii ce trebuie evaluat n strns
legtur cu profitabilitatea i resursele concurenilor, artnd dac ntreprinderea dispune sau nu de
suficiente capaciti pentru finanarea i susinerea permanent a strategiei orientat spre concuren, i
poate fi modelat de ctre ntreprindere. Astfel, din aceast perspectiv ntreprinderea poate n mod
83
Igor Ansoff, Strategi du dvelopment de lentreprise, Les Editures dOrganisation, Paris, 1980, pag. 110
Michael E. Porter , Op. cit., pg. 15;
85
David Faulkner, Cliff Bowman, Elemente de strategie concurenial, Ed. Teora,Bucureti,2000,pg.8;
84
106
evident s-i mbunteasc sau s-i erodeze poziia din ramura proprie de activitate, prin alegerea
fcut n privina strategiei.
Poziia competitiv a ntreprinderii i structura de pia n care aceasta i desfoar activitatea
reprezint factori de profund influen i constrngere asupra strategiilor ntreprinderii, a cror sarcin
este aceea de a mbunti poziia competitiv i a reduce riscul de nereuit.
Poziia competitiv a unei firme, msurat de obicei prin cota sa de pia, este un determinant al
tipului de strategie ce trebuie adoptat. Poziia identificat (dominare individual, dominare comun,
non-dominare) indic fora relativ a ntreprinderii i capacitatea sa de a face fa condiiilor pieei,
concurenei, direciei pe care o urmeaz piaa i nivelului de profitabilitate general.
Factorii implicai n evaluarea poziiei concureniale intrarea unor concureni noi, ameninarea
produselor sau serviciilor de substituie, puterea de negociere a cumprtorilor, puterea de negociere a
furnizorilor, rivalitatea dintre concurenii existeni - care pot fi evaluai n comparaie cu ceilali
concureni majori au impact asupra urmtoarelor elemente:
- evoluiei pieei: veniturile rezultate din vnzri, cota de pia i imaginea companiei/mrcii;
- profitului: nivelul de investiie, costurile, marjele, preurile i productivitatea.
A msura86 poziia concurenial presupune definirea unei liste de criterii ce au la baz factorii cheie de succes ntr-un domeniu de activitate dat. Se disting cinci mari categorii de criterii:
- poziia pe pia - se poate exprima prin segmentul de pia i evoluia sa (cretere sau
descretere);
- poziia ntreprinderii n materie de costuri de aprovizionare, de producie i de desfacere;
- imaginea i implantarea comercial;
- competenele tehnice i stpnirea tehnologic;
- rentabilitatea i puterea financiar.
Aceste criterii nu au o valoare identic. Unele sunt determinante n faza creterii, iar altele sunt
prioritare n faza maturitii activitii.
Ideea de baz este de a nu angaja lupta dect pe terenul n care ntreprinderea deine atuuri, cum
ar fi: costul, calitatea serviciilor, aprovizionarea etc.
Acesta este motivul pentru care n economia contemporan exist, pe lng marile corporaii
multinaionale, adevrate parteneriate strategice (mai ales n domeniul tehnologic i al controlului
noilor cunotine strategice): dorina de a reduce costurile de producie, riscurile i incertitudinea,
creterea flexibilitii n asimilarea noilor generaii de produse, pe msura reducerii ciclului lor de via.
86
Ioan Ciobanu, Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998, pg. 79;
107
108
- instrumente clasice, cum ar fi curba experienei sunt adesea incorect utilizate n analiza
costurilor;
- analizele de cost se bazeaz n foarte mare msur pe sistemele de contabilitate existente, care,
n analizele strategice de cost devin stnjenitoare;
Michel Porter descrie un cadru de baz pentru analiza mecanismului costurilor, a factorilor care
determin poziia relativ de cost i a modului n care firmele pot s ctige un avantaj de cost durabil
sau s-i reduc la minim dezavantajele de cost. Ideea de la care se pornete este c lanul valoric
constituie instrumentul fundamental pentru analiza costurilor, definindu-se, n acelai timp, conceptul
de fore motrice de cost. Acestea reprezint factorii determinani structurali ai costului unei activiti i
se difereniaz prin gradul de control pe care l exercit ntreprinderea asupra lor.
O analiz a costurilor, n aceast viziune, va cerceta costurile nu la nivelul ntreprinderii, ca
ntreg, ci la nivelul activitilor din lanul de valori, pe baza unei metodologii specifice, fiecare
activitate valoric avnd propria sa structur de cost cu un comportament ce poate fi influenat de
legturi i relaii de interdependen cu alte activiti, att din interiorul ct i exteriorul ntreprinderii.
Forele motrice de cost care determin comportamentul costurilor pe fiecare activitate valoric
sunt:
- nvarea, economiile de scar;
- relaiile de interdependen care se manifest n dou moduri: prin partajarea unor activiti
valorice cu o alt unitate i prin partajarea de know-how ntre activiti valorice separate;
- integrarea pe vertical care ofer numeroase avantaje (prentmpin costurile de utilizare a
pieei: de procurare i transport, permite ntreprinderii evitarea furnizorilor sau cumprtorilor cu
putere mare de negociere, economii la exploatarea n comun a unor active), dar i dezavantaje
(inflexibilitatea). ntreprinderea trebuie s evalueze cu atenie potenialele beneficii ale integrrii i,
dac acestea nu au un nivel convenabil, uneori este mai indicat de-integrarea ;
- coordonarea n timp, costul unei activiti valorice reflectnd adesea modul n care s-a fcut
alegerea momentelor de trecere la aciune, avantajul de cost putnd fi fie durabil, fie pe termen scurt;
- modul de utilizare a capacitii de producie, care se afl parial n puterea de control a
ntreprinderii, prin opiunile strategice ale acesteia n domenii cum ar fi marketingul i selecia
produselor, i este parial determinat de condiiile de mediu i de comportamentul concurenilor
(ndeosebi de comportamentul lor investiional);
- legturile din interiorul lanului valoric i legturile pe vertical (cu furnizorii, cu
distribuitorii), care pot optimiza activitile valorice dincolo de liniile de demarcaie organizatoric;
109
110
n-b , n care:
ntreprinderea alege s exploateze tehnologia pe care o deine) i mai eficient activitile n cantiti mai
n anii 60 B.C.G. indica un procent de 30% scdere, ns astzi se consider c scderea costului complet unitar al
produsului este de circa 15%, dup ce s-au neutralizat toate sursele posibile de perturbare exogene, procent explicat prin
ponderea din ce n ce mai mare a mainilor n ciclul de fabricaie;
orice responsabil de producie tie c mrind cantitile de produse dintr-un anumit produs costul su complet unitar de
fabricaie scade foarte repede la nceput, apoi din ce n ce mai lent, pn la stabilizare;
88
Ioan Ciobanu, Op. cit., pg. 145;
111
mari; costurile unitare ce corespund unei activiti date scad pe msur ce capacitatea de producie i
producia cresc. Aceste economii de scar in, pe de o parte, de repartizarea cheltuielilor fixe (cercetare,
concepie, publicitate) pe serii de producie mai lungi i, pe de alt parte, de reducerea costului
investiiei pe unitatea de capacitate n cazul n care capacitatea total crete.
Efectul taliei, mai mult dect economiile de scar, permite ntreprinderii s-i ntreasc puterea
sa de negociere n raport cu partenerii si i, mai ales, fa de furnizori; ea va fi astfel capabil s-i
asigure aprovizionrile n condiii mai favorabile dect cele acceptate de ctre concurenii mai modeti.
2) Efectul nvrii este adesea confundat cu efectul experienei. El exprim ameliorarea
productivitii muncii, pentru c, pe msura repetrii unei sarcini, timpul necesar ndeplinirii sale scade
reducnd astfel costul su. Astfel, un muncitor care repet o operaie i sporete dexteritatea i
rapiditatea sa n procesul muncii, n timp ce, n paralel, organizarea muncii n ansamblul su, la nivelul
unitilor de producie, se adapteaz tot mai bine sarcinii respective. Efectul experienei este deci
funcie de timpul scurs i de producia fizic acumulat.
Mecanismele prin care nvarea poate s reduc costul sunt numeroase, i cuprind factori cum
ar fi: mbuntirea eficienei muncii, o programare calendaristic mai bun, modificri n designul de
produs care faciliteaz fabricaia, mbuntiri ale randamentului, procese care determin creterea
gradului de utilizare a activelor i mai buna alocare a materiilor prime n procesul de producie.
Controlul curbei nvrii se face prin urmtoarele mijloace:
- conducerea cu ajutorul curbei nvrii. Conducerea managerial trebuie s manifeste mult
atenie i s impun progrese n materie de nvare i s stabileasc obiective n acest sens mai mult
dect s spere c nvarea va avea loc automat;
- pstrarea n regim de proprietate exclusiv a cunotinelor asimilate prin nvare;
- nvarea de la concureni.
Termenul de experien este utilizat pentru a descrie reducerea costului n timp, reflectnd
amplele posibiliti de manifestare a nvrii, care nseamn mai mult dect simpla nvare de ctre
personalul ntreprinderii s-i ndeplineasc funciile mai efecient.
3) Cu privire la inovaie i la substituirea capital/munc, acumularea experienei permite
modificarea produsului n sine nainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu
componente mai economice.
Pe de alt parte, procesul de producie se amelioreaz mai ales prin nlocuirea progresiv a
minii de lucru cu mijloace de producie (substituirea capital/munc). Trebuie remarcat faptul c
maina nu intervine sau intervine foarte puin n productivitatea muncii obinut prin efectul de
experien deoarece ea permite printr-o tehnologie mai avansat doar reducerea costului complet. Dac
112
ntreprinderea nu face aceast distincie va avea probleme, pe termen lung cu concurena. Studiile de
specialitate89 dau ca exemplu dou ntreprinderi concurente: una are o pant a productivitii optim
(15%) iar cealalt nu prezint nici o scdere a costului datorat acestui factor. Aceasta din urm se
poate descurca dac practic o politic de investiii n tehnologii avansate, mai rapid de ct cealalt
ntreprindere. Dar, dac aceasta din urm reacioneaz, ntreprinderea fr productivitate optim i va
descoperi cu surpriz handicapul de competitivitate, poate chiar prea trziu. Aceast situaie este
ilustrat grafic n figura 1:
Implicaiile strategice ale efectului experienei
n termeni strategici efectul experienei determin firmele s-i centreze efortul pe maximizarea
produciei i a vnzrilor (cutnd s-i asigure producia cea mai mare i piaa cea mai important)
ncercnd n acelai timp s aib controlul asupra costurilor lor. n cazul n care, pentru o activitate
dat, se constat un efect al experienei important, strategia fireasc a ntreprinderilor aflate n
concuren const n acumularea unei experiene ct mai mari, nainte de a beneficia de costurile cele
mai mici.
Efectul experienei apare ca o barier la intrarea ntr-un domeniu de activitate. Creterea
domeniului de activitate nseamn pentru ntreprindere nevoi financiare importante n mobilizri
(necesitatea sporirii capacitii de producie) i n fonduri de rulment.
Firmele care n-au fost prezente de la nceput i care n-au putut acumula experien pe msura
dezvoltrii lor au un handicap de cost cu att mai mare cu ct panta curbei experienei este mai mare,
iar producia fizic cumulat a ntreprinderilor dominante mai important.
Acest handicap, care nu poate fi anihilat prin recuperarea nivelului produciei cumulate a
concurenilor celor mai bine plasai, joac un rol persuasiv particular (care te face s-i schimbi
hotrrea) i menine intrarea pe segmentul nou-sosiilor foarte dificil.
Efectul experienei se regsete n strategiile de pre ce pot fi adoptate de ntreprindere,
corespunztor poziiei concureniale a ntreprinderii i intensitii luptei n domeniul de activitate, dar i
de stadiul maturitii sectorului de activitate. Aceste strategii se refer la:
1. Practicarea unor preuri iniiale mici pentru a impune un produs de substituie
Pentru a impune un produs nou pe pia printr-o cretere rapid a vnzrilor, ntreprinderea
accept s vnd la preuri mici comparativ cu concurena, cu pierderi ntr-o faz iniial ateptnd ca
scderea costurilor s-i permit degajarea marjelor pozitive din ce n ce mai mari.
89
113
Un pre de vnzare suficient de sczut competitiv n orice caz cu cel al produselor existente
permite vnzrilor s creasc foarte rapid i ntreprinderii s acumuleze n scurt timp o experien
important;
pentru cumprtor, necesit adoptarea tehnicilor particulare de distribuie sau reconfigurarea activitii
din aval n msur s diminueze costul ofertei.
Plecnd de la structura costurilor unei activiti, se determin structura competenelor ideale
pentru a reui, aa cum arat tabelul nr. 1:
Structura competenelor ntreprinderii n funcie de costuri
Elementele costului adugat
Achiziionarea de materii prime i
materiale
Stocuri de materii prime i materiale
Cheltuieli de producie
Cheltuieli comerciale
Cheltuieli de distribuie
Cheltuieli de cercetare-dezvoltare
Cheltuieli cu personalul
Cheltuieli financiare
Cheltuieli cu baza tehnico-material
tabel nr. 1
Competene asigurate
Sursa de aprovizionare la cel mai bun pre
Contract de aprovizionare la pre fix
Securitatea i regularitatea aprovizionrilor
Controlul reelelor de aprovizionare
Standardizarea componentelor
Substituirea componentelor
Efectele experienei
Automatizarea ciclului produciei
Ordonanarea seriilor de fabricaie
Rata rebuturilor
Eficiena forei vnzrii
Eficiena publicitii i a metodelor de promovare
Costul i eficienta service-ului post-vnzare
Costul logisticii (al depozitrii i transportului)
Potenialul cercetrii (intelectual, uman, financiar
i tehnic)
Deinerea de brevete
Politica recrutrii
Politica promovrii i salarizrii
Politica ndatorrii
Controlul nevoilor n fonduri de rulment
Gestiunea lichiditii i a trezoreriei
Investiii
115
de timp. Pe planul pieei, o astfel de strategie provoac un ansamblu de rigiditi care slbesc
adaptabilitatea ntreprinderii la evoluiile mediului.
n al doilea rnd, n multe cazuri, factorul determinant care anuleaz efectele experienei
acumulate ale concurentului dominant este inovaia tehnologic major, ca surs de avantaj de cost
pentru un competitor, care poate face ca avantajele unui concurent n privina forelor motrice de cost
s devin depite. Recurgerea la tehnologii mai performante poate permite ntreprinderii s-i
amelioreze poziia pe anumite elemente ale costului. Inovaia tehnologic, dei cauz a efectului
experienei, poate ocoli acest efect i obstacolul taliei avantajnd concurenii mai mici i mai inventivi.
Astfel, un nou concurent, chiar mai puin experimentat, poate beneficia de costuri echivalente,
uneori inferioare, n msura n care dispune de echipamentele cele mai moderne i chiar dac nu
dispune de aceeai experien poate s ncorporeze n propriile produse ameliorri puse la punct de
alii; reducerea costurilor este, n acest caz, mai mult dect proporional cu experiena sa, iar firmele
dominante se epuizeaz acumulnd experien cu toate c aceasta se repercuteaz asupra poziiei lor
concureniale.
n al treilea rnd, urmnd strategia costului, dac se afl n faza de cretere, ntreprinderea
accept s-i sacrifice provizoriu rentabilitatea i lichiditile generate de activitatea sa n scopul
asigurrii unei poziii dominante pe pia, urmnd ca, atunci cnd activitatea ajunge la maturitate s
realizeze marje de profit i un cash-flow important.
Unele analize, fr a pune n discuie viabilitatea strategiei dominrii prin costuri n numeroase
domenii de activitate, subliniaz c experiena, dac se afl la originea costurilor celor mai mici, nu
este unica surs de diminuare a costurilor.
Strategia dominrii prin costuri este n mod special adaptat la domeniile de activitate unde
efectul experienei este puternic, diferenierea produselor slab, iar concurena este centrat pe costuri
i preuri. Firmele trebuie s fie atente la evoluiile tehnologice i la apariia produselor de substituie
care pot conduce la eecul strategiei costului. Cu toate acestea, noiunea de experien este foarte util
ntreprinderii n controlul costurilor sale i compararea lor cu cele ale principalilor concureni.
Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea
optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i permanenta lor reducere, micorarea
facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente unor compartimente cum ar fi cercetare dezvoltare, publicitate, vnzri, service etc. La nivelul organizaiei aceast strategie este susinut prin
integrare vertical sau dezvoltare concentric, opiuni ce permit economii de scop i scar.
Riscurile i aptitudinile cerute de dominaia global prin costuri sunt prezentate n tabelul nr. 2:
116
tabel nr. 2
Moduri de organizare
adecvat
- control de gestiune i de
costuri elaborat;
- audit frecvent i detaliat;
- organizare i responsabiliti
structurate i perfect definite;
- animare orientat spre
atingerea obiectivelor precise.
Sursa: Pascal Charpentier, Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, 2002, pg. 122;
3.3.2.2. Diferenierea
Strategiile diferenierii au ca avantaj concurenial caracterul unic al ofertei ntreprinderii.
O ntreprindere se difereniaz fa de concurenii si atunci cnd ofer ceva unic care are
valoare pentru cumprtori i care nu se rezum doar la a oferi un pre sczut. Prin difereniere
ntreprinderea selecteaz unul sau mai multe atribute pe care muli cumprtori dintr-un sector le
percep ca importante i se poziioneaz de o manier singular pentru a satisface aceste cerine.
Rsplata primit de firm pentru unicitatea ei va fi un pre mai mare. Diferenierea conduce la
performan superioar dac prima de pre 91 realizat depete eventualele costuri suplimentare pe
care le presupune poziia de unicitate a ntreprinderii.
Ca i n strategia costului noiunea de cost este prezent, modul de abordare este ns diferit.
Diferenierea este de obicei costisitoare, ntreprinderea trebuind adesea s suporte costuri pentru a fi
unic, unicitatea impunnd ntreprinderii s execute activiti valorice mai bine dect concurenii si.
Costul diferenierii reflect forele motrice de cost ale activitilor valorice pe care se bazeaz
unicitatea. Relaia dintre unicitate i forele motrice de cost se manifest sub dou forme nrudite92:
91
Michel Porter definete prin prim de pre posibilitatea ntreprinderii de a vinde la un pre superior, de a vinde mai mult
din produsul su la un anumit pre, sau s ctige beneficii echivalente, cum ar fi un grad mai mare de fidelitate a
cumprtorilor n perioadele de criz ciclice sau sezoniere(pg.123);
92
Michel Porter, Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pg. 131;
117
- ceea ce face ca o activitate s fie unic (forele motrice de unicitate) poate avea impact asupra
forelor motrice de cost;
- forele motrice de cost pot avea efect asupra costului unicitii.
Urmrind diferenierea, o ntreprindere ajunge adesea s influeneze negativ forele motrice de
cost ale unei activiti i s-i sporeasc deliberat costul, dup cum acestea
determin ct de
costisitoare va fi diferenierea n raport cu concurenii. Forele motrice de cost joac astfel un rol
important n determinarea succesului strategiilor de difereniere i au importante implicaii
competiionale.
Strategia diferenierii ridic numeroase probleme care se refer la urmtoarele aspecte:
a) nelegerea conceptului de lan valoric al ntreprinderii, pentru c diferenierea decurge din
activitile specifice pe care le execut o ntreprindere i din modul n care acestea au efect asupra
cumprtorului. Din perspectiva strategiei diferenierii lanurile valorice concepute n scopuri de
analiz strategic a costurilor s-ar putea s nu disting separat toate activitile importante pentru
difereniere, fiind necesar o descompunere mai n detaliu a anumitor activiti valorice (funcii
elementare). Competitivitatea optim va fi cutat analiznd, pentru fiecare funcie elementar ce
alctuiete lanul de valori, sursele avantajelor concureniale accesibile ntreprinderii. Trebuie avut n
vedere faptul c funciile elementare ale lanului nu au aceeai pondere
i nu prezint aceeai
specifice de marketing determin percepia valorii reale a produselor sale, atunci cumprtorul va fi
118
dispus s plteasc un pre mai mare. Rolul marketingului din acest punct de vedere este esenial
pentru c el permite valorizarea diferenierii; altfel, dac oferta difereniat nu este perceput de ctre
consumator, independent de ameliorrile autentice intrinseci ale produsului, eecul este sigur.
Strategia de difereniere are ca scop s creeze cel mai mare decalaj ntre valoarea creat pentru
cumprtor i costul unicitii n lanul valoric al ntreprinderii. Costul diferenierii va nregistra
variaii de la o activitate valoric la alta, iar ntreprinderea va trebui s aleag acele activiti unde
contribuia la valoarea pentru cumprtor este maxim n raport cu costul. Acest lucru presupune
urmrirea surselor de unicitate care au costuri sczute preecum i a celor cu costuri mari dar cu valoare
mare pentru cumprtor. Costul de realizare a diferenierii n modaliti variate va depinde de poziia
ntreprinderii fa de forele motrice de cost care poate influena metodologia de difereniere a
ntreprinderii i performana rezultat din aceasta.
Una din cile de difereniere, alturi de amplificarea surselor de unicitate, reconfigurarea
lanului valoric, etc, este transformarea costului diferenierii ntr-un avantaj. Aceasta se refer la:
- exploatarea tuturor surselor de difereniere care nu sunt costisitoare;
- reducerea la minim a costului diferenierii prin inerea sub control a forelor motrice de cost,
n special a costului semnalrii, inndu-se seama de faptul c semnalarea nu creeaz prin sine valoare;
- accentuarea formelor de difereniere n care ntreprinderea deine un avantaj durabil de cost
rezultat din efortul de difereniere. O ntreprindere ar trebui s se diferenieze n acele moduri care i
confer un avantaj de cost deoarece costul efortului de difereniere n diverse moduri va nregistra
valori diferite ntre concureni.
- reducerea costului n activiti care nu afecteaz valoarea pentru cumprtor
Diferenierea este strategic numai dac avantajul pe care l creeaz poate fi meninut pe
termen lung. Durabilitatea diferenierii unei firme fa de concureni depinde de sursele acesteia.
Aceasta presupune c diferenierea asigur continuitatea percepiei interesului de ctre cumprtor,
precum i dificultatea sau imposibilitatea imitrii de ctre rivali. Diferenierea este cu att mai durabil
cu ct sunt ndeplinite urmtoarele condiii:
- avantajul concurenial este mai bine protejat prin bariere (brevete, nvarea n proprietate
exclusiv). Diferenierile bazate n mare parte pe semnalizare sunt mult prea vulnerabile;
- ntreprinderea are un avantaj de cost din efortul de difereniere;
- diferenierea are surse multiple, rezult dintr-o combinare de aciuni originale, dintr-o
structur strategic ce este dificil de imitat de ctre rivali.
Exist patru tipuri de strategii ale diferenierii propriuzise:
1. strategiile ameliorrii;
119
2. strategiile specializrii;
3. strategiile epurrii;
4. strategiile limitrii.
Complexitatea acestor strategii este evident deoarece presupune:
- competene comerciale i de comunicaii
- o bun stapnire tehnologic;
- o bun experien a sectorului;
- structuri care favorizeaz inovaia i creativitatea.
Diferenierea nu trebuie cutat la nivelul tuturor funciilor ci numai acolo unde se poate crea
un avantaj concurenial recepionat ca unic de ctre consumator.
Principalele aptitudini i riscuri ntlnite la difereniere sunt prezentate n tabelul nr. 3:
Riscuri i aptitudini cerute de difereniere
Riscuri
- incapacitatea de a stpni
diferena de cost/ntreprindere
dominant;
- pierderea de importan a
factorilor de difereniere;
- Banalizare i imitaie.importan
a fac
tabel nr. 3
Moduri de organizare adecvat
- coordonare ridicat a funciilor
de cercetare i dezvoltare i
marketing;
- atracie exercitat asupra
persoanelor care au calificrile
necesare;
- obiective i control cantitative,
dar mai ales calitative.
3.3.2.3. Concentrarea
Concentrarea este cea de-a treia strategie generic dezvoltat de M. Porter, considerat a fi o
strategie a efortului concentrat ce const n alegerea unui segment competiional (segment de clientel,
un tip de produs sau o zon geografic) n interiorul unei industrii i adaptarea produsului la acest
segment n ideea excluderii concurenilor. Cel ce aplic o astfel de strategie selecteaz un segment sau
un grup de segmente din cadrul ramurii i i adapteaz strategia la a le servi numai pe acestea, cutnd
s realizeze un avantaj concurenial n cadrul acestor segmente chiar dac nu posed un avantaj
concurenial pe ansamblu.
Concentrarea are ca obiect o anumit arie geografic, piaa unui produs sau grup de
consumatori cu nevoi neobinuite.
Strategia prezint dou variante:
- concentrarea asupra costului pentru un segment de pia dat;
120
93
Bogdan Bcanu, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pg. 127;
121
De altfel, cu ct costurile de producie vor fi mai mici, cu att mai mult crete puterea
competitiv a ntreprinderii pe pia, asigurndu-se pe aceast baz un important factor concurenial i
premisa necesar asigurrii unei rentabiliti superioare.
Reducerea costurilor (fr ca aceasta s fie echivalentul realizrii unui avantaj de cost) nu
presupune ntotdeauna un sacrificiu n materie de difereniere. Multe firme au descoperit ci de
reducere a costului nu doar fr a-i prejudicia diferenierea, ci chiar s-o sporeasc efectiv, prin
utilizarea unor practici mai eficace i mai rentabile sau prin aplicarea unor tehnologii diferite. Punctul
n care strategiile generice devin contradictorii i ntreprinderea trebuie s fac o alegere este atunci
cnd ntreprinderea se confrunt cu concureni capabili care lupt i ei pentru supremaia prin cost i o
nou diminuare a costurilor ar duce la un sacrificiu n materie de difereniere.
Exist trei situaii n care o ntreprindere poate s realizeze simultan att supremaia prin cost
ct i diferenierea:
- cnd concurenii oscileaz ntre diferite direcii strategice, i pentru c nu au optat pentru o
strategie clar, nici unul nu este suficient de bine poziionat ca s duc o ntreprindere pn n punctul
n care costul i diferenierea devin contradictorii;
- cnd costul este puternic influenat de cota de pia, avantajele de cost ale cotei n unele
activiti i permit ntreprinderii s-i pstreze supremaia prin cost dei nregistreaz costuri
suplimentare n alt parte sau cota reduce costul diferenierii n comparaie cu concurenii;
- cnd exist relaii de interdependen importante ntre ramuri pe care un concurent le poate
exploata n favoarea sa;
- cnd ntreprinderea iniiaz o inovaie major (tehnologic, informaional, de relaie) cu
condiia ca ntreprinderea s rmn singura beneficiar a acestei inovaii;
Concluzii
Prezentarea de fa cuprinde o parte a strategiilor posibil de iniiat de ctre o firm.
n consecin, putem caracteriza demersul strategic ca fiind acel set de aciuni ce are ca
obiective principale optimizarea inteniilor i ateptrilor tuturor prilor implicate n viaa firmei
(acionarii, creditorii dar i salariaii, furnizorii i clienii), obinerea unui avantaj concurenial i
consolidarea acestuia, prin alocarea corect de resurse ale organizaiei, crendu-se o optic pe termen
mediu i lung n ceea ce privete dezvoltarea i definirea perimetrului specific de activitate al firmei.
Scopul final al oricrei strategii const, n fond, n a aduce adversarul acolo unde dorim noi s
fie, de a impune voina proprie asupra acestuia. Jocul strategic se bazeaz ntotdeauna pe putere, pe un
potenial de lupt, oricare ar fi natura acesteia. Un strateg eficace va folosi potenialul su de lupt, de o
122
manier ct mai economic, pentru a-i impune voina sa asupra adversarului, atingndu-i astfel
obiectivele.
BIBLIOGRAFIE
1. Ansoff Igor, Strategi du dvelopment de lentreprise, Les Editures dOrganisation, Paris,
1980 ;
2. Bcanu Bogdan, Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999;
3. Ciobanu Ioan, Management strategic, Ed. Polirom, Iai, 1998;
4. Charpentier Pascal, Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, 2002;
5. Detrie Jean-Pierre, Modle Stratgor, Stratgie, structure, decision, identit, Dunod,
Paris,1997;
6. Drumea Cristina, Analiza mediului concurenial n diagnosticul strategic al firmei, teza de
doctorat, ASE, Bucureti, 2006;
7. Dunning, John H., Multinational Enterprises and the Global Economy, Addison Wesley
Publishing Company, Wokingram , 1993;
8. Dussauge P., B. Garrette,
Gestion, Oct.1991
9.
Faulkner
David,
Cliff
Bowman,
Elemente
de
strategie
concurenial,
Ed.
Teora,Bucureti,2000;
10. Hill, Charles W.L., International Business: competing in the global marketplace, Irwin McGraw Hill, 1998;
11. Lavalette George, Politique de diversification des enterprises, CEGOS, Paris, 1994, pg. 97 ;
12. Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firm. Editura Economic, Bucureti, 1998
13. Niculescu Maria, George Lavalette, Strategii de cretere, Ed. Economic, Bucureti, 1999;
14. Porter E. Michel, Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001;
15. Spataru Liviu, Analiza economico-financiar, Ed. Economic, Bucureti, 2004, pg. 15;
16. Gheorghe Crstea, Mediul concurenial al ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2002;
123
CUPRINS
CAPITOLUL 1...............................................................................................................................3
ANALIZA DIAGNOSTIC DOMENIU DE STUDIU I ACTIVITATE PROFESIONAL N
CADRUL UNEI NTREPRINDERI............................................................................................3
1.1. Introducere n problematica analizei sistemelor..............................................................................................................3
1.2. Metodologii de analiz i proiectare a sistemelor economice: analiza - diagnostic.........................................................8
1.2.1. Diagnosticul ntreprinderii : delimitri conceptuale, importan, necesitate.............................................................8
1.2.2. Tipologia studiilor de diagnosticare.......................................................................................................................12
1.2.3. Modaliti de realizare a diagnosticului..................................................................................................................13
1.3. Analiza economico - financiar n diagnosticul strategic al ntreprinderii .................................................................16
1.3.1. Importana analizei economico - financiare ..........................................................................................................16
1.3.2. Metoda analizei economice....................................................................................................................................19
CAPITOLUL 2.............................................................................................................................27
DIAGNOSTICUL STRATEGIC N PROCESUL DECIZIONAL:.......................................27
METODOLOGIE DE REALIZARE.........................................................................................27
2.2. Documentarea preliminar ............................................................................................................................................29
2.3. Diagnosticul intern diagnosticul funcional (pe funciunile firmei) ..........................................................................30
2.3.1. Diagnosticul juridic................................................................................................................................................32
2.3.2. Diagnosticul personalului i a managementului firmei..........................................................................................33
2.3.3. Diagnosticul comercial ..........................................................................................................................................38
Ca cifra de afaceri.................................................................................................................................................39
2.3.4. Diagnosticul activitii de producie i a condiiilor de exploatare........................................................................40
2.3.5. Diagnosticul financiar contabil...........................................................................................................................45
2.3.5.1. Cifra de afaceri...............................................................................................................................................45
2.3.5.2. Cheltuielile firmei............................................................................................................................................48
124
CAPITOLUL 3.............................................................................................................................92
STRATEGIILE NTREPRINDERII.........................................................................................92
3.1. Conceptul de strategie i segmentare strategic ............................................................................................................93
3.2. Componentele strategiei.................................................................................................................................................97
3.2.1. Misiunea ntreprinderii............................................................................................................................................97
3.2.2. Obiectivele strategice ale ntreprinderii .................................................................................................................97
3.2.3. Opiunile strategice................................................................................................................................................100
3.2.4. Resursele...............................................................................................................................................................101
3.2.5. Termenele..............................................................................................................................................................102
3.3. Alternative strategice la nivelul ntreprinderii .............................................................................................................102
3.3.1. Strategiile de firm ...............................................................................................................................................103
3.3.1.1. Strategii de diversificare i expansiune (de portofoliu) .................................................................................103
3.3.1.2. Alianele strategice.........................................................................................................................................104
3.3.2. Strategii concureniale: concepte, aplicare............................................................................................................106
3.3.2.1 Strategiile costului (de volum) ......................................................................................................................108
3.3.2.2. Diferenierea ................................................................................................................................................117
3.3.2.3. Concentrarea...................................................................................................................................................120
3.3.3. Argumente............................................................................................................................................................121
125